La Revista Oficial del DirCom

Una produccin de LZC

EDICIN N23 NOVIEMBRE 2011

Comunicacin integral
Una revolucin en el pensamiento empresarial
Las marcas
Capital de las empresas (Parte I)

El rumor daa el clima laboral

Reciente estudio argentino revela sus efectos

Lipdub
El fenmeno de moda en las redes sociales

La Revista Oficial del DirCom

EDICIN N18 junio 2011

Patrocinador :

En esta edicin REPSOL comparte nuestra misin:

"Contribuir a la formacin y al conocimiento de nuestros pblicos"

La direccin de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

S umario
Noviembre 2011
Publicacin producida por LZC Imagen y Comunicacin Directora General Lillian Zapata Participan en esta edicin Gaby Fuentes Marcela Saavedra Fernando Gil Sanguineti Alejandro Formanchuk Guillermo Bosovsky Jos Manosalvas

5 17 28

Las marcas
Capital de la empresa (Parte I)

Comunicacin integral
Una revolucin en el pensamiento empresarial

11 22 31

Administracin del tiempo

Un factor clave en la optimizacin de procesos

Diseo y Diagramacin Jorge Sandoval Miembro Honorario Joan Costa

El rumor daa el clima laboral

Reciente estudio argentino revela sus efectos

Lipdub
El fenmeno de moda en las redes sociales

Prohibido reproducir parcial o totalmente los artculos periodsticos o fotografas de la presente edicin sin autorizacin del director. Una revista de LZC Imagen y Comunicacin Juan de la Fuente 836, Miraflores T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com imagenycomunicacion@lzcperu.com

Periodismo corporativo
Cuando los hechos se hacen noticia

E ditorial
J
oan Costa, miembro honorario de nuestra revista Imagen y Comunicacin, hace ms de cuatro dcadas advirti del trmino Comunicacin Integral en el mbito de las organizaciones. Hoy en pleno siglo XXI esas dos palabras, como si se tratara de nombre y apellido indisolubles, suenan cada vez ms y se hacen visibles en las grandes empresas que han decidido tener como aliada a la comunicacin estratgica integral y crear el cargo de director de comunicacin integrada o director de comunicacin global. Asimismo, este concepto tambin logra ser incorporado en las agencias de comunicacin o de publicidad. La pregunta surge de inmediato: cuando se habla de comunicacin integral, estaremos entendiendo lo que realmente implica y significa? La respuesta es clara y precisa. Si nos referimos a la comunicacin corporativa la mirada debera ser integral, es decir asumir como punto de partida que la comunicacin es el eje transversal que atraviesa todos los procesos en los que est inmersa la organizacin, implica escuchar a los pblicos con los que se relaciona, conocer del entorno en el que se desempear su actividad, aprovechar de los especialistas ubicados en las diversas reas y emprender tcticas definidas en un plan estratgico de comunicacin global que buscar estar alineado a la visin de la empresa o institucin.

Lillian Zapata Directora

dependiendo del tamao de la empresa o institucin y de su estructura organizacional, podr ubicarse tanto dentro como fuera de una entidad, ya sea ocupando el cargo de directivo de comunicacin o de consultor estratgico. En este escenario, la formacin del DirCom favorece la integracin de las comunicaciones al considerar todos los grupos de inters, motiva la comunicacin interna, fomenta que se viva la cultura corporativa y el trabajo en equipo, as como tambin su labor advierte de potenciales riesgos o puntos vulnerables en los que podra incurrir la organizacin por lo que planifica tcticas de prevencin y logra blindar a la empresa. La evangelizacin de esta mirada global de la comunicacin contina y comienza a dar signos de mayor apertura, no solo en Europa y USA sino tambin en Latinoamrica, donde por ejemplo algunas multinacionales ya la tienen asumida, saben que la comunicacin es una herramienta de gestin que suma a la empresa y la han incorporado como la gran aliada del negocio.

En esta edicin de la revista Imagen y Comunicacin conversamos con Guillermo Bosovsky, gran seguidor, amigo personal de Joan Costa y consultor de comunicacin corporativa con ms de 30 aos de experiencia en el campo de la investigacin y La comunicacin integral demanda la presencia de un escucha de pblicos. Con Bosovsky ahondamos en estratega de mirada holstica, es decir de un director el maravilloso mundo de la comunicacin integral de comunicacin estratgica, DirCom, que con que siguen algunas corporaciones y que otras pensamiento en red logre articular todas las acciones estaran en proceso de adoptarla para ser testigos comunicativas. Este profesional de la comunicacin, de su gran beneficio.

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

Las marcas

Las marcas
Capital de la empresa
Escribe: Joan Costa

PARTE I

Nadie lo discute: las marcas son el capital de la empresa. Todos lo repiten, pero nadie nos explica por qu, y ms importante an, cmo se construye ese capital. El artculo de hoy quiere darles algunas pistas.

Joan Costa Consultor en Comunicacin Corporativa

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

Laas marcas
as marcas no son cosas sino fenmenos. Por tanto, ni son estticas ni homogneas. Las marcas se conforman a la medida, a los objetivos y a la estructura de cada empresa. Por eso hay marcas-sombrilla, marcas-empresa, marcas-producto, marcas-servicio, marcas-madre, marcas-hijas y marcas-hurfanas; marcas-locales, marcas-regionales, marcas-nacionales y marcasinternacionales, monomarcas y multimarcas, marcas-programa, submarcas y grandes marcas. En este panorama diverso, las tendencias actuales muestran movimientos que superan la categora de las grandes marcas. Son las megamarcas. Hacia las megamarcas

chocolate. Lo cual, si bien fue el descubrimiento de la marca-sombrilla, sigue en la lnea de las grandes marcas. Pero an as, no son megamarcas. Unilever y Procter & Gamble seran megamarcas si no fuera porque no son marcas: son nombres de empresa, que es algo as como ser fabricantes con organizaciones comerciales. Las marcas son sus productos, algunos de ellos, por cierto, grandes marcas. Pero sin marca no puede haber megamarca. Reestructurar el portafolio

Las megamarcas no se construyen a travs de un abanico de marcas-hijas, como s es el caso Una gran marca no es necesariamente una de Unilever, P & G o Nestl. A menudo, tal como megamarca. Pero toda megamarca es una gran lo hemos comentado, ocurre que los productos marca. Una gran marca puede ser monoproducto, tienen una notoriedad y una imagen superior a la como lo fue Coca-Cola durante muchos aos antes marca-madre. Y lo mismo sucede en el campo de de desplegar sus extensiones en otros productos los servicios, donde la calidad y la credibilidad o de la categora. O como lo ha sido hasta hace poco, la innovacin de estos superan a la imagen de la Mars, la clebre barrita de chocolate, hasta que los misma empresa. Algunos casos vividos en primera accionistas -bajo amenaza de desplazar el capital a persona como consultor ilustran esta clase de otra parte- exigieron la explotacin de la marca con problemas: en Espaa, el monoproducto lder nuevos productos dentro del territorio del cacao y el Cola Cao (cacao soluble de gran consumo) haba

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

eclipsado por completo el nombre de la empresa, centrada en el negocio alimentario. Por otra parte, el posicionamiento de ese producto lder frenaba cualquier intento de extender la marca a otra clase de productos que no fueran derivados del cacao. Para crecer, la compaa no tena ms que dos salidas: extender la marca Cola Cao y otros productos de la gama, es decir, convertir la marca en multiproducto y lanzar la marca-empresa, o crear otra marca multiproducto para cubrir los dems productos alimentarios de diferente gama. En el sector servicios, otro ejemplo ilustra el caso de la superioridad de los servicios sobre la imagen corporativa. Es el caso de Caja Madrid. Su prestigio ms que centenario y su reconocida profesionalidad gozaban de una valoracin muy por encima de su imagen pblica. Estas empresas disfrutan de xitos espectaculares en trminos de ventas y de crecimiento, pero hay una falta estratgica de alimentacin de la marca-madre y sus marcas-hijas. Y eso tiene dos consecuencias. La falta del refuerzo que ejerce una poderosa marca-madre resta apoyos al lanzamiento de nuevos productos o servicio y esa misma falta de refuerzo recproco entre productos/ servicios y marca-madre la empobrece frente a sus competidores. Comunicar transversalmente La lgica de la capitalizacin recproca es otra de las bases de las megamarcas. Ella requiere una poltica y una estrategia transversales de envergadura, lo que tiene consecuencias en varios frentes: en trminos de integracin de las comunicaciones, de refuerzo interactivo entre marca-madre y marcas-hijas (o submarcas, como en el caso de la industria automovilstica) y tambin en trminos de funcionamiento de la empresa, tanto en la organizacin y la logstica como en la comercializacin y en la cultura organizacional.

Unilever y Procter & Gamble seran megamarcas si no fuera porque no son marcas: son nombres de empresa, que es algo as como ser fabricantes con organizaciones comerciales. Las marcas son sus productos, algunos de ellos, por cierto, grandes marcas. Pero sin marca no puede haber megamarca.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

Laas marcas
El portafolio de productos o servicios ha de ser estructurado alrededor de la marca-madre (o de la megamarca). No se pueden crear megamarcas sin cambiar de forma significativa el equilibrio entre marca-madre y marcas-hijas. Pero debe tenerse cuidado, porque el portafolio de marcas demasiado equilibrado conlleva una debilidad intrnseca: cuando el valor de innovacin de un producto/servicio se divide en igual medida entre dos marcas, se divide por dos su impacto sobre cada una de esas marcas. Este efecto se produce tambin en la publicidad. Y si, adems, ambas marcas comparten una fuerza de venta comn, entonces se acumulan los handicaps. Optar, pues, por una poltica de multimarcas y de comunicaciones integradas es una decisin estratgica que tiene fuertes implicaciones positivas en trminos de visibilidad, notoriedad y de aumento del tamao crtico. Tendencia multiproductos Gran marca puede serlo una marca monoproducto o monoservicio, como una editora de prensa diaria o una compaa de transporte areo. Gran marca es un concepto de doble sentido: cualitativo y cuantitativo. Si le falta una de esas dos dimensiones, no es una gran marca. Decimos cualitativo no en sentido elitista, sino en el sentido de innovacin, de liderazgo en una categora de producto, o de calidad intrnseca, tal como entendemos la calidad como resultado de la gestin integrada de la calidad a lo largo del proceso, la cual emana de la cultura de la organizacin. El aspecto cualitativo es el de la notabilidad, mientras que su aspecto opuesto/complementario, cuantitativo, es el de la notoriedad.

La falta del refuerzo que ejerce una poderosa marca-madre resta apoyos al lanzamiento de nuevos productos o servicio y esa misma falta de refuerzo recproco entre productos/ servicios y marca-madre la empobrece frente a sus competidores.

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

El fenmeno marcario que estamos abordando resulta, en cierto sentido, paradjico, aunque solo aparentemente como veremos, porque al mismo tiempo que por un lado aumenta la complejidad, por el otro emerge la simplicidad. En la medida que esta reduce lo complejo, tambin optimiza sus efectos. Puede decirse que se trata de un fenmeno nuevo en el campo de las marcas. En la segunda parte de este artculo veremos el caso de las marcas niponas. La tendencia a la marca multiproducto o multiservicio presenta dos vas destacadas. Una es la extensin de monoproducto a multiproducto en su misma categora bajo la misma marca-madre. Es el caso de Coca Cola, Mars, Cola Cao y Caja Madrid ya comentados. La otra va presenta una oferta multiproductos de una misma categora (extensiones de marca) combinados con mono y multiproductos de diferentes categoras (diversificacin de productos con extensiones de marca, o no). Es el caso, tambin mencionado, de Unilever y de P & G. Pero aqu hay ausencia de marca-madre, que por eso mismo ellas no pueden ser grandes marcas, aunque s son grandes empresas. Sin embargo, dentro de esta tendencia hay una notable excepcin: es el caso de Nestl, que a su vez es marca-empresa y de una categora de productos (cacao, bombones y chocolates), marca-prefijo (Nes: Nescaf, Nestea, Nespresso, Nesquik, etc.) y marca-refuerzo como fabricante o como gestor de otras marcas que controla. Nestl es un referente en arquitectura de marcas, precisamente por cmo gestiona la relacin marca-empresa, marca-madre, marca-producto y marca-refuerzo. En efecto, todas las marcas mencionadas hasta aqu son grandes compaas, pero no grandes marcas. Nestl es las dos cosas. Pero no es una megamarca.
(Lea la segunda parte de este artculo en la siguiente edicin de la revista Imagen y Comunicacin, en que se abordar el triunfo de las marcas-programa y la comunicacin de las megamarcas).

El portafolio de productos o servicios ha de ser estructurado alrededor de la marca-madre (o de la megamarca). No se pueden crear megamarcas sin cambiar de forma significativa el equilibrio entre marca-madre y marcas-hijas.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

LZC Imagen y Comunicacin

Comunicacin Estratgica Integral

10

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

C omunicacin integral

Una revolucin en el pensamiento empresarial

Por: Lillian Zapata

Comunicacin integral
Ejecutivos de mltiples empresas de diversos tamaos vienen adoptando a la comunicacin como una herramienta de gestin estratgica que contribuye decididamente al logro de sus objetivos. La presencia de un directivo de comunicacin con mirada global les permite visualizar una comunicacin integral que abarca todos los procesos, aprovecha a los especialistas de las diferentes reas y logra alinear las acciones comunicativas con la visin del negocio. Sin embargo, el afianzamiento de este concepto an es una tarea pendiente. Guillermo Bosovsky, consultor de comunicacin corporativa, a travs de la siguiente entrevista comparte en detalle lo que implica la puesta en marcha de este tema.

Guillermo Bosovsky Investigador y consultor de comunicacin corporativa Director de DOXA

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

11

C omunicacin integral
Hoy es ms comn que hace unos aos or hablar tanto si se trata de un proyecto tctico, coyuntural e de comunicacin integral. Qu significado le da incluso pequeo, o si es de gran envergadura y muy estratgico. De hecho, cuando una consultora que a este concepto? presta servicios de comunicacin a las empresas El concepto de comunicacin integral ha sido tiene una formacin DirCom y un enfoque de trabajo propuesto y desarrollado por Joan Costa en los aos basado en esta concepcin de comunicacin integral 70 y el modo en que l lo concibi ha revolucionado promovida por Joan Costa, esa consultora tiene la la forma de pensar y de trabajar en la comunicacin. capacidad para ofrecer un servicio y una calidad Su vigencia es plena, ms an cuando la figura del muy superior a los que solo aportan acciones de DirCom se encuentra en un claro ascenso, no solo comunicacin tcticas generalmente disgregadas y sin el necesario alineamiento con la estrategia global en Europa sino tambin en Latinoamrica. de la empresa. En este ltimo caso, esas agencias En su andar profesional, qu tan conscientes no ofrecen comunicacin integral, aunque digan que percibe que son las empresas del significado y la lo hacen, porque no son verdaderas consultoras relevancia que tiene la puesta en marcha de una DirCom. comunicacin integral? La comunicacin corporativa debe ser planificada y gestionada bajo el enfoque de la comunicacin integral, pero cualquier accin tctica o proyecto estratgico concreto de la empresa tambin debe ser planificado y gestionado desde una concepcin de comunicacin integral. Sin embargo, en la mayora de los casos las empresas no son conscientes de la necesidad de integrar sus comunicaciones. Cuando consiguen llegar a este punto de conciencia, cuando se asume la idea de que debe programarse la comunicacin bajo un enfoque integral y transversal, tambin se abre camino la conciencia de que se necesita que est al frente alguien capaz de planificarla y gestionarla, es decir, un DirCom. Hoy la comunicacin integral se puede trabajar tanto desde el interior de una organizacin con un DirCom como desde una consultora externa que tiene la mirada estratgica del DirCom, coincide con este planteamiento? Por supuesto. La comunicacin integral es un paradigma de trabajo que modifica sustancialmente la forma de abordar cualquier proyecto de comunicacin,

12

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

diagnstico de consulta a los principales pblicos involucrados y/o destinatarios de ese proyecto concreto de comunicacin. Solamente en base a ese diagnstico y a ese alineamiento estratgico con el alma de la propia empresa y con el punto de vista La comunicacin integral no es un producto o un de sus pblicos, la empresa consultora pone en servicio como otros. Una consultora DirCom aporta marcha el trabajo de creatividad y de planificacin del una estrategia y un procedimiento de trabajo que proyecto, articulando integradamente los distintos apunta a la atencin de unos objetivos amplios y tipos de acciones tcnicas especializadas. a la vez concretos de la empresa. Los proyectos de comunicacin que realiza son una herramienta En este sentido, la consultora DirCom, a travs de al servicio de un fin, en un marco estratgico que la comunicacin integral, articula y coordina las aportaciones parciales del mix de especialistas que trasciende a las acciones especializadas parciales. cada proyecto concreto necesita. Estos especialistas El modelo de trabajo comienza poniendo atencin pueden ser, segn los casos, del campo del en la visin y en las particularidades de la empresa periodismo, de la publicidad, de las relaciones o institucin que la contrata, en cmo el proyecto institucionales, del diseo, del sponsoring, de la concreto por el que viene a contratar el servicio participacin social, de la organizacin de eventos, se relaciona con sus objetivos globales, en cules etc. Estas especialidades son muy maduras, son los objetivos particulares del proyecto y en un potentes e imprescindibles, pero ninguna de ellas En ese caso, si tuviera que definir en sntesis lo que ofrece una consultora de comunicacin integral a diferencia de otras consultoras en comunicacin, qu dira?

...cuando se asume la idea de que debe programarse la comunicacin bajo un enfoque integral y transversal, tambin se abre camino la conciencia de que se necesita que est al frente alguien capaz de planificarla y gestionarla, es decir, un DirCom.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

13

C omunicacin integral
tiene la visin abarcadora ni integradora que aporta un DirCom y no es legtimo que algunas agencias que estn especializadas en algo parcial proclamen que hacen comunicacin integral. A veces las organizaciones cometen el error de contratar a un servicio parcial (sea de publicidad, de periodismo, o de diseo, por ejemplo) que suele terminar ejecutando una campaa o accin limitada y sesgada desde su propia especialidad, cuando los proyectos que tienen entre manos necesitan una visin de comunicacin integral. Ubicados en este escenario de desarrollar una comunicacin integral, cul sera para usted la labor crucial que deber ejercer el consultor o director de comunicacin? Para que la comunicacin integral exista, tiene que existir un consultor, un director del proyecto, el que va a coordinar y regir el proyecto, que fije las lneas de trabajo, tanto a nivel de actuacin como de intenciones y que garantice que los proveedores especializados trabajen en esa lnea. Es necesario que haya un coordinador que tenga mano firme para que dentro de un proyecto concreto todos trabajen coherentemente alineados en una idea fuerza y que ese coordinador tenga, a la vez que firmeza, tambin sentido de adaptacin para aprovechar a cada especialista al mximo en su saber hacer y en su talento. Est claro que en su descripcin de esta funcin est refirindose a la figura del DirCom. Exactamente. Estoy convencido de que para la comunicacin integral existe la necesidad de la figura de un profesional de nivel directivo, generalista y estratgico, formado especficamente en esto, que sea capaz de aportar una visin global y de coordinar a los especialistas involucrados en cada proyecto.

14

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

Ese es, por supuesto, el DirCom. Muchos de los que en estos ltimos aos que se autodenominan como expertos en comunicacin integral, ni hacen comunicacin integral ni han entendido las profundas implicaciones que tiene. Para que su trabajo tenga verdaderamente este enfoque, debe tener pertinencia y especificidad en el tema y formacin DirCom. No puede improvisar esto siendo solo especialista de una parcialidad. Aqu lo que usted quiere remarcar es que resulta crucial para una comunicacin integral una mirada holstica que implique, por ejemplo, un diagnstico de la situacin actual de la imagen y comunicacin de la organizacin, como paso previo a cualquier plan de comunicacin y en consecuencia ejecutar una auditoria de imagen que necesariamente demandar escuchar a los pblicos. Efectivamente, hay gente que ejecuta acciones basndose solo en sus propias ideas, en sus creencias, y en su supuesta experiencia o conocimiento previo de un sector, pero no diagnostica antes, ni cree necesario hacer un estudio de consulta a los pblicos protagonistas y destinatarios. Aquel comunicador que acta impulsivamente, basndose solo en sus propias ocurrencias o en las de algn directivo de la empresa, o que acta teniendo en cuenta dos o tres componentes del problema, y no escucha a los pblicos mediante una investigacin previa, carece de eficacia para trabajar en comunicacin integral, y no est capacitado para cumplir una funcin de DirCom.

Estoy convencido de que para la comunicacin integral existe la necesidad de la figura de un profesional de nivel directivo, generalista y estratgico, formado especficamente en esto, que sea capaz de aportar una visin global...

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

15

C omunicacin integral
Para finalizar, la comunicacin integral tiene plena vigencia y est en proceso de afianzamiento. Le gustara graficarlo con un ejemplo? S, tiene completa vigencia y extraordinaria potencia. A modo de ejemplo, no hay ms que ver que el actual DirCom de Coca Cola hoy en da se define en su tarjeta de visita como Director de Comunicacin Integrada. Esto tiene ms vigencia que nunca, en un contexto en el que las organizaciones estn descubriendo la importancia trascendental de la gestin de los intangibles: su imagen corporativa, su reputacin, la percepcin de su responsabilidad social, su credibilidad, el valor de su marca. Es decir, en la medida en que las empresas descubren que solo podrn ser sustentables si sus estrategias son planificadas y gestionadas a travs de la columna vertebral que representa la comunicacin, es cuando pasa a un primer plano la figura del DirCom y el enfoque de trabajo de la comunicacin integral.

Muchos de los que en estos ltimos aos que se autodenominan como expertos en comunicacin integral, ni hacen comunicacin integral ni han entendido las profundas implicaciones que tiene.

16

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

A dministracin del tiempo

Administracin del tiempo

Un factor clave en la optimizacin de procesos
Escribe: Fernando Gil Sanguineti Fernando Gil Sanguineti Coach y Facilitador de Procesos de Desarrollo Organizacional y presidente de la Asociacin Peruana de Coaching

En el da a da de la agitada vida laboral, el tiempo es un elemento valioso para las organizaciones y las personas. De su correcta gestin depender la conquista de los objetivos trazados con rapidez y el mnimo de recursos, lo que asegurar la competitividad en el mercado. Sin embargo, la falta de procesos claros, la ausencia de asignacin de responsabilidades especficas, entre otros motivos, se convierten en los ladrones del tiempo a los que se debe vencer para garantizar la permanencia de la compaa en el largo plazo.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

17

A dministracin del tiempo

as organizaciones en el mundo global requieren un perfil de profesional muy especfico. Entre las competencias necesarias para enfrentar los retos actuales y sobre todo liderar el futuro empresarial estn las siguientes: innovacin, trabajo en equipo, iniciativa, liderazgo, gestin en redes, orientacin a resultados, comportamiento tico, entre otras. La orientacin a resultados no solo requiere un compromiso con alcanzar la meta (eficacia), sino tambin el alcanzarla en el menor tiempo posible y con el mnimo de recursos necesarios (eficiencia). Alcanzar ambos, eficiencia y eficacia, implica priorizar la efectividad en el entorno empresarial. Esto es un requisito indispensable para mantenernos competitivos. El compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social/ambiental empresarial hacen que la empresa garantice su permanencia en el mercado en el largo plazo. Cuando hacemos mencin a la eficiencia, la administracin ptima de los tiempos y los procesos se convierte en una competencia fundamental. Cuando se les consulta a los ejecutivos por sus ladrones del tiempo, esto es, aquello que les roba su tiempo en el da a da, la mayora de ellos coincide en una serie de razones:

1. No tienen un sistema de administracin del tiempo (sistema de agenda y programacin personal y grupal). 2. Tienen demasiadas reuniones y consumen tiempo excesivo en ellas. 3. Les cuesta decir no, esto es, hay una falta de asertividad. 4. Hay demasiadas interrupciones. 5. No hay una cultura de trabajo en equipo, lo que significa que no hay una consideracin por el otro, no teniendo en cuenta que un trabajo poco efectivo de una persona o rea repercute en los resultados de otra. 6. No se manejan prioridades. 7. No se tienen procesos claros y definidos. 8. No se toman decisiones por falta de anlisis o de informacin.

18

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

Estas ocho causas de la mala gestin del tiempo terminan afectando la vida no solo laboral y los resultados, sino tambin la vida personal del ejecutivo con los consiguientes problemas de divorcio, falta de atencin emocional a la pareja y a los hijos, estrs, enfermedades terminales y sicosomticas, etc. Las mejores relaciones interpersonales son aquellas que tienen los mejores encuadres, como dicen los coaches. Los encuadres son los acuerdos previos y anticipados sobre los valores, las conductas deseables y la manera de hacer las cosas y entender la vida. En el mundo de las organizaciones, los mejores encuadres se llaman procesos claros. Dados los niveles de presin por el resultado, por ganarle a la competencia y salir en el momento preciso al mercado, los ejecutivos y empleados en las empresas dedican poco tiempo a reflexionar y no se detienen a definir y asignar responsabilidades en las reas grises de los procesos. Esta circunstancia termina consumiendo muchas horas dedicadas a

reuniones para arreglar los errores, para re-procesos y para ponerse de acuerdo sobre cmo operar ante determinada circunstancia. Si en las reuniones no se tiene una agenda especfica, con tiempos para cada punto de la agenda, con un moderador que realmente gestione los tiempos y la interaccin de los miembros del equipo, con un secretario de actas que apunte las responsabilidades y acuerdos y con horas de inicio y trmino que se respeten, las reuniones sern una fuente importante de consumo de tiempo y con resultados poco efectivos. Si los ejecutivos, luego de la reunin, no programan sus actividades a travs de un sistema de administracin del tiempo (agenda u otro), agendando las citas y las reuniones, planificando sus actividades en funcin de prioridades y desde una perspectiva semanal, no podrn cumplir de manera efectiva con las responsabilidades que le fueron asignadas y terminar afectando a otros en la cadena de valor. El resultado final sern clientes poco satisfechos y mal atendidos que preferirn a la competencia.

La orientacin a resultados no solo requiere un compromiso con alcanzar la meta (eficacia), si no tambin el alcanzarla en el menor tiempo posible y con el mnimo de recursos necesarios (eficiencia). Alcanzar ambos, eficiencia y eficacia, implica priorizar la efectividad en el entorno empresarial.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

19

A dministracin del tiempo

Una manera efectiva de gestionar el tiempo es asignndole un nombre a cada proyecto laboral (o personal), dedicarle unos minutos a identificar las acciones concretas para alcanzar el resultado en cada proyecto, programar las fechas en que las tareas debern culminarse, identificando si algunas de estas tareas se puede delegar y haciendo un seguimiento diario y semanal de las distintas actividades. En el Outlook, este sistema de gestin de tiempo se puede organizar de manera muy adecuada a travs de la opcin Tareas, clasificando cada proyecto bajo el nombre de una Categora y activando la pantalla para que la vista sea por Categoras. La revisin peridica es fundamental y esto debe asignarse en el calendario a una hora determinada cada da y una vez por semana para la revisin semanal. Tambin suele ser til la utilizacin de Gantts, a travs de un archivo en Excel, para organizar los proyectos y las actividades. Ante la permanente demanda por resultados y debido a los cambios en el mercado y dentro de la misma organizacin, a las tareas ya planificadas hay que aadirle los imprevistos. Los gerentes, ante la considerable carga de trabajo, se ven obligados a delegar cada vez ms en su gente. Muchas veces, las exigencias son tan fuertes que ni gerentes ni colaboradores se atreven a decir no ante una nueva tarea. Cuando finalmente esta no se puede cumplir por la carga de trabajo y la falta de asertividad, la tensin aumenta an ms y la confianza en las relaciones se destruye porque alguien esperaba que otro cumpliera con cierto trabajo. Ante estas circunstancias, actuando muy responsablemente, la persona debe aprender a decir no. Para ello, es necesario identificar en quien hace la demanda qu es lo mnimo que estara dispuesto a aceptar.

Si los ejecutivos, luego de la reunin, no programan sus actividades a travs de un sistema de administracin del tiempo (agenda u otro), agendando las citas y las reuniones, planificando sus actividades en funcin de prioridades y desde una perspectiva semanal, no podrn cumplir de manera efectiva con las responsabilidades que le fueron asignadas y terminar afectando a otros en la cadena de valor.

20

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

Quien recibe la demanda deber decir NO, explicar por qu, negociar, ofrecer aquello que s est a su alcance, comprometerse con determinada fecha y esta vez s cumplir. La mala administracin del tiempo tienen mltiples causas y, por lo tanto, una gestin efectiva del mismo requiere trabajar en mltiples frentes y soluciones. En la medida que cada miembro del equipo que conforma un proceso organizacional sea capaz de comprometerse a implementar varias de las propuestas de solucin a las causas arriba mencionadas, los resultados empresariales sern superiores. Tambin se tendr un mayor equilibrio en la vida personal/laboral y la motivacin y satisfaccin en el puesto de trabajo sern superiores. Una vez se lleguen a acuerdos, hay que perseverar hasta que la gestin eficaz del tiempo se convierta en un hbito. El rol del lder es fundamental por cuanto es quien tiene que inspirar a que se d todo este proceso y ser el ejemplo de cambio y consistencia.

Una manera efectiva de gestionar el tiempo es asignndole un nombre a cada proyecto laboral (o personal), dedicarle unos minutos a identificar las acciones concretas para alcanzar el resultado en cada proyecto...

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

21

E l rumor daa el clima laboral

El rumor daa el clima laboral

Reciente estudio argentino revela sus efectos
Escribe: Marcela Saavedra

Qu genera la produccin de rumores en las empresas? Dnde se difunden? Cules son sus efectos sobre la organizacin? En busca de responder estas interrogantes, la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna (AAdeCI) lanz su primer estudio sobre el impacto de la comunicacin informal y los rumores en las empresas argentinas.

22

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

l rumor es el medio de difusin ms antiguo del mundo. A pesar de su presencia en la comunicacin informal de las empresas, el fenmeno del rumor y sus efectos en las organizaciones son prcticas poco estudiadas en Amrica Latina. Con esta preocupacin, la Asociacin Argentina de Comunicacin Interna (AAdeCI) efectu la investigacin El impacto de la comunicacin informal y los rumores en las empresas argentinas. Para ello, se entrevist, entre marzo y julio del presente ao, a 56 jefes y gerentes de comunicacin interna y de recursos humanos de 100 empresas con el mejor posicionamiento de marca segn la revista Mercado. Alejandro Formanchuk, presidente de la AAdeCI y especialista en comunicacin organizacional, coment sobre la iniciativa de la asociacin. Nuestra principal motivacin fue darnos cuenta que exista muy poco material acadmico, casos e investigaciones sobre el rumor desarrollados en la Argentina y en Amrica Latina en general y que uno tena que recurrir siempre a informes externos a la hora de buscar claves e ideas. Por eso decidimos realizar esta investigacin, pionera en su rubro, para poder ampliar el campo de conocimiento, precis el experto. Dicen por ah En la investigacin se revel que todas las empresas encuestadas generan rumores en diferentes escalas: ms del 45% lo hace en un nivel alto y el 24,32% en un nivel muy alto. Solo el 8,11% indic que es baja la presencia del mismo. Adems, el 68% seal que los rumores que circulan en su organizacin son negativos frente al 41% que los valora como neutros y al 14% que afirm que eran positivos.

Pero, qu alienta la produccin de rumores? Segn los participantes del estudio, las principales causas son la falta de informacin (61%), la empresa no comunica o lo hace poco (52%) y la disconformidad de los empleados con su organizacin (39%). Estas respuestas ponen en manifiesto deficiencias en la comunicacin de las organizaciones. Esta falta de comunicacin de la empresa con los colaboradores no debe ser minimizada, pues el 73% de participantes se sienten influenciados por esta informacin no oficial. Casi la mitad contest que su predominio es bastante (45,95%) y mucho (32,43%).

Alejandro Formanchuk Presidente de la AadeCI y especialista en comunicacin organizacional

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

23

E l rumor daa el clima laboral

Con la velocidad de la luz Los lugares en los que se difunden con mayor frecuencia los rumores son los pasillos (57,58%), el comedor (45,45%), los baos (45,45%) y las oficinas (42,42%). Los canales de comunicacin ms usados son, principalmente, el boca a boca (94%), los telfonos (27%) y los mails (24%). El uso de las redes sociales para este propsito alcanza un tmido 6%. Debido a que no estn estructurados y no estn bajo el control del management, los rumores se mueven a travs de la organizacin en todas las direcciones. Hacia arriba, hacia abajo, en diagonal y por dentro, entre trabajadores y gerentes, sin cadenas de mando, sostuvo Michael Ritter, consultor en comunicacin estratgica en una entrevista concedida a nuestra revista sobre El rumor: el canal informal de la comunicacin. Las cifras recogidas en el estudio de la AAdeCI confirman esta afirmacin. Casi todos los miembros de una empresa participan en la difusin de rumores. Quienes ms lo hacen son los empleados de mayor y mediana antigedad con casi un 80% de frecuencia frente a los colaboradores con poca antigedad (21,21%) y los nuevos que no generan ninguno; en cuanto a su posicin en la empresa se estima que el personal de planta o staff es el que ms promueve rumores con un 72,73% frente a las jefaturas (42,42%), direccin (21,21%) y gerencia (15,15%). Todos, en mayor o menor medida, participan en el fomento de informaciones no oficiales. Sobre qu versan los rumores? Las respuestas apuntan a que las preocupaciones principales de los trabajadores tratan sobre situaciones de injusticia (73%), mientras que un 57 % desea saber sobre posibles aumentos de sueldo. Otros temas de inters son el bajo desempeo de otras reas o miembros

... qu alienta la produccin de rumores? Segn los participantes del estudio, las principales causas son la falta de informacin (61%), la empresa no comunica o lo hace poco (52%) y la disconformidad de los empleados (39%) con su organizacin. Estas respuestas ponen en manifiesto deficiencias en la comunicacin de las organizaciones.

24

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

de la organizacin con un 43%, la vida privada de la organizacin. Si no es as, lo que hacemos con un 41%, la inestabilidad laboral con un 32% y circular no es informacin. Es un virus. Estas ascensos y promociones con un 30%. palabras, tomadas del libro Virus de Ferrn RamnCorts, explican el gran impacto negativo que un En cuanto a su grado de veracidad, solo el 2% asever rumor puede ocasionar en una compaa. que los rumores eran falsos frente al 16,22% que sostuvo que eran verdaderos y casi las tres cuartas La encuesta de la AAdeCI revel que son cinco partes de entrevistados (72.97%) manifest que los principales efectos negativos que se originan eran parcialmente verdaderos. a causa de este virus en las organizaciones argentinas: daan el clima interno de trabajo (76%), producen una prdida de confianza entre el lder Efectos negativos y sus colaboradores (68%), daan la reputacin Antes de hacer circular una informacin, e imagen interna de la empresa o lderes (49%), deberamos estar completamente seguros de dos generan malas relaciones personales y profesionales cosas: que la informacin es cierta y que el hecho entre las personas y los grupos (43%) y disminuyen de circularla contribuir positivamente en el seno la productividad de los colaboradores (24%).

Cules son los efectos ms negativos que provocan a nivel interno los rumores en su organizacin?

Fuente: El impacto de la comunicacin informal y los rumores en las empresas argentinas (AAdeCI)

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

25

E l rumor daa el clima laboral

Actuacin de las empresas frente a un rumor La difusin de un trascendido tiene un claro poder destructivo y surge la interrogante, cul es la reaccin de las empresas frente a ello? Lamentablemente, el 50% de gerencias argentinas opta por restarle importancia y solo el 25% analiza las razones de su creacin. Adems, si de estrategias para contrarrestar rumores negativos se trata, el 46% de compaas ignora el rumor. En cambio, un 42,85% piensa acciones para incrementar la confianza de su personal y un 35,71% explica con una comunicacin oficial cmo sern tomadas las futuras decisiones sobre posibles cambios. Sin embargo, esta forma de actuar de las empresas no satisface a los encuestados. Entre las principales causas por las que un rumor pierda fuerza o vigencia destacan: cuando se confirma de forma oficial (54%), cuando surgen nuevos rumores (46%) y cuando pasa el tiempo (39%). En cambio, un 11% reconoce que se reduce si se niega de forma oficial. Tras conocer los resultados, el presidente de la AAdeCI resalt que existe una tarea pendiente desde la mirada de comunicacin en las empresas as como un gran campo de accin para la labor del comunicador. Hay mucho rumor, la mayor parte es negativo, tiene un gran impacto sobre la organizacin y la mayora de las empresas an no tiene una poltica clara para gestionarlo. Existe un gran campo de trabajo para avanzar, aprender y crecer. Sin duda en los prximos aos van a surgir especialistas en comunicacin informal, porque el tema lo amerita y es necesario, seal.

26

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

Recomendaciones

aporte e invitacin para que el debate se abra y de este modo ganemos espacios de accin dentro de Todas las empresas generan rumores. Es necesario las empresas, puntualiz Formanchuk. difundir la mayor informacin para generar credibilidad en la compaa y evitar la ambigedad Si bien la comunicacin informal forma parte de en los mensajes. Desde la visin de la AAdeCI, se la dinmica en las relaciones entre el personal de procura mostrar que el rumor es algo natural en las la organizacin y aporta cohesin, complementa la organizaciones y que el objetivo es tratar de verlo comunicacin formal de la empresa y genera otros como consecuencia de algo ms profundo y no beneficios, en contraparte se pueden gestar efectos como causa de los problemas. El rumor es el ADN negativos con fatales resultados para el equipo como de una organizacin porque siempre la gente se va lo demuestra el estudio. Es vital que las empresas a comunicar de modo informal y va a hablar de lo reconozcan el papel de difundir sus mensajes de que ella quiere, del modo que quiere y a realizar manera clara, coherente y a tiempo para as fortalecer interpretaciones libres. Frente a esto hay que estar su credibilidad y valor frente a su capital humano. capacitado y nuestra investigacin es un pequeo

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

27

Lipdub
El fenmeno de moda en las redes sociales
Escribe: Gaby Fuentes

L ipdub

Alguna vez se ha preguntado cmo promocionar a su empresa como un buen lugar para trabajar y con un agradable clima laboral? Una forma muy sencilla en cuanto a costos y recursos se refiere es el Lipdub, video musical casero hecho por los miembros de una organizacin quienes haciendo playback sincronizan gestos y movimientos con una cancin famosa. Esta creativa y divertida tcnica de comunicacin va cobrando popularidad en Europa y es aprovechado tambin por universidades e institutos para difundir sus instalaciones y cautivar a nuevos estudiantes.

28

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

ipdub, cuya traduccin en espaol es doblaje de labios, es el fenmeno audiovisual del momento en diversos pases. Consiste en un video musical casero realizado por los trabajadores de una entidad con el fin de presentar el buen ambiente que se vive en ella. En el video los participantes realizan gestos y movimientos de labios que coinciden con la letra de una cancin famosa. Los primeros lipdubs de empresas datan del 2007 y el primero universitario en mayo de 2008, en la Fachhochschule Furtwangen (Alemania).

nuevos empleados y como estrategia de marketing viral, tcnica de marketing que recurre al Internet y otros medios electrnicos para hacer visible la marca (Brand Awareness).

Segn Tom Johnson, escritor tcnico que escribe en blogs sobre el impacto de la Web 2.0 en la comunicacin, un buen lipdub debe poseer las siguientes caractersticas: espontneo, que se vea como si a un grupo de personas se le hubiese ocurrido en el momento hacer un playback y deciden grabarse con la cmara de un celular; autenticidad, Estos videos musicales que se caracterizan por que la situacin y performance parezcan reales; elaborarse en un nico plano secuencia, es decir en participacin, personas trabajando en equipo y una sola toma, implica mucho tiempo de preparacin diversin, gente pasndola bien con lo que hacen. por parte de los participantes, pues significa que no se pueden equivocar en los tres o cuatro minutos Para expertos en temas de comunicacin que por lo general dura una cancin. organizacional, esta novedosa tcnica de presentacin de una empresa repercute directamente Adems de ser un gran vehculo de comunicacin en la mejora del clima laboral, fomenta el trabajo en el que se da a conocer de manera original y en equipo, atrae y retiene el talento y favorece la divertida el ambiente laboral de una empresa, imagen externa de la compaa. tambin se utiliza dentro de un plan de acogida para

Los lipdubs acaparan la atencin y se han instalado como un fresco concepto que acoge divertidas actuaciones de sus protagonistas.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

29

L ipdub
Se pueden ver todo tipo de lipdubs en varias pginas de almacenamiento de videos como YouTube, incluso existe un directorio lipddub.in donde se pueden localizar por ranking de pases. Los que han participado en uno valoran mucho el esfuerzo colectivo y la experiencia creativa y divertida que comparten durante la realizacin. Algunas de las empresas que han optado por demostrar la flexibilidad y la alegra de los trabajadores en su desempeo son: MSD, laboratorio farmacutico de Espaa, que en el 2010 decidi realizar un video como parte de su proceso de integracin tras la fusin de Merck & Co. Inc y Schering-Plough, a travs de la cancin Sick of love de Robert Ramrez. Otra empresa es el portal de ventas Pixmania (Francia), que interpret la cancin Beat it de Michael Jackson y finalmente la Universidad de Qubec, en Cnada, que utiliz el xito de Black Eyed Peas, I Gotta Feeling. Ya sea para captar talentos, mejorar la imagen o festejar una fecha importante, el lipdub va consiguiendo ms adeptos, que ven en esta tcnica una ingeniosa manera que aporta a los fines y estrategias de comunicacin de la organizacin. Sin duda, una herramienta que vale la pena experimentar.

Adems de ser un gran vehculo de comunicacin en el que se da a conocer de manera original y divertida el ambiente laboral de una empresa, tambin se utiliza dentro de un plan de acogida para nuevos empleados y como estrategia de marketing viral...
La Universidad de Qubec (Cnada) utiliz el xito de Black Eyed Peas, I Gotta Feeling. Su lipdub es uno de los ms vistos en Internet.

30

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

P eriodismo corporativo

Periodismo corporativo
Cuando los hechos se hacen noticia
Escribe: Jos Manosalvas

Lograr que un evento sea interesante no solo para los accionistas, sino tambin para los medios, no debe ser una difcil tarea. Se puede lograr si tomamos en cuenta diversos factores, como saber los intereses de los hombres de prensa, personas vidas de informacin exclusiva y de repercusin pblica. Por tanto, el trabajo de un profesional de la comunicacin ser ser capaz de elaborar contenidos en funcin de lo que ellos buscan, lo que implica no enfocarse en vender la marca o la empresa, sino buscar el ngulo noticioso, curioso y atractivo de lo que se quiere dar a conocer, solo as lograremos captar su atencin y haremos de nuestro evento un hecho trascendental.

Jos Manosalvas Publicista y especialista en relaciones pblicas

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

31

P eriodismo corporativo
odos los seres humanos tenemos un punto ciego, no solo el biolgico que se encuentra cerca del nervio ptico, tenemos un punto ciego en el ego. As es, en el ego. Aparece cuando los ejecutivos de una empresa se vuelven ciegos al creer que su evento, accin, plan, campaa, buena nueva, es tan interesante para el mundo como para ellos. Y no lo son nunca o casi nunca. A menos que sea poltico o dueo del medio, toda la informacin que enve a la prensa ser meramente un candidato a relleno en las columnas, pginas, guiones y noticiarios.

Este artculo no busca ser un manual de cmo hacer amigos en las salas de redaccin de los medios, pero s una Gua del buen convivir con corresponsales y editores, relacin que llevar a nuestras noticias a ser realmente noticia (ergo: aparecer en medios masivos): Siempre tenga en cuenta el principio de inseparabilidad

El reportero es el medio, es el editor, es el jefe de noticias. Son uno. Mimar al reportero es hacerlo Cmo entonces logramos que nuestras notas de con todo el medio. Pierda su respeto y perder la prensa sean del inters de los medios? El camino cobertura y las notas. es contactar a los periodistas (o jefes de prensa) de los medios quienes deben interesarse por nuestro Escriba las gacetillas como un periodista, no como contenido. Esa es la clave con la que empezamos un publicista a encontrar la forma de que nuestra empresa logre publicity y esta es: enfocarnos en la relacin con las Puedo gritar por el mundo que soy el mejor escritor personas. de la historia, nadie lo creer. Si lo dicen los medios

32

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

muchos lo aceptarn como cierto. Cada nota de prensa que se elabore debe ser escrita como si fuese otro quien escribe de nosotros. Ser excesivamente halageo o comercial es un pase directo al cesto de notas rechazadas. Olvide la garrocha Pasarnos por encima a un editor y pedir directamente la publicacin de una nota a los dueos de los medios es efectivo, pero tiene dos desventajas. Uno, solo se puede acudir a este recurso poqusimas veces y dos, daa la relacin con los periodistas. A largo plazo es una mala estrategia. Transparencia en la actuacin Es tentador escribir solo lo que nos interesa y dejar bajo la alfombra el resto. Lo malo de ello es que tarde o temprano alguien se dar cuenta que nada

Esa es la clave con la que empezamos a encontrar la forma de que nuestra empresa logre publicity y esta es: enfocarnos en la relacin con las personas.

REVISTA IMAGEN Y COMUNICACIN NOVIEMBRE 2011

33

P eriodismo corporativo
es perfecto y perder el inters. Si un medio solicita ms informacin de la que nos interesa dar, pues, hay que drsela. Tenga en cuenta este principio. Nunca inicie una nota si no est dispuesto a responder preguntas incmodas. Maana fue ayer Las informaciones que enviamos a los medios deben llegar a los buzones de correo de los periodistas con suficiente tiempo para que sean ledos, digeridos y aceptados. Una nota enviada sin la debida premura ir directamente al trash can. El subject jefe el subject Pensamos que el titular de la nota es lo suficientemente atractivo como para ponerlo de encabezado de correo y que por ello el periodista lo leer al momento mismo que llega a su buzn de correo. De igual forma lo creen los cientos de relacionistas pblicos que le envan notas a diario al editor de noticias. Competimos por la atencin del receptor, por ello

Cada nota de prensa que se elabore debe ser escrita como si fuese otro quien escribe de nosotros. Ser excesivamente halageo o comercial es un pase directo al cesto de notas rechazadas.

debemos ser creativos al momento de elaborar encabezados de correo (conocidos tambin como asunto), deben ser claros, verdicos y originales. Usted no es Rambo (AKA: Metralleta es SPAM) La poca en que una nota de prensa que trataba sobre un lanzamiento de la nueva lnea de carteras y se enviaba hasta al editor de deportes ha acabado. La personalizacin consume muchsimo tiempo, pero est In. Tener en mente que su trabajo es mantener una relacin con su contraparte en los medios, le ayudar a no olvidar que solo debe enviarle informacin relevante al rea de noticias que maneja. En resumen: respete, ayude y consienta a los periodistas y sus actividades sern noticia.

34

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN

La Revista Oficial del DirCom

En nuestra prxima edicin:

El poder de la comunicacin estratgica
El ingenio aplicado a la organizacin

COMUNICACIN CORPORATIVA en las Pymes

La experiencia espaola

Las marcas
Capital de la empresa (Parte II)

CAMPAAS PUBLICITARIAS polmicas

Contribuyen a la imagen de marca?

Una revista de LZC Imagen y Comunicacin comunicacionlzc@lzcperu.com imagenycomunicacion@lzcperu.com www.lzcperu.com Telfono: (511) 241-8521

36

LZC IMAGEN Y COMUNICACIN