Formato General

INGENIERA DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA ACADMICA DE INGENIERA DE SISTEMAS
INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES I
TELEVISORA SATELITAL SAC/CABLEFUTURO

AREA DE VENTAS Y COBRANZAS PROYECTO ACADMICO:
IMPLEMENTACIN DE VPN UTILIZANDO LA METODOLOGA CISCO PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE
MIEMBROS DEL EQUIPO(TEAM MEMBERS): SPONSOR
ING. RICADO MANUEL GUEVARA
DOCENTE:
SUPERVISOR: ING. DOLLY MILLER AVILA JEFE INMEDIATO: ADM. RUBEN PEA
INGENIERA DE SISTEMAS IX CICLO

ABRIL-AGOSTO 2010 Nuevo Chimbote DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
1 MENDOZA CHIMBOTE-PERU
VCTOR HUGO
FERNANDEZ
A mis padres por el apoyo brindado emocionalmente y econmicamente, como recompensa a sus
A la empresa Cable futuro por permitirme realizar Prcticas Pre-Profesionales en sus instalaciones y por el acceso a la informacin brindada.
A Dios por permitirme seguir con vida y poder realizar este Proyecto bajo su pleno cuidado.
DISEO E IMPLEMENTACIN DE BALANCED SCORECARD PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE
MENDOZA VCTOR HUGO
FERNANDEZ
AGRADECIMIENTO
Agradezco al Administrador Rubn Pea Ungaro de la empresa CABLEFUTURO Chimbote, por permitir realizar el presente proyecto basado en mis Prcticas PreProfesionales realizados durante 5 meses en el rea de Ventas y Cobranzas, adems de las facilidades de acceso a la informacin y generacin de reuniones con los trabajadores de todas las reas involucradas en el alcance del presente.
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RESUMEN
El cuadro de mando integral se ha constituido en un arma muy importante en el proceso de generar direccionamiento estratgico, permitiendo partir de la visin y misin de la empresa, generando indicadores para seguimiento y medicin de las perspectivas necesarias en el alcance de sus objetivos. Siendo por tal una necesidad para la empresa CABLEFUTURO Chimbote el implementar un Balanced Scorecard que una la planificacin estratgica en un Cuadro de Mando Integral para lograr mejorar la Gestin Administrativa, por ello se comenzara a describir los conceptos, actividades y el proyecto de desarrollo cuya finalidad culmina en un software que permita realizar el monitoreo y seguimiento de los objetivos. En el Captulo I: se describe el marco metodolgico bajo las premisas de Antecedentes del proyecto, la realidad problemtica y los objetivos que persigue el proyecto. En el Captulo II: se cita los conceptos bsicos y la metodologa a utilizar bajo sus distintas etapas utilizando citas de distintos autores para enriquecer la informacin citada. Se mostrara el desarrollo del Cuadro de Mando Integral basado en el sistema de Balanced Scorecard cuyo producto terminable ser un software que sea de apoyo al seguimiento de lo propuesto. Se muestra los resultados de la aplicacin en base a los objetivos trazados durante el primer captulo. Se termina con las conclusiones del autor y sus recomendaciones en base a la herramienta utilizada y la empresa estudiada.
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Tabla de contenido
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Cuadro Comparativo de Tenencia de Cable en Hogares en PER URBANO. .... ..9 Tabla 2.1. Objetivos estratgicos por perspectivas para CABLEFUTURO...57 Tabla 2.2. Indicadores para perspectiva del Cliente para CABLEFUTURO59 Tabla 2.3. Indicadores para perspectiva Financiera para CABLEFUTURO Chimbote.60 Tabla 2.4. Indicadores para perspectiva de Procesos internos para...61 Tabla 2.5. Indicadores para perspectiva de Formacin y crecimiento para CABLEFUTRO...63 Tabla 2.6. Mapa Estratgico para CABLEFUTURO Chimbote62 Tabla 2.7 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva del Cliente.63 Tabla 2.8 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva Procesos Internos..66 Tabla 2.9 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva Aprendizaje...68 Tabla 2.10 Acciones Estratgicas sugeridas Financiera...70 Tabla 2.11 Cuadro de reas responsables...72
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NDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Tenencia de cable en hogares...11 Figura 1.2. Imagen de la empresa Econocable-Chimbote...12 Figura 1.3. Organigrama empresarial de Cablefuturo Chimbote13 Figura 2.1. Principales filiales del grupo Econocable.....17 Figura 2.2. Barreras para la implementacin de la estrategia organizacional.........23 Figura 2.3. Diagrama de perspectivas.....32 Figura 2.4. Retroalimentacin estratgica del BSC....34 Figura 2.5. Flujo de componentes bsicos en la formacin de un CMI......35 Figura 2.6. Evolucin estratgica de la gerencia.....37 Figura 2.7. Etapas de la metodologa..........41 Figura 2.8. Etapas detalladas de la metodologas segn.....42 Figura 2.9. Espina de pescado a la fecha del 05 de diciembre del 2009 de la empresa Cablefuturo Chimbote.....50 Figura 2.10. Espina de pescado a la fecha del 01 de junio del 2009 de la empresa Cablefuturo Chimbote.....51 Figura 2.11. Resumen del anlisis competitivo...52 Figura 2.12. Estructura lgica de las relaciones entre la visin, la estrategia y el BALANCED SCORECARD como un medio de ejecucin para lograr la visin..53 Figura 2.13. Objetivos estratgicos de Cablefuturo Chimbote...54 Figura 2.14. Relacin entre indicadores de perspectivas del cliente...63 Figura 2.15.Rrelacin de indicadores perspectiva procesos internos...65 Figura 2.15. Relacin de indicadores perspectiva aprendizaje....67 Figura 2.16. Relacin de indicadores financiera..69
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Figura 2.17. Estructura organizacional de CABLEFUTURO.71 Figura 2.18. Imagen de rd1-control interno73 Figura 2.19. Imagen de rd1-control interno (Nivel de penetracin)...74 Figura 2.20. Imagen de rd1-morosidad...76 Figura 3.1. Cronograma de actividades...82 Figuro 3.2. Cronograma de actividades...83
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CAPTULO I GENERALIDADES
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1.1.
DESCRIPCIN DEL SECTOR
El sector de TV Cable ha superado grandiosamente las proyecciones de ventas ao tras ao, siendo actualmente un servicio de la rama de ventas de intangibles con una gran variedad de paquetes de canales, se ha vuelto muy competitivo mas no obstante Cable Mgico ocupa la mayor parte de clientes activos en nuestro pas.
Tabla 1.1. Cuadro Comparativo de Tenencia de Cable en Hogares en PER URBANO. (CPI, 2008) Mediante el cuadro tomado de CPI 2008, podemos observar que Actualmente el 30.7 % de hogares peruanos en aquel entonces ya tenan el servicio de cable por televisin, la empresa que es objeto de estudio en este proyecto es la que ocupa el
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tercer lugar siendo su nombre RUC Televisora Satelital SAC perteneciente al grupo ECONOCABLE con nombre comercial CABLEFUTURO CHIMBOTE.
Figura 1.1.Grfico de Tenencia de Cable En Hogares. (CPI, 2008) El grafico de Torta muestra que el mercado al periodo Mayo-Junio 2008, ocupada el 69.3% de hogares sin cable y por otra parte el 30.7% si posea TV Cable en sus hogares. Siendo la mayor tasa de clientes con el 65.5% por parte de la empresa Cable Mgico y la empresa en estudio Econocable con 2.8%.
1.2.
DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
1.2.1. BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
En el ao 1996, Econocable inicia sus actividades como una empresa de Televisin por Cable comprometida con llevar a la mayor cantidad de hogares peruanos un medio de educacin y entretenimiento a travs de la televisin va cable (CATV), mediante tarifas competitivas y asequibles
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permitiendo en poco ECONOCABLE, 2008)
tiempo
cumplir
dicha
meta.
(GRUPO
En la actualidad con el vertiginoso avance de las Telecomunicaciones y las diversas Tecnologas que nos facilitan la vida diaria, Econocable tiene como nuevo reto sumar a la Televisin por Cable los servicios de Internet y Telefona Internet (VoIP) - logrando as facilitar a mas hogares el acceso a estos medios de uso cotidiano. (GRUPO ECONOCABLE, 2008).
Figura 1.2. IMAGEN DE LA EMPRESA ECONOCABLE-CHIMBOTE (2009)
En la ciudad de Chimbote, la empresa Econocable a suscrito una fusin empresarial con la empresa CableFuturo, por lo cual desde el mes de mayo del presente ao, Econocable pasa a llamarse comercialmente CableFuturo. La misin de la empresa Econocable es convertirse en la empresa lder de las telecomunicaciones llevando el servicio de CableTV, Telefonica IP e Internet a todos los hogares de bajos y medios recursos en el rea Peruana.
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La visin de la empresa es brindar servicio de calidad mejorando ao a ao el 2.5% de calidad de seal y programacin.
1.2.2. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
FIGURA 1.3. Organigrama Empresarial de CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboracin Propia) Observamos que el organigrama empresarial de CABLEFUTURO Chimbote, denota niveles cuyas responsabilidades son diferentes por lo cual es justificable el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para generar Gestin Estratgica a nivel Administrativo. El rea donde se realizar las Prctica Pre-Profesionales es el rea de Ventas y Cobranzas que maneja el crecimiento paulatino de la empresa en trminos de clientes y en trminos de cobranza. Siendo el rea superior la Administracin es necesario crear controles de las actividades y una adecuada planificacin estratgica.
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1.2.3. DESCRIPCIN
DEL
REA
DONDE
SE
REALIZA
LAS
PRACTICAS.
El rea de Ventas y Cobranzas, tiene como equipos operacionales los siguientes en mencin:
Personal de Ventas: Ocupado de las ventas estratgicas del producto. Siendo el armazn del crecimiento diario. Personal de Cobranza: Con funciones de cobranza de todos los clientes con servicio cortado. Sectoristas: Encargados de darle mantenimiento a la cartera Activa de clientes, solucionando problemas convirtindose en el nexo entre el cliente y la Administracin adems de la recaudacin de las cobranzas y presin de los clientes con el servicio Activo, evitando en prioridad el corte del servicio.
Como se puede observar la jefatura de ventas y cobranzas, tiene como puntos de medicin cobranza, ventas y reduccin de cortes. Por lo cual el CMI ser una herramienta vital para el seguimiento en el cumplimiento de los objetivos. 1.3.
FUNCIONES DEL INGENIERO
1.3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZA LAS
PRACTICAS:
El rea de ventas y cobranzas tiene como funciones:

Control y seguimiento del Personal de Ventas, Cobranzas y Sectoristas. Emisin de reportes del avance del personal operativo bajo su cargo. Cumplimiento de las metas establecidas y desarrollo de campaa y estrategias de corto y largo plazo.
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Reportes comparativos de la situacin actual. Seguimiento a los clientes y por eso calidad de atencin.
Observamos manejo de informacin y planificacin estratgica.
1.3.2. PERFIL DEL PROFESIONAL Y DESCRIPCIN DEL TRABAJO: El perfil del Jefe de Ventas y cobranzas, debe ser un profesional con estudios Universitarios terminados, con titulo o bachiller, en carreras de Administracin, Ingeniera Industrial, Ingeniera de Sistemas o a fines. Con vocacin de servicio, organizado y con capacidad de dirigir como lder un equipo de recursos humanos durante periodos en campaas diferentes aplicando mtodos conocidos e innovando nuevas estrategias para el objetivo de cumplir las metas y objetivos de la empresa. Debe haber trabajado como jefe de algn rea en especial, o haber sido trabajador en rea de ventas o cobranzas. Sase de empresas bancarias u productos intangibles, va personal o telefnica. Con conocimientos en Administracin de la informacin, proyeccin y simulacin de resultados, utilizando software que parten desde un Microsoft Office Excel hasta aplicaciones en Estela, lingo o similares. Con capacidad de analizar el sistema, resultados y tomar medidas drsticas o emergentes bajo presin.
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CAPTULO II PROYECTO O TAREA ACADMICA
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2.1
TTULO
2.2
REALIDAD PROBLEMTICA
La empresa TELEVISORA SATELITAL S.A.C. con nombre comercial CABLEFUTURO, pertenece al GRUPO ECONOCABLE dedicado al servicio de venta de intangibles, cuya como finalidad es llevar un paquete de canales o TV Cable a todos los sectores con capacidad de pago media-baja.
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Figura 2.1. Principales Filiales del Grupo Econocable (Elaboracin Propia)
Actualmente la Empresa Econocable Chimbote ofrece servicios de televisin por cable con un paquete de 90 canales, se est estructurando la red en un 80% de fibra ptica para garantizar la ptima seal y ofrece posteriormente el servicio DuoPack de TV Cable e internet. Para el control de la informacin se genero un sistema transaccional en plataforma web, con el url: (www.econosis.com), el cual permite a todos los empleados autorizados con usuario y clave logearse para el ingreso de informacin y emisin de reportes.
Siendo as, que la Sede Chimbote haba venido suscitando los siguientes problemas en rendimiento tales como:

No cuenta con indicadores de gestin y anlisis de los mismos. No se hace seguimiento a la planificacin estratgica orientada al logro de la visin y misin de la empresa. Se deslinda la Utilidad empresarial de las estrategias de satisfaccin al cliente y cambios internos en la organizacin. No se tiene un mapa estratgico que genere una vista general a las perspectivas de cliente, finanzas, procesos internos y aprendizaje. No existe una direccin ni unin de fuerzas por parte del personal en el logro de los objetivos.
Por tal, en nuestros tiempos contamos con una herramienta tecnolgica llamada Cuadro de Mando Integral que se apoya en un anlisis de la planificacin estratgica y la visin de la empresa desde cuatro perspectivas con lo cual se permite aunar fuerzas y generar un mismo camino para todas las reas, mejorando la comunicacin y un correcto seguimiento de los indicadores para evaluar los planes y estratgicas.
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2.3
DEFINICIN DEL PROBLEMA
En vista que la empresa CABLEFUTURO Chimbote est siendo administrativa bajo metodologas empricas y en base al crecimiento actual, nace la necesidad de lograr directrices para medicin de los resultados y alinearlos con los objetivos de la empresa por ende surge el siguiente problema:
Mejora el BALANCED SCORECARD la gestin Administrativa de la empresa CABLEFUTURO CHIMBOTE?
2.4
ANTECEDENTES
Dentro de los principales antecedentes tenemos:

a. NACIONAL
i. Ttulo
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Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard
Autores: Roman Belotserkovskiy
Universidad: Pontificia Universidad Catlica del Per
Ao: 2005
Resumen: A lo largo del presente trabajo se realiza una exhaustiva investigacin de aspectos tanto tericos como prcticos del Balanced Scorecard como sistema de gestin. En primera instancia se analiza la evolucin de la ciencia administrativa evalundose las falencias de los sistemas tradicionales de gestin en un entorno competitivo rpidamente cambiante. Despus de explicar los aspectos tericos del sistema de gestin, estos se ponen en prctica mediante una implementacin del sistema en una empresa local de servicios. La implementacin se concluye con la integracin del sistema de gestin dentro de los procesos administrativos existentes en la empresa.
Correlacin: Implementa un Balanced Scorecard para integrar la gestin dentro De los procesos administrativos de la empresa, parte de la teora y construye el CMI. Lo cual tambin se realizara en el presente proyecto.
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ii. Ttulo
Balanced scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Per, 2006-2007
Autores: Justo Prez Soncco
Universidad: Universidad Mayor de San Marcos
Ao: 2008
Resumen: La tesis Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Per, 2006-2007, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Per, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos. Han sido consideradas en el estudio, las dos empresas ms grande de telecomunicaciones: Telefnica del Per y Claro (Amrica Mobil), para lo cual se realiz una medicin a partir de una muestra representativa de 20 ejecutivos procedentes de cada una de las empresas, midiendo la calidad de sus decisiones por el desarrollo empresarial obtenido antes y despus del uso del Balanced ScoreCard el cual se encuentra operativo y en proceso de mejora continua en ambas empresas.
Correlacin: Realiza su estudio con empresas de telecomunicaciones al igual que el presente proyecto, para mejorar el desarrollo empresarial mediante el uso de Balanced Scorecard, bajo procesos de Cuadro de Mando Integral.
b. INTERNACIONAL
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i. Ttulo
Diseo de un CMI para la facultad de ciencias de la Ingeniera de la Universidad Austral de chile
Autor: Alejando Schafer Oyanedel
Universidad: Universidad Austral de Chile
Ao: 2005
Resumen: La tesis citada, en primera instancia analiza la teora de CMI y sus beneficios, para lograr en base a las estrategias de la Universidad y de la facultad de ciencias elaborar un Balanced Scorecard que les permita medir como se encuentran los resultados en comparacin de la visin y la misin para lograr los objetivos.
Correlacin: Implementa un CMI en una institucin que presenta planes estratgicos pero que se encuentra sin direccin estratgica y sin elementos de medicin de indicadores, al igual que el presente proyecto orientan al apoyo de las estrategias.
ii. Ttulo
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestin bibliotecaria: pautas para una aplicacin
Autores: Edith Carmen Muoz

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Universidad: Universidad de Alcala Madrid
Ao: 2009
Resumen: Se exponen aspectos relacionados con el control estratgico de gestin en Unidades de Informacin por medio de la herramienta Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, herramienta que permite mejorar substancialmente la gestin bibliotecaria. El estudio empieza con los antecedentes y los principales fundamentos de la herramienta, as el lector podr entender sobre qu trata realmente, por qu es necesario utilizarla y cul es su alcance. El estudio tambin presenta en forma ordenada y con ejemplos, cmo construir gradualmente su metodologa de implementacin, y finalmente plantea su propuesta de cmo disear y aplicar esta herramienta en las Unidades de Informacin a travs de una serie de pasos para su desarrollo.
Correlacin: Utiliza el estudio de Balanced Scorecard y propone una metodologa para su implementacin a travs de una serie de pasos para su desarrollo, lo cual es necesario en el presente proyecto de investigacin.
2.5
MARCO TERICO
a. LA ADMINISTRACION
i. Introduccin a la Administracin
La administracin es un proceso continuo que se realiza en paralelo con toda actividad productiva de creacin de valor. Tpicamente se considera que la administracin se conforma de cuatro actividades primarias: planificacin, organizacin, direccin y control administrativos. La diferencia principal entre estas actividades administrativas y cualquier otra actividad productiva est en que la
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administracin involucra la necesidad de coordinar e integrar el trabajo de otras personas para el logro de algn fin. Por medio de la administracin es que una organizacin compleja, compuesta por una variedad de personas que realizan una variedad de actividades, logra sus resultados. Los objetivos de la administracin general son fundamentalmente dos:
Lograr resultados Toda organizacin ha sido creada con miras a lograr algn objetivo y es tarea de la administracin coordinar todos los recursos para cumplir con ese objetivo. La administracin por lo tanto tiene como un primer objetivo el logro de resultados, en otras palabras, busca la eficacia. Optimizar el uso de recursos Debido a que los recursos disponibles para toda organizacin son esencialmente finitos y generalmente insuficientes, es tarea de la administracin complementar y coordinar su uso con el fin de lograr los resultados buscados a un costo mnimo. La administracin por lo tanto tambin busca la eficiencia. (Belotserkovskiy, 2005)
ii. Administracin en la era de la informacin
En la actualidad se est viviendo una era de transformacin revolucionaria para las empresas. La competencia que se inici en la era industrial est dando paso a la competencia de la era informtica. Durante la era industrial, desde 1850 hasta aproximadamente 1975, las empresas lograban el xito en base a su eficiencia en cosechar los beneficios de las economas de escala y de la masificacin. La tecnologa slo era una herramienta para lograr elevar cada vez ms la productividad y la eficiencia en la fabricacin masiva de productos estandarizados. Los sistemas de control financiero actualmente utilizados se desarrollaron durante la era industrial y por lo tanto se enfocan en monitorear y facilitar una eficiente utilizacin de los recursos financieros y fsicos. Un indicador integrador como el retorno sobre la inversin poda dirigir la empresa hacia el uso ms productivo de sus recursos y evaluar la eficiencia con las que creaba valor para sus accionistas. (Belotserkovskiy, 2005)
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Las empresas de la era de informacin deben administrar sus activos intangibles con la mxima eficiencia y su labor operativa se basa en un nuevo conjunto de supuestos. (Kaplan y Norton, 1996)
iii. El rol de la estrategia
La formulacin de la estrategia organizacional es tal vez el tema ms discutido en las escuelas de negocios y directorios de empresas alrededor del mundo. Muchas generaciones de lderes empresariales han considerado el desarrollo de una estrategia ganadora como el factor clave para el xito organizacional. Muchos acadmicos, pensadores o consultores de todo tipo han pasado aos dndole la forma actual al tema y su trabajo ha llevado a la formulacin de numerosas escuelas de pensamiento administrativo. Minzberg, Ahlstrand y Lampel en su estudio Strategic Safari (Minzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998) identificaron no menos de diez de tales escuelas (Robbins,2000. Niven, 2002). (Belotserkovskiy, 2005) Si bien el desarrollo de estrategias ganadoras nunca fue una tarea fcil, su implementacin siempre result an ms complicada. En 1999, la revista Fortune public un estudio que sugiere que el 70% de los gerentes generales en los Estados Unidos fracasa no debido a una pobre estrategia sino debido a una pobre ejecucin de la misma. Estudios en el tema sugieren que la implementacin de las estrategias organizacionales es tan complicada debido a la existencia de un conjunto de barreras comunes para casi todas las organizaciones. Estas barreras se van a presentar y analizar una por una a continuacin. (Belotserkovskiy, 2005)
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Figura 2.2 Barreras para la implementacin de la estrategia organizacional. (Belotserkovskiy, 2005)

iv. El rol de la ejecucin
La mayora de las estrategias fracasan, no porque estn equivocadas, sino porque no se ejecutan bien. Las cosas que deberan ocurrir simplemente no suceden porque las organizaciones no tienen las competencias necesarias, porque los lderes no evalan adecuadamente los retos que presenta el entorno competitivo o bien porque se dan las dos cosas a la vez. (Belotserkovskiy, 2005). La ejecucin exitosa empieza en la fase de planeamiento y realmente no termina nunca porque debe ser un proceso continuo y trascendente en toda la organizacin. Ms importante an, es que la ejecucin debe estar basada en un pleno conocimiento y reconocimiento de la realidad tanto interna a la organizacin como la del entorno competitivo externo. El Balanced Scorecard justamente es el sistema de gestin estratgica que puede responder a los dos aspectos del problema, al proveer una visin clara y objetiva de la posicin real de la organizacin en todos sus aspectos y factores clave. (Belotserkovskiy, 2005)
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b. CMI i. Introduccin al CMI:
Segn (Csar, 2008) podemos observar que:
En el ao de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un mtodo de gerencia y control, al cual bautizaron con el nombre de The Balanced Scorecard y mediante el cual buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operacin de una empresa, con el propsito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rpida pero integral visin de la marcha de los negocios.
Su filosofa parte del principio de que la estrategia y la visin de una organizacin pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeo, cuyo comportamiento permitir evaluar la forma como se estn cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las medidas de desempeo formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced Scorecard son:
1. Resultados Financieros: Los indicadores financieros son
un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeo operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de cmo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversin y eficiencia en el uso de los activos, entre los ms comunes.
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La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximizacin de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos, diversificacin de fuentes, eficiencia operativa y un uso ms adecuado del capital.
2. Satisfaccin del cliente: Mediante la identificacin de los
valores relacionados con los clientes vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cul se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la relacin con los clientes y atributos de los productos o servicios. As mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfaccin de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros.
3. Procesos internos: Bajo sta perspectiva se renen procesos
tales como innovacin, operacin y servicio de posventa, para lo cual se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operacin se refiere y, finalmente, el servicio de posventa puede ser evaluado mediante el anlisis del costo de reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los ms utilizados.
4. Innovacin, satisfaccin y competencias de empleados:
La categora referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y competencia del personal, cuyo desempeo se mide, por ejemplo, a travs de indicadores de satisfaccin, productividad o requerimientos de formacin; sistemas de informacin, calificados por niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio, entre otros; y cultura, clima y motivacin para el
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aprendizaje y la accin, con indicadores que sealen los niveles de iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronizacin con las estrategias, misin y visin de la empresa.
5. Beneficios del Balanced Scorecard: Dentro de la gama de
beneficios que se pueden obtener con la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard destacan:
a. Medio ideal para comunicar la visin y la estrategia
de la organizacin;
b. Permite
traducir objetivos, polticas y planes estratgicos en medidas en medidas independientes de rendimiento y productividad; al logro de los objetivos establecidos;
c. Otorga a los empleados la oportunidad de contribuir
d. Conecta
los procesos resultados obtenidos; objetivos propuestos;
desarrollados
con
los
e. Identifica los recursos requeridos para alcanzar los
f.
Maximiza los niveles de servicio y calidad a clientes internos y externos.
6. Visin y estrategia: Este es el punto inicial, del cual
depende no slo el xito o fracaso de un plan Balanced Scorecard sino tambin el futuro de la organizacin misma. Es, en consecuencia, el reto nmero uno al cual debe enfrentarse la alta direccin de la empresa. En tanto que la estrategia est compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u objetivos, la visin es el objetivo en s mismo, a mediano y largo plazo.
7. Definicin de indicadores: Es tambin una parte delicada
del proceso de implementacin del modelo, por cuanto se puede incurrir en extremos en la definicin de los
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indicadores que habrn de servir para la medida del desempeo de la compaa, en los cuatro frentes ms atrs explicados. Como ya se mencion un modelo de Balanced Scorecard rene indicadores financieros (de pasado) con indicadores de gestin o actuacin (de futuro), motivo por el cul es aconsejable una ptima mezcla entre ambas clases de razones, con el propsito de comprender la forma de obtener los resultados esperados y los medios para lograrlo. De acuerdo a Kaplan y Norton, el nmero de indicadores para cada una de las perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el nmero de siete, para poder alcanzar un mayor grado de control y de certeza en los resultados. Se sugiere, de otra parte, que los objetivos sobre los cuales se basarn las estrategias se redacten en trminos cuantificables y en funcin de una o ms de las siguientes variables: calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de satisfaccin y proporcin de cumplimiento.
8. Implementacin: Una vez acordados los objetivos y, por lo
tanto, consensualizada la visin y las estrategias y, as mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementacin de la herramienta, lo cual puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con experiencia en la determinacin de las tres variables claves del proceso (visin, estrategias e indicadores), pues su evaluacin se puede adelantar bajo la metodologa de anlisis por excepcin, que permitir concentrarse en aquellos aspectos importantes que se desvn de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo sta perspectiva los resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirn adecuar los aspectos que se estn alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben estar permanentemente redireccionndolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el modelo de control donde slo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales.
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9. Retroalimentacin: El feedback o retroalimentacin es uno
de los aspectos ms importantes del modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hiptesis sobre las cuales se disearon las estrategias y se mont la visin de la compaa. Los resultados obtenidos en ste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cul puede hacerse bajo dos modalidades:
a. feedback de un bucle, que corresponde a la
correccin inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias;
b. feedback de dos bucles, que induce a pensar en
modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visin de la organizacin.
10. Errores en la implementacin del modelo: Como ha
podido observarse a lo largo de la explicacin planteada, alrededor del modelo de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso as definido y los elementos tericos que se toman al inicio de la implementacin de un plan estratgico que incluya la elaboracin de presupuestos de mediano y de largo plazo. Por tal motivo, tanto all como aqu es comn incurrir en errores tales como los que se enuncian a continuacin:
a) Falta de claridad en la visin y la misin: El primero de
stos conceptos se refiere a los objetivos de largo plazo de la organizacin; es decir, la identificacin del lugar y la posicin que desea ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento de mercado. La misin, por su parte, hace referencia a los propsitos que impulsaron la creacin de los servicios y a cuales necesidades pretende satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una compaa.
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b) No ser congruentes en la definicin de objetivos: Los
objetivos de la empresa, aunque son definidos y determinados por la alta direccin, no pueden verse de manera aislada, sin atender los objetivos de las distintas reas funcionales del ente y estos ltimos no pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propsitos de los empleados.
c) Subjetividad en la definicin de indicadores: Todas
las medidas de resultados alcanzados deben ser perfectamente definidos en trminos numricos, de tal manera que se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es lo mismo decir, por ejemplo, En el prximo ao se aumentarn las ventas que afirmar En el prximo ao las ventas se incrementarn en un 20 por ciento, respecto del ltimo perodo.
d) Objetivos
inalcanzables o poco realistas: Los objetivos propuestos por la alta direccin y coordinados con las reas y el personal de la empresa deben estar al alcance de las posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces, no se lograr nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de mercado de la organizacin.
e) Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es
til fijar objetivos que de todas maneras se alcanzaran, an si no se implementara una herramienta como la que se explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto alcance slo demuestra temor y pocos deseos de crecer empresarialmente.
f) Falta de compromiso: Un plan estratgico, como lo es
Balanced Scorecard, requiere del compromiso y la
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aceptacin total, tanto de directivos y ejecutivos como de los funcionarios de la compaa.
g) Falta de capacitacin: Sin embargo, as exista total
compromiso y entrega por parte de directivos y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofa del sistema y en la importancia estratgica que l tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionar. La capacitacin al personal debe hacerse en todas las etapas de su implementacin: induccin, implantacin, seguimiento, control y retroalimentacin.
h) Control de resultados: Como ha quedado explicado
en ste documento, el modelo Balanced Scorecard est constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes indicadores de medicin, lo que seala la necesidad de evaluar peridicamente los resultados obtenidos frente a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la compaa.
i) No contar con documentacin: Tanto los procesos
claves en el desarrollo de la metodologa como las estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse debidamente con evidencias escritas y cuantificaciones numricas y estadsticas.
1. Competencias especficas para la implementacin de
Balanced Scorecard: Finalmente, para una implementacin exitosa del modelo Balanced Scorecard es recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organizacin en el uso y aplicacin de algunos instrumentos de administracin, como lo son: conocimiento y uso de herramientas bsicas de calidad; empleo de diagramas de flujo para procesos y secuencias lgicas; auditora de calidad; trabajo en equipo y estrategias de comunicacin efectiva, entre otras.
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ii. DEFINICIN:
Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA. (Murillo, 2008)
El CMI consiste en analizar la organizacin en torno a cuatro perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y por ltimo, innovacin y aprendizaje (Muoz, 2009).
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y estrategia de la empresa, y contemplan la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. (Kaplan, y otros)
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Figura 2.3 Diagrama de perspectivas. (Kaplan, y otros)
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iii. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE
GESTION:
Segn (Kaplan, y otros), el CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la empresa. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del xito financiero a largo plazo.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuacin futura. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas. 4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
iv. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACION
ESTRATEGICA.
El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la
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propia estrategia, a travs de ms revisiones de gestin mensual o trimestral. (Kaplan, y otros)
A travs de estos controles peridicos de gestin, la alta direccin puede examinar los resultados financieros, pero lo ms importante es que tambin pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Estas actividades de gestin, pasan de examinar el pasado a aprender sobre el futuro, dado que los directivos discuten cmo se consiguieron los resultados pasado y adems, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
Figura 2.4 Retroalimentacin estratgica del BSC. (Kaplan, y otros)

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v. COMPONENTES BSICOS DEL BSC:
Segn (Alberto, 2001) considera los siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo (resultados)
Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
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Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha estrategia
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Figura 2.5 Flujo de componentes bsicos en la formacin de un CMI (Alberto, 2001)
vi. QUE NO ES CMI?
El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue diseada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas, por ello los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral: Pag 38 tercer prrafo el CMI transforma la misin y la Estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas Pg. 39 primer prrafo: El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin (evidentemente de la estrategia) y NO como un sistema de control Tampoco el CMI fue diseado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con el tiempo y la prctica puede convertirse en eso,
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pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO as como una herramienta para su diseo.
vii. Evolucin Estratgica de la Gerencia
El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a trminos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio estratgico y establecer las bases de un proceso administrativo organizado por procesos y no por funciones como errneamente la mayor parte de las empresas del mundo se organizan. (Alberto, 2001)
Las empresas tendrn primero que comprometerse a modificar su sistema de administracin, estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como gua de actividades. Slo as ser posible racionalizar, lograr acuerdo en las metas, que la inversin se realice con base en la estrategia y que los presupuestos sean acordes a la visin a largo plazo.
Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, ser imposible tomar los signos vitales de las empresas.
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Figura 2.6 Evolucin Estratgica de la gerencia (Alberto, 2001)
viii. COMO SE EXPRESA UN BSC
Un mapa estratgico que describe la historia de la estrategia y que muestra cmo se conectan las 4 perspectivas. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, iniciativas para comunicar y enfocar. metas,
Un mapa de iniciativas o planes de accin enfocados en la estrategia. (Gallegos)
ix. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
En el estudio seminal de Kaplan y Norton (1992) que dio lugar a la metodologa del Cuadro de Mando Integral se extraan las
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siguientes conclusiones sobre un anlisis de diversas empresas norteamericanas:
El 90% de las compaas opina que una verdadera comprensin de la estrategia orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas.
Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total crea tener una comprensin clara de la estrategia.
Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia se haba implantado eficientemente.
Las causas que segn Sponsor Management Consulting (2000) explican el fracaso de la implantacin de la estrategia son las siguientes:
No es suficiente con una visin estratgica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compaa y comprendida por todos sus miembros. Cuando se define una visin estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las reas, departamentos y personas: normalmente hay poca vinculacin y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones. Las decisiones operativas del da a da normalmente ignoran el plan estratgico: el plan estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos y personas. Las compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin relevante para seguir el progreso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y analizarse la
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informacin precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos
x. COMO FUNCIONA UN BSC
El BSC entrega un conjunto de indicadores de actuacin, Enmarcados de forma coherente y traduciendo correctamente la misin y la estrategia de la empresa. Es cada vez ms comn que las empresas adopten declaraciones de misin para comunicar sus valores y creencias hacia adentro y afuera de la compaa. Muchas de estas declaraciones son inspiradoras, pero no son suficientes para ordenar el accionar de todos los integrantes de la empresa en una direccin concreta. El BSC transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin - crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores hacia esos resultados. El conjunto de indicadores e inductores del BSC, cuando est construido correctamente demuestra un propsito claro dirigido hacia una estrategia integrada en sus cuatro perspectivas. (Quiroga, 2000)
2.11
La perspectiva financiera (satisfaccin de necesidades) La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo inanciero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha. (Murillo, 2008).
2.12
La perspectiva del cliente
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Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cmo los clientes perciben el valor ofrecido, por lo que recompensarn a la organizacin con los resultados financieros que sta espera obtener, pues la percepcin depende de la habilidad para entregar valor y comunicar. Tambin constituyen la zona medular de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qu punto los clientes son fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeo y servicio del producto, y costo de la propiedad. (Muoz, 2009).
2.13
La perspectiva de los procesos internos Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros. (Belotserkovskiy, 2005)
2.14
La perspectiva de aprendizaje Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Murillo, 2008)
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xi. Fases de desarrollo de un BSC
Pese a consultar varios autores para el presente trabajo, ninguno emplea la misma estructura. Por consiguiente an no existe un consenso aceptado universalmente sobre cules son los pasos a seguir. No obstante, el anlisis de los diferentes pasos que deben seguirse revela la existencia de varios aspectos recurrentes que son comunes a todos ellos. Por lo tanto, tomando como base a (Muoz, 2009) tenemos las siguientes etapas:
Paso 1: DEFINIR DESTINO ESTRATGICO EL
Paso 1: IDENTIFICAR LOS TEMAS O REAS CLAVES
Paso 1:
Paso 1:
SELECCIONAR PLAN PARA LA INDICADORES IMPLEMENTACIN Y METAS POR PERSPECTIVAS
Paso 1: ANALIZAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE INFORMACIN

Paso 1: CONSTRUIR EL MAPA ESTRATGICO
Paso 1: DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATGICAS
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Figura 2.7 Etapas de las metodologas segn: (Muoz, 2009)
Figura 2.8 Etapas detalladas de la metodologa segn: (Muoz, 2009)

1. Definir el destino estratgico. Recordemos que el centro del modelo el
BSC est en la misin: los valores, la visin y las estrategias establecidas. La Unidad de Informacin debe identificar estos tres conceptos de forma consensuada dentro de la filosofa de vida de la Institucin. Queda claro que esto conlleva a un estudio por parte del investigador en relacin a las miras desde el area gerencial de la empresa CABLEFUTURO Chimbote.
2.
Analizar los procesos: Las actividades propias de la Unidad de Informacin. El estudio permitir conocer cmo se desenvuelve la institucin dentro de su entorno interno y externo ya que las actividades y funciones que realizan pueden dar origen a imperfecciones en la gestin. Conocer el presente es importante para asumir acciones futuras, si ste es ignorado o existe desconocimiento total, afectar directamente el futuro de la institucin. Las herramientas que se recomiendan utilizara en el proyecto son: matriz FODA, la ESPINA DE PESCADO, ANLISIS COMPETITIVO, etc.
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3. Identificar los temas: o reas claves que conducen a la estrategia (ruta
estratgica). Adems de definir las cuatro perspectivas. Para este estudio se emplea con el BSC las perspectivas Financieras, del Cliente, De Procesos y de Aprendizaje.
4. Construir el mapa estratgico: Desarrollada las perspectivas y sus
indicadores se procede a la generacin de enlaces entre estos originando la construccin del mapa estratgico.
5. Seleccin de Indicadores: en la etapa 3 se identificaron los temas e
indicadores de manera breve, para esta etapa se consolida mediante formulas e indicaciones la obtencin de los indicadores y las relaciones de unos con otros.
6. Determinar las acciones estratgicas: En vista que la metodologa del
BSC permite generar indicadores de seguimiento y medicin es necesario la sugerencia de acciones estratgicas para ayudar a lograr los objetivos estratgicos.
7. Plan para la implementacin: Esta etapa genera ya el desarrollo de
arma control software que ser implementada en Practicas II.
2.6
OBJETIVOS
Los objetivos que persigue el presente proyecto son:

a. OBJETIVO GENERAL
DISEAR E IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE.
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b. OBJETIVOS ESPECFICOS
i. Obtener indicadores que apoyen la gestin Administrativa en medir
sus resultados en base a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

ii. Unir la Misin y Visin en las estrategias de la empresa usando el
CMI.
iii. Demostrar la relacin en la Utilidad vista desde la Perspectiva
estratgica con la calidad de atencin al cliente vista desde la Perspectiva del Cliente.
iv. Generar un mapa estratgico para la Gestin Administrativa. v. Demostrar mediante el CMI que todas las reas deben apuntar a un
mismo objetivo, mediante el Cuadro del Balanced Scorecard y su interrelacin entre perspectiva con el logro de la misin.
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2.7
DESARROLLO
La metodologa aplicada para el desarrollo del presente CMI es tomada de (Muoz, 2009) y los pasos a seguir se muestran a continuacin:
a. DEFINIR EL DESTINO ESTRATGICO.
Recordemos que el centro del modelo del BSC est en la misin: los valores, la visin y las estrategias establecidas. La Unidad de Informacin debe identificar estos tres conceptos de forma consensuada dentro de la filosofa de vida de la Institucin. (Muoz, 2009).
i. VALORES:
Dentro de la empresa CABLEFUTURO Chimbote se puede consideras los siguientes valores:
INNOVACIN: La empresa en la Actualidad rediseo su red de cable coaxial RG11 por Fibra ptica para garantizar una mejor nitidez en sus 90 canales por cada hilo de comunicacin, as mismo pretende incorporar los Servicios de Telefona IP e Internet, incursionando en el mercado con ms de un producto a la altura de Cable Mgico o Telmex. APERTURA INTERNACIONAL: Dentro de los principales objetivos la empresa tiende a ofrecer sus servicios en pases vecinos como Chile, Ecuador y Brasil. RAPIDEZ: CABLEFUTURO tiene procesos rpidos en movimientos legales, conexionado, ampliaciones y solucin tcnica de falencias. SERVICIO AL CLIENTE: Uno de los valores crticos en los que viene trabajando la empresa es el incremento porcentual de la satisfaccin al cliente. DESARROLLO PERSONAL: CABLEFUTURO tiene como iniciativa interna semestralmente las capacitaciones de su personal en todas las reas generando competencia sana entre cada una de sus filiales.
ii. MISION
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En la actualidad con el vertiginoso avance de las Telecomunicaciones y las diversas Tecnologas que nos facilitan la vida diaria, Econocable tiene como nuevo reto sumar a la Televisin por Cable los servicios de Internet y Telefona Internet (VoIP) logrando as facilitar a mas hogares el acceso a estos medios de uso cotidiano (GRUPO ECONOCABLE, 2008)
iii. VISION
Implementar en inicios del 2011 los servicios de Internet de Banda Ancha y Telefona IP en la ciudad de Chimbote. Implementar campaas de Marketing a nivel nacional e internacional. Construir nuevas sedes en los lugares ms lejanos de nuestro Pas
iv. METAS ESTABLECIDAS
Finales del 2010 CABLEFUTURO Chimbote obtendr un crecimiento de 2500 clientes activos. Disminuir los ndices de morosidad, disminuyendo el nmero de clientes con deudas de 3 meses e incrementando los clientes puntuales. Implementar el rea de Piratera compuesta por un inspector, un tcnico calificado y un abogado. Disminuir los nmeros de servicios tcnicos por mala seal, perdida de seal e insatisfacciones. Obtener en promedio mensual una meta de cobranza mnima del 98 %.
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b. ANALIZAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD
DE INFORMACIN.
i. ANLISIS FODA
En reunin con las siguientes personas:

Administrador de la Filial: Rubn Pea Ungaro Administrador Volante: Jos Torres Burga Jefe Tcnico: Jose Orbegozo Secretarias: Tania Cobeas y Jenny Melissa. Sectoristas: Victor Mendoza y Veronica Narvaez. Vendedores: Ricardo Uchpa, Karla Cabrera y otros. Tcnicos: Henry Amaya, Carlos Castro y Heber Beltran. Conserje: Roger Remuchimy.
Se desarrollo el siguiente anlisis FODA:
a) FORTALEZAS
Se busc percibir las capacidades especiales con las que cuenta la filial Chimbote y gracias a las cuales tiene un posicionamiento privilegiado frente a la competencia.
Atencin personalizada de todo el personal del rea
administrativa, comercial y tcnica.

Flexibilidad en los pagos del servicio de cable supervisado.
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Cobertura de redes en zonas donde no se tiene abonados con
el servicio de cable.. Un 94% aproximadamente, de abonados antiguos de nuestra cartera son fieles a la empresa cuyo retraso no pasan de 3 meses.
Para el desarrollo de las funciones de los dos sectoristas que
tiene la filial chimbote, cuenta adems con personal de apoyo: 2 cobradores, 2 secretarias y 2 tcnicos.
b) DEBILIDADES
Se busc percibir aquellos factores que provocan una posicin desfavorable interna. Los recursos de los que se carece, con las habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, debilidades en la parte administrativa, comercial y tcnica. Se recogi la siguiente informacin:

Falta de posicionamiento de la filial Chimbote en la zona. Falta de publicidad masiva, de un mayor marketing (Acciones y tcnicas encaminadas a buscar la adecuada disposicin del surtido de productos, mobiliario, medios, soportes publicitarios y promocionales, para ser expuestos hacia donde estn ubicados nuestros abonados activos y potenciales) hacia dentro y sobre todo hacia fuera de la filial. Falta de gestin antipiratera. Reconocimiento de todo el personal de la falta de un mejor criterio en la gestin de sus respectivas reas. Insatisfaccin del abonado por la alza de precio del servicio de cable y de una mala programacin de ciertos canales. Por ejemplo la salida de ESPN que no fue cierta segn los abonados y de la mala programacin deportiva que ofrece FOX SPORT, que ha ocasionado tener para el mes de setiembre el mayor ndice de cortes voluntarios (desercin de abonados), a la fecha del presente ao. Falta de uniformes del personal, sobre todo para el rea tcnica.
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c) AMENAZAS
Situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la filial en Chimbote, sobre todo en lo que es mercado y competencia. Se recogi la siguiente informacin: Competencia: Empresa TV Express Cable Mgico Cable Futuro TELMEX Tarifario(S/. y $) 39.00 Soles 11, 20, 25 Dlares 45 Soles 45 Soles Grilla canales 60 Canales 30, 45,60 Canales Tiene CMD 90 canales 50 baja a 33 canales Tipo Negocio Familiar Corporativo Unipersonal Corporativo
Dentro del anlisis de la competencia existe niveles de competencia, claro est que frente a grandes corporaciones como Cable Mgico y Telmex de repente no podamos competir, pero con niveles de competencia de similares caractersticas si, tal ese el caso:
A nivel de mercado y de gestin:
Existi un decrecimiento paulatino desde principio del ao 2009 de la cartera de abonados activos, segn comentarios del personal por los siguientes motivos:
Factor econmico, no se evalu con profundidad su real
capacidad de pago.
Una importante desercin por mala informacin del servicio,
prometer promociones no cumplidas o una grilla de programacin que no cubri sus expectativas. Hay que evaluar estadsticas. Para ello los Sectoristas tienen una gran labor al momento de presentarse como tal a los abonados y recoger informacin a travs de las fichas de actualizacin.
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Mal comportamiento de pagos del segmento inquilinos. Hay que
evaluar estadsticas y evaluar su estabilidad en el tiempo de residencia en el inmueble y su real capacidad de pago.
d) OPORTUNIDADES:
Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la filial Chimbote y que permiten obtener ventajas competitivas. Se recogi la siguiente informacin:
Canal Interno 12, adems segn el administrador se tiene tres canales ms. Debemos aprovecharlo, ya que es una fuente importante de publicidad local y de medio para transmitir informacin de nuestro servicio. La desventaja es que debe estar administrado por alguien que se dedique exclusivamente al rubro de marketing, que generen contactos con terceros cuya condiciones, que adems de informar sus productos, en algunos casos logren de alguna manera, transmitir la publicidad de los servicios de econocable plus y los gastos de publicidad en vivo sea asumido en casi su totalidad por dichos proveedores del servicio a requerir. Tambin el personal puede agenciarse contactndose con empresas de publicidad, agencias de diseo, para generar publicidad independiente a bajo costo, para informar sobre las bondades del servicio.
Explotar zonas de cobertura de red instalada no aprovechada para captar abonados potenciales.
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Realizar publicidad a travs de convenios con organismos gubernamentales y no gubernamentales, centros recreacionales y deportivos, contactarse con organizaciones que necesitan auspicio de parte de econocable plus, que a la vez sirva de promocin del servicio de la empresa.
Revalidar a travs de una estrategia de marketing, las campaas de sorteos promocionales, para motivar a nuestros abonados el pago puntual del servicio de cable en chimbote.
Optimizar el uso del telepronter, como medio de comunicacin de los mismos sorteos promocionales, cambio de hora del sorteo, cambios de fechas, el horario de atencin, recalcando que tambin trabajamos los das domingos, para informar el cargo del sectorista, sus funciones, los nombres y apellidos de los mismos. Creativos cuando no hay seal, utilizando videos disculpndonos que estamos en mantenimiento, de esa manera por lo menos reducimos las quejas a travs del telepronter.
ii. ANLISIS DE ESPINA DE PESCADO
La Espina de pescado desarrollada a la fecha del 05-12-2009 por elaboracin propia para exposicin en Lima de nuestra filial Chimbote fue la siguiente:
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Figura 2.9. Espina de Pescado a la fecha del 05 de diciembre del 2009 de la empresa CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboracin Propia)
Lo cual significo sugerir una proyeccin de cambio estratgico de la siguiente forma:
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Figura 2.10. Espina de Pescado a la fecha del 01 de Junio del 2009 de la empresa CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboracin Propia)
c. ANLISIS COMPETITIVO
Para realizar el anlisis competitivo se va a seguir el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. A continuacin se identifican los componentes claves correspondientes a cada una de las fuerzas as como las tendencias generales que afectan la posicin competitiva de CABLEFUTURO Chimbote.
C..1
Tendencias Globales
Las siguientes son algunas de las tendencias principales que afectan la evolucin del mercado y la posicin competitiva de la empresa:
Creciente precio de permisos de poste (MTC): El ministerio de transporte viene generando incremento en el permiso de uso de postes para cableado en los ltimos 3 aos, incremento en un
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0.30$, afectando el incremento de las tarifas del servicio de cable.
Promocin y desarrollo de nuevos hoteles tursticos: Siendo estos hoteles, hostales, hospedajes, etc, quienes ms habitaciones tienen generan mayor numero de TV con Cable equivalente a 10 mensualidades por Hostal promedio.
C..2
Competencia en el Sector:
La rivalidad en el sector competitivo desde el punto de vista de CABLEFUTURO Chimbote. Se caracteriza por lo siguiente:
Competidores Estable: CABLEFUTURO Chimbote perteneciente al Grupo ECONOCABLE no es la nica en ofrecer servicios de CABLETV, teniendo como principales rivales a Cable Mgico, DirecTV, CableExpress y Telmex, dentro de la ciudad de Chimbote. Economa en mantenimiento y operacin: El uso de mas servicios de CableTV en hogares Chimbotanos, genera mayor flujo de operacin, por ende gastos en personal y reduccin en costos de mensualidad e incremento en el mantenimiento de la RED. Cercana Relacion con Proveedores: Dentro de los abastecedores de material (Amplificadores, Cable, Fuentes, Tab, Troncaleros, spliter, etc.), muchos de estos presentan contrato directo de permanencia con almacn de la Central Lima, siendo accesible el solo solicitar los materiales necesarios a la Sede Central Lima.
C..3
Nuevos Competidores:
Costos Fijos: Dependen necesariamente de la calidad de material empleado en la RED e instalaciones independientes, generando mayor tiempo de vida de los materiales utilizados. Condiciones del mercado de suministros: En caso directo de la empresa, el acceso con material de repuesto es directo con los
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proveedores, generando precio optimo y material confiable y de calidad.
Documentacin tcnica: La documentacin adecuada de la red empleada, con mapas del cableado ubicacin de los nodos y material identificados como fuentes y reguladores, son necesarios. Teniendo en cuenta que existe muy poco personal capacitado en el rea para suplir las funciones de los tcnicos de esta rama.
C..4
Clientes:
Los clientes actuales de la empresa en gran parte no tienen otras opciones que contratar los servicios de CABLEFUTURO Chimbote. Porque es la nica cuyo costo es asequible a diferencia de Cable Mgico, Telmex entre otras.
C..5
Proveedores:
Las principales categoras de proveedores para la empresa son: Canales Codificados, repuestos y personal:
El costo de repuestos y el mantenimiento en general representa una porcin significativa de los costos operativos de la empresa por lo que existe un inters constante y natural de reducir y optimizar estos costos.
C...5.1: Productos Sustitutos:
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Los principales sustitutos dentro del Servicio de CABLETV son:
Internet: Muyas pginas web han sido desarrolladas
en un entorno libre y con la funcionalidad de vincular a direcciones donde visualizar canales de TVCable es fcil (por ejemplo: www.mill-tv.com ), siendo asi mas barato su costo.
Telefona
Celular: Actualmente marcas como CLARO, MOVISTAR, GI-FIVE. DUO, entre otras vienen ofreciendo equipos celulares con accesibilidad remota a canales locales, generando menor necesidad de adquirir servicio de CableTV en los hogares.
De tal manera queda claro que la posicin competitiva de CABLEFUTURO S.A. es muy buena y ello fundamentalmente debido a los siguientes factores: Cercana relacin tcnica con empresas diseadoras y fabricantes de los repuesto que permite la provisin de estos, generacin de documentacin tcnica y personal altamente especializado, todos factores crticos para operaciones seguras.
El uso de un nico tipo de Cableado y Antenas Satelitales resulta en la optimizacin del uso de recursos y economas de escala en mantenimiento, logstica y operaciones
En la figura se hace el resumen del anlisis de fuerzas competitivas para el sector en el que opera CABLEFUTURO Chimbote.
Nuevos Competidores 1. Costos Fijos 2. Condiciones del mercado de suministros 3. Documentacin Tcnica.
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Tendencias GLobales 1. Creciente Precio de permisos de poste (MTC). 2. Promocin y desarrollo de nuevos hoteles tursticos.
Clientes 1. Pocas Alternativas en Sectores Medio Bajos. 2. Alza de Precios y Paquetes Canales Bajos.
Rivalidad 1. Cercana relacin con empresas fabricantes de materiales. 2. nico tipo de Cableado y Satlites.
Proveedores 1. Alta diferenciacin. 2. Precios Regularizados. 3. Clima Exitoso de

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Comunicacin.
Sustitutos 1. Telefona Celular. 2. Internet.
Figura 2.11. Resumen del Anlisis Competitivo (Belotserkovskiy, 2005)
d. PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
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Toda implementacin de Balanced Scorecard debe empezar con un proceso de anlisis estratgico de la posicin competitiva de la empresa. La complejidad del proceso depende mucho del nivel de aplicacin de herramientas y tcnicas administrativas dentro de la empresa. En el entorno local las empresas pueden ser fcilmente clasificadas en tres niveles, que se explicarn a continuacin, y el primer paso es el de reconocer en qu nivel de desarrollo administrativo se encuentra la empresa analizada. (Niveles definidos sobre la base de anlisis presentados en Collins, 2001. Drucker, 2002. Minzberg, 1998).
Los niveles son:
e.
ESTRATGIA: FACTORES CRITICOS DE XITO
En consenso con la Administracin, se puede determinar que los principales componentes claves de la estrategia competitiva de CABLEFUTURO Chimbote, que indican en que se debe enfocar para alcanzar la visin planeada son:
Eficiencia Operativa: La eficiencia en las operaciones debe necesariamente ir orientada que cada Amplificador, genere durante su vida til las utilidades necesarias para que en su tiempo de vida pueda ser reemplazado por un Amplificador nuevo.
Costo: $900.00
Mejora Continua de la Red: La empresa debe buscar desde el rea tcnica, una mejora continua en la calidad de la red, por ende de la seal implicando para ello la confiabilidad de las operaciones, comprometindose toda la empresa en generar servicios de atencin y previniendo comunicados de Hidrandina S.A.
Calidad de Servicio: las caractersticas del servicio deben tener la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes eficientemente, con alta calidad en definicin, atencin al cliente, calidad de programacin y sobre todo a un costo competitivo. No obstante la empresa se compromete a innovar en sus operaciones
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con el fin de cumplir con los nuevos requerimientos que surgen en el mercado.
Calidad de Empleados: El logro de la seguridad y de la satisfaccin de clientes con el servicio se basa en el personal capacitado, motivado y con conocimientos permanentemente actualizados. Los procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del personal deben responder al reto de encontrar y conservar a los mejores empleados en la rama de CableTV.
Gestin de conocimiento: Las operaciones de la empresa dependen de una gran cantidad de conocimiento tcnico producto del diseo propio de las Red Coaxial Fibra ptica, as como de la experiencia acumulada por la empresa. Este conocimiento registrado en manuales, reglamentos, cartas tecnolgicas y sistemas de informacin adems de estar en las mentes de los empleados tcnicos debe ser registrado, organizado y estar siempre disponible para todo requerimiento operativo o futuros cambios.
Resultados para los Accionistas: Las operaciones deben brindar una rentabilidad que est conforme con las expectativas de los accionistas. Los resultados obtenidos deben evolucionar acorde a las alternativas de inversin disponibles en el mercado y corresponder al nivel de riesgo implcito en las operaciones de la empresa.
Vision Implementar los servicios de Internet de Banda Ancha y Telefona IP, generando campaas de Marketing a nivel nacional e internacional Construyendo nuevas sedes dentro de la Regin Ancash.
Estrategia Para lograr requiere: la visin se
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Factores Crticos de xito: Eficiencia Operativa Mejora Continua de la Red. Calidad de Servicio. Calidad Empleados. Gestin Conocimiento. Resultados para accionistas. de
de
los
Balanced ScoreCard
Ejecucin de la Estrategia
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Figura 2.12. Estructura lgica de las relaciones entre la visin, la estrategia y el Balanced Scorecard como un medio de ejecucin para lograr la visin. (Formato: (Belotserkovskiy, 2005))
f.
IDENTIFICAR LOS TEMAS O REAS CLAVES.
Para la implementacin se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento). (Belotserkovskiy, 2005) Algunas empresas en situaciones especficas eligen agregar por ejemplo la perspectiva de recursos humanos. En el caso de CABLEFUTURO Chimbote. se cree que es posible manejar el tema satisfactoriamente dentro de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debido a que est fuertemente enlazado a la gestin de la informacin tcnica que se realiza dentro de la empresa.
La divisin de la visin y por lo tanto de la estrategia acorde a las perspectivas seleccionadas, es fundamentalmente un proceso para definir los aspectos de la estrategia empresarial correspondientes a cada una de las perspectivas que contribuirn a asegurar y hacer sostenibles las ventajas competitivas de la organizacin. (Belotserkovskiy, 2005).
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Para el caso de CABLEFUTURO Chimbote. se han definido los siguientes objetivos estratgicos:
Tabla 2.1. Objetivos estratgicos por perspectivas para CABLEFUTURO Chimbote. PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO ESTRATGICO Crecimiento mensual en un mnimo promedio de 60 clientes mensuales, generando mayor utilidad y generacin de ingresos destinados para mantenimiento de RED y solvencia para los Accionistas de Econocable. Creciente participacin en el mercado con clientes excepcionalmente satisfechos. Mejora continua en la eficiencia operativa y calidad de servicio. Organizacin innovadora con personal de alto nivel de conocimiento tcnico y operativo en constante desarrollo.
CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOS.
(Formato: (Belotserkovskiy, 2005))
La figura a continuacin muestra como los objetivos estratgicos se han traducido en conceptos de indicadores primarios que ms adelante sern detallados en profundidad.
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Financiera Vision Implementar los servicios de Internet de Banda Ancha y Telefona IP, generando campaas de Marketing a nivel nacional e internacional Flujo de Caja Retorno sobre capital invertido Rentabilidad Operativa Productividad Activos Confiabilidad Clientes Satisfaccin del Cliente Rentabilidad Cliente Estrategia Para lograr requiere: la visin se del de de las
Incremento de Clientes Retencin de Clientes Precio Reconocimiento de la Procesos Internos Disminuir los servicios por fallas Disminuir repeticiones servicios las de
Factores Crticos de xito: Eficiencia Operativa Mejora Continua de la Red. Calidad de Servicio. Calidad de
Disminuir los tiempo de atencin en instalaciones. Aprendizaje Mejora Continua Gestin Conocimiento Sistemas del de
Figura 2.13. Objetivos Estratgicos de CABLEFUTURO Chimbote. Formato ( (Belotserkovskiy, 2005))

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g. SELECCIONAR INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS.
i. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La empresa CABLEFUTURO CHIMBOTE, tiene registrados como clientes activos a ms de 2200 clientes de los cuales surgen los siguientes objetivos estratgicos y por ende sus indicadores: Tabla 2.2. Indicadores para perspectiva del Cliente para CABLEFUTURO Chimbote. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Satisfaccin cliente. Rentabilidad cliente. INDICADOR TIPO DE INDICADOR del Cualitativo del Cuantitativo INSTRUMENTO Encuesta Datos Histricos: Utilidad producida por cliente / Gastos por obtenerlo de Cuantitativo Datos Histricos: N Mes Actual / N Mes Anterior. Datos Histricos: N Meses con el servicio Activos y Cortados. Encuestas: Otras empresas Encuesta
del Satisfaccin cliente. del Rentabilidad cliente
Incremento Clientes.
de Porcentaje crecimiento
Retencin clientes
de Promedio de tiempo Cuantitativo de permanencia
Precio
Costo de Servicio Cuantitativo Mensual
Reconocimiento de Porcentaje de Cuantitativo la Marca Clientes que reconocen la marca Tiempo de atencin Demora de de servicios. servicios. los Cuantitativo
Datos Histricos
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Porcentaje Servicios atendidos.
de no
(Elaboracin Propia)
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ii. PERSPECTIVA FINANCIERA
Dentro de los objeticos Financieros podemos deslindar los siguientes indicadores: Tabla 2.3. Indicadores para perspectiva Financiera para CABLEFUTURO Chimbote.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Flujo de Caja
INDICADOR VAN TIR
TIPO DE INDICADOR Cuantitativo
INSTRUMENTO Datos Histricos
Retorno Sobre Retorno Sobre la Cuantitativo Capital Invertido Inversin
Datos Histricos: (Utilidad Neta x 100) / Ventas Datos Histricos: Activo Total / Pasivo Exigible
Rentabilidad Operativa
Solvencia
Productividad activos
de Monto de cobranza Cuantitativo Porcentaje cobranza de de Cuantitativo de
Datos Histricos: NActivos*Mensualidad + otros Datos RD1 empresarial.
Confiabilidad de las Porcentaje proyecciones Metas crecimiento
(Elaboracin propia )
iii. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
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El enfoque de los sistemas pone nfasis en los costos, en los indicadores de calidad y en el tiempo de duracin de los procesos existentes. Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor. Para CABLEFUTURO se muestra de la siguiente forma:
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Tabla 2.4. Indicadores para perspectiva de Procesos internos para CABLEFUTURO Chimbote.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADOR
TIPO DE INDICADOR Cuantitativo
INSTRUMENTO Datos Histricos del mes Datos Histricos del mes Datos Histricos del mes Datos Histricos del sistema del mes
Disminuir los Tasa de Fallas servicios por fallas. Disminuir repeticiones servicios.
las Tasa de repeticin Cuantitativo de de reclamos por cliente
Disminuir los Tiempo de demora Cuantitativo tiempos de atencin en instalacin en instalaciones Orientar los Monto de abonos Cuantitativos procesos a la por fallas tcnicas. satisfaccin del Nmero de das sin cliente y calidad seal. (Elaboracin propia)
iv. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO
Adicionalmente a una asignacin por reas, tambin los factores crticos de xito y sus respectivos indicadores se relacionan con las iniciativas internas a la organizacin que muchas veces trascienden los lmites entre las reas. En la siguiente tabla se presenta una relacin de iniciativas de CABLEFUTURO Chimbote.
Tabla 2.5. Indicadores para perspectiva de Formacin y crecimiento para CABLEFUTURO Chimbote. OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEJORA CONTINUA INDICADOR Promedio utilidad TIPO DE INDICADOR INSTRUMENTO Datos Histricos del
de Cuantitativo sobre
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empleados GESTION DEL Cantidad CONOCIMIENTO proyectos compartidos Porcentajes Sugerencias de Cuantitativo
mes Datos Histricos del mes
de Encuesta Datos histricos
SISTEMAS DE Satisfaccin del Cuantitativo INFORMACIN usuario sobre TIC CAPACITACION DEL PERSONAL Porcentaje aumento capacitaciones. de Cualitativo de
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h. CONSTRUIR EL MAPA ESTRATGICO.
Tabla 2.6. Mapa Estratgico para CABLEFUTURO Chimbote. FINANCIERA
CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

FLUJO DE CAJA RETORNO SOBRE CAPITAL INVERTIDO RENTABILIDAD OPERATIVA ORIENTAR LOS PROCESOS INTERNOS A SATISFACCION DEL CLIENTE Y CALIDAD DISMINUIR REPETICION DE SERVICIOS DISMINUIR SERVICIOS POR FALLAS TIEMPO DE ATENCION DE SERVICIOS RECONOCIMIENTO DE LA MARCA PRECIO RETENCION DE CLIENTES INCREMENTO DE CLIENTES RENTABILIDAD DEL CLIENTE SATISFACCION DEL CLIENTE CONFIABILIDAD DE LAS PROYECCIONES PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS DISMINUIR TIEMPOS DE INSTALACION
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
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MEJORA CONTINUA GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN CAPACITACION DEL PERSONAL
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i.
DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATGICAS.
Para determinar las acciones estratgicas es necesario identificar las metas por indicadores de la empresa CABLEFUTURO Chimbote, propuestos aplicando la metodologa de BSC.
INCREMENTO DE CLIENTES C.3.1 PORCENTAJE DE
RENTABILIDAD DEL CLIENTE C.2.1 RETABILIDAD DEL CLIENTE
RETENCION DEL CLIENTE C.4.1 PROMEDIO DE TIEMPO DE PERMANENCIA
SATISFACCION DEL CLIENTE C.1.1 SATISFACCION DEL CLIENTE
PRECIO C.5.1 COSTO DEL SERVICIO MENSUAL
RECONOCIMIENTO DE LA MARCA C.6.1 PORCENTAJE DE CLIENTES QUE RECONOCEN LA
TIEMPO DE ATENCION DE SERVICIOS C.7.1 DEMORA DE LOS SERVICIOS C.7.2 PORCENTAJE DE SERVICIOS NO ATENDIDOS
Figura 2.14 Relacin entre indicadores de Perspectivas del Cliente

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Tabla 2.7 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva del Cliente.
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C lien tes
LineaB a s e ( Alto Anhelo) Muestra: 2000 Clientes Valores: E -B-M-R-P Objetivo: E= 80% B= 15% otros= 5%
C.1.1. Satisfaccin del cliente
Meta Metad e ( P rom edio Anua l) L a rg oP la z o C .1. S a tis fa cciond el cliente Muestra: 12 Meses Muestra:3000 Clientes Valores: E -B-M-R-P Valores: E -B-M-R-P Objetivo: E= 60% Objetivo: E= 90% B= 25% B= 5% otros= 15% otros= 5% C .2. R en ta b ilida dd el C liente x = Rentabilidadx Cliente x = Rentabilidadx Cliente Costo xObtenerlo Costo xObtenerlo x -> S /. 300.00 x -> S /. 450.00 C .3. Increm ento de C lientes x= Mes Actual x100 x= Mes Actual x100 Mes Anterior Mes Anterior Xo= 3%-> 60 Xo= 4%-> 65 C.4. R etenciond eC lientes X= nmeses activos X= nmeses activos n meses cortados n meses cortados (Promedios ambos) (Promedios ambos) X= 3 X= 6 C .5. P recio Paquete= 100 Canales Costo= S /. 45.00 Paquete= 110 Canales Costo= S /. 50.00
AC C IO N E SE S T R AT G ICAS
-E valuacin de la actual atencion de servicios. -S eg uimiento a los S ervicios Realizado. - Campaas de S orteo a clientes puntuales. - Capacitacion de S ectoristas. -S eg uimiento de prevencion de cortes. - Implementacin de Call Center. -S eg uimiento a cobradores. - Mejora de la seal -S eg uimiento personal de recuperacion. - Promociones de Reconex ion. - Apertura de nuevos planos. - Implemetacion de Marketing. - Firmas de Anex os de contrato semestral. - Recontratos para S ervicios vencidos. - Actualizacion de documentacion. - Mejora de la g rilla de prog ramacion. - Mejora del servicio. - Convenio con canales. - Mejora de afiches publicitarios. - Mejora del local. - Vestimenta del Personal. - Participacion S ocial. - Reorg anizacion del area tecnica. -S eg uimiento de Recepcionista. - Mantenimiento de Personal. - Control de Almacen. - Orden de prioridad de servicios. - Reasig nacion de funciones.
C.2.1. Rentabilidad del cliente
x = Rentabilidadx Cliente Costo xObtenerlo x -> S /. 400.00
C.3.1. Porcentaje de Crecimiento C.4.1. Promedio de tiempo de Permanencia
x=Mes Actual x100 Mes Anterior Xo= 5%-> 70 X= nmeses activos n meses cortados (Promedios ambos) X= 6 Paquete= 120 Canales Costo= S /. 45.00
C.5.1. Costo del S ervicio Mensual
C .6. R econocim iento d e lam a rca C.6.1. Porcentaje de Clientes que reconocen la marca E ncuesta: 1000 personal Reconoc. = 73% Encuesta: 1000 personal E ncuesta: 1000 personal Reconoc. = 60%(Fuente empresa Reconoc. = 70% Cablefuturo) C .7. T iem po de Aten cionde S erv icios x = promedio de atencion de servicios x = 24 horas x= n servc. No atend. N total servicios x= 0.20 x = promedio de atencion de servicios x = 36 horas x= n servc. No atend. N total servicios x= 0.30 x = promedio de atencion de servicios x = 24 horas x= n servc. No atend. N total servicios x= 0.20
C.7.1. Demora de los servicios C.7.2. Porcentaje de S ervicios no atendidos
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ORIENTAR LOS PROCESOS INTERNOS A SATISFACCION DEL CLIENTE Y CALIDAD P.I.4.1 MONTO DE ABONOS POR FALLAS TECNICAS
P.I.4.2 NUMERO DE DIAS SIN SEAL
DISMINUIR REPETICION DE SERVICIOS P.I.2.1 TASA RECEPCION RECLAMOS CLIENTES DE DE POR
DISMINUIR SERVICIOS POR FALLAS P.I.1.1 TASA DE FALLAS

DISMINUIR TIEMPOS DE INSTALACION P.I.3.1 TIEMPO DEMORA INSTALACION

DE DE
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Figura 2.15 Relacin de indicadores Perspectiva Procesos Internos.
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Tabla 2.8 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva Procesos Internos.
ProcesosInternos
LineaBase (Alto Anhelo) n= cortes errados +insta. Erradas cortes +instalacion n=0.01
Meta Metade (Promedio Anual) Larg o Plazo PI.1. Disminuir losserviciospor fallas
ACCIONE SES TRATGICAS
PI.1.1. Tasa de Fallas
n= cortes errados +insta. Erradas n= cortes errados +insta. Erradas - Ordenamiento de la red de cableado. cortes +instalacion cortes +instalacion - Asignacion de marcas en cableado. n=0.02 n=0.01 - Capacitacion del rea tecnica. PI.2. Disminuir lasrepeticionesde S ervicios - Solucion inmedia de servicios. - Comunica de cortes por motivos forzosos. - Mantenimiento de la Red. - Capacitacin tecnica. - Mobilidad organizada. - Ruteo diario de actividades.
PI.2.1. Tasa de recepcion de reclamos por clientes
n=n reclamos / 1 mes n =5 reclamos xda
n=n reclamos / 1 mes n=n reclamos / 1 mes n =10 reclamos xda n =7 reclamos xda PI.3. Disminuir lostiemposde atencineninstalaciones n= promedio en minutos. n= promedio en minutos. N=40 minutos N=30 minutos PI.4. Orientar losprocesosalasatisfacciondel cliente ycalidad n=promedio de abonos zmes n=S/. 500.00 n=promedio de abonos zmes n=S/. 800.00
P.I.3.1. Tiempo de demora n= promedio en minutos. de instalacion N=45 minutos PI.3.1. Monto de abonos por fallas tcnicas. n=promedio de abonos zmes n=S/. 1500.00
n=promedio anual dias sin seal PI.3.2. Numero de dias sin por mes. seal N= 3 das
- Control de servicios. - Seguimiento de servicios. - Mantenimiento correctivo y preventivo. n=promedio anual dias sin seal n=promedio anual dias sin seal - Mantemineto correctivo. por mes. por mes. - Comunicacin Administrativa con Hidrandina N= 5 das N= 4 das S.A.
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GESTIN DEL CONOCIMIENTO
A.2.1. CANTIDAD DE PROYECTOS COMPARTIDOS
A.2.2. PORCENTAJES DE SUGERENCIAS
MEJORA CONTINUA A.1.1. PROMEDIO DE UTILIDAD SOBRE EMPLEADO
SISTEMA DE INFORMACION
A.3.1 SATISFACCION DEL USUARIO SOBRE
CAPACITACIN DEL PERSONAL A.4.1 PORCENTAJE DE AUMENTO DE CAPACITACIONES
Figura 2.15 Relacin de Indicadores Perspectiva Aprendizaje.
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Tabla 2.9 Acciones Estratgicas sugeridas Perspectiva Aprendizaje
APR E N DIZ AJEY CR E CIMIE NT O
LineaB a s e (Alto Anhelo) n= Produccion de empleado x100 Pago mensual de empleado n=200%
Meta (Prom edio Anua l) A.1. ME JO R A CO NT IN UA
Metade La rg o Pla z o
ACCIO N E SE S T R AT GICAS
A.1.1. Promedio de utilidad sobre empleado
n= Produccion de empleado x100 n= Produccion de empleado x100 -Capacitacion de Personal. Pago mensual de empleado Pago mensual de empleado - Esparcimiento con Personal. n=150% n=200% - Categorizacion Salarial. A.2. GE S T I NDE LCO N O CIMIE N T O
A.2.1. Cantidad de proyectos compartidos A.2.2. Porcentajes de Sugerencias
n =2 Proyectos xmes n =Sugerencias / n empleados N= 0.60 empleados = 17 Escala =E-B-M-R E=80% B= 10% Otros= 10%
A.3.1. Satisfaccion del usuario sobre TIC. A.4.1. Porcentaje de aumento de capacitaciones.
n =1 Proyectos xmes n =2 Proyectos xmes n =Sugerencias / n empleados n =Sugerencias / n empleados N =0.40 N =0.50 A.3. S IS T E MASD EINF O R MACI N empleados =17 empleados = 17 Escala =E-B-M-R Escala = E-B-M-R E=80% E=80% B= 10% B= 10% Otros= 10% Otros= 10% A.4. CAPACIT ACIO ND EPE R S O N AL n= 50% n= 60%
- Reuniones por areas o general. - Motivacion e incentivo de particapacion.
- Mejoramiento de Interfas. - Capacitacion en uso del sistema. - Documentacion de manuales. - Capacitacion e filial. - Asistencia a conferencias Nacional de grupo
n= 60%
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Figura 2.16 Relacin de indicadores Financiera
PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS F.4.1. MONTO COBRANZA DE
F.4.2. PORCENTAJE DE COBRANZA
RETORNO SOBRE CAPITAL INVERTIDO F.2.1. RETORNO SOBRE LA INVERSION RENTABILIDAD OPERATIVA CONFIABILIDAD DE LAS PROYECCIONES F.1.1 PORCENTAJE DE METAS DE CRECIMIENTO
FLUJO DE CAJA
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F.3.1. SOLVENCIA
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Tabla 2.10 Acciones Estratgicas sugeridas Financiera.
Meta Metade (Promedio Anual) Largo Plazo F.2. Retorno sobre capital invertido F.2.1. Retorno sobre la n=(Utilidad Neta x100) / Ventas n=(Utilidad Neta x100) / Ventas n=(Utilidad Neta x100) / Ventas inversion n> 2 n> 1 n> 2 F.3. RentabilidadOperativa n=Activo Total / Pasivo Exigible n=Activo Total / Pasivo Exigible n=Activo Total / Pasivo Exigible F.3.1. Solvencia n> 2 n> 1 n> 2 F.4. Productividadde Activos n= NActivos*Mensualidad +otros n= NActivos*Mensualidad +otros n= NActivos*Mensualidad +otros F.4.1. Monto de Cobranza n=140 000.00 n=100 000.01 n=120 000.00 F.4.2. Porcentaje de n=Cobranza real/Proyectada n=Cobranza real/Proyectada n=Cobranza real/Proyectada Cobranza n= 98% n= 98% n= 99% F.5. Confiabilidadde lasProyecciones FINANCIERA F.4.3. Porcentaje de metas n=Crecimiento real/proyectado de crecimiento n= 3% n=Crecimiento real/proyectado n= 4% n=Crecimiento real/proyectado n= 5%
LineaBase (AltoAnhelo)
ACCIONESES TRATGICAS - Gestion de cobranza. - Gestion de Ventas.
- Gestion de Mantenimiento de cartera. - Gestion de cobranza. - Gestion de recuperacion. - Gestion de cobranza. - Gestion de recuperacion. - Gestion de Ampliacion. - Gestion de Ventas. -Gestion de Marketing.
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j.
PLAN PARA LA IMPLEMENTACIN.
Una vez que se tiene clara la estructura lgica del sistema de gestin, es preciso pasar a la ltima fase y detallar la forma en la que ste se integra a la organizacin existente y aprovecha las iniciativas que tiene la organizacin ya sea en desarrollo o en su cartera de proyectos internos
Para el estudio en CABLEFUTURO Chimbote es necesario vincular con los siguientes puntos:
i. Estructura Organizacional.
Es fundamental para la implementacin primero establecer la estructura organizacional que va a sostener todo el proceso. Sobre la base de las actividades de la empresa y habiendo analizado podemos observar y conservar la ya existente estructura siguiente:
FIGURA 2.17. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL de CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboracin Propia)
Debido a que la implementacin se basa en una visin global de la organizacin no es necesario ms detalle acerca de la estructura interna de cada rea. La organizacin mostrada ser la que se utilizar para asignar la responsabilidad por el rendimiento de cada uno de los indicadores de forma que en todo momento ser claro qu rea y por lo tanto qu persona es la encargada de gestionar el logro de cada meta Tabla 2.11 Cuadro de reas responsables.
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AD MINIS T R ACION
PERSPECTIVA OBJETIVOS- INDICADORES PERSPECTIVA DE FINANCIERA PERSPECTIVA DE APRENDIZ PROCESOS AJE PERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNOS
C.1.1. S atis faccin de l clie nte C.2.1. R e ntabilidad de l clie nte C.3.1. Porce ntaje de Cre cim ie nto C.4.1. Prom e dio de tie m po dePe rm ane ncia C.5.1. Cos to de lS e rv icio Me ns ual C.6.1. Porce ntajedeClie nte sque re conoce n la m arca C.7.1. De m ora deloss e rv icios C.7.2. Porce ntaje deS e rvicios no ate ndidos PI.1.1. T as a deF allas PI.2.1. T as a dere ce pciondere clam ospor Clie nte s P.I.3.1. T ie m po dede m ora deins talacion PI.3.1. Monto deabonospor fallast cnicas . PI.3.2. N um e ro dediass ins e al A.1.1. Prom e dio deutilidads obree m ple ado A.2.1. Cantidaddeproy e ctoscom partidos A.2.2. Porce ntaje sdeS uge re ncias A.3.1. S atis faccionde l us uario s obreT IC . A.4.1. Porce ntajedeaum e nto de capacitacione s . F .2.1. R e torno s obrela inv e rs ion F .3.1. S olv e ncia F .4.1. Monto deCobranz a F .4.2. Porce ntajedeCobranz a F .4.3. Porce ntajedem e tasdecre cim ie nto
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X
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S E CR E T AR IAD O
JE F AT UR AD E C OB R ANZ A
JE F AT UR AD E VE NT AS
JE F AT UR A T E CNIC A
2.8
ANLISIS DE RESULTADOS
En la empresa CABLEFUTURO Chimbote no se ha desarrollado aun la aplicacin que permita visualizar los avances en indicadores de las perspectivas, dicha ejecucin ser desarrollada dentro del curso de Prcticas Profesionales II.
No obstante ha manera de medir los avances en algunos resultados se cre un archivo en formato xls, que permita ir almacenando los valores de los indicadores para luego poder migrar dicha informacin al sistema BSC que se crera.
Por ejemplo observamos la siguiente imagen:
Se puede observar una pestaa de META, donde se ha preestablecido una meta trimestral, se puede observar algunos valores y los resultados por mes.
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Figura 2.18. Imagen de RD1-Control Interno As mismo se puede observar el registro de avances en temas de crecimiento por lo cual se mide el nivel de penetracin por cada sector y un total del mismo en muestras de grficos, como la siguiente imagen:
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Figura 2.19. Imagen de RD1-Control Interno (Pestaa de Penetracin) Adems como el factor de cobranza es indispensable, en caso de mantener una cartera de clientes que cancela mensualmente su servicio se genero la pestaa C2 para control de la morosidad dentro de la empresa: Los niveles de morosidad permitirn saber que clientes pagan puntualmente, que clientes deben el mes en curso y que clientes ya acumularon ms de dos meses de deuda para gestin de cobranza. En la siguiente figura podemos observar el avance de la morosidad mes a mes, con valores numricos y graficos.
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Figura 2.20. Imagen de RD1-Morosidad (Pestaa C2) Para mejor vista cada pestaa con el mes correspondiente, permite visualizar el avance diario, en temas de cobranza diaria, instalaciones, segn tipo, cortes segn tipo y reconexiones segn tipo, como se puede observar en la siguiente imagen:
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Figura 2.13. Imagen de RD1- Avances diarios (Pestaa JUL=JULIO)
Como resultado a groso modo se puede observar, que la empresa CABLEFUTURO Chimbote, paso de tener un trabajo emprico cuyo avance se registraba solo en el sistema y cuyo anlisis no se poda realizar, ahora con este pequeo DEMO en formato Excel del que sera ms adelante el software BSC, se puede ver que hay avances significativos en el control de las acciones, el anlisis de los resultados y sobre todo una mejora y mantenimiento constante de las cobranzas y crecimiento. El primer trimestre se ha obtenido ya una cobranza del 105.00%, y un crecimiento de 124%, los cuales han bajado a un 99% y 108% es decir se puede mantener el auge obtenido.
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2.9
CONCLUSIONES
Gracias a la implementacin estratgica del CMI se ha podido generar indicadores de gestin en cada tipo de perspectiva permitiendo as que el nivel estratgico de la empresa CABLEFUTURO Chimbote pueda realizar anlisis y ofrecer nuevas estrategias de gestin.
Con la implementacin de CMI se puede medir los avances diario, trimestral y anual de los indicadores por ende del seguimiento de los objetivos que permitan visualizar el cumplimiento de la visin y misin de la empresa, lo cual antes era imposible realizar.
Se ha logrado deslindar mediante grficos dinmicos la utilidad empresarial de las estrategias de satisfaccin al cliente y cambios internos en la organizacin y se habla de deslindar por el hecho que si hay estrecha relacin entre los mismos, debido a un grfico de causa efecto podemos observar ahora que objetivos son causa para generar efecto en otros partiendo desde los procesos internos hacia los financieros.
Se genero un mapa estratgico y algunas estrategias que permiten general una vista en las cuatro perspectivas, cada uno detallado y con la implicancia de involucrar a los responsables y participantes de cada una.
Actualmente se ha podido mediante la DEMO xls del que sera un BSC generar una direccin y unin de fuerzas por parte del personal de todas las reas, por un simple factor que las acciones de uno conllevan resultados en otros.
Se puede mencionar que las estrategias y el mismo CMI pueden no llegar a resultar por factores de personal y de renuencia a los cambios y trabajo organizado, en caso el personal que se tiene no permita cambios a favor de la empresa el CMI no resultara efectivo y ser un fracaso.
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2.10
SUGERENCIAS
Se sugiere a la empresa CABLEFUTURO Chimbote, realizar un seguimiento constante de sus resultados diariamente, con estudios semanales y resultados mensuales que les permitan un estudio anual, con criterio en tomar decisiones, cada decisin debe ser tomada en manera grupal con la intervencin del personal a cargo.
Observando los logros obtenidos por el RD1 que naci como una DEMO del control de metas del que ser el software BSC, que debe aprobarse en el rea gerencial la implementacin en las dems filiales para lograr el crecimiento y logro de objetivos no solo de una filial sino de la corporacin completa.
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BIBLIOGRAFA
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ANEXOS
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Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Nombre de tarea
Duracin
Comienzo lun 03/05/10 lun 03/05/10 jue 06/05/10 mar 11/05/10 mar 18/05/10 lun 24/05/10 lun 03/05/10 lun 03/05/10 jue 10/06/10 jue 17/06/10 jue 24/06/10 vie 02/07/10 vie 02/07/10 lun 12/07/10 lun 12/07/10 lun 03/05/10
Fin lun 17/05/10 mi 05/05/10 lun 10/05/10 lun 17/05/10 lun 31/05/10 vie 21/05/10 lun 31/05/10 mi 30/06/10 lun 07/06/10 mi 16/06/10 mi 23/06/10 mi 30/06/10 mi 07/07/10 mi 07/07/10 vie 09/07/10 vie 16/07/10 vie 30/07/10 sb 31/07/10
Predecesoras
Nombres de los recursos
02 may '10 L M X J V S
DEFINICIN DEL DESTINO ESTRATEGICO 11 das? DEFINIR LA VISION DEFINIR LA MISION 3 das? 3 das?
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 5 das? ANLISIS FODA ESPINA DE PESCADO 4 das? 6 das?
ANALISIS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES 10 das? EN CABLEFUTURO mar 18/05/10
IDENTIFICAR LOS TEMAS O REAS 43 das? CLAVES PERSPECTIVA DEL CLIENTE 26 das? PERSPECTIVA FINANCIERA 5 das? PERSPECTIVA DE PROCESOS 5 das? INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE 5 das? CONSTRUIR EL MAPA ESTRATGICO 5 das? ESTABLECER ENLACE CAUSA-EFECTO 5 das? DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATGICAS 5 das? PLAN PARA LA IMPELEMTACION15 das? DOCUMENTACION E INFORME 67 das?
SELECCIN DE INDICADORES Y METAS 6 das? POR PERSPECTIVAS sb 03/07/10
FIGURA 3.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Muoz, 2009)

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FIGURO 3.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Muoz, 2009)

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DESCRIPCIN DEL SECTOR

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DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

1.2.1. BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

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permitiendo en poco ECONOCABLE, 2008)

Figura 1.2. IMAGEN DE LA EMPRESA ECONOCABLE-CHIMBOTE (2009)

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1.2.2. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

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FUNCIONES DEL INGENIERO

1.3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZA LAS

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ii. Administracin en la era de la informacin

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Figura 2.2 Barreras para la implementacin de la estrategia organizacional. (Belotserkovskiy, 2005)

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b. CMI i. Introduccin al CMI:

Segn (Csar, 2008) podemos observar que:

1. Resultados Financieros: Los indicadores financieros son

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2. Satisfaccin del cliente: Mediante la identificacin de los

3. Procesos internos: Bajo sta perspectiva se renen procesos

4. Innovacin, satisfaccin y competencias de empleados:

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