ANALISIS DE PUESTO BASADO EN LA COMPETENCIA INTRODUCCION

Las competencias no son ms que habilidades y capacidades que se describen en trminos de comportamiento, y que son medibles, identificables y susceptibles de desarrollar (cambiar). Incluyen aspectos crticos del desempeo exitoso de una organizacin o un individuo (se nivelan). Son de tres tipos: - Universales: competencias core, aplicables a todos los empleados de una organizacin - Transferibles: un determinado grupo de competencias puede ser aplicado a varios papeles o roles en grados y niveles variantes de importancia y maestra, son las competencias de rol. - nicas: aplicables al trabajador o al rol especfico que exige esa determinada competencia, son las competencias de posicin, referidas exclusivamente a puestos de direccin o cierto grado de responsabilidad. Las descripciones de trabajo (modelo tradicional) resumen los aspectos ms importantes de un puesto; no hacen referencia a las competencias, sino a materias generales de deberes y responsabilidades, as como niveles de jerarqua en las que debe desarrollarse un puesto e incluyen los conocimientos mnimos requeridos para desempear con xito las tareas. Se habla de lo que el puesto exige en trminos de tareas, conocimientos, jerarquas y experiencia, no de competencias. Describen de forma detallada las tareas y responsabilidades del trabajo en s mismo y no el detalle del individuo que es quien lleva a cabo dichas actividades. Las competencias refuerzan la estrategia, porque las competencias exigidas a un trabajador para evaluar su desempeo, se exigen a travs de la comunicacin que comparte valores, cultura y posibilidad de promocin y desarrollo, porque es una organizacin permanentemente cambiante. Mientras que las descripciones se ven como herramientas de referencia til en la evaluacin de resultados o para determinar las retribuciones. El modelo de Gestin por Competencias no desecha las descripciones, sino que las usa para determinar la base de las funciones y tareas y especificar las competencias necesarias. Cmo es un trabajador competente? Cuando se desempea efectivamente en una ocupacin definida de acuerdo con el desempeo esperado. Es competente cuando es polivalente, es decir, cuando puede desempear diferentes puestos de trabajo. Cuando responde efectivamente a procesos irregulares en medios y situaciones de diferentes caractersticas. Cuando reacciona ante el cambio. Un trabajador presenta un perfil competencial alto cuando demuestra las cualidades

requeridas para determinadas misiones o tareas, cuando lo demuestra a travs de la observacin de sus competencias. Cuando es posible que contine el desarrollo, porque la capacidad de las personas para adquirir nuevas competencias es alta, cuando est abierto al aprendizaje, siempre y cuando se den los estmulos apropiados.

TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencia tcnica: dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el mbito del trabajo (Saber, conocer) Competencias metodolgicas: competencias muy relacionadas con las anteriores, son el saber reaccionar, resolver y actuar en situaciones de emergencia en el trabajo para encontrar nuevas vas de solucin (saber hacer, realizar) Competencia Social: comportamientos preactivos a colaborar con otros o en su propio grupo de trabajo, comunicndose efectivamente (saber estar) Competencia Participativa: hace referencia a todo lo que tiene que ver con la propia tarea o actividad a desarrollar, tanto en su trabajo como en su entorno, y el estar dispuesto a aceptar siempre nuevas responsabilidades (querer hacer y hacer eficientemente) Slo si se comprenden de manera integrada se puede hablar de competencias.

LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y LAS COMPETENCIAS LABORALES

A partir de esta bsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican un modelo de Gestin por Competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una alineacin entre su plan estratgico (visin, valores, objetivos y metas) con sus procesos de negocio (aquellos hacia cules se dirigen su actividad empresarial), ha de estar en consonancia con los objetivos estratgicos (disminuir costes, aumentar productividad, aumentar la participacin, utilizacin de un liderazgo efectivo) El plan estratgico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas tales como marketing y crecimiento de negocio. Lo que se pretende es ver cmo el modelo de Gestin por Competencias y el plan estratgico de la empresa se articula y se integra, pues el modelo de Gestin por Competencias es un modelo de gestin holstica, un modelo sistmico que reconoce la articulacin interdependiente de todos y cada una de las partes que constituye una organizacin. Los elementos que la forman son los procesos, la tecnologa y los recursos;

estn presididos por un modelo de Gestin por Competencias que a la vez requiere o articula tres cosas vitales para la organizacin: - Estrategia (misin, visin, valores, objetivos, metas) - Gestin del conocimiento - Aprendizaje organizacional (capacidad de la organizacin de aprender con y a travs del cambio). La gestin del activo en este sistema, viene representado por las competencias, porque al estrategia de empresa y el conocimiento se interrelacionan, es decir, no pueden existir por separado, al igual que las competencias tambin se hacen necesarias para gestionar tecnologas cada vez ms avanzadas, procesos cada vez ms complejos y recursos cada vez ms escasos, pero muy significativos. En nuestro entorno actual: Cmo debemos trabajar y relacionarnos para sobrevivir y competir en el marco actual? Cules de nuestras competencias antiguas nos sirven hoy? Las organizaciones tienen claro que es necesario adaptarse al cambio. Para ello necesitamos aclarar: - Identidad de la empresa: misin - Estrategia: qu visin voy a seguir para lograr la misin - Procesos: para lograr la misin y visin (objetivos) Aparte de esto, necesitamos conseguir establecer la eficiencia, calidad y satisfaccin del personal. En este sentido, las polticas de Recursos Humanos y los agentes involucrados en esas polticas, es lo que nos va a permitir disear un modelo de Gestin por Competencias. Este sera el primer paso a dar para instaurar un modelo de Gestin por Competencias. Cuando vamos teniendo claro que las organizaciones buscan con este modelo una ventaja competitiva, tenemos que tener claro que cuando hablamos de empresa, hablamos de cadena de valor, la cual est formada por recursos, capacidades, actitudes centrales, competencias que llevan a buscar esa ventaja competitiva nica. Hoy en da, la cadena de valor de las organizaciones viene presidida por la gestin del conocimiento. Las competencias que deberan tener las organizaciones nos llevan a hacernos diferentes interrogantes: Cul es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que sea exitosa? Hace referencia a los rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y ejecutar en su puesto; Cul es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en su puesto de trabajo? Hace referencia a que no es importante el comportamiento de una persona sino el comportamiento del grupo (competencias de la empresa corporativas). Los comportamientos no son todos iguales para todos los puestos ni para todas las empresas.

Todas estas cuestiones hacen referencia a diferentes niveles: 1.- Rasgos de comportamiento que cada uno debe poseer y ejecutar en su puesto de trabajo. COMPETENCIAS GENRICAS 2.- Comportamientos de todas las personas en todos y cada uno de los puestos de la organizacin. COMPETENCIAS CORPORATIVAS 3.- En las organizaciones no todos hacen lo mismo. COMPETENCIAS ESPECFICAS. Para definir esas competencias necesarias, debemos definir primero con exactitud y precisin todas las cuestiones anteriores por parte de la mxima direccin de la empresa, los comportamientos deseables y necesarios. Es la propia empresa la que entiende qu comportamientos son los que a ella le haran tener una ventaja competitiva nica dentro de la que se mueve. Lo definen las capas altas junto con nosotros, los tcnicos, que elaboramos los perfiles competenciales. Las competencias que deben poseer las organizaciones para ser exitosas sern aquellas que cada empresa en particular considere como ms apropiadas para alcanzar sus objetivos. De ah que ninguna empresa tenga una cartera de competencias igual a otra. Estas competencias tendrn que definirse en funcin de sus recursos, capacidades y aptitudes centrales. Tambin se van a definir en base a la capacidad que esa empresa necesita para gestionar conocimientos (hay que pensar en el futuro a la hora de identificar competencias).

FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE COMPETENCIA

El modelo de gestin por competencias tiene un periodo de implantacin que va desde los 8 meses hasta los 12 meses. Las fases necesarias para la implementacin del modelo son: - Sensibilizacin. Consiste en transmitir el objetivo del modelo as como la comprensin por parte de todos. Puede darse de distintas formas o comunicarse a los mandos para que los traduzcan. Adems, suelen utilizarse charlas, cursos, dependiendo de los niveles de la organizacin (se podr aumentar o disminuir la cantidad de informacin dependiendo del grupo). Esta etapa es la ms larga y minuciosa ya que es muy importante indicarles a los trabajadores cules van a ser los pasos que se van a seguir para que no se sientan intimidados. - Anlisis del puesto de trabajo. Esa informacin slo se puede compartir mediante la participacin. El APT debe venir supervisado por la persona que est por encima del trabajador.

Para realizar un anlisis del puesto de trabajo bueno se usa un cuestionario de unas 20 30 pginas con preguntas muy reflexivas o de autoanlisis. Las fases en ese anlisis son: 1) APT; 2) Descripcin del puesto; 3) Elaboracin de perfiles. - Definicin del perfil de competencias requeridas: La definicin requiere de un proceso similar a la segunda etapa, es decir: 1) identificacin de los puestos; 2) identificacin de las competencias para cada puesto; 3) definicin de cada competencia identificada DESARROLLO
Pasos para realizar un anlisis de puesto Paso 1 Determinar el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar para que usara la informacin, que datos debe recabar y como hacerlo, ya que eso determina el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Reunir una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. Paso 3 Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4

Reunir informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos. Paso 5 Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto. 4.2.5 Tipo de anlisis de puestos Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que se estudiar es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos; bsicamente estas tres formas incluyen las siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos. Algunas de las tcnicas para reunir los datos son: 1 Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). 2 Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. 3 Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una

alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. 4 Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. 5 Cuestionarios: Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. 4.2.6 Usos de la informacin sobre anlisis de puesto

Figura 4.1 Usos de la informacin sobre anlisis de puesto (www.monografias.com 2007) 1 Decisiones de reclutamiento y seleccin Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin, el plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit al nuevo empleado. 2 Especificacin de Puesto: Describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Para facilitar el trabajo de hacer las especificaciones de cada puesto dentro de la empresa, se utiliza generalmente un sistema simplificado de especificaciones, para el puesto que se pretende describir y analizar en la organizacin. 3 Factores de especificacin Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El anlisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. 4.2.7 Factores de especificacin del puesto

Figura 4.2 Factores de Especificaciones: Esquema Simplificado. (2005) Requisitos Intelectuales 1 Requerimientos educacionales: incluyen la educacin formal mnima, cursos especiales o el entrenamiento tcnico considerado necesario.

2 Experiencia: la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos objetivos y cuantitativos. 3 Requerimientos de conocimientos especficos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia. 4 Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situacin particular y para trabajar armoniosamente con otros. As como, iniciativa y aptitudes necesarias. Requisitos fsicos: 1 Esfuerzo fsico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo fsico requerido para desempear un puesto, el tipo de esfuerzo y la duracin en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. 2 Capacidad visual. 3 Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en trminos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempearse, o en trminos de la puntuacin mnima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. 4 Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: es prctica comn, enumerar las diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir. Como lo son, supervisin de personal, material, herramientas o equipos, dinero, ttulo o documentos, contactos internos o externos e informacin confidencial. Condiciones de trabajo: 1 Ambiente de trabajo: se refiere al medio fsico dentro del cual desempearse el puesto. 2 Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar dao fsico. La especificacin de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y fsicas necesarias para desempear el trabajo en forma segura. 3 Beneficios: incluye capacitacin, remuneracin, carrera, etc.

5 METODOLOGA
Se refiere a los mtodos de investigacin en una ciencia. Aun cuando el trmino puede ser aplicado a las artes cuando es necesario efectuar una observacin o anlisis mas riguroso o explicar una forma de interpretar la obra de arte. La metodologa se entender aqu como la parte del proceso de investigacin que sigue a la propedutica y permite sistematizar los mtodos y las tcnicas necesarios para llevarlo a cabo. " los mtodos- Martnez Mgueles (1999) - son vas que facilitan el descubrimientos de conocimientos seguros y confiables para solucionar los problemas que la vida nos plantea. La metodologa es una etapa especfica que dimana de una posicin terica y epistemolgica y que da pie a la seleccin de tcnicas concretas de investigacin (alonso, 1977:47). La postura filosfica acerca de la ciencia de la que parta el investigador orientara su eleccin metodolgica, es decir, lo guiara a la hora de resolver: Cmo investigar el problema de investigacin? Con base racionalista? Empiristas? Pragmticas? Constructivita? Con un

sentido critico, escptico o dogmtico? Con un enfoque positivista o dialctico hermenutico? Es el sujeto un ente pasivo o constructor del conocimiento? La metodologa depender de los postulados que el investigador considere como validos; de aquello que considere objeto de la ciencia y conocimiento cientfico, pues ser a travs de la accin mitolgica como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada. La metodologa es pues, una etapa, una parte del proceso. La validez otorgada al uso de uno u otro mtodo escara dada en el marco de los paradigmas de la ciencia. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de puestos son: 1 Observacin directa 2 Cuestionario 3 Entrevista directa 4 Mtodos mixtos 1) Mtodo de observacin directa. Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo como por su eficiencia. El anlisis del puesto se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso. Caractersticas: a)El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este. b)La participacin del analista de puestos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva. Ventajas: a)Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. b)No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores. c)Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. d)Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de puestos (que hace, como lo hace y por que lo hace). Desventajas: a)Costo elevado por que el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. b) a simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el anlisis. c)No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

2) Mtodo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesario en un puesto especifico. Caractersticas: a)La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del puesto, que llena el ocupante o su superior. b) La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva; la del ocupante es activa. Ventajas: a)los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias estancias jerrquicas. b)Este mtodo es ms econmico. c)Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. esto no ocurre en los dems mtodos. d)Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: a)no se recomienda su aplicacin en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b)Exige que se planee y se elabore con cuidado. c)Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. 3) Mtodo de la entrevista. Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o separados. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Caractersticas: a)la recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en loa que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b)La participacin del analista y la del ocupante del puesto es activa. Ventajas: a)Los datos relativos a un cargo se obtiene de quienes lo conocen mejor. b)Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c)Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis; debido a la manera racional de reunir los datos. d)No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto. Desventajas: a)Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. b)Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c)Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. d)Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del puesto. 4) Mtodo mixto Se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones eclcticas de dos o mas mtodos para tener el mayor provecho posible. Los ms utilizados son: a)cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario se entender como referencia. b)Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclara los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor). d)Observacin directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). e)Cuestionario y observacin directa (ambos con el ocupante del caro). f) Cuestionario y observacin directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente). Algunas de las principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis y descripcin de puestos 1)Compensar en forma justa y adecuada al empleado. 2)Ubicar a los empleados en puestos adecuados. 3)Determinar niveles realistas de desempeo. 4)Crear planes para capacitacin y desarrollo. 5)Identificar candidatos adecuados a las vacantes. 6)Propiciar condiciones que mejoren el contorno laboral. 7)Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afecta el desempeo de los empleados. 8)Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa. En resumen la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de estos es decir, hacia sus aspectos intrnsecos

11 garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH 1. Reclutamiento de Personal. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. " Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

 La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 4. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 5. Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 6. Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. Cuando un gerente no est de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa y as mismo el departamento de personal puede recurrir a la direccin de la empresa cuando no estn de acuerdo con la decisin del gerente. Cuanto el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un departamento de asesora y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la aprobacin de la direccin. La responsabilidad se da cuando en el departamento de recursos humanos existe en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral. El departamento de personal tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en general, sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organizacin. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se preocupen por perfeccionar tcnicamente sus funciones y no se enfoquen a la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o que se piense que tiene autoridad que no le corresponde. Cuando esto sucede, es claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro de la organizacin. 4.2 Anlisis y Descripcin de los Puestos 4.2.1 Conceptos y objetivos Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografa consultada. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la organizacin cientfica del trabajo. El Anlisis de puesto segn Manuel Fernndez Ros es la herramienta bsica y primordial de la gestin y direccin de recursos humanos y tambin de la gestin y direccin, empresarial, sin importar cuales sean los fines de la empresa, el nmero de miembro que la constituyen, ni el nivel de sofisticacin tecnolgica. Tambin se puede definir como un procedimiento para determinar las obligaciones y responsabilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto y no de las personas que lo desempean.

Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo al mercado. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son: Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa Para hacer el anlisis, cada puesto es dividido y estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de especificaciones. Las obligaciones y los responsabilidades se registran en lo que comnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qu significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan tambin "cargo" dentro de una organizacin. Un puesto es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional. Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos: - nivel jerrquico - rea o departamento en que est localizado - superior jerrquico y, - los subordinados. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto. El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.). Tanto el diseo de trabajos como el de puestos son vitales para la eficacia de la

organizacin y la satisfaccin laboral personal. Por desgracia, a menudo los directivos no entienden las necesidades de los empleados. Un estudio de investigacin descubri que las cinco necesidades ms importantes de los empleados en el lugar de trabajo son: Trabajo interesante. Reconocimiento Sentirse " dentro" las cosas. Seguridad. Pago. 4.2.2 Antecedentes del anlisis y descripcin de los puestos de trabajo Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa industrial. Los estudios preliminales en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algun principio cientfico. La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella aparecieron mtodos cientificos aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo computarizado de control. Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuy a la expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras ms.De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientifica que fue un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el " padre" de este movimiento fue Frederick Taylor. La administracin cientifica contribuy a la profesionalizacin de la GRH. Se sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin basados en tcnicas para

la administracin. Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniera del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940. Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenan necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones. Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento. 4.2.3 Objetivos del analisis de puestos Permitirle a la empresa establecer las bases de la tecnificacion de la administracion de recursos humanos. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. Ayudar a la elaboracion de anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin como base para la capacitacin de personal. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, considerando nivel de salario en el mercado de trabajo, etc. Suministrar a la seccin de seguridad e higiene industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

Evitar repetir instrucciones 4.2.4 Pasos para realizar un anlisis de puesto Paso 1 Determinar el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar para que usara la informacin, que datos debe recabar y como hacerlo, ya que eso determina el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Reunir una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. Paso 3 Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Reunir informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las

condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos. Paso 5 Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto. 4.2.5 Tipo de anlisis de puestos Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que se estudiar es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos; bsicamente estas tres formas incluyen las siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos. Algunas de las tcnicas para reunir los datos son: 1 Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). 2 Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es

especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. 3 Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. 4 Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. 5 Cuestionarios: Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. 4.2.6 Usos de la informacin sobre anlisis de puesto

Figura 4.1 Usos de la informacin sobre anlisis de puesto (www.monografias.com 2007) 1 Decisiones de reclutamiento y seleccin Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin, el plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit al nuevo empleado. 2 Especificacin de Puesto: Describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Para facilitar el trabajo de hacer las especificaciones de cada puesto dentro de la empresa, se utiliza generalmente un sistema simplificado de especificaciones, para el puesto que se pretende describir y analizar en la organizacin. 3 Factores de especificacin Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El anlisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. 4.2.7 Factores de especificacin del puesto

Figura 4.2 Factores de Especificaciones: Esquema Simplificado. (2005) Requisitos Intelectuales 1 Requerimientos educacionales: incluyen la educacin formal mnima, cursos especiales o el entrenamiento tcnico considerado necesario. 2 Experiencia: la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos objetivos y cuantitativos. 3 Requerimientos de conocimientos especficos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia. 4 Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situacin particular y para trabajar armoniosamente con otros. As como, iniciativa y aptitudes necesarias. Requisitos fsicos: 1 Esfuerzo fsico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo fsico requerido para desempear un puesto, el tipo de esfuerzo y la duracin en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. 2 Capacidad visual.

3 Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en trminos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempearse, o en trminos de la puntuacin mnima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. 4 Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: es prctica comn, enumerar las diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir. Como lo son, supervisin de personal, material, herramientas o equipos, dinero, ttulo o documentos, contactos internos o externos e informacin confidencial. Condiciones de trabajo: 1 Ambiente de trabajo: se refiere al medio fsico dentro del cual desempearse el puesto. 2 Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar dao fsico. La especificacin de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y fsicas necesarias para desempear el trabajo en forma segura. 3 Beneficios: incluye capacitacin, remuneracin, carrera, etc. 5 METODOLOGA Se refiere a los mtodos de investigacin en una ciencia. Aun cuando el trmino puede ser aplicado a las artes cuando es necesario efectuar una observacin o anlisis mas riguroso o explicar una forma de interpretar la obra de arte. La metodologa se entender aqu como la parte del proceso de investigacin que sigue a la propedutica y permite sistematizar los mtodos y las tcnicas necesarios para llevarlo a cabo. " los mtodos- Martnez Mgueles (1999) - son vas que facilitan el descubrimientos de conocimientos seguros y confiables para solucionar los problemas que la vida nos plantea. La metodologa es una etapa especfica que dimana de una posicin terica y epistemolgica y que da pie a la seleccin de tcnicas concretas de investigacin (alonso, 1977:47). La postura filosfica acerca de la ciencia de la que parta el investigador orientara su eleccin metodolgica, es decir, lo guiara a la hora de resolver: Cmo investigar el problema de investigacin? Con base racionalista? Empiristas? Pragmticas? Constructivita? Con un sentido critico, escptico o dogmtico? Con un enfoque positivista o dialctico hermenutico? Es el sujeto un ente pasivo o constructor del conocimiento? La metodologa depender de los postulados que el investigador considere como validos; de aquello que considere objeto de la ciencia y conocimiento cientfico, pues ser a travs de la accin mitolgica como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada. La metodologa es pues, una etapa, una parte del proceso. La validez otorgada al uso de uno u otro mtodo escara dada en el marco de los paradigmas de la ciencia.

Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de puestos son: 1 Observacin directa 2 Cuestionario 3 Entrevista directa 4 Mtodos mixtos 1) Mtodo de observacin directa. Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo como por su eficiencia. El anlisis del puesto se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea mas completo y preciso. Caractersticas: a)El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este. b)La participacin del analista de puestos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva. Ventajas: a)Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. b)No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores. c)Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. d)Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de puestos (que hace, como lo hace y por que lo hace). Desventajas: a)Costo elevado por que el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. b) a simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el anlisis. c)No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

2) Mtodo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesario en un puesto especifico. Caractersticas: a)La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del puesto, que llena el ocupante o su superior. b) La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva; la del ocupante es activa. Ventajas: a)los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin mas amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias estancias jerrquicas. b)Este mtodo es ms econmico. c)Tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. esto no ocurre en los dems mtodos. d)Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: a)no se recomienda su aplicacin en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b)Exige que se planee y se elabore con cuidado. c)Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. 3) Mtodo de la entrevista. Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o separados. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Caractersticas:

a)la recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en loa que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b)La participacin del analista y la del ocupante del puesto es activa. Ventajas: a)Los datos relativos a un cargo se obtiene de quienes lo conocen mejor. b)Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. c)Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis; debido a la manera racional de reunir los datos. d)No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto. Desventajas: a)Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. b)Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c)Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. d)Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del puesto. 4) Mtodo mixto Se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones eclcticas de dos o mas mtodos para tener el mayor provecho posible. Los ms utilizados son: a)cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario se entender como referencia. b)Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclara los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor). d)Observacin directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). e)Cuestionario y observacin directa (ambos con el ocupante del caro). f) Cuestionario y observacin directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

Algunas de las principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis y descripcin de puestos 1)Compensar en forma justa y adecuada al empleado. 2)Ubicar a los empleados en puestos adecuados. 3)Determinar niveles realistas de desempeo. 4)Crear planes para capacitacin y desarrollo. 5)Identificar candidatos adecuados a las vacantes. 6)Propiciar condiciones que mejoren el contorno laboral. 7)Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afecta el desempeo de los empleados. 8)Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una empresa. En resumen la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de estos es decir, hacia sus aspectos intrnsecos. Realice un anlisis de puestos en la agencia llantera, S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jimnez, Chih. 5.1 Tipo de Investigacin 5.1.1 Investigacin documental Segn Fernndez Ros Manuel (1995) es la accin y efecto de realizar actividades intelectuales y experimentales de modo sistemtico con el propsito de aumentar los conocimientos sobre determinada materia fundada en documentos, o referentes a ellos, aunque sin perseguir ninguna aplicacin prctica. Informacin que se recibe de consulta de documentos tales como libros, peridicos, revistas diapositivas, filminas, documentos grabados como discos, cintas y considere que pueda servir para darle cuerpo a un estilo determinado. 5.2 Proceso de Investigacin El proceso de investigacin es un conjunto de actividades subjetivas y objetivas sucesivas e interrelacionadas, anteriores, al acopio de informacin de datos, por medio de los cuales se accede al conocimiento cientfico. Segn (Roca i Balasch, 1989) Es un proceso porque la investigacin, puesto que es metdica y tcnica, implica la realizacin de una serie de pasos que dependen entre si para su propia existencia. Es un conjunto de actividades, de acciones realizadas por el ser humano, programadas, previstas; no es un conjunto de sucesos de la naturaleza, los cuales son caticos y fortuitos. Esas actividades son subjetivas y objetivas; las primeras se dan en el mbito interno y no pueden observarse; las otras s se aprecian por medio de los sentidos. Son actividades sucesivas porque se llevan a cabo

en forma secuencial, una despus de otras, aunque puede ser que durante el trabajo debamos regresar para ir ajustando la hiptesis. Son interrelacionadas por que una y otras tareas influyen de manera reciproca, directa o indirectamente.

CONCLUSION
El enfoque de Gestin por Competencias tiene varias aportaciones novedosas en la gestin de recursos humanos. Teniendo en cuenta el marco previa, abarcado en los temas anteriores, las nuevas aportaciones hablan de la separacin que existe entre la organizacin del trabajo y la gestin de las personas en funcin de lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Esto nos posibilita mantener un equilibrio entre ambos a travs de los perfiles competenciales. Otras aportaciones son las siguientes: la gestin de Recursos Humanos de una mayor flexibilizacin y adaptabilidad la organizacin de un lenguaje comn, el perfil de competencias entre departamentos de Recursos Humanos y la organizacin. Este modelo se podra resumir en ese perfil, elaborando perfiles de competencias relacionados con las demandas del mercado de trabajo y con las actividades de la empresa. Favorece un alto nivel de descentralizacin en la gestin de recursos humanos (en funcin de oferta y demanda), no vamos a tener un personal exclusivamente para realizar una tarea en un mismo puesto. Es un modelo que va a valorar y apreciar las competencias relacionas con el negocio, favoreciendo un clima de trabajo ms distendido y que se orienta hacia el aprendizaje. Las personas se comprometen a generar valor aadido a la gestin empresarial, implica movilidad y adaptacin a entornos cambiantes. El aprendizaje se considera como un premio, un incentivo.

Resumiendo, la Gestin por Competencias aporta a la empresa y a la organizacin cmo alcanzar mayor dinamismo, porque se fundamenta en el modelo oferta/demanda en el que las situaciones de trabajo del da a da van a ir demandando competencias y personas diferentes. Ambos van a evolucionar de forma conjunta aunque independiente. Su principal aportacin es que permite reorientar, con los mismos recursos de la organizacin, la adecuacin permanente entre oferta y demanda y la integracin de todas las capas y niveles de la organizacin acercando a todos los procesos de Recursos Humanos.

ANEXOS

ANEXO 1 Formato de encuesta aplicada en la agencia BIMBO S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jimnez, Chih. Sobre anlisis de puesto El presente cuestionario tiene por finalidad recabar informacin para reestructurar la poltica de capacitacin de la AGENCIA BIMBO, S.A. DE C.V. por lo que agradeceremos sirva contestar la informacin solicitada con veracidad y en caso de duda, preguntar a su Supervisor" Gracias por su colaboracin. Nombre del Puesto: _________________________________________________

1.- Informacin General A.- rea o Dpto.: ___________________________________________ C.- Jefe Inmediato: ___________________________________________ D.- Reporta adems a: _______________________________________ E.- Subordinados: ___________________________________________ F.- Jornada laboral: ___________________________________________ 2.- Descripcin Genrica del Puesto ___________________________________________ 3. Especificaciones del puesto _____________________________________________________ Responsabilidad: De personas: De bienes: 4.- Requerimientos para ocupar el puesto - Caractersticas fsicas: ________________________________________ - Caractersticas personales: ____________________________________ Sexo: __________________ Edad: __________________ Habilidades manuales en: ______________________________________________________________ Habilidades Intelectuales: ______________________________________________________________ Experiencia previa laboral requerida: ______________________________________________________________ Caractersticas de personalidad para el puesto: Est. Civil: ____________

Muy poco Poco Regular Mucho Bastante Actividad emocional Actitud positiva Honestidad Veracidad Laboriosidad Madurez Paciencia Acierto Amabilidad Capacidad de dirigir Capacidad de organizar Capacidad de controlar Iniciativa Compaerismo Imparcialidad Preparacin Acadmica: ________________________________________ Capacidades sensoriales: Muy poca Vista Odo Poco Regular Mucho Bastante

 Olfato Tacto Gusto Marque la Clase de trabajo Ligero Pesado - Resultante en fatiga Cuerpo Piernas - Tipo de trabajo que realiza: Rutinario ( ) Variado Responsabilidad Muy poco Sobre materiales y suministros Sobre mtodos y procedimientos Sobre documentos Por manejo de dinero Por contactos externos Poco Regular Mucho Bastante () Intelectual Fsico () () () () Brazos Dedos () () () () Semi pesado Muy pesado () ()

Riesgos, enfermedades o accidentes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Contusiones Torceduras Fracturas Sordera Heridas Afec. nerviosas Quemaduras Hernias Mutilaciones Ceguera Cortaduras Enf. Ocupac. Cules? ____________________________________________________ Ubicacin del Puesto: ________________________________________________ Datos sobre la Elaboracin: Fecha: ____________________________________________________________ Nombre del trabajador: _______________________________________________ Nombre del supervisor: _______________________________________________ Nombre de la empresa: ______________________________________________ Finalidad del cuestionario: ____________________________________________ Gracias por su participacin ANEXO 2.Estructura organizacional de AGENCIA BIMBO , S.A. DE C.V.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. de cd. Jimnez, Chih. ANEXO 3 Descripcin de Puestos de la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V.

1. GERENTE Su funcin bsica es asegurar que el desarrollo de la empresa y de su personal se realice dentro de un marco de tica y profesionalismo, conjuntamente con el logro de objetivos para cada una de las reas. Requisitos personales Escolaridad: nivel licenciatura Edad: 30 a 45 aos Sexo: indistinto estado civil: casado(a)

 Experiencia mnima: 8 aos en puesto similar comprobable

Habilidades Liderazgo toma de decisiones Trabajo bajo presin Excelente manejo de personal Conocimientos Manejo de personal Inventarios Contabilidad bsica Administracin de empresas Caractersticas Proactivo Negociador orientado a resultados Tiene relacin con Directamente: con el gerente general, ocupante del sucursal, contador y el contador Indirectamente: atencin al pblico, las distintas divisiones existentes, control contable y fiscal, supervisor de produccin y jefe de taller. Responsabilidades Es responsable de adquirir los materiales en las mejores condiciones de precio y calidad y tiempo de entrega, adjudicando los pedidos slo a proveedores autorizados, indicando las especificaciones de la materia prima en los documentos aplicables. Es responsable de los documentos de diseos, as como la evaluacin de proveedores bajo aspectos de cumplimiento de especificaciones de control de calidad. Incorporar nuevas tecnologas o modos de trabajo.

Tiene la responsabilidad de poner en prctica el sistema de aseguramiento de calidad, su adecuacin y cumplimiento, darle seguimiento estableciendo programas de vigilancia y auditorias internas para asegurar que cada una de las actividades relacionadas con la calidad, se han llevado acabo. 2.- Encargado de sucursal Controlar entrada y salida de personal, se lleva un reporte que firma el empleado al ingresar por las maanas. Esto con el objetivo de llevar un control interno de puntualidad del empleado. Controla rdenes de trabajo, se llevaba un control de rdenes de servicio de los trabajos realizados por cada mecnico o jefe de taller. Con el fin de llevar un control de facturacin que concuerde la orden de trabajo con la factura que se sta realizando, esto con la finalidad de que todo se facture en ese momento y no afecte los intereses de la empresa. Requisitos personales Escolaridad: nivel licenciatura o carrera trunca