SO 198-204, 2003 O PAULO AULO EM EM PERSPECTIVA ERSPECTIVA, 17(3-4): 17(3-4) 2003

PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL capacidade de conduzir aes

MARIA JOSEFA DEL CARMEN MARTINEZ SOTO

Resumo: O texto aborda a demanda cotidiana por planejamento no ambiente de trabalho, a necessidade de desenvolver diretrizes de desenvolvimento institucional e a eficincia na produo e gesto. Associam-se, ao desempenho da atividade de planejar, a capacidade de coordenao, a persistncia e a motivao. Palavras-chave: desenvolvimento institucional; coordenao; gesto. Abstract: This text addresses the daily need for planning in the workplace, developing institutional guidelines and obtaining efficiency in production and management. Associated with the activity of planning is the capacity to coordinate, and the qualities of persistence and motivation. Key words: institutional development; coordination; management.

Em suma, a conscincia tem de estar presente para que os sentimentos influenciem o indivduo que os tem, alm do aqui e agora imediato Damsio (2000) Os planejadores tm que sair para o mundo. Uma vez l fora, eles precisam olhar para a sua empresa e se perguntar: que relevncia essas foras externas que vemos podem ter para o mundo mais limitado de nossa prpria empresa? Geus (1998)

necessidade de planejar mesmo vagamente declarada como precisamos nos organizar para pressupe objetivos e demanda por coordenao. Uma instituio se transforma em uma organizao na medida em que capaz de perceber e organizar a experincia e as expectativas sobre o futuro, integrando cotidianamente o conhecimento, o contedo da comunicao, selecionando questes e inserindo aes em torno de objetivos precisos que orientem as competncias, os processos de produo, as relaes e as parcerias. A falta de clareza alimenta uma cultura desordenada de enunciados sobre demandas e insatisfaes espera de ateno. Nas insti-

tuies, a ao cotidiana pode no refletir as expectativas de evoluo; em organizaes maduras, idias de desenvolvimento esto refletidas em suas aes. A existncia de um corpo visvel de polticas e de um plano vivel de mdio prazo, resultado de muitas interaes e avaliaes, pode ser o instrumento capaz de efetivamente promover esta identidade. necessrio precisar os objetivos, perguntar pelo seu significado dentro da instituio, como entendido, como gerado, em que tempo possvel obter resultados, qual o impacto esperado e custo de adiar, quais as dificuldades esperadas e a experincia exigida. Este trabalho de explicitar e explicar os problemas reorganiza o entendimento das questes, integra os diversos pontos de vista, traduz as tendncias em planos de ao concretos e potencializa a experincia prtica e as oportunidades de melhoria. PLANO DE TRABALHO E CONSCINCIA ORGANIZACIONAL O grau de ateno percepo e organizao de novas idias, qualidade dos resultados e aos fatos do ambiente

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interno e externo, que desafiam a forma como estamos atuando e exigem adaptaes e ajuste de diretivas, revela a disposio em planejar e ser propositivo na experincia. objetivo do planejamento conhecer o grau de complexidade das situaes, identificando, por vezes, o estresse que o adiamento dos problemas j causou, configurar uma organizao de equipes capazes de reconhecer os desafios e torn-los seus, desenvolver espaos de aprendizado e propostas adequadas e estabelecer realizaes no tempo e represent-las em um projeto para a organizao. O plano de trabalho pode ser entendido como a conscincia organizacional atualizada e disseminada sobre importncias, objetivos, metas, recursos, resultados e prazos que orientam a gesto e norteiam a composio e a harmonizao da agenda interna e externa. A construo desta conscincia resulta do esforo contnuo em relacionar a multiplicidade de problemas singulares que se apresentam, eleger prioridades, comunicar e explicar as necessidades e tendncias do ambiente de produo e da demanda, atribuir responsabilidades e negociar compromissos dentro de uma viso de desenvolvimento. Este ideal do planejamento, muitas vezes, alcanado no mbito de algumas funes da gesto ou da produo e decorre da ateno que gerentes e funcionrios atribuem captao, integrao e avaliao da experincia local, desenvolvendo ilhas de excelncia. So sucessos pontuais, dependentes de empenhos personalizados e de lutas dirias no sentido de comprometer os recursos institucionais com produtos e prazos. A qualidade do planejamento, entretanto, no se desenvolve da soma de planos pontuais e isolados bem-sucedidos, mas se evidencia no grau de responsabilidade e coordenao constante com que a organizao seleciona, atribui e monitora um conjunto integrado de realizaes. A determinao de objetivos estratgicos, operacionais e de coordenao essencial, porm, insuficiente, sendo necessrio ainda, o interesse dos funcionrios e da direo, a motivao em persistir e ter presente um saudvel sentido de urgncia. A motivao para o planejamento tem origem no real reconhecimento das situaes insatisfatrias que envolvem insegurana e incerteza e para as quais necessrio somar esforos e coordenar impacincias, em face do impacto no futuro da instituio. A motivao tambm pode vir da convico de que possvel encontrar, pela reflexo e pela arte de atuar em conjunto, uma viso satisfatria e responsvel, passvel de ser traduzida em aes. O sistema de planejamento em uma organizao

pode ser avaliado pelo nvel de coordenao e foco das agendas estratgica, gerencial e operacional , pela agilidade e acuidade com que se antecipam desafios e inovaes necessrias, pela capacidade de dimensionar, captar e garantir os recursos exigidos e pela capacidade de envolvimento e comprometimento responsvel e integrado das competncias diretivas e tcnicas das principais funes, que em instituies produtoras de informao tcnica e estatstica podem ser resumidas como: identificao de necessidades de informao; proposio de novos projetos e produtos; desenvolvimento de metodologia de pesquisa; captao e organizao de dados e informaes; anlise; disseminao; comunicao interna e externa; adequao e insero de tecnologia na otimizao de processos; e desenvolvimento das competncias institucionais e individuais. CONSIDERAES SOBRE O PLANEJAMENTO EM INSTITUIES PRODUTORAS DE INFORMAO O primeiro resultado da atividade de planejamento selecionar objetivos e avaliar sua pertinncia. Para isso, necessrio iniciar pelo estabelecimento de diretrizes para o desenvolvimento institucional, para a qualidade da coordenao e para a efetividade do sistema de informaes em suas funes bsicas: produo e disseminao da informao; e capacitao da produo. A demanda de produo tem origem em solicitaes de informaes por parte da comunidade social e do governo. Para a comunidade, necessrio que o sistema de produo seja pr-ativo e estabelea uma agenda que acompanhe a demanda por explicao das principais questes e assegure o seu cumprimento. Com o governo preciso negociar polticas, conhecer os planos e desenvolvimentos esperados que precisam de apoio de informaes. A atualidade do papel das instituies na gerao, integrao e disseminao de informaes referncia para determinar diretrizes, em cada estgio da sua maturidade institucional. A atualidade se evidencia na relevncia da informao produzida, na integrao do sistema de informaes, no conhecimento antecipado das necessidades do governo e usurios resultantes de preocupaes sociais, econmicas ou governamentais , nos esforos de integrao e coordenao com outras fontes produtoras de informao, na disponibilidade da informao para aqueles que tm sob sua responsabilidade a tomada de decises, nas inovaes metodolgicas de investigao estatstica

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e no uso adequado de padres e instrumentos de trabalho. Esta avaliao tem como objetivo a indicao das fragilidades acumuladas, dos aspectos restritivos e crticos e das competncias e oportunidades, subsidiando a formulao das diretrizes para o desenvolvimento e a maturidade institucional aqui entendida como: capacidade de investimento em produtos e pesquisas; desempenho da produo junto aos usurios; aproveitamento da experincia institucional; e capacidade de articular parcerias com usurios e fornecedores de informao. A aplicabilidade, o uso e o custo da informao produzida e a natureza e a freqncia com que as necessidades dos usurios so atendidas definem a efetividade da produo de informaes. Demandas mal enunciadas, falta de diretrios de bases de dados e documentao da informao disponvel, resultados da comparao entre cronogramas e custos reais e previstos e inadequaes funcionais ou estruturais tm impacto no custo da informao produzida. A falta de conhecimento sobre o programa de disseminao das informaes, a indisponibilidade das bases de micro, macro e meta-dados, o acesso informao e a falta de clareza nas diretrizes para a funo de disseminao se refletem no uso da informao. Escassez de formulaes de uso das informaes para atender lgica de deciso das polticas pblicas, desequilbrio na priorizao e na atribuio de recursos aos projetos, falta de decises sobre medidas e objetivos de integrao e coordenao entre as informaes produzidas e reaes dos usurios resposta de suas necessidades so alguns fatores que tm impacto na aplicabilidade da informao. impossvel enfrentar todos os desafios de uma s vez. Planejar , antes de tudo, saber fazer escolhas viveis. Objetivos estratgicos bem definidos orientam a escolha das metas operacionais. Se os objetivos estratgicos so expressos por um conjunto de indicadores, os problemas da produo provavelmente estaro entre as causas crticas que conformam os indicadores insatisfatrios. Estas causas crticas, analisadas e detalhadas sobre o aspecto da experincia, dos recursos exigidos e da viabilidade, organizados e orados por projetos, fundamentam o plano de trabalho. Na demanda por coordenao, tmse os objetivos da gesto: capacidade de prover e articular recursos de informao e conhecimento, recursos organizativos, polticos e financeiros em funo do tempo, prioridades estratgicas e operacionais concretamente estabelecidas no plano de trabalho, detalhado em projetos. O plano de trabalho em forma de projetos exige capacitao, metodologia e sistemas de gesto.

Estabelecida a estratgia de desenvolvimento para as competncias organizacionais, necessrio complet-las estabelecendo objetivos para as competncias individuais e das equipes: desenvolvimento, remunerao, avaliao, processo de ascenso, dimensionamento e adequao do quadro de pessoal. Estas condies so difceis de se garantir em se tratando de instituies pblicas. Entretanto, tais restries no devem inibir a criao de um processo responsvel de avaliao de possibilidades e formas de resposta, que devem ser contempladas no plano. EXPERINCIA DA FUNDAO SEADE No perodo de 1991 a 1994, a Fundao Seade desenvolveu aes de planejamento, partindo do problema O usurio pouco valorizado. A explicao deste problema, usando a metodologia PES Planejamento Estratgico Situacional, desenvolvida por Carlos Matus,1 revelou seis fatores crticos, entendidos como causa da situao O usurio pouco valorizado. Estes novos problemas foram enunciados como: - conhecimento pouco preciso do mercado que se quer atingir; - inadequao dos mecanismos de disseminao das informaes; - inadequao dos mtodos de tratamento de informaes; - no existe data-fatal; - informao no considerada produto; - no so claras as prioridades. Este trabalho harmonizou de tal forma o entendimento sobre a necessidade de atuar dentro desses objetivos que suscitou novo impulso na comunidade Seade, uma nova etapa do seu desenvolvimento. Esta experincia positiva motivou a Fundao Seade a contratar o Prof. Carlos Matus para ministrar um curso de PES, de 9 a 20 de maio de 1994. Um corte no oramento, em 1995, resultou numa quebra deste processo e conseqente desmonte da equipe. Como legado, permaneceu uma cultura de pensar por problemas, de estar atento a todos os pontos de vista dos envolvidos, de analisar a governabilidade das situaes, de levantar o conhecimento sobre as questes de forma participativa, subsidiando os responsveis pelas decises. Em 2001, a Fundao Seade coordenou e desenvolveu o plano de trabalho Aes para o Desenvolvimento Institucional. Este projeto elegeu como diretriz duas qualidades essenciais s instituies pblicas que produzem informao socioeconmica: credibilidade social garantir

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a relevncia, a fidedignidade, a qualidade e a disponibilizao atualizada das informaes necessrias caracterizao da dinmica socioeconmica de um Estado com a complexidade de So Paulo ; e aplicabilidade e uso das informaes produzidas desempenho da produo Seade junto aos governo, parceiros institucionais, rgos similares de pesquisa e atores sociais envolvidos com o uso de informaes. O processo de trabalho se desenvolveu numa agenda de conversaes orientada por um roteiro que fundamentou a dinmica das reunies e garantiu a identificao, o aprofundamento e a seleo das questes relevantes que se constituram referncia para analisar alguns aspectos do desenvolvimento da Fundao Seade. Prioridades e preocupaes foram inicialmente identificadas e organizadas segundo temas: misso, indicadores de avaliao externa, modelo organizacional, receita prpria, infraestrutura, indicadores de avaliao interna, desenvolvimento do corpo tcnico e administrativo, convivncia, seminrios e eventos culturais. A cada mbito de problemas foi aplicado um protocolo de questes em que se procurou identificar o nvel alto, mdio e baixo das dificuldades e da experincia da Fundao Seade. A necessidade de amadurecer um modelo de organizao que pudesse compatibilizar a misso Seade e o atendimento de projetos sob demanda, desenvolver vises integradas entre os diversos grupos temticos, divulgar a Fundao Seade e desenvolver plano de carreira foram questes classificadas como: dificuldade alta e experincia baixa. Por outro lado, verificou-se que as questes pr-produzir e disponibilizar resposta s demandas j conhecidas e aperfeioar o dilogo entre as decises da direo e do corpo tcnico, apesar de serem classificadas como baixa dificuldade e alta experincia, continuavam sendo problemas no resolvidos. criao de condies para estudo, intercmbio de conhecimento e atualidade foi atribuda dificuldade baixa e experincia baixa. A aplicao deste protocolo para conhecer a relao cognitiva do grupo diretivo com os problemas foi de grande valia para ajustar a conscincia real sobre os desafios. As classificaes nem sempre se revelaram vlidas no momento de atuar, mas foram oportunas para construir uma nova compreenso sobre as dificuldades. Os atores, que de alguma forma tinham governabilidade sobre as aes projetadas, tambm foram identificados: atores internos (diretores, governo, conselho curador, gerentes, tcnicos, funcionrios) e atores externos (usurios, fornecedores de informao

prefeituras, empresas, secretarias, ministrios, cartrios, fontes de informao , instituies similares no pas e no exterior e agncias de fomento). Numa segunda etapa, as importncias da direo foram apresentadas ao Frum de Gerentes, que pde, ento, conhecer e contribuir com as aes propostas. A colaborao dos gerentes e assessorias reafirmou a necessidade de pensar o Seade futuro, fazer um esforo de antever a instituio nos prximos dois e quatro anos, avaliar os eixos estruturantes do conhecimento e das competncias, desenvolver um novo papel dentro do governo, universidades e institutos de pesquisa. O Plano Aes para o Desenvolvimento Institucional priorizou a gesto de projetos, o aperfeioamento do modelo de organizao e a adequao da infra-estrutura: - Ao 1 Desenvolver a gesto por projetos; - Ao 2 Adequar a infra-estrutura: 2.1 pessoas (aes de atualizao em pesquisa social, polticas pblicas, economia regional e construo de indicadores, capacitao avanada em anlise multivariada e amostragem e capacitao bsica em estatstica para tcnicos envolvidos com pesquisa e no estatsticos); 2.2 ambincia (disponibilizar um espao de convivncia e adequao do mobilirio); 2.3 processamento (treinamento bsico e avanado e programa de desenvolvimento de informtica: organizao e tratamento de bases de dados, Internet, tecnologia, sistemas, hardware e software, comit consultivo de Internet, de tecnologia da informao, de avaliao de softwares estatsticos e organizao de bases de dados); - Ao 3 Aperfeioar um modelo de organizao com o objetivo de melhorar a sinergia entre a misso Seade e o atendimento de projetos demandados; - Ao 4 Atuar na gesto de pessoal (concurso pblico, programa de estgio, programas de incentivo a demandas por capacitao tcnica e gerencial); - Ao 5 Desenvolver a comunicao interna e externa (seminrios, pesquisa interna de opinio, matrias na mdia e Internet, sala de imprensa na Internet, agenda de eventos comemorativos, palestras para pblicos externos sobre a produo de informaes, comunicao com o usurio, divulgao do publishop e do site do Seade). Na seqncia, estabeleceu-se uma rede de facilitadores que se responsabilizaram por detalhar as aes e monitorar sua execuo, subsidiando sistematicamente a di-

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reo colegiada com indicadores de resultados e avaliaes do nvel de dificuldade encontrado. Para o propsito deste artigo, cabe destacar o desenvolvimento da gesto de projetos. A Fundao Seade concentrou esforos no sentido de desenvolver conhecimentos, habilidades e instrumentos, visando incentivar a coordenao de compromissos dentro de uma viso integrada, otimizar e acompanhar a alocao dos recursos, coordenar e integrar as funes tcnicas e funes administrativas para o melhor desempenho dos projetos. A capacitao das gerncias dentro de uma viso de conjunto da administrao de projetos, do entendimento do papel do gerente de projetos, da compreenso das caractersticas individuais e seu impacto no desempenho das equipes de projetos tambm foi contemplada. Entre agosto e dezembro de 2002, profissionais do Seade, sob a orientao de uma equipe de professores da FIA/USP, foram capacitados no modelo referencial de gesto de projetos proposto pelo guia PMBoK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute. Para consolidar este aprendizado e adequar sua utilizao s especificidades dos projetos Seade, o Comit Seade de Gesto de projetos, em reunies coordenadas pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), desenvolveu, no perodo de maro a abril de 2003, o Manual de Gesto de Projetos Seade, que define e detalha uma metodologia estruturada, buscando assegurar que os vrios elementos do projeto sejam coordenados. O objetivo oferecer um conjunto de diretrizes e procedimentos e identificar papis (responsabilidades e autoridades) que possam servir de referncia bsica na conduo das atividades da gesto de projetos.

O Manual de Gesto de Projetos Seade estabelece o entendimento comum do que um projeto, caracteriza os tipos de projetos da Fundao Seade, estuda o ciclo de vida dos projetos (Quadro 1), avalia a complexidade dos projetos e estrutura uma metodologia identificando processos (Quadro 2), fluxos de trabalho e decises, responsabilidades e desenvolvimento de funes para a organizao de um sistema de informaes que possa apoiar a gesto por projetos. Neste trabalho, o estudo sobre os fatores crticos que tm impacto na complexidade dos projetos resultou nos seguintes critrios: - origem da demanda: governamental, institucional, interna e externa; - complexidade tcnica: metodologia (continuidade, adaptao, inovao); execuo (desenho amostral pequeno, mdio, grande , estratgia operacional continuidade, adaptao, inovao) e tecnologia (existente, adaptao, nova); - recursos humanos: disponibilidade segundo o cronograma do projeto (disponvel, no-disponvel) e nmero de pessoas alocadas no projeto (pequeno, mdio, alto, muito alto); - reas tcnicas envolvidas: internas (uma gerncia, mais de uma gerncia) e externas (no existem, existem instituies externas envolvidas na execuo do projeto); - custos: baixo, mdio, alto; - durao: pequena, mdia, grande; - dificuldade de obteno de recursos materiais: pouca, mdia, alta (regras das instituies pblicas).

QUADRO 1 Manual de Gesto de Projetos Seade: Ciclo de Vida dos Projetos

Fases do Gerenciamento dos Projetos Fase Operacional (comum a todos os tipos de projetos) Planejamento Iniciao Desenvolvimento da metodologia da pesquisa (elaborao do instrumental de coleta, consistncia de dados e qualidade) Coleta de dados, desenvolvimento do plano de anlise e plano tabular Gerao das bases de dados e processamento do plano tabular Anlise dos resultados Elaborao dos produtos finais Disseminao das informaes
Fonte: Fundao Seade.

Execuo Controle Encerramento

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PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL: CAPACIDADE DE CONDUZIR AES QUADRO 2 Manual de Gesto de Projetos Seade: Fases e Processos 3. Execuo e 4. Controle 3.1 Detalhar o plano do projeto 3.2 Executar o plano operacional 3.3 Solicitar e acompanhar aquisies 3.4 Executar plano de comunicao 4.1 Controle de desvios de desempenho 4.2 Controle de alteraes

1. Iniciao 1.1 Analisar oportunidades 1.2 Autorizar o projeto

2. Planejamento 2.1 Definir equipe de planejamento 2.2 Detalhar o escopo do projeto 2.3 Definir recursos e aquisies externas 2.4 Identificao de riscos 2.5 Desenvolver cronograma 2.6 Estimar custos e preo 2.7 Validar plano do projeto 2.8 Encaminhar deciso sobre o projeto 2.9 Preparar e acompanhar solicitaes de financiamento 2.10 Encaminhar deciso sobre o projeto 2.11 Preparar e acompanhar proposta tcnica 2.12 Encaminhar deciso

5. Encerramento 5.1 Encerrar projeto 5.2 Finalizar a aceitao 5.3 Documentar aprendizado

Fonte: Fundao Seade.

O manual tambm descreve e detalha as responsabilidades de cada papel, identificando, para cada processo, o tipo de atuao: se executa, gerencia, apia, aprova ou acompanha. Convencionou-se definir papis como um conjunto de atribuies de trabalho ou roteiros organizados de modo a garantir a execuo dos procedimentos. Em sua maioria, os papis adotados no manual independem da estrutura organizacional formal e so ocupados por profissionais do quadro, alocados temporariamente, de modo exclusivo ou no. Os papis podem ser subdivididos em decisrios, operacionais e de suporte. Os decisrios so as atribuies de deciso sobre o projeto e implica, necessariamente, que tenha correspondncia com as funes diretivas, ou com suas delegaes formais. Os papis operacionais so as atribuies operacionais diretas da gesto e da execuo do projeto, que tendem a ser preenchidas por profissionais das reas tcnicas. Os papis de suporte so atribuies de suporte e apoio administrativo gesto e execuo do projeto, que tendem a ser preenchidas por profissionais das gerncias e assessorias. O Sistema de Informaes da Gesto de Projetos, ferramenta fundamental para o sucesso da gesto de projetos, tambm descrito nas suas funcionalidades: deve suportar os aspectos do projeto desde o incio at o encerramento; pode incluir tanto sistemas manuais como automatizados; deve ser integrado com os sistemas j existentes; e consolidar informaes para a direo providenciando diversos nveis de informao.

Esto em fase de detalhamento as prximas aes: treinamento e teste da metodologia; aplicaes-piloto para cada tipo de projeto; atualizao da verso atual do manual de gesto de projetos a partir do aprendizado nas aplicaes-piloto; adequao e expanso do atual sistema de informaes para suportar as funcionalidades da metodologia; e implantao do escritrio de projetos. Este trabalho de planejamento contribuiu ainda para o significativo esforo de capacitao tcnica, programas de incentivo a novas especializaes e atualizao da tecnologia da informao. Hoje, est em processo de implementao o espao de convivncia e a diretoria retomou a demanda Aperfeioar o modelo de organizao da Fundao Seade.

NOTA
1. Economista, ministrou a ctedra de Poltica Econmica nos cursos de ps-graduao em Planejamento da Cepal e do Instituto Latino-Americano de Planificacin Y Desarrollo (Ilpes) das Naes Unidas. Autor de vrios livros sobre planejamento. Presidiu a Fundacin Altadir, Caracas, Venezuela.

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MARIA JOSEFA DEL CARMEN MARTINEZ SOTO: Estatstica, Assessora

de Planejamento da Fundao Seade.

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