INTEGRAO DOS PROCESSOS DE NEGCIOS EM LOGSTICA DE TRANSPORTES: ESTUDO DE CASO DA CESARI EMPRESA MULTIMODAL DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS LTDA Getlio

K. AKABANE Ps Graduao Universidade Catlica de Santos UniSantos Santos So Paulo Brasil Jos Osvaldo DE SORDI Ps Graduao Universidade Catlica de Santos UniSantos Santos So Paulo Brasil Luiz Carlos NUNES Ps Graduao Universidade Catlica de Santos UniSantos Santos So Paulo - Brasil

RESUMO A gesto integrada dos processos dos negcios visando o desempenho total do sistema viso tradicional em focar o desempenho individual proporciona resultados significativos nas operaes empresariais. Tratou-se do caso da Cesari Empresa Multimodal de Movimentao de Materiais, localizada em Cubato, So Paulo. A metodologia utilizada foi o modelo da cadeia de valor de Porter pela identificao das atividades primrias (logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios). O objetivo foi analisar os resultados da integrao dos processos pela tica das estruturas, atividades e experincias procurando maximizar sua posio competitiva e eficincia interna. Palavras-Chave: Gesto por Processos, BPM, Cadeia de Valores, Cadeia de Suprimentos, CTM. ABSTRACT The integrated administration of the processes of the businesses seeking the total acting of the system to the traditional vision in focusing the individual acting provides significant results in the business operations. It was treated of the case of Cesari Empresa Multimodal of Materials Movement , located in Cubato, So Paulo. The used methodology was the model of the chain of value of Porter for the identification of the primary activities (supply logistics, operations, distribution logistics, marketing & sales and services). The objective was to analyze the results of the integration of the processes for the optics of the structures, activities and experiences trying to maximize competitive position and efficiency interns. Key Words: Administration for Processes, BPM, Values Chain, Supplies Chain, CTM.

INTRODUO A expanso da competio global proporciona a oportunidade de disponibilizar uma variedade sem precedentes de produtos para satisfazer os desejos do consumidor. A dinmica do ambiente de desenvolvimento do produto com ciclos menores beneficiou o consumidor que se ajustou a novos padres de expectativas e em desafios adicionais para as empresas a se ajustarem s novas exigncias do mercado. No sentido de atender aos desejos do cliente com elevada qualidade e agilidade adicionaram s empresas, presses historicamente sem precedentes. Por outro lado, as avanadas ferramentas da tecnologia do software aumentaram a flexibilidade na produo, na velocidade do transporte e na disponibilidade de informaes com o conseqente aumento da complexidade no processo de gesto das empresas. Em reconhecimento a este quadro, os gestores de negcios e os pesquisadores acadmicos sugerem a necessidade de uma forma integrada na conduo dos negcios para evitar a viso tradicional em focar o desempenho individual das atividades em detrimento ao desempenho total do sistema. A entrega dos bens ou de servios para o mercado mediante o conceito da cadeia de suprimentos tem sido um conceito que proporciona uma viso e a gesto de forma coordenada de todo o conjunto das atividades envolvidas. REFERENCIAL TERICO O emprego do termo cadeia de suprimentos tem sido aperfeioado ao longo do tempo. Cavinato (1992) e Ellram (1991) limitaram a viso apenas s atividades "relacionais" entre o comprador e o vendedor.Esta forma focaliza as operaes bsicas de compras e os relacionamentos com os fornecedores por meio de alianas ou parcerias entre comprador e o vendedor. Uma outra forma de conceituar operacionalizao da cadeia de suprimentos visa incluir todos os fornecedores correspondentes aos elos superiores da cadeia de suprimentos. A viso da "cadeia de valor" em que todas as atividades necessrias para disponibilizar o produto ao mercado so consideradas como parte da cadeia de suprimentos por Porter (1987), e Lee e Billington (1998). Esta viso adiciona as funes da manufatura e de distribuio como parte do fluxo dos bens e dos servios na cadeia. A definio da cadeia de suprimentos utilizada neste artigo refere se ao conceito de cadeia de valor. Portanto, pode-se considerar a cadeia de suprimentos como uma rede de facilidades e de atividades que envolvem desde as funes de desenvolvimento do produto, de obteno dos materiais, de movimentao dos materiais entre as diversas facilidades, de manufatura dos produtos, da distribuio dos bens acabados aos clientes e a assistncia para manter o relacionamento ps-venda. A integrao dos processos permite uma melhor visibilidade das atividades da operao que pode reduzir o grau de incerteza, pois os elementos de gesto dos processos so comuns possibilitando assim o ajuste dentro de cada elo da cadeia. GESTO POR PROCESSOS (BPM) O conceito da formao de parcerias na cadeia de suprimentos surgiu na dcada de 1990 por meio da estratgia do foco no cliente, as parcerias com o fornecedor, pela cooperao e o compartilhamento da informao e a gesto dos processos do negcio (Hamel e Prahalad, 1989; Christopher, 1992, 1999; Lee e Dale, 1998). Entretanto, a integrao da pesquisa e a prtica entre a cadeia de suprimentos do cliente e a gesto do processo do negcio no eram to evidentes. A gesto do processo teve o seu foco em melhorar os enlaces entre processos internos, ao passo que a gesto da cadeia de suprimentos tem priorizado a melhoria dos enlaces entre as firmas. Com o surgimento e o desenvolvimento das organizaes "virtuais", foi possibilitado aos gestores de negcios examinarem a questo pela aproximao holstica e considerarem toda a cadeia de suprimentos como um s negcio. Para uma melhor compreenso do relacionamento subjacente entre a cadeia de suprimentos com o controle dos processos do negcio, Zairi (1997) considera o BPM como uma aproximao mais genrica

para a melhoria do desempenho organizacional. Define como uma metodologia estruturada para analisar e melhorar continuamente as atividades fundamentais da organizao tais como a manufatura, o marketing, o sistema de comunicaes e de informaes e outros elementos essenciais da operao de uma companhia. Esta uma viso internalizada e expressa a viso da melhoria contnua dos processos da organizao. Elzinga et o al. (1995) sugerem uma aproximao processual do BPM e uma aproximao sistemtica e estruturada para analisar e controlar os processos com a finalidade de melhorar a qualidade dos produtos e dos servios. Toro e McCabe (1997) lembram o modelo de organizao matricial da gesto por processos e destacam a necessidade da delegao de poder para os funcionrios e uma autoridade para examinar os processos e o desafio para mudar os mtodos do trabalho. A delegao de poder tem sido por muito tempo, um dos blocos de sustentao na gesto focada nos processos. Muitos colaboradores sentem-se incomodados com a delegao de poder e muitos gestores so relutantes em abandonar seu controle tradicional. Aps a anlise da literatura sobre o BPM, Lee e Dale (1998) sistematizaram de forma a ser amplamente aceita pela comunidade que : estruturado, analtico, matricial e visa a melhoria contnua dos processos. O BPM integra o uso de ferramentas de melhoria dos processos como a reengenharia, a melhoria contnua (kaizen) e o benchmarking. McKay e Radnor (1998) lembram que muitas organizaes desenvolvem a prpria metodologia na gesto dos processos do negcio. A propositura comum a todas as metodologias que os processos esto escolhidos, o mapa dos processos so criados, o problema ou as reas que no agregam valores so identificadas, as solues so criadas, os processos so redesenhados e em seguida, implementada e executada. Entretanto, a gesto do negcio e a melhoria dos processos no so atividades fechadas, mas devem ser tratadas como de melhoria contnua com a formao de um ciclo fechado, e envolvendo os processos de "planejamento, execuo, verificao e ao". Os passos para a melhoria do negcio deve ser uma srie de ajustes radicais seguida de avaliaes e refinamentos dos processos de apoio. A gesto dos processos do negcio no sugere uma melhoria em curto prazo, e no deve ser sobre a tica de melhoria gradual. (Para manter a liderana em um mundo de rpidas mudanas, uma organizao da classe mundial deve continuamente ser reinventada (Sethi e King, 1998)). O sucesso da BPM depende da fora dos condutores organizacionais chaves que criam o mpeto para a mudana (Peppard e Rowland, 1995). Armistead et o al. (1997) identificam cinco fatores como os principais condutores da mudana do processo: (1) globalizao; (2) mudanas da tecnologia; (3) regulamentao; (4) a ao das partes interessadas; e (5) a eroso dos limites do negcio. Na soluo BPM, os recursos de tecnologia da informao so de extrema importncia, considerando-se que a troca de dados entre as organizaes da cadeia colaborativa caracterizam os principais eventos de negcios, por exemplo, o aceite de um pedido que dispara o evento de programao da rea operacional, ou a chegada de uma mercadoria que dispara um evento de pagamento. A eficaz integrao dos softwares requer considerar todas as tecnologias de integrao disponveis e que possam estar sendo utilizadas pelas diversas empresas que compem a cadeia colaborativa: tecnologia de troca de arquivos, comunicao via replicao de banco de dados, acesso direto base de dados compartilhada, troca de dados via sistema de mensageria ou chamada direta a programas com troca de dados. Solues BPM englobam uma ambiente/camada integradora que permite que softwares de diferentes plataformas e geraes tecnolgicas possam se comunicar. A orquestrao destes diversos sistemas de informao, de diversas empresas que compem a cadeia colaborativa,

permite a gesto efetiva dos processos de negcios. Esta lgica de valorizao dos ativos de software das organizaes est representada na Figura X.
Processo de Negcio

P4.x P1 P2 P3 P4.a departamento A

P4.y P4.b

P4.z P5

P6.x P6.a departamento B P6.b

P6.y P7 P2.1 P2.2

empresa parceira X

departamento A

cliente

Ambiente Computacional S1 P1 P2 P1 plataforma Internet P2 P3 S2 P1 S3 P2 P1 plataforma cliente servidor P2 P3 S4 P1 S5 P2 P1 plataforma mainframe P2 P3 S6

Dados do Negcio transferncia de arquivos chamada direta na BD (SQL, ODBC, ...) sistema de mensageria BD replicao de banco de dados BD chamada entre programa com troca de dados via API

Figura X: Integrao de dados e orquestrao dos SI na soluo BPM (DE SORDI, 2003) OS MODELOS DOS PROCESSOS DE PRODUO E DE SERVIOS O conceito de servios refere-se a uma ampla variedade de processos de trocas. Em contraste com a forma tangvel dos produtos, um servio no possui sadas distintas como uma produo, distribuio ou em um processo especfico de consumo. Alm do mais, estas atividades constituem um processo integrado em que o cliente participa por meio de um relacionamento com a empresa de servios e seus intermedirios. Os atributos geralmente utilizados para se caracterizar os servios, como de valor intangvel, de natureza no acumulvel, especfica por cliente, sobreposto produo e ao consumo, e altamente sensvel ao relacionamento e reputao reflete como uma atividade de natureza integrada. No entanto, para a comparao dos diferentes servios, ou para determinar o canal mais eficiente da entrega torna-se necessrio um modelo mais detalhado de servios juntamente com o canal de servio. Um servio genuno um processo multilateral e aberto, exatamente oposto produo que um processo fechado com controle unilateral com possibilidade de armazenamento das informaes e de materiais de entradas e sadas do processo. A consistncia entre o conceito de servios e o sistema de entrega dos servios considerada na matriz do processo de servios por Schmenner (1986, 1993). Este modelo derivado da matriz do produto-processo de (Hayes e Wheelwright, 1984) substituindo o grau de interao e de customizao para o mix do produto e a intensidade do trabalho de um processo padro. O resultado uma matriz de duas dimenses e quatro categorias que so: prestao de servios de manuteno fbrica, loja de prestao de servios, servios intensivos e servios especializados que implicam em posies e mudanas estratgicas nas operaes de servios. TIPOS DE SERVIOS Os servios tm sido definidos na maioria de estudos em termos da freqncia e no horizonte de tempo das transaes, da incerteza, do grau de customizao, da complexidade da informao e dos tipos de recursos usados (Silvestro et al., 1992).

Estas formas de medidas caracterizam os contratos de servios tambm na economia baseada no custo da transao. Na base da complexidade e das contingncias envolvidas, Markku e Vepsalainen (1995) sugerem a seguinte categorizao do mix de servios, do mais simples ao mais complexo: 1- Transaes em massa. 2- Contratos padres. 3- Entrega customizada. 4Relacionamento contingencial. As transaes em massa so constitudas de servios simples com poucas opes e pouca customizao dos processos de entrega. So tarefas rotineiras realizadas de acordo com regras do mercado e no preo de mercado. Os exemplos incluem as atividades de transferncia de espcies vista ou por meio de interao da base de dados, os processos de tomada de emprstimos bancrios e linhas individuais e personalizadas dos servios de seguro. Para as entregas customizadas, os servios so personalizados conforme as necessidades de cada cliente e envolvem um certo grau de incerteza e contingncias. Alm de ser mais flexvel em relao aos contratos padro, o processo de entrega customizada requer uma gesto mais confidencial dos relacionamentos seja como o fornecedor ou como cliente que podem considerar como opes, alm das clusulas especificadas no contrato de servio. Os relacionamentos contingenciais envolvem problemas complexos, incluindo as diversas atividades relacionadas e uma comunicao intensiva. Este tipo de servio caracterizado pelo compartilhamento dos riscos e requerendo relacionamentos muito prximos entre os parceiros. Como exemplos incluem a gesto de projetos em geral e o desenvolvimento de sistemas complexos de longo prazo. Williamson (1985) classificou o canal em termos de estrutura de governana que, em termos gerais varia do mercado "spot" at uma hierarquia interna. Portanto pode-se definir a estrutura do canal conforme a sua extenso, pois, em funo do seu alcance pode-se determinar a relao entre as vrias entidades na sua formao. Podemos assim definir os tipos de organizaes do canal conforme a figura 1: (1) Redes integradas. (2) Servios personalizados. (3) Agentes / alianas. (4) hierarquia interna.
Matriz Genrica de Analise dos Processos de Servios

Tipo de Servio Relacionamento Contingencial Tipo de Canal

Estruturada personalizada

Contrato Padro

Transao Massificada

Custo por Produo Hierrquico Interno Servios logsticos de valor agregado

Agente/Aliana

Logstica terceirizada e alianas

Servios logsticos por contrato

Servio Personalizado

Companhia de transportes e tecnologias de distribuio

Redes Integradas Custo por transao

Base de dados de Transportes em tempo real

Figura 1- Fonte: Vepsalainen (1995) adaptada pelos autores

As redes integradas fornecem o acesso direto dos clientes aos recursos do mercado com a mnima intermediao reduzindo a extenso do canal. So baseadas no sistema "self-service" agilizando as operaes para atender as necessidades dos usurios. Este um canal curto baseado na interao pessoal fornecida por uma organizao atravs do seu corpo funcional. O canal pode ser mais longo se houver gestores ou membros da equipe de funcionrios de retaguarda envolvidos no processo do servio. O canal do agente/aliana inclui a especializao, os representantes terceirizados e os agentes independentes que esto relativamente prximos ao cliente que age enquanto intermedirios ou mediadores no canal do servio. Neste tipo de canal o relacionamento entre os membros do canal baseado na confiana e nos contratos formais. Na hierarquia interna, o servio disponvel dentro da organizao. A hierarquia interna considerada um canal de longa extenso do ponto da vista dos fornecedores de servio onde existe uma relao formal entre os colaboradores. O canal intracompanhia, o relacionamento entre os membros do canal muito prximo e o processo exclusivo da organizao. Estes quatro tipos de canais alm de representarem a extenso, determinam tambm o nvel de custos por transao do servio. A organizao interna geralmente representa um canal de custos altos e extensos quando os fornecedores externos so mantidos ausentes dos servios de entrega aos clientes. Nas formas de alianas ou parcerias entre os fornecedores, os agentes de servio e/ou os clientes representam tambm canais extensos e os custos dos servios profissionais so adicionados aos custos. Nos canais curtos com equipes de servios ou self-service so de menores custos variveis, mas podem envolver custos e investimentos considerveis em ativos fixos e em sistemas que conectam os clientes e outras organizaes. OS PROCESSOS DE SERVIOS EFICIENTES OU GENRICOS Hayes e Wheelwright (1984) procuraram combinar os servios e o canal por meio de uma matriz semelhante ao do produto-processo conforme a figura 2. Os eixos horizontal e vertical indicam respectivamente a variedade ou a escala de ofertas e o canal utilizado no processo de um determinado servio. Os processos eficientes da matriz esto situados ao longo da diagonal. As posies diagonais levam em considerao da eficincia econmica ao longo dos argumentos da economia do custo por transao (Williamson, 1985). De acordo com esta viso, as transaes econmicas devem ser arranjadas para minimizar a soma dos gastos de fabricao e de custos da transao. Os custos de fabricao focalizam as operaes internas e seus custos associados. Estes incluem custos de fabricao e os investimentos relacionados com a tecnologia e tambm os custos da coordenao dentro da empresa que dependem da estrutura organizacional. Os custos da transao decorrem do estabelecimento e pela manuteno de relacionamentos do cliente externo e das atividades relacionadas da coordenao. Nelas incluem custos de negociao, custos da obteno e custos dos contratos e os riscos envolvidos. Estes custos dependem predominantemente das incertezas e das questes de monitoramento das variveis do mercado. As companhias localizadas na regio da diagonal fornecem um servio mais eficiente quelas mais distantes. A diagonal indica os melhores processos do servio combinando o servio com o tipo de canal que melhor atenda as necessidades dos clientes. As reas no diagonais da matriz correspondem s partes ineficientes e vazias dos servios. Por exemplo, uma rede para fornecer servios customizados possui problemas de custos elevados de transao e problemas em compartilhar as responsabilidades devido incerteza e riscos em assumir os erros na operao. Tambm os investimentos em sistemas customizados do canal so adicionados aos riscos. Por outro lado, a organizao interna incorre em processos e rotinas burocrticos significando custos excessivos na oferta de servios. A matriz apresenta quatro processos de servios eficientes ou genricos ao longo da diagonal conforme figura ao longo da diagonal: 1) processos

rotineiros rpidos. (2) processos integrados flexveis. (3) processos focalizados. (4) processos adaptveis.

Tipo de servio Relacionamento Contingencial Tipo de Canal

Matriz Genrica de Analise dos Processos de Servios

Estrutura Personalizada

Contrato Padro

Transao Massificada

Custo por produo Hierrquico Interno Processo adaptativo

Agente/Aliana

Processo focado

Servio Personalizado

Processo flexvel integrado

Redes Integradas

Custo por transao

Processo rpido e rotineiro

Figura 2- Fonte: Vepsalainen (1995) Os processos rotineiros rpidos so formados pela combinao do servio da transao em massa e o canal da rede integrada do mercado. So formados pelo sistema self-service estruturados, conexes por terminais ou computadores ou call centers via chamadas telefnicas. As vantagens principais so os custos baixos e a alta disponibilidade. So servios geralmente simples que requerem uma infra-estrutura de difuso no mercado. Como exemplo de processos rotineiros rpidos incluem-se as compras por catlogo de commodities ou a contratao de um servio de transporte por meio eletrnico. Os processos focalizados combinam a entrega customizada com o agente ou o canal de alianas. Existe uma dosagem do grau de especializao com a customizao de acordo com as necessidades individuais de cada cliente. Os processos adaptveis requerem uma comunicao confidencial e o acesso flexvel base de recursos do cliente. Os relacionamentos contingenciais tratam dos problemas complexos com a necessidade de adaptar-se s mudanas das exigncias do cliente e atender aos chamados para a modificao dos outros processos do servio. Os processos genricos so os mais comuns nas indstrias. Porm existe tambm a combinao de servios genricos e os intermedirios de forma eficiente conforme os seguintes exemplos: Algumas companhias permaneceram afastadas da diagonal da matriz devido legislao ou do monoplio. Em situaes normais de competio, entretanto, as companhias fora da diagonal da matriz so compelidas a mudar suas estratgias.

INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Hoje o conceito da logstica integrada envolve o planejamento, a alocao e o controle dos recursos financeiros e humanos para a produo e as operaes de aquisio e de distribuio fsica das matrias primas e dos produtos acabados. Esta perspectiva requer uma integrao funcional interna e externa para uma boa gesto empresarial. Internamente, o desafio da gesto da cadeia de suprimentos envolve a integrao harmoniosa da logstica com outras reas funcionais. A filosofia do negcio requer o envolvimento de todos os parceiros do negcio nos processos de planejamento, execuo e coordenao no sentido de atingir um desempenho superior de toda a cadeia logstica. Em geral duas formas de integrao organizacional so apontadas interdepartamental e intradepartamental. Nestes casos, os objetivos da empresa devem ser considerados como os fatores mais importantes sobrepondo aos objetivos individuais de cada departamento. Kenderdine e Larson (1988) notaram que o ambiente atual de competio requer a gesto integrada da logstica ao longo de todo o sistema da cadeia de suprimentos. Porter (1987) destaca que desde a dcada de 1980 observou-se que muitas organizaes bem sucedidas adotam o modelo de cooperao entre os elos da cadeia de suprimentos. Uma das formas a terceirizao das atividades no essenciais (Hamel e Prahalad, 1989) com a criao de redes interorganizacionais. Christopher (1992) complementa com a coordenao das atividades da empresa com os seus fornecedores para responder rapidamente as mudanas na demanda dos clientes, particularmente em funo dos fatores sazonais. Destaca o caminho da "produo enxuta" e "just in time" incentivando fornecedores a operarem prximo ao centro produtor e monitorando diretamente os nveis de estoque. O conceito de integrao das funes pode ser representado pela "cadeia de valor" de Porter (1987) conforme a figura 3. Procura-se observar a empresa como um conjunto de atividades funcionais chaves que podem ser destacadas e identificadas como atividades primrias (logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios) ou atividades de apoio ou sustentao (infraestrutura, gesto de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e o processo de obteno). Estas atividades foram estruturadas na "cadeia de valor", onde a maximizao da integrao dos processos leva a maximizao da eficincia da empresa bem como a margem disponvel para aumentar a vantagem competitiva ou para adicionar valor ao acionista.

Figura 3- Fonte: Porter-1987

A ESTRUTURA POR PROCESSOS Colaborao da Cadeia de Suprimentos O termo colaborao foi definido como uma tentativa de satisfazer integralmente os interesses das partes envolvidos na troca, no sentido de se atingir uma misso de forma integrada. A gesto colaborativa da cadeia de suprimentos inclui a integrao de comportamentos, comunicaes e fluxos interativos. Portanto, pode-se deduzir que a gesto colaborativa da cadeia de suprimentos refere se integrao entre as entidades da cadeia de suprimentos que possibilitam solues do tipo "ganha-ganha" no processo de troca na cadeia de suprimentos. Browning e White (2000) sugerem que as tendncias do "negcio" como a questo da customizao e do e-commerce macios esto forando os fabricantes e varejistas a reduzir os ciclos do planejamento, re-planejamento e a re-alocao dos produtos em processo e expedio. Eles argumentam que a atividade de transporte se transformou numa oportunidade crtica nestes processos, que gerido de forma colaborativa podem eliminar custo e servios ineficientes e finalmente apoiar a eficcia competitiva das empresas em ambiente de constante evoluo no mercado dos negcios. Quando as foras do mercado e as iniciativas estratgicas forem questes predominantes que conduzem as necessidades para a gesto colaborativa de transporte, como modelo sugere, a TI (tecnologia de informao) exerce o papel de habilitador e de suporte na operao da gesto colaborativa de transporte. Gesto Colaborativa de Transportes (CTM) O objetivo central da gesto colaborativa de transporte desenvolver relaes entre compradores, vendedores, transportadores e os fornecedores terceirizados em logstica para melhorar o servio, as eficincias e os custos associados com o processo de transporte e de entrega. A gesto colaborativa de transporte envolve informaes e os processos fluem entre os fornecedores e os compradores colaborando com os transportadores para fornecer a entrega de forma eficaz e eficiente. A atividade de transporte se transformou numa oportunidade crtica nestes processos, que gerido de forma colaborativa podem eliminar custos e servios ineficientes e finalmente apoiar a eficcia competitiva das empresas em ambiente de constante evoluo no mercado dos negcios. Estudo de Caso e a Metodologia Adotada Conforme Esper (2003), os resultados de valor agregado da gesto colaborativa de transporte podem ser obtidas atravs de duas linhas preliminares: uma comunicao direta entre os transportadores e os parceiros do negcio; ou os provedores terceirizados como facilitadores do processo de comunicao. As literaturas existentes destacam os mecanismos da metodologia de comunicao direta de uma comunicao (Browning e White, 2000), mas poucas pesquisas foram conduzidas sobre como os provedores terceirizados adicionam valor ao processo colaborativo da gesto de transporte. Esta pesquisa procura atravs da anlise do estudo de caso, como um provedor terceirizado adiciona com sucesso o valor em logstica atravs da gesto colaborativa de transporte. A organizao selecionada para a anlise uma empresa de mdio porte no segmento de transportes. A metodologia de anlise foi com base no modelo de cadeia de valor de Porter (figura 3) mediante a identificao das atividades primrias (logstica de suprimentos, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios) da empresa Cesari Empresa Multimodal de Movimentao de Materiais Ltda localizada em Cubato, no litoral do estado de So Paulo. A empresa dispe de uma rea de 25.000 m2, dotada de oficinas de manuteno com ferramentas de usinagem, montagem de motores, lavador, borracharia, caldeira e tratamento de efluentes. Dispe tambm de veculos de manuteno e socorro mecnico e uma frota prpria de 440 carretas. A base operacional est

estrategicamente instalada no territrio nacional e pontos de apoio em pases do Mercosul. A constante preocupao na qualidade da operao possui certificao ISO 9000 e ISO 14000. Assim, o presente artigo tem como objetivo analisar o novo modelo adotado e um certo grau de mudana no sistema de gesto com foco no processo e sistema de qualidade, onde a empresa teve como objetivo inicial transformar-se no "melhor do segmento". De fato, um procedimento formalizado da gesto da qualidade total para operaes cotidianas certificadas por uma associao de reconhecido valor claramente um fator competitivo diferencial, pois um processo estruturado tambm um habilitador integral para controlar a organizao dentro de um objetivo comum. Como objetivo secundrio o entendimento da natureza de relacionamentos entre a gesto dos processos de negcios e a gesto da cadeia de suprimentos. Observa-se que existe uma pequena evidncia de que as empresas exploram atualmente a integrao dos processos dos negcios na cadeia de suprimentos. As tcnicas de gesto dos processos dos negcios so aplicadas nas atividades internas das empresas, embora o conceito no esteja limitado pelas fronteiras da companhia, pois as pesquisas envolvendo a cadeia de suprimentos tendem a focalizar os relacionamentos entre organizaes. Informaes da Pesquisa Coleta dos dados: a conduo da pesquisa envolveu entrevistas com envolvimento de mltiplos informantes no processo. Os tpicos da pesquisa incluram o impacto da tecnologia de informao na gesto do transporte e o papel que a gesto colaborativa de transporte exerceu sobre os processos com base no modelo conceitual descrito em figura 1. Aps cada entrevista, os investigadores procederam a verificao cruzada para a validao das mesmas com um resumo aprovado pelo contato da companhia para serem includas no sumrio geral. As entrevistas foram transcritas e discutidas em separado para depois validar o contedo dos dados textuais. Alm das informaes sobre a tecnologia e os processos da companhia, os investigadores tiveram acesso s informaes-chave do contato dos diversos clientes da empresa que foram envolvidos no processo de gesto colaborativa da gesto de transporte. Adicionalmente, os dados agregados foram recebidos da empresa que permitiram uma srie de economias de custo quantificveis associados com os benefcios da gesto colaborativa de transporte destacadas na tabela 1. Tabela 1 Vantagens da Gesto Colaborativa em Transportes Mtrica Exemplo Beneficirio Reduo dos custos de Eliminao de retorno vazio e transporte. tempo de espera. Transportadora Otimizao no uso dos ativos. Reduo de viagens no Transportadora remuneradas. Melhoria no nvel de servios. Melhoria na OTIF (on time infull). Fornecedor, cliente. Aumento da visibilidade. ndice de desempenho transparente Transportadora, cliente. Melhoria na satisfao dos Aumento dos pedidos perfeitos. Transportadora, clientes. fornecedor, cliente. Aumento da Receita. Aumento das viagens a plena carga: Fornecedor, cliente. Aumento do nmero de pedidos. Transportadora.

Cada rea identificou um conjunto de sub-processos que correspondem os processos essenciais e traou as conexes que mostram como afetam o negcio. Desta forma a

integrao dos processos essenciais foi mencionada claramente, mas a integrao e a extenso destes processos externos organizao no so especificadas. O envolvimento da alta gerncia atribudo muito claramente com a direo dos processos da mudana, e demonstrou um comprometimento considervel ao trabalho. Anlise dos Dados: O custo do transporte um indicador importante do valor do CTM. As mtricas tpicas, tais como, o custo por tonelada, o custo por metro cbico e o custo por quilmetro permitem que o transportador compare os processos de CTM com os dados em nvel histricos. A consolidao das cargas, as relaes e seleo timas de cargas so fatores para a melhoria dos ndices. A Cesari otimizou com a consolidao da carga os relacionamentos internos e externos uma economia da converso da modalidade entre 8,5% a 20%. Adicionalmente, a consolidao da carga pode reduzir a probabilidade de danos de transporte que reduzem o risco financeiro. Estes processos fornecem economias de custo seja pelo fornecedor como o transportador em funo dos custos menores de transporte pela otimizao do frete e a utilizao dos ativos. Permite ainda o sincronismo entre a capacidade de transporte inbound (suprimento) e o outbound (distribuio), cujos parmetros incluem: (1) o tempo estimado de transporte do prximo embarque, (2) os embarques vazios entre o destino do suprimento e a origem da distribuio, (3) o tempo de interrupo ou de espera entre a previso de liberao de entrega do suprimento e a previso de coleta do embarque para distribuio, e (4) o desconto dos custos por distncia de via nica feita com base na considerao soluo de transporte otimizado em custos na gesto de transporte. O resultado foi o crescimento de 72% na operao colaborativa devido visibilidade global de toda a atividade do embarque atravs dos embarques mltiplos, de cargas vazias e do tempo de espera podem ser reduzidos em funo das informaes de desempenho e capacidades consistentes. Desempenho em tempo real: Outro importante fator de sucesso desempenho em tempo real das atividades de coleta e de entrega. Caso o produto ser entregue na modalidade de um custo menor, mas o produto chega tarde (ou no chega), o custo de oportunidade de uma venda perdida e o descontentamento do cliente pode no compensar as economias de custo do transporte. Em muitos ambientes just-in-time o atraso de quinze minutos pode inviabilizar o plano de produo, onde a prtica do processo de transporte com perfeio vital para a eficincia da cadeia de suprimentos. Com o processo colaborativo, a empresa obteve a melhoria do desempenho no tempo variando de 5 a 30% viabilizando o processo de crossdocking e carregamento direto do reboque que tornam mais eficaz o processo de carga e descarga. Alm disso, pela dificuldade de quantificao em termos financeiros, a melhoria na programao de coleta e entrega, atualizao da posio da carga e o planejamento de coleta e de entrega tornaram possveis. Utilizao dos Recursos: Os portadores beneficiam-se do processo colaborativo, inicialmente com a melhor utilizao dos recursos. Pela reduo de viagens vazias, excessivo tempo de interrupo e paradas, informaes avanadas de embarques, identificao do equipamento apropriado para alocao e a escolha dos condutores mais preparados e a maximizao na utilizao dos recursos. Como benefcios, mostraram que a utilizao regional da frota aumentou de 10 a 42% devido a oportunidades complementares como a otimizao dos retornos e a extenso do horizonte de planejamento das rotas. Nelas incluem a coleta no fornecedor de suprimentos, eliminando o deslocamento desnecessrio do novo equipamento mediante o aproveitamento do veculo na rea, evitando assim o retorno base sem carga. Esta integrao permite a otimizao dos custos fixos (condutor, recursos) e os custos variveis (combustvel, pneus), permitindo a efetiva gesto dos custos.

Custos Administrativos: Quando quantificados, a metodologia permite a reduo considervel do tempo de administrao na operao das atividades do transporte. Em muitos casos, o tempo de processamento mdio do pedido reduzido para 0,5 a 2 dias. Alm da economia dos custos diretos de inventrio, a reduo do tempo (incluindo o follow up) para a emisso do pedido e o tempo de entrega, observou-se a melhoria no nvel de satisfao dos clientes. Conseqentemente, notou-se uma reduo no nmero de embarques a serem controlados (at 64%) devido consolidao dos fretes. Finalmente, o nmero de entregas com atraso foi minimizado comparando-se com a modalidade de embarques desconsolidados e uma rede complexa de entregas. CONCLUSO A Cesari pode otimizar, coordenar, e executar CTM para controlar as ineficincias da cadeia de suprimentos pela combinao dos trs elementos da sua plataforma: 1. da massa crtica dos recursos do frete e a rede de ativos da transportadora; 2. conectividade baseada no sistema web; e 3. a integrao de processos que permitiram a otimizao na busca da melhor combinao do frete com os recursos de transporte. A empresa pode aumentar as relaes da carga plena e minimizar cargas vazias, alm do tempo de espera que reduz o custo e aumenta o servio dentro da rede de transporte. Os servios mltiplos ofertados pelas companhias de transporte tendem a serem segmentados em diversos servios especializados para obter custos menores ou no sentido de ofertar servios de valor agregado (armazenamento, empacotamento, postponement, etc.) com os arranjos e alianas com parceiros terceirizados. A tecnologia de informao permitiu a expanso da cadeia e o rastreamento em tempo real das cargas, e permite aos clientes o monitoramento das suas entregas por meio das redes de dados e informaes. Os servios de logstica por contrato com os terceiros possibilitam o compartilhamento das facilidades, a terceirizao e alianas ampliam o mix de servios de entregas JIT (just-in-time) e o servio completo de distribuio desde o processamento dos pedidos, as funes de armazenamento e a entrega fracionada. O fator caracterstico na organizao estudada neste artigo que tm uma cultura da gesto da qualidade total e empreendem tanto os procedimentos de avaliao interna quanto as externas. O corpo gerencial tem um papel importante no sucesso na integrao dos processos ao longo da cadeia de suprimentos. Os gestores so responsveis no fornecimento de uma viso e um objetivo comum. As equipes capacitadas e especializadas possuem um sentido e direo clara para conduzir as suas decises e um forte apoio para promover as novas idias em toda a amplitude da organizao. De fato, toda a tcnica de gesto baseada em processos requer a identificao e a documentao de processos essenciais e a estruturao das etapas para facilitar as eventuais mudanas. Os processos essenciais tm como base o fluxo de informaes entre os elos e so dispostos de maneira adequada aos objetivos comuns de cada cadeia de forma a estabelecer uma comunicao eficaz entre os processos. Para se entender o processo de integrao ao longo da cadeia de suprimentos no se recomenda a fixao dos limites entre os parceiros. A cadeia de suprimentos deve ser gerida com a viso de uma nica organizao. Assim, o processo de desenvolvimento da cadeia de suprimentos torna-se cada vez mais especfico aumentando a sua complexidade. O nmero dos enlaces para a gesto aumenta e a comunicao compartilhada dos objetivos comuns torna-se mais difcil. Os elos da cadeia de suprimentos tornam-se mais dependentes entre si. Esta dependncia pode causar sentimentos de insegurana nos gestores que sentem que o controle dos destinos da empresa no est apenas na dependncia nica de forma centralizada. As informaes da demanda dos clientes atravs da cadeia de suprimentos podem ser super dimensionadas em cada elo, portanto de

forma distorcida na estrutura de suprimento indicando uma demanda acima da realidade. Estes fatores so evidncias de que h pouca integrao dos processos do negcio entre as organizaes que compem a cadeia de suprimentos. Empresas de transporte, como a Cesari, ocuparo um papel cada vez mais importante no gerenciamento da cadeia de fornecedores. Um aspecto fundamental para avaliao e seleo das empresas de transporte a comporem as cadeias logsticas das grandes corporaes, ser a maturidade tecnolgica destas em estarem preparadas para integrarem seus SI com os demais membros da cadeia. O domnio da soluo BPM ser importante no apenas para organizar seus processos internos como tambm como ferramenta estratgica para competitividade. BIBLIOGRAFIA Armistead, C. (1996) "Principles of business process management," Journal of Managing Service Quality, Vol. 6 No. 6, pp. 48-52. Christopher, M. (1992), Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London. Christopher, M. (1999). Supply chain world class best practice, paper presented to the IBEC-CBI Joint Business Council Conference, Logistics the key to competitive advantage, Belfast, 14 May. Cooper, M.C., Elli-am, L.M., Gardner, J.T. and Hanks, A.M. (1977), Meshing multiple alliances, Journal of Business Logistics, Vol. 18 N . 1, pp. 67-89. Corrigan, S. (1996), Human and organizational aspects of business process reengineering, Warwick Manufacturing Group, http://bprs.warwick.ac.uk/shelf-focus. Davenport, T. and Short, J. (1990), "The new industrial engineering: information, technology and business process redesign", Sloan Management Review, Vol. 31 No. 4, pp. 11-27. Doyle, M. (1998), Overcoming communication barriers, in Transportation & Distribution, Vol. 39 N 10, October, p. 91. Esper,Terry, Lisa R Williams.; The value of Collaborative Transportation Management (CTM): Its relationship to CPFR and information technology; Transportation Journal. Lock Haven: Summer 2003. Vol. 42, Iss. 4; pg. 55. Hamel, G.D. and Prahalad, C.K. (1989), Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review, January-February. Hill, F.M. and Collins, L.K. (1998), The positioning of BPR and TQM in long-term organizational change strategies, The TQM Magazine, Vol. 10 N 6, pp. 438-46. Kenderdine, J.M. and Larson, P.D., "Quality and logistics: a framework for strategic integration", International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 18 No. 7, 1988, pp. 5-10. Lee, H. (1999), Winning on the new competitive battlefield: integrating your supply chains, from Supply Chain: Results in Motion at http://www.hp.com/go/supplychain. Lee, R.G. and Dale, B.G. (1998), Business process management: a review and evaluation, Business Process Re-engineering & Management journal, Vol. 4 N 3, pp. 214-25. McKay, A. and Radnor, Z. (1998), "A characterization of a business process", International Journal of Management > Production Management, Vol. 18 No. 910, pp. 924-36. Moss Kanter, R. and Dretler, T.D. (1998), "Global strategy' and its impact on local operations: lessons from Gillette Singapore", The Academy of Manag. Executive, Vol. 12 No. 4, pp. 60-8. Peppard, J. and Rowland, P. (1995), The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London. Porter, M. (1987), "Managing value - from competitive advantage to corporate strategy", Harvard Business Review, May-June.

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