Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CULTURA ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO: INFLUNCIAS E AES NA ORGANIZAO

Denise Borgato Malagoli Mara Shinyashiki Donola Thas Felicssimo Matos Thas Nakamura

So Paulo 2004

Denise Borgato Malagoli

Mara Shinyashiki Donola Thas Felicssimo Matos Thas Nakamura

CULTURA ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO: INFLUNCIAS E AES NA ORGANIZAO

Trabalho de graduao Interdisciplinar apresentado Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como exigncia parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.

Orientador: Professor Ms. Andr Castilho Ferreira da Costa Orientadora de TGI I - Professora Isabella Vasconcelos

So Paulo 2004

Folha de Aprovao - TGI- II Alunos

Denise Borgato Malagoli Mara Shinyashiki Donola
Thas Felicssimo Matos

Cdigos de Matrcula
4000566-6 3014255-5
3013495-1

Thas Nakamura

4012384-7

INFLUNCIAS E AES NA ORGANIZAO

Ttulo: CULTURA ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDROISMO: Trabalho de Graduao Interdisciplinar para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao de Empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Nota: ___________ ( ) aprovado Banca Examinadora: 1. 2. 3.

Andr Castilho F. Costa
orientador

( ) reprovado

_________________
assinatura

Hlio Morrone Cosentino

examinador 1

_________________
assinatura

Jos Carlos Thomaz

examinador 2

_________________
assinatura

So Paulo, 08 de dezembro de 2004.

Ttulo

Ficha de Avaliao - TGI- II

Cultura Organizacional e Empreendedorismo: influncias e aes na organizao Autores

1. Denise Borgato malagoli 2. Mara Shinyashiki Donola 3. Thas Felicssimo Matos 4. Thas Nakamura Cd.: 4000566-6 Cd.: 3014255-5 Cd.: 3013495-1 Cd.: 4012384-7

Turma/sem/ano Turma: 8 Semestre: W Ano: 2004

Curso Administrao de Empresas

Orientador Andr Castilho Ferreira da Costa

1.Normatizao: o trabalho est dentro dos requisitos exigidos pela ABNT: capa, folha de rosto, ficha catalogrfica, formatao, paginao, numerao, abreviaturas, quadros, tabelas, figuras, citaes bibliogrfica. 2.Aspecto estrutural do trabalho: O trabalho apresenta delimitao do tema, objetivos geral e especficos, justificativa, problema de pesquisa/hipteses, referencial terico, procedimentos metodolgicos, resultados, concluso e referncias bibliogrficas. 3. Linguagem: A linguagem est clara, concisa, gramaticalmente correta e com leitura fluda. 1. A Escolha do Assunto: o tema contemporneo, oportuno e de interesse para a comunidade acadmica e empresarial. 2. O Problema de Pesquisa claro, compreensvel e vivel; relaciona duas variveis. 3. O Objetivo Geral e os Especficos so claros, bem definidos e coerente com a proposta do trabalho. 4. As variveis Independente e Dependente so articuladas e complementares. 5. O Referencial Terico est focado utilizando vrios autores e abordagens. 6. Pertinncia dos procedimentos metodolgicos (mtodo justificado, adequado ao problema, amostra e instrumento de coleta de dados). 7. Os Resultados foram colhidos adequadamente e so consistentes com a proposta do trabalho.

Estrutura Formal (15%)

Anlise do Contedo (50%)

8. A Discusso dos Resultados est clara e proporciona uma anlise coerente e consistente. 9. A Concluso est coerente e contempla o trabalho como um todo. Os autores se posicionaram frente a pesquisa. 10. A referncia bibliogrfica apresentada est citada no referencial terico e/ou no procedimento metodolgico.

1.Clareza na apresentao. 2.Coerncia nas argumentaes. 3. Uso equilibrado do tempo. 4. Domnio da norma culta (concordncia verbal) 5. Participao de todos os autores na apresentao do trabalho. 6. Todos os autores demonstraram conhecimentos do trabalho como um todo. 7. Qualidade do material de apoio para a apresentao. Banca: Examinador 1

Apresentao Oral (35%)

Examinador 2

Parecer da Banca Examinadora:

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________ Trabalho: Aprovado Publicvel Participao Individual:

Alunos 1. Denise Borgato Malagoli 2 Mara Shinyashiki Donola 3. Thas Felicssimo Matos Notas

Reprovado No Publicvel

Nota

4. Thas Nakamura

________________________________ Professor Orientador

____/____/____ data

Dedicamos aos nossos pais, namorados, marido que nos apoiaram e compreenderam o tempo investido durante a realizao deste trabalho. vocs Danilo Borgato Malagoli, Hideki Nakata Junior e Cristiano da Silva Bastos.

Agradecemos primeiramente a Deus fonte de inspirao e a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho, ao orientador Andr Castilho Ferreira da Costa, aos professores que nos orientaram, especialmente aos professores Walter Bataglia e Sheila Madrid Saad e as empresas que nos receberam com muito carinho para a realizao das pesquisas e para a concluso do nosso trabalho. Obrigado.

RESUMO
O estudo da Cultura Organizacional utilizada para proporcionar uma abordagem cultural de uma organizao com foco no aspecto interno e relacional das organizaes. O Empreendedorismo exerce um papel fundamental na economia, pois considerado uma alternativa para a carncia da populao, a qual aliada elevao do desemprego e da precarizao do trabalho impem a necessidade das pessoas buscarem alternativas, gerando mais oportunidades de negcio; outra importncia a necessidade de sobrevivncia financeira pois muitas empresas nascem destas necessidades e no duram mais do que um ano. Este trabalho teve como objetivo identificar como os valores dos fundadores influenciaram e influenciam na cultura organizacional e na ao empreendedora das empresas. O estudo analisou atravs de entrevistas em profundidade, funcionrios e fundadores de duas empresas na rea da sade. A pesquisa foi conduzida de forma qualitativa e com roteiro semi-estruturado. Todas as entrevistas foram gravadas, lidas e observadas com o objetivo de fazer uma anlise dos valores percebidos dos funcionrios em relao aos valores dos fundadores. E no decorrer da anlise interseccionou-se as respostas dos entrevistados e o referencial terico. Portanto, tendo como base as entrevistas e o marco terico pr-definido, conclui-se que existe uma grande influncia em aspectos como a tica, liberdade de atuao, motivao, bem-estar, companheirismo e parceria, sendo de

fundamental importncia a presena dos fundadores em todas as aes empreendedoras da organizao.

Palavras chave: cultura organizacional, empreendedorismo e ciclos de vida.

ABSTRACT

SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................ 1 REFERENCIAL TERICO.................................................................................. 1.1 Cultura : Uma viso antropolgica..................................................................... 1.2 A Cultura Organizacional................................................................................... 1.2.1A cultura organizacional trazida para o interior pelos seus membros.............. 1.2.2 A cultura organizacional como varivel.......................................................... 1.2.3 A cultura oficial e as subculturas da organizao............................................ 1.2.4 O papel da liderana na mudana cultural....................................................... 1.2.5 A organizao como fenmeno cultural.......................................................... 1.3 Empreendedorismo............................................................................................. 1.3.1 O Conceito de Empreendedorismo.................................................................. 1.3.2 O Conceito de Empreendedor.......................................................................... 1.3.3 Diferenas e similaridades entre o administrador e o empreendedor.............. 1.3.4 Perfil do Empreendedor................................................................................... 1.3.5 Empreendedorismo e Cultura Organizacional................................................. 1.3.5.1 A Cultura do Fundador e a Cultura Organizacional................................... 1.3.6 Os Ciclos de Vida e a Cultura Organizacional................................................ 1.3.7 Os Ciclos de Vida das Empresas..................................................................... 1.3.7.1 Descrio dos Ciclos de Vida....................................................................... 1.3.8 O empreendedorismo no Brasil....................................................................... 2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.......................................................... 2.1 Tema de Estudo.................................................................................................. 2.1.1 O Tema de Estudo a Cultura Organizacional e Empreendedorismo............ 2.2 Variveis do Problema de Pesquisa.................................................................... 2.3 Objetivo Geral.................................................................................................... 2.3.1 Objetivos Especficos...................................................................................... 2.4 Tipos de Pesquisa............................................................................................... 2.5 Mtodo de Pesquisa............................................................................................ 2.6 Instrumento de Coleta de Dados......................................................................... 2.7 Tratamento de dados.......................................................................................... 2.7.1 Etapas da Anlise de Contedo....................................................................... 2.8 O mtodo adotado............................................................................................... 3 RESULTADO E ANLISE DE DADOS............................................................. 3.1 Anlise sobre as empresas entrevistadas............................................................

3.2 Resultados e Anlises das Entrevistas com os Funcionrios.............................. 3.3 Resultados e Anlises das Entrevistas com os Fundadores................................ CONCLUSO.......................................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..................................................................... APENDICES

INTRODUO

A reflexo acerca do ser humano bastante antiga e a cultura est sempre vinculada a este tema. O desenvolvimento do conceito de cultura vem desde as expresses iluministas at a modernidade. No passado eram atribuda aos determinismos biolgicos e geogrficos a explicao da diferena de comportamento entre os homens, mas atualmente os antroplogos esto convencidos que as diferenas genticas no so determinantes culturais (LARAIA, 2001). Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (SCHEIN, apud BARBOSA, 2002). O empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo de valor, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer, requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros (DORNELAS, 2001, p. 38). Moreira (1999) define aquele trabalhador que pretende colocar um sonho em prtica, porm o sonho presente o incio, mas o sonho futuro que caracteriza o negcio. a expectativa de realizao com confiana. A adaptao e integrao dos valores, crenas e princpios do fundador, compartilhados pelos membros de uma organizao, denominado cultura organizacional. A cultura percebida atravs do comportamento - formas de atuao e

relacionamento dos membros organizacionais; observando expresses - frases, palavras, ritos que tenham significado concreto; e pelos objetos - edifcios, escritrios, lay-out, formas de vestir. Entretanto esses conceitos variam quanto aos graus de interdependncia, pois nesta relao poder haver problemas funcionais de integrao, controle e comprometimento (ANZIZU apud FREITAS, 1991). Para Moreira (1999, p. 15) O ponto de partida da cultura das empresas est ligado aos valores, s crenas, s premissas e s experincias vividas pelos fundadores do negcio. Os valores, crenas e experincias so acrescidos pelos costumes ticos do fundador, da famlia ou do grupo que o apia e da influncia das caractersticas de procedimentos do segmento de negcio. O objetivo deste trabalho identificar na cultura organizacional e no empreendedorismo, os valores dos fundadores e a forma como so transmitidos e percebidos pelos funcionrios. Para isso foram realizadas pesquisas com duas empresas, de pequeno e mdio porte. No referencial terico, sero abordados os seguintes temas que so relevantes para este estudo: cultura, cultura organizacional e empreendedorismo. No captulo referente a metodologia de pesquisa, ser descrito as etapas para a elaborao deste trabalho, incluindo a escolha do tipo de pesquisa, o mtodo de pesquisa, a coleta de dados, o tratamento dos dados e o detalhamento dos objetivos. Na descrio e anlise de dados, so relacionados os resultados obtidos aps a compilao das respostas recebidas por meio das entrevistas. Este trabalho um estudo a fim de demonstrar como os valores dos fundadores influenciaram e influenciam na cultura organizacional e no processo empreendedor, com

isso foram identificados fatores que contriburam para o sucesso da organizao e que no futuro poder contribuir para o desenvolvimento de futuros empreendimentos.

1 REFERENCIAL TERICO

1.1 Cultura : Uma viso antropolgica

A reflexo acerca do ser humano bastante antiga e a cultura est sempre vinculada a este tema. O desenvolvimento do conceito de cultura vem desde as expresses iluministas at a modernidade. No passado era atribuda aos determinismos biolgicos e geogrficos a explicao da diferena de comportamento entre os homens, mas atualmente os antroplogos esto convencidos que as diferenas genticas no so determinantes culturais (LARAIA, 2001). Segundo Laraia (2001), a diviso de trabalho por sexo que tem a ver mais com a cultura, por exemplo, nas tribos do Xingu o transporte de gua para a aldeia uma atividade feminina apesar de ser um trabalho pesado. O comportamento dos indivduos depende mais de um processo de aprendizado a endoculturao. O termo endoculturao foi utilizado para designar o processo de ajustamento de respostas individuais aos padres da cultura de uma sociedade (MELLO, 2003). Atualmente a antropologia admite que a cultura age seletivamente e no

casualmente sobre o meio ambiente no sendo a humanidade apenas receptiva das foras naturais do meio ambiente. Tomando dois povos que vivem na mesma latitude com ambientes geogrficos semelhantes (com um longo e rigoroso inverno e flora e fauna similares) os esquims na Amrica do Norte e os Lapes na Europa, possvel ver as mesmas respostas ao ambiente hostil nos dois povos. Os esquims constroem casas de gelo (iglus) que so construdas e abandonadas e so caadores de renas, j os Lapes constroem habitaes de pele que so levadas quando ocorrem mudanas de regio e so criadores de renas (LARAIA, 2001). Dessa forma, segundo este contexto, as diferenas achadas entre os homens no podem ser explicadas pelas limitaes do meio ambiente em que vivem ou de sua condio biolgica. A grande qualidade da espcie humana foi de romper estas limitaes e diferenciar-se dos outros animais por ser o nico a ter cultura (LARAIA, 2001). A palavra cultura vem do latim: colere, cultus (ULLMANN, 1991). Cultura o todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. (Tylor, apud LARAIA,2001.p. 31). Com esta definio Tylor agregava em um s termo todas as possibilidades da realizao humana alm de marcar fortemente o carter de aprendizado da cultura em oposio da aquisio inata transmitida atravs de mecanismos biolgicos (LARAIA, 2001). a cultura que distingue o homem dos outros animais (MELLO, 2003). Um indivduo retirado do seu meio cultural de nascena desenvolver a cultura do meio que o adota e no se comportando como um animal que sempre ter esse

comportamento determinado pela sua carga gentica, um cachorro criado entre gatos latir e se comportar como um cachorro j um francs criado entre chineses falar e ter os valores destes. Este o ponto em que a noo de cultura mais se ope ao pensamento leigo, a da transmisso gentica de qualidades positivas ou negativas (tenho a fsica no sangue, meu filho tem jeito para msica, pois herdou do meu av) (LARAIA, 2001). O perigo destas explicaes que se presta a discriminao na tentativa de justificar as diferenas sociais. O homem resultado do meio em que foi socializado e no basta natureza criar indivduos inteligentes, mas so necessrios os meios e matrias apropriados para a o exerccio da criatividade (KROEBER, apud LARAIA,2001). Laraia diz ainda que, a comunicao um processo cultural e a linguagem humana um produto da cultura, mas a cultura no existiria se no houvesse comunicao. A origem da cultura uma das primeiras preocupaes dos estudiosos, como o homem adquiriu cultura e a desenvolveu. Em suma, o comportamento humano o comportamento simblico, pois atravs dos smbolos a cultura criada e continuada. A cultura como um sistema simblico um sistema de smbolos e significados partilhados pelo membro dessa cultura que compreende regras sobre relaes e modo de comportamento (WHITE, apud LARAIA, 2001). O fato de que o homem v o mundo atravs de sua cultura tem como conseqncia a propenso em considerar o seu modo de vida como o mais correto e o mais natural. Tal tendncia, denominada Etnocentrismo, responsvel em seus casos

extremos pela ocorrncia de numerosos conflitos sociais (LARAIA,2001). Comportamentos etnocntricos resultam em apreciaes negativas dos padres culturais de povos diferentes, prticas de outros sistemas culturais so vistas como absurdas. Esse fenmeno responsvel por vrios conflitos sociais (LARAIA, 2001). Segundo Laraia (2001, p.21), a herana cultural desenvolvida por vrias geraes nos condiciona a reagir de maneira diferente em relao a outras culturas, mesmo atividades consideradas como parte da fisiologia humana. Como por exemplo, o riso, que exprime quase sempre um estado de alegria, que pode variar conforme sua cultura e por motivos diversos, os japoneses riem muitas vezes por questes de etiqueta ou em momentos desagradveis. Pode-se afirmar que existem dois tipos de mudana cultural: a primeira interna resultante da dinmica do sistema cultural, podendo ser lenta dependendo dos eventos histricos; e a segunda o resultado do contato de um sistema cultural com outro, podendo ser rpido e brusco, mas menos radical (LARAIA,2001). O sistema cultural est sempre em mudana. Entender essas mudanas fundamental para evitar o preconceito e o choque entre as geraes e tambm a compreenso das diferenas entre os povos de culturas diferentes e dentro do mesmo sistema (LARAIA,2001). Duas das principais caractersticas da cultura: a) A cultura simblica Segundo Beals e Hoijer apud Mello (2003, p.47), um smbolo pode ser definido como fenmeno fsico (tal como, por exemplo, um objeto, artefato, ou seqncia de

sons) que tem um significado conferido por aquele que o utiliza. Este significado arbitrrio no sentido de que no tem uma relao necessria com as propriedades fsicas do fenmeno que suporta. Toda a cultura simblica transmitida de gerao a gerao. Pode-se atingir diretamente o homem como ser social, sendo na linguagem e nos smbolos, ou nas instituies como na religio e direito (ULLMANN,1991). b) A cultura social Os hbitos, costumes, padronizao de comportamento so padres sociais. Tanto a sociedade como a cultura so definidas como fenmenos independentes do indivduos . A cultura de hoje transmitida representando uma conquista, e o homem uma criao da cultura e todo o seu comportamento (MELLO, 2003). Toda sociedade humana no prescinde do fenmeno da cultura. Sendo assim, todo fato cultural social, mas nem todo fato social cultural (MELLO, 2003). Para situar o enfoque de cultura organizacional, foi abordado o tema cultura, tratando, inicialmente, da cultura numa abordagem antropolgica, e finalmente, tratando da cultura nas organizaes.

1.2 A Cultura Organizacional

O conceito de cultura organizacional normalmente tratado de duas formas, sendo elas, a cultura como uma caracterstica da organizao, que muda com o passar do

tempo, e a organizao uma cultura e atravs dela os membros da organizao se expressam. A abordagem cultural de uma organizao foca o aspecto interno e relacional das organizaes (MORGAN,1996). Sendo assim, cultura organizacional o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma organizao (SILVA, 2001). Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (SCHEIN, apud BARBOSA, 2002).
O maior perigo ao se tentar entender cultura o de super simplific-la. tentador e, ate certo ponto valido dizer que a cultura apenas o jeito como fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais de nossa empresa, o sistema de prmios, nossos valores bsicos, e por a vai. Todos esses aspectos so manifestaes de cultura, mas nenhum deles a cultura no nvel em que importa. Uma forma melhor de pensar a cultura perceber que ela existe em vrios nveis, e que devemos compreender e administrar seus nveis mais profundos (SCHEIN, 1999, p. 31).

Os nveis da cultura vo do muito visvel ao muito tcito e invisvel. O primeiro nvel o mais fcil de se observar quando se entra em uma organizao so os artefatos: o que se v, ouve, sente enquanto se esta por l. O Segundo nvel saber o bastante sobre a cultura da empresa por ter conhecido seus artefatos e padres de comportamento, ou seja, obter perguntas sobre coisas que as organizaes valorizam ou por que fazem o que fazem? Alguns desses valores vieram diretamente do fundador, por exemplo, a proibio da existncia de portas no escritrio. H empresas em que os funcionrios tendem a dar a palavra e a ser altamente emocionais, durante as reunies. Pode-se

perceber tambm em alguns documentos, panfletos ou brochuras a descrio dos valores, princpios, ticas e pontos de vista da companhia. Esses documentos representam a cultura da organizao e refletem seus valores bsicos: integridade, trabalho em equipe, orientao ao cliente, qualidade do produto e assim por diante. O terceiro nvel mais profundo, por ter que pensar nessas organizaes no ponto de vista histrico. Por toda a histria da empresa, quais foram os valores, crenas e certezas dos fundadores e dos lderes que a tornaram bem sucedida? So os pressupostos bsicos que enfatizam o relacionamento com o ambiente; a natureza da realidade, tempo e espao; natureza da natureza humana; natureza nas atividades humanas e natureza nos relacionamentos humanos (SCHEIN, 1999). Segundo Caiem (2002), h algumas categorias que so usadas para identificar o primeiro nvel, os artefatos: - Cdigos no modo de vestir; - Nvel de formalidade nos relacionamentos com as autoridades; - Horrios de trabalho; - Reunies (com que freqncias so direcionadas, durao); - Como so tomadas as decises; - Comunicaes: como eles sabem das coisas? - Eventos sociais; - Jarges, uniformes, smbolos de identidade; - Ritos e rituais; - Desacordos e conflitos: como se lidam com eles? - Equilbrio entre trabalho e famlia.

Segundo Berger e Luckmann apud Fleury e Fischer (1996), suas idias sobre a construo de um universo simblico, seus processos de legitimao, de socializao primria e secundria, so importantes para o desenvolvimento do conceito de cultura organizacional. A legitimao consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, ou seja, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova gerao a sua viso do mundo (BERGER e LUCKMANN apud FLEURY e FISCHER, 1996). O conceito de cultura organizacional como algo que as organizaes possuem e selecionam deu origem a uma discusso terica importante no mbito da administrao. A questo seria se a cultura uma varivel produzida pela organizao ou se esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros.

1.2.1 A cultura organizacional trazida para o interior pelos seus membros

Esse tipo de cultura seria a cultura nacional de cada pas e no existiria nada que se pudesse falar como sendo propriamente uma cultura organizacional distinta e especfica. Sendo ela uma metfora, onde considera a cultura como algo que a organizao ; ao contrrio da cultura organizacional como varivel, que considera a organizao pelo que ela tem. Contudo, enfatizam justamente a dimenso oposta da cultura como varivel (BARBOSA, 2002, p. 19).

1.2.2 A cultura organizacional como varivel

As organizaes produziam cultura e selecionavam, quase conscientemente, os valores que supostamente eram os mais adequados para lev-los ao sucesso. Os universos culturais das organizaes so vistos como um espao consensual e homogneo, no qual pouco lugar existia para o poder e o dissenso (BARBOSA, 2002, p. 19).

A organizao um sistema, composto por subsistemas que funcionam de forma integrada. Um dos subsistemas organizacionais o subsistema humano e cultural, formado por um elemento informal composto por indivduos e suas vises de mundo e um elemento formal, ou seja, a cultura formal de uma empresa, suas regras, padres, valores e formas de comportamento (MORGAN,1996). Para Caiem apud Motta e Vasconcelos (2002) a cultura de uma organizao vista por meio de linguagem, dos smbolos e das imagens, das estrias e dos mitos, dos rituais e das cerimnias, dos hbitos e valores. Os ritos, rituais e cerimnias so exemplos de atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangvel e coesa (DEAL & KENNEDY, apud FREITAS, 1991). Estrias podem ser consideradas como narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm, no sustentadas pelos fatos (FREITAS, 1991). Segundo Deal & Kennedy apud Freitas (1991, p.14).
Valores so crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os administradores, nas companhias bem sucedidas, falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio.

Apesar de uma organizao ter certos valores bsicos que so transferidos por todos, as estrias, os incidentes, as pessoas e os problemas de cada diviso, departamento ou grupo de trabalho modelam culturas diferentemente em cada situao. A cultura no propriedade individual, mas desenvolvida mesmo quando poucas pessoas convivem juntas num pequeno grupo (FREITAS, 1991). Para desenvolver-se e sobreviver, o grupo organizacional precisa adaptar-se ao meio ambiente e manter o equilbrio interno do sistema com a integrao dos subsistemas para que sejam executadas com eficincia as funes que a caracterizam. No caso de uma empresa, seus membros tero que se integrar no seu meio ambiente de negcios desenvolvendo novas estratgias empresariais, conquistando novos mercados, relacionando com clientes e fornecedores (FREITAS, 1991). A cultura organizacional oficial definida pelos grupos que detm o poder, a serem seguidos por outros grupos, com mecanismos de controle social para que os padres oficiais sejam respeitados, porm na prtica podem no ser aceitos ou obedecidos. A organizao pode ser considerada uma arena poltica devido s vrias formas de percepo e expresso, onde alguns grupos questionam, outros conseguem impor suas solues e influenciam os demais (MORGAN, 2002). Atravs de experincias positivas, estratgias e padres de comportamento que do certo e funcionam, e por meio de fracassos e experincias negativas; o grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e as regras responsveis pelo sucesso e desenvolvimento. Esses conceitos, princpios, regras, formas de comportamento e soluo de problemas geram a cultura da organizao que

sero repassadas aos outros membros da organizao. Por exemplo, durante o perodo de estabelecimento da cultura organizacional, uma empresa que mantm a mesma diretoria, tem mais possibilidades de consolidar certos padres culturais que uma organizao em que os dirigentes so sempre substitudos. A mudana cultural implica na ruptura de valores e formas de comportamento, onde muitos resistem em mudar (SCHEIN, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002). A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto ou de mais fcil identificao.
Dissemos antes que a cultura vem sendo conceituada a partir de seus elementos. Esse tipo de conceituao acaba se revelando bastante envolvente, pois nos defrontamos com detalhes interessantes, as vezes divertidos, que nos surpreeendem pelo fato de, frequentemente, passarem despecebidos (FREITAS, 1991, p. 25).

Para um tratamento mais detalhado os elementos que frequentemente so citados na literatura corrente como os mais importantes, estes so: Valores
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os valores podem ser explicitados de maneira simples. Os administradores das companhias bem sucedidas falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio (DEAL & KENNEDY, apud FREITAS, 1991, p. 28).

Segundo Schein apud Barbosa (2002), os valores so definidos como crenas e conceitos que uma organizao possui eram considerados os fundamentos de qualquer cultura corporativa. Eles servem de condutores dos valores organizacionais, pois de

forma metafrica em alguns casos, e de forma explcita em outros transmitem os valores privilegiados e os repudiados pelo grupo. Os valores poderiam se expressos de vrias formas. Tanto na forma de apropriao do espao, na concepo que a empresa nutria sobre a natureza humana e expressa nas suas polticas de gesto de pessoas como os dizeres ou em princpios filosficos compartilhados por todos. Segundo alguns autores os valores compartilhados esto relacionados com a organizao, por meio de: (POSNER, KOUZES e SCHMIDT, apud FREITAS, 1991, p. 13) - Sentimento de sucesso pessoal: a compatibilidade entre os valores pessoais e organizacionais levam ao sucesso em suas vidas. - Comportamento organizacional: valores compatveis com os da organizao so mais confiantes de que estaro trabalhando para o mesmo empreendedor durante alguns anos. - Autoconfiana no entendimento dos valores: quando os membros da organizao experimentam uma congruncia dos seus valores com os da organizao, eles sentem uma maior energia para usar no seu discernimento (e talvez influncia) dos valores de outras pessoas que os cercam. - Comportamento tico: quanto maior a compatibilidade entre os valores pessoais e organizacionais, maior a tendncia em concordar que os valores organizacionais so guiados por altos padres ticos, ocorrendo o inverso quando esta compatibilidade fraca. - Menor presso do stress pessoal e profissional: na medida que os membros percebem que seus valores so compatveis com os da organizao, eles tendem a sentir

que as presses do trabalho no afetam substancialmente suas vidas fora dele. - Objetivos organizacionais: estes so vistos como mais importante por aqueles que sentem que existe um alinhamento entre seus valores e os da companhia. Essa compatibilidade pessoal-organizacional parece aumentar a ligao com os objetivos e metas de suas corporaes. - Maior importncia aos stakeholders: os membros com alta compatibilidade de valores so de maior importncia aos acionistas, proprietrios e consumidores do que aqueles que no sentem esta compatibilidade. Da mesma forma, esta importncia tambm verificada no que se refere aos stakeholders internos, ou seja, empregados, colegas, tcnicos. Crenas e pressupostos
Estes so sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na organizao, estes conceitos so naturalizados inquestionveis. A formao deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistncia e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo de vida suficiente para que tal formao ocorra. Na organizao, estes pressupostos se formam a respeito do que um produto bem sucedido, do que so os consumidores e o mercado, que funes so relamente importantes na organizao, qual a melhor forma de organizao, como as pessoas devem ser motivadas e administradas (SCHEIN, apud FREITAS, 1991, p. 20).

Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado por um paradigma cultural. Em Schein apud Freitas (1991) a preocupao de ir alm dos comportamentos observveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente. Ainda que se admitam a importncia desses elementos, ele privilegia a fora dos pressupostos subjacentes, que so tipicamente inconscientes e os que realmente determinam como os grupos de um membro percebem, sentem e pensam. O interesse

maior do autor descobrir porque determinado grupo se comporta de certa maneira, bem como porque certos valores so definidos. O que est por trs dos valores manifestos ou esposados por uma determinada cultura? (SCHEIN, apud FREITAS, 1991, p. 6). necessrio perguntar, segundo Schein apud Freitas (1991), o que seriam estes pressupostos? Como eles so formados? Segundo Schein os pressupostos so eles prprios, respostas aprendidas originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade ele sai do nvel da conscincia. Ou seja, passa a ser uma verdade inquestionvel. Estes so os pressupostos bsicos segundo Schein:
- A relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso, harmonia? - A natureza da realidade de verdade: as regras de lingustica e de comportamento que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta. - A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra? - A natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, ser passivo, se autodesenvolver? - A natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradio ou no carisma? (SCHEIN, apud FREITAS, 1991, p. 8).

Normas

medida que as pessoas convivem atravs do tempo, elas trazem ou criam certas expectativas a respeito de seus comportamentos. Toda a cultura tem uma maneira de fazer as coisas, sendo elas normas, esta influenciam seus membros, ou seja, todo o comportamento que esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou no. Assim, a norma o comportamento sancionado, atravs do qual as pessoas so recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas

em ostracismo quando violam as normas (BARBOSA, 1991). Portanto as normas so definidas e repassadas atravs de outros elementos culturais, como uma espcie de sntese. Por exemplo: a escolha de normas precedida pelas crenas e pressupostos, avaliao de valores mais compatveis com a organizao (BARBOSA, 1991, p.33). Comunicao As culturas so criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas atravs da interao social - modelagem, imitao, correo, negociao, conta estrias e fofocas, remediaces, confrontaes e observaes (atividades baseadas na troca de mensagens e na definio de significados). As organizaes so vistas como fenmenos de comunicao, sem o qual no existiriam. Freqentemente as regras de comunicao operam num nvel fora da conscincia e podem ser consideradas em nvel ttico e temtico. O ttico agrupa os comportamentos especficos definidos sobre as regras do temtico. Por exemplo, no questionar o superior (tcito) num contexto onde se deve respeitar a hierarquia (temtico) (SCHEIN, apud FREITAS, 1991). Segundo Deal & Kennedy apud Freitas (1991), uma outra forma de abordar o processo comunicativo atravs do estudo do trabalho de rede (networking), ou seja, numa cultura forte todas as pessoas tm um outro emprego, alm daqueles que constam nas relaes formais. So estes outros empregos que formam uma hierarquia escondida e exercem um papel crucial para a administrao efetiva de qualquer organizao bem sucedida. Numa cultura forte, o network poderoso porque pode reforar as crenas bsicas, abraar os valores simblicos, alm de fornecer uma estrutura de influncia para a cpula.

Outros tipos de anlises do processo de comunicao refere-se s no-verbais, tais como: ambiente fsico que reflete o orgulho que a organizao tem de si prpria, a maneira como as pessoas se vestem, a decorao dos escritrios e tamanho das salas, refeitrios, estacionamento, etc (BARBOSA, 1991, p.36)

1.2.3 A cultura oficial e as subculturas da organizao

O subsistema humano e cultural so compostas pela cultura oficial da organizao e pela cultura dos subgrupos organizacionais, podendo haver uma cultura em comum e subculturas desenvolvidas em diferentes reas e departamentos. Por exemplo, indivduos que possuam experincias de trabalho, posies em organizaes, executam o mesmo tipo de tarefa e tendem a desenvolver valores e vises de mundo semelhante na prtica profissional, desenvolvendo assim valores, padres,

comportamentos e uma linguagem similar. Trata-se de uma identidade social. possvel encontrar padres culturais prprios em cada tipo de sistema (SCHEIN, apud MOTTA E VASCONCELOS, 2002). Culturas que so perfeitamente imitveis, mesmo sendo valorativas e raras, esto sujeitas a ser transpostas, dissipando qualquer vantagem competitiva que a organizao possa usufruir. Se ela imitvel no pode ser considerada como fonte de superioridade (FREITAS, 1991).
Uma das maneiras mais fceis de apreciar a natureza da cultura e da

subcultura simplesmente observar o funcionamento do dia a dia do grupo ou organizao a que se pertence. As caractersticas de uma cultura que esto sendo observadas gradualmente se tornaro evidentes medida que se conheam os padres de interao entre os indivduos, a linguagem que utilizada, as imagens e temas explorados na conversa, bem como os vrios rituais da rotina diria. medida que se explora o que racional dos aspectos desta cultura, pode-se sempre descobrir que parecem existir explicaes histricas para a maneira pela qual as coisas so feitas (MORGAN, 1996, p. 125).

Muitas organizaes tm culturas fragmentadas deste tipo, em que as pessoas dizem uma coisa e fazem outra. Nas organizaes existem freqentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme. Cada grupo pode ter desenvolvido sua prpria linguagem especializada e estabelecido um conjunto de conceitos facilitadores para a formulao de prioridades do negcio, sendo que as organizaes de sucessos quebraram estas divises, onde os profissionais orientam as suas atividades a partir de um referencial comum. Todavia, para muitas organizaes as divises so muito reais, resultando em um conjunto de subculturas profissionais que tem grande dificuldade de se comunicar umas com as outras (MORGAN, 1996). Outras divises subculturais dentro de uma organizao podem tambm ser forjada seguindo diferentes linhas. Por exemplo, grupos sociais ou etnicos podem dar origem a diferentes normas e padres de comportamento com um impacto crucial no funcionamento do dia-a-dia da empresa. Divises subculturais sempre podem ocorrer, porque nem todos de uma organizao esto completamente comprometidos (MORGAN, 1996).

1.2.4 O papel da liderana na mudana cultural

As organizaes tm culturas que mudam com o tempo, dependendo dos problemas que elas tm de enfrentar, relativo sua adaptao ao ambiente e sua harmonia interna. Os dirigentes e lderes da organizao desempenham um papel fundamental durante aqueles momentos em que o grupo se defronta com novos problemas e deve desenvolver novas respostas, solues e estratgias para as situaes. Assim, uma das funes cruciais da liderana prover diretrizes, regras e estratgias quando o modo habitual de fazer as coisas no funcione mais ou quando mudanas drsticas no ambiente exijam novas respostas (SCHEIN, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002). Os fundadores inicialmente impem o conjunto de pressupostos, valores, perspectivas; este prevalece at o dia em que for insuficiente para resolver crises e a partir da novas lideranas emergem, substituindo a cultura prevalecente. A mudana cultural pode sempre ocorrer em funo da resoluo de crises e do estabelecimento de uma nova liderana, com novos padres de manuteno simblica, crenas e estruturas (DYER JR., apud FREITAS, 1991). A cultura organizacional um ltimo resultado de repetidos xitos e acertos e um processo de gradual aquisio de certeza das coisas. Ao encontrar a soluo para um problema, na maioria das vezes, a soluo incorporada como parte do acervo de conhecimentos, e ao deparar-se com este problema, implementa-se a soluo arquivada. Normalmente os indivduos e grupos de indivduos resistem em mudar padres j

estabelecidos

por

meio

de

sua

experincia

(SCHEIN,

apud

MOTTA

VASCONCELOS, 2002). Os empreendedores podem ser vistos no apenas como criadores de alguns aspectos racionais e tangveis das organizaes, como estruturas ou tecnologias, mas tambm como criadores de smbolos, ideologias, linguagens, crenas, rituais e mitos, ou seja, aspectos de componentes culturais e expressivos da vida organizacional (FREITAS, 1991). A cultura organizacional oficial tem uma funo ideolgica que explicar e provar a validade das regras, das estruturas, dos valores e dos modos de funcionamento predominantes no sistema. Justificam-se porque as coisas devem ser assim, funcionar dessa forma e no de outra, de acordo com a viso dos grupos que detm o poder. Pode-se observar a cultura de uma organizao por meio dos seguintes elementos, a partir da anlise qualitativa, observa-se: A prtica de ritos coletivos a forma como novos membros so admitidos na organizao, como os indivduos sentam para almoar esses elementos permitem perceber os valores predominantes no sistema. A perpetuao de mitos ou de histrias na organizao boatos, anedotas e histrias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes de uma organizao revelam sobre a cultura da mesma. A existncia de tabus ou assuntos proibidos assuntos e acontecimentos que no devem ser comentados. Valores emergentes do grupo organizacional existem os valores oficiais, propagados pelos executivos e gerentes em seu discurso oficial; existem, no entanto, os valores reais e as formas de comportamento realmente praticadas na organizao. Esses e outros elementos constituem a cultura organizacional ou empresarial, no caso de uma empresa. A linguagem que expresses

so utilizadas mais freqentemente nos discursos e comunicaes oficiais dos dirigentes; como cada grupo se expressa em particular. Atos simblicos e formas de expresso em geral so desenhos humorsticos, manifestos, reclamaes, cartas, etc., cada ocasio, como cada um, dependendo de seu trabalho e de sua posio hierrquica deve agir (MOTTA, 2002). A partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma empresa e suas transformaes (MOTTA, 2002).

1.2.5 A organizao como fenmeno cultural

Segundo Berger e Luckmann apud Motta e Vasconcelos (2002), a organizao um grupo social, formado por pessoas com vises de mundo diferentes. Sendo que a socializao o processo pelo qual somos introduzidos ao mundo com os padres culturais da sociedade em que viemos. Implica em dois movimentos: a internalizao que incorpora os padres culturais, regras, valores e papis sociais; e a externalizao quando agimos em uma sociedade com base no que acreditamos e somos onde podemos modificar. A socializao divide-se em socializao primria e socializao secundria.

O processo de socializao primria aquele em que o indivduo se torna membro da sociedade quando entra em contato com seus pais e parentes, pessoas que apresentam a realidade objetiva, selecionando aspectos importantes a serem transmitido com sua estrutura social. Envolve mais do que simples aprendizagem cognitiva, ela ocorre em circunstncias muito emocionais. A linguagem constitui o mais importante instrumento de socializao. Sendo que o cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo individuo (BERGER e LUCKMANN,

apud FLEURY e FISCHER, 1996). No processo de socializao secundria passamos a conviver com outros indivduos alm do nosso crculo familiar como os vizinhos, colegas de escola e os professores que passam a nos influenciar na nossa maneira de ser. A partir desse processo descobrimos comportamentos e papis em que a sociedade espera que desempenhemos na vida. nessa etapa que identificamos o que necessrio para a comunicao entre os seres humanos, por exemplo, preciso amar a me e no a professora. Os conhecimentos podem ser adquiridos numa seqncia de aprendizagem e reforados por tcnicas pedaggicas especficas. A extenso e carter da socializao secundria so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e

concomitantemente pela distribuio social do conhecimento de determinada sociedade. (BERGER e LUCKMANN, apud FLEURY e FISCHER, 1996). Dessa forma, pode-se concluir que a cultura (valores, crenas, gostos, etc.) e a identidade pessoal no so elementos preexistentes: eles dependem de atos, de reconhecimento social, do desempenho dos papis e da aceitao do grupo de referncia (BERGER, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002). Como a cultura se forma em torno de necessidade reconhecida e tarefas requeridas, ela pode ser muito funcional inicialmente. Porm, com o tempo, a cultura torna-se uma entidade em si mesma, independente das razes iniciais e dos incidentes que a formaram. Ela torna-se tambm distinta de seus membros medida que repassada sem questionamento (FREITAS, 1991).
A caracterstica cultural mais importante nas novas organizaes o fato de elas serem obras de fundadores e de famlias fundadoras. As crenas pessoais, as certezas, e os valores do empreendedor ou do fundador so impostos s pessoas contratadas, e se a empresa tiver sucesso, passam a ser

compartilhados, vistos como corretos e, finalmente, tidos como certos. As crenas, certezas e valores compartilhados funcionam como um elemento de ligao bsico que mantm a organizao unida, sua maior fonte de identidade e a melhor maneira de definir sua competncia. Nesse estgio, a cultura o primeiro ativo da organizao, mas repetidamente testada quando posta em prtica (Caiem apud Motta e Vasconcellos, 2002, p. 97).

Em resumo, a esfera cultural e simblica de uma organizao constituda por diferentes grupos de atores com vises de mundo e valores diversos. A organizao tem uma cultura oficial composta por regras, valores oficiais, formas de comportamento, papis sociais formalizados pelos dirigentes e documentos oficiais, podendo ser rgida ou flexvel. Cada organizao ter grupos de indivduos com culturas e padres de comportamentos diferentes, desenvolvendo uma identidade social. Dentro de cada grupo pode haver diferentes sub-grupos criados por divergncias (SCHEIN apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002). Muito do que supem ser de ordem da natureza fruto de um procedimento cultural que consiste em um sistema de classificao em que todos os seres vivos tm suas categorias. Quando uma empresa fundada, a viso e os valores do fundador que predominam e constituem a cultura organizacional inicial. Porm, como diz Caiem apud Motta e Vasconcellos (2002), durante o processo de adaptao externa e desenvolvimento de novos produtos e estratgias, a organizao pode ter que mudar parcialmente os valores iniciais, adaptando-se.

1.3 Empreendedorismo

1.3.1 O Conceito de Empreendedorismo

Um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor Marco Plo assinou um contrato com um homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais (HISRISH, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002). O termo empreendedorismo segundo Filion apud Dolabela (2001, p.29) uma livre traduo que se faz da palavra entrepreneurship, e designa uma rea de grande abrangncia e trata de outros temas, alm da criao de empresas tais como: Gerao de auto-emprego (trabalhador autnomo); Empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem); Intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor); Polticas pblicas (polticas governamentais para o setor). O empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo de valor, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer, requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros (DORNELAS, 2001, p. 38).
A maior nfase no empreendedorismo se d devido s grandes mudanas tecnolgicas e sua rapidez, pois so os empreendedores que esto eliminando as barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade (DORNELAS, 2001, p. 54).

1.3.2 O Conceito de Empreendedor

Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas (HISRISH, apud MOTTA e VASCONCELLOS, 2002). A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo (DORNELAS, 2001). A importncia do empreendedor considerada na formao de riqueza de um pas, O empreendedor o agente do processo de destruio criativa, o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista (SCHUMPETER, apud DEGEN 1989, p. 9). Para Kirzner apud Motta e Vasconcellos (2002) o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Moreira (1999) define aquele trabalhador que pretende colocar um sonho em prtica, porm o sonho presente o incio, mas o sonho futuro que caracteriza o negcio. a expectativa de realizao com confiana. No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram

freqentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter sucesso, no entanto, nem todo bom administrador em empreendedor (HISRISH, apud MOTTA e VASCONCELLOS, 2002).

1.3.3 Diferenas e similaridades entre o administrador e o empreendedor

A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na organizao e na hierarquia, prope que o trabalho do administrador ou arte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio foi Henry Fayol, no incio do sculo XX (DORNELAS, 2001, p. 30). Segundo Dornelas (2001, p.39), um empreendedor requer habilidades que podem ser classificadas em algumas reas tcnicas que envolvem: o saber ouvir, escrever, falar, liderar, organizar e trabalhar em equipe. O gerenciamento envolve a criao, o desenvolvimento e algumas caractersticas pessoais, como ser disciplinado, inovador, persistente e uma viso de lder. Hampton (1991, p. 37) dizia ainda que os administradores diferem-se em dois

aspectos: o nvel em que ocupam na hierarquia, definindo como os processos administrativos so alcanados, e o conhecimento que detm, segundo o qual so funcionais ou gerais. Em relao aos nveis, o trabalho administrativo pode ser de superviso, mdio ou alto. Outro aspecto a diferenciao dos gerentes em funcionais e gerais, independente do nvel que ocupam na organizao. Os gerentes funcionais so os encarregados de partes especficas de uma organizao, e os gerentes gerais so aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais (DORNELAS, 2001, p. 33). Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papis dos gerentes: interpessoais (representante, lder e ligao), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisrios (empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos e negociador). Esses papis dos gerentes podem variar dependendo de seu nvel na organizao, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma nova idia, surge uma inovao, e desta, uma empresa (DORNELAS, 2001). Em complemento a essa idia, Filion (2000) considera que os gerentes perseguem os objetivos fazendo uso efetivo e eficiente dos recursos, normalmente trabalham dentro de estruturas previamente definidas por outras pessoas ou seja, j existentes e adaptam-se as mudanas, enquanto que as organizaes criadas por empreendedores so uma extrapolao de seus mundos subjetivos definindo tarefas e

funes que criem uma estrutura de trabalho e iniciam mudanas. Sendo que o gerente associado racionalidade e o empreendedor intuio, entretanto esses atributos devam ser considerados predominantes e no exclusivos. interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva tempo e requer experincia. Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum o constante planejamento a partir de uma viso de futuro (DORNELAS, 2001). A viso no esttica, complementa Filion (1999), ela um processo em constante evoluo. Os empreendedores so detectores de espaos de mercado e criadores de contextos. Uma vez detectada a oportunidade a viso fornece diretrizes para a implementao do plano mestre, definindo tarefas a serem desempenhadas que so as vises complementares, e identificando os recursos humanos necessrios. O conjunto que compem o instrumental necessrio ao empreendedor o Knowhow tecnolgico e o domnio de ferramentas gerenciais visto como uma conseqncia do processo de aprendizado, portanto o empreendedor saber aprender o que for necessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso (DOLABELA, 2001, p.36).

1.3.3.1 O processo empreendedor

A deciso de se tornar empreendedor pode ocorrer ao acaso, mas na verdade ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, aptido pessoal que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa (DORNELAS, 2001). Um processo de empreendimento tem suas inovaes tecnolgicas, bem como um evento inicial, uma implementao e um crescimento que ser dependente de alguns fatores crticos sendo:
- Os de ordem pessoal como ser demitido, idade, educao, realizao pessoal, valores pessoais e outros; - Fatores sociolgicos como a influncia dos pais e da famlia, modelos de pessoas de sucesso e networkimg; Fatores organizacionais como uma estratgia, cultura, produtos e estrutura; - Fatores ambientais que varia de acordo com a criatividade, oportunidade, competio, recursos, clientes, fornecedores e outros (MOORE, apud MOTTA, 1995 p. 65).

Portanto, segundo Dornelas (2001, p. 42) necessrio entender as fases do processo empreendedor que se dividem em quatro, sendo que nenhuma delas precisa ser concluda para que se inicie a outra. Inicialmente preciso identificar e avaliar a oportunidade, sendo esta parte mais difcil porque muitas vezes ela passa despercebida e acaba indo embora; a outra fase seria desenvolver um plano de negcio onde envolve vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, e em poucas pginas, dando forma a um documento que sintetizar toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, etc. necessrio tambm determinar e captar os recursos necessrios para a abertura do negcio por meio de amigos e parentes, bancos, governos, incubadoras, capitalistas de risco e um investidor de risco e por fim gerenciar a empresa criada com o estilo de

gesto onde ele saber reconhecer suas limitaes, recrutando uma excelente equipe de profissionais, implementando aes que visem minimizar os problemas atuais e potenciais, identificando o que prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento e futuramente entrando em novos mercados (DORNELAS, 2001). 1.3.4 Perfil do Empreendedor

O perfil do empreendedor pode ser demonstrado atravs de diversas caractersticas de personalidade denominado qualidades essenciais ao sucesso do empreendedor e conseqentemente da empresa (SEBRAE/SP, 2000).
Segundo Dolabela (2001, p.36) h muita concordncia entre os cientistas sobre caractersticas dos empreendedores de sucesso, como traos da personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para alcanar o xito nos negcios, porm no se pode estabelecer uma relao absoluta de causa e efeito, ou seja, pessoas com tais caractersticas alcanaro sucesso como empreendedor. O que se pode dizer que haver mais chances de serem bem sucedidas.

Outros autores como Timons e Hornaday apud Dolabela (2001), citam algumas caractersticas dos empreendedores: - O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia; - Tem iniciativa, realizao; - Trabalha sozinho; - Tem perseverana e tenacidade; - O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros; autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de

- Tem grande energia. um trabalhador incansvel. capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar os esforos para alcanar resultados; - Sabe fixar metas e alcan-las. Luta com padres impostos. Diferencia-se. Tem capacidade de ocupar um espao, descobrir nichos; - Tem forte intuio, comprometimento; - lder. Cria um sistema prprio de relao com empregados; - orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; - Aceita dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; - Tece redes de relaes (contatos amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de relaes interna (scios, colaboradores) mais importante que a externa. - Tem alto grau de internalidade, o que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode mudar algo no mundo. A empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor, este acha que pode provocar mudanas nos sistemas em que atua. Em complemento, outras caractersticas so apresentadas pelo SEBRAE/SP (2000) como: Capacidade de assumir riscos calculados - enfrentar desafios combinado

ousadia, coragem, controle e determinao; curioso; Persistncia - definir e manter o direcionamento da empresa, apesar das Capacidade de identificar oportunidades - estar atento, ter sensibilidade, ser

dificuldades encontradas, superando-os.

Viso Global - a satisfao das necessidades do cliente vista como um

processo em harmonia com o ambiente interno. Outros autores complementam as caractersticas que identificam o esprito empreendedor como Chiavenato (2004): - Necessidade de realizao as pessoas apresentam pouca necessidade de realizao quando se contentam com a posio atual, ou alta necessidade, pois gostam de competir com padro de excelncia e responsabilidade; - Disposio para assumir riscos as pessoas ao iniciar o seu negcio assume riscos financeiros, quando investe seu capital e do abandono do emprego seguro; riscos familiares quando envolve a famlia no negcio; riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar; - Autoconfiana a pessoa quando tem autoconfiana sente que pode enfrentar os desafios e tem domnio sobre os problemas que enfrenta. So pessoas independentes, que acreditam em suas habilidades. McClelland apud Ferreira e Mattos (2003), destaca a necessidade de realizao como caracterstica do empreendedor, que o leva a nunca parar de trabalhar, sempre motivado pela vontade de fazer aquilo que gosta. Essa necessidade de realizao dirige a ateno do indivduo, para que execute, da melhor maneira possvel, suas tarefas, de forma a poder atingir seus objetivos e a ser eficaz naquilo a que se prope a fazer. Para Drucker (1987), os empreendedores criam algo novo, diferente, mudam ou transformam valores. Eles vem a mudana como norma, reagem a ela e a exploram como sendo uma oportunidade.

Portanto Moreira (1999, p. 31) conclui da superao das dificuldades, fundada na perseverana, por vezes obsessiva do alvo definido, da confiana da idia, no sonho ou na contribuio diferencial do seu negcio que se identifica o carter empreendedor.

1.3.5 Empreendedorismo e Cultura Organizacional

1.3.5.1 A Cultura do Fundador e a Cultura Organizacional

A cultura do fundador empreendedor composta por seus valores, viso de negcios, experincias pessoais, onde estes oferecero os primeiros insumos em torno do qual a empresa se organizar (MOTTA e VASCONCELLOS, 2002). A adaptao e integrao dos valores, crenas e princpios do fundador, compartilhados pelos membros de uma organizao, denominado cultura organizacional. A cultura percebida atravs do comportamento - formas de atuao e relacionamento dos membros organizacionais; observando expresses - frases, palavras,

ritos que tenham significado concreto; e pelos objetos - edifcios, escritrios, lay-out, formas de vestir. Entretanto esses conceitos variam quanto aos graus de interdependncia, pois nesta relao poder haver problemas funcionais de integrao, controle e comprometimento (ANZIZU apud FREITAS, 1991 p.87). Para Moreira (1999, p. 15) O ponto de partida da cultura das empresas est ligado aos valores, s crenas, s premissas e s experincias vividas pelos fundadores do negcio. Os valores, crenas e experincias so acrescidos pelos costumes ticos do fundador, da famlia ou do grupo que o apia e da influncia das caractersticas de procedimentos do segmento de negcio.

1.3.6 Os Ciclos de Vida e a Cultura Organizacional

observado por Adizes (2001) o esprito empreendedor ao longo do ciclo de vida, onde identifica quatro fatores ou papis que explicam como se desenvolvem as culturas organizacionais, por que, quando e como uma cultura organizacional se modifica ao longo de cada ciclo. Os papis chamados PAEI significam: O Produzir (P) - produzir o propsito da organizao, um servio e satisfazer as necessidades dos clientes para as quais a organizao existe adicionando valor, tornando-se dessa forma eficaz no curto prazo. Isso pode ser medido pela demanda continuada de seus servios, lealdade ou fidelidade a marca.

O Administrar (A) - o administrar que significa sistematizar, rotinizar e programar as atividades da organizao para que as coisas certas sejam feitas no momento e na intensidade certos, se essa funo for adequadamente desempenhada, a organizao ser eficiente no curto prazo. O Empreendedor (E) o empreendedor, preparar-se proativamente, no reativamente, para mudana, sendo criativo e assumindo riscos, tornando a organizao apta a agir ativamente sendo eficaz ao longo prazo. O Integrador (I) o papel integrador, consiste em desenvolver uma cultura de interdependncia e afinidades, mantendo coeso os valores, filosofias, rituais, padres de comportamento e crenas que unem as pessoas alm dos limites estreitos das funes que venham desempenhar. E dessa maneira tornando-a eficiente ao longo prazo. Para tanto preciso que a organizao tenha uma conscincia orgnica. No entanto esses fatores ou papis so interdependentes e prejudicam-se mutuamente, e essa falta de equilbrio permite que haja movimento e crescimento. 1.3.7 Os Ciclos de Vida das Empresas

De acordo com Marcondes (2000) os historiadores mostraram como as sociedades nascem, crescem e morrem, por analogia com seres humanos, os socilogos seguiram etapas semelhantes denominando-as como ciclo de vida das empresas. Sendo que cada fase do ciclo tem caractersticas peculiares e a seqncia de suas ocorrncias a mesma para todas as empresas. Compartilha dessa analogia Adizes (2001) que tambm inter-relaciona o

crescimento e o envelhecimento das organizaes com flexibilidade e controlabilidade. Pois as empresa quando jovens so bastante flexveis, mas nem sempre controlveis e medida que envelhecem essa relao se altera. Shein e Dyer Jr. apud Freitas (1991, p. 85) consideram o ciclo de vida da organizao e ressaltam a grande importncia que os fundadores exercem, principalmente nos primeiros estgios, sendo que medida que o grupo amadurece e compartilha novas experincias de aprendizagem podem ocorrer modificaes nos pressupostos iniciais.

1.3.7.1 Descrio dos Ciclos de Vida

Os ciclos de vida, segundo Adizes (2001), so classificados como estgios de crescimento e so definidos em: Namoro, Infncia, Toca-toca, Adolescncia e a Plenitude. - O Namoro - nesse estgio a organizao no nasceu, destacam-se as idias e as possibilidades futuras. O papel E (empreendedor) nesse momento o mais importante. - A Infncia acontece quando algum risco assumido, a empresa nasce de fato. As idias so colocadas em prtica com planejamentos a curto prazo, no h delegao de autoridade ou responsabilidade. O fundador trabalha sete dias por semana, 15 horas por dia e gerenciada pelas crises. O papel P (Produzir) se destaca e os papis A(administrar) e I (integrar) so secundrios.

A organizao Criana um ambiente muito pessoal, as pessoas se chamam pelo primeiro nome, h pouca hierarquia, diretrizes, sistemas, procedimentos e oramentos. Quando a situao financeira, as suas atividades e a lealdade dos clientes comeam a se estabilizar, a empresa passa ao estgio seguinte, o Toca-Toca. - O Toca-Toca nesse estgio a idia est em funcionamento, as crises so gerenciadas. A empresa no visualiza problemas, tudo oportunidades torna-se impulsionada por ela. Em analogia ao ser humano compara-se ao incio da adolescncia: h sensao de onipotncia, o fundador e a organizao s vezes se sentem invencveis e o sucesso repentino pode gerar arrogncia. Quando o papel P (produzir) comea a se estabilizar o E (empreendedor) se intensifica. A organizao no estgio Toca-Toca est organizada em torno das pessoas, e no das tarefas. O processo de aprendizagem atravs de ensaio e erro, e quando o erro causa uma crise, um grande problema, como perda de clientes ou prejuzos, a empresa percebe a necessidade de elaborar regras e diretrizes, ou seja, desenvolver seus sistemas administrativos. Geralmente no momento de crise que se inicia a mudana para um novo estgio a adolescncia. - A Adolescncia - trata-se do renascimento da organizao distante do fundador, um nascimento emocional, pois necessria a descentralizao, delegando autoridade e mudando a liderana. Isso poder ocorrer quando um administrador for contratado, para que torne a empresa mais profissional, criando sistemas, desenvolvendo normas de remunerao, redefinindo funes e responsabilidades, e institucionalizando um conjunto de regras e diretrizes. O resultado de tais mudanas o conflito entre administradores e empreendedores, considerado normal. Se os sistemas forem bem-

sucedidos a empresa entra no prximo estgio, a Plenitude. Normalmente por se tratar de um momento de transio o papel A (administrar) se intensifica e o E (empreendedor) entra em conflito. - A Plenitude quando a empresa atinge um equilbrio de autocontrole e de flexibilidade. Possu algumas caractersticas como: sistemas e estrutura organizacional funcionais; viso e criatividade institucionalizadas; orientao para resultados; a organizao satisfaz as necessidades dos clientes; planeja e segue seus planos; supera as expectativas de desempenho; capaz de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; passa a gerar novas organizaes criana. Os papis P (produzir), A (administrar) e E (empreender) esto alinhados. Para Adizes (2001), a empresa se profissionaliza na medida em que evolui no seu ciclo de vida, ou seja, nascem, crescem, envelhecem e morrem. Ao longo de seu ciclo de vida, esses sistemas vo sofrendo mudanas e revelando padres previsveis de comportamento. Conclui Adizes (2001) que uma organizao saudvel em parte do tempo poder apresentar caractersticas mistas do Ciclo de Vida o que normal. A empresa na maior parte do seu comportamento de uma adolescente, por exemplo, em momentos de estresse ir recuar para o estgio anterior ou quando se sentir mais forte apresentar sinais do estgio seguinte.

1.3.8 Empreendedorismo no Brasil

Segundo Dornelas (2001, p. 37), o empreendedorismo exerce um papel fundamental na economia, mas ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do empreendedorismo, que considerado como uma alternativa falta de emprego. De acordo com o GEM (Global Entrepreneurship Monitor), o Brasil em 2003, pelo menos 12,9% da populao em idade de trabalhar est envolvida com o prprio negcio, seja ele formal ou informal. Isso deu ao Brasil a posio de sexto entre os mais empreendedores do mundo, estando frente de pases como os EUA. Ao se referir a atividade empreendedora, os homens mostram mais iniciativa que as mulheres, mas dados revelam que elas vem se destacando, em 2000, cerca de 20% eram mulheres, no ano de 2002 elas quase empataram com os homens em 46% (GEM 2003, p. 38). O empreendedor brasileiro continua sendo jovem, sendo que 64% tem idade entre 25 e 44 anos, com vrios anos de estudo a mais que a mdia da populao, porm apresentam renda declinante ano a ano em face da situao macroeconmica do pas. Todavia, o empreendedorismo mais um aspecto que reproduz as marcantes diferenas regionais brasileiras, pois as taxas de empreendedorismo por oportunidade crescem conforme se aproxima das regies mais ricas do pas (GEM 2003, p. 13). Os fatores favorveis mais citados pelos especialistas so de ordem econmica e cultural. As carncias da populao geram muitas oportunidades de negcios, as quais, aliadas elevao do desemprego e da precarizao do trabalho, impem a necessidade das pessoas buscarem alternativas fora do mercado de trabalho formal GEM (2003, p.14). A necessidade de sobrevivncia financeira leva o brasileiro que perdeu seu

trabalho a tornar-se seu prprio patro. O problema que esse grupo de empresas que nascem da necessidade geralmente no dura mais do que um ano. A TEA para Homens no Brasil foi de 14,2, o que coloca o pas em oitavo lugar no empreendedorismo masculino, enquanto as mulheres brasileiras esto em quinto lugar com taxa de 11,7. Constata-se o rpido crescimento da participao feminina nas taxas de empreendedorismo, com as mulheres praticamente empatando com os homens GEM (2003, p. 40). A faixa de escolaridade que apresenta maior dinmica empreendedora a de pessoas que completaram mais de 11 anos de estudo, com TEA de 19 % e, em segundo lugar, com diferena no significativa, esto as pessoas que estudaram entre cinco e 11 anos no ensino formal. Por outro lado, quando se observam os nmeros de empreendimentos criados, quase 50 % representam iniciativas de pessoas com apenas um a quatro anos de estudo no ensino formal. Criados por quem tm ao menos a educao secundria, so somente 13 % os empreendimentos nestas condies GEM (2003, p. 42). Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004, p. 13), foram apontados alguns fatores responsveis pelo sucesso organizacional no Brasil, e dentre estes est as capacidades empreendedoras, que permite por meio de habilidades naturais, descobrir as melhores oportunidades de negcios, assumir os riscos envolvidos no investimento de recursos financeiros e humanos em uma nova empresa e conduzir os negcios em meio a adversidades e dificuldades que surgem no dia-a-dia empresarial. A distino dos fatores que levam as pessoas deciso de empreender permite diferenciar a dinmica da atividade empreendedora. Empreendedores motivados pela

identificao de oportunidades sejam pelo desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios, seja pela abertura de novos mercados, seja pela adaptao de conceitos novos para o mercado local, apresentam uma pequena queda, em comparao ao nmero de indivduos que alegam estar empreendendo por no encontrarem opo para auferir renda. No ano de 2002, esses dois tipos de empreendedorismo representam, respectivamente, 42,0% e 55,6% do total. O Brasil destaca-se pelo fato de ser o pas com a taxa mais elevada de empreendedores por necessidade, acima de pases como a ndia, China, Argentina e o Chile (SEBRAE, 2003, p. 13).

2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

2.1 Tema de Estudo

2.1.1 O Tema de Estudo a Cultura Organizacional e Empreendedorismo

A problemtica est ligada ao estudo de como os valores e a viso de mundo do fundador da Empresa A e B influenciaram e influenciam at hoje a ao empreendedora e a cultura organizacional. A problemtica pode ser expressa na seguinte questo: Como os valores dos fundadores influenciaram e influenciam na cultura organizacional e na ao empreendedora da Empresa A e B ? Para responder a problemtica, foram elaboradas as seguintes questes de pesquisa: a- Quais eram os valores dos fundadores na fundao da organizao? b- Como estes valores foram transmitidos para os membros da organizao? c- Os valores organizacionais mudaram desde a fundao?

d- Como estes valores influenciaram a ao empreendedora da empresa? Richardson (1999), recomenda para este tipo de estudo a abordagem qualitativa, justificando-se por ser uma forma mais adequada para descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. 2.2 Variveis do Problema de Pesquisa

Segundo Richardson (1999), variveis podem ser definidas como caractersticas mensurveis de um fenmeno, que podem apresentar diferentes valores ou ser agrupadas em categorias. As variveis podem ser classificadas em independentes e dependentes. As variveis independentes afetam outras variveis, mas no precisam estar relacionadas entre elas. As dependentes so afetadas ou explicadas pelas variveis independentes, isto , tero variao de acordo com as mudanas nas variveis independentes. Neste trabalho, considerado uma varivel independente os valores do fundador, pois esta afeta outras variveis dependentes como a cultura organizacional e a ao empreendedora.

2.3 Objetivo Geral

Identificar como os valores do fundador influenciaram a cultura organizacional e a ao empreendedora das Empresas A e B.

2.3.1 Objetivos Especficos

- Levantar informaes sobre as concepes tericas de Cultura Organizacional e Empreendedorismo nas empresas. - Identificar quais fatores contriburam para o sucesso da organizao.

2.4 Tipos de Pesquisa

De acordo com Gil (1996), uma pesquisa pode ser definida como um mtodo racional e sistemtico que pretende proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa necessria quando no existe informao suficiente para responder ao problema requerido, ou quando esta informao se encontra em desordem. Uma pesquisa pode ser classificada como descritiva, experimental ou

exploratria. A pesquisa descritiva tem como objetivo definir com preciso os fatos e fenmenos de uma realidade especfica, e para isso exigido uma srie de informaes sobre o que se deseja pesquisar (TRIVIOS, 1987). Esse tipo de pesquisa estuda as relaes entre duas ou mais variveis de um dado fenmeno sem manipul-las. A pesquisa experimental visa manipular as variveis independentes a priori de forma a detectar os impactos causados sobre a varivel dependente objeto de pesquisa -, determinando assim as causas e efeitos de um fenmeno especfico. A pesquisa exploratria tem como objetivo descrever e caracterizar quantitativa e qualitativamente as variveis envolvidas, pelo fato de no haver um conhecimento profundo dos fenmenos estudados (KCHE, 1997). O Tipo de Pesquisa a ser utilizado exploratrio, devido haver necessidade de levantar e caracterizar dados sobre o assunto a ser estudado.

2.5 Mtodo de Pesquisa

Mtodo de Pesquisa , segundo Richardson (1999), a escolha de procedimentos sistemticos utilizados em uma pesquisa para descrever e explicar os fenmenos. Sendo assim, o mtodo de pesquisa deve ser planejado e executado de acordo com normas requeridas por cada mtodo de investigao, devendo ser adequado ao tipo de pesquisa a ser realizada. Richardson (1999) classifica os mtodos de pesquisa em quantitativo e

qualitativo. O mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas. Tem como objetivo assegurar a preciso dos resultados, evitar distores nas interpretaes e anlise de dados, possibilitando inferncias seguras. Esse mtodo freqentemente utilizado tanto em estudos descritivos quanto naqueles que visam descobrir e classificar a relao entre variveis, como tambm pode ser utilizado nos estudos que investigam a relao de causalidade entre fenmenos. J o mtodo qualitativo difere do mtodo quantitativo, quando no se utiliza instrumentos estatsticos para a anlise de um problema. Sendo assim, seu objetivo no numerar ou medir unidades ou categorias homogneas, mas sim entender a natureza de um fenmeno social. um mtodo adequado para estudo de situaes complexas ou estritamente particulares, ao contrrio do mtodo quantitativo, onde apresenta limitaes ao tentar explicar. Como o tipo de pesquisa a ser utilizado o exploratrio, onde so levantados e caracterizados dados sobre o assunto, h a necessidade de ser adotado o mtodo qualitativo, que visa entender a natureza do fenmeno.

2.6 Instrumento de Coleta de Dados

muito importante que a primeira atitude do pesquisador seja a do

questionamento geral da realidade a partir de uma posio de exterioridade. Os questionrios, entrevistas, etc. so meios neutros que adquirem vida definida quando o pesquisador os ilumina com determinada teoria (TRIVIOS, 1987). Quando se utiliza o mtodo qualitativo, o pesquisador deve estar consciente de que a experincia concreta dos atores sociais o seu principal instrumento de pesquisa. Privilegia-se, pois, neste tipo de trabalho, a tcnica de entrevista como o meio principal para obter-se informaes sobre a organizao. Para serem teis, as entrevistas devem fornecer ao pesquisador esta "imerso" na experincia dos entrevistados (BERGER e LUCKMANN, 1989). No enfoque qualitativo, possvel usar a entrevista estruturada, ou fechada, a semi-estruturada e a entrevista livre ou aberta. Neste trabalho ser adotada a entrevista semi-estruturada porque esta, ao mesmo tempo que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas possveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessrias, enriquecendo a investigao (TRIVIOS, 1987). Segundo Trivios (1987), necessrio esclarecer que as perguntas utilizadas na entrevista semi-estruturada, no enfoque qualitativo, no nasceram a priori . Elas so resultados no s da teoria que alimenta a ao do investigador, mas tambm de toda a informao que ele j recolheu sobre o fenmeno social que interessa, no sendo menos importantes seus contatos, inclusive, realizados na escolha das

pessoas que sero entrevistadas. O pesquisador deve procurar entender a subjetividade do seu interlocutor, porm sem se envolver, reconhecendo padres e lidando com os elementos subjetivos captados na interao. O campo para o pesquisador um terreno desconhecido a ser explorado, e para tanto, ele deve ter uma atitude aberta face ao seu interlocutor, mostrando o seu interesse pelo que o entrevistado tem a dizer, e, atravs de questes abertas, permitir a este falar de seu trabalho, descrever a situao segundo sua prpria interpretao etc. (BERGER e LUCKMANN, 1989). A passividade no uma atitude desejvel neste paradigma. O pesquisador deve ter uma atitude de escuta ativa, demonstrando ao seu interlocutor que ele um ouvinte atento, devendo, para tanto, colocar questes e esclarecer suas dvidas. Uma crtica possvel a esta atitude do pesquisador o fato de que o material por ele coletado atravs das entrevistas no refletir a realidade "objetiva", mas a viso subjetiva do entrevistado. Berger e Luckmann (1989), dizem a este propsito:
O mundo da vida quotidiana no considerado somente como um dado da realidade objetiva pelos membros de uma sociedade, tendo em vista a sua busca de sentido em suas vidas. Este mundo (O da vida quotidiana) tambm se origina em seus pensamentos e em suas aes e mantido como realidade atravs deles. O pesquisador deve tentar esclarecer a origem do conhecimento na vida quotidiana, ou seja, as objetivaes dos processos subjetivos e das significaes que constroem o mundo do senso comum intersubjetivo (BERGER e LUCKMANN, 1989, p. 35).

Ser adotado o anonimato no caso da empresa estudada, porque no se obteve autorizao para a utilizao do nome da empresa na pesquisa e publicaes

dela decorrentes.

2.7 Tratamento de dados

Como a fonte principal desse contedo o resultado das entrevistas, tornou-se necessria a adoo de uma tcnica de anlise de contedo. Anlise de contedo , segundo Bardin (2000):
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/ recepo (variveis inferidas) das mensagens (BARDIN, 2000, p. 31).

A anlise de contedo pode ser caracterizada como sendo um meio para estudar as comunicaes entre os homens, colocando nfase no contedo das mensagens (BARDIN, 2000). Como sendo um conjunto de tcnicas, a anlise de contedo compe-se em alguns procedimentos indispensveis na sua utilizao como a classificao dos conceitos, a codificao dos mesmos, a categorizao, etc (TRIVIOS, 1987). Neste trabalho foi adotado o pr-teste antes de qualquer pesquisa oficial feita com os entrevistados. O pr-teste corresponde aplicao de um questionrio a um grupo que apresente as mesmas caractersticas da populao da pesquisa, e tem como objetivo revisar e direcionar os aspectos pertencentes investigao. Este deve ser entendido como um teste do processo de coleta e tratamento dos dados, e por isso deve

ser testado em pessoas com as mesmas caractersticas da populao-alvo da pesquisa. O pr-teste serve tambm para treinar e analisar os problemas apresentados pelos entrevistadores, detectando assim suas dificuldades (RICHARDSON, 1999).

2.7.1 Etapas da Anlise de Contedo

Bardin apud Nunes (2002) define trs etapas bsicas no trabalho com a anlise de contedo: a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados e interpretaes. A Pr-anlise a organizao do material. Cinco etapas compe a Pr-anlise, que so: Leitura flutuanteque permite estabelecer um primeiro contato com os documentos. Escolha dos documentos que pode ser feita por se desejar analisar tais documentos ou por objetivo, quando esses documentos devem fornecer informaes sobre o problema especfico. Conceber hipteses e objetivos onde procura definir uma afirmao temporria a qual a anlise pretende chegar (hiptese) e uma finalidade geral qual o estudo prope-se (objetivo). Referenciao de ndices e elaborao de indicadores que tem como objetivo definir ndices em funo das hipteses e sua organizao sistemtica em indicadores. E a Preparao do material onde procura transcrever as entrevistas ou questes abertas para fichas, a preparao formal. A Explorao do Material apoiada nos materiais de informao, j iniciada na etapa de pr-anlise. E essa explorao varia conforme a tcnica escolhida, que

podem ser: Anlise de Avaliao que tem como objetivo avaliar as atitudes do interlocutor tendo como base o que ele fala. Atravs dessa tcnica, a linguagem reflete e representa quem a utiliza. Anlise da Enunciao, onde atravs dessa tcnica, a motivao e os desejos do sujeito confrontam-se com o tipo de linguagem, sendo a comunicao um processo de elaborao e no um dado apenas. indicada anlise de entrevistas no diretivas. Anlise de Expresso, sendo que essa tcnica pressupe que existe uma ligao entre o tipo de discurso e as caractersticas do seu locutor ou do seu meio. indicada anlise de um documento, psicologia clnica ou aos discursos polticos. Anlise das Relaes, sendo que essa tcnica considera os princpios de organizao subjacentes, as regras de associao, de excluso, etc. Anlise do Discurso, tendo como objetivo estabelecer ligaes entre a situao em que o sujeito se encontra e o sistema lingstico. E Anlise Categorial, a mais antiga e mais utilizada na anlise de contedo. Tem como objetivo o desmembramento do texto em unidades e adequado anlise de discursos diretos e simples. Como as entrevistas coletadas so constitudas de discursos diretos e simples, foi adotada a anlise de contedo categorial. Essa tcnica consiste em duas etapas: Codificao se entende por codificao quando os dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em unidades, onde se permite uma descrio exata das caractersticas do contedo. Para realizar essa etapa, primeiramente preciso escolher as unidades de registro (afirmao sobre o assunto) e de contexto (mensagem que includa junto unidade de registro). E em seguida, segundo regras de enumerao, as unidades de registro devem ser contadas em: Presena ou Ausncia (das unidades de registro), Freqncia (quantidade de vezes que a unidade de registro aparece no

documento), Freqncia Ponderada (quanto maior a freqncia, maior sua importncia), Intensidade (considera o tempo verbal, advrbios de modo, adjetivos e atributos qualificativos que compe a unidade de contexto), Direo (freqncia de atributos qualitativos como bonito/feio, grande/pequeno, etc.), Ordem (a sucesso/freqncia de apario das unidades de registro importante na anlise) e Co-Ocorrncia (presena simultnea de duas ou mais unidades de registro em uma unidade de contexto). E Categorizao representa os dados brutos de forma simplificada, classificando assim os elementos que possuem caractersticas comuns em conjunto. White; Larson; Berelson e Salter apud Richardson (1999) classificam esses elementos em: 1.Padres para anlise da personalidade (moral, social, individualidade e diversos); 2.Anlise de valores (valores fisiolgicos, sociais, individualistas, referentes ao temor, ldicos e de fidelidade, prticos, cognitivos e diversos); 3.Anlise de meios e fins (fins afetivos e racionais) e 4.Anlise de objetivos (categorias de fins e de mtodos).
O desenvolvimento da teoria envolve a formulao de redes de categorias ou conceitos e das relaes existentes entre estes. A anlise de textos consiste em codificar enunciados e narrativas em categorias, as quais so desenvolvidas a partir do material, sendo voltada para a elaborao de semelhanas e diferenas entre os grupos definidos de antemo (FLICK, 2004, p. 189 e 201).

O tratamento dos resultados e interpretaes constituem-se em resultados, e para que estes tenham valor cientfico, devem reunir certas condies como coerncia, consistncia, originalidade e a objetivao. E assim, por um lado constituindo os aspectos do critrio interno da verdade e, por outro lado, a intersubjetividade que o critrio externo, devem estar presentes no trabalho do pesquisador (TRIVIOS, 1987). O tratamento dos resultados e interpretaes a etapa onde os resultados obtidos na anlise so utilizados para induzir se as hipteses estipuladas so verdadeiras ou no.

2.8 O mtodo adotado

A escolha a ser utilizada em um trabalho cientifico esta intimamente relacionada com a natureza do problema a ser investigado. Com o propsito de se levantar informaes sobre as concepes tericas de cultura organizacional e

empreendedorismo nas empresas e identificar quais fatores contriburam para o sucesso da organizao, optou-se por uma pesquisa qualitativa exploratria, fundamentada no relato de identificar como os valores do fundador influenciaram a cultura organizacional e a ao empreendedora da Empresa A e B. A escolha deste mtodo foi feito a partir da constatao, que segundo Richardson (1999), a escolha de procedimentos sistemticos utilizados em uma pesquisa para descrever e explicar os fenmenos. Sendo assim, o mtodo de pesquisa deve ser planejado e executado de acordo com normas requeridas por cada mtodo de investigao, devendo ser adequado ao tipo de pesquisa a ser realizada. Inicialmente realizamos um pr-teste com um empresrio, pai de um dos nossos integrantes, na qual constamos falhas no decorrer da entrevista, estas se referiam a erros de contexto e objetivos, portanto refizemos o roteiro e melhoramos a ponto de entrevistarmos as nossas respectivas organizaes. Durante o processo de entrevistas, no foi adotado a observao no dia a dia do grupo ou da organizao, devido a dificuldade de acesso a empresa. Os dados

foram coletados no comeo de outubro de 2004 e a tcnica escolhida foi a entrevista em profundidade baseada em um roteiro semi-estruturado que se encontra no anexo. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na ntegra. Os entrevistados foram os scios de ambas organizaes e cinco colaboradores que variaram desde secretrias a gerencia operacional. Os trs empreendedores foram receptivos proposta e concederam entrevista em seus locais de trabalho, respondendo as perguntas com tranqilidade e naturalidade, algumas vezes se emocionavam ao relatar alguns aspectos, no sendo observado nenhum momento de desconforto ou qualquer outro sentimento em relao ao contexto. Cada entrevista durou em mdia 35 minutos. Dos empreendedores um era homem e duas eram mulheres, com uma faixa etria que varia de 45 a 60 anos. Com relao aos 5 colaboradores entrevistados um aspecto importante foi a acessibilidade, a entrevista foi realizada em salas especiais para reunies, todos foram receptivos e responderam as perguntas com sinceridade mas com um pouco de ansiedade, por desconhecerem o roteiro da entrevista e por nunca terem sido entrevistados anteriormente. Dos entrevistados trs eram mulheres e dois eram homens, com faixa etria entre 20 e 35 anos. Cada entrevista durou em mdia 25 minutos. Aps a transcrio das fitas, os relatos foram lidos e relidos com a inteno de se fazer uma unio entre as falas dos entrevistados e o nosso referencial terico. Ao

se iniciar a anlise dos dados, algumas dificuldades foram encontradas, principalmente no momento de fazer a unio dos dados obtidos com os que j tnhamos em teoria, e tambm a categorizao mais abrangente que conseguisse acomodar algumas caractersticas presentes na entrevista. A categorizao seria uma forma de representar os dados brutos de uma forma mais simplificada, classificando assim os elementos que possuem caractersticas em comuns em conjunto, contemplamos com as seguintes categorias: anlise de meios e fins afetivos e racionais e anlise de valores cognitivos. Quanto a validade, uma vez em que a pesquisa foi baseada em entrevistas, reconhecemos a limitao do mtodo, mas confiamos nas respostas oferecidas e acreditamos que durante a confrontao, ao final da pesquisa observamos uma grande similaridades com relao ao referencial terico, como poderemos observar mais adiante.

3 RESULTADO E ANLISE DOS DADOS

3.1 Anlise sobre as empresas entrevistadas

Os ramos do negcio destas empresas so bem semelhantes, ambas trabalham na rea relacionada sade. Com o objetivo de preservar a identidade dos participantes da pesquisa, sero adotados cdigos como A e B. A empresa A voltada para a medicina ocupacional, ou seja, ajuda empresas a definirem um programa que detecta e impede o desenvolvimento de doenas profissionais por meio de exames mdicos ocupacionais e laboratoriais, relatrios estatsticos peridicos, relatrio anual e palestras. A empresa B uma clnica de mdio porte, com reas especficas, como por exemplo, fisioterapia, fonoaudiloga, psicloga, entre outros. As entrevistas foram divididas em duas partes, a primeira foi de direcionada aos funcionrios da organizao com o objetivo de se obter informaes sobre os valores que so percebidos e repassados com relao aos fundadores e a segunda parte foram para os fundadores, onde pretendeu-se identificar o perfil empreendedor e seus valores.

Para os entrevistados, como maneira de preservar suas identidades adotamos tambm cdigos, sendo eles EE1 e EE2 para empreendedores da empresa B e EE3 e EE4 para os colaboradores. Para a empresa A, os cdigos foram EC1 para o empreendedor e EC2, EC3 e EC4 para os colaboradores. O roteiro utilizado para a execuo das entrevistas foi composto por oito perguntas que sero apresentadas a seguir, junto com suas respectivas respostas e suas anlises. O objetivo da primeira questo foi identificar alguns aspectos relacionados ao cotidiano dos funcionrios das empresas pesquisadas.

3.2 Resultados e Anlises das Entrevistas com os Funcionrios

Fale um pouco sobre suas origens, famlia e pais. Houve algum ou algo que o inspirou para que trabalhar nessa empresa? Como sua formao acadmica contribuiu na sua carreira profissional? Quais atividades desenvolviam antes de iniciar na empresa? Embora o roteiro aponte diversas respostas, algumas apresentam significados semelhantes, corroborando com a literatura, portanto estas sero muito teis para entender algumas caractersticas pessoais dos respondentes, por exemplo, a maioria nascida em So Paulo, mora com a famlia, os pais so funcionrios, so de classe baixa e mdia, no exercem funo semelhante dos pais. Estas respostas encontradas esto relacionadas aos aspectos cognitivos e afetivos, de acordo com a teoria pesquisada

segundo o autor (KROEBER, apud LARAIA, 2001), o homem resultado do meio em que foi socializado e no basta a natureza criar indivduos inteligentes, mas so necessrios os meios e matrias apropriadas para o exerccio, esta se encontra com uma similaridade ao ser mencionado por um dos nossos entrevistados Moro com meus pais, estudei o ensino mdio e fiz tcnico em administrao, mas pretendo no ano que vem fazer faculdade de gesto de negcios(EC3). Quando questionados sobre se houve algum ou algo que os influenciaram, constam que os amigos, os pais, ou at mesmo a facilidade de relacionar com as pessoas, facilitaram o incio de estarem trabalhando nessas empresas, apesar de no serem empreendedores foi percebido que estes funcionrios possuem uma caracterstica significativa de um empreendedor, porque segundo (TIMONS E HORDANAY, apud DOLABELA, 2001) o empreendedor tem um modelo uma pessoa que o influencia. Embora os respondentes no tenham se expressado tal qual o conceito apresentado, evidenciam-se similaridades como EC2 disse que sempre gostou de trabalhar com pessoas e por seu pai ter dito que tinha perfil para assistente social, entrou na faculdade. Quando comeou a trabalhar nesta empresa, pode ver que esta rea realmente era o que queria. As respostas encontradas a partir deste questionamento esto relacionadas aos aspectos cognitivos. Na questo da formao acadmica, os entrevistados em sua maioria no tem nvel superior completo, somente cursos tcnicos com algumas especializaes, mas pretendem fazer faculdade num momento oportuno, foi citado sua formao em tcnico em administrao o ajudou muito a se desenvolver pessoal e profissionalmente,

mas pretendo cursar uma faculdade - diz que devido a sua condio financeira no pode cursar uma faculdade ainda. De acordo com o autor (TYLOR, apud LARAIA, 2001.p. 31) a cultura o todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. Todos antes de entrarem nessas empresas exerciam cargos semelhantes ao que exercem hoje nesta empresa, como mencionada por uma das entrevistadas trabalhava em outra clnica tambm como secretria ou trabalhava no departamento pessoal e de contas a pagar, e diz que foi um desafio voltar a trabalhar na rea administrativa.

Conte-nos sobre a sua trajetria, desde o incio da empresa, quais as dificuldades ou facilidades que Sr. (a). encontrou? As respostas encontradas a partir deste questionamento esto relacionadas aos aspectos afetivos, cognitivos e racionais. De uma empresa para outra muda a prtica de trabalhar, por isso foi to difcil trabalhar com os convnios no comeo... Eu tinha muita vergonha no comeo, sou tmida, mas fui aprendendo. A parte mais difcil hoje lidar com pessoas, no com os pacientes, mas com a chefia, com os profissionais, porque cada um de um jeito (EE3). Somos uma equipe bastante unida. O relacionamento patro-funcionrio bom... Isso faz com que eu desenvolva meu trabalho sem dificuldade alguma (EE4). Eu acho que a maior facilidade o espao que a empresa d para gente

desenvolver tudo que temos de criatividade e poder expor, no uma empresa daquelas fechadas que impe as ordens e tem que segu-las a risca; pelo contrrio, uma empresa bem aberta, ou seja, o que voc tem de idia, iniciativa, voc pode divulgar e dificilmente elas no tero algum tipo de aproveitamento. Esse um ponto muito positivo, porque hoje voc pode crescer, hoje estou em cargo de gerncia, mas tenho muitos horizontes para ampliar, uma empresa nova, que est crescendo... Tudo aqui muito dinmico, voc sempre tem que estar acompanhando, porque se no voc acaba ficando para trs. Um ponto negativo voc atender as demandas em curto prazo de tempo, e nisso existe uma presso, estresse, voc acaba vendo que isso constante... mas quando se sabe administrar tudo fica mais tranqilo. (EC2) Enfrentei vrias dificuldades, primeiro a idade, pois era muito jovem, mas apesar disso, todos me apoiaram pela minha competncia, comprometimento. O ano passado ganhou como funcionrio mais comprometido do ano. Outra dificuldade que tive foi no ter apoio, e como cresci muito rpido dentro da empresa, surgiram alguns preconceitos e para ganhar respeito, eu tive que cortar um pouco as amizades. E facilidades que tive foi devido ao meu desempenho e minha vontade. (EC3) No comeo achei que era mais difcil, pois trabalhava em uma pequena empresa... no primeiro dia tive o apoio de uma das recepcionistas que havia sido promovida... apesar algumas dificuldades, me adaptei bastante.

Enfrentei um pouco de dificuldade quando tive que deixar meu posto e passei a auxiliar durante alguns sbados algumas pessoas... necessrio fazer direito para no ter erro posteriormente. Um ponto positivo que me dei muito bem com o pessoal, acho que eles me acolheram muito bem. (EC4) No aspecto cognitivo, foram identificados alguns pontos como: lidar com a falta de experincia. No aspecto afetivo, foram identificados alguns pontos como: lidar com a timidez, entre outros. Estas repostas apontam para alguns dos aspectos observados na teoria pesquisada no referencial terico em que o autor (FREITAS, 1991) descreve que para que um ser possa desenvolver e sobreviver, o grupo organizacional precisa adaptarse ao meio ambiente e manter um equilbrio interno do sistema com a integrao dos subsistemas para que sejam executadas com eficincia as funes que a caracterizam, como foi observado na entrevista Enfrentei vrias dificuldades, primeiro a idade, pois era muito jovem, mas apesar disso, todos me apoiaram pela minha competncia, comprometimento ou apesar algumas dificuldades, me adaptei bastante. No caso de uma empresa, seus membros tero que se integrar no seu meio ambiente de negcios desenvolvendo novas estratgias empresariais, conquistando novos mercados,

relacionando com clientes e fornecedores, como enfrentei um pouco de dificuldade quando tive que deixar meu posto e passei a auxiliar durante alguns sbados algumas pessoas... necessrio fazer direito para no ter erro posteriormente.

Qual sua filosofia de vida ou valor pessoal esto fortemente incorporados nessa empresa?

Para EE3 filosofia de vida ser calmo, tranqilo e receber bem os clientes. Ele tem um valor pessoal que ser muito responsvel, ser pontual, se errar assume os erros, respeitar o superior e mostrar que uma pessoa de confiana. Para EE4, a fora de vontade e fazer com que seu trabalho, sua participao ajude a empresa a se desenvolver so uma filosofia de vida. Seus valores pessoais so honestidade, humildade e principalmente amor para com todos de dentro da empresa. EC2 diz que sua filosofia de vida e seus valores pessoais so a comunicao, as formas como as pessoas se tratam e o respeito mtuo, e que estes so muitos importantes para a empresa. Para EC3, aproveitar as oportunidades que a empresa d para o crescimento profissional uma filosofia de vida. No caso de EC4, filosofia de vida o respeito, pois este a chave para tudo o que fazemos. Foi observado de um modo geral, que possvel identificar os aspectos racionais, pois os respondentes procuraram desenvolver-se pessoalmente, atravs dos desafios enfrentados.E de acordo com a pesquisa feita no referencial terico, para (FREITAS, 1991) apesar de uma organizao ter certos valores bsicos que so transferidos por todos, as estrias, incidentes, pessoas e problemas de cada diviso, departamento ou grupo de trabalho modelam culturas diferentemente em cada situao. A cultura no propriedade individual, mas desenvolvida mesmo quando poucas pessoas convivem juntas num pequeno grupo.

Como o Sr.(a) respondeu a crises ou outros eventos crticos, e o que foi

aprendido com essas experincias? ... eu tenho um modo de ser perfeccionista, onde eu luto muito e no consigo os 100%, chega nos 70, 80, 90 %... Esse o depoimento de EC2 onde aprendeu que, nem todas s vezes conseguiu obter as coisas perfeitas, mas que obtivesse um resultado de 90% poderia se considerar feliz por essa meta. EE3 diz que, com calma conseguiu resolver os problemas, e que vem aprendendo sozinha a lidar com as situaes como, por exemplo, diz que tem que ter responsabilidade e respeito pelas pessoas. No caso de EE4, ele diz que algumas vezes teve problemas de relacionamento dentro da empresa, e atravs das experincias da fundadora, pode aprender um pouco mais, e tambm que essas experincias o ajudaram bastante. Para EC3, um dos problemas era a falta de planejamento, mas hoje prioridade na empresa. EC4 diz que para passar por esses eventos crticos teve que no se deixar envolver, e resolver as coisas com muita educao. possvel observar aspectos racionais nesses depoimentos, pois os respondentes tiveram que solucionar problemas e ao mesmo tempo obtiveram um desenvolvimento pessoal. E atravs de experincias positivas, estratgias e padres de comportamento que do certo e funcionam, e por meio de fracassos e experincias negativas; o grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e as regras responsveis pelo sucesso e desenvolvimento. Esses conceitos, princpios, regras, formas de comportamento e soluo de problemas geram a cultura da organizao que sero repassadas aos outros membros da organizao (SCHEIN, apud MOTTA e

VASCONCELLOS, 2002).

Em curtas palavras, como voc percebe as atitudes que so transmitidas para voc em relao aos seus superiores ou donos da empresa? Para MORGAN (1996) a cultura organizacional oficial definida pelos grupos que detm o poder, a serem seguidos por outros grupos, com mecanismos de controle social para que os padres oficiais sejam respeitados, porm, na prtica podem no ser aceitos ou obedecidos. A organizao pode ser considerada uma arena poltica devido s vrias formas de percepo e expresso, onde alguns grupos questionam, outros conseguem impor suas solues e influenciam os demais. De acordo com essa teoria citada no referencial terico os respondentes, de maneira geral, citaram que seus superiores procuram transmitir responsabilidade, confiana, educao, transparncia, segurana, liberdade e motivao, os quais remetem a aspectos afetivos. Alguns depoimentos relatam essa afirmao: Para EC3 Segurana, liberdade de atuar, Motivao, Transparncia. EE4 diz Uma atitude educada, humana e at carinhosa.

Como o Sr.(a) v a empresa ou seu ambiente de trabalho? Um ambiente harmnico, um timo ambiente de trabalho, como muitos ai fora poderiam ter e talvez seria bem melhor o mercado de trabalho. ...normalmente um ambiente tranqilo, um dia ou outro quando est muito cheio um pouco tenso, agitado.... Citam alguns entrevistados. Os entrevistados, de maneira geral, vem a organizao como um ambiente tranqilo, harmnico, com transparncia, apoio, uma organizao onde as pessoas so

unidas, onde possvel identificar aspectos afetivos. A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto ou de mais fcil identificao. (FREITAS, 1991).

Qual comportamento voc acha que incompatvel com que a organizao espera de voc? Atravs das respostas dos entrevistados, pode-se ver que esto presentes valores morais e sociais. Sendo assim, Barbosa (2002, p.19) diz que As organizaes produziam cultura e selecionavam, quase conscientemente, os valores que supostamente eram os mais adequados para lev-los ao sucesso. O universo cultural das organizaes visto como um espao consensual e homogneo, no qual pouco lugar existia para o poder e o dissenso. EE3 enfatiza o atraso no atendimento e maneira de falar com os pacientes. EE4 diz que as regras no so muito rgidas porm a empresa enfatiza o horrio e o bom relacionamento, e que na maioria das vezes no chega no horrio. Para EC2, so consideradas atitudes incompatveis com a organizao, a insubordinao e aquela pessoa que no sabe trabalhar em equipe. J para EC3, a postura infantil e a incompetncia so atitudes incompatveis com a organizao. EC4 diz que a falta de tica um comportamento incompatvel com a organizao.

O que a empresa espera do Sr.(a) com relao : empresa, funcionrios e clientes? Segundo Deal & Kennedy apud Freitas (1991, p.14), valores so crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os administradores, nas companhias bem sucedidas, falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. Ento possvel verificar atravs dos depoimentos dos respondentes que h aspectos afetivos, alm de valores sociais e morais. Como por exemplo: Para EE3, a empresa espera que exista crescimento por parte dos funcionrios, unio, harmonia, e o atendimento com os clientes tm que ser o melhor possvel. EE4 considera necessrio o crescimento da empresa, e o bom relacionamento entre os funcionrios. EC2 diz que, com relao aos funcionrios, a empresa espera que haja sinais positivos, que vestem a camisa, que lutem, corram atrs de um reconhecimento; e com relao aos clientes, esperam que haja rapidez e transparncia na prestao de servios, pois o cliente preza muito pela sinceridade, transparncia, lealdade e verdade. EC3 diz que a empresa espera dele apenas as idias e opinies. No caso de EC4, ela diz que a empresa espera que ela seja uma excelente

funcionria, que tenha comprometimento, que saiba respeitar os outros funcionrios, e que trate com educao os clientes.

3.3 Resultados e Anlises das Entrevistas com os Fundadores

O roteiro composto por nove perguntas que so apresentadas a seguir, junto com suas respectivas respostas e anlises.

Fale um pouco sobre suas origens, famlia e pais. Embora o roteiro aponte diversas respostas dos entrevistados, estas sero muito teis para entender como se formaram e se desenvolveram as culturas dos fundadores e suas aes empreendedoras. EE 1 - Seus pais so brasileiros, e seus avs so poloneses e russos. Seu pai, mesmo sendo formado em Direito, um comerciante, sempre trabalhou com indstria de eletro eletrnico; sua me tinha uma loja; sua irm, mesmo sendo arquiteta, trabalha com o pai, tem uma firma de representao; e seu irmo tambm tem uma firma de representao. EE2 seu pai advogado, promotor pblico, um homem batalhador e tico; sua me formada em Administrao de Empresas e trabalhava administrando um hospital. A me tinha passado por dificuldades financeiras (aps divrcio), e com isso aprendeu a ser guerreira na vida. Hoje seu pai aposentado e sua me faz consertos em roupas para

ganhar um dinheirinho. EC1 Sua famlia era humilde, com origem do sul de Minas Gerais. Seus pais eram fazendeiros, e queriam que seus filhos continuassem os estudos. Hoje seus pais so falecidos, e dentre 5 irmos, 3 so falecidos e s ele pde seguir uma carreira de empresrio. Estas respostas mostram principalmente a formao de valores pessoais onde Moreira (1999) observa O ponto de partida da cultura das empresas est ligado aos valores, s crenas, s premissas e s experincias vividas pelos fundadores do negcio. Os valores, crenas e experincias so acrescidos pelos costumes ticos do fundador, da famlia ou do grupo que o apia e da influncia das caractersticas de procedimentos do segmento de negcio.

Houve algum ou algo que o inspirou nessa atividade empreendedora? As respostas encontradas a partir deste questionamento esto relacionadas aos aspectos cognitivos e afetivos. No caso do EE1, seu pai lhe deu um consultrio, mas depois alugou. Depois de alguns anos conheceu uma pessoa que tinha como objetivo o trabalho multidisciplinar. Tiveram a idia de montar a prpria clnica, pois no lugar em que trabalhavam no tinham autonomia. Mas essa sociedade aconteceu naturalmente. Para EE2, o que lhe inspirou foi vontade de encontrar um lugar de destaque na rea profissional, acreditar que era capaz de criar um lugar para si mesmo, e no viver em funo dos outros. Houve pessoas (professores e amigos) que a inspiraram no entendimento da carreira.Teve como apoio inicial, profissionais e pessoas amigas que

ajudaram a montar seu pensamento na rea de consultoria. Teve um amigo fonoaudilogo que trabalhava com consultoria e um mdico que a ajudou a refletir sobre o ponto de vista poltico e organizacional. Para EC1, logo que seu formou, seu pai o orientou para que montasse sua empresa e no fosse apenas empregado ou funcionrio. Foi o incio da gerao de idias. Foi dono de um pronto socorro durante 15 anos. Em 1994, surgiu a NR7, que obrigava as empresas a cuidar melhor da sade de seus funcionrios, e por meio dessa lei, foi criada uma norma regulamentadora chamada Programa de Controle Mdico Ocupacional (PCMSO), onde surgiu a idia de montar uma empresa de medicina do trabalho. Que est em todo o Brasil. Como fatores inspiradores foram identificadas algumas caractersticas dos empreendedores como ter um modelo, uma pessoa que as influenciaram, iniciativa, autonomia, autoconfiana, necessidade de realizao, tecer redes de relaes (contatos amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos (DOLABELA, 2001; CHIAVENATO, 2004). Motta (1995) classifica e insere dentro de um processo empreendedor, fatores sociolgicos como influncia dos pais, modelos de pessoas de sucesso e networking; de ordem pessoal como a realizao pessoal, educao, valores pessoais; e fatores ambientais que podem variar de acordo com a criatividade e oportunidade. Estas respostas apontam para alguns aspectos observados nas teorias pesquisadas no referencial terico em que alguns autores (ADIZES, 2001; FREITAS, 1991; MARCONDES, 2000) consideram o ciclo de vida das empresas por analogia com seres humanos onde identificam os ciclos nascer, crescer, envelhecer e morrer, em cada fase

caractersticas peculiares. Onde Adizes (2001) classifica como estgios de crescimento sendo o inicial o namoro pois a organizao no nasceu, destacam-se as idias e as possibilidades futuras. Adizes (2001) observa tambm o esprito empreendedor ao longo do ciclo de vida que percebe o papel empreendedor como muito importante nesse momento o empreendedor prepara-se proativamente para a mudana sendo criativo e assumindo riscos. Nota-se neste momento, que as empresas se encontram no ciclo de vida referente ao Namoro.

Como sua formao acadmica contribuiu na sua carreira profissional? As respostas encontradas a partir deste questionamento esto relacionadas aos aspectos afetivos e racionais. Para EE1, sua formao em Psicologia na PUC o ajudou muito no comeo de sua carreira, pois tinha feito especializao em psicanlise de criana no Instituto Srgio Sapienza. Mas quando a convidaram para formar um negcio, teve que mudar de foco, passando a trabalhar com empresas. No caso da EE2, diz que amadureceu e abriu uma viso para vrios aspectos de ser humano, a formao a instigou para querer algo mais com diferenciao, no ser igual a todo mundo e entender melhor as pessoas e chegar nesta forma de trabalho diferenciado. EC1 diz que sua formao acadmica contribuiu no decorrer do tempo para sua carreira, que percebeu que era esse mundo que queria assistindo palestras, vdeos e conferncias.

Revelou-se neste questionamento, que deciso de se tornar empreendedor pode ocorrer ao acaso, mas na verdade ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, aptides pessoais que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. E que o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo de valor, requer a devoo, o comprometimento de tempo e esforo (DORNELAS, 2001).

Quais atividades o Sr(a). desenvolvia antes de iniciar esta empresa? EE1 clinicava atendendo criana em salas alugada com outros profissionais tinha paixo por este trabalho. Na ltima clinica em que trabalhou conheceu sua atual scia que teve a idia de abrir uma empresa, a princpio houve uma resistncia de sua parte em atuar no atendimento a empresas, hoje sua atual paixo. EE2 trabalhava como funcionria s no primeiro emprego, nos outros com contratos e coordenadoria, sempre com atendimento a crianas, depois com deficientes mental, mas sempre em posio de destaque onde tinha que desenvolver algo novo, pensar diferente dos outros profissionais, abrir serto. Tambm atuou com trabalho social e comunitrio, e montou um servio em um hospital comeando do zero. EC1 possua um plano de sade, vendeu sua parte na sociedade para montar a empresa atual na rea de medicina de trabalho onde no atua mais como mdico, somente como empreendedor. Com os depoimentos dos respondentes nota-se que o conjunto que compem o instrumental necessrio ao empreendedor o Know-how tecnolgico e o domnio de ferramentas gerenciais visto como uma conseqncia do processo de aprendizado,

portanto o empreendedor saber aprender o que for necessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso. Destaca-se tambm a luta com padres impostos, a diferenciao, a capacidade de ocupar um espao e descobrir nichos (DOLABELA, 2001).

Conte-nos sobre a sua trajetria desde o incio da empresa, quais as dificuldades ou facilidades que Sr.(a). encontrou? Eu no tinha experincia nenhuma em administrao, aprendemos fazendo... As dificuldades, tudo era novo desde encontrar e alugar uma casa, a reforma e ainda trabalhar na antiga clnica para concluir os trabalhos... A minha irm me ajudou no comeo a cuidar das contas iniciais, que so feitas em um caderno... os primeiros seis meses foram os mais difceis... era muito diferente de tudo que eu estava acostumada a fazer... Temos algumas dificuldades que acontecem no dia-a-dia, como questes burocrticas com credenciamento e recebimento de convnios, recentemente o boicote aos convnios que por questes ticas no aderimos... No comeo fazia tudo no delegava, tinha excesso de coisas para fazer, atualmente delego, mas confiro algumas coisas. (EE1) ... Foi um grande sonho, um desafio... o grupo de trabalho que existia cindiu e resolvemos montar um concorrente... para crescer e no repetir... tivemos o apoio de um grupo que nos deu todo um respaldo, uma ajuda financeira e moral para que o trabalho pudesse acontecer... precisvamos de um grupo... O grande desafio foi montar uma empresa mdica sem

nenhum convnio, sem nada determinado, tnhamos somente promessas... o maior contratos que espervamos muito no veio... um grande desafio foi arrumar outros coisas para fazer... cresci seis vezes mais por isso... se isto no tivesse acontecido talvez eu tivesse ficado acomodada... tive que acontecer sem ele. (EE2) Por ser um produto novo, uma novidade imposta aos funcionrios, ns tivemos bastante dificuldade para mostrar que esse tipo de trabalho bem vindo nas empresas... Ento foi um trabalho incessante, gradativo, enxadada por enxadada... Uma facilidade foi o governo obrigar as empresas a adotar o PCMSO qualquer empresa que tenha a CLT obrigada a fazer o exame mdico... E devagar iniciamos com pequenas empresas... Dos trs scios, um desistiu e o outro vendeu sua cota no ano passado.... (EC1) Atravs dos depoimentos dos respondentes, observa-se um sentimento de perseverana, e por mais que as dificuldades fiquem evidentes, os desafios sero superados. No aspecto cognitivo, foram identificados alguns pontos como: lidar com a falta de experincia e com a falta de capital, assumir riscos calculados, habilidade de estabelecer parcerias, liderana. No aspecto afetivo, foram identificados alguns pontos como: contar com a ajuda de parentes e amigos, coragem, sonho, perseverana, iniciativa, enfrentar desafios, paixo pelo negcio, autoconfiana. No aspecto racional, foram identificados alguns pontos como: resolver problemas do dia-a-dia,

desenvolvimento pessoal. Percebe-se entre os entrevistados, caractersticas administradoras que foram

abordados no referencial terico como diferenas e similaridades entre administradores e empreendedores, onde Filion (2000) considera que as organizaes criadas por empreendedores so uma extrapolao de seus mundos, definindo tarefas e funes que criem uma estrutura de trabalho e iniciam mudanas, sendo que o gerente associado racionalidade e o empreendedor intuio, entretanto esses atributos devam ser considerados predominantes e no exclusivos. Dornelas (2001) completa um empreendedor requer habilidades: o saber ouvir, falar, liderar, organizar e trabalhar em equipe, quando o gerenciamento envolve a criao, o desenvolvimento de algumas caractersticas pessoais como: ser disciplinado, inovador, persistente, e uma viso de lder. Considerando o ciclo de vida, para Adizes (2001) a empresa se profissionaliza na medida em que evolui, o ciclo analisado a infncia que acontece quando algum risco assumido, a empresa nasce de fato. As idias so colocadas em prtica, no h delegao de responsabilidade ou autoridade. O fundador trabalha muito, a empresa gerenciada pelas crises. O papel que se destaca o produzir que o propsito da organizao satisfazer as necessidades dos clientes, adicionando valor, tornando-se eficaz no curto prazo medido pela demanda continuada de seus servios. Neste momento possvel perceber que a empresa est no ciclo de vida referente a Infncia. Dentre as caractersticas identificadas por Dolabela (2001) nota-se a perseverana e tenacidade, capacidade de assumir riscos calculados, persistncia. Algumas fases citadas por Dornelas (2001) so percebidas como identificar a oportunidade, determinar e captar recursos para a abertura do negcio atravs de amigos

e parentes, gerenciar a empresa com estilo de gesto reconhecendo suas limitaes.

Ao criar essa empresa, o que mais te inspirou? O Sr. (a) j tinha uma viso do negcio? Segundo EE1, a equipe se formou em cima de um projeto e a empresa foi criada para atender a este projeto (Programa de reabilitao profissional com funcionrios de um grande Banco) e atendimentos particular essa era a viso, mas quando a nova clnica foi aberta o projeto no veio, depois o Banco pediu o credenciamento com o projeto completo. Para EE2, o trabalho realizado na clnica anterior foi criado, desenvolvido, coordenado e sedimentado por ela, tinha um projeto que era seu sonho compartilhado com uma equipe. A clinica estava crescendo muito e ela no era ningum, props sociedade, houve algumas discusses, percebeu que a empresa no tinha ambio, dedicao que gostaria, e que o trabalho era de muita responsabilidade... Ela tinha um sonho que precisava de uma estrutura e essa estrutura era montar uma empresa... Ento a equipe cindiu o contrato com a clinica. Alm disso, a clnica era muito ruim, sem estrutura, sem organizao e sem viso, e foi ela quem desenvolveu a viso de trabalho, desde layout, marca, formalizao de contatos, etc. e viu que a empresa no tinha mais no que se desenvolver... E quando abri a minha, abri com tudo pra dar certo, abri para fazer direito. Tinha essa viso de negcio, objetivo e misso. EC1 diz que estava muito cansado de exercer a medicina, era estressante, queria algo mais calmo... uma folga psicolgica... Tinha uma viso muito leve e pequena, mas ao entrar no negcio percebeu o quanto poderia ser grande, comeou a ampliar seu

horizonte; os outros scios no tinham essa viso achavam que jamais poderiam atender a grandes clientes... eu sempre achei que seria possvel... Hoje o sistema todo acessado pela internet. De maneira geral possvel identificar aspectos cognitivos, afetivos e racionais atravs dos depoimentos dos respondentes, onde eles procuram agregar conhecimento para a formao dos projetos quanto para o desenvolvimento de seu negcio. Os depoimentos destacam o prprio conceito de empreendedor onde Motta e Vasconcellos (2002) definem aquele que cria um equilbrio, encontra uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, identifica oportunidades na ordem presente. Aquele trabalhador que pretende colocar um sonho em prtica, com (1999). Filion (1999) completa os empreendedores os

confiana Moreira

empreendedores so detectores de espaos de mercado so criadores de contexto e uma vez detectada a oportunidade a viso fornece diretrizes para a implementao do plano mestre, definindo tarefas a serem desempenhadas que so as vises complementares, e identificando os recursos humanos necessrios. Observa-se a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida, a empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor DOLABELA (2001); a alta necessidade de realizao, pois gostam de competir com padro de excelncia e responsabilidade, e autoconfiana podem enfrentar os desafios e tem domnio sobre os problemas, acreditam em suas habilidades CHIAVENATO (2004).

Se o Sr.(a) tivesse que recomear o negcio, o que mudaria? EE1 e EE2 mesmo com os sofrimentos e alegrias no mudariam nada.

EC1 aperfeioaria logo de incio, sabendo das dificuldades se tivesse que comear hoje iniciaria com menos problemas. Identifica-se que da superao das dificuldades, fundada na perseverana, por vezes obsessiva do alvo definido, da confiana da idia, no sonho ou na contribuio diferencial do seu negcio que se identifica o carter empreendedor Moreira (1999). E tambm a necessidade de realizao como caracterstica do empreendedor, que o leva a nunca parar de trabalhar, sempre motivado pela vontade de fazer aquilo que gosta e atingir seus objetivos e a ser eficaz naquilo a que se prope a fazer FERREIRA E MATTOS (2003).

Que filosofia de vida ou valor pessoal esto fortemente incorporados nessa empresa? Embora os depoimentos apontaram diversos tipos de filosofias e valores, os entrevistados espelharam-se em suas experincias para apresentar suas vises. EE1, considera muito importante escutar o que as pessoas falam, leva em conta o que os funcionrios acham sobre tudo desde se o caf esta bom at questes de relacionamento, tem um papel de intermediadora para ningum se estressar, cuida da boa convivncia, e fazer tudo com muita transparncia, justia e humildade. Para EE2, acreditar no outro (profissionais e pacientes) acima de tudo importante. Outro aspecto o fato de dar chances para as pessoas, acreditando nelas, pois considera que elas podem se desenvolver dentro de um ambiente adequado de estmulo. A marca da empresa acreditar nas pessoas, nos sonhos e nos projetos no desistir e ir atrs, e com isso todos aprenderam a ser guerreiros e no se acomodar. Os

valores ligados empresa so esttica, cuidado com os pacientes, com as coisas, compromisso, dedicao e tica, e ressalta que quem no assim no consegue ficar na empresa. Para EC1, tica, parceria e responsabilidade social so aspectos muito importantes cultivados entre os funcionrios. No final de cada reunio mensal, dizemos aos funcionrios para acreditarem em coisas boas, ter pensamentos positivos... como se fosse uma lavagem cerebral... e mostra que existem dois caminhos o do problema e o da soluo. importante seguir com idia de crescimento com sustentabilidade emocional e psicolgica. Ele ainda enfatiza que hoje no adianta mais s vestir a camisa da empresa, preciso tambm marcar gols, ou seja, no adianta ficar no seu cantinho, sem criar nada e s obedecendo ordens. De maneira geral, as respostas destes empreendedores se inclinam tanto para aspectos cognitivos quanto para os afetivos (segurana emocional), acrescentando ainda valores morais e sociais num ambiente de negcios. Destacam-se os valores que foram descritos no referencial terico em cultura organizacional, que para Freitas (1991) os valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao, formam o corao da cultura, definem o sucesso para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao, e podem ser explicitados de maneira simples. Os administradores das companhias bem sucedidas falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles relacionados. Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para o atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio. E destaca o comportamento tico entre os valores pessoais e

organizacionais. Nota-se neste momento o papel integrador no ciclo de vida (Infncia) que um papel secundrio nessa fase para Adizes (2001) onde o papel (I) consiste em desenvolver uma cultura de interdependncia e afinidades, mantendo coeso os valores, filosofias, rituais, padres de comportamento e crenas que unem as pessoas alm dos limites estreitos das funes que venham desempenhar. E dessa maneira tornando-a eficiente ao longo prazo. Para tanto preciso que a organizao tenha uma conscincia orgnica.

Como a empresa respondeu a crises ou a outros eventos crticos? E o que foi aprendido com essas experincias? Para EE1, foi importante ter um bom relacionamento com a equipe (funcionrios) ns os envolvemos em tudo. EE2 destacou a unio do grupo como base para enfrentar crises quando disse: ficamos todos juntos, um se apoiou no outro e acreditamos que as coisas iriam dar certo. Ele enfatizou tambm que a unio segurou crises que at no foram muito srias, como crises pessoais de relacionamento da equipe, sem alimentar problemas. EC1 disse que No se devem lamentar os momentos de crise, de dificuldades pois so nesses momentos que a empresa mais cresceu. Seu pai j dizia em 1925 o pas estava em crise mas que o crescimento continua, a crise esta na cabea das pessoas. De maneira geral possvel identificar aspectos afetivos atravs dos depoimentos dos respondentes, onde eles procuraram ter um bom relacionamento com o grupo para enfrentar os desafios. Nesta anlise Motta e Vasconcellos (2002) destacam que os dirigentes e lderes

da organizao desempenham um papel fundamental durante aqueles momentos em que o grupo se defronta com novos problemas e deve desenvolver novas respostas, solues e estratgias para as situaes. Assim, uma das funes cruciais da liderana prover diretrizes, regras e estratgias. Em considerao aos ciclos de vida citados por Adizes (2001) identifica-se o Toca-Toca, nesse estgio a idia est em funcionamento, as crises so gerenciadas. A empresa no visualiza problemas, tudo oportunidades torna-se impulsionada por ela. Em analogia ao ser humano compara-se ao incio da adolescncia: h sensao de onipotncia, o fundador e a organizao s vezes se sentem invencveis e o sucesso repentino pode gerar arrogncia. Quando o papel P (produzir) comea a se estabilizar o E (empreendedor) se intensifica. A organizao Toca-Toca est organizada em torno das pessoas, e no das tarefas. O processo de aprendizagem atravs de ensaio e erro quando o erro causa uma crise um grande problema, como perda de clientes ou prejuzos, a empresa percebe a necessidade de elaborar regras e diretrizes, ou seja, desenvolver seus sistemas administrativos. Geralmente no momento de crise que se inicia a mudana para um novo estgio adolescncia. possvel identificar neste momento, que a empresa est no ciclo de vida referente ao estgio Toca-Toca.

Quais so os valores que o Sr.(a) considera que so essenciais para o crescimento da organizao?

Atravs das respostas dos entrevistados, pode-se ver que esto presentes valores morais e sociais, pois em suas personalidades existem sentimentos relevantes para o bom desenvolvimento da organizao, e para que esta tenha uma boa base para enfrentar desafios futuros. EE1 enfatiza que importante para a organizao escutar os que as pessoas falam... fazer tudo com muita transparncia, justia e humildade. EE2 considera que so essenciais para o crescimento de sua organizao os valores como organizao, determinao, sonho, sempre ter um objetivo para se alcanar, compromisso e acreditar no que se faz. Para EC1, so considerados essenciais os valores como, por exemplo a tica, parceria, qualidade so nossos slogans, dogmas que lutam para ter na empresas. Os respondentes apontam que os empreendedores podem ser vistos no apenas como criadores de alguns aspectos racionais e tangveis das organizaes, mas tambm como criadores de smbolos, ideologias, linguagens, crenas, rituais e mitos, ou seja, aspectos de componentes culturais e expressivos da vida organizacional (FREITAS, 1991).

Hoje, como o Sr.(a) v a organizao e os membros que fazem parte dela (seus colaboradores)? Para EE1, em sua empresa existe o apoio e o incentivo para com o outro, e diz que at os pacientes percebem isso.... Ele tambm diz que h muita amizade e carinho entre os profissionais. EE2 considera os membros de sua empresa comprometidos e envolvidos.

EC1 diz que est muito feliz, porque conseguiu montar uma diretoria que pensa igual ao que pensa, e absorve muito bem seus pensamentos... jovens que esto aprendendo... que esto vestindo a camisa e fazendo o gol. Mas diz tambm que acredita nos mais velhos, apesar de serem mais difceis de moldar, porque os mais jovens so mais flexveis. Seus funcionrios esto bastante satisfeitos com o que esto fazendo. Alm disso, disse mais ainda que a empresa est crescendo constantemente, sustentavelmente e nada frgil. Atravs destas respostas possvel perceber as caractersticas de uma cultura que esto sendo observados gradualmente e tornaram evidentes medida que se conheam os padres de interao entre os indivduos, a linguagem que utilizada, as imagens e temas explorados na conversa. medida que se explora o que racional dos aspectos desta cultura, pode-se descobrir que parecem existir explicaes histricas para a maneira pela qual as coisas so feitas Morgan (1996).

CONCLUSO

As anlises das pesquisas foram baseadas em empreendedores que dirigem empresas de pequeno e mdio porte, no entanto, foi possvel identificar que elas se encontram no estgio Toca-Toca, ou seja, as empresas esto organizadas em torno das pessoas e no das tarefas. As empresas nesse estgio no visualizam problemas somente oportunidades; as crises so gerenciadas porque o processo de aprendizagem, de ensaio e erro. E no momento da crise, as empresas podem retornar ao ciclo de vida anterior ou iniciar um novo ciclo. De acordo com as entrevistas efetuadas com os fundadores percebeu-se que apenas um dos entrevistados no possua o perfil empreendedor, porque um empreendedor precisa de algumas habilidades extras como viso, perseverana, tenacidade, iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, intuio, comprometimento, entre outros. Entretanto um dos fundadores demonstrou caractersticas administrativas como organizar, planejar, dirigir e controlar a empresa. De acordo com a problemtica, de como os valores dos fundadores influenciaram e influenciam a cultura organizacional e a ao empreendedora, a anlise dos resultados

trouxe as seguintes respostas, sendo elas: Os valores dos fundadores observados na fundao da organizao eram: inovao, persistncia, sonho, f, ambio, viso e responsabilidade com a rea. Eles foram transmitidos para os membros da organizao atravs das atitudes dos fundadores desde a sua fundao. Atualmente os valores mudaram sendo percebido outros, como: compromisso, dedicao, tica, parceria, determinao, pensamentos positivos, viso, aprendizado em conjunto, crescimento com sustentabilidade emocional e psicolgica, bem estar das pessoas, flexibilidade, incentivo, clima organizacional e garra. Percebe-se a validao desses valores atravs da observao dos funcionrios com relao a alguns aspectos observados nas entrevistas que so: liberdade, tica, parceria, forca de vontade, garra, honestidade, responsabilidade, dinamismo, clima organizacional agradvel, ambio, motivao e dedicao. Aps as anlises, conclumos que h uma relao positiva entre os valores do fundador e a cultura da empresa, refletidas nos aspectos mencionados anteriormente. Apesar do estudo obter poucos resultados, foi observada a necessidade de novos estudos nesta rea, devido a importncia do tema para o cenrio econmico e social do pas. Para isso sero necessrios, analisar diferentes ramos e portes, com o objetivo de se criar um questionrio nico aonde se possa medir quantitativamente os vnculos e correlaes entre as variveis dependentes e independentes.

APNDICES