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Trabajo Práctico
RESUMEN
Peter Senge
LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRÁCTICA
Aprendizaje
Estos caracteres chinos representan la palabra “aprendizaje”. El principal carácter
significa estudiar. Está constituido por dos partes: un símbolo que significa “acumular
conocimientos” encima de un símbolo que presenta un niño en un portal.
1
Estos son los autores colaboradores de los capítulos. Durante la lectura se observan ejemplos de
distintas situaciones planteadas por los mismos. En los capítulos pertinentes, se especifican los
nombres de los autores que ayudaron con la edición de los mismos.
2
1
El autor señala en este punto la principal fuente sobre el tema analizado. El libro Experiential
Learning: Experience as the Source of Learning and Development, del autor David Kolb. Libro que
sintetiza las teorías de los pioneros en la psicología de la organización John Dewey y Kurt Lewin, y de la
psicología del aprendizaje, Jean Piaget.
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Acción: La rueda del aprendizaje nos libera del frenesí, pues deja tiempo para
la reflexión y la creatividad.
Aunque cunda el frenesí, sabemos que nuestros actos no serán precipitados, porque el
tiempo para la reflexión forma parte de nuestro quehacer. Cuando llega el momento de actuar,
podemos reaccionar sin dilación.1
La gente que utiliza la rueda reconoce que aprende mas rápidamente cuando se mueve
despacio, cuando piensa mas y se toma el tiempo para comprender en profundidad en vez de
reaccionar precipitadamente.
Cuando uno lleva prisa por mantenerse al corriente, hay un desfasaje inevitable, porque
estos cambios reflexivos requieren mucha atención en el momento en que nuestro cuerpo,
como quien dice, brinca sobre la presa.
1
Desde el libro se insta al lector a disfrutar de la teoría de la Rueda del aprendizaje en la práctica. La
misma tiene la característica de ser cíclica, por lo que infunde tranquilidad al momento de afrontar
nuevos retos, o incluso, cambios.
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1
Los equipos más fructíferos son los que tienen representantes en los 4 estilos. El reto consiste en
aprender a valorar esa diversidad y ayudar al equipo a encontrar su camino por la rueda.
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A
“Acomodadores”. Aplicación practica de la teoría a la realidad. Cotejo de las hipótesis.
B
“Pensador divergente” “Inspiradores”. Encuentra diferentes perspectivas (propone
caminos)
C
Descubridor de conexiones. Hipótesis y motivos de sucesos registrados. Pensadores
sistémicos del grupo.
D
“Pensador convergente”. Facilidad para la extracción; tendencia a experimentar.
Influencia para la acción.
1
El autor comenta un ejemplo un tanto extremista, y es la disposición de un aula en la cual se realizará
una reunión. Los asientos, el orden, las personas y sus actitudes. Detalles que parecen
intrascendentes, pero todos contribuyen a crear una atmósfera o a conspirar contra ella.
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Debemos […] respaldar las ideas rectoras que consideremos importantes, mientras
permanecemos abiertos a la participación y la opinión de los demás, para lo cual son
esenciales las aptitudes comunicativas de la visión compartida. La comprensión de los puntos
de vista ajenos también exige practicar la reflexión y la indagación (modelos mentales). La
traducción de esta comprensión en innovaciones de infraestructura reforzará el campo que
creamos, para lo cual se necesitan las aptitudes de diseño del pensamiento sistémico. Por
ultimo, la disciplina del aprendizaje en equipo será a menudo la esfera donde se sienta nuestro
liderazgo. 1
Intimidad3
Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de os
demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones.
Saben equilibrar la indagación con el alegato; esta habilidad resulta más fácil de adquirir
practicar cuando existe un nivel mínimo de intimidad. También obtendrá mayor continuidad,
pues los empleados que se sienten valorados suelen quedarse en la organización.
Para generar intimidad, converse de manera que la induzca. La intimidad no procura
presionar a nadie para que revele los detalles de su vida personal ni sus deseos personales. Si
alguien manifiesta disgusto o desinterés en cierto asunto, pregúntele el porqué. Si alguien nos
pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visión compartida también generan
una atmósfera de intimidad: cuando nos interesa profundamente la concreción de u propósito
común, reconocemos la necesidad de las aportaciones de los demás.
Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visión y valores personales, queda
“expuesto” mental, emocional y socialmente. No dispone de libertad para hacer cosas a
hurtadillas.
[…] La intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo, ni significa dar rienda
suelta a los impulsos emocionales. En el trabajo es posible expresar una amplia gama de
impulsos emocionales, desde el interés genuino que reservamos para amigos hasta el respeto
por los colegas que contribuyen a crear un producto o servicio.
Autoridad4
[…] En las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte. Como sugiere nuestro
léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni autoría compartida.
Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad adquiere un valor
añadido: crea la atmósfera para respaldar decisiones difíciles en momentos difíciles.
1
El antiguo pensamiento gerencial que derivaba la responsabilidad del aprendizaje al departamento de
Recursos Humanos – acota el autor – ya no es efectivo. Ni siquiera individualmente. Es necesario
demostrar que se cree en la empresa y sus integrantes.
2
Este párrafo es una conclusión de aplicación general, a partir de un ejemplo comentado por el autor.
En el mismo, se hace referencia a una reunión requerida por cierta empresa, donde en el mismo
ambiente ejecutivo no se disfrutaba una atmósfera de equilibrio y herramientas que ayuden a
aprender y a comunicarse. Las pistas fueron claras, y dieron pie al autor para realizar las
observaciones y conclusiones pertinentes al caso.
3
La palabra “intimidad” deriva del latín intimus, es decir, “lo mas interior”, “el fondo de”, de donde
proviene intimare (llevar dentro de algo, dar a conocer); ello nos recuerda que aludía, más que a la
cercanía emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza.
4
Como la palabra “autor”, este vocablo se remite al griego authentikos, que significa hacedor, maestro
o creador. Nuestra acepción de “autoridad” (la posesión del derecho y el poder para mandar) surge del
hecho de que el creador de una obra artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella.
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11 – Buscando un colaborador
Bryan Smith, Charlotte Roberts
La estrategia ideal consiste en moverse gradual y continuamente hacia la visión que se
tiene de la organización, aprendiendo a convivir con el estrés y la tensión emocional. Los
ejecutivos defraudados ejercen mayor presión, reducen el alcance de su visión (“No es preciso
introducir una reforma nueva”) o niegan su tensión emocional, por temor a entorpecer la
marcha (“Las cosas no están tan mal”). Estas estrategias conspiran contra nuestro propósito.
Los lideres, al margen del “rango”, necesitan un colaborador con quien hablar y en quien
confiar mientras atraviesan las difíciles fases del cambio.
¿Por qué es tan importante la presencia de un colaborador? Porque la gente del equipo y
del resto de la organización desea que el líder proyecte apertura y franqueza, lo cual incluye el
aplomo para expresar sus creencias y admitir sus inseguridades.
No se trata de buscar una persona comprensiva en quien “descargar” nuestra zozobra
cuando salimos del trabajo. En términos sistémicos hacia nuestro interlocutor.
Por otra parte, cuando encontramos un colaborador valioso relacionado con el trabajo,
diseñamos una solución más fundamental para influir sobre el sistema laboral. Es importante
que el futuro colaborador se tome tiempo para decidir si aceptara ese papel. Hay que
describirle los cambios que prevemos y exponer claramente nuestras expectativas.1
Un dialogo con un buen colaborador nos permite desquitarnos sin necesidad de tomar
una decisión inmediata. Siempre conviene comunicar al colaborador que clase de atención se
desea.
De un modo u otro, estas conversaciones son una suerte de transformador, que
provisoriamente añade capacidad a nuestros circuitos emocionales.
Con el tiempo, […] Ambos pueden elaborar preguntas o mediciones para verificar el
supuesto de que la organización ha “doblado la esquina”. Una vez que cuente con las pruebas,
usted podrá hacer por la organización lo mismo que su colaborador hizo por usted: señalar la
luz que brilla al final del túnel”.
1
Al examinar las relaciones íntimas de nuestra vida, quizás descubramos que sólo un par de personas
satisfacen estos criterios, y que nuestra pareja no está necesariamente entre ellas. Dada la realidad
actual de la organización donde trabajamos, nos puede resultar difícil imaginar este tipo de
colaboración. Quizás necesitemos construirla fuera de la organización al comienzo. O quizás debamos
continuar a solas. Pero tengamos en cuenta que, en definitiva, estamos tratando de incorporar a
nuestra personalidad y nuestra organización la capacidad para alcanzar este tipo de colaboración.