UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCUI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LICEN
POSIBILITI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITII DE PERSONAL LA NIVELUL FIRMEI S.C. ARTEGO S.A.

COORDONATOR: Conf. Univ. Neamu Adina-Claudia

STUDENT: Bue Steliana-Elena

TG-JIU 2005
1

CUPRINS:
CAPITOLUL I: SUCCINT PREZENTARE A EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL I A APARIIEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE..........................................................................................................3 1.1. Funciunea de personal i managementul resurselor umane................................3 1.2. Aspecte privind managementul resurselor umane...............................................5 1.3. Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia........................8 CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII I GESTIUNII RESURSELOR UMANE LA S.C. ARTEGO S.A.......................................11 2.1. Prezentare general a S.C. ARTEGO S.A............................................................11 2.2. Organizarea structural i ncadrarea cu personal la S.C. ARTEGO S.A....................................................................................17 2.3. Analiza diagnostic a activitii i a rezultatelor economico-financiare ale S.C ARTEGO S.A..............................................................21 2.4. Analiza gestiunii resurselor umane.......................................................................29 2.4.1. Analiza gestiunii resurselor umane ca potenial economic al ntreprinderii...........................................................................30 2.4.2. Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un salariat...............................................................................33 2.5. Punctele tari, punctele slabe la S.C. ARTEGO S.A.............................................34 CAPITOLUL III: MODALITI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITII PERSONALULUI....................................................................37 3.1. Factorii care ajut la eficientizarea activitii personalului.la SC Artego SA.......37 3.1.1. Climatul......................................................................................................37 3.1.2. Perfecionarea personalului........................................................................42 3.1.3. Motivarea....................................................................................................47 3.1.4. Promovarea.................................................................................................57 3.1.5. Formarea de echipe.....................................................................................57 3.1.6. Cultura organizaiei la SC Artego SA........................................................64 3.2. Modaliti de eficientizare a activitii personalului selectat de S.C. ARTEGO S.A............................................................................71 3.2.1. Identificarea nevoilor de training................................................................71 3.2.2. Desfurarea trainingului n cadrul S.C. ARTEGO S.A............................74 3.2.3. Strategia de training la S.C. ARTEGO S.A................................................81 3.2.4. Formarea echipei manageriale eficiente. Introducerea managementului participativ...85 CONCLUZII................................................................................................................97
2

ANEXE........................................................................................................................86 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................89

CAPITOLUL I: SUCCINT PREZENTARE A EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL I A APARIIEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.1. Funciunea de personal i managementul resurselor umane
n concepia de organizare funcional, ntreprinderea este tratat ca un organism viu, a crei existen este asigurat de ndeplinirea unor funciuni vitale, a cror aciune sinergetic asigur atingerea obiectivelor propuse. Pentru a facilita aciunea de transpunere n practic a activitilor diversificate desfurate de manageri, a fost necesar ordonarea acestora i gruparea lor n funcii de management. Organizarea procesual grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornindu-se de la obiectivele stabilitei de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune, att sub aspectul nivelului profitului, ct i a satisfacerii nevoilor salariailor. Funciunea este un ansamblu de activiti omogene sau complementare a cror derulare urmrete ralizarea unor obiective concrete ale organizaiei. Cunoaterea funciunilor organizaiei ne permit s ne facem o imagine corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei. Primul care a realizat gruparea activitilor organizaiei pe funciuni a fost Henri Fayol1 Se consider c funciunile de baz ale organizaiei sunt urmtoarele: cercetaredezvoltare; producie; comercial; financiar-contabil; de personal. Funciunea de personal reprezint ansamblul de activiti strategice i operaionale care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, prin

H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966 4

asigurarea, meninerea i folosirea raional i eficient a resurselor umane de care dispune aceasta. Ea urmrete asigurarea organizaiei cu fora de munc necesar. Aceast funciune se refer la recrutarea, selectarea, ncadrarea, promovarea i specializarea personalului. n cadrul acestei funciuni i gsesc locul i problemele ce privesc raporturile dintre salariai i conducerem, ca i raporturile interpersonale dintre lucrtori n cadrul colectivelor lor de munc. Funciunea de personal asigur un echilibru ntre interesele salariailor i obiectivele ntreprinderii i se regsete n compartimente specializate de personal, precum i n alte cmpartimente cu atribuii corespunztoare, care asigur managementul resurselor umane. Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai bine specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n cadrul unitii, principiile, conceptele i metodele trebuie adaptate la specificul fiecrei situaii i la personalitatea fiecrui individ. Alturi de resursele naturale, materiale i financiare, ntreprinderea dispune i de resurse umane, concretizate n salariaii acesteia, care lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor unitii, prin punerea n valoare i utilizarea raional a celorlalte resurse. Se tie c omul este cel care deine rolul primordial n cadrul tuturor activitilor din societate, inclusiv n cadrul activitii de producie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului

Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii cuprinde obiectivelor activitile organizaionale. Problematica managementului resurselor umane organizaionale care vizeaz fluxul de personal din unitate, condiiile de meninere i de dezvoltare a acestuia, adic: - asigurarea cu personal, constnd din analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului; - meninerea personalului (compensaia, sntatea i securitatea, acomodarea, relaiile de munc) - dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea, evaluarea performanei, dezvoltarea individual i organizaional.

1.2. Incursiune n evoluia managementului resurselor umane

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace.

n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al colii relaiilor umane. Ei au pus n eviden impactul raportului dintre membrii grupurilor de munc asupra indivizilor i au dus la dezvoltarea testrii pentru angajare i consilierea angajailor. Astfel, managerul se preocup de eficiena sarcinii de munc, iar angajaii percep realizarea unui nivel ct mai ridicat al productivitii ca singura cale de obinere a unor ctiguri superioare. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelor sau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor,
7

n anii60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal;
8

 Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.3. Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia

Tot ce se realizeaz ntr-o ntreprindere este rezultatul aciunii oamenilor care o alctuiesc. Toate mijloacele de munc i obiectele muncii sunt fr semnificaie dac oamenii nu le pun n funciune. Prin urmare, fiecare latur funcional a ntreprinderii este determinat de competena, motivaia i aciunea organizatoric uman. Identificarea necesarului de for de munc, recrutarea i instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum i alte activiti deoserbit de complexe sunt principalele componente ale activitilor ce intr n domeniul funciunii de personal. Ele asigur resursele umane necesare desfurrii activitilor ce contribuie la: realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor ntreprinderii; utilizarea raional a resurselor umane, dezvoltarea continu a competenei lor profesionale; asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i protecie; salarizarea personalului. Principalele activiti n domeniul managementului resurselor umane sunt considerate a fi urmtoarele: - planificarea strategic a resurselor umane se situeaz la un nivel nalt de conducere i urmrete s anticipeze schimbrile survenite n societate i efectele lor asupra ntreprinderii; - asigurarea unor oportuniti egale la angajare ntreprinderile i managerii sunt obligai, prin legislaia rii, s nu fac la angajare discriminare n funcie de sex, vrst, naionalitate, religie, ras, handicap etc. - analiza, descrierea i evaluarea posturilor trebuie s asigure acoperirea tuturor operaiilor, sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post din structura ntreprinderii. nformaiile oferite de analiza postului stau la baza definirii i dimensionrii corecte a acestuia, reprezentnd elementele fundamentale pentru
9

ntocmirea fiei postului. Informaiile respective se refer la: definirea postului, relaiile cu alte posturi n cadrul aceluiai compartiment, cerinele specifice cu privire la cunotine i caliti necesare exercitrii funciei, caracteristici de personalitate cerute de specificul postului, competene i responsabiliti, atribuii i sarcini; - staffing-ul sau personalul stat major. Denumirea provine de la cuvntul englezesc staff care are semnificaia de a defini acele categorii de resurse umane necesare structurii organizatorice a ntreprinderii i care ndeplinete funcia de stat major al managementului general al ntreprinderii; - recrutarea i selecia personalului. Recrutarea precedwe selacia i reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru ocuparea unui post vacant din cadrul ntreprinderii. Selecia personalului nseamn alegerea dintr-un numr de candidai a celei mai potrivite persoane pentru o anumit funcie. - pregtirea profesional i dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajai cu privire la condiiile i la cerinele funciei n care au fost ncadrai, precum i stimularea dezvoltrii i pregtirii profesionale a angajailor; - evaluarea performanelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de bine i ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. Scopul evalurii performanelor este multiplu: luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente, stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare adiional a angajailor, luarea unor decizii de plasare i promovare a personalului, mbuntirea coninutului funciei .a.; - gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n ntreprindere; - asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii. ntreprinderea trebuie s aib ca preocupare vital meninerea sntii fizice i

10

mentale a angajailor, s asigure condiiile de securitate a muncii fa de riscurile i pericolele profesionale; - relaiile de munc i comunicarea n ntreprinderi se nasc i se dezviolt att ca relaii formale ct i ca relaii nonformale. Relaiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziii. Relaiile nonformale sunt relaiile interumane, care se bazeaz pe criterii simpatetice, nereglementate i neinstituionalizate; - relaiile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece ele privesc i afecteaz salariaii, managerii, patronii i performanele multor activiti ale personalului; - sistemele informaionale i evaluarea resurselor umane sunt vitale pentru conducerea i coordonare activitilor din domeniul resurselor umane. Funciunea de personal reprezint punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea, ea necesit o abordare sistemic, deschis, abordare impus de aciunea multipl a factorului de mediu intern i extern. Aadar, ntreprinderea se afl plasat ntr-un mediu multiform i complex, n care se afl att sursele sale de via ct i factorii care exercit asupra sa adesea presiuni destabilizatoare.

11

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII I GESTIUNII RESURSELOR UMANE LA S.C. ARTEGO S.A. 2.1.Prezentare general a S.C. ARTEGO S.A.
Societatea comercial S.C. ARTEGO S.A. Trgu-Jiu a fost nfiinat n baza legilor 15 i 31/1990 prin H.G. nr. 1224/1990, ca urmare a reorganizrii i prelurii integrale a patrimoniului fostei ntreprinderi de Articole Tehnice de Cauciuc i Cauciuc Regenerat Trgu-Jiu , funcioneaz in amplasamentul unic din oraul TrguJiu , strada Ciocrlu nr.38. ntreprinderea de Articole Tehnice de Cauciuc i Cauciuc Regenerat Trgu Jiu sa nfiinat n anul 1973 n subordinea Centralei Industriale de Prelucrarea a Cauciucului i Maselor Plastice Bucureti sub ndrumarea i controlul tehnice de cauciuc i accesorii metalice. n perioada 1975-1976 a intrat n funciune Secia de Matrie i Accesorii Metalice care execut SDV-uri pentru prelucrarea cauciucului i a maselor plastice, armturi pentru produse din cauciuc i diverse piese metalice. n 1975 ncepe s produc instalaia de oxigen tehnic tip K 015-URSS i pn n 1979 se pune in funciune i se extinde treptat Fabrica de Cauciuc Regenerat. Se realizeaz o cretere a produciei de la 1 750 to/an la 10 000 to /an cauciuc regenerat tip RA . Datorit neatingerii parametrilor proiectai la instalaia de mcinare i dozare pudrat de cauciuc livrat i montat cu asistena tehnic de la firma CONDUX din fosta RFG precum i datorit unor deficiene n funcionarea rafinoarelor fabricate de Uzina 1 Mai Ploieti a fost necesar reaezarea produciei la 1750 to/an cauciuc regenerat n 1999 .
12

fostului

Minister al Industriei Chimice i Petrochimice i a avut ca profil de fabricaie articole

n perioada 1978-1983 se trece la fabricarea de garnituri presate de cauciuc la o capacitate de 2500 to/an i se pun in funciune ealonat capaciti pentru producia de garnituri rezistente la produse petroliere, normale, garnituri antistatice i rezistente la flacr, garnituri cu armtur metalic, garnituri pnzate, iar n 1980 se introduc n fabricaie coturile i manoanele de cauciuc pentru automobile. n perioada 1980-1984 se pune in funciune, etapizat, capaciti de producie pentru fabricarea de plci tehnice i covoare de cauciuc, ntr-un sortiment larg, iar n perioada 1980-1987 se introduc n fabricaie benzile de transport, gama sortimental i capacitatea de producie mrindu-se treptat ajungnd n final la 10 500 to/an n 1997 dar scznd la 7 200 to/an n 1999. n 1989 se pune n funciune Secia de Recondiionat Tambururi pentru benzi de transport. Actualmente S.C. ARTEGO S.A. are personalitate juridica i potrivit statutului are ca obiect de activitate prelucrarea benzilor de transport din cauciuc, a garniturilor presate de cauciuc, placilor tehnice, i covoarelor din cauciuc regenerat din folosirea deseurilor de cauciuc a camerelor i anvelopelor de cauciuc uzate. Pentru desfasurarea sarcinilor i atribuiilor ce revin, societatea are compartimente de producie i funcionare ce i desfoara activitatea sub directa conducere a Consiliului de Administraie pe baza legilor i actelor normative n vigoare precum i a regulamentului de funcionare i organizare.ntre compartimentele funcionale sunt organizate relaii de colaborare i de serviciu, asigurnd bunul mers al activitii de producie. Societatea a fost nmatriculat la Oficiul Registrului Comertului de pe langa Camera de Comer i Industrie a Judeului Gorj, sub numrul de nregistrare j18/1120/1991, prin Hotrrea de Guvern nr. 1224/23 noiembrie 1990. S.C. Artego S.A. este persoan juridic romn , avnd forma juridic de societate pe aciuni. Sediul societii este n Romnia , localitatea Trgu-Jiu , Strada Ciocrlu, nr.38.
13

Sediul societii poate fi schimbat n alt localitate din Romnia pe baza Hotrrii Adunrii Generale a Acionarilor , potrivit legii. Toate unitile societii sunt situate la sediul su . Deine o suprafa de 24 ha. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate i n alte localiti din ar i strintate . Durata societii este nelimitat cu ncepere de la data nregistrrii la Camera de Comer i Industrie. La data nmatriculrii capitalul social subscris i vrsat integral a fost de 997900 mii lei, reprezentnd 199570 aciuni nominative a 5000 lei fiecare. Periodic, societatea comercial i-a actualizat capitalul social pe baza reevalurii patrimoniului n condiiile prevzute de lege. ncepnd cu anul 1992 societatea produce i desface oxigen, amestecuri de cauciuc i alte produse derivate, efectueaz activitate de comer en-gross i cu amnuntul, import-export, intermediare, comision, depozitare, prestri servicii, transport servicii, transport persoane i marf, service pentru produsele livrate i service auto, activitate de turism. Societatea efectueaz din 1994 comer cu autovehicule, piese i accesorii auto. La S.C.Artego S.A. procesul de privatizare s-a realizat n mai multe etape : oferta public, programul de privatizare n mas i negociere cu FPS. Oferta public a avut loc n martie 1995 i a avut ca obiect scoaterea la privatizare a unui pachet de 250 500 aciuni nominative la S.C. Artego S.A. cu o valoare nominal de 25 000 mii lei , reprezentnd 10% din capitalul social total al societii. Aciunile care au fcut obiectul acestei oferte nu au constituit o nou emisiune ci erau n circulaie , aflndu-se n proprietatea FPP V Oltenia , n conformitate cu legea nr. 58/1991 i Ordonana de Guvern nr. 10/1992 . n baza legii nr. 55/1995, s-a declanat procesul de privatizare n mas. Acest proces a dus la scoaterea la privatizare a unui numr de 4 000 de societi comerciale printre care i Artego S.A., fiind nscris cu un procent care s acopere 15% din
14

capitalul social. La finele procesului de subscriere nu s-a acoperit ntregul procent scos la privatizare. Acest proces de privatizare prin transfer gratuit al proprietii la acionari nu aduce capital pentru societate. Prin programul de privatizare n mas s-au mprit prin cupoane i certificate 17,55% din aciunile societii. n 1998 S.C. Artego S.A. a fost introdus pe lista societilor oferite spre privatizare n cadrul programului Bncii Mondiale. Lista a fost publicat n Monitorul Oficial i n ziarele de mare tiraj cu acoperire naional. S-au ngduit 90 de zile pentru apariia unui investitor strategic apoi i-a depus oferta la FPS asociaia salariailor PAS Artego. n urma negocierilor cu FPS oferta PAS a fost acceptat. Din ianuarie 1999 pachetul majoritar adic 51% - din aciuni a fost achiziionat de ctre PAS Artego fr apela la credite. n prezent structura actionariatului se prezint ca n tabelul numrul 1. Aciunile nominative, conform statutului, vor cuprinde toate elementele prevzute de lege. Ele vor purta timbrul sec al societii i semntura a doi administratori. Societatea va ine evidena aciunilor ntr-un registru numerotat i parafat de preedintele Consiliului de Administraie , care se pstreaz la sediul societii. Capitalul social poate fi redus sau mrit n baza hotrrii Adunrii Generale a Acionarilor extraordinar n condiiile i cu respectarea procedurii prevzut de lege. Tabelul nr. 1 Structura acionariatului ACIONARI NR. ACIUNI (%) P.A.S.-ARTEGO 66% S.I.F. OLTENIA 6,45% Ali acionari 27,55% Fiecare aciune subscris i vrsat de acionari confer dreptul la un vot n Adunarea General a Acionarilor, dreptul de a alege i de a fi ales n organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea beneficiilor conform prevederilor
15

statutului i prevederilor legale. Drepturile i obligaiile legate de aciuni urmeaz aciunile n cazul trecerii lor n proprietatea altor persoane. Obligaiile societii sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar acionarii rspund n limita valorii aciunilor pe care le dein. Patrimoniul societii nu poate fi grevat de datorii sau alte obligaii personale ale acionarilor. Un creditor al unui acionar poate formula pretenii asupra prii din beneficiul societii ce i se va repartiza de ctre Adunarea General a Acionarilor sau a cotei pri cuvenit acestuia n cazul lichidrii societii efectuate n condiiile legii. Aciunile sunt indivizibile cu privire la societate , care nu recunoate dect un proprietar pentru fiecare aciune. Cesionarea total sau parial aciunilor ntre acionari sau teri se face n condiiile i cu procedura prevzut de lege. n cazul pierderii unor aciuni , proprietarul va trebui s anune Consiliul de Administraie i s fac public faptul n pres, n cel puin n ziar de larg circulaie n localitatea n care se afl sediul societii. Dup ase luni va putea obine un duplicat al aciunii. S.C.ARTEGO S.A. i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i statutul propriu, iar pentru realizarea obiectivului de activitate ntreine relaii cu firme din ar i strintate, organe bancare, uniti de transport. n aceste condiii societatea a devenit o unitate economic ce dispune de capaciti de producie ce asigur, n condiii de calitate i eficien, executarea n totalitate a operaiunilor i lucrrilor necesare activitilor de pregtire , execuie , evideniere, comercializare i valorificare a produciei i serviciilor. Cu resursele tehnice i umane de care dispune, dar i cu experiena acumulat, S.C.ARTEGO S.A., a obinut un volum important de brevete de invenie i mrci de fabric asupra crora are drept de proprietate intelectual. Evoluia n timp a ntreprinderii , determinat de investiiile pentru dezvoltare i
16

modernizare i de preocuparea permanent pentru asimilarea de produse noi

modernizarea celor existente, a condus la modernizarea i diversificarea produciei, urmrindu-se n acelai timp creterea continu a calitii produselor i a prestigiului mrcii fabricii. Toate acestea avnd ca scop final adaptarea activitii la noile condiii de pia i disponibilitatea fructificrii oportunitilor ivite pe diverse segmente de pia. Obiectul de activitate al S.C ARTEGO S.A l constituie producerea i comercializarea confeciilor textile, benzilor de transport din cauciuc, garnituri presate din cauciuc, plci tehnice i covoarelor din cauciuc regenerat i din refolosirea deeurilor de cauciuc i anvelopelor uzate, dup cum urmeaz:
benzi de transport: de uz general cu inserie textil; de uz general cu inserie

metalic; de uz minier (ignifuge); de uz alimentar; chevron cu model rough top; cu bracher metalic; rezistente la temperatur; rezistente la produse petroliere; rezistente la flacr;rezistente la produse chimice.

plci tehnice: cu ambele suprafee netede (L/L); cu o suprafa neted i una cu impresie textil (L/I); de culori diferite (negru, rou, alben, albastru, bej, crem, gri, verde, maro);de uz general (L/L, L/I) fr inserie; de uz general cu inserii textile; de uz alimentar; TRIS cu model rough top antistatice; rezistente la flacr; rezistente la temperatur; rezistente la produse petroliere; rezistente la abraziune; rezistente la ozon.

17

 covoare: cu impresie textil; cu stiuri fine;cu striuri late; de culori diferite

(negru, rou, alben, albastru, bej, crem, gri, verde, maro); de uz general; electroizolante; rezistente la ozon; rezistente la flacr.

garnituri: profilate; rezistente la produse petroliere; furnituri i coturi pentru sistemul de rcire; tamburi recondiionai pentru transportoare cu benzi; manoane; chedere.

- accesorii auto pentru Dacia, Oltcit, Daewoo, Raba, Saviem.

- confecii textile n sistem lohn pentru piaa intern, n stil clasic sau sport i echipamente de protecie.

2.2. Organizarea structural i ncadrarea cu personal la S.C. ARTEGO S.A.

Un rol important n organizarea unei societi comerciale revine organizrii ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia.
18

Organizarea societii comerciale, ca obiect al managementului, cuprinde o serie de forme complete de manifestare ntre care organizarea sistemului informaional i organizarea structural. ntre toate aceste componente ale organizrii firmei, ca obiect al managementului, exist o strns interdependen. Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioad n cadrul firmei, depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciilor sale, bineneles cu intensiti diferite n funcie de etapa de dezvoltare a acesteia de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Aproape unanim, n teoria i practica actual sunt recunoscute urmtoarele funcii ale unei firme: cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiar-contabil i de personal. Aceasta cuprinde compartimente de producie i compartimente tehnice i funcionale n care se desfoar activitile necesare executrii operaiilor i lucrrilor care conduc la realizarea i valorificarea produciei. Compartimentele de producie sunt organizate la nivel de ateliere i secii de producie innd seama de principalele procese tehnologice ce se desfoar n cadrul unitii i anume: - secia Dozare-Cauciuc Regenerat; - secia Benzi Transport; - secia Garnituri Presate; - secia M.E.A.; - secia Termo-Hidro-Edile; Structura de organizare are componena din tabelul numrul 2.
Tabelul nr.2 Structura organizatoric a S.C.Artego S.A. Compartimentele care o realizeaz - serviciul studii Programe de 1 Dezvoltare Privatizare - serviciul Programe-Urmrire, Producie, Asimilri - Compartimentul Asigurarea Calitii 19 - Compartimentul Management - Compartimentul S.D.V. Proiectare, Piese de Schimb Nivel ierarhic superior -director general -director tehnic 2 -director general - director general -director tehnic mecanoenergetic Tipul activitii Structura de 0 concepie

producie (ansamblul compartimentelor care particip direct la realizarea produciei i desfurarea normal a acesteia)

- Serviciul Personal-nvmnt Salarizare - Biroul administrativ - director general - Serviciul CTC Labratoare Service - director general - Compartimentul Juridic - Oficiul de Calcul - director general - Biroul CFI - director general - Biroul Control Instalaii - director general - Serviciul Mecano-Energetic - director general Automatizri - director tehnic mecano-energetic - Biroul Import-Export-Marketing - Serviciul Organizarea Produciei i a Muncii,Protecia Muncii, Preuri - Serviciul Aprovizionare transport - Serviciul Financiar - Serviciul Contabilitate 0 1 - Serviciul Desfacere P.P.U.P. Structura de - Serviciul Secia Dozare, Amestecare, Pregtire Semifabricate - dou secii de producie: -garnituri presate i racorduri flexibloc -benzi de transport i plci tehnice - Secia Termo-Energetic Utiliti - Secia Mecano-Energetic Automatizri - Secia Edile

Structura funcional

-director general - director comercial - director tehnic de producie - director comercial - director economic - director economic - director comercial - director tehnic producie

2 -director tehnic de producie -director tehnic mecano-energetic

Structura organizatoric actual a S.C. ARTEGO S.A. Trgu Jiu a fost proiectat de specialitii proprii din cadrul serviciului O.P.M. i avizat de Consiliul de Administraie. Atribuiile compartimentelor i persoanelor sunt detaliate n Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.) al societii comerciale.
20

n cadrul compartimentelor de producie muncitorii sunt grupai formaii de lucru conduse de maitrii, pe locuri de munc i activiti. Compartimentele tehnice i funcionale sunt organizate la nivel de birouri i servicii, n funcie de importana i complexitatea lucrrilor i desfurarea activitilor. Societatea comercial ARTEGO S.A. Trgu Jiu are n structura sa ase secii de producie i un atelier independent: 1 Secia dozare cauciuc regenerat- cu trei ateliere i 14 formaii de lucru: 1.1 atelier pregtire materii prime; 1.2 atelier malaxoare; 1.3 atelier cauciuc regenerat; 2.Secia garnituri presate cu 4 ateliere i 18 formaii de lucru: 2.1 atelier pregtire materii prime; 2.2 atelier vulcanizare; 2.3 atelier finisare; 2.4 atelier cauciucare tamburi; 3.Secia benzi transport - cu 4 ateliere i 18 formaii de lucru: 3.1atelier impregnare; 3.2 atelier calandrare; 3.3 atelier vulcanizare; 3.4 atelier recondiionare benzi; 4.Secie termo-energetic -- cu un atelier i 14 formaii de lucru: 4.1 atelier termo-hidro; 5.Secia M.E.A. cu trei ateliere i 14 formaii de lucru: 5.1 atelier metrologic; 5.2 atelier ntreinere, reparaii mecanice; 5.3 atelier electric, bobinaj, oxigen; 6.Secia edile -- cu 8 formaii de lucru;
21

7.Atelier matrie cu 6 formaii de lucru subordonate inginerului ef M.E.A. n condiiile autonomiei tot mai accentuate a ntreprinderii, a implementrii n ntreaga ei activitate a principiilor i legilor care guverneaz economia de pia, o serie de factori calitativi ai dezvoltrii acesteia au primit noi dimensiuni i semnificaii, printre acetia factorul managerial avnd o importan deosebit. Structura organizatoric a societii s-a aflat ntr-o continu atenie a echipei manageriale, modificrile aduse acesteia fiind rezultatul regndirii proceselor funcionale n concordan cu politica economic actual de adaptare a societii la cerinele economiei de pia. Actuala structur organizatoric respect principiul construciei pe baza concentrrii funciilor compatibile pe uniti funcionale i secii de producie care i desfoar activitatea n baza Regulamentului de Organizare i Funcionare, cu precizarea sarcinilor i atribuiilor personalului n conformitate cu fia postului.

2.3. Analiza diagnostic a activitii i rezultatele economico-financiare ale S.C ARTEGO S.A.
Cuvntul diagnostic are percepii diferite n funcie de diveri autori care i-au exprimat opinii asupra acestei noiuni. Dintre acestea o reinem pe cea a lui C. Bottin: diagnosticul este o metod particular de acces la cunoatere... care identific situaia prezent i pregtete determinarea obiectivelor aciunii. O firm modern este caracterizat printr-o atitudine de maaketing, orientat spre cunoaterea pieei i adaptarea continu la cerinele acesteia, deci spre o analiz calitativ i cantitativ a ofertei i cererii prezente i viitoare, care se constituie n studii de pia mai complexe. Aceste studii de pia ofer informaiile de care are nevoie conducerea de marketing a unei firme pentru luarea deciziilor comerciale i n prealabil a celor de

22

producie, pentru stabilirea unor politici sau chiar a unor strategii veridice pentru firm. Un studiu de pia efectuat de operatorii de marketing se poate asimila unei analize-diagnostic, ca punct de pornire n conceperea, fundamentarea i implementarea unor soluii tactice sau chiar strategice n ceea ce privete crearea, lansarea pe pia, meninerea sau mbuntirea continu a unui produs anume. n esen diagnosticarea const n investigarea firmei i acomponentelor sale n vederea reliefrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele purttoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive.2

Principalele categorii de produse i baza tehnic la S.C. ARTEGO S.A.

Sectorul industrial de prelucrare a cauciucului s-a dezvoltat n Romnia ncepnd cu anii 30 . primele capaciti de producie au fost puse n funciune la ntreprinderile din Bucureti i Braov.(actualele societi comerciale ARTECA-Jilava S.A. Bucureti i FARTEC S.A.-Braov ). n conformitate cu politica economic anterioar, sectorul de prelucrare a cauciucului a fost dezvoltat n trei direcii : fabricaia de articole tehnice de cauciuc; fabricaia de anvelope i camere auto; fabricaia de nclminte din cauciuc; Primele dou subramuri s-au dezvoltat n cadrul industriei chimice i petrochimice. Producia de prelucrate de cauciuc a crescut rapid n perioada 1965-1982 (de 3,7 ori), dup care, n perioada 1985-1989 s-a stabilizat la un volum de 95-97 mii tone anual, reprezentnd circa 30% din totalul produciei interne de polimeri. Structura produciei de articole tehnice de cauciuc a variat ori s-a diversificat n
22

Nicolescu Ovidiu Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag.186.

23

funcie de cerinele pieei interne i ale beneficiarilor externi, ponderea fiind deinut de benzile de transport i de plcile tehnice, cu un procent de peste 70% din totalul realizrilor. Dup domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor de cauciuc se situeaz n: --industria extractiv sectorul minier ; --construcii de maini; --industria auto; --chimie i petrochimie; --bunuri de consum; Societatea comercial ARTEGO S.A. Trgu Jiu att prin prisma volumului produciei ct i ca cifr de afaceri, este unul dintre cei mai importani productori de articole tehnice de cauciuc. n condiiile concrete ale economiei de pia, agenii economici ncearc s reziste concurenei tot mai accentuate prin diversificarea produciei i gsirea unor noi segmente de pia. Principalele tipuri i sortimente de produse fabricate de S.C.Artego S.A. sunt: benzi de transport;plci tehnice;covoare de cauciuc;garnituri presate;manoane de radiator;cauciuc regenerat;tamburi recondiionai;matrie i accesorii metalice;soluii pentru mbinarea la cald i rece;piese de schimb i SDV-uri specifice prelucrrii cauciucului. Producia realizat la finele anului 2004 este redat sub aspectul structurii n tabelul nr.3 Benzile de transport au reprezentat i vor reprezenta n continuare principala component a structurii de producie.La aceast categorie de produse societatea Artego S.A. este din 1996 cel mai mare productor de benzi grele din Romnia. Sub aspect valoric aceast grup de produse reprezint n medie circa 53,8% din totalul produciei de articole tehnice de cauciuc a societii.
24

Producia maxim de benzi de transport a fost de 11.378 tone n 2003, iar n 2004 s-au produs i comercializat 9. 874 tone.

Tabel nr.3 Structura produciei ARTICOLE PONDERE Benzi de transport 53% Plci tehnice i covoare 20% Garnituri presate 6,3% Garnituri profilate 4,2% Manoane i coturi de racorduri auto 1,0% Benzi recondiionate 11,1% Alte A.T.C. 3,2% Calitativ, benzile realizate de ARTEGO S.A. se situeaz de asemenea pe primul loc alturi de cele produse la Rolast S.A. Piteti. Produsele societii comerciale prezentate i comercializate pe piaa intern i extern sunt destinate echiprii autovehiculelor, locomotivelor, transformatoarelor electrice, instalaii de for, utilajelor miniere i de excavaii, din industria constructoare de maini. Chiar dac ntreprinderea tinde s se extind i s se diversifice, aducnd pe pia noi produse precum: confecii textile i produse lactate, producia de baza va rmne articolele cu care s-a fcut cunoscut att n ar, ct i peste hotare, i anume cele din cauciuc. Mai nou S.C. ARTEGO S.A, dorete deschiderea unui abator pentrua a putea oferi clienilor i produse de carmangerie. Societatea comercial dispune de: cldiri, construcii speciale, instalaii de for i utilaje energetice, maini, utilaje i instalaii de lucru, aparate de msur i control, mijloace de transport intern i extern, accesorii de producie i inventar gospodresc. Seciile de producie sunt dotate cu maini, utilaje i instalaii specifice activitilor tehnologice. Actualmente S.C. ARTEGO S.A produce cu urmtoarele instalaii i linii
25

tehnologice de baz: instalaiile pentru amestecurile de cauciuc; linia tehnologic de benzi de transport cu inserie metalic; linia tehnologic de benzi cu inserie textil; linia de fabricaie plci tehnice i covoare de cauciuc; linia de fabricaie manoane de radiator auto; linia de fabricaie garnituri presate; fabrica de cauciuc regenerat; linia de recondiionat benzi de transport; linia de recondiionat tamburi cu nveli de cauciuc. Gradul de uzur al cldirilor i construciilor este de circa 15% i uzura moral medie, iar gradul de uzur al mainilor, utilajelor i instalaiilor de lucru (ndeosebi la cele care au fost puse n funciune anterior anului 1998) este de 35% cu o uzur moral destul de ridicat. Valoarea rmas a mijlocelor fixe stabilit prin aciunea de reevaluare este de 95.356 mld. lei i se caracterizeaz prin: o o pondere de 70 75% a echipamentelor de producie; o utilaje specifice dispuse n linii de fabricaie; o gradul de mecanizare i automatizare mediu la majoritatea operaiilor tehnologice de baz. Gradul relativ sczut de utilizare al capacitilor de producie a orientat interesul, n anul 2004, ctre aciuni ample de modernizare i retehnologizare.

26

1% 4% 6%

3% 11%

55%

20%

Benzi de transport 53,80% Plci tehnice i covoare 20,40% Garnituri presate 6,30% Garnituri Profilate 4,20% Manoane, coturi i racorduri auto 1% Benzi recondiionate 11,10% Alte A.T.C. 3,20%

Fig. 1. Graficul structurii produciei de articole tehnice din cauciuc realizat de S.C. ARTEGO S.A.

Piaa i principalii clieni ai S.C. ARTEGO S.A.

Societatea comercial ARTEGO S.A. Trgu Jiu att prin prisma volumului produciei ct i ca cifr de afaceri, este unul dintre cei mai importani productori de articole tehnice de cauciuc. Societatea intr n concuren semnificativ cu ROLAST S.A. Piteti i ARTECA S.A. Jilava. Produsul cu cea mai mare pondere fizic i valoric n totalul produciei de articole tehnice de cauciuc este reprezentat de benzile de transport. Prin activitatea pe care o desfoar S.C.Artego S.A. este integrat n complexul economiei naionale avnd relaii, ca beneficiar i furnizor, cu o serie de parteneri de afaceri att de pe piaa intern ct i de piaa extern, fiind singurul productor intern de benzi de transport recondiionate, plci tehnice electroizolante, plci tehnice antistatice i rezistente la produse petroliere, plci tehnice rezistente la flacri. Societatea comercial i disput primul loc n ierarhia celor mai mari productori din ar cu societatea ROLAST S.A. Piteti. Dar, are avantajul major c, n ceea ce privete sectorul minier, are poziia geografic cea mai favorabil ntre toi productorii. De asemenea este influenat de modificrile care au survenit n sectorul minier impuse prin politica de restructurare n vederea eficientizrii acestuia. Ca reprezentant cu pondere al sectorului industrial, ARTEGO S.A. a fost supus
27

acelorai reguli, confruntndu-se cu probleme noi i complexe create de dispariia vechilor structuri de organizare a economiei, dar i de persistena atitudinilor i mentalitilor , ca i un cadru legislativ deficitar . Capacitatea i perspectivele de dezvoltare ale subramurii, care vor influena hotrtor activitatea viitoare a societii ARTEGO S.A. Trgu Jiu sunt dependente de mutaiile la nivelul economiei naionale dat fiind ponderea pieei interne pentru comercializarea acestor produse precum i multitudinea domeniilor de utilizare a articolelor tehnice de cauciuc, att n ceea ce privete evoluia ramurilor destinatare ale produselor sale, ct i raportul dintre sectorul de stat i particular. Prin activitatea desfurat societatea comercial ARTEGO S.A. Trgu Jiu este integrat n complexul economiei naionale, ntreinnd relaii ca beneficiar i/sau furnizor cu peste 750 parteneri de afaceri interni. S.C.ARTEGO S.A. este beneficiar pentru 128 de furnizori de materii prime i materiale din ar. Pentru a produce competitiv S.C.ARTEGO S.A. a intrat n relaii direct cu furnizorii de materii prime i materiale precum: S.C. CAROM Oneti; S.C. ARPECHIM Piteti negru de fum; S.C. Cmpia Turzii cablu; Chim Complex Borzeti clorpafin; S.C. Textila Teleorman pnz; S.C. Buzu cablu traciune; Beneficiarii importani ai produselor de cauciuc aparin ramurilor industriale de baz cum ar fi: Exploatare resurse(minier); Energetic; Construcii maini i autovehicule; Construcii civile;
28

 Bunuri de consum; n condiiile concrete ale economiei de pia, agenii economici ncearc s reziste concurenei tot mai accentuate prin diversificarea produciei i gsirea unor noi segmente de pia. La grupa benzi transportoare, principalii clieni sunt bazele de Aprovizionare a Exploatrilor Miniere Rovinari, Motru, Jil, Berbeti, Mehedini, Comin Petroani, i RAH Petroani. n categoria clienilor permaneni ai ARTEGO S.A. se mai pot enumera: Exploatrile miniere: Livezeni, Petrila, Lonea; Electrocentralele: Ialnia, Deva, Giurgiu, Turnu-Severin, Porile de Fier; ARO S.A. Cmpulung, Rocar S.A. Bucureti, Dacia S.A. Piteti, Olcit S.A. Craiova, Promex S.A. Brila; Pe plan local, societatea comercial ARTEGO S.A. ntreine relaii de colaborare-cooperare cu aproape toate ntreprinderile din ora i majoritatea celor din judeul Gorj, printre beneficiarii produselor sale numrndu-se uniti productive din cele mai variate domenii. ARTEGO S.A. Trgu Jiu este furnizor i de utiliti: - agent termic la antierele i Liceul Industrial Mirfo S.A.; - ap industrial la STARGLASS S.A.. Lipsesc din enumerare firmele cu capital particular a cror cerere pentru produse societii ARTEGO S.A. este nc mic i nesemnificativ dar cu tendine de majorare. Prin clienii de renume pe care i are societatea, realizeaz un export indirect ce reprezint circa 16% din valoarea livrrilor pe piaa intern. Societatea comercial a ptruns pe piaa extern ca exportator n anul 1978 i este cunoscut pe piaa european prin exportul realizat ctre parteneri din Frana, Italia, Anglia i Olanda.
29

Avnd o vechime ca exportator de 22 de ani, a colaborat cu peste 40 de firme strine ntre care: SATY S.R.L. Luxemburg; WREDESTEINE Olanda; AMBROCHEM S.U.A. etc. Evoluia exportului la principalele categorii de produse, benzi de transport i plci tehnice, este prezentat n graficul din fig. 2.
2500 2000 1500 1000 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 tone

Fig. 2. Graficul evoluiei exportului la principalele produse Se poate aprecia deci c societatea ARTEGO S.A. Trgu Jiu este un agent economic activ care ntreine relaii de afaceri complexe i multiple att la nivelul economiei naionale ct i cu parteneri externi.

Rezultatele economico-financiare
Indicatorii care ilustreaz rezultatele economico-financiare sunt: cifra de afaceri; valoarea adugat; amortismente anuale; vrsminte din beneficiu la buget; beneficiu rmas. n ceea ce privete anii analizai n aceast lucrare, valorile lor se regsesc n tabelul urmtor: Indicatorii economico-financiari ai S.C ARTEGO S.A. - mii lei NR. CRT 1. DENUMIRE INDICATOR Cifra de afaceri din care: -activitatea de baz; - ponderea activitii de baz n total C.A. Valoarea adugat 2002 346252000 318533205 91,99% 103807000 30 2003 287294963 280689871 97,7% 98954000 2004 393976177 384255716 97,53% 125346000

2.

3. 4. 5. 6.

Amortismente anuale Ponderea amortizrii n total V.A. Profit brut Profit net

7478573 7,20% 20257000 15806000

5321295 6,20% 16044426 13056576

7877347 8,50% 17289002 13878766

2.4. Analiza gestiunii resurselor umane

Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficiena cu care sunt folosite acestea, i pun amprenta asupra performanelor economicofinanciare ale nterprinderii,forei i capacitii acesteia de a rspunde cerinelor tot mai complexe i acute ale pieei. n cadrul evalurii economice a ntreprinderii, factorul uman este considerat ca fiind esenial n activitatea desfurat ceea ce l situaz n prim-planul celor 5 M.Un diagnostic general cuprinde un ansamblu de caracteristici statice i strategice care, privesc aspecte referitoare la cei 5M, i anume: Men reprezentnd potenialul uman (cu to ceea ce este legat de dimensiune, calitate, competen profesional i managerial .a.) Money repezentnd probleme multiple i complexe financiare; Marchandise privind cantitatea, calitatea i evaluarea stocurilor; Materials referindu-se la evaluarea cantitativ-calitativ a activelor fixe, n special ca nivel tehnologic, fiabilitate, performane; Market repezentnd diagnosticul poziiei pe pia, distribuia produciei i serviciilor. n concepia modern a ntreprinderii, factorul uman este tratat n optica a dou grupuri de teorii, respectiv cele ale resurselo umane i cele ale capitalului uman. Problemele analizei gestiuni resurselor umane sunt: 1) Analiza gestiunii resurselor umane ca potenial economic al ntreprinderii; 2) Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un salariat
31

2.4.1. Analiza gestiunii resurselor umane ca potenial economic al ntreprinderii

n coneptul modern al ntreprinderii se apreciaz creterea semnificativ a rolului resurselor umane n asigurarea de nalte performane ale activitii. Efectivul, calitatea (competena), utilizarea timpului de munc, randamentul, reprezint prin sine o dimensiune a potenialului economic al ntreprinderii i bineneles, cuplate cu factorul tehnologic genereaz un lan de efecte economice i financiare ce concur la capacitatea concurenial a agentului economic, la valabilitatea acestuia. Mai mult ca oricnd capitalul uman i respectiv, competena uman va fi motorul bunei funcionri a ntreprinderii. Situaia personalului la S.C. ARTEGO S.A se prezint, din punct de vedere cantitativ, n felul urmtor: Numr de personal pe categorii
Nr. Categorii de personal crt. A. PERSONAL MUNCITOR din care: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 - direct productiv; - indirect productiv; B. TOTAL TESA din care: - de conducere; - de execuie; C. MAITRII D. PERSONAL DESERVIRE GENERAL TOTAL PERSONAL Numr 2003 980 906 74 172 34 138 43 63 1258 2004 1020 946 74 187 34 153 48 66 1321

iar poderea acestora este urmtoarea:

32

0,80%
personal muncitor 0,77% personal tesa 0,14% m aetri 0,04% personal deservire personal 0,05%

0,60% 0,40% 0,20% personal 0,00%

Gruparea personalului dup pregtire

Nr. Categorii de personal dup pregtire crt. Studii superioare, total din care: - ingineri ; 1 - economiti; - juriti; - altele 2 Studii medii 3 Cultur general 4 TOTAL GENERAL Anul 2003 Anul 2004 100 64 24 4 8 1146 12 1258 106 66 31 4 5 1205 10 1321

Creterea numrului de salariai este rezultatul extinderii societii prin deschiderea unui nou lan de magazine n care sunt comercializate produse alimentare i nealimentare. Ponderea angajailor permaneni i a celor angajai temporar n totalul de personal se prezint astfel:

100% 80% 60% 40% 20% 0% angajai perm anent angajai tem porar

angajai permanent 85% angajai tem porar 15%

33

Respectnd asemenea cerine nseamn c numrul de salariai contribuie la creterea capacitii de ofert a ntreprinderii n condiiile n care are loc i creterea productivitii muncii. Efectivul permanent i temporar reflect i o latur social a personalului n sensul c cei cu contract nedeterminat au o siguran relativ a muncii de lung durat, iar o asemenea stare reprezint o motivaie comportamental pentru performanele economico-financiare ale ntreprinderii. La S.C. ARTEGO S.A. se observ o descretere a calificrii medii care are la baz complexitatea mai mare a lucrrilor datorate introducerii unei noi tehnologii de lucru care ar duce la creterea calitii produselor i la scderea costurilor de producie. Firma folosete unele resurse umane inferior calificate n raport de complexitatea lucrrilor, influennd astfel nefavorabil productivitatea muncii. Timpul de munc reprezint o dimensiune concludent privind resursele umane necesare realizrii obiectivelor activitii ntreprinedrii

2.4.2. Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un salariat

Profitul pe un salariat , prin capacitatea informaional, reprezint un indicator semnificativ pentru relevarea eficienei muncii. dac se elimin influenele conjuncturale (inclusiv intensitatea inflaiei i bineneles o modificare sensibil a structurii produciei chiar dac este determinat de cerere) indicatorul menionat preia i influenele celorlali factori ai activitii de munc. Profitul pe un salariat se calculeaz astfel:
P Ns CA P

= Ns CA sau Wa pr

unde: P = profitul aferent cifrei de afaceri CA= cifra de afaceri

34

Ns =

numrul mediu de salariai

Corelaiile ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor pot fi att de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi: ICa IFs INs, unde: ICa = indicele cifrei de afaceri IFs =indicele fondului de salarii INs = indicele numrului de salariai, ct i de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu. IW I S , unde: IW = indicele productivitii muncii I S = indicele salariului mediu

La S.C. ARTEGO S.A. situaia acestor indici sunt calculai n urmtorul tabel: Nr. Indicatori UM Realizri Crt. 2002 2003 2004 1 Cifra de afaceri Mii 346252 287295 393976 (CA) lei 2 Numrul de Nr. 1115 1258 1321 salariai (Ns) 3 Productivitatea Mii 310540 228375 298241 muncii (W) lei/sal 4 Fond de salarii Mii 128242 106406 145917 (Fs) lei 5 Salariul Mii 116 84,58 110,46 mediu/an( S ) lei/an Toate aceste corelaii sunt respectate la S.C. ATREGO S.A., ceea ce reflect o situaie pozitiv. Datorit implementrii strategiei de training n anul 2004,dar i a
35

creterii cifrei de afaceri, s-a nregistrat o cretere a productivitii muncii de la 228375mii lei n 2003, la 298241 mii lei. De fapt, sporirea productivitii muncii nseamn reducerea sistematic a cheltuielilor de munc vie, materializat pe unitatea de produs, lucrare sau serviciu, ceea ce contribuie direct la micorarea costurilor i la sporirea eficienei muncii desfurate.

2.5. Punctele tari, punctele slabe la S.C. ARTEGO S.A

Una dintre etapele diagnosticrii o reprezint evidenierea punctelor forte i slabe ale firmei, dar i a cauzelor care le genereaz, iar care la rndul lor, au alte cauze primare care le genereaz. Pentru determinarea cauzelor primare caer genereaz aceste puncte forte i slabe trebuie s se efectueze o analiz de tip cauz-efect, care n realitate reprezint esena diagnosticrii. n urma analizei diagnostic realizat anterior s-a ajuns la urmtoarele constatri. Astfel, putem identifica drept puncte forte ale ntreprinderii analizate: - tinereea colectivului (vrsta medie de 37 de ani); - echilibrul existent sub aspectul vechimii n profesie ntre cei cu experien i cei care posed cunotine recente, ceea ce asigur, pe ansamblu, continuitate n preluarea i mbogirea experienei acumulate de ntreprindere; - utilizarea specialitilor cu studii superioare, cu precdere n compartimentele de concepie i funcionare; - personalul de conducere al societii a fost instruit pe probleme specifice managementului n perioada de tranziie ctre un sistem economic deschis, care funcioneaz pe principiul pieei libere; - cunoaterea exigenelor cumprtorilor; - calitatea superioar a produselor fa de cea a competitorilor; - preul produselor oferite sunt accesibile; - existena unei aciuni de promovare a produselor.
36

Ca puncte slabe putem identifica: - societatea se afl n situaia de echilibru dificil; - n totalul societii personalul cu studii superioare reprezint sub 8%; - raportul ntre numrul specialitilor cu studii superioare i a muncitorilor calificai este de numai 8,7%; - societatea comercial dispune de un numr redus de specialiti cu studii economice; - prezena n numr destul de mare a elementului feminin n condiii dificile specifice, ceea ce impune o receptivitate particular a factorilor responsabili fa de aceast categorie de personal, determinat de statutul su, complex i specific; - datorit unor aciuni ample de modernizare i retehnologizare se cere perfecionarea personalului existent; - gradul relativ sczut al capacitilor de producie datorit lipsei de cunotine a personalului cu privire la mnuirea noilor utilaje; - piaa de desfacere a produselor este limitat.

Concluziile analizei diagnostic sunt sintetizate n tabelul urmtor: Sinteza diagnosticului Nr.Crt. 1 2 3 4 Denumire Experiena ca productor Capacitatea de producie Nivelul tehnologic fa de cel internaional Dotare tehnic
37

Puncte slabe 1 2 * *

Puncte forte 4 *

5 6 7 8 9 10 11 12

Aprovizionare Consumuri specifice Calitatea produselor Structura personalului Bonitatea societii Preuri de producie Comercializare (reea existent) Piee poteniale

* * * * * * * *

CAPITOLUL III: MODALITI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITII PERSONALULUI 3.1. Factorii care ajut la eficientizarea activitii personalului 3.1.1 Climatul organizaiei
Climatul organizaional se refer la totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcionarea organelor de conducere, realizarea funciilor ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre indivizi, ntre grupurile de munc, compartimente, servicii, ateliere, birouri, relaii ierarhice etc. Sunt avute n vedere
38

acele caracteristici care sunt produse ale interaciunii tuturor participanilor i le afecteaz n mod substanial activitatea. Fiecare participant, individual i grupuri, i aduce contribuia la constituirea unui anumit tip de climat. Contribuiile sunt diferite n raport cu poziia deinut n sistemul de conducere al ntreprinderii. Cercetrile au scos n eviden faptul c managerii au contribuia cea mai important la orientarea ntregului climat. O contribuie important o au, de asemenea, organismele politice i sindicale. n formarea membrilor si, managementul ntreprinderii are un rol pozitiv numai dac se caracterizeaz printr-un climat i o atmosfer serioas de colaborare, prin schimb intens de idei i relaii principale. Climatul este determinat de sistemul relaiilor oficiale i neoficiale. Apreciind locul climatului organizaional n activitatea managerial este necesar s distingem cteva din funciile sale: de cunoatereapreciere, regulatorie, de comunicare i de integrare. Natura componentelor climatului este dubl: spiritual i comportamental. Climatul reprezint mediul organizaional, social i uman al fiecrui grup de munc, cadrul general al activitii sale. Se poate spune c fiecare grup are propriul su climat organizaional. Spre exemplu, o secie productiv poate s primeasc o atenie deosebit din partea conducerii ntreprinderii, asigurndu-i-se toate condiiile tehnico-materiale i umane necesare, n timp ce o alt secie poate fi relativ mai neglijat. Astfel, o ntreprindere poate fi caracterizat n general ca prezentnd un nivel ridicat de cooperare n munc, receptivitate reciproc fa de punctele de vedere existente, de atmosfer pozitiv, stimulativ pentru performane etc.; sau, dimpotriv, relaii interpersonale ncordate, suspiciune, concuren, lips de cooperare, indiferen fa de munca de performan, indiferen fa de problemele angajailor etc. Un climat normal este superior nu numai din punct de vedere uman, dar i din punct de vedere economic, adic al rentabilitii. Dezvoltarea unui climat de colaborare n relaiile dintre membrii organizaiei, dublat de iniiativa i creativitatea lor, de stima i ntrajutorarea reciproc, de preocuparea pentru conjugarea eforturilor
39

spre realizarea obiectivelor propuse sunt condiii eseniale pentru un management eficient. Procesele de desfurare a activitii n cadrul grupului i formarea unor relaii interpersonale eficace, de succes, tind s sporeasc importana strii psihologice a indivizilor care formeaz grupul. Eforturile pentru a mbunti cooperarea interpersonal, dac sunt bine fundamentate conduc n mod normal la mrirea competenelor sociale, creterea productivitii grupului, la orientarea eforturilor pentru a face fa eecurilor i anxietii, pentru a-i susine pe alii n demersul lor ctre succes i pentru a simi cnd este necesar un control asupra activitii desfurate de membrii grupului i a abilitilor pe care ei le au n soluionarea constructiv a conflictului. Este vorba de o orientare pe dezvoltarea abilitilor interpersonale ntr-un grup constituit pentru a promova acest nou nivel de stare psihologic. n cele mai multe situaii are succes grupul care este mai motivat s continue stabilirea de legturi interpersonale i ia n considerare foarte mult aspectele care in de autoconsideraie, autoeficien, control personal i autoncredere. Grupul, i ntr-un sens mai larg organizaiile eficiente, depinde de modul cum fiecare membru distribuie resursele, ofer i primete ajutor, i organizeaz munca i este deschis colaborrii cu cei din jur pentru realizarea obiectivelor reciproce. Un astfel de comportament apare doar atunci cnd exist ncredere c fiecare este un membru care contribuie la succesul grupului i nu folosete deschiderea celorlali i resursele de care dispune pentru un ctig personal, ci pentru ctigul grupului din care face parte. Atunci cnd exist un nivel ridicat de ncredere, angajaii vor fi mult maai deschii pentru a exprima modul lor de gndire, sentimentele, reaciile, opiniile, informaile i ideile. Cnd nivelul de ncredere este sczut, membrii grupului vor fi evazivi, neoneti i indifereni n discuiile lor. ncrederea este esenial pentru dezvoltarea relaiilor dintre membrii grupului. Pentru a forma un grup eficient, membrii acestuia trebuie s creeze un climat de ncredere care s reduc propria lor team de trdare i respuingere i s promoveze
40

sperana de acceptare i susinere a fiecruia i de confirmare a apartenenei la acel grup. Fiecare aciune a membrilor grupului crete sau diminueaz nivelul de ncredere ntre membrii grupului. Acesta este motivul pentru care elementele eseniale ale ncrederii trebuie s fie discutate n mod deschis, comportamentele care apar n situaii care implic ncredere terebuie s fie examinate, iar membrii grupului trebui s desfoare astfel procesele, nct s opereze eficient cu aceste elemente. Pentru a lucra mai eficient mpreun, n cadrul grupului i separat, indivizii trebuie s stabileasc cel mai mic nivel eficient al ncrederii rediproce. ncrederea este stabilit printr- o serie de ncercri n care indivizii aflai n relaii desfoar att aciuni de ncredere , ct i pentru a demonstra c pot fi vrednici de ncredere. Dincolo de procesele de realizare a sarcinilor i obiectivelor, membrii grupului au nevoie s fac cunoscute din ce n ce mai mult ideile, gndurile, sentimentele i preferinele lor, n funcie de situaiile imediate care apar ntre ei. Dac membrii grupului exprim o opinie i aceasta nu este respectat de ceilali, ei pot prsi grupul. Dac opiniile lor sunt acceptate, vor continua s rite n perioada urmtoare i s fac cunoscut modul lor de gndire i observaiile proprii continund dezvoltarea relaiilor cu ceilali membrii. Nivelul de ncredere ntr-un grup se schimb continuu n funcie de abilitatea i dispoziia membrilor de a avea ncredere. Comportamentul de ncredere poate fi definit ca dispoziia unei persoane de a risca n a obine consecine pozitive sau negative, fcndu-se vulnerabil fa de alte persoane. Exist trei tipuri de comportament care diminueaz ncrederea ntr-o relaie: - primul tip const n manifestarea unui comportament de respingere, ridicol sau lipsa de respect ca un rspuns la deschiderea altora. Fcnd o glum pe seama altora, lund n rs informaiile pe care ceilali le transmit, ori realiznd o evaluare n viziune proprie, efectul va fi ntreruperea comunicrii cu alte persoane i distrugerea ncrederii n relaia existent pn atunci.

41

- al doilea tip de comportament este acele prin care nu se rspunde n acela fel la deschiderea pe care o manifestp un individ. Dac ntr-o mprejurare dvs. suntei reinut i ali membrii sunt deschii la dialog, ei nu vor avea ncredere n dvs. n asemenea situaii, alii se vor simi vulnerabili pentru c ei nu cunosc cum gndii i ce simii dvs. Aceasta genereaz dubii n mintea lor n legtur cu sinceritatea i credibilitatea dvs. - al treilea tip de comportament care diminuez ncrederea ntr-o relaie este refuzul de a face cunoscute gndurile, informaiile sau concluziile proprii, n condiiile n care ceilali membri ai grupului au demonstrat un nalt grad de acceptare, susinere i cooperare. Pentru a ctiga ncrederea nc de la nceput sau pentru a o rectiga, dac aceasta a fost pierdut, iat cteva comportamente specifice ca fiind deosebit de eficiente: - sporirea necesitii altora de a colabora cu dvs. pentru stabilirea obiectivelor urmrite este obligatorie pentru ca fiecare s participe la realizarea lor; - sporirea interdependenei ntre resurse astfel ca s fie clar c nici un individ nu poate s reueasc de unul singur; - deschiderea i consecvena demonstreaz inteniile dvs. pentru cooperare; - stabilirea credibilitii acionnd efectiv, ntruct orice iniiativ a dvs. v descoper inteniile declarate; - fii consecvent n acordarea ncrederii n relaiile dvs. cu ceilali; - periodic testai nivelul de ncredere n relaiile ntre membrii grupului sau chiar n cadrul grupului prin implicarea n aciunile de ncredere ale altora; - cerei-v respectuos scuze imediat dac ai fcut ceva nepotrivit care ar afecta relaiile din cadrul grupului sau care a fost neles de cei care desfoar o activitate n afara grupului, dar pot influena aceste relaii. Este important s nelegem c ncrederea nu este ntotdeauna potrivit. ncrederea este binevenit doar atunci cnd suntei convins c o alt persoan va
42

aciona n aa fel nct dvs. s fii influenat pozitiv ca urmare a riscului asociat cu ncrederea. n cadrul organizaiei climatul acioneaz deopotriv asupra tuturor membrilor. Climatul acioneaz asupra personalitii membrilor organizaiei prin exprimarea prerii asupra soluionrii problemelor i a aciunilor tipice. Un indiciu al climatului organizaional l reprezint coeziunea existent n managementul ntreprinderii. Astfel, cu ct indicele de coeziune este mai mare, cu att climatul este mai relaxat, cu stri conflictuale mai puine de intensitate mai mic. Cercettorii au demonstrat existena unei relaii de intercondiionare ntre stilul managerului ntreprinderii i climatul existent n ntreprindere Climatul organizaional poate fi perfecionat la ambele niveluri: att n ceea ce privete caracteristicile generale, ct i n cele particulare climatul unui compartiment anumit. Decurg de aici o serie de reguli de asamblare a indicilor de climat. Primul nivel este cel al grupurilor de munc: estimrile individuale sunt asamblate, obinndu-se astfel valoarea pe care fiecare grup o d climatului su organizaional. Apoi, indicatorii de climat ai grupurilor se asambleaz mpreun dnd climatul unei secii sau serviciu. Din asamblarea acestor indicatori sunt obinui cei generali de climat ai ntreprinderii.

3.1.2. Perfecionarea personalului

Manifestarea factorului munc n producie, n celelalte activiti economice i sociale, presupune nu numai existena numeric, dar i un anumit nivel de pregtire, de calificare profesional a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului munc, ca factor primar al produciei, se face att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Dac cantitativ lucrurile se rezolv mai simplu, prin apelul fiecrei firme la piaa muncii, corespunztor necesarului de salariai calculat n funcie de obiectivele stabilite i de necesitatea maximizrii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai
43

complexe. Latura calitativ, n cazul factorului munc, se refer la pregtirea profesional, la calificarea i, respectiv, nivelul calificrii acestuia i la perfecionarea continu a pregtirii profesionale. Pregtirea angajailor se face pe profile largi care s permit obinerea unei calificri suplimentare, n vederea deservirii mai multor maini i utilaje sau a reintegrrii rapide n activitate n cazul schimbrii locului de munc. Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic actual. Personalul trebuie pregtit ct mai bine, la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine. Aceasta reclam lucrtori cu o temeinic pregtire profesional, cu un larg orizont de cultur, capabili s stpneasc mijloacele moderne de producie. Aplicarea tiinei i tehnicii de vrf este indiscutabil legat astzi, mai mult ca oricnd, de mbuntirea utilizrii resurselor de munc de care dispune fiecare firm, de nivelul de calificare a oamenilor i de perfecionarea continu a pregtirii profesionale. Pregtirea profesional i perfecionarea sa se prezint astfel ca premise i condiii eseniale ale produciei moderne, factori de importan major a sporirii eficienei ntregii munci sociale. Numeroase ntreprinderi sunt contiente de necesitatea de a-i forma personalul n mod sistematic i n ritm cu evoluia progresului tehnic. A forma un numr mare de angajai, cu competene noi, n diferite domenii, este o problem foarte important pentru ntreprinderile mari. Doar printr-o politic clar i precis n formarea personalului, o ntreprindere poate s dispun de oameni competeni pe msura nevoilor sale. Dar formarea personalului, la nivele din ce n ce mai nalte, cost scump i din aceast cauz, este foarte important de a seleciona persoanele dup anumite criterii, utiliznd metode adecvate. Una din metode, pentru a ti dac o persoan care candideaz pentru un post dat este capabil de a urma cu folos o form de pregtire,

44

const n a testa i msura caracteristicilor sale cerute de ctre postul pus n discuie, adic aptitudinile i inteligena, ct si trsturile de caracter. Pregtirea profesinal continu permite meninerea unui standard ridicat a competenei profesionale, dobndirea de noi competene, fapt ce duce la aprecierea superioar a muncii depuse de fiecare i, desigur la creterea recompensei obinute.Ea are aadar, un efect benefic att pentru firm, ct i pentru individ, acestuia din urm asigurndu-i stabilitate mai mare a locului de munc i satisfacerea, n anumite limite, a revendicrilor salariale. Reprezint un atu n plus pentru reintegrarea n activitate a celor care din diferite motive sunt disponibilizai i duce la creterea capacitii de adaptare a lucrtorilor att la exigenele profesiei, ct i la noi profesii, asigurnd fluidizarea mobilitii profesionale interne i externe ntreprinderii. Perfecionarea continu a pregtirii profesionale trebuie privit n contextul cerinelor produciei i a motivaiilor profesinale de natur economic, social tehnic etc., care au loc continuu n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome. Din perspectiva de ansamblu a unei organizaii, obiectivele procesului de perfecionare a personalului au n vedere urmtoarele: angajailor. Extinderea rezervorului de cinotine i aptitudini pe diverse planuri. Din punctul de vedere al celor antrenai n acest proces de perfecionare, obiectivele sunt: Obinerea unui rol mai puternic n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor Consolidarea conducerii companiei. Creterea productivitii i eficienei la toate nivelurile. mbuntirea comunicrii pe orizontal i pe vertical. Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea i perfecionarea

i strategiei de afaceri a companiei. Mrirea eficienei i productivitii.

45

Diversificarea sarcinilor de lucru. Sporirea anselor de promovare. Actualizarea i modernizarea cunotinelor i capacitilor existente. Aceste obiective nu pot fi ndeplinite dect dac perfecionarea personalului se

bazeaz pe un numr de principii care s contribuie la dezvoltarea personalului: 1. Procesul trebuie s fie n concordan cu cultura companiei i cu stilul managerial, care se pot modifica pe msur ce reelele flexibile vor nlocui marile structuri ierarhice de sus n jos. 2. Compania trebuie s ofere angajaior oportuniti de perfecionare i instruire i s-i stimuleze s-i asume o parte din rspunderea propriei dezvoltri. Se poate astfel institui o cultur a nvrii. 3. Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie s se stabileasc nevoile de pregtire ale angajailor i s se aloce resursele corespunztoare, astfel nct perfecionarea personalului i strategia economic s rmn n strns legtur. 4. Managerii trebuie s se implice activ n program, supunndu-se ei nii procesului de evaluare i perfecionare, odatcu evaluarea i perfecionarea personalului din subordine. 5. Programele de perfecionare trebuie planificate i modernizate conform necesitilor organizaiei i n concordan cu atuurile acesteia, cu stilurile de nvare ale oamenilor i cu cultura organizaional. 6. Programele trebuie s fie eficiente sub aspectul costurilor, adoptnd o orientare spre rezultat. Perfecionarea pregtirii profesionale se face difereniat pe categorii de angajai, n raport cu specialitatea, nivelul de pregtire, funcia deinut n cadrul procesului de producie, urmrindu-se nsuirea cunotinelor necesare realizrii sarcinilor de munc i de producie la cel mai nalt nivel calitativ, n timpul optim necesar i cu minimum de efort fizic.
46

Activitatea de perfecionare a pregtirii profesionale a angajailor-muncitori trebuie s asigure cunoaterea de ctre fiecare angajat a tehnologiilor noi i modernizate, a caracteristicilor tehnice de funcionare a mainilor, utilajelor i instalaiilor nou introduse, a dispozitivelor i elementelor de modernizare existente, precum i a modului de folosire, reglare, ntreinere i reparare a acestora, cunoaterea i utilizarea, n mod corespunztor, a sculelor i aparatelor de msur i control, specifice proceselor de producie. Prin perfecionarea pregtirii profesionale se urmresc, totodat, cunoaterea i nsuirea de ctre angajai a formelor de conducere i organizare a locurilor de munc. Un program de perfecionare a personalului nu este numai un curs de instruire n afara orelor de serviciu, ci poate include oricare din urmtoarele elemente, n orice combinaie care s satisfac necesitile identificate: Cursurile teoretice: acestea pot varia de la leciile de marketing inute de un cadru didactic membrilor consiliului de administraie, pn la prelegerile de la un colegiu sau universitate local. performanele. Instruirea formal: const n cursuri organizate n afara Apartenena la asociaii sau alte organizaii profesionale: orelor de serviciu, n cadrul sau n afara companiei. Pregtirea personalului:se desfoar prin discuii ntre manager i subordonat, n cadrul crora acesta este ajutat s-i mbunteasc

acolo unde prezint interes, o companie poate plti taxele cerute, ncurajnd participarea activ a angajailor si. Rotaia posturilor i creterea responsabilitii postului:

prima este o modalitate de extindere a cunotinelor i capacitilor personale prin succesiunea unor ndatoriri temporare; a doua implic o sporire permanent a rspunderilor deintorului unui post.
47

 departament.

Monitorizarea: o abordare formal a dezvoltrii personale

i profesionale a unui subordonat, ntreprins de un manager cu experien din alt Instruirea la locul de munc: mbuntirea aptitudinilor nvmnt deschis (sau la distan): se bazeaz pe

sub o supraveghere prelungit n timpul programului de lucru. combinaii de programe video/CBT1/CD-ROM-uri interactive i diferite sarcini de lucru pentru a studia n afara orelor normale de munc. Acest tip de nvmnt include adesea i ntlniri cu ndrumtori specializai (tutori), la sfrit de sptmn. liber. Managementul de proiect: tot mai adesea, companiile i Pregtire n aer liber: se bazeaz pe activiti originale,

nefamiliare i provocatoare din punct de vedere fizic i psihic, desfurate n spaiu

formeaz echipe proprii de proiecte multidisciplnare, crora le cere s rezolve probleme dificile ori s cerceteze idei noi, lrgind astfel cunotinele i capacitile membrilor echipei sau ale managerilor. Diplome i calificri: prin plata taxelor de nvmnt i prin acordarea de timp de studiu, organizaia i poate cointeresa personalul s obin calificri la niveluri superioare. folosit. Perioadele sabatice: acordarea unor concedii pltite sau nepltite, de obicei ntre ase i dousprezece luni, n care angajatul poate face orice dorete, fr a avea sarcinile de lucru obinuite. Lectura: este vorba aici de citirea planificat a materialelor de studiu, ceea ce constituie o metod simpl de perfecionare, dar nu ndeajuns

48

Schimburile de experien: unele companii i mprumut

managerii altor firme pentru un an sau mai mult. Aranjamentul poate fi reciproc.

3.1.3. Motivarea
Motivarea consta n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economica sau moral-spirituala pe care proprietarii i managerii le administreaza salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Motivarea este un proces intern,nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
49

creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

50

Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense,
51

pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza

52

presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.
53

A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care,
54

pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informaii . O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i
55

recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

56

 n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii
57

muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: S se alture organizaiei i s rmn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.

3.1.4. Promovarea salariailor

58

n funcie de aprecierile i calificativele acordate, managerul organizaiei are posibilitatea s ia decizii cu privire la expertiza judicioas a salariaiilor pe locuri de munc, la acordarea de recompense sau sanciuni, la promovarea n funcii superioare. Promovarea profesional const n acordarea, unui salariat din organizaie, a unei funcii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior. La baza promovrii personalului salariat stau aprecierile i calificativele obinute de acesta, precum i condiiile legale prevzute prin legislaia n vigoare. De asemenea, trebuie s se in seama de o serie de criterii generale, cum sunt: a) modul n care cel n cauz se preocup de perfecionarea pregtirii sale profesionale; b) rezultatele obinute n realizarea sarcinilor ce i revin; c) calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune; d) modul cum adopt decizii eficiente; e) atitudinea fa de colectiv etc. Toate activitile privind salariaii organizaiei prezentate mai sus cad n competena compartimentului de resurse umane.

3.1.5. Formarea de echipe

Practica i cercetrile recente arat c cea mai semnificativ cretere de productivitate n cadrul organizaiei ca sistem provine din interaciunea i colaborarea dintre indivizii respectivei organizaii, mai mult dect efortul i inteligena individului. S-a demonstrat c pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip devine din ce n ce mai necesar. Oamenii se altur grupurilor din mai multe raiuni. Dou dintre cele mai semnificative sunt: a) nevoia personal de afiliere, n sensul general. Propria noastr nevoie de a ne simi ca o parte a unei entiti umane mai mari determin n mare msur dorina de a
59

ne altura grupului. Aceast dorin este mai frecvent ntlnit n relaiile care apar n mod natural n cadrul organizaiilor. Apartenena noastr la o echip sportiv, la un grup de not sau la un colectiv de munc din birou lrgete percepia noastr despre cine suntemi, n unele cazuri, ne ajut s ne stabilim relaiile cu cei din jur. Apartenena noastr la un grup ne ajut s ne dezvoltm interesele i ne ofer oportuniti de mbuntire a modului n care ne consumm timpul. Dincolo de satisfacia pe care activitile sociale, asociate cu apartenena la un grup, o ofer membrilor, muli indivizi gsesc n propria munc satisfacie, ntruct ea ofer oportuniti pentru afiliere i de sporire a identificrii, ca parte a grupului. Cercetrile au scos n eviden faptul c organizaiile consum un timp apreciabil i energie pe msur pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile i obiectivele din care facem parte. b) sentimentul concentrat mai mult pe obiectivele i pe activitile gupului. aproape toate grupurile care funcioneaz eficient au definite scopuri, obiective,pentru a cror realizare atrag oameni. Aceste se pot ntinde, de la producerea de suficient hran, pentru a hrni lumea, la schimbarea modalitii de promovare a unui produs. Cele mai multe grupuri formale au anumite raiuni specifice de existen, ncepnd cu analiza problemelor, pn la rezolvarea acestora. Claritatea acestor probleme i nivelul relativ de nelegere al indivizilor componeni ai grupului de a ndeplini obiectivele referitoere la respectivele probleme vor determina eficiena grupului. Multe persoane se regsesc muncind cu pasiune cu oamenii fa de care altfel nu ar fi atrai, dac nu ar urmrii obinerea unor rezultate. Obiectivele i unete n motivarea n munc, i de multe ori n a se susine unii pe alii, pentru ca munca lor s conduc spre rezultatele dorite. n acest sens, scopurile i obiectivele fixate stau la baza raiunii indivizilor de a trece dincolo de propriile nevoi, pentru realizarea lor. Echipa n general se concentreaz pe scopurile finale, care sunt limitate n timp i msurabile ca rezultat cantitativ i cu influene calitative. Membrii echipelor

60

performante au tendina de a avea foarte clare rezultatele dorite, ca i modaliti de obinere a lor. Ca rezultat al cercetrilor n cadul echipelor performante, n peste 150 de organizaii, Katzenback i Smith (1993) au definit echipe ca fiind un numr mic de oameni care se oblig la scopuri, performane, obiective i mod de abordare comune, pentru care ei au responsabiliti mutuale. Etapele sau fazele prin care trece un grup, de la stadiul de maturitate la echipa competent sunt: grupul de lucru; pseudoechipa; echipa potenial; adevrata echip i echipa de nalt performan. Echipa de nalt performan ntrunete toate criteriile pentru a deveni o adevrat echip, cu performane superbe n cadrul oricrui sistem de evaluare. Ceea ce difereniaz o echip de nalt performan de o echip obinuit este nivelul de nelegere pe care membrii acesteia l au unul fa de altul i fa de succesul grupului. Membrii formeaz mpreun un grup emoional, care se extinde i n afara muncii, la nivelul relaiilor profesionale. Grija membrilor, unul fa de altul, fa de performanele individuale i fa de performanele grupului, are menirea de a crea o atmosfer plcut pentru fiecare. Vestea proast despre echipele de nalt performan este c ele sunt rare. Multe dintre grupuri nu ajung niciodat la un astfel de nivel de perfoman. Prin formarea de echipe,firmele pot obine beneficii importante, cum ar fi: creterea productivitii, a calitii, a satisfaciei, att a angajailor, ct i a clienilor, reducerea pierderilor i dezvoltarea capacitii membrilor echipei de a-i rezolva propriile dispute. Membrii unei echipe eficiente trebuie s fie entuziati i angajai n mod sincer, care se implic activ; s aib scopuri i direcii clare i comune; s dea dovad de concentrare pentru a aduce la ndeplinire sarcini i obiective ambiioase; s aib simul umorului i deschidere spre a nva; s se sprijine reciproc; capacitate de a se impulsiona unul spre cellalt i abiliti ample de ascultare. S-a ajuns la concluzia c

61

oamenii proiectez n exterior ceea ce simt n interior. Atitudinea se refer la modul de a fi al unei persoanei se revars asupra modului n care acioneaz. Indivizii manifest comportamente diferite, n funcie de ceea ce urmresc: fie se strduiesc s obin sigurana, fie i dezvolt respectul de sine, fie opereaz la cel mai nalt nivel (al dezvoltrii). Atunci cnd ncercm s dobndim o anumit stare de siguran, suntem foarte concentrai asupra propriei persoane, ncercnd s obinem controlul asupra mediului sau a celor pe care i ndrumm.Cnd suntem preocupai de respectul de sine, tindem s fim individualiti i s ne orientm eforturile spre realizri personale, ca s ne demonstrm competena. Abia n momentul n care ne-am dezvoltat o for interioar i ne simim ncreztori i competeni n ceea ce privete calitatea uman i abilitile pe care le avem. Ca orice echip care dorete s exceleze trebuie s aib att nlocuitori buni ct i juctori de teren buni. Acest lucru este valabil n orice domeniu, nu numai n sport. Putem face lucruri extraordinare cu foarte muli oameni de vrf, ns dac dorim ca echipa s aib succes pe termen ndelungat, trebuie s ne construim banca de rezerv. Un lucru care trebuie tiut este acela c munca n echip nu poate aprea ntr-o clip. Echip devin mai puternice ntr-un mediu n care lucrurile se cimenteaz ncetul cu ncetul. James E. Hunton afirm: Strngerea laolalt este nceputul. Meninerea laolalt este progresul. Munca laolalt este succesul. Iar valorile funcioneaz ca instrument de msurare a ateptrilor i randamentului atunci cnd sunt cu adevrat mbriate. Valorile definesc echipa i ne ofer o identitate unic membrilor echipei, potenialilor nou-venii, clienilor i publicului. Ceea ce cred arat cine sunt. Nivelurile de dezvoltare indivdual se transpun n etape sau faze de dezvoltare ale echipei, cei ase C: confuzie, atunci cnd grupul se regsete pentru prima dat, ceea ce duce la conflict sau, dac exist un lider vizionar cu autoritate,

62

 la control, membrii echipei devenind instrumente imature ale viziunii liderului. Un nivel superior de dezvoltare apare n faza de cooperare,dar, n absena unei coordonri n ndeplinirea sarcnilor echipei,se poate degenera n consens. Obstacolele de natur organizaional sunt: atitudinile, ce pot fi ostile,ale celor care iau decizii la nivel nalt;o prea mare concentrare pe finalizarea sarcinilor; lipsa abilitilor de gndire strategic; o structur ierarhic n care puterea este divizat i se practic aprecierile de sus n jos; sisteme care ofer recompense pentru munca individual i nu pentru cea n echip.Aceste obstacole pot fi depite. Obstacolele individuale constau n: lipsa ncrederii n echip din partea liderului; abiliti insuficiente; separarea fizic a membrilor; un numr prea mare de membri. ele nu pot fi depite dect admind faptul c nu este deloc greu s devii un bun formator de echipe. Pentru a crea atmosfera corespunztoare pentru a ncuraja descoperirea n cadrul grupului se poate propune un chestionar al propunerilor Exist trei factori de care trebuie s se in cont atunci cnd se dorete formarea unei echipe i anume: cerinele sarcinii, nevoile individuale i dinamica grupului. Johnson and Johnson considera n 1982 c factori precum: a) o definire i o nelegere corect a rolurilor membrilor grupului; b) normele grupului care asigur un mediu de colaborare; c) procesele de luare a deciziilor eficiente, explic 80% din succesul echipelor din cadrul organizaiilor cu condiii normale . Rolul poate fi definit ca un ansamblu de cerine care definesc un comportament adecvat al unui ocupant al unei poziii, fa de ocupantul altei poziii cu care intr n legtur. Definia dat mai sus rolurilor se poate considera c se concentraz mai mult asupra structurii formale a grupului. Oricine lucreaz ntr-o organizaie va ti c, dac structura formal este important, structura informal a rolurilor i normelor privind comportamentul n cadrul grupului este, de asemenea, semnificativ. Fiecare grup
63

dezvolt anumite cerine referitoare la rolurile informale, la fel i cele referitoare la responsabilitile pentru posturile i funciile formale. n termeni de funcionare a echipei, aceste roluri informale reprezint elemente importante care influeneaz eficacitatea ntregii echipe. Cercettorii au fcut distincia ntre dou categorii de roluri - cele care iau n considerare importana sarcinilor grupului i cele necesare nevoilor sociale i emoionale ale grupului (Harris and Sherblom, 1999). Rolurile legate de sarcini au ca scop s-i desfori munca pentru care eti pltit. Rolurile determinate de nevoile sociale i emoionale sunt legate de climat, de relaiile de munc. Ambele categorii sunt importante pentru o bun funcionare a grupului. Membrii grupului care-i asum rolurile legate de sarcini ajut grupul pentru atingerea obiectivelor i pentru a se adapta astfel schimbrilor. Membrii grupului care-i asum roluri social-emoionale ajut grupul n meninerea climatului de munc al membrilor. n plus, o a treia categorie de roluri autoorientate, concentrate pe comportamentul individului, cnd acesta are n vedere propriile nevoi, naintea contribuiei pozitive la realizarea sarcinilor grupului. Experiena a demonstrat nu numai c grupurile i echipele au nevoie att de ndeplinirea unor sarcini, ct i de meninerea funcionalitii grupului, dar i c aceste roluri trebuie s fie ndeplinite ntr-un echilibru i la momentul potrivit. Abilitatea ndeplinirii rolurilor este cunoscut sub denumirea de flexibilitatea rolului i poate constitui cea mai important calitate a membrilor grupului. Grupurile i echipele mature se caracterizeaz printr-un echilibru ntre rolurile orientate spre propriile nevoi i rolurile orientate spre climatul de munc. n anexa 2 se prezint rolurile n cadrul grupurilor performante. Normele reprezint ntruchiparea corect a credinelor comune grupului referitoare la un comportament adecvat i la atitudinile membrilor grupului. Ele nu numai c ghideaz comportamentul membrilor grupului, dar totodat ajut

64

interaciunile grupului prin specificarea felurilor de rspuns care sunt ateptate i acceptate n diferite situaii particulare. Toate grupurile au norme, fixate fie formal prin discuii deschise, fie informal prin modele de comportament, care furnizeaz un ghid subtil de orientare a membrilor grupului. Normele tipice se refer la problemele de absenteism, ntrzieri, ndeplinirea muncii asumate, sau cnd i cum vorbeti n grup. Unele norme arat comportamentul tuturor membrilor din grup, iar altele se aplic numai persoanelor care exercit roluri specifice. Spre exemplu, ntr-o anumit situaie de munc, norma arat c este inacceptabil s te plimbi cu cafeaua, dar aceasta nu se aplic managerului, care se poate plimba de la un birou la altul cu ceaca de cafea. Normele grupului sunt proiectate pentru a menine un anumit nivel al consistebei n comportament printre membrii grupului, referitor la principalele probleme ale acestuia. Ele constituie o baz pentru a prevedea comportamentul altor membrii i servete ca ghid pentru propriul comportament al membrilor. Astfel, normele ajut fiecare membru la grupului s anticipeze cum se vor comporta ceilali n anumite situaii, i reduc ambiguitatea referitoare la comportamentul n grup. Normele grupului reprezint un nivel de schimbare n dezvoltarea organizaional. Prin discuii deschise, membrii echipei pot identifica acele comportamente care susin dezvoltarea obiectivelor grupului, i cele care sunt o piedic. Se pune accentul pe aplicarea metodei brainstorming-ului pentru a ncuraja descoperirea personalitii membrilor echipei i la descoperirea ct maui multor posibiliti de rezolvare a unor probleme survenite.El prezint utilitatea adresrii de ntrebri deschise n timpul desfurrii edinei de lucru. Numrul maxim de participani este de 20, dar pentru ca echipa s dea un randament mai ridicat numrul optim de membrii trebuie s fie cuprins ntre 4 i 8. Durata unei edine nu trebuie s depeasc mai mult de 30 de minute, iar ideile vehiculate nu trebuie s fie prea multe. Brainstormingul sporete eficiena, presupune reciprocitate, cunotinele
65

grupului privind activitatile cheie ale fiecrui individ se dezvolt. Membrii echipei trebuie s aib: eluri comune, membrii entuziati care se implic activ, concentrare pentru atingerea obiectivelor, umor, dispoziie de a nva, sprijin reciproc, capacitatea de a se impulsiona unul pe cellalt i de a studia problemele ridicate pentru a gsi soluiile mai bune, abiliti de ascultare. Pentru o mai bun desfurare a edinelor trebuie desemnat un conductor de echip. El trebuie s: ncurajeze descoperirea, s ajute la crearea unei viziuni la nivel de echip, s vegheze la aducerea la ndeplinire a unei sarcini la nivel de echip, s deruleze echipe eficiente, s ajute la construirea unei echipe. El trebuie s aibe n vedere c nu exist probleme pe care s nu le poat rezolva mpreun, ci exist foarte puine probleme pe care s le poat rezolva singuri. Un proverb chinezesc spune: n spatele unui om capabil se afl ntotdeauna ali oameni capabili. Adevrul este c munca n echip este cheia marilor realizri.

3.1.6. Cultura organizaiei

Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distinctive ale

organizaiei generate de filozofia, atitudinile, credinele i sistemul de valori ce stau la baza activitilor i aciunilor acesteia. Se cunoate c fiecare individ are ceva specific, ceea ce psihologii numesc personalitatea acestuia. Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. tunci cnd descriem pe cineva c este inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cum n relaiile cu cei din afar, la fel organizaiile au culturi care guverneaz
66

comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci ea spune salariailor cum vor fi ndeplinite sarcinile n organizaie i ce este important pentru ea. De exemplu, n organizaiile n care cultura exprim o nencredere a salariailor, managerii vor folosimult mai probabil un stil de conducere autoritar, dect unul democratic. Noiunea de cultur organizaional, sau cultura ntreprinderii, se adaug altor fenomene culturale ce acioneaz asupra evoluiei acesteia, fiind de dat relativ recent i cunoscnd o dezvoltare accentuat nu numai n teorie, ct i mai ales n practic. nelegerea acestei noiuni, precizarea coninutului ei i identificarea legturilor i interdependenelor cu managementul ntreprinderii prezint importan deosebit pentru cunoaterea tuturor aspectelor umane i organizaionale ale agentului economic.3 Termenul de cultur organizaional este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau nelegere mprtit de membrii organizaiei. Elementele ce explic cultura organizaional sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaia, la care se adaug norme de comportament fa de salariai sau consumatori i alte aspecte raionale.Aceste valori mprtite determin, ntr-un grad mai mare, ceea ce managerii vd i cum s reacioneze n lumea lor, real. Cnd este confruntat cu o problem, cultura organizaional reacioneaz ceea ce managerii pot face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici de a conceptualiza, defini, analiza i rezolva problema. 4 Cultura este important n organizaie deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i de alte aspecte ale culturii organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact semnificativ asupra eficacitii organizaionale.
3 4

Tudor Hobeanu,Marius Mitrache,Management, Editura Universitaria Craiova 2000,pg.304-305 idem, pag. 52 67

Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii : direcia, ptrunderea i fora. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi organizaionale pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie progresivi, inovativi i riscani. Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizez o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui. Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul .a.m.d.
68

 Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic. Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale. Influena culturii asupra individului i comportamentului n organizaie se manifest sub numeroase forme, dintre care amintim: (a) cultura organizaional ghideaz accentuarea unor activiti sau detalii distinctive ale produselor organizaiei. Grija pentru calitatea n cazul firmei Mc Donalds genereaz, ntre altele obsesia vitrinelor curate. (b) cultura organizaional faciliteaz nelegerea de ctre membrii unei organizaii a ceea ce reprezint interes i a modului de abordare a unei anumite probleme. O cultura puternic ofer un concept clar asupra ierarhiilor n toate domeniile de interes. (c) cultura de organizaie reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente sau proceduri. Ea ofer un ghid de comportament i arat ce se ateapt de la membrii organizaiei ntr-o anumit situaie. Comportamentul nu este reprezentat de orice form de aciune uman. El este influenat/precedat de atitudini i este determinat de cultura oamenilor. Diversitatea existent att ntre culturi ct i n cadrul culturilor determin anumite comportamente, unele fiind favorizate altele reprimate sau respinse, n funcie de anumite norme. Normele reprezint pentru o societate, ceea ce este obinuit i n general cel mai acceptabil model de valoare, atitudine i comportare. n timp ce toate organizaiile au culturi, nu toate culturile au aceeai influen asupra salariailor. Culturile puternice sunt prezente n organizaiile unde valorile cheie sunt intens, posesiv inute, cultivate i larg mprtiate de membrii organizaiei, astfel influennd mult mai puternic comportamentul salariailordect o realizeaz culturile slabe. Cu ct salariaii accept i mbrieaz mai mult valorile

69

cheie ale organizaiei, cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i de aici i cultura este mai puternic. O astfel de cultur resticioneaz opiniile managerului privind elaborarea deciziilor, ceea ce intereseaz toate funciile maangementului. Ariile principale ale activitii managerului sunt influenate de cultura n care el acioneaz i anume: a) Planificarea: gradul sau nivelul de risc pe care planurile l vor conine; dac deciziile vor accentua sau vor afecta o perioad ndelungat sau scurt; dac salariaii vor avea sau nu obiective clare i tangibile. b) Organizarea: ct de mult autoritate va fi delegat la managerii subordonai; ct de mult libertate va fi admis salariailor n execuia sarcinilor; nivelul sau gradul de ntrire a procedurilor i politicilor. c) Antrenarea i motivarea: ce tehnici de motivare vor fi folosite; care tipuri de manageri sunt potrivite; dac toate dezacordurile vor fi eliminate. d) Controlul: dac s se permit salariailor s-i controleze propriilor aciuni sau s impun controale externe; ce criterii vor fi considerate cele mai importante n evalurile performanei salariatului; ce repercursiuni vor aprea prin depirea unui buget. nelegerea corect a problematicii culturale organizaionale va permite formularea unei strategii la a crei implementare cultural s-i aduc un aport esenial. Dei unii autori consider c nu se poate modifica cultura organizaional i, n consecin, strategiile, trebuie concepute n ideea obligativitii unei continuiti culturale, experiena arat c se pot efectua schimbri i n cadrul acestui element organizaional. Analiza strii culturale a organizaiei este obligatorie n momentul formulrii unei strategii, pentru-ca este esenial s se determine diferena ntre ceea ce se dorete. Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu ocazia aplicrii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului organizaiei, o stare general de spirit de profund angajare n demersul strategic, de a
70

genera un climat constructiv pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit i un asemenea climat nu se pot obine ns dect pe fondul existenei unei culturi a organizaiei n care accentul este pus pe finalizarea aciunilor, maximizarea rezultatelor i excelena ntregii activiti desfurate, toate acestea manifestate nu ntmpltor, ci pe parcursul unei perioade lungi. La nivelul conducerii organizaiei i al unitilor de afaceri strategice acesteia, performanele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat n termeni de masa profilului, rata profilului, veniturile din investiii, veniturile de vnzri, etc.), segmentul de pia acoperit, rata de cretere a profilului. Succesul crerii unei culturi a organizaiei orientat spre obinerea unor rezultate ct mai bune i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care managementul i concentreaz atenia asupra resurselor umane de care dispune organizaia pentru a determina implicarea profund a acestora n realizarea obiectivelor strategice. Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a unei persoane, dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei de activitate, la realizarea unor performane superioare. Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de entuziasm contagios n cadrul organizaiei prin: consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii performanelor ateptate de la fiecare salariat; motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu i pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale; insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat;

71

 acordarea autonomiei de decizie i aciune a fiecrui salariat astfel nct acesta s se remarce, s exceleze n domeniul su de activitate i s contribuie cu ntregul su potenial la bunstarea ntregii organizaii. Pentru ca orientarea culturii organizaiei spre rezultate i spre promovarea spiritului de excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile, trebuie s fie susinut de un sistem de recompense avansri promovri, premieri , acordri de titluri, recunoateri formale de competene, etc. care s fie legat strns i explicit de performanele realizate. Armonizarea culturii organizaiei i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei care se aplic, se realizeaz relativ simplu prin msuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea: stabilirea clar, explicit a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv; responsabilitatea oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor; tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulente ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora. Problemele culturale ce pot aprea ntr-o organizaie sunt: probleme de moral i etic de manifestare de absenteism, fluctuaie a forei de munc, utilizarea unor substane ce diminueaz capacitatea de munc (alcool, droguri ) sau practici incorecte n relaii cu consumatorii, colegii, etc.

72

3.2.Modaliti de eficientizarea a activitii personalului selectat de S.C. ARTEGO S.A.

mbuntirea eficienei muncii este necesar, deoarece cheltuielile cu mna de lucru sunt, pentru cea mai mare parte a ntreprinderilor, cea mai mare cheltuial dup cea cu materiile prime, n plus, salariile cresc n mod rapid i vor continua s creasc nc mult timp. mbuntirea eficienei muncii trebuie s se fac: prin reducerea numrului de oameni pe fiecare post de lucru, prin formarea cu cheltuieli ct mai reduse a oamenilor, pentru ca acetia s-i ndeplineasc sarcinile cu maximum de randament; prin msuri tehnice de adaptare a muncii i a mainilor la om, ceea ce se va reflecta n utilizarea raional a materiilor prime, n utilizarea eficient a echipamentelor i n calitatea produselor; prin crearea unei ambiane care sa asigure ndeplinirea sarcinilor. n cele mai bune condiii, cu efecte pozitive asupra condiiilor de protecie a vieii sociale i profesionale a angajailor.

3.2.1. Identificarea nevoilor de training

Pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor unei firme este un proces dirijat care impune dou planuri de referin: - un plan extern, ce vizeaz aciunile care au loc n aceast direcie n afara firmei i care se refer la pregtirea profesional prin intermediul colii i la organizarea unor forme de perfecionare profesional deschise tuturor celor interesai; - un plan intern, care vizeaz aciunile firmei n direcia pregtirii profesionale i, n mod special, n direcia perfecionrii profesionale.

73

n ceea ce privete S.C. ARTEGO S.A. se ocup de cel de-al doilea plan, i implic luarea de decizii cu privire la pregtirea i perfecionarea profesional, la organizarea i desfurarea efectiv a acestor activiti, precum i al evaluarea i controlul rezultatelor obinute. Cu alte cuvinte, pregtire i perfecionarea profesional parcurge n cadrul firmei o metodologie spcific cu mai multe etape: a) identificarea nevoii de pregtire i perfecionare; b) elaborarea de programe de pregtire i perfecionare profesional conform cerinelor; c) desfurarea programelor; d) controlul desfurrii programelor; e) evaluarea programelor i a eficienei activitilor de pregtire i perfecionare profesional. Pornind de la prima etap firma a identificat n anul 2003 o scdere a performanelor activitii att la nivel de firm ct i la nivelul salariailor, datorat trecerii printr-o perioad de expansiune i de poziionare. Astfel, costurile muncii au nregistrat o cretere n ultime perioad, iar calitatea produselor oferite a stagnat, n comparaie concurena a venit n ntmpinarea clienilor cu produse mult mbuntite. Pentru aceasta firma a decis mbuntire calitativ a produselor deja existente pe pia, dar i ncercare unei extinderi prin ptrunderea pe un nou segment de pia, nfiinnd astfel urmtoarele fabrici care au dus la mrirea capitalului social i la prestigiul firmei: fabrica de pine i produse de panificaie; fabrica de lapte i produse din lape; fabrica de carne i produse din carne i fabrica de cofecii. Directorul departamentului de resurse umane i-a propus elaborarea unui program de pregtire care s permit salariailor s se adapteze la exigenele impuse de etapa de dezvoltare a fimei. n acest scop a fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului pentru a participa la un curs de perfecionare i domeniile cele mai adecvate de pregtire ( pentru fiecare categorie de salariai au fost
74

sugerate dou domenii, existnd posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate n urmtorul tabel Categorie personal % celor care vor % celor care au s participe la un indicat domeniul de curs de pregtire pregtire menionat 1. Directori Planificare strategic 45% executivi Marketing 80% 35% 2. Managerii de Tehnici de evaluare a 45% nivel mediu perfrmanelor Motivarea salariailor 90% 35% 3. Ingineri Tehnici eficiente de 30% 10% comunicare Principii ale 20% supervizrii 4. Personal Tehnici eficiente de 45% 15% deservire general comunicare Tehnici de negociere 35% 5. efi de echip Motivarea salariailor 50% 20% Principii de 40% supervizare 6.Muncitori direct Programarea 25% 15% productivi produciei Disciplina muncii !0% 7. Procesul Organizarea timpului 35% 25% administrativ de munc Comportament 30% organizaional n primele ase luni ale implementrii noului sistem de pregtire a personalului au intrat n acest proces, din motive financiare i organizatorice, doar trei categorii de personal, iar cursurile au vizat dou domeniii de pregtire. Datorit dezvoltrii societii unii directori executivi, precum directorii de la administrare dezvoltare i directorii comerciali, necesit,n urmtoarele 3 luni, perfecionarea cunotiinelor i tehnicilor n domeniul marketingului. Domeniul de pregtire

75

Pentru mbuntirea relaiilor interpersonale i a atitudinii avute att unul fa de altul ct i fa de clienii firmei, inginerii i personalul de deservire general au trebuit s-i dezvolte cunotine n ceea ce privete comunicarea eficient. O alt categori de personal care a necesitat perfecionare profesional o constituie muncitorii direct productivi, n special cei din compartimentul administrare dezvoltare, dar i de la compartimentul de producie efectiv n care au loc modificri cu privire la calitatea acestora.

3.2.2. Desfurarea trainingului personalului la S.C. ARTEGO.S.A.

Forme i metode perfecionare a personalului Formarea i perfecionarea profesional se asigur prin mbinarea activitilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activiti se constituie ntr-un sistem unitar la nivel naional care cuprinde urmtoarle componente: Educarea i formarea profesional a tinerilor prin intermediul sistemului de nvmnt colar i universitar, aflt sub ndrumarea ministerului de resort; Calificarea absolvenilor sistemului de nvmnt i a adulilor care nu posed o calificare iniial, aciune care se poate realiza prin intermediul unor centre specializate de calificare organizate de Direciile de munc i protecie social sau se poate efectua de ctre firme, prin intermediul unor forme de instruire cu sau fr scoatere din producie, precum i prin calificare la locul de munc sub ndrumarea unui maistru sau muncitor calificat; Recalificarea unei pri a absolvenilor din nvmnt care nu-i gsesc loc de munc n profesia pentru care s-au pregtit; Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate n scopul deplasrii lor de la un loc de munc la altul pentru evitarea disponibilizrii;

76

 Perfecionarea pregtirii profesionale, care presupune reconcilierea cunotinelor, specializarea i policalificarea. ntr-o organizaie, trainingul personalului ia forme diverse, din care cele mai evidente nu sunt neaprat cele care contribuie mai intens la transmiterea cunotiinelor. Aceste forme sunt proceduri formalizate de educaie i de perfecionare la locul de munc sau on the job. Procedurile formalizate de educaie presupun folosire unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Aceste metode pot fi: a) prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinate; b) participarea la conferine i seminarii n care experii i cursanii discut diverse probleme i schimb idei; c) nvarea programat prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare; d) metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip; e) jucarea unui rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale ( intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instuctorul; f) simularea combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai apropiate de realitate;

77

g) exerciiile de grup T-grup i altele folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor. Metodele de perfecionare on the job prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru. n plus presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i sunt mai puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt: a) instruirea la locul de munc presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; b) rotaia pe posturi presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluia departament, n scopul cunoaterii n profunzime a departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul departament; c) coaching reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice; d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) presupune sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i demonstrarea propriilor caliti; e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele. De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate anterior, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i altor metode specifice cum ar fi:
78

 nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtire viitorilor manageri; angajatul este astfel pus n sitaia de a lua singur decizii, dee a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi; jocurile de conducere i simulrile destinate abilitii de rezolvare a problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este inbasket exercise (tehnica in-basket), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.); nvarea din aciune (action learning) presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional,fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii; alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.; tehnicile outdoor de pregtire a managerilor, tot mai utilizate, bazate pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situaiilor de risc pe teren, a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea outdoor are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip producndui satisfacii i mpliniri personale Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai degrab pustiu, ar programele de pregtire includ att activitile teoretice, ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. scopul
79

acestor activiti este de a-l face pe individ s dea tot ce-i mai bun din el i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit. Operaiunile de formare nu sunt identice de la o unitate la alta, sau chiar n snul aceleiai uniti. Organizarea diversitii operaiunilor de formare este impus de necesitatea utilizrii unor proceduri omogene de control i de studiere a rezultatelor. Persoanele care urmeaz perfecionarea profesional pot fi grupate n 3 categorii, avnd n vedere intensitatea legturii lor cu producia, respectiv: personalul productiv,cadre, conductorii funcionali. Coninutul nvmntului este difereniat n funcie de nivelul lui de tehnicitate, respectiv dup gradul su de adaptabilitate la producie n: tehnici productive, tehnici i metode de gestiune, relaii umane. Selectarea metodelor de perfecionare profesional i desfurarea acestra S.C. ARTEGO S.A. consider trainingul ca o aciune de dezvoltare a funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme. Alegere depinde de politica de recrutare i de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit. O problem prelabil i fundamental a fost aceea de a ti dac unitatea poate s se angajeze s realizeze singur formarea, sau dac o ncredineaz unor uniti din exterior. Ea a avut de ales dac i va ncredina fazele prealabile necesare (definirea cerinelor i a aciunilor de ntreprins) unui consultant exterior care are avantajul de a fi independent fa de prile aflate n cauz,sau pot fi ndeplinite de ctre un responsabilul intern, care cunoate cerinele i legturile informale existente n snul ntreprinderii, dar care ar pute fi jenat prin poziia ierarhic deinut. Majoritatea persoanelor responsabile
80

cu

aceast

decizie

au

preferat

perfecionarea profesional printr-un organism extern, care a fost receptat ca avnd o

mai mare garanie de eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului, dar s-a avut n vedere i perfecionarea cu un responsabil intern acolo unde este cazul. Durata perfecionrii profesionale a muncitorilor direct productivi i procesul administrativ n domeniul programrii produciei a fost de de 6 luni; a inginerilor i personalului de deservire general n tehnici eficiente de comunicare s-a fcut n 6 luni; a directorilor executivi n cea ce privete marketingul se va realiza ntr-un interval de timp de 3 luni, iar a managerilor de nivel mediu i a efilor de echip cu privire la motivarea salariailor este tot de 3 luni. Primele domenii care au fost vizate n vederea perfecionrii au fost: programarea produciei,tehnici eficiente de comunicare i marketingul. Muncitorii direct productivi i vor mbogi cunotinele legate programarea produciei prin coaching. Prin aceast tehnic s-a urmrit ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane. n timpul acestei activiti, muncitorul a fost tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice. Pentru creterea eficienei firmei, s-a optat pentru o mai bun comunicare ntre personalul nterpriderii, dar i ntre acetia i clieni. O asemenea pregtire s-a realizat cu ajutorul videocasetelor sau filmelor. Salariaii supui pregtirii urmreau un film n care actori profesioniti jucau roluri de salariai ce erau pui n faa rezolvrii unor probleme de munc. Soluiile care se degajau din film esrau discutate de participani n strns corelare cu problemele reale de munc din cadrul firmei. S-a urmrit cunoaterea prerii salariailor n legtur cu eficacitatea soluiilor adoptate. La terminarea edinei de pregtire, salariaii erau rugai s ncerce i alte abordri ale problemelor puse n film. La urmtoarea ntlnire, ei ncercau s prezinte noile abordri la care s-au gndit, fcnd apel la experiena lor de munc.

81

S-a realizat astfel o stimulare a salriailor de a iei din activitile lor rutiniere, de a ncerca rezolvarea problemelor prin fore proprii, schimbarea atitudinii fa de o anumit problem, indivizi/grup din cadrul ntreprinderii sau fa de clieni i de mbuntire a relaiilor interpersonale. Cu alte cuvinte s-a apelat la tenhica action learning, aceasta fiind foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional,fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii. La nivelul managerilor executivi, pentru pregtirea de marketing se utilizeaz pe lng metoda nvrii prin aciune i participarea la conferie, seminarii i cursuri predate de specialiti din afara organizaiei cu privire la modul de lucru asistat de calculator calculator. Eficiena procesului de training La sfritul anului 2004, S.C. ARTEGO S.A. a ntreprins un studiu asupra evoluiei productivitii muncii salariailor dup momentul perfecionrii cunotiinelor. Productivitatea muncii salariailor este exprimat n numrul de benzi de transport, plci tehnice, covoare, garnituri i accesorii auto sunt confecionate.Sarcinile unui muncitor au fost de a utiliza noile tehnologii care reduc consumul de energie i de unele materii prime,dar i folosirea unui nou reetar de obinere a acestor produse, ceea ce a permis reducerea timpului de lucru la un volum egal de produse, dar i mbuntirea calitii acestora. Evoluia productivitii muncii individuale dup momentul perfecionrii personalului direct productiv demonstreaz procesul de nvare la locul de munc. Productivitatea este calculat la nivelul unor intervale de timp de o lun. Evoluia productivitii individuale a salariailor pregtii la locul de munc
Produse (mii tone) 01 02 03 04 05 06 82 Luna 07 08 09 10 11 12

Benzi de transport Plci tehnice Covoare Garnituri Accesorii auto(mii buc)

535 230 119 98 87

586 250 150 100 90

655 310 190 103 94

715 320 210 108 96

730 415 250 110 100

850 450 280 115 105

890 480 298 125 110

920 530 310 135 115

920 530 310 135 115

925 567 345 148 120

925 567 345 148 120

925 567 345 148 120

ntreprinderea a efectuat un experiment de formare a personalului pe un eantion reprezentativ de salariai. Durata procesului de formare a personalului este de 6 luni. Pentru 30 de salriai, cheltuielile efectuate cu pregtirea personalului sunt prezentate n urmtorul tabel:
Elementul de cheltuieli Cheltuieli cu salariile cursanilor Cheltuieli cu salariile instructorilor din firm Plat consultani externi Alte cheltuieli (chirii, materiale didactice etc.) Valoare ( u.m.) 90.000.000 15.000.000 20.000.000 3.000.000

3.2.3. Strategia de training la S.C. ARTEGO S.A.

Activitatea de training i dezvoltare este o investiie continu, mereu actualizat, care contribuie la dezvoltarea ulterioar a firmei i pune accentul pe mbuntirea cunotiinelor i abilitilor indivizilor. Pentru a face fa unui post dat n cadrul unei organizaii, un anumit individ trebuie s posede acele cunotine i abiliti care-i sunt necesare i care sunt chiar scopul n sine al trainingului, acela de afurniza resursei umane cunotiine i abiliti. Acesta pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare. O strategie de training aplicabil n cadrul firmelor va cuprinde att o analiz la nivelul de training, ct i un proces complex de proiectare, implementare i evaluare a rezultatelor obinute n urma educrii, nvrii continue a personalului. Trainingul va trebui s rspund la trei ntrebri majore:

83

- care este locul (postul) din structura organizatoric a firmei n care este nevoie de training i care sunt condiiile concrete ale programului educaional? - care sunt sarcinile postului i ce trebuie fcut pentru a fi performant pe post? - cine trebuie s beneficieze de training i care este nivelul de la care se pornete? S.C. ARTEGO S.A. a rspuns la toate aceste ntrebri, astfel posturile de la care s-a pornit i unde era nevoie de trainig au fost cele direct productive, precum muncitorii din secia de dozare a cauciucului regenerat i a celor din secia garnituri presate n vederea nsuirii noilor reetare menite mbuntirii calitii produselor, dar i a mnuirii noilor tehnologii. Pentru mbuntirea vnzrilor, dar i pentru a facilita comunicarea i colaborarea ntre compartimente s-a recurs la mbogirea cunotiinelor n ceea ce privesc noile tehnici de comunicare eficient, viznd vnztorii din serviciul de vnzri i inginerii de la serviciile de producie. Amintim doar c, datorit creterii complexitii actului de vnzare, vnztorii au, pe lng misiunea lor principal de a vinde, un rol din ce n ce mai important n domeniul comunicaiei, ca emitor, transmitor i receptor de mesaje. Aceasta, deoarece comunicarea interpersonal este cea mai eficient form de comunicare, fiind interactiv. Pentru aceasta,firma a ncercat s se perfecioneze cunotiinele cu privire la: comunicare nonverbal: o persoan i exprim ideile i strile sale nu numai prin cuvinte, ci i printr-o serie de alte canale: mimic, gestic, poziie, respiraie etc. Deseori, acestea arat cu totul altceva dect exprim interlocutorul prin cuvinte. Comunicarea nonverbal este instrumentul cu care se ncearc decodificarea acestor sensuri. Pe de alt parte, cel care stpnete acest mod de comunicare se poate autocontrola astfel nct s nu se lase descoperit fr voia sa. psiholingvistic: studierea influenelor pe care le exercit psihologia vorbitorilor, inteniile, atitudinile, inteligena, personalitatea lor, i situaiile n care se afl vorbitorii asupra utilizrii concrete a limbii.

84

 morfopsihologie: descoperirea personalitii interlocutorului prin analiza formei i a echilibrului feei; grafologie: studiul particularitilor individuale ale scrisului, cu aplicaie n decodificarea personalitii subiectului; programare neurolingvistic: un ansamblu de mijloace de studiu al structurii experienei subiective. Conine modele i strategii utilizabile n comunicarea interpersonal, care permit cunoaterea i influenarea comportamentului partenerului. analiz tranzacional: metod de decodificare a personalitii, a obiectivelor, a mesajelor, a tipului de scenariu pus n joc, de descoperire a modului n care eti perceput, neles de partenerul de discuie, prin studierea limbajului i a comportamentului su. sociologie: studierea proceselor sociale, a relaiilor dintre oameni i a instituiilor din ornduirea social existent; psihosociologie: studierea fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic; psihologie. Vnztorul nu trebuie s vnd un produs, ci o soluie. Vnztorii devin surse de soluii, consilieri ai clienilor. Independent de profilul lor, vnztorii trebuie s fie foarte buni negociatori. Pentru aceasta el trebuie s fie pregtit din punct de vedere tehnic i s fie o surs bogat de informaii pentru clientul su, s utilizeze un ton natural, un limbaj clar i concis, atunci cnd este susinut argumentaia. Inginerii au trebuit instruii n ceea ce privete colaborarea dintre sevicii,prin simularea unor diverse situaii pe care erau pui s le soluioneze, ncurajnd astfel lucrul n echip, schimbul de opinii, dar a ajutat i la mbuntirea relaiilor interpersonale. La nivel nalt trainingul a nceput dup 6 luni de la aplicarea acestei strategii,datorit lipsei de fonduri, i a dureaz 3 luni. Data nceperii aplicrii acestei strategii a fost luna iulie a anului 2004. Posturile afectate sunt cele ale directorilor executivi din cadrul compartimentelor de administrare dezvoltare i cel comercial. Cunotinele care trebuie perfecionate sunt cele cu privire la modalitile de adaptare
85

dinamic a firmei la cerinele mediului, de satisfacere a nevoilor de consum, dar i a modului asistat de calculator, datorit evouiei tiinei informaticii. Tehnica de calcul poate avea un rol important prin asigurarea n timp util a informaiilor necesare departamentului de management al ntreprinderii pentru a putea lua deciziile asupra performanei personalului firmei, a reducerilor de pre i lichidrii stocurilor la momentul oportun. Decizia de a reduce preul unui articol depinde de anumite date importante cum ar fi perioada n sptmni de expunere a produsului i volumul vnzrilor pe sptmn. Decizia de expunere a ntregului stoc depinde de planul companiei de aprovizionare a magazinelor n concordan cu data vnzrilor i cu preferina clienilor pentru anumite variante. Calculatoarele personale de control, legate prin sisteme de transmisie sofisticate (reele LAN, modem) la ordinatoarele centrale antreneaz o cretere a productivitii. Aceste maini periferice pot extrage informaiile lor din sistemul central, dar ele au de asemenea capacitatea de a trata n mod independent numeroase niveluri de comand. Calculatorul poate fi programat astfel nct o anumit societate, persoan, poate avea acces la toate informaiile coninute n baza de date, putnd rspunde solicitrilor clientului i procesa comanda acestuia, mergnd dincolo de o simpla preluare a ei. Procesul de nregistrare a comenzilor este mult mai rapid, mai comod i precis, comparativ cu procedeul clasic n care n mod neeficient mai multe persoane colaborau la preluarea comenzii clientului. S.C. ARTEGO S.A. s-a bazat pe o strategie de training funcional, care trimite funcia educaional la nivelul compartimentului de resurse umane din cadrul firmei. Acesta concepe structura programelor i le implementeaz folosindu-se att de specialiti din cadrul firmei, ct i din afara acesteia, utiliznd resurse financiare ridicate.

86

Preocuprile i eforturile firmei n direcia dezvoltrii personalului au fost i sunt continue i sistematice, pentru ca aceast strategie s devin modalitatea cea mai eficient de atingere a performanelor optime pe termen lung. La locul i momentul prestrii lor, de personalul angajat al firmei, se poate vorbi despre un sistem strategic de training, de o abordare prin prisma educaiei a tuturorcelor care vinn contact cu clienii. 3.2.4.Formarea echipei manageriale eficiente.Aplicarea managementului participativ 3.2.4.1. Echipele i grupurile n afaceri Pentru formarea echipelor eficiente sunt necesare ndeplinirea cumulat a patru aspecte indispensabile n domeniul afacerilor: ncredere, cunotine, actualizarea, valorificarea informaiilor i aplicarea lor, perfecionnd abilitile prezente n cadrul echipei. Pentru a forma echipe unite i eficiente este necesar a se scoate n eviden n antitez - comportamentul grupurilor imature: - se vorbete prea mult i nimeni nu ascult, indivizii concureaz ntre ei pentru a prelua conducerea; - primul care vine cu o idee care va fi acceptat devine lider; - grupul se axeaz pe singurul rspuns corect, iar alternativele sunt respinse; - membrii grupului pot s ajung s se concentreze prea mult asupra sarcinilor de ndeplinit; - se formeaz subgrupuri care comunic foarte puin ntre ele; - indivizii devin dogmatici; - i va mulumi aciunea chiar dac aceasta are la baz prea mult gndire. Grupul eficient este condus de ctre persoana care aplic i controleaz procesul, avnd rolul de coordonator al acestuia, astfel nct rezultatele au fost optime. Se pune accentul pe capacitatea de chestionare i ascultare,identificarea punctelor forte ale indivizilor i capacitatea de a gestiona cu succes toate problemele cu care se confrunt echipa. Etapele formrii unei echipe sunt urmtoarele: numirea unui coordonator de proces; definirea clar a sarcinii i nelegerea acesteia de ctre toi membrii; identificarea i eliminarea presupunerilor nentemeiate; expunerea diverselor opiuni privind ndeplinirea sarcinii. Prin formarea de echipe n mediul afacerilor, firmele pot obine beneficii importante, cum ar fi: creterea productivitii, a calitii, a satisfaciei, att a angajailor, ct i a clienilor, reducerea pierderilor i dezvoltarea capacitii membrilor echipei de a-i rezolva propriile dispute.
87

Membrii unei echipe eficiente trebuie: s fie entuziati i angajai n mod sincer, s se implice activ; s aib scopuri i direcii clare i comune; s dea dovad de concentrare pentru a aduce la ndeplinire sarcini i obiective ambiioase; s aib simul umorului i deschidere spre a nva; s se sprijine reciproc; capacitate de a se impulsiona unul spre cellalt i abiliti ample de ascultare. Obstacolele de natur organizaional sunt: atitudinile, ce pot fi ostile, ale celor care iau decizii la nivel nalt; o prea mare concentrare pentru finalizarea sarcinilor; lipsa abilitilor de gndire strategic; o structur ierarhic n care puterea este divizat i se practic aprecierile de sus n jos; sisteme care ofer recompense pentru munca individual i nu pentru cea n echip. Aceste obstacole pot fi depite. Obstacolele individuale constau n: lipsa ncrederii n echip din partea liderului; abiliti insuficiente; separarea fizic a membrilor; un numr prea mare de membri. ele nu pot fi depite dect admind faptul c nu este deloc greu s devii un bun formator de echipe. Exerciiul chestionrii propunerilor este menit s arate ct de uor este s creezi atmosfera corespunztoare pentru a ncuraja descoperirea n cadrul grupului. ncurajarea descoperirii abilitilor prin chestionare i ascultare, gndirea creativ i extrem de utila tehnic de formare a echipei (brainstormingul) sunt eseniale pentru crearea i eficiena unei echipei. Se pune accentul pe aplicarea metodei brainstorming-ului pentru a ncuraja descoperirea personalitii membrilor echipei i la descoperirea ct mai multor posibiliti de rezolvare a unor probleme survenite. El prezint utilitatea adresrii de ntrebri deschise n timpul desfurrii edinei de lucru. Este important a se urmri comportamentul grupurilor, n special parcurgerea etapelor sau fazelor de la stadiul de maturitate la echipa competent. Indivizii manifest comportamente diferite, n funcie de ceea ce urmresc: fie se strduiesc s obin sigurana, fie i dezvolt respectul de sine, fie opereaz la cel mai nalt nivel (al dezvoltrii). Atunci cnd ncercm s dobndim o anumit stare de siguran, suntem foarte concentrai asupra propriei persoane, ncercnd s obinem controlul asupra mediului sau a celor pe care i ndrumm. Cnd suntem preocupai de respectul de sine, tindem s fim individualiti i s ne orientm eforturile spre realizri personale, ca s ne demonstrm competena. Abia n momentul n care ne-am dezvoltat o for interioar i ne simim ncreztori i competeni n ceea ce privete calitatea uman i abilitile pe care le avem. Aceste niveluri de dezvoltare individual se transpun n etape sau faze de dezvoltare ale echipei, cei ase C: confuzie, atunci cnd grupul se regsete pentru prima dat, ceea ce duce la conflict sau, dac exist un lider vizionar cu autoritate, la control, membrii echipei devenind instrumente imature ale viziunii liderului. Un nivel superior de dezvoltare apare n faza de cooperare,dar, n absena unei coordonri n ndeplinirea sarcnilor echipei,se poate degenera n consens. Exist trei factori de care trebuie s se in cont atunci cnd se dorete formarea unei echipe i anume: cerinele sarcinii, nevoile individuale i dinamica grupului.
88

Punctele forte ale membrilor echipei sunt determinate prin utilizarea unui chestionar numit Bilanul Punctelor forte ale Echipei .Cele opt competene sunt: investigarea, inovarea, evaluarea, concentrarea, implementarea, finalizarea, susinerea i coordonarea. Dac aceste aptitudini sunt prezente, atunci vor fi ntrunite condiiile necesare pentru performan. Procesul n ansamblu, este unul foarte practic n care se trateaz urmtoarele procese: ncurajarea descoperirii; crearea unei viziuni i a valorilor la nivel de echip; aducerea la ndeplinire a unei sarcini la nivelul echipei; derularea unei edine eficiente; construirea echipei. Un aspect important este cel de gestionare a schimbrii, adic maniera n care indivizii reacioneaz la schimbrile brute pe care le percep negativ i impactul acestora din urm asupra echipei, totalitatea schimbrilor ce pot surveni i a strategiilor pe care conductorul ar trebui s le adopte pentru a maximiza posibilitatea obinerii de rezultate pozitive. Atunci cnd indivizii se confrunt cu o schimbare brusc perceput negativ, va exista o spiral emoional descendent, caracterizat de oc i de rezisten, urmat de mnie i repro, ducnd ntr-un final la acceptare. n aceast faz respectul de sine se diminueaz, dar ulterior, se va ajunge s se recunoasc n mod obiectiv competena deinut i se vor explora noi modaliti de a demonstra existena acesteia. Este important ca pentru toi participarea la edinele de echip s devin o prioritate. Dac se absenteaz de la edine, se impune s existe o comunicare neechivoc cu membrii abseni, naite i dup edin. Dac un membru al echipei a plecat fr a fi nlocuit, iniial echipa va cobor la nivelul cooperrii, iar apoi la conflict, din cauza tensiunii suplimentare i a percepiei pe care o au cei care consider c sunt mai solicitai dect alii. Atunci cnd un membru al echipei a plecat i a fost nlocuit de unul nou, ar trebui s se admit faptul c va exista o presiune fireasc asupra noului venit pentru ca acesta s se conformeze normelor grupului, fiind posibil ca el s fie vzut ca un substitut de calitate inferioar al prietenului plecat. Deci se impune renceperea de la zero a procesului de formare a echipei, ca i cnd toi membrii acesteia ar fi noi. n cele din urm, cel mai delicat moment pentru echip este acela cnd i-a ndeplinit misiunea, sarcina sau obiectivul propuse. Dac echipa a trecut la urmtoarea sarcin aflndu-se ntr-o stare de euforie i fr un proces nou, este foarte probabil s se comit erori neateptate, noua misiune necesitnd abiliti tehnice diferite i atribuirea de noi roluri indivizilor i subgrupurilor, iar aceasta va avea ca efect coborrea la nivelul conflictului. 3.2.4.2. Munca n echip Prestarea serviciilor este dificil, de multe ori frustrant i uneori chiar demoralizant. Numrul mare de clieni care trebuie servii i lipsa de politee a unora dintre ei au ca rezultat un personal prestator mai puin atent, mai puin amabil sau dornic de a
89

ajuta. Ceea ce clienii percep ca fiind un comportament birocratic este de multe ori comportamentul unor oameni care au prea multe experiene negative n livrarea produsului/serviciului. O soluie pentru aceast problem este munca n echip. Munca n echipa nu este sinonim cu echipa. Echipele sunt o form de organizare structural. Munca n echip este reprezentat de valori, atitudini, sentimente, abiliti. Ea are o important decisiv n prestarea serviciului, indiferent de forma organizatoric. O echip fr munc n echip este o echip doar cu numele. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare regulata, deschis, onesta, printr-un spirit de ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente - sentimente de cooperare n loc de competiie, de interdependen n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului, i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz" in aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i sinergie procesului de colaborare. Membrii echipei trebuie s se respecte ntre ei, s-i recunoasc reciproc valoarea, s neleag i s cread n misiunea lor comun i s considere echipa ca fiind modul de ndeplinire a acestei misiuni. Dezacordurile nu distrug echipa. Egoismul i sabotajul o distrug. Opiniile divergente pot fi constructive, oferind soluii mai bune dect cele nediscutate. Aa cum am menionat, prestatorii de servicii trebuie s aib att capacitatea, ct i dorina de a ndeplini serviciul pe care l ateapt consumatorii, munca n echip le ntrete pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este in efort de grup. Intr-o companie aerian, agenii de bilete, personalul de la mbarcare, cei care se ocup cu transportul bagajelor, piloii, stewardesele .a. contribuie la buna funcionare a serviciilor de transport aerian. Numeroase studii au investigat impactul colaborrii, competiiei i comportamentului independent ntr-o organizaie. Rezultatele au demonstrat un antaj clar n favoarea colaborrii. Munca n echip ncurajeaz angajaii s comunice direct, s se susin unul pe altul, s discute n mod constructiv puncte de vedere diferite, s rezolve efectiv problemele, sa-i ndeplineasc activitatea, s se simt utili i valoroi ca indivizi. Activitatea n sectorul serviciilor poate fi de cele mai multe ori stresant, att fizic, ct i psihic. Coechipierii se susin n meninerea motivaiei i energii, chiar a profesionalismului, n zilele proaste sau de suprasolicitare. Coechipierii se ajut reciproc, se nva reciproc, se rencarc" reciproc. Munca n echip este un bun tonic. Ea genereaz control i putere. Dei puterea este tradiional definit n termeni de intimidare a unei persoane de ctre alta i de influenare a comportamentului ei ntr-un anumit mod, studiile au relevat o ur constructiv a manifestrii puterii. A te
90

simi puternic provine din ncrederea c ai cunotine i abiliti necesare pentru a rezolva problemele i pentru a avea succes. Muncind n echip, oamenii se simt mai puternici pentru c tiu c pot folosi resursele membrilor ei ca i pe ale lor nii. n caz contrar, cnd trebuie s fac fa singuri problemelor, angajaii pot fi demoralizai, trebuind s se bazeze pe propriile lor eforturi. Munca n echipa este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea ncurajeaz pregtirea pentru c membrii unei echipe nva unul de la altul; inspir ncredere pentru c angajaii tiu c se pot baza unul pe cellalt; este un factor de motivaie pentru c prestatorii de servicii tiu c echipa depinde de activitatea lor. Cauzele formrii unei echipe slabe (sau chiar ale inexistenei acesteia) sunt multiple, izvornd din presupunerea frecvent ntlnit a managerilor c angajaii muncesc mai bine n competiie i c trebuie s fie ncurajai s nainteze i s se afirme prin propriile lor fore, fr sprijinul altora. Multe companii au definiii stricte n privina rolurilor, a autoritii, a separrii fizice n cadrul organizaiei. Managerii traseaz sarcini i subordonaii le execut. Punctele de vedere divergente i discutarea alternativelor sunt descurajate. Unitile implicate n prestarea unui serviciu sunt separate logistic, lucrnd la diferite etaje, n diferite cldiri sau chiar n orae diferite. Ele comunic prin e-mail, note interne, rapoarte, telefoane sau nu comunic deloc, ntlnirile sunt rare sau lipsesc. n mod strategic, tabloul general al activitii este deinut de manageri, care presupun c personalul nu ar fi interesat, nu ar nelege sau ar fi sustras de la preocuprile zilnice, cunoscnd mai n detaliu problemele firmei. De fapt, prin aceast concepie se neag legturile naturale, fireti ale muncii n echip. Munca n echip se bazeaz pe ntlniri, comunicare, motivare, recompensare i posibiliti ct mai largi de afirmare. Conceptul nchis, redus al comunicrii se bazeaz pe separatism, grad sczut al cunoaterii activitii n totalitatea ei de ctre personalul organizaiei i posibiliti reduse de afirmare profesional. Munca n echipa nu d rezultate n companiile care nu se bazeaz pe o comunicare deschis i pe o colaborare ct mai strns. Este o greeal s se ridice bariere ntre oamenii care au interese comune. n literatura de specialitate se ofer cteva soluii pentru o colaborare mai bun ntre angajai: mental i intelectual - prin discutarea multiplelor puncte de vedere i lund n considerare diferite fizic - prin renunarea la camere separate i dispunerea birourilor membrilor echipei ntr-o configuraie inventiv, inovatoare; informaional distribuind informaii ct mai frecvent i ncurajnd formarea unei reele de comunicaii ntre angajai; organizaional - organiznd din cnd n cnd echipe de lucru, pe diferite probleme, pentru a rezolva o problem aprut sau pentru a identifica noi ci de realizare a obiectivelor propuse. Managerii evalueaz i recompenseaz ceea ce consider ei c este important. Evaluarea muncii echipei, ca parte a procesului general de evaluare, reflect importana care se acord activitii n echip n cadrul organizaiei.
91

Managerii i angajaii trebuie s tie ca munca n echip reprezint o atitudine de succes i c un comportament egoist i necooperant este un punct slab al firmei. Cea mai obinuit metod de evaluare a performantei se bazeaz pe realizrile individuale, ceea ce nu este greit. Oricum, dac obiectivul este prestarea unui serviciu de calitate superioar, aprecierea rezultatelor trebuie s includ contribuia fiecrui membru al echipei la rezultatul final. Dar managerii care doresc servicii excepionale trebuie s evalueze i activitatea n echip i s o recompenseze pe msur. Adevrata valoare a metodei de evaluare a echipei nu const numai n faptul c ea determin cooperarea ntre colegi, ci i n faptul c stabilete norme pe baza crora echipa hotrte s funcioneze. Introducnd evaluarea n sistemul performant de management, cei care se comport n conformitate cu aceste norme vor fi recompensai n consecin. De asemenea, evaluarea activitii ntregii echipe este un excelent mijloc de a comunica detaliat ce se ateapt de la fiecare membru al grupului; permite, pn la o anumit limit, o standardizare a evalurii prestaiei. O opinie primit de la fiecare membru ofer soluii de mbuntire a performanei echipei. Munca n echip poate fi nvat. Munca n echip reprezint valori, atitudini, sentimente i, mai mult dect att, reprezint posibilitatea de a cultiva i ntreine toate aceste elemente. Cadrul general al valorilor companiei i modul n care se ncadreaz aceasta n mediul de afaceri concurenial demonstreaz necesitatea muncii n echip. Se poate concluziona c, pentru o prestaie excelent, de excepie, membrii unei echipe trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc: Simt c fac parte dintr-o echip, n firma la care lucrez; Fiecare angajat al firmei contribuie, n echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienilor; Simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de cooperare i nu de concuren; Simt c sunt un membru important al firmei la care lucrez. 3.2.4.3. Aplicarea la SC Artego SA a sistemului de management participativ LEC Un exemplu celebru care are la baza succesului i permanenei echipei eficiente i muncii n echip l reprezint activitatea de la Lincoln Electric Company (LEC) din SUA. LEC din Cleveland, Ohio, este o excepie n rndul firmelor deoarece nu a fcut concedieri nc din vremea celui de-al doilea rzboi mondial i s-a bucurat de aproape un secol de rolul de promotor n SUA n ceea ce privete crearea i promovarea unor anumite tipuri de materiale i produse (fabricarea de materiale de sudare cu arc electric, de echipamente de tiere termic i de motoare electrice industriale). Muncitorii de la LEC produc aproximativ de 3 ori mai mult dect muncitorii similari din SUA i se nscriu printre muncitorii cel mai bine pltii din lume. La LEC nu exist sindicate ale lucrtorilor, n sens tradiional, nici zile de concediu medical
92

pltite, dar, dup 3 ani petrecui n companie, lucrtorilor li se garanteaz un serviciu pe via, n condiiile n care sunt capabili s treac de primele 90 de zile (unul din trei consider acest lucru prea greu). Succesul extraordinar al LEC se datoreaz n mare parte sistemului su managerial stimulativ unic, care premerge acele "cercuri de calitate" japoneze cu dou decenii. La baza acestui sistem managerial st munca n echip i o echip eficient. Nenumrate cri i articole au fost scrise despre stilul de abordare a conducerii la LEC, un model care a devenit obligatoriu s fie cunoscut n universiti i coli de management din toat lumea.. Sistemul se bazeaz pe regula de aur care cere s-i tratezi pe alii aa cum ai vrea s te trateze ei pe tine. Conceptul este de a angaja cei mai buni oameni disponibili, de a oferi condiiile n care ei pot deveni extrem de productivi i de a mpri cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Oamenii sunt cel mai valoros atu al companiei. Ei trebuie s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, participani receptivi la elurile comune, convini c sunt tratai cinstit i integru, avnd acces uor la autoritate i la canalele de comunicare n toate direciile posibile. Practicile de angajare sunt astfel concepute nct se recruteaz oameni care au dorina de a reui. Dorina de reuit este universal. Oferirea condiiilor pentru reuit conduce la apariia succesului. Se cere angajailor s lucreze cu minile, mintea i inimile lor, astfel nct s se beneficieze de druirea lor total, pentru atingerea scopul: a realiza un produs mai bun, la un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare de clieni. Toi oamenii cumpr ce consider c este cel mai bun. La LEC toi coopereaz i muncesc mpreun, n echip. Nu se angajeaz doar conductori sau simpli muncitori. Efectiv se dorete ca toi muncitorii s conduc i toi conductorii s munceasc. n consecin, sunt foarte puini supraveghetori. Raportul numrului de muncitori la numrul de maitri este de o sut la unu. Prin eliminarea conductorilor de mijloc se stimuleaz potenialul latent al oamenilor. Sistemul LEC nu este nou precum; s-a nceput acest sistem stimulativ de conducere n 1914. Fondatorul James F. Lincoln, care a fost un adept deosebit, s-a decis s fac ceva care s determine oamenii si sa munceasc pe msura cerinelor. A ncercat s-i imagineze ce-i determin pe aceti atlei amatori s depun un efort aa mare cnd fac un sport i a neles c era vorba de dorina de a li se recunoate meritele i de a primi rsplata cuvenit. Aadar, a propus s se in seama de aceste elemente i s fie implementate la locul de munc. Un element major este acela de a trata oamenii ca pe nite fiine umane i astfel putnd s obii angajarea lor mai degrab dect de a-i constrnge prin control. Se dorete ca oamenii s fie angajai n a face cea mai buna treab posibil oricnd li se cere; s fie foarte productivi n toate aspectele activitilor lor i s accepte responsabilitatea. Totodat se creeaz condiiile prin care li se arat recunoaterea calitilor i n mod cert rsplata din plin pentru ce au realizat. De exemplu, se plaseaz responsabilitatea pentru prezen la nivelul muncitorilor. Li se cere s vin la
93

timp. De asemenea li se d responsabilitatea de a controla ctigul la locurile lor de munc. Angajaii LEC au responsabilitate deplin asupra muncii lor. Oamenii sunt pltii la bucat pentru reperele ce le produc i au rspunderea de a asigura calitatea. O jumtate din cei 2700 de angajai ai LEC nu au salariu de baz i sunt pur si simplu pltii, n funcie de ce produc, ctignd cu att mai mult cu ct produc mai multe repere. Angajaii i semneaz reperele i rspund financiar pentru orice rebut. Defectele se remediaz n mod normal n afara programului. Cu ct sunt mai puine rebuturi cu att primele lor sunt mai mari. Fiecare muncitor devine efectiv propriul su inspector, cu o motivaie financiara real n sensul asigurrii calitii. Lucrtorii sunt recompensai deplin pentru ce au fcut, asigurndu-li-se securitatea i fcndu-i s tie c au un serviciu asigurat pe termen lung, independent de schimbrile ce pot surveni la locul de munc n viitor. Se ncurajeaz, de asemenea, ca muncitorii s creasc pe de o parte cantitatea i s fie motivai n a produce mai repede mai multe produse i a asigura o calitate deosebit a produselor Acest lucru trebuie nceput prin a proiecta un produs de calitate. Dac inginerul nu l-a proiectat ca atare, fabricaia nu-l poate mbunti. Apoi trebuie aprovizionate sau produse componente care s ndeplineasc standardele de calitate cerute. Pasul urmtor este de a avea n producie oameni determinai s realizeze produse de foarte bun calitate. Trebuie nceput din vrf. Conducerea trebuie s fie hotrt n asigurarea calitii. Ea trebuie s constituie exemplul. La LEC calitatea reprezint un cult. Fiecare este rspunztor pentru calitatea produsului pe care l face. Dac cineva se prezint cu un produs de slab calitate, el nu va fi pltit, lucru pe care oricine l nelege. Alt element crucial al sistemului LEC este hotrrea de a recunoate realizrile angajailor. Recunoaterea performanelor muncitorilor uzinei, ocazia de a fi promovai dac fac treab bun.. Vrsta medie a angajailor de la LEC este 38 de ani. Se menine totodat strict politica uilor deschise, oferind angajailor libertatea de a vorbi conducerii companiei despre orice subiect. La dou sptmni, muncitorii din organizaie se ntlnesc cu conducerea de vrf pentru a discuta lucruri de interes sau preocupri comune. Se ncurajeaz muncitorii s vorbeasc despre problemele lor, deoarece este mult mai simplu s dialoghezi cnd problemele sunt mici, n loc s atepi ca problemele s devin suficient de mari pentru a conduce la o grev. Exist i un program de recompensare numit trepte de merit, care st la baza pentru premierea de sfrit de an a fiecrui individ. n plus fa de plata suplimentar pe reper realizat, salariul pe orele lucrate i salariile propriu-zise, se pltesc angajaii i cu pri din profitul anual. Oamenii se evalueaz de dou ori pe an, n baza a patru criterii la fel de importante: volumul de munc efectiv realizat, calitatea acelei munci, gradul de autoconducere demonstrat, idei i cooperare. Fiecare departament sau grup din companie are alocate cte 100 de puncte pentru fiecare membru, ceea ce nseamn c o persoan medie va primi 100 de puncte. Cei mai muli angajai dintr-un grup se ncadreaz n mod normal ntre 80 i 120 de puncte. Punctele peste 110, acordate pentru realizri deosebite sau inedite nu greveaz asupra mediei grupului. Aceste
94

puncte se iau dintr-un fond special de puncte, pus de o parte pentru acest scop. Aceste cartele de trepte de merit se completeaz la ase luni. Se ia media celor dou cartele, astfel nct se poate determina care este partea ce revine individului din profitul anual. Angajaii au, de asemenea, ocazia de a cumpra aciuni ale companiei. Aproximativ 75 la sut din angajaii companiei dein peste 40 la sut din pachetul total de aciuni. Competiia ntr-un mediu de cooperare nu este absolut deloc o problem. Angajaii nu sunt numai evaluai dup ceea ce produc, dar i dup priceperea de a colabora cu colegii. La LEC nu se poate ctiga nelnd ali oameni. Dac un angajat anume a produs o mulime de piese, dar a fost o persoan incomod i se iau punctele de la criteriul de cooperare i se dau colegilor. Treapta ierarhic superioar evalueaz. Angajaii se automotiveaz astfel nct efii lor nu trebuie s se preocupe s-i fac s munceasc. Rspunderea ce le revine este s ncerce s fac viaa mai uoar pentru angajai. Astfel, se cere s fac o nregistrare precis a eforturilor deosebite sau prea slabe ale angajailor. Nu este necesar s se nregistreze eforturile medii pentru c se tie c un efort mediu automat valoreaz 100 de puncte. La LEC se angajeaz o mulime de antreprenori independeni. Li se d un loc unde s munceasc, se nzestreaz cu scule i materii prime, li se asigur instruirea, se ncurajeaz i apoi e simplu: "La treab, devenii milionari". La LEC nu se d o garanie. Ceea ce se ofer este o garanie a unui angajament continuu, nsemnnd garantarea pn la 75 % din sptmna de lucru normal, adic 30 de ore. Nu se garanteaz angajailor un salariu anume sau o munc anume. Cu toate c nu au fost concedieri n 40 de ani, doar clientul poate garanta un angajament pe via. La LEC, sistemul se adapteaz prin plat mai degrab dect prin numrul de angajai. Dnd muncitorilor o parte mare din profit, angajaii mpart att riscurile, ct i rsplata. Ca s se ajung la concedieri ar trebui mai nti ca prima anual s nu mai existe deloc. La LEC exist un program complet de asisten medical care se realizeaz cu o parte din primele anuale i este prezentat ca atare. Ceea ce se urmrete este ca angajaii s neleag costurile implicate n fiecare rsplat oferit, de aceea se prezint beneficiile ca reineri. Spiritul de echip la LEC este promovat cu asiduitate: fiecare lucreaz mpreun cu ceilali n acelai scop. Muncitorii i conducerea sunt pri ale aceleiai echipe. Nu sunt ntreinute conflicte deoarece acestea acioneaz puternic n detrimentul productivitii. Cu toate c nu exist sindicate ale angajailor, sunt asociaii de angajai care includ muncitorii i care-i ajut membrii n caz de boal. Cei care particip n aceast asociaie pltesc o cotizaie lunar care va garanta unui angajat 55 de dolari pe zi, n caz de boal sau accident. Acesta este un program absolut voluntar. Compania nu ofer acest program; angajaii i ofer acest program unii altora. Secretul unei producii de nivel mondial nu este nalta tehnologie, ci disciplina. Firmele trebuie s creeze o for de munc n stare s vrea s se mbunteasc n
95

mod continuu. Trebuie eliminate barierele din calea comunicrii n interiorul companiei i s se ncurajeze oamenii s lucreze ct pot de bine. Trebuie, de asemenea, meninute costurile interne sczute. Cel mai simplu mijloc de a face acest lucru este de a-i face pe oameni s lucreze eficient pe parcursul mai multor ore. Este ntotdeauna mai bine ca o persoan s fac treaba a dou sau trei dect dou sau trei persoane s fac munca uneia. Dac se adopt aceast atitudine este uimitor ce eficieni pot fi oamenii. Trebuie cerut oamenilor s-i foloseasc pe deplin resursele i s aib responsabilitatea s-i fac treaba n cel mai eficient mod posibil. Nu trebuie cheltuii muli bani, ntotdeauna exist moduri de a face ceva mai bine. Reducerea costurilor prin schimbri de materiale, de proiect sau de metode de producie reprezint un program major n derulare n toate zonele companiei. Firma trebuie s se prezinte cu un produs cu pre corect i s ofere clientului servicii i valori bune pentru banii pe care acesta i d. Dac exist grij fa de client, activitatea progreseaz de la sine. Trebuie ncurajai muncitorii s devin parteneri. Trebuie s se creeze echipe care vor s lucreze mpreun pentru a reui. Modaliti de aplicare a sistemului LEC la SC Artego SA. Din studiul analizei diagnostic, posibilitatea introducerii sistemului LEC la nivelul ntregii societi comerciale Artego SA nu este posibil n prima etap. Mentalitatea i disponibilitile actuale ale personalului existent la SC Artego SA nu permit modificri structurale de mare anvergur. De aceea, introducerea sistemului LEC la nivelul celei mai mici secii, respectiv la nivelul atelierului Matrie , care cuprinde numai 6 formaii de lucru, se poate impune cu succes. Crearea unui sector n care se va aplica un sistem eficient de management poate constitui un model i un climat de emulaie care poate contribui la extinderea lui n ntreaga societatea, i, implicit, la eficientizarea ntregii echipe manageriale, cu efecte benefice asupra ntregii ramuri de profil. Calitatea n aceast secie va fi un cult pentru toi cei care lucreaz n aceast secie. Cu ct sunt mai puine rebuturi cu att primele personalului vor fi mai mari. Fiecare muncitor trebuie s devin efectiv propriul su inspector, cu o motivaie financiara real n sensul asigurrii calitii. Lucrtorii vor fi recompensai pe deplin pentru ce au fcut, asigurndu-li-se securitatea i fcndu-i s tie c au un serviciu asigurat pe termen lung, independent de schimbrile ce pot surveni la locul de munc n viitor. Se va ncuraja ca muncitorii s creasc pe de o parte cantitatea i s fie motivai n a produce mai repede mai multe produse i a asigura o calitate deosebit a produselor Acest lucru trebuie nceput prin a proiecta un produs de calitate. Dac inginerul nu l-a proiectat ca atare, fabricaia nu-l poate mbunti. Apoi trebuie aprovizionate sau produse componente care s ndeplineasc standardele de calitate cerute. Pasul urmtor este de a avea n producie oameni determinai s realizeze produse de foarte bun calitate. Aplicarea la atelierul Matrie a programului de recompensare numit trepte
96

de merit , care st la baz pentru premierea de sfrit de an a fiecrui individ va impulsiona eficiena.. n plus fa de plata suplimentar pe reper realizat, salariul pe orele lucrate i salariile propriu-zise, se vor plti angajaii i cu pri din profitul anual. Oamenii se evalueaz de dou ori pe an, n baza a patru criterii la fel de importante: volumul de munc efectiv realizat, calitatea acelei munci, gradul de autoconducere demonstrat, idei i cooperare. Angajaii au, de asemenea, ocazia de a cumpra aciuni ale companiei i de a se implica direct i efectiv n actul de conducere. Dup asigurarea succesului n acest secie, n etapa urmtoare, dup o perioad de minim un an, se poate trece n anul urmtor la aplicarea sistemului LEC la seciile dozare cauciuc regenerat i garnituri presate. Avnd n vedere crearea precedentului cu atelierul Matrice, perioada de implementare a sistemului LEC va fi de 6 luini. n urmtoarea jumtate de an se poate generaliza aplicarea sistemului LEC, adic introducerea lui i la seciile: termo-energetic, M.E.A. i edile.

CONCLUZII
Dac n trecut o meserie se nva odat pentru totdeauna, astzi, n condiiile progresului tiinifico-tehnic accelerat, cunotiinele profesinale devin depite de realitate, necesitnd o permanent mprosptare i completare cu tot ceea ce a aprut nou. Implementarea de ctre S.C. ARTEGO S.A. a strategiei de training deriv din raiuni de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile
97

ocazionate de activitatea de pregtire profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului. Pregtirea profesinal continu permite meninerea unui standard ridicat a competenei profesionale, dobndirea de noi competene, fapt ce duce la aprecierea superioar a muncii depuse de fiecare i, desigur la creterea recompensei obinute.Ea are aadar, un efect benefic att pentru firm, ct i pentru individ, acestuia din urm asigurndu-i stabilitate mai mare a locului de munc i satisfacerea, n anumite limite, a revendicrilor salariale. Reprezint un atu n plus pentru reintegrarea n activitate a celor care din diferite motive sunt disponibilizai i duce la creterea capacitii de adaptare a lucrtorilor att la exigenele profesiei, ct i la noi profesii, asigurnd fluidizarea mobilitii profesionale interne i externe ntreprinderii. Am ajuns la concluzia c acest strategie trainingul este foarte important datorit faptului c acioneaz asupra evoluiei ntreprinderii,prin mbuntirea cunotinelor i abilitilor membrilor acesteia,n condiiile economiei contemporane, unde are loc o continu sporire i diversificare a bunurilor i serviciilor destinate satisfacerii nevoilor materiale i spirituale ale societii,iar problemele comunicrii cu consumatorii interni sau cu partenerii externi devin din ce n ce mai dificile. Prin aceast lucrare am dorit s dezvolt o nelegere adecvat asupra trainingului ntreprinderii i recunoaterea problemelor ce pot s apar n cazul n care nu se ia n considerare de uzur moral a cunotiinelor membrilor firmei.

98

ADMINISTRATOR DIRECIE COMERCIAL

ANEXE

99

Rolurile n cadrul grupurilor performante

Rolurile orientate pe sarcini 0 Iniiere: propuneri de noi idei, scopuri, planuri sau activiti, oferte de sugestii i abordri. Elaborare: clarificarea ideilor, sugestiilor; dezvoltarea ideilor emise; furnizarea de exemple i explicaii. Rolurile orientate pe climatul de munc 1 ncurajare: a luda, a exprima n termeni calzi, suportul i aprecierea; a recunoate valoarea i contribuia altora. A susine: a acorda i a exprima suportul pentru credinele i propunerile altora; a urma pe alii; a accepta sugestiile altora. Coordonarea: integrare; Armonizarea: ajutor pentru a punerea laolalt a unor pri a nltura tensiunile; medierea diferitelor idei; organizarea diferenelor; a sugera grupului de lucru. compromisul; a da ajutor la reconcilierea membrilor furioi ai echipei. nsumarea: punerea ideilor mpreun; orientarea grupului spre revederea strilor i deciziilor anterioare. nregistrarea: nregistrarea traseului de munc al grupului; pregtirea rapoartelor. Evaluarea: criticarea ideilor i a sugestiilor; propunerea i aplicarea criteriilor de evaluare. Furnizarea/cutarea de informaii: oferirea de fapte. Furnizarea sau cutarea de opinii: explicarea valorilor, credinelor, interpretrilor, formularea de concluzii pornind de la fapte i informaii. Clarificarea: interpretarea problemelor, facerea strilor de ambiguitate mai clare. nlturarea barierelor: meninerea canalelor de comunicaii deschise; a cere opinia cuiva. Fixarea de standarde: a ajuta la stabilirea scopurilor/ standardelor grupului; asistarea la stabilirea i clarificarea normelor; provocarea comportamentului neproductiv. nlturarea tensiunii: folosirea umorului pentru a nltura tensiunile; ajutorarea noilor membrii pentru a se simi n largul lor; ncurajarea situaiilor informale. Rolurile orientate pe propriile nevoi 2 A bloca: prevenirea progresului scopurilor grupului prin sporirea obieciilor; reluarea repetat a aceleiai teme dup ce aceasta a fost respins; mpiedicarea grupului de la atingerea consensului; refuzul susinerii deciziilor de grup. A deveni agresiv: a critica; ameninarea altor membrii; prevenirea colaborrii. A se retrage: a rmne indiferent; refuzul de a contribui; refuzul de a coopera cu adversarii. A domina: a ntrerupe; refuzul de a accepta concluziile altora ca adevrate forarea unui rol de conducere. Cutarea unui statut: atragerea ateniei asupra calitilor proprii; jocul pentru ctigarea simpatiei; schimbarea subiectului n domeniul de calificare propriu. A pleda pentru un interes special: cererea de timp petru a pleda pentru un interes; aprarea constant a recunoaterii propriului subgrup.

Anexa 2

100

BIBLIOGRAFIE :
1. Brbulescu, C-tin 2. Banu, Gheorghe Pricop, Mihai 3. Bcanu, Bogdan 4. Bob, Constantin Tomescu, Florin Viean, Mirela "Economia i gestiunea ntreprinderii", Ed. Economic, Bucureti, 1995 ''Managementu! Aprovizionrii i Desfacerii", Ed. Economica, Bucureti, 1996 "Management Strategic", Ed, Teora, Bucureti, 1997 "Economia ntreprinderii", Ed. A.S.E. Bucureti, 1997

5. Crpenaru, D. Stanciu "Drept comercial romn"- vol I i II, Ed. Atlas Lex, Bucureti, 1993 6. Duncan, Jack. W. "Management", Ed. Randorn House, New York, 1983 7. Florescu, C-tin "Marketing", Ed. Marketer, Bucureti, 1992 Ctoiu, lacob i colectiv 8. Kotler, Philip "Managementu! marketingului" (traducere), Ed. Teora, Bucureti, 1998 9. Mercioiu,Vasile Bob, Constantin Tomescu, F. "Management comercial", Ed, Economica, Bucureti, 1998 10. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) "Management", Ed. Didactic i Pedagogic R.A.,Bucureti, 1992 11. Patriche, Dumitru (coordonator) 12. Popa, Ioan 13. Purcrea, Theodor 14. Radu, Emilian "Economie Comercial", Ed. Economica, Bucureti, 1998 "Tranzacii comerciale internaionale", Ed. Economic, Bucureti, 1997 "Management comercial", Ed. Expert, Bucureti, 1994 "Management n servicii", Ed. A.S.E. Bucureti, 1995
101

15.Ristea, Ana Lucia Purcrea Th.Tudose C. "Distribuia mrfurilor", Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996 16 Rboniu C. Resurse umane n turism, Ed. Academica Brncui Tg. Jiu, 2003 17. Russu, Corneliu 18. Zermati, Pierre "Management", Ed. Expert, Bucureti, 1996 "La pratique de la gestion des stocks", Ed. Dunod, Paris, 1990

1) Adina Claudia Popescu, Marketing (Teorie i practic), Editura: Economic, Bucureti, 2003; 2) Abela Hascalu, Lucreia Preotesiu, Coresponden i tehnica secretariatului, Editura: Didactic i pedagogic, Bucureti, 1992; 3) Bogdan Bcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999; 4) Ctlin Zamfir (coord), Dezvoltarea uman a ntreprinderii,Editura: Academiei Republicii Socialiste Romnia,Bucureti, 1980; 5) Constantin Roca, Doru Crnu, Managementul resurselor umane, Editura: Certi, Craiova, 1999; 6) Dumitru Constantinescu Mamangementul ntreprinderilor, Editura: Horion, 7) Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu Michael Mile, Managementul schimbrii organizaionale Economic, Bucureti, 2003; 8) Florin Paa, Luminia Mihalea Paa, Productivitatea, indicator de eficien a muncii, Editura: Polirom, Iai, 2003;
102

Ediia a II-a,

Editura:

9)Gheorghe Alexandru Catan, Marketing filosofia succesului pe pia vol I, Editura: Dacia, Cluj-Napoca, 2003; 10) Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului, Editura: Economic, Bucureti; 11) Gh. Gh. Ionescu, Cultura afacerilor Modelul american, Editura: Economic, Bucureti,1997 12) Gheorghe Iosif, Managementul resurselor umane psihologia personalului, Editura: Victor, Bucureti,2001; 13) Horia D. Pitariu, Proiectatea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Editura:Irescon, Bucureti,2003; 14) John C. Maxwell, Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura:Amaltea,Bucureti, 2003 15) Ovidiu Niculescu, Sistemul decizional, Editura: Economic, Bucureti, 1998; 16) Robert J. Mockler, Management strategic multinaional, Editura: Economic, Bucureti,2001; 17) Tudor Hobeanu, Marius Mitrache, Management, Editura:Sitech, Craiova, 2003; 18) V. Cornescu (coord.), Managementul organizaiei, Editura: All beck, Bucureti, 2003; 19) Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iilia Chivu, Managementul resurselor umane (Studii de caz, probleme, teste), editura: Economic, Bucureti, 1999;

103