Reingeniera de Procesos de Negocio

(Business Process Reengineering BPR)

Nadie mira hacia afuera, todos miran hacia adentro y hacia arriba no hacia el cliente. (Hammer y Champy)

CONTENIDO
CONTENIDO.................................................................................................... 2 1.INTRODUCCIN........................................................................................... 4 2.VISIN DE PROCESOS.................................................................................. 4 2.1.DEFINICIN DE PROCESO.........................................................................4 2.2.PARMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO...............................................5 2.2.1.ELEMENTOS DEL PROCESO...................................................................5 2.2.1.1.ENTRADAS O INPUTS..........................................................................5 2.2.1.2.SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREAS...........................................5 2.2.1.3.SALIDAS O OUTPUTS..........................................................................5 2.2.1.4.SISTEMA DE CONTROL........................................................................6 2.2.1.5.MEDIOS O RECURSOS.........................................................................6 2.2.1.6.ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO....................................................6 2.2.2.AGENTES DEL PROCESO........................................................................6 2.2.2.1.CLIENTES............................................................................................ 6 2.2.2.2.PROVEEDORES................................................................................... 6 2.2.2.3.RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO...................................6 2.2.2.4.OTROS AGENTES IMPLICADOS............................................................7 2.3.TIPOS DE PROCESOS................................................................................ 7 2.3.1.PROCESOS ESTRATGICOS ...................................................................7 2.3.2. PROCESOS CLAVE................................................................................. 7 2.3.3.PROCESOS DE SOPORTE.......................................................................7 3.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO.................................................7 3.1.ORIGENES................................................................................................. 7 3.2.DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS (RP)...................................8 3.3.CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA.....................................9 3.4.ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS.......................................10 3.5.ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA................................10

3.6.FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES CS)....................................11 3.7.OBJETIVOS EN LA REINGENIERA DE PROCESOS.....................................11 3.8.PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS....................................12 3.9.CARACTERISTICAS DE BPR.....................................................................13 3.10.COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP.............................................14 3.11.METODOLOGAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS...............................14 3.11.1.METODOLOGA DE RP SEGN (Manganelli & Klein, 2004).................15 3.11.2.METODOLOGA DE RP SEGN JOHANSSON........................................18 3.11.3.METODOLOGA DE RP SEGN HAMMER Y CHAMPY...........................19 3.11.4.METODOLOGA DE RP SEGN (DAVENPORT, 1993)...........................20 4.INSTRUMENTOS Y TECNICAS.....................................................................20 4.1.VISUALIZACION DE PROCESOS...............................................................20 4.2.INVESTIGACIN OPERATIVA...................................................................21 4.3.BENCHMARKING..................................................................................... 21 4.4.INFOTECNOLOGIA................................................................................... 21 4.5.GESTIN DEL CAMBIO............................................................................ 21 5.LIMITANTES DE LA REINGENIERA .............................................................22 6.VENTAJAS.................................................................................................. 22 7.BIBLIOGRAFA............................................................................................ 23

1.INTRODUCCIN
Las necesidades de competitividad, crecimiento y supervivencia que tienen las organizaciones, como consecuencia de los vertiginosos, inexorables y continuos cambios a los que desde siempre se han encontrado expuestas, y con la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo, esto ha provocado que las organizaciones se vean en la necesidad de plantearse la alternativa de reinventar los negocios. Dentro de este escenario en los aos 90, surge con fuerza la corriente denominada Reingeniera, desarrollada inicialmente por Michael Hammer, la cual motiva a los ejecutivos y gerentes a reinventar sus organizaciones, con la reestructuracin radical de las prcticas antiguas, as como el abandono de los principios y procedimientos organizacionales y operativos que venan utilizando para crear otros absolutamente nuevos. La reingeniera estimula a las organizaciones para que estn dispuestas a mirar ms all de departamentos funcionales y orientarse en los procesos.

2.VISIN DE PROCESOS 2.1. DEFINICIN DE PROCESO

Segn (Hammer & Champy, 1993) proceso es una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Para (Lefcovich, 2004) procesos son una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Para (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996) es una serie de actividades que toman un insumo y lo transforman para crear un producto. Para (Harrington, 1993) proceso es una actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto o un cliente externo o interno. Por otra parte las normas (ISO: 9000, 2000) definen a procesos como conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada en productos o servicios. Tambin (Manganelli & Klein, 2004) define a proceso como una serie de actividades relacionadas entre s, que convierten insumos en productos y servicios. De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye que: un proceso se realiza de forma secuencial y tiene un inicio y un final definidos, se identifica por tener unas entradas (servicios, informacin o materiales), y unas salidas en forma de productos o servicios, para producir valor aadido o resultado valioso para el cliente.

ENTRA DA

SALIDA

PROCESO Figura n1 Grfico de la Estructura de un Proceso

2.2. PARMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO

Tanto (Camacho, 2008) como (Castilla, 2004) concuerdan en el mbito de identificar los parmetros de un proceso, y entre estos se pueden encontrar elementos y agentes.

2.2.1. ELEMENTOS DEL PROCESO 2.2.1.1. ENTRADAS O INPUTS

Procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estndares o criterios de aceptacin previamente definidos. Estas entradas pueden consistir en informacin procedente de un suministrador interno, como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso.

2.2.1.2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREAS

Los subprocesos, actividades o tareas, son procesos pero de menor jerarqua, pero que a su vez tambin hacen uso de los recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin particular. La realizacin de un subproceso, actividad u operacin constituye servicio en desarrollo, es decir, una accin que est producindose y siendo consumida de manera simultnea. Al trmino de ello, se tendr a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible.

2.2.1.3. SALIDAS O OUTPUTS

Las salidas u outputs, son los resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo.

2.2.1.4. SISTEMA DE CONTROL

Lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientacin del mismo a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos).

2.2.1.5. MEDIOS O RECURSOS

Adecuados para el desarrollo ptimo de las actividades del proceso, pero que no se transforman durante el mismo. Por ejemplo, hardware y software adecuados, documentos e informacin suficiente sobre qu procesar cmo y cundo entregar el output al siguiente eslabn del proceso.

2.2.1.6. ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO

Delimitan el comienzo y la finalizacin del mismo. El proceso debe comenzar a partir de la identificacin de las necesidades y expectativas del cliente, y terminar con la satisfaccin de estas.

2.2.2. AGENTES DEL PROCESO 2.2.2.1. CLIENTES

Son los destinatarios del resultado del proceso o output. Los clientes podrn ser: internos, si pertenecen a la propia organizacin y externos, si son ajenos a la misma. El proceso deber estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega.

2.2.2.2. PROVEEDORES
Son las funciones de la organizacin o personas que aportan input al proceso. Al igual que los clientes, podrn ser proveedores internos o externos.

2.2.2.3. RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO

Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo y procurando la mejora continua del proceso, para lo cual llevar a cabo las modificaciones necesarias.

2.2.2.4. OTROS AGENTES IMPLICADOS

Son todos aquellos que tienen un inters econmico o de otra ndole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organizacin, y que, por tanto, se ven afectados por los resultados de los mismos.

2.3. TIPOS DE PROCESOS 2.3.1. PROCESOS ESTRATGICOS

Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guas adecuadas al resto de procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

2.3.2. PROCESOS CLAVE

Llamados tambin operacionales, son procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad.

2.3.3. PROCESOS DE SOPORTE

Son procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor aadido deseado por los clientes.

3.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO 3.1. ORIGENES

Conforme transcurren los aos 80, cada vez es ms difcil prever el cambio de los mercados y del entorno que rodea a las organizaciones. Por esta poca las organizaciones empiezan a tener una visin de los procesos como una va de transformacin y de adecuacin a un ambiente dinmico y en constante evolucin. A travs del anlisis de los procesos, las organizaciones se orientan a las necesidades y

expectativas de sus clientes. De esta manera adquieren relevancia los conceptos de gestin de procesos y de gestin por procesos. La reingeniera, surge en Occidente como respuesta de las empresas estadounidenses a las compaas japonesas, las cuales ya tenan una ventaja considerable en el tema de la productividad y competitividad. Con esos escenarios, la nica manera de equipararse era que las compaas de Occidente destruyan las viejas prcticas y conceptos, para enfocarse a los procesos, lo que supona un gran salto para reposicionarse en el mercado frente a sus competidores. Luego de estos precedentes, las organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad, para lo cual se vieron en la obligacin de reconfigurar de manera drstica sus procesos. Entonces toma fuerza la reingeniera que est destinada a lograr que las organizaciones logren alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva.

3.2. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS (RP)

Segn (Manganelli & Klein, 2004) la reingeniera de procesos es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos, de valor agregado, y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. Para (Bravo Carrasco, 1995) La RP de negocios es una nueva forma de vida de la organizacin; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la organizacin o, simplemente, sobrevivir. Segn (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996) la RP es, por definicin, el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad. En su libro Reingeniera (Hammer & Champy, 1993) empiezan con una definicin informal definiendo a la reingeniera como empezar de nuevo, es decir abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio. Luego ya nos dan una definicin ms formal, la misma que a mi criterio es la ms completa: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

De lo anterior expuesto, la RP es un cambio radical en los procesos, para producir una mejora drstica, considerando a estos como los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar el recurso humano y tecnolgico, para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organizacin se debe centrar en los procesos y desarrollarlos para que integren varias tareas, pasando de una organizacin por departamentos a funciones integradas. La importancia de la RP es que nos permite eliminar pasos innecesarios, para poder servir al cliente con eficiencia y a un costo ms bajo.

3.3. CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA

En la definicin mayormente aceptada de reingeniera propuesta por (Hammer & Champy, 1993) se identifican cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniera: Fundamental, Radical, Espectacular y Proceso. Fundamental AI empezar la reingeniera, debemos hacernos las preguntas bsicas sobre la compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Por qu lo hacemos en esa forma? La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin supuestos, sin dar nada por sentado. La reingeniera determina primero que debe hacer una compaa; luego, como debe hacerlo. Radical Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Espectacular La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos

Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos"; estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. El cambio para pensar en funcin de procesos ya empez.

3.4. ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS

Se pueden identificar algunos actores, con sus respectivos roles: Lder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: Responsable de un proceso especfico. Equipo de reingeniera: Grupo de individuos dedicados a redisear el proceso, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y la ejecucin de RP. Comit directivo: Es el que formula polticas y desarrolla la estrategia global y supervisan el progreso. Zar de la reingeniera: Responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de RP y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de RP de la organizacin.

3.5. ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA

Segn (Hammer & Champy, 1993) tres clases de organizaciones emprenden la reingeniera: Las que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio (Los procesos perdieron capacidad de generar valor). Las que an no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas: nuevos competidores, requisitos cambiantes de los clientes, un ambiente cambiante (Los procesos tienen capacidad de generar valor, pero se percibe una amenaza en el futuro). Las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles, pero su administracin tiene aspiraciones y ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores (Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industria).

No debe aplicarse RP cuando el beneficio no justifica el costo o cuando el lder no est comprometido o est por retirarse, si se tiene alguna duda no se debe aplicar RP.

3.6. FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C S)

Para (Hammer & Champy, 1993) es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las organizaciones a penetrar cada vez ms profundamente, son conocidas como las tres cs: CLIENTES.- Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado que la demanda. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. COMPETENCIA.- Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir, por tal motivo la presin competitiva se hace ms intensa. CAMBIO.- Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera.

3.7. OBJETIVOS EN LA REINGENIERA DE PROCESOS

Los objetivos generales que persigue tanto la reingeniera como la gestin de procesos segn (Navarro, 2003) son: Mayores beneficios econmicos, tanto por la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas.

Mayor conocimiento y control de los procesos. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

3.8. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

En (Garca, Palao, & Rojo, 2003) se hace referencia a la consultora relacionada con la Reingeniera del The Boston Consulting Group, la cual estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar los programas de BPR. 3. El objetivo es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios los planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR. 8. La Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. 10. El factor humano es preponderante a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, esto puede provocar un fracaso, o retrasos. 11. La BPR no debe ser vista como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin, se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

Liderazg Liderazg o o Compromiso Compromiso de dela laalta alta Direccin Direccin

Comunicac Comunicac in in

Participacin Participacin de delos los empleados empleados Equipos Equipos

IMPLANTACIN IMPLANTACIN DE BPR DE BPR

Figura n2 Factores Preponderantes para la implantacin de BPR Fuente: (Escobar & Gonzles, 2004)

3.9. CARACTERISTICAS DE BPR

1. Unificacin de Tareas.- Se unifican las tareas en equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, se mejora la calidad para evitarse errores. 2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: Se deben realizar reuniones peridicas de trabajo para evaluar el desempeo, cada trabajador debe asumir sus responsabilidades. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: las tareas se van a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente, para ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos. 4. Evaluacin y control: Establecer planes de control y auto alimentacin. 5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en el recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.

3.10. COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP

Segn (Hammer & Champy, 1993) con RP surgen algunos tipos de cambios en las organizaciones: Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos Oficios: de tareas simples a multidimensionales Trabajador: de controlado a facultado Capacitacin: de entrenamiento a educacin Desempeo: de actividad a resultados Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras: de jerrquicas a planas Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes

3.11. METODOLOGAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS

Segn (Manganelli & Klein, 2004) los criterios a considerar para la seleccin de la metodologa ms adecuada son: Que sea considerada para el trabajo de que se trata. Lo suficientemente flexible para ser aplicada en diversas reas. Que se pueda aprender o utilizar por los miembros del equipo. Que identifique problemas u oportunidades, definiendo a partir de ellos guas para el anlisis, estimulando al equipo de procesos y a los usuarios a cuestionar aspectos de los procesos, analizar cmo son realizados y como sern despus de ser rediseados.

Que produzca resultados factibles de poner en prctica. Es decir, que satisfagan los lineamientos de la organizacin sobre costos, riesgos, metas y estrategias. La RP no se limita solo a una forma de aplicacin, existen varias metodologas, estas tienen muchos aspectos en comn. A continuacin se detallan algunas de las metodologas comnmente aplicadas:

3.11.1.

METODOLOGA DE RP SEGN

(Manganelli & Klein, 2004)

La denominada Reingeniera Rpida propuesta por (Manganelli & Klein, 2004), est formada por cinco etapas, y cada etapa se divide en tareas, las cuales permiten a las organizaciones obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos. Etapa 1 Preparacin: Lo que se busca en esta etapa es la organizacin de un equipo de trabajo motivado para realizar la Reingeniera en base a la bsqueda o establecimiento de metas y objetivos relacionados de manera directa con los diferentes procesos de la organizacin. El proyecto deber ser ejecutado y evaluado de manera integral, es decir evaluar el impacto en los procesos y la organizacin en su conjunto, as como tambin la creacin, la identificacin de oportunidades o amenazas del entorno (poltico, legal, social, econmico, etc.) que puedan afectar a la organizacin. Etapa 2 Identificacin: Se persigue comprender los modelos de negocio con procesos orientados al cliente; es decir, identificar los clientes, procesos, rendimientos, actividades que agregan valor, estructura de la organizacin, y en base a ello, seleccionar los procesos que deben ser rediseados. En sntesis los cuestionamientos de esta etapa son: Cules son nuestros principales procesos?, En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes o proveedores?, Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado?, Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao, posteriormente?

Etapa 3 Visin: Aqu se da la bsqueda de la evolucin de los procesos que sern parte del rediseo, para desarrollar y ejecutar cambios radicales, a partir de una visualizacin de un proceso ideal que permita generar mejoras sustnciales. Se debe describir las caractersticas primarias que distinguen el proceso rediseado del proceso actual. Etapa 4A Solucin Diseo Tcnico: El objetivo es la identificacin tcnica de los procesos, es decir el uso de las tecnologas y sus funcionalidades, para el desarrollo de las actividades dentro de los procesos, sistemas de pruebas, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados en el proceso. Etapa 4B Solucin Diseo Social: El objetivo aqu es la identificacin social, es decir, disponibilidad de personal, planes de carrera, beneficios de carcter econmico, contratacin de personal, capacitacin, habilidades, destrezas u otros relacionados con la gestin del talento humano y su importancia dentro de los procesos. Etapa 5 Transformacin: Se puede considerar como la ms importante y crucial de todas, ya que en sta se efectan, implementan y ejecutan los cambios radicales dentro de la empresa, a travs de la puesta en marcha de versiones piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y de los mecanismos de cambio continuo implementados en la versin de produccin.

Figura n3 Etapas y Tareas de Reingeniera de Procesos Fuente: (Manganelli & Klein, 2004)

3.11.2. METODOLOGA DE RP SEGN JOHANSSON

Segn (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996), el enfoque bsico de RP se compone de tres fases: Descubrimiento Es un examen de la organizacin. Dentro de esta fase la compaa crea una visin estratgica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado, y determina como se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia. Rediseo En esta fase es donde el proceso de rediseo se detalla, planifica y disea. Implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos Ejecucin Aqu se da la puesta en marcha del rediseo para llevar a cabo la estrategia, con tcticas por medio de las cuales se pone en marcha la RP. El poder de RP radica en su alcance a nivel de toda la organizacin

FASE 1: DESCUBRIR Movilizar Evaluar Seleccionar FASE 2: REDISEAR Movilizar Analizar FASE 3: EJECUTAR Movilizar Comunicacin Actuar

Comprometerse

ComproInnovar Proyectar meterse

Medir

Sostener

Fases de RP segn (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996)

3.11.3. METODOLOGA DE RP SEGN HAMMER Y CHAMPY

Hammer y Champy presentan cuatro estados de su modelo que incluyen: Identificar, Seleccionar, Comprender y Disear, no se enfatiza en la importancia de mtodos y herramientas en su metodologa de BPR. Identificacin de los procesos: La organizacin tiene que detectar cules son los procesos base del negocio. Primero se debe reflejar cmo circula el trabajo entre las unidades de la empresa. En resumen en esta etapa se debe: Enumerar los principales procesos Determinar los lmites Evaluar la importancia estratgica

Seleccin de procesos: Aqu es necesario realizar una seleccin de los procesos para determinar cules sern rediseados y en qu orden. Los criterios que se emplean para aquello son: Disfuncin: fragmentacin, complejidad. Importancia: impacto en el cliente. Factibilidad: tcnica, econmica, cultural y poltica.

Comprender los procesos actuales: Para ello se debe observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico Nuevo Diseo: El objeto de la reingeniera es la transformacin de los procesos actuales, los cambios a efectuar repercuten, adems de en la organizacin y flujo del trabajo, en la formacin y motivacin del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes.

3.11.4.

METODOLOGA DE RP SEGN

(DAVENPORT, 1993)
Davenport prescribe un acercamiento en cinco pasos al modelo de reingenieria de procesos. 1. Desarrollo de visin del negocio y objetivos del proceso El mtodo del BPR es conducido por una visin de negocio que implica objetivos de negocio especficos, tales como reduccin de costos, reduccin de tiempos, mejoramiento de la calidad final. 2. Identificacin de los procesos del negocio que se reajustarn La mayora de las organizaciones utilizan el acercamiento de alto impacto que se centra en los procesos ms importantes o los que estn en ms conflicto con la visin del negocio. Otras utilizan el acercamiento exhaustivo, que identifica todos los procesos y despus los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste. 3. Entendimiento y medicin de los procesos existentes Para evitar la repeticin de ciertos errores y proporcionar una lnea base para las mejoras futuras. 4. Identificacin del soporte de IT (Tecnologas de la Informacin) necesario El reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar en BPR. 5. Diseo y construccin de un prototipo del nuevo proceso El diseo actual no debe verse como el final del proceso de BPR, debe ser visto como un prototipo, con sucesivas iteraciones.

4.INSTRUMENTOS Y TECNICAS 4.1. VISUALIZACION DE PROCESOS

Se trata de realizar un diseo minucioso de cada componente del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costos que este genera, as como los plazos de cada fase.

4.2. INVESTIGACIN OPERATIVA

Proporciona bases empricas para la toma de decisiones, utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y su utilizacin.

4.3. BENCHMARKING
Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Se emplea tambin para encontrar nichos de mercado.

4.4. INFOTECNOLOGIA
A decir de (Hammer & Champy, 1993) la informtica es un aspecto trascendental, y se sostiene que una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informtica no se puede redisear, al igual que una compaa que crea que tecnologa es lo mismo que automatizacin.

4.5. GESTIN DEL CAMBIO

En su libro reingeniera del cambio (Grouard & Meston, 1995), se proponen 10 aspectos clave que influyen para maximizar y agilizar el cambio.

Figura n4 Las diez claves del cambio Fuente: (Grouard & Meston, 1995)

5.LIMITANTES DE LA REINGENIERA
La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan.

6.VENTAJAS
Segn Hammer, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria organizacin). (induce pensar en grande en la

2. Mejoramiento decisivo (cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin de cliente). 3. Estructura de la organizacin necesidades del cliente). (enfocarse a las verdaderas

4. Renovacin de la organizacin (aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia). 5. Cultura corporativa organizacin). (ayuda a evolucionar la cultura de la

6. Rediseo de puestos (crear empleos ms incitantes y satisfactorias). 7. Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado. 8. Importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. 9. A empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, les permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. 10. Permitir avances importantes en materia tecnolgica, a nivel productos / servicios, y a nivel procesos, que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a la competencia. 11. Se optimizan los procesos de la empresa.

7.BIBLIOGRAFA
Bravo Carrasco, J. (1995). Reingenieria de Negocios. Santiago de Chile: EDITORIAL EVOLUCIN S.A. . Camacho, R. (25 de Febrero de 2008). Discuciones sobre servicios. Recuperado el 1 de Abril de 2013, de http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos Castilla, J. d. (2004). Trabajando con los procesos: Gua para la Gestin por Procesos. Junta de Castilla. Davenport, T. (1993). Process Innovation. United States. Escobar, B., & Gonzles, J. M. (2004). Reingeniera de Procesos de Negocio. Sevilla: Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 16. Garca, O., Palao, J., & Rojo, P. (Junio de 2003). Innovacin Tecnolgica en las Empresas. Recuperado el 1 de Abril de 2013, de http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/indicecontenidos.html Grouard, B., & Meston, F. (1995). Reingenieria del Cambio. Barcelona: MARCOMBO. Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reingeniera. Grupo Eitorial Norma. Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de laas empresas. Colombia: McGrawHill. ISO:9000. (2000). NORMA INTERNACIONAL ISO 9000. Ginebra: Secretaria Central de ISO. Johansson, H., McHugh, P., Pendlebury, J., & Wheeler, W. (1996). Reingeniera de Procesos de Negocio. Mexico, DF: LIMUSA. Lefcovich, M. (22 de Noviembre de 2004). deGerencia.com. Recuperado el 27 de Marzo de 2013, de http://www.degerencia.com/articulo/reingenieria_de_procesos Manganelli, R., & Klein, M. (2004). Cmo hacer reingeniera. Grupo Editorial Norma.

Navarro, E. (Mayo de 2003). GestioPolis. Recuperado el 1 de Abril de 2013, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/gyrip.htm