UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO Cursos de Gesto

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

( Administrao de Suprimentos)

Prof. Rodolpho Antonio Mendona Wilmers, apostila adaptada pela Prof Claudia Corra Vieira Barbosa para uso em sala de aula.

So Paulo 2011

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................04 Estudo de Caso:: Administrando Estoques .................................................08

ADMINISTRAO DOS SUPRIMENTOS GESTO DE ESTOQUES E CADEIS DE SUPRIMENTOS............................................................................10 - Administrao de Recursos.........................................................................11 - Administrao de Materiais e Suprimentos................................................13 - Administrao do Patrimnio ......................................................................22 - Terceirizao: Comprar ou Fabricar............................................................24 - Gesto de Estoques;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;.;;29 - Estudo de Caso: Gesto de Estoqueds e Sistemas de Informao: Instrumentos Imprescindveis para eficincia nas organizaes ..............43

INVENTRIO...................................................................................................46

GESTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.....................................................47

MOVIMENTAO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS............66

Referncias Bibliogrficas..............................................................................78

INTRODUO

Poucos tem experincia em Engenharia Civil ou em construo de edifcios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifcio ou uma ponte comea a ser construda. E intuitivamente sabemos que no possvel comear a construo pelo telhado, mas sim pelos alicerces.

Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que exige do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsvel por tal, a ateno necessria para que os componentes necessrios para cada estgio estejam l disponveis no momento em que se fizerem necessrios, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar).

No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econmicos, que variam devido a razes explicveis ou no. Nunca saberemos com exatido quando tais momentos vo acontecer, e quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situaes.

Se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) superior a oferta (a produo).

Se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar, visto que a demanda inferior a oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gesto de uma obra civil.

Se os materiais comeam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou at qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou se os materiais comeam a sobram no mercado e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, comeara a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido a oferta excessiva no mercado.

Considera-se a Administrao de Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mo-de-obra) no faltem no momento certo, evitando paradas de produo ou excesso de estoques.

A Administrao de Materiais tecnicamente bem aparelhada , sem dvida, uma das condies fundamentais para o equilbrio econmico e financeiro de uma empresa.

Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das organizaes era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupao com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas.

Por essa poca o Japo comeou a fazer frente aos Estados Unidos da Amrica em termos industriais, e rapidamente alcanou a Europa, e os pases do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japo iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preo, e com muita rapidez na entrega. Nenhuma indstria ocidental estava preparada para tal embate.

Estoques volumosos se confrontavam com zeroestoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administrao das empresas , eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata.

Sem dvida o objetivo principal de uma organizao a maximizao do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fbricas modernas, funcionando em clulas de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras aes.

Pensando de forma mais ampla, vermos que pases como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como celeiros do mundo, pela vastido de terras arveis e cultivveis. Depois foram descobertas jazidas de minrios importantes, que tomaram o pas, entre outros, exportadores de commodities (coisas comuns, extradas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia).

Assim, o PIB ( Produto Interno Bruto) de pases como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos no produzamos bens nem prestvamos servios. ramos potencialmente uma grande nao.

A funo produo o elo que falta para transformar recursos (commodities), em produtos teis, e ela ocorre em todos os tipos de transformao desde a extrao dos minerais, a pesca,etc, mas principalmente na adio de valor a esses recursos que transformamos os mesmos em produtos teis.

Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estgios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando assim mais riqueza. Extrair e vender minrio de ferro pode ser um bom negcio. Mas aqueles que detm a tecnologia para vender derivados do ao manufaturados e adaptados a necessidades especficas vo obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.

Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil, abriu os portos permitindo a entrada e a competio de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma grita geral, referindo-se a falta de competitividade local. Passada quase duas dcadas tem hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades.

O que as empresas aprenderam que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Atualmente uma empresa manufatureira bem sucedida na proporo de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informaes que descrevem suas atividades.

Na Gesto de Materiais deve-se adotar um sistema logstico muito eficiente que utilize sem desperdcios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logstica a parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla com eficincia, a armazenagem, o fluxo da distribuio, o fluxo reverso, servios e as informaes entre o ponto de origem at o pontos de consumo no sentido de atingir o nvel de servio desejado pelo consumidor.

A concorrncia global levou a funo de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situao de habilidade essencial, considerando uma empresa como todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas passando pelo planejamento do programa mestre de produo, at a produo e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocao e controle da fabricao , equipamentos e mo de obra e materiais.

Assim, a Administrao de Suprimentos deve ser entendida como uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos:

- Maximizar a utilizao dos recursos da empresa; - Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor.

Estudo de Caso : Administrando Estoques

A empresa X , conclui que suas estimativas de ganhos para o ano anterior apresentava um quadro exageradamente otimista de sua preparao financeira. A empresa X relatou ganhos recordes no quarto trimestre de US$ 515 milhes sobre vendas de US$6,45 bilhes. As altas alternativas de lucros provinham de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode ter vindo graas as suas vendas para a primeira metade do ano anterior. Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante esse perodo, De acordo com fontes da indstria , muitos distribuidores, haviam feito pedidos muito grandes . Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias, a empresa X no pode atender s demandas dos consumidores de aparelhos portveis , forando os distribuidores a perderem vendas. Esperando no repetir o erro , as unidades de celulares da distribuidora fizeram pedidos mais cedo e com maior freqncia, duplicando os pedidos. Os distribuidores no avisaram a empresa X para diminuir sua produo a tempo em razo desse fato. Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam a jorrar, a empresa x estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a empresa X eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a atender a demanda das frias de final de ano. Um analista do setor eletrnico afirma que a empresa X no monitorou adequadamente os pedidos que chegaram . O analista acrescenta : A empresa X deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito alm da demanda. A empresa X no defrontou com um srio problema financeiro por causa desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques) , pois a alta administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para os acionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido ao elevado estoque. Fonte: BUBLIN, A. J. Princpios da Administrao . So Paulo. Editora Livro Tcnico e Cientifico: So Paulo , 1998. Adaptado pela Prof. Claudia Corra Vieira Barbosa.

Questes 1-Como a empresa X poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2- Como a empresa X poderia agir para que pedidos exagerados no ocorram novamente? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ______________________________________________________________

ADMINISTRAO DOS SUPRIMENTOS, GESTO DE ESTOQUES E CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais, ou mais modernamente, a gesto de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem ser estratgicos, em outros pode se tornar uma carga para as finanas da empresa. O Objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a administrao de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

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Administrao dos Recursos

A Administrao de Materiais uma antiga atividade realizada nas empresas desde os primrdios da Administrao. Cresceu muito a partir do Entendimento que a logstica ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficcia, ou seja, atender s necessidades e expectativas dos cliente. A Administrao de Materiais procura conciliar a necessidade de Suprimentos com a otimizao dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Representao da Cadeia de Suprimentos

Pode-se observar a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma comea no fornecedor das matrias primas, passando pelo fluxo de transformao, chegando finalmente aos clientes finais.

Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de ento, bem administrados, tanto em termos de negociaes e estratgias de aquisio, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuio, resultar em uma significativa reduo de nveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.

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A Administrao de Suprimentos pode ser abordada sob trs ticas igualmente importantes: - Gesto de Compras - Gesto de Estoques - Gesto de Distribuio

E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua relao com outras reas das empresas, tais como: - rea Financeira - rea de Produo - rea de Marketing - rea de Recursos Humanos - rea de TI (Informtica) - rea de Logstica.

A evoluo das organizaes industriais a partir da Revoluo Industrial do sculo XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma ( a isso d-se o nome de terceirizao, que veremos depois.

A produo passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produo) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da rea de compras organizar-se em uma atividade separada da produo.

O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e a Administrao de Suprimentos deve atuar como intermediadora, desse conflito, sempre buscando economia e poupana.

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A Evoluo da Administrao de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, at o modelo atual de logstica do qual faz parte a Administrao de Suprimentos.

Assim, sendo a Administrao de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes tcnicas dos artigos a adquirir, at a entrega do produto acabado para o cliente.

A Administrao de Suprimentos bem estruturada permite a obteno de vantagens competitivas por meio da reduo de custos, da reduo dos investimentos em estoques, das melhorias nas condies de compras mediante negociaes com fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores em relao aos produtos oferecidos pela empresa.

Administrao de Materiais ou Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um pas, soma dos bens (objetos fsicos, tangveis) e servios ( executados por algumas funes sempre intangveis), produzidos em determinado perodo de tempo. Pases como o Brasil, com riquezas de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois no havia tecnologia aplicada na transformao de tais recursos.

A funo produo a que transforma os recursos naturais em produtos teis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou servio oferecido aps a transformao. O acrscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potncia econmica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim a sua riqueza.

Empresas fabricantes so as que transformam matria prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em ao, ao

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em chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente.

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficincia dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.

Administrar operaes exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar atravs do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, a quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as mquinas e produzindo o programado.

Em empresas voltadas para o mercado, a busca para superar as expectativas dos clientes. Todas as funes precisam contribuir para executar as estratgias organizacionais. Assim, as operaes devem ser estratgias que satisfaam as necessidades do mercado, assim como realizar entrega rpidas e dentro do prazo.

Para a operao, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido at a entrega do produto encomendado chama-se lead time . Esse mesmo tempo , sob a expectativa do consumidor , pode incluir o tempo para a preparao e transporte da encomenda:o cliente espera um lead time o mais curto possvel.

Existem quatro estratgias bsicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o lead time, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes caractersticas dessa estratgia.

Chegar ao mximo lucro exige que as organizaes tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administrao de suprimentos:

- Prover o melhor servio ao cliente ;

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- Prover os mais baixos custos de produo; - Prover o menor custo em estoques; e - Prover os menores custos de distribuio.

Tais objetivos so conflitantes com os objetivos de outras reas, como marketing, produo e finanas, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:

MARKETING

FINANAS

PRODUO Produzir em grandes lotes com poucos produtos,, reduzindo o custo de fabricao. Manter altos volumes de matria prima e de estoques em processo, para proteger a produo quanto a uma falta de material.

Manter altos estoques, Reduzir estoques para o garantindo mnimo. disponibilidade. Diminuir o nmero de Interromper a produo fbricas e depsitos. para a produo de itens Produzir grandes faltantes. quantidades para reduzir Oferecer uma custos de produo distribuio intensiva e s quando custosa, para rpido Fabricar necessrio. envio das ordens.
Tab Conflitos de Marketing, Finanas e Produo

O grande problema justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximizao do servio aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organizao.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessrio uma integrao dos interesses das trs reas envolvidas chegando-se a uma administrao integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. O Planejamento e controle dessa funo devem ocorrer em uma nica rea de responsabilidade, e no dividida por diferentes e conflitantes funes.

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Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, atual. O nome da funo administrao de materiais, ou administrao de suprimentos, ou ainda adicionados de planejamento e controle da distribuio ou administrao da logstica. Administrar suprimentos uma funo de coordenao responsvel pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilizao dos recursos da empresa, e fornecer o nvel adequado de servios ao consumidor.

Como j foi visto em administrao das operaes produtivas, produzir algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessrios para a operao de produo.

RECURSOS A TRANSFORMADOS MATERIAIS INFORMAES CONSUMIDORES

SEREM RECURSOS DE TRANSFORMAO INSTALAES PESSOAS

Tab Recursos Transformados e de Transformao

Nos recursos de transformao encontraremos diferentes processos, mquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

- fabricar os produtos certos (o que); - o tempo certo (quando); - Na qualidade certa (como); - Na quantidade certa (quanto); - Da forma mais econmica possvel.

Observando os fatores acima, bastante fcil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder s seguintes questes: 1- O que se pretende fabricar

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2- O que necessrio para fabricar o que se pretende? 3- O que a empresa possui? 4- Do que a empresa precisa?

As questes acima so caractersticas de prioridade e de capacidade:

- Prioridade : quais produtos, quantos e quando sero necessrios. - Capacidade: possuir a competncia necessria para produzir bens e servios.

Fig. Relacionamento prioridade capacidade sempre que possvel balanceado ou equilibrado, como em uma balana.

Assim sendo, para que se obtenha uma viso razovel das necessidades futuras, que permita a adoo de aes imediatas para atender as tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizaes com a anlise de um sistema de planejamento e controle da produo. (o antigo mas ainda existente PCP de muitas empresas manufatureiras).

Plano Estratgico de Negcio: declarao dos principais objetivos e metas a atingir num perodo de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negcio ( produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra como ser a preparao para atingir tais metas a estratgia.

Envolve diretamente um profundo trabalho de anlise de Marketing ( que mercados atender, que produtos oferecer, preos, promoes, etc) , de Finanas (quais vo ser as fontes e aplicaes disponveis no mercado, fluxo

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de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produo (necessidades de novas fbricas, mquinas, mo-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsvel por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificao de existentes).

Planos estratgicos so de responsabilidade da alta direo das empresas, e geralmente so revisados a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produo: Partindo do plano estratgico, a administrao de produo deve avaliar: Quantidades por famlia de produtos a produzir em cada perodo Nveis de estoque desejados. Recursos (equipamentos, mo-de-obra e materiais) necessrios por perodo) Disponibilidade dos recursos necessrios

Nesse ponto no existe muito detalhamento, com o plano de produo apresentando solues ou caminhos para cada famlia de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos que a empresa dispe. Ou seja, o plano de produo deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 meses e 24 meses , sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas.

Programa mestre de produo MPS (Master Production Schedule): Uma vez definido o plano de produo, que visualiza as famlias de peas a produzir, temos pronto o conjunto de informaes para executar o MPS programa-mestre de produo, que trata dos componentes individuais finais . O plano de produo dividido por perodos, e cada perodo mostrada a quantidade a produzir de cada item.

Para uma excelente elaborao do MPS programa mestre de produo deve-se informar os dados do plano de produo, a previso de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a

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capacidade existente. Em geral os MPS programa-mestre de produo so revisados semanalmente e mensalmente.

Planejamento das necessidades de materiais MRP ( Material Requirement Plan) .Esse planejamento mostra as quantidades necessrias de materiais quando a produo pretende utiliz-las. um planejamento para a fabricao de compras de componentes.

A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricao de componentes. O nvel de alinhamento alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peas sero necessrios para a fabricao do item final. O horizonte de planejamento conseqncia do leadtime combinado entre compras e fabricao, entendendo-se de trs a 18 meses.

Controle de atividade de compras e produo Essa atividade a realmente operacional , que implementa e controla o sistema de planejamento da produo.

Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matrias primas para a fbrica. O controle de atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fbrica.

O horizonte de planejamento curto, entre um dia e um ms, com alto nvel de detalhamento, considerando cada item, estaes de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Assim sendo, fica claro que o plano estratgico de negcios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organizao, e que sua atualizao deve ser constante, tendo em vista as mudanas, no ambiente de mercado.

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Essa constante atualizao envolve as reas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previses de demanda. Uma vez atualizado apresentado a produo, engenharia e finanas, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma rea no consiga acompanhar o novo plano de marketing, este dever ser ajustado. Assim se consegue uma atualizao dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes reas da organizao.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e Operaes e gera alguns benefcios, tais como:

Gera meios de atualizar o plano estratgico de negcios ao mesmo tempo que as condies se modificam. Ajuda a administrar mudanas Assegura que os planos das diferentes reas sejam realsticos, coordenados, e apiem o plano de negcios. O plano gerado pode levar a alcanar os objetivos da empresa. Resulta em melhor planejamento da produo, estoques e registro de encomendas.

ANUAL

MENSAL

SEMANAL OU DIRIO

Fig Planejamento de vendas e operaes

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Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizaes de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme nmero de clculos exige um sistema de planejamento e controle de produo computadorizado. A no utilizao de sistemas eletrnicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar o que para quando.

O sistema atual pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratgico de negcios incorpora os planos de marketing, finanas e produo:

MARKETING deve certificar-se que seus planos so realistas e possvel de realizar. FINANAS deve apresentar planos desejveis financeiramente PRODUO deve certificar-se que pode alcanar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura: Manufacturing Resource Planning MRPII

O MRP II fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing, produo, finanas e outras reas na empresa,, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens.

No esquea : O MRP II fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing, produo, finanas e outras reas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens.

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Administrao do Patrimnio

Em contabilidade aprende-se a definio da palavra ativo ( bens e direitos da entidade, expressos em moeda). Em seguida aparece o termo imobilizado ( que so os ativos tipos imveis, mquinas, equipamentos , instalaes, veculos, mveis e utenslios e obras em andamento).

Trs afirmaes importantes devem coexistir para classificar um ativo como fixo ou imobilizado : ter natureza relativamente permanente, ser utilizado na operao do negcio, e no ser destinado venda.

Todos os bens tem desgaste pelo uso ou obsolescncia, que recebem o nome de depreciao, valor que pode legalmente ser utilizado em contabilidade.

Assim, todas as unidades pertencentes ao ativo imobilizado devem ser identificadas, a fim de facilitar sua localizao posterior. Assim, ser possvel auditar o ativo imobilizado periodicamente, a essa auditoria procura determinar:

- Princpios se a base de avaliao das contas do ativo imobilizado esto de acordo com os princpios contbeis aceitos. - Mutaes adies ou dbitos na conta de ativo imobilizado. - Valores se os custos de depreciaes foram baixados das contas - Base se a depreciao adequada, mas no excessiva, compatvel com o perodo anterior - Previses vida til remanescente VS saldo de depreciaes compatveis. so

- nus se todos os nus sobre o ativo imobilizado esto nas demonstraes financeiras.

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Portanto, os Recursos Patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organizao poder operar, produzir produtos e servios, que iro atender s demandas dos mercados Dessa forma, fundamental uma perfeita adequao e manuteno dos bens patrimoniais para o sucesso de uma organizao.

As organizaes, em face de sua complexidade e tamanho, comercializam constantemente seus recursos patrimoniais, comprando, vendendo, trocando, sempre na busca de otimizar processos, gerando mais satisfao aos clientes, externo e interno.

Assim, alm da administrao de suprimentos, no se deve esquecer que os ativos imobilizado aplicados na operao da organizao necessitam de um rigoroso acompanhamento ao longo de sua vida til, justificando o que se chama de administrao do patrimnio.

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Terceirizao : Comprar ou Fabricar

A indstria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evoluo, comeando com os artesos, mudando para as primeiras fbricas, depois da inveno da mquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor, muitas vezes inventores, que fizeram de suas idias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do sculo XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilbrio, uma vez que com a Europa e a Asia destrudas pela guerra, as indstrias americanas foram muito rapidamente aladas a fornecedoras globais, pois serem as nicas que ficaram inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at o incio da dcada de 1960, quando um americano Deming , convenceu os japoneses que copiar no levava a gerao de valor, e que com os conceitos de qualidade as indstrias japonesas poderiam crescer.

J no inicio da dcada de 1970 algumas indstrias japonesas comeavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Mistsubishi e Sharp, entre outros tantos. E em seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.) que tinha uma enorme qualidade e durabilidade, por preos incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da dcada de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais , formado por um grupo de Engenheiro e tcnicos que observaram o movimento do Japo e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por l . E as idias eram simples:

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- Zero Defeitos - Just in Time - Clulas de Manufatura - Poka Yoke - Kanban

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes tcnicas aplicadas pelas indstrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos at hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fbricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros partes das atividades que dela no faziam parte.

Just in Time

Surgiu no Japo, no princpio dos anos 50 junto Toyota Motor Company.

A empresa procurava um modelo de gesto que coordenasse a produo de forma eficiente e eficaz.

Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da segunda guerra mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessrio bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos FILOSOFIA x TCNICA DE GESTO DE PRODUO Constitui aspectos de:

Gesto de Materiais;
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Gesto da Qualidade; Organizao Fsica dos Meios Produtivos; Engenharia de Produto; Organizao do Trabalho; Gesto de Recursos Humanos. Zero estoque; Zero espao de armazenagem; Zero defeitos; Zero tempo de preparao.

Caractersticas :

O sistema Just in Time no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes; O layout do processo de produo deve ser celular, sendo pequenas linhas de produes tornando-as mais eficientes; No aceitao de erros na linha de produo, paralisando-se a linha quando ocorrer; A responsabilidade pela qualidade transferida para a produo; dada muito nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade.

JUST IN TIME X KANBAN

Vantagens: Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just in Time procura que sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. Qualidade: Evitam que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo.
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 Flexibilidade: O Sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores.

Produzir o Necessrio No Momento Necessrio Na quantidade Necessria

Kanban

Kanban uma palavra japonesa que significa etiqueta ou carto Assim o Kanban um carto retangular de dimenses reduzidas e normalmente plastificado, que colocado num contentor. Em um Kanban encontra-se inscrito um certo nmero de informaes que variam conforme as empresas, existindo informaes minimamente indispensveis.

As informaes dos cartes: -O Kanban um mtodo de fabricao orientado para a produo em srie. O desenvolvimento deste mtodo creditado Toyota Motor Company. -O que necessrio para implantar o KANBAN? - Necessidade de um bom Layout da Fbrica e dos meios produtivos; - Necessidade de tempos curtos para mudana de srie; - Eliminao de possveis imprevistos; - Desenvolvimento de relaes privilegiadas com fornecedores; - Polivalncia do Pessoal e necessria formao dos Recursos Humanos; - Normalizao dos componentes e subconjuntos constituintes do produto, o que permite diminuir o nmero de referncias a trabalhar; A necessidade de nivelar a procura. KANBAN e os ESTOQUES No sistema tradicional os estoques escondem os problemas.

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No sistema KANBAN, devido reduo de estoques, os problemas tendem a aparecer. Caractersticas do KANBAN - O processo posterior deve respeitar o processo anterior; - Qualquer retirada sem um carto KANBAN ser proibida (PUXAR A PRODUO); -Qualquer produo que seja maior que o nmero de KANBAN ser proibida (deve-se manter o equilbrio)

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Gesto de Estoques

Segundo Nigel Stack , estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. O termo estoque tambm pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um Call Center (que nem sempre estar com utilizao mxima , mas precisa ter uma reserva que pode ser entendida como um estoque). Pretendemos porm utilizar o termo estoque para fazer referencia a recursos de entrada transformados: Uma indstria mantm estoques de materiais; Um escritrio contbil mantm estoque de informaes; Um parque temtico (Hopi Hari por exemplo), mantm estoques de consumidores as filas de espera para as atraes oferecidas, apesar do termo fila ter outra interpretao na anlise de planejamento.

Tab Exemplo de Estoques

Na tabela acima quase evidente que existe grande diferena no valor mantido em estoque por cada operao. Pode ser pequeno para algumas organizaes, quando comparado com os custos dos insumos totais da operao. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizaes que tem por negcio a armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com a mo-de-obra , aluguis e custos operacionais.

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Funes do Estoque

Porque se faz estoque?

No importa o que est armazenado como estoque, ou onde ficar posicionado na operao o estoque sempre existir porque sempre vai existir uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.

Fig. Diferenas entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques.

As vrias razes que geram o desequilbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estgios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

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Estoque Isolador ou de segurana incertezas comuns e fornecimento e demanda.

serve para compensar as

Estoque de ciclo ou em processo ocorre porque os diferentes estgios ou processos de fabricao na operao no conseguem produzir todos os itens simultaneamente.

Estoque de Antecipao: ocorre quando existe , por exemplo, a produo para produtos sazonais (ovos de pscoa, por exemplo) , onde as fbricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invs de fazer somente quando necessrio.

Estoques no canal de distribuio: obviamente os materiais no podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda, e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos so enviados aos componentes da rede de distribuio, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do estoque no fornecedor at a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuio.

Alm diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fbrica de televisores, que utiliza itens padronizados , h trs tipos de estoques:

Estoque de componentes e matria prima Durante a produo, entre os estgios do processo, Estoques de Produtos Acabados

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Fig Sistemas de Estoque

Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produo precisam gerir as tarefas do diaa-dia dos sistemas. Pedidos sero recebidos de consumidores internos e externos . Itens sero despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. necessrio colocar pedidos de reposio de estoques, entregas vo chegar e precisam ser armazenadas.

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Modelos de planejamento

Os gerentes de produo so envolvidos em trs principais tipos de decises;

Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho ele deve ser deciso de volume de ressuprimento. Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nvel, o pedido de reabastecimento deve ser colocado deciso do momento de reposio. Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decises? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre o estoque deve ser armazenada?

As decises de volume de ressuprimento - quanto pedir pode ser bem explicada com as situaes que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provises. No gerenciamento desse estoque domstico, automaticamente tomamos decises de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a deciso, so considerados dois conjuntos de custos: o custo associado como sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manuteno do estoque.

Uma opo a de manter pouco ou no manter estoque de comida e comprar cada item s quando necessrio. A vantagem no gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessrio. Porm a opo resulta em sair trs ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo , alm de inconvenincia geral provavelmente resulta em uma opo pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada trs meses e comprar todas as provises necessrias at a prxima compra. A vantagem que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem que gastaramos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem, o custo de armazenar grandes quantidades de comida, pois faz-se necessrios armrios extras e um freezer muito grande.

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Em algum lugar entre os dois extremos acima estar a estratgia de pedidos que reduzir os custos totais e esforo envolvido na compra;

Os mesmos princpios da situao que vivemos em nossas casas aplicase s decises de pedidos comerciais. Ao tomar decises, os gerentes de produo devem conhecer os custos que sero afetados por sua deciso, tais como:

Custo de colocao de pedido: a preparao do pedido formal, os documentos tcnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manuteno de todas as informaes. Custo de desconto de preos: grandes quantidades resultam em geral em descontos de preos, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras. Custo de falta de estoque: Uma deciso errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento. Custo de capital de giro: Quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos ns, dessa vez, solicitar o pagamento. Porm entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente h um espao de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele so os juros pagos a bancos por emprstimos, ou custos de oportunidade por no reinvestirmos em outros lugares. Custo de armazenagem: que so os custos de armazenagem fsica dos estoques. Localizao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurana. Custo de obsolescncia: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar estoques armazenados por longo perodo, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade. Custos de ineficincia de produo: altos nveis de estoques em geral escondem as ineficincias na produo, que deixa de ser eficiente.

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O gerente de produo pode desenvolver um perfil do estoque, que uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo.

Grfico Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque.

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, chamada de abordagem do lote econmico, que busca encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e desvantagens de manter o estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de deciso:

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Grfico Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido

Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informaes:

- Custo total de manuteno de uma unidade em estoque por perodo de tempo = CE - Custo total de colocao de um pedido = Cp. Em geral os custos de manuteno de estoque consideram que esto includos: - Custos de capital empatado -Custos de armazenamento - Custos dos riscos de obsolescncia Custos de manuteno = Custo de manuteno por unidade x estoque mdio Custos de Manuteno = CE x Q / 2

Os custos de pedido levam em conta: - Custo de colocao do pedido - Custo de desconto nos preo Custos de pedido = Custo de pedido x nmero de pedidos por perodo

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Custos de pedido = Cp x D / Q Podemos utilizar o seguinte recurso para localizar o custo total mais baixo:

Lote Econmico de Compra: LEC = Lote econmico de compra LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce

Custo total do lote econmico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cp x D / Qp)

Tempo entre pedidos = Qp / D

Freqncia de pedidos = D / Qp

Grfico Representao Grfica da quantidade econmica de pedido.

Ao adotar o modelo do lote econmico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que so adotadas algumas pressuposies que no necessariamente

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ocorrem no mundo real, e so, portanto, sujeitas a crticas que devem ser consideradas:

- Estabilidade da demanda, que no acontece na situao real de mercado; - Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociao e modelo de pedido. - Custo manuteno de estoque expresso por uma funo , quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manuteno em estoque.

Assim, o uso de tais pressuposies pode auxiliar a chegar prximo da realidade, mas deve-s tomar cuidado na anlise, pois muito produto tem caractersticas especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo observar-se o uso do lote econmico no excede os limites de aplicao das pressuposies de custos da operao.

Por outro lado, as modernas tcnicas japonesas de administrao da produo, que trouxeram entre outras a idia do Just in Time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os nveis de estoque, gerando ao caso a caso, ordem a ordem, enquanto o uso do lote econmico tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos.

Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega ao mesmo instante e no h falta de estoque.

Porm, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocao de um pedido e a chegada deste ao estoque, que funo do lead time o tempo decorrido entre a colocao de um pedido, sua fabricao e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo de lote econmico, com demanda constante, torna-se possvel definir o instante da colocao do pedido:

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Grfico Identificao do ponto e nvel de ressuprimento em funo do lead time e a taxa de demanda.

A identificao do ponto de ressuprimento dada por ponto em que o estoque chegar a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se tambm o nvel de estoque que, quando atingido, exige a colocao de um novo pedido de reposio.

Todavia, como demanda e lead time no so constantes, h a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situao constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque, recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurana.

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Grfico Estoque de Segurana S devido a demanda ou lead Time incertos.

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Curva A B C

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns sero mais importantes que outros para a organizao. Taxa de uso alta, valores muito altos unitrios, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais so os itens realmente importantes.

Uma forma comum de separar os itens de estoque, fazer uma listas dos mesmos, de acordo com sua movimentao de valor ( sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitrio). Itens com movimentao de valor alto requerem ateno especial, enquanto que os de valor baixo no exigem o mesmo nvel de ateno. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenmeno que se repete em praticamente todas as indstrias chamado de Lei de Pareto, tambm chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforos no controle dos itens mais significativos do estoque.

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Itens Classe A : so os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque. Itens Classe B: so aqueles itens de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque. Itens Classe C: so os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.
% acumulada de valor de uso
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

Grfico : Curva de Pareto para os itens em Estoque Curva ABC

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GESTO DE ESTOQUES E SISTEMAS INSTRUMENTOS IMPRESCINDVEIS PARA ORGANIZAES

DE INFORMAO: EFICINCIA NAS

Contextualizando: um pouco de histria

Os padres da economia atual enfatizam a diferenciao de produtos e servios como uma das principais estratgias para a competitividade. Combinada com a atuao em nichos de mercado e atendimento de necessidades e expectativa dos clientes de forma personalizada, a diferenciao exigida promoveu a introduo de inmeros novos produtos e itens complementares, aumentando significativamente a quantidade de opes de mercado em relao h alguns anos. Como as necessidades e preferncias dos clientes mudam, como ocorre constante evoluo tecnolgica, os produtos e itens componentes passaram a ter ciclos de vida menores. Tal fato exige grande ateno por parte das organizaes para evitar que seus produtos, em qualquer etapa do processo produtivo ou da cadeia de distribuio, sejam considerados obsoletos, o que pode comprometer substancialmente a venda ou aceitao pelo mercado. Outro fator importante no contexto dos estoques o aumento da competio, local e global, combinada com situaes econmicas que estabelecem patamares para preos competitivos que, por sua vez, comprimem as margens de lucro.

Conceito e Tipos de Estoques

Estoques so todos os bens e materiais mantidos por uma organizao para suprir demandas futuras. Podem ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matria-prima, produto em processo (em elaborao/produo), produto acabado, materiais e embalagens e produtos necessrios para manuteno, reparo e suprimentos de operaes, no necessariamente utilizados no processo de fabricao. O controle ou gesto de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e tcnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia produtiva, dentro e fora das organizaes. Os estoques tm duas funes bsicas: alimentar a produo ou suprir as vendas. Naquela funo, visam permitir produo sem paradas eliminando riscos de 43

paradas na produo decorrentes de problemas no abastecimento e melhorar a eficincia do processo produtivo permitindo perodos mais longos de produo considerados mais eficientes. Na funo de suprir as vendas, os estoques visam atender as flutuaes da demanda e, por conseqncia, melhorar o nvel de servio ao cliente. Enquanto as funes acima induzem a adoo de grandes quantidades de estoques ao longo da cadeia produtiva, anlises econmicas se contrapem no sentido de reduzir ao mnimo possvel a quantidade de estoques, buscando, se possvel, a situao ideal de no se ter estoque. A abordagem econmica dos estoques considera que existem custos associados e a empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital. Os custos associados manuteno do estoque (capital, armazenagem, movimentao, seguros, impostos, obsolescncia, avarias e juros) geram despesas, que afetam o lucro da empresa. O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao absorver capital que poderia ser investido de outra maneira. um valor muito representativo no balano das empresas, onde aparece como um elemento do ativo circulante. o elemento do mix logstico com impacto visvel sobre o resultado financeiro da empresa. Considerando a dicotomia pr e contra dos estoques, o seu gerenciamento elemento fundamental no processo de gesto das organizaes.

Texto adaptado pela Profa. Valdice Neves Plvora, para uso em sala de aula, do Artigo: Logstica, Gesto de Estoques e Sistemas de Informao: Instrumentos Imprescindveis para a eficincia nas organizaes pblicas e privadas de autoria de Luiz Fernando B.Ortoloni, Revista Bate Byte, junho/2002.

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LEIA O TEXTO ACIMA, E RESPONDA AS QUESTES A SEGUIR: ATIVIDADE EM GRUPO ( 06 PESSOAS)

1 Com base no texto, comente quais as vantagens da manuteno de estoques pelas organizaes. 2 O que o grupo entendeu sobre Gesto de Estoques. Explique a sua resposta.

3 Comente a opinio do autor, sobre a dicotomia da Gesto de Estoques.

4 - Defina estoques e os tipos de estoques existentes.

INVENTRIO

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O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridicos e rotativos. Peridicos: normalmente ocorre no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano. Rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque.

O grande controle que pode ser feito em qualquer organizao para auxiliar o fluxo de caixa o referente aos inventrios. Inventrio em excesso significa gastar dinheiro toa, arcar com um custo que no traz benefcio algum. Qualquer custo, seja ele relacionado produo, administrao de materiais ou simplesmente ao inventrio, pode ser reduzido se for bem gerenciado. Se os recursos mais utilizados, como ativos fixos, mo-de-obra e energia, forem bem administrados, o produto ganhar em qualidade, e o custo total final ser menor. Mudanas excessivas em ordens de produo, implicando em parada das mquinas e aumento dos estoques em processo, acabam por gerar retrabalho, e uma forma clara de desperdcio, fazendo com que os gastos com produo subam e, conseqentemente, impactem no custo do produto.

GESTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Segundo o dicionrio da American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:

a) Os processos que envolvem fornecedores - clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado; b) As funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes.

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com) uma cadeia de suprimento abrange todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o primeiro fornecedor at o ltimo cliente do cliente. Quatro processos definem tais esforos: Planejar PLAN Abastecer SOURCE Fazer MAKE Entregar DELIVERY

O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificao, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa seleo, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa foco.

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Representao de uma cadeia de suprimentos.

A demanda da cadeia de suprimentos

Termos utilizados para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de suprimentos

A Gesto da Cadeia de Suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como a gesto da cadeia completa do suprimento de matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final.

Assim, por incluir todos os estgios no fluxo total de materiais e informaes, precisa tambm incluir consideraes sobre o cliente final, que o nico que tem a moeda real em toda a cadeia de suprimentos. Todos os negcios na cadeia de suprimentos transferem de um para outro, pores do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.

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A empresa chave numa cadeia aquela mais forte, que est na posio de influenciar e dirigir as demais , parta que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores , Wall Mart , so exemplos muito bons de empresas chave que dirigem a cadeia de suprimentos que esto inseridas.

Utilizar a abordagem holstica (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de anlise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para redues potenciais de custos.

Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negcios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos , envolvendo vrios negcios, no fcil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.

A medio do desempenho na cadeia de suprimentos e o entendimento da movimentao de materiais.

Com o surgimento das cadeias de suprimentos (Supply Chain), a competio no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e no mais apenas entre empresas isoladas. Tendo em conta que toda a base conceitual desenvolvida at hoje sobre medio de desempenho foi construda a partir de unidades de negcios isoladas, faz-se necessrio readequar o conhecimento j construdo. Da mesma maneira, o entendimento de logstica englobando toda a rede deve ser revisto e bem compreendido.

Medio do desempenho na cadeia de suprimentos.

Sob a perspectiva da gesto de produo, o desempenho pode ser definido como a informao sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permitem avaliar e comparar com metas, padres, resultados do passado e a outros processos e produtos. E o processo de quantificar uma ao, e considera:

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 Quais aspectos devero ser medidos? Como medir tais aspectos? Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

Deve-se tomar o cuidado de interpretar corretamente as medidas, visto que muitas delas so medidas internas que no mostram o desempenho de cadeias de suprimentos como um todo e no identificam onde existem oportunidades para aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negcios para cada uma das empresas da cadeia. Por exemplo, sob a tica da cadeia de suprimentos, o aumento do giro de estoques de um varejista tende a ter um impacto positivo muito maior do que se fosse feito em um fornecedor. Assim como estoques posicionados nos fornecedores tem um riso menor para a cadeia de suprimentos , pois a matria-prima mantida por um fornecedor pode, potencialmente, ser usada por vrios produtos e cliente. O mesmo no ocorre com estoque de produtos acabados em um varejista.

Segundo o Prmio Nacional da Qualidade-PNQ , um sistema de avaliao de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas ( clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidade - os STAKHOLDERS) . Os conflitos so evitados quando a estratgia da empresa apresenta de forma clara e explicita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as aes e planos atendem s diferentes necessidades.

A questo se a abordagem do PNQ tambm vlida para toda a cadeia de suprimentos, e atravs dessa questo chegamos a outra, que se existe ou no uma estratgia da cadeia de suprimentos como um todo/

Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratgia interna da empresa, e que no necessariamente atrelada a uma denominada estratgia da cadeia de suprimentos. De fato somente a estratgia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratgias dos demais elos.

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 A participao de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementao de uma estratgia nica ao longo de determinada cadeia de suprimentos. Assim sendo, pode-se concluir que por no ser possvel estabelecer uma estratgia que considere toda a cadeia de suprimentos tambm inviabiliza a medio de desempenho desta como um todo?

A resposta no, e a medio de desempenho ao longo de uma cadeia de suprimentos pode ter um carter mais diagnsticos do que ferramental para implementar objetivos estratgicos, contribuindo para alinhar e ajustar objetivos a longo da cadeia. Assim, pode-se comear pela adaptao de modelos existentes nas empresas que formam a cadeia, porm definindo coletivamente um conjunto de indicadores que possam medir o desempenho de negcios chaves ao longo da cadeia de suprimentos.

Lgica da medio de desempenho na cadeia de suprimentos

Sugere ento que existam indicadores individuais (representados por indicadores 1,2 e 3 ) em cada uma das unidades de negcios , e que existiro alguns indicadores comuns que iro medir o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo, perante o consumidor final. Como sugerido por Nigel Stack, as novas medidas comuns de desempenho so classificadas como relativas ao cliente e relativas concorrncia.

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Algumas medidas de desempenho na cadeia de suprimentos.

Um trabalho liderado pela empresas PTRM Consulting (Integrated supply chain performance measurement 1994) apresentou um conjunto
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compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeia de suprimento, abrangendo quatro reas principais:

Medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos

Mas ainda podem ser propostos outros ndices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:

A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo; A falta de medidas que registram o desempenho ao longo da cadeia; A necessidade de se ir alm da viso interna das empresas, para obter uma perspectiva da cadeia de suprimentos. A necessidade de diferenciar as cadeias de suprimentos com vista obteno de vantagens competitivas.

Um conjunto de medidas que contemplam a falta de abordagem balanceada entre indicadores financeiros e no financeiros na cadeia de suprimentos, assim como a falta da distino entre indicadores voltados para estratgia, ttica ou operaes, mostrado na tabela abaixo.

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Algumas medidas chaves por nvel de deciso

A capacidade das empresas em encontrar o equilbrio entre sua capacidade de resposta e a eficincia, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possvel, a chave para atingir o que se chama de alinhamento estratgico a estratgia da organizao alinhada com a estratgia da cadeia de suprimentos.

Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizaes encontrarem o equilbrio ideal entre suas operaes internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Atualmente a proliferao de produtos livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reaes das empresas na busca de atender a tal caracterstica. Veja como podemos solicitar uma configurao customizada para um novo notebook, coisa que h algum tempo no existia. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza que, por sua vez, resulta em aumento de custos e reduo da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.

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Se de um lado temos cada vez mais produtos, por outro a vida desse produtos diminu cada vez mais. J existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando at bem pouco tempo o padro era ano. Isso obriga a cadeia de suprimentos a estar em constante adaptao com a produo e entrega de novos produtos, alm da incerteza da entrega desses novos produtos. As alternativas de alinhamento da cadeia de suprimentos diminuem devido a incerteza, que mais um fator de presso sobre o equilbrio oferta e demanda na cadeia de suprimentos.

As exigncias dos clientes aumentaram, considerando-se lead times, custo e desempenho dos produtos melhores que no passado, porm pagando o mesmo preo que antes. Assim, a cadeia de suprimentos precisa oferecer mais para simplesmente manter seu negcio.

Com a terceirizao as empresas foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e clientes que elas mesmas no possuam. Todavia, com a cadeia agora desmembrada em diversos donos, a coordenao mais complicada, podendo levar cada estgio da cadeia a trabalhar para si prpria, ao invs de atingir os objetivos da cadeia.

Com a abertura comercial global, as cadeias de suprimentos so, hoje, globais, gerando muitos benefcios, como a oferta de produtos melhores e mais econmicos que no pas de origem, ao mesmo tempo em que a distncia entre os elos da cadeia tornam a coordenao mais difcil ainda.

Com isso, a criao de uma estratgia de cadeia de suprimentos bem sucedida no fcil, tornando a inteno de medir o desempenho ainda mais rdua.

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Aplicao do Balanced Sore Card na Cadeia de Suprimentos

O Termo Balanced Score card surgiu para compor o conceito administrativo de inteligncia dos Negcios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de servios e profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas organizaes;

Para atingir e objetivos e metas, as organizaes reconhecem que necessitam de mtricas quantitativas que lhes informem onde esto, com que velocidades esto se movimentando e quando atingiro metas. O estabelecimento de metas e mtricas, contudo, no tarefa fcil.

Presses de mercado fazem com que as organizaes se apiem apenas em algumas metas e mtricas correspondentes (ex.,receita, expanso do mercado), em detrimento de benefcios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e clientes. O estabelecimento de um conjunto equilibrado de mtricas organizacionais que leve em considerao mltiplas perspectivas, interdependentes, est na atualmente na agenda das organizaes de ponta.

O conceito balanced score card foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado The Balanced Scorecard Translating Strategy Inro Action.

O foco do balanced sore card descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas organizacionais:

1. A perspectiva financeira: Mtricas tpicas, nesta perspectiva, podem ser ganhos por ao, crescimento da receita ou crescimento do lucro. 2. A perspectiva do cliente: Market share, satisfao do cliente , taxa da reteno reteno de clientes so mtricas representantes dessa perspectiva.

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3. A perspectiva dos processos internos: O tempo de ciclo uma mtrica operacional tpica dessa perspectiva. Outras mtricas incluem custo da operao, velocidade com que a atividade feita, segurana. 4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento: As mtricas, nessa perspectiva, esto evoluindo muito, mas ainda se centra nas discusso das mudanas das mtricas das outras perspectivas, principalmente das duas primeiras acima descritas. Adaptao, satisfao do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos so alguns exemplos que podem ser citados.

Um balanced scorecard sugere que as organizaes identifiquem e equilibre metas associadas s diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da organizao.

Por exemplo, uma organizao voltada unicamente nos ganhos por ao pode no estar investindo suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando os clientes e pode no estar adotando medidas de qualidade e segurana. Da mesma maneira, organizaes que gastam muito com inovao tecnolgica ou se dedicam muito a satisfazer clientes , independentemente dos custos que isso representa, pode no estar obtendo receitas suficientes para permanecer no negcio.

Tradicionalmente, mtricas organizacionais so predominantemente financeiras.

As organizaes devem iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negcio e dos usurios, criar modelos abstrados das informaes ou de indicadores necessrios para criar um contexto apropriado para tomada de deciso.

Neste instante, o envolvimento do usurio final fundamental pois definio de indicadores e o conseqente desenvolvimento de modelos iro determinar o sucesso ou fracasso do esforo . Um projeto de balanced score card pode promover grandes alteraes na organizao.

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Passa pela identificao a definio de indicadores, construo de modelos associados (clculos) e obteno de dados para suport-los. Para que um balanced score card funcione, deve estar ligado s necessidades da organizao, exigindo pessoal preparado para conduzir projeto(s).

A adaptao do balanced score card como instrumento a servio da medio de desempenho da cadeia de suprimento exige vrias adaptaes na aplicao do mesmo, em face de complexidade de cada cadeia particular. Algumas exigncias so bsicas para que se consiga implementar seu uso:

- As quatro perspectivas do balanced score card citadas acima precisam ser consideradas no ambiente da cadeia de suprimentos e no de cada empresa de forma isolada. - Cada empresa precisa estar alinhada com a viso e estratgia da cadeia de surprimentos como um todo. - Cada empresa ter de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de suprimento nas quais participa. Ou seja, a viso da cadeia de suprimentos deve ser o ponto de partida para o desdobramento do balanced score card no contexto de cada empresa da cadeia de suprimentos, de suas funes e de suas equipes ou indivduos.

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Aplicao do BSC Balanced Score Card na cadeia de suprimentos

Fica clara que medir o desempenho na cadeia de suprimentos significativamente diferente de medir o desempenho de uma empresa, unidade de negcio, funo, etc. Mas o BSC pode se converter, de fato, em uma ferramenta potencial para medir o desempenho das cadeias de suprimentos, servindo inclusive como roteiro para guiar e balizar a implementao dos sistemas nas cadeias.

A nfase deve ser : como um grupo de empresas atua para criar valor para os clientes finais. So necessrias trs mudanas importantes:

a) As empresas da cadeia de suprimentos devem trabalhar de forma colaborativa e o sistema de medio de desempenho da cadeia de suprimentos deve refletir isso claramente. b) O sistema de medio deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaborao. c) Cada empresa, independente de sua posio na cadeia de suprimentos, deve voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas dimenses.

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A aplicao do BSC nas cadeias de suprimentos exige a formulao da estratgia e a formulao do consenso, sem o qual nada se inicia, seguida da seleo de medidas de desempenho que sejam consistentes com a estratgia, a comunicao das medidas e a orientao para obteno dos resultados esperados.

Vinculando BSC e cadeias de suprimento

Nas cadeias de suprimento, como j comentado, barreiras naturais, visto que a implementao do BSC exige uma abordagem colaborativa, orientada pela confiana, encorajando as empresas a verem seus desempenhos em termos de cadeia de suprimentos como um todo.

Para vencer esse desafio necessrio em primeiro lugar identificar quais so os principais obstculos, tais como: Desconfiana Falta de entendimento Falta de controle Diferentes metas e objetivos Sistemas de informao Falta de medidas de desempenho padronizadas

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 Dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente final Decidir onde comear

Logstica na cadeia de suprimentos

Logstica a parte da cadeia de suprimentos que PLANEJA, IMPLEMENTA E CONTROLA com eficincia, a armazenagem, o fluxo de distribuio, o fluxo reverso, servios e as informaes entre o ponto de origem at o ponto de consumo no sentido de atingir o nvel de servio desejado pelo consumidor.

uma cadeia de processos e aes executadas com eficcia, sucessivamente e/ou em sincronismo, a partir do desenvolvimento de um produto e suportadas por um preciso sistema de controles e um gil fluxo de informaes, com o objetivo de minimizar prazos e dispndio de recursos e satisfazer as necessidades e aspiraes dos investidores, clientes e fornecedores.

Os elementos da gesto logstica.

Com o advento do Just in time nos processos de planejamento de produo das empresas, aumentou a preocupao com a reduo dos estoques, ao mesmo tempo que aumentava a preocupao com o aumento na freqncia dos transportes, dada a reduo dos lotes produtivos. Em alguns setores industriais como o qumico e o de petrleo, os processos logsticos podem representar entre 35 a 45 % na cadeia de valor dos produtos.

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Em termos de cadeia de suprimento, existem fatores importantes a considerar:

a)Lead Times na cadeia de suprimentos

Os mercados industriais esto cada vez mais sensveis ao tempo. Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que ofeream menores prazos e que atendam seus requisitos no tocante ao desempenho das entregas. Nos mercados de consumo, os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem disponveis no momento da compra. Um desempenho de entrega ruim gera, hoje, infidelidade do cliente no momento da compra.

Existem trs fatores de presso nos mercados sensveis ao tempo:

- A reduo do ciclo de vida dos produtos - O esforo para se manter estoques cada vez mais reduzidos - Os mercados altamente volteis e as previses de vendas pouco confiveis.

Alguns fatores que geram aumento do lead time so os seguintes:

- Os tempos de espera - As atividades que no agregam valor ao produto - As operaes realizadas em srie, que poderiam acontecer ao mesmo tempo , em paralelo - Os problemas de qualidade que causam repetio de atividades - A produo em lotes - O excesso de controles - A falta de sincronizao na movimentao de materiais
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- O uso de tecnologias ultrapassadas - A falta de informao, comunicao e coordenao pobres. - A falta ou deficincia no treinamento - O uso de arranjos fsicos (lay outs) inadeqauados - Os longos tempos de preparao (set up)

As causas de aumento do lead time requerem cada vez mais ateno, especialmente nas cadeias de suprimentos, em funo do aumento das exigncias sobre o desempenho das entregas e da agilidade no tempo de atendimento.

b)Logstica Reversa na Cadeia de Suprimentos

Normalmente a logstica cuida do fluxo de materiais (gesto dos estoques e manuteno fsica) no sentido a jusante, dos fornecedores para os clientes. Mas, existem dois outros fluxo de materiais que precisam ser gerenciados de forma efetiva: as embalagens e recipientes utilizados nos transportes, e os produtos aps o fim de suas vidas teis.

Os dois geralmente apresentam um fluxo contrrio ao produtivo, ou seja, tem sentido montante, do cliente para o fornecedor. o caso dos containers utilizados no transporte martimo e areo, ou das pilhas descarregadas, que por lei devem voltar aos fabricantes para reciclagem.

So processos logsticos relativamente complexos, com restries legais, sanitrias, econmicas, etc,e dificuldades gerais inerentes a processos que, aparentemente, no agregam valor na cadeia de suprimentos.

c) Milk Run

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 uma antiga prtica de logstica de abastecimento (inbound), com origem atribuda aos produtores de leite e as usinas de beneficiamento . Considera existir um sistema de abastecimento com roteiros e horrios predefinidos para a coleta dos materiais junto aos fornecedores.

d) Cross docking

uma prtica logstica a servio das cadeias de suprimentos, por reduzir estoques em armazns, aumentar o fluxo de materiais, melhorar a utilizao dos recursos financeiros e reduzir lead time. O foco a transposio da carga ao invs de armazen-la.

Ilustrao do cross docking

Considera transportar uma carga consolidada em veculos grandes (como uma carreta rodoviria), repassadas em local predeterminado para outros veculos menores (VUCs veculos urbanos de carga). As cargas j so despachadas com o endereo final, facilitando a separao no momento do fracionamento.

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Ilustrao do Transit Point

e) Merge in Transit

Prtica aplicada no processo de distribuio com crescente uso no mbito dos produtos de alto valor agregado e curtos ciclos de vida, com produo globalizada e feita em vrias fbricas, como o caso dos computadores. A lgica principal coordenar o processo de distribuio de tal forma que macrocomponentes do produto final, oriundos de diversos fornecedores, possam ser reunidos (consolidados) em um ponto o mais prximo possvel do consumidor final, evitando estoques e transportes desnecessrios ou redundantes. tipicamente o que a Dell Computadores faz, inclusive aqui no Brasil.

f) Just in sequence - JIS

uma prtica logstica contempornea , voltada ao processo de abastecimento (inbound), e pode ser considerada uma evoluo do processo de abastecimento dentro da lgica do Just in time ( prover o cliente com a coisa certa, na quantidade certa e no momento certo). O JIS acrescenta a questo da entrega na seqncia certa. Um dos grandes usurios do JIS a indstria automobilstica . As entregas JIS geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que so entregues diretamente ou ao lado de linhas de montagens finais.

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MOVIMENTAO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para que a matria-prima possa transformar-se ou ser beneficiada, pelo menos um dos trs elementos bsicos de produo, homem, mquina ou material, deve movimentar-se. Na maioria dos processos industriais o material o elemento que se movimenta . Na construo pesada ( avies, navios, etc) ou seja montagem, homem e mquina que se movimentam para o material.

Os custos de movimentao de materiais influem diretamente no produto, afetando o custo final. O acrscimo no custo do produto , o caso da movimentao, no contribui em nada com o produto. Ou seja, transporte no agrega valor ao produto.

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Modais

Os transportes de cargas possuem cinco tipos de modais, cada um com custos e caractersticas operacionais prprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operaes e produtos. Todas as modalidades tem suas vantagens e desvantagens. Algumas so adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Escolher a melhor opo exige analisar os custos, caractersticas de servios, rotas possveis, capacidade de transporte, versatilidade, segurana e rapidez.

Modal areo

o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia na entrega. O Estado de So Paulo tem hoje 32 aeroportos sob sua administrao e 5 aeroportos com a INFRAERO administrando ( Guarulhos, Congonhas, Viracopos, So Jos dos Campos e Campo de Marte).

O transporte areo possui algumas vantagens sobre os demais modais, pois mais rpido e seguro e so menores os custos com seguro, estocagem e embalagem, alm de ser mais vivel para remessa de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peas de reposio, mercadoria perecvel, animais, etc. Vantagens - o transporte mais rpido. No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais cuidadoso). Desvantagens - Menor capacidade de carga. Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.

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Modal terrestre ferrovirio:

A malha ferroviria brasileira possui aproximadamente 29.000Km e no Estado de So Paulo cerca de 5.400Km. Os processos de privatizao do sistema iniciou-se em 1996, e as empresas que adquiriram as concesses de operao desta malha, assumiram com grandes problemas estruturais.

A transferncia da operao das ferrovias para o setor privado foi fundamental para que esse setor voltasse a operar. As empresas que operam a malha ferroviria brasileira so: ALL- Amrica Latina Logstica CFN Companhia Ferroviria do Nordeste CVRD/EFC Cia Vale do Rio Doce Estrada de Ferro Carajs CVRD/EFVM Cia Vale do Rio Doce Estrada de Ferro Vitria Minas FCA Ferrovia Centro Atlntica Ferroban Ferrovia Bandeirantes Ferronorte Ferrovia Norte Brasil Ferropar Ferrovias do Paran FTC Ferrovia Tereza Cristina MRS Logstica Ferrovia Novoeste Ferrovia Norte Sul Porofer Norte- Sul administrada pelo governo federal Portofer administra a malha ferroviria do Porto de Santos Vantagens Adequado para longas distncias e grandes quantidades . Menor custo de seguro . Menor custo de frete. Desvantagens Diferena na largura de bitolas. trajeto Necessidade maior de transbordo. Menor flexibilidade no

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Modal aquavirio fluvial

A Hidrovia Tiet Paran tm papel importante na logstica das matrias primas produzidas no Estado, particularmente no caso da movimentao de graneis e seus insumos.

Com a interligao entre os rios Tiet e o Paran , concluda 1999 em direo ao sul e vice versa atravs da Eclusa de Jupi, a Hidrovia ampliou seu raio de ao em mais de 700 Km, totalizando 2.400 Km entre rotas principais e secundrias, possibilitando, a baixo custo, o transporte de mercadorias entre os pases do bloco do Mercosul. Alm disso, obras de sinalizao, recuperao e proteo de pontes, balizamento, dragagens, retiradas de pedras e controle eletrnico , realizadas nos ltimos anos, tm possibilitado ampliar o volume transportado.

Embora o transporte na Hidrovia Tiet Paran apresente grandes taxas de crescimento, da ordem de 15% ao ano, com algumas iniciativas se poder crescer a taxas ainda maiores, aumentando sua contribuio para o equilbrio da matriz de transporte.

Eclusas : Bariri, Barra Bonita, Ibitinga , Nova Avanhandava, Promisso, Trs Irmos , Jupi, Porto Primavera. Empresas de Navegao: Sartico (ADM), Diamante (Cosan), Quintella (Coimbra), CNA (Transrio) e EPN (Torque). Portos / Terminais : CNAGA Conchas Nova Meca Anhembi Cana Marambaia Barri EPN Anhembi Gasa Andradina Sartico Santa Maria da Serra

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Usina Diamante Ja Quintella Pederneiras Cargill Trs Lagoas (MS ) Terminal Intermodal Panorama Terminal Intermodal Presidente Epitcio Terminal Intermodal Bataguass (MS) Principais Produtos Transportados soja, leo, vegetal, trigo, milho, acar, cana de acar, sorgo, madeira e outros. Modal aquavirio martimo; O tranporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional ou longo curso refere-se ao transporte martimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam trfego regular, pertencentes a Conferncias de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como aqueles de rota irregular, os tramps. Vantagens: Maior capacidade de cargas Desvantagens: necessidade de transbordo no porto. Alguns tipos de navios: Cargueiros - so navios construdos para o transporte de carga geral, ou seja, carga acondicionada. Normalmente, seus pores so divididos horizontalmente, formando o que poderamos chamar de prateleiras (conveses), onde diversos tipos de cargos podem ser estivados ou acomodados para o transporte. A fim de diferenci-los dos navios destinados ao transporte de mercadorias especficas, so tambm chamados de navios convencionais. Porta-Container - so navios especializados, utilizados exclusivamente para transportar contimeres, dispondo de espaos celulares. Os contineres so movimentados com equipamento de bordo ou de terra. As unidades so transportadas tanto nas clulas como no convs. Roll-on-/Roll-off (Ro-Ro) - so navios especiais para o transporte de veculos, carretas ou trailers . Dispem de rampas na proa, popa e/ou na lateral, por onde a carga sobre rodas se desloca para entrar ou sair da embarcao, internamente possuem rampas e elevadores que interligam os diversos conveses. Multipurpose so navios projetados para linhas regulares para transportares cargas diversas como: : neo granis (ao, tubos etc) e contineres, embora tambm possam ser projetados para o transporte de granis lquidos em

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adio a outras formas de acondicionamento como granis slidos e contineres. Graneleiros so navios destinados apenas aos transportes de granis slidos . Seus pores, alm de no possurem divises, tem cantos arredondados, o que facilita a estiva da carga. A maioria desses navios opera como tramp, isto , sem linhas regulares. Considerando que transportam mercadorias de baixo valor, devem ter baixo custo operacional. A sua velocidade inferior dos cargueiros. Transporte martimo de cabotagem: A cabotagem inclui todo o transporte martimo realizado ao longo da costa brasileira. No meio martimo ouve-se falar tambm em grande cabotagem o que se refere ao transporte martimo realizado ao longo da costa at os pases vizinhos mas, em termos oficiais, sempre quando se fala de cabotagem refere-se ao transporte realizado ao longo da costa brasileira do Rio Grande do Sul at Manaus. Segundo armadores e usurios, o maior problema da cabotagem est na regulamentao , nos impostos e na infra-estrutura porturia . Atualmente trs empresas realizam o transporte de cabotagem: Aliana, Docenave e Mercosul Line.

Modal Terrestre Rodovirio:

No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim , o que aumenta os custos com manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga ( aproximadamente 18 anos) e sujeita a roubo de cargas. O transporte rodovirio caracteriza se pela pela simplicidade de funcionamento.

Vantagens Adequados para curtas e mdias distncias . Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas . Menor manuseio da carga e melhor exigncia de embalagem. Servio portaa-porta: mercadoria sofre apenas uma operao de carga (ponto de origem) e outra de descarga (local de destino). Maior freqncia e disponibilidade de vias de acesso. Maior agilidade e flexibilidade na manipulao das cargas. Facilidade na substituio de veculos, no caso de acidente ou quebra. Ideal para viagens de curta e mdia distncias. Desvantagens - Fretes mais altos em alguns casos. Menor capacidade de carga entre entre todos os outros modais - Menos competitivo para longas distncias .

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No entanto, importante lembrar a menor capacidade de carga e maior custo operacional, comparando ao ferrovirio ou aquavirio e a diminuio da eficincia das estradas em pocas de grandes congestionamentos.

Modelos de Paletizao

As embalagens de carga so de duas catergorias: PRIMRIA: aquela utilizada para embalar o produto diretamente, significando dar-lhe uma forma para sua produo, manipulao, apresentao e comercializao.

SECUNDRIA : aquela essencial para o transporte, manipulao e armazenagem da carga. Pode ter os mais variados tamanhos e formatos a ser constitudas de vrios tipos de materiais. Esta embalagem necessita ser apropriada para suportar os vrios manuseios que ir sofrer, desde a origem at seu destino final, protegendo contra choques, avarias, umidades, roubos, etc.

importante considerar o volume que a mercadoria ter aps embalada, j que o frete, nos diversos modais, tem uma base de clculo tanto por tonelada quanto por volume. A embalagem secundria dever ter diversas identificaes, primordialmente fabricante, importador, distribuidor, produto, quantidade de embalagens primrias , peso lquido total,peso bruto total, quantidade mxima para empilhamento., etc.

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 de fundamental importncia que tenha tambm smbolos universais de identificao como: no use ganchos, mantenha em local seco, proteja do calor, este lado para cima, centro de gravidade, etc.

As embalagens mais comuns utilizadas para transportes e os materiais usados:

Caixas: Madeira, Metal, Plsticos, Fibra e outros. Engradados : Madeira Tambores: Madeira, Metal, Plstico e Fibra Barris: Madeira, Metal, Plstico e Fibra Fardos: Metal, Corda, Tiras plsticas. Sacos: Plstico, Papel, Juta Pallets: Madeira, Plstico, Papelo

A carga deve, sempre que possvel, ser UNITIZADA para facilitar o seu manuseio, armazenagem e transporte.

UNITIZAO : significa agrupar um vrios volumes em um nico recipiente maior, com o intuito de facilitar o se manuseio, armazenagem, transporte, movimentao, embarque e desembarque, mecanicamente.

Os recipientes mais usados so: caixas, pallet, big bag, container, sacos, tambores e fardos.

Vantagens que devem proporcionar - Reduo do nmero de volumes a manipular; - Menor nmero de manuseios da carga; - Menor utilizao de mo-de-obra; - Possibilidade do uso de mecanizao;
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- Melhoria do tempo de operao e custos nos embarques e desembarques; - Reduo de custo com embalagens; - Diminuio de avarias de mercadorias; - Incentivos de aplicao do sistema door-to-door (porta a porta); - Padronizao internacional dos recipientes de unitizao.

Na unitizao de cargas, para o transportes no comrcio exterior , os principais tipos de recipientes utilizados para este procedimento so: 1) Pallet
2) Container

Modelos de Pallets

Pallet: um recipiente semelhante a um estrado, plano, pode ser construdo de madeira, metal, plstico, fibra, polipropileno, com determinadas caractersticas para facilitar a unitizao, armazenagem, movimentao mecnica e transporte de pequenos volumes. Padronizao das dimenses dos pallests feitas pela:

I S O INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION

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Fig 2.7 Carregamento de Carga Unitizada em Pallets

Container: primordialmente uma coisa construda em ao ou alumnio, criado para o transporte de carga unitizada e suficientemente forte para resistir ao seu uso constante. Surgiu na dcada de 50 e seu criador foi Malcom Mclean. Primeiro armador a usar o container foi Sealand, nos USA .

Seu uso baseado em legislao internacional e considerado um equipamento do veculo transportador (do navio) .O Brasil acompanha a legislao internacional .

O Container pode ser de propriedade:

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Do armador: Neste caso parte do navio. Equipamento de unitizao. De companhia de leasing: So alugados pelos armadores e passam a fazer parte do navio, sendo considerados equipamentos de unitizao, tambm. Do embarcador: Neste caso, para o armador, considerado como uma embalagem (shipper owner container). Padronizao: I S O INTENATIONAL STANDARD ORGANIZATION (Europa) ASA American Standard Association (USA) ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas (Brasil) Tamanhos dos Containers Unidades de medidas utilizadas para padronizao de dimenses dos containers. : Ps () e Polegadas () Container de 20 (20 ps): 6,00mx2, 40 m (CxLxA) Payload (capacidade de carga) : 24/28 tons. Container de 40 (40 ) ps : 12 , 00 m2,34mx2, 40m (CxLxA) Payload (capacidade de carga) ; 26/30 tons Constainers de 45 (45 ps) , usados para situaes e condies especiais. TEU twenty foot Equivalent Unit (equivalente a um container de 20)

Um container de 40 , equivale a dois TEU.

Modelo Tpico de container

Os navios que transportam containers so dimensionados em termos de nmero de TEUs que podem transportar. Os portos so conhecidos tambm

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pela capacidade de movimentao de containers , medidas em termos de TEUSs

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Tipico Navio Porta Containers

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