Pare de fazer planos, comece a tomar decises Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratgico. Ser de estranhar?

Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento , no mais das vezes, uma barreira boa tomada de decises, exercendo pouqussima influncia sobre a estratgia. O colapso do planejamento estratgico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divises de negcios isoladas. Isso torna o processo imcompatvel com o modo como um executivo toma decises estratgicas importantes, que no so circunscritas ao calendrio nem definidas pelos limites de cada diviso. Da que executivos de 156 grandes empresas por ns sondados tenham dito que costumam tomar decises estratgicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem anlise rigorosa ou debate produtivo. Mas possvel reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno nmero de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendrio e focado em divises de negcios em favor de uma tomada de decises contnua, voltada a questes, a problemas. Para tanto, aposta em vrios princpios bsicos: separar - mas integrar - a tomada de deciso e o planejamento, concentrar-se em certas questes cruciais e estruturar avaliaes de estratgia para produzir decises reais. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratgico, essas empresas mudaram tambm a natureza das discusses da cpula gestora sobre estratgia - de "analisar e aprovar" para "debater e decidir", no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande deciso e suas implicaes para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o nmero de decises estratgicas importantes que essas empresas tomam anualmente mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento.

Na maioria das empresas, o planejamento estratgico no tem nada a ver com tomar decises. um registro de escolhas j feitas, acidentalmente.Certas empresas esto repensando sua formulao de estratgias para tomar decises melhores, em maior nmero e com mais rapidez. Planejamento estratgico algo totalmente intil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divises de negcios apresentaes regulares ao comit executivo, entrara em colapso. Os membros do comit executivo - presidente, diretor de operaes, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos - estavam fartos de assistir a infindveis apresentaes em PowerPoint que davam pouco espao para que questionassem as idias de cada diviso ou influenciassem suas estratgias. Os chefes de diviso, por sua vez, achavam os comentrios do comit prdigos em exortaes, mas carentes de idias viveis. Pior, essas avaliaes geravam pouqussimas decises teis. J o novo processo trazia as ltimas inovaes em planejamento estratgico. Para evitar a sobrecarga de informaes, cada diviso foi limitada a 15 slides de "alto impacto" que descrevessem a estratgia. Para garantir discusses proveitosas, toda apresentao e material de apoio teriam de ser repassados ao comit executivo com pelo menos uma semana de antecedncia. As sesses foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o dilogo entre a matriz e os executivos das divises. E, em vez de obrigar esses ltimos a se deslocarem at a sede, o comit, numa deciso indita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divises para reunies de dia inteiro. A meta era tornar as avaliaes mais longas, mais focadas, mais conseqentes. No funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinio dos envolvidos com uma sondagem annima. Para sua decepo, recebeu um rol de queixas: " muito demorado." "O nvel alto demais." "No tem nada a ver com o modo como tocamos o negcio". O pior foi a constatao quase universal de que a abordagem gerava pouqussimas decises de fato. O presidente ficou atnito. Como era possvel que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providncias deveria tomar para que o planejamento estratgico levasse a decises melhores, em maior nmero e com mais rapidez? Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratgico. Ser de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratgico, o processo , no mais das vezes, uma barreira tomada de decises. Conseqentemente, no influencia de fato a estratgia da maioria das empresas. Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratgico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divises de negcios isoladas. Isso torna o processo imcompatvel com o modo como o executivo toma decises estratgicas importantes, que no so circunscritas ao calendrio nem definidas pelos limites de uma diviso. No surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decises que moldam a estratgia da empresa e determinam seu futuro - decises sobre fuses e aquisies, lanamento de produtos, reestruturao interna - fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem anlise rigorosa ou debate produtivo. Decises crticas so tomadas de modo incorreto ou no so tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso - entre como o planejamento funciona e como se d a tomada de decises - explica a frustrao, se no a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratgico. Mas possvel reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno nmero de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendrio e focado em divises de negcios em favor de uma tomada de decises contnua, voltada a questes, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratgico,

mudaram tambm a natureza das discusses da cpula gestora sobre estratgia - de "analisar e aprovar" para "debater e decidir", no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande deciso e suas implicaes para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratgico para nortear a tomada de deciso. Logo, o nmero de decises estratgicas importantes que tomam anualmente mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro "Quem toma mais decises?"). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decises. Onde o planejamento d errado

No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilho ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhes). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficcia, na opinio deles, o processo de planejamento norteava as decises estratgicas da empresa. Os resultados da pesquisa confirmaram o que havamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratgico so obstculos a uma boa tomada de decises. Constatamos que empresas com processos e prticas de planejamento tpicos tomam apenas 2,5 grandes decises estratgicas ao ano, em mdia (por "grande", queremos dizer decises com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). difcil imaginar que, com to poucas decises estratgicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avanando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores. Pior, suspeitamos que as poucas decises tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratgico, no devido a ele. Alis, o modelo tradicional to inflexvel e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decises que a alta cpula com demasiada freqncia passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratgicas. Com as grandes decises sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratgico vira uma mera codificao de coisas j decididas pela cpula gestora, e no um veculo para identificar e debater decises cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratgico, a evit-lo e a apostar em outros processos para definir a estratgia. O efeito calendrio. Em 66% das empresas por ns sondadas, o planejamento um evento peridico, um precursor dos processos anuais de oramento e aprovao de capital. Alis, atrelar o planejamento estratgico a esses outros processos de gesto freqentemente citado como a melhor prtica. Mas submeter o planejamento estratgico ao ciclo anual pode torn-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decises importantes no ano. Um cronograma to rgido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano no d a executivos o tempo suficiente para tratar de questes que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendrio de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratgias. Ou seja, pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratgicas, pesar alternativas e tomar importantes decises estratgicas. Muitas questes - sobretudo as que pegam vrias divises de negcios, transpem fronteiras geogrficas ou envolvem cadeias de valor inteiras - no podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo to curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importncia como a fabricao de asas. Limitados pelo calendrio de planejamento, os executivos tm duas alternativas: no tratar de problemas complexos ou seja, jog-los no cesto de coisas "difceis demais" - ou enfrent-los atravs de outro processo que no o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratgico marginalizado e isolado da tomada de decises estratgicas. H, tambm, o problema do timing. Mesmo quando h tempo suficiente na formulao de estratgias para tratar de questes difceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratgico um processo em lote no qual os gestores analisam informaes sobre o mercado e a concorrncia, identificam ameaas e oportunidades e, ento, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, preciso tomar decises estratgicas de modo contnuo, em geral devido necessidade imediata de ao (ou reao). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversria lana uma nova tecnologia, preciso agir com rapidez e determinao para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouqussimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) tm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanas no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratgico e se arrisca a tomar decises ruins, carentes de uma cuidadosa ponderao. Decises sobre fuses e aquisies so um exemplo notrio do problema do timing. Oportunidades de aquisio tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanas na gesto da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisvel. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos no podem esperar at que a oportunidade seja analisada no prximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma deciso rpida. Mas, como em geral esse processo de anlise falho, questes menos tangveis ligadas a clientes e a funcionrios, to crticas para a efetiva integrao da empresa adquirida, acabam menosprezadas. No coincidncia que a incapacidade de planejar a integrao seja freqentemente citada como a principal causa do fracasso de fuses. O efeito diviso de negcios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos - ou, talvez melhor, defeitos - da submisso ao calendrio. Dois teros dos executivos por ns ouvidos disseram que o planejamento estratgico em sua empresa feito isoladamente - ou seja, em cada diviso ou grupo de divises. J 70% dos executivos de maior graduao que responderam pesquisa disseram tomar decises problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produo? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento organizado e o modo como as grandes decises so

tomadas, no surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientao e inspirao em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convico de que o planejamento valia o esforo. O foco organizacional do planejamento estratgico tradicional tambm gera o distanciamento - antagonismo, at - entre executivos da matriz e gestores das divises de negcios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliaes de estratgia: como reunies formais entre altos gerentes e as chefias de cada diviso. Embora a inteno destas avaliaes seja gerar um dilogo fundado em fatos, muitas vezes no passam de turismo de negcios. O comit executivo se desloca por um dia, confere o que est vista, fala com o pessoal local e vai embora. J a diviso de negcios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqilamente, sem atropelos. A diviso espera se safar com um par de questes sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cpula local controla o fluxo de informaes que chega diretoria na matriz, que s ouve aquilo que mostra a diviso luz mais favorvel possvel. Oportunidades so realadas, ameaas so atenuadas ou omitidas. Ainda que no haja subterfgios, difcil para a matriz embarcar num dilogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informao, pois no conta com a informao necessria para dar uma orientao til diviso de negcios. Logo, quando a diviso apresenta um plano estratgico bom demais para ser verdade, a cpula tem apenas duas alternativas reais: rejeit-lo, medida praticamente inconcebvel na maioria das grandes empresas, ou acat-lo e impor metas dificlimas para ao menos sair dali com a promessa de que a diviso vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliao pouco ajuda na tomada de decises sobre problemas. No espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinio de que gerentes de cpula tinham participao efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratgia na empresa - da definio de metas discusso de alternativas, da aprovao de estratgias alocao de recursos. Planejamento estratgico voltado deciso

Se no promover a tomada de deciso, o planejamento estratgico no ter impacto. E no ser um motor da deciso enquanto seguir focado em divises isoladas e circunscrito ao calendrio. Nos ltimos anos, vimos muitas empresas de altssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decises atravs da identificao contnua e da resoluo sistemtica de questes estratgicas (o quadro "Planejamento contnuo, voltado deciso" traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questes especficas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a prpria soluo, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanas fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratgias a fim de tomar um nmero maior de decises, com mais qualidade e maior rapidez. Separar - mas integrar - a tomada de deciso e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importncia, excluir as decises do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratgia - processo que ajude executivos a identificar decises que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo no um plano, mas um conjunto de decises concretas que a gerncia pode codificar em futuros planos de negcios atravs do processo de planejamento existente, que mantido. Identificar e tomar decises diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratgico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados. A Boeing Commercial Airplanes (BCA) um exemplo. A diviso, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negcios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produo de avies comerciais exige que o presidente da diviso, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negcio. Da o PNLA da diviso trazer uma projeo financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os lderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da diviso ao projetado e manter a organizao focada na execuo. Essa avaliao semanal era inestimvel para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas no era muito eficaz em trazer tona novos problemas ou promover a tomada de decises estratgicas. At que, em 2001, a diretoria da diviso adotou um processo de integrao de estratgia voltado a expor e a enfrentar as questes mais prementes da diviso (determinar a melhor estratgia de abordagem do mercado, promover a evoluo da estratgia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em servios). A equipe destacada para o processo faz reunies de integrao de estratgias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resoluo das questes de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ao pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunio semanal seguinte para refletir a mudana projetada no desempenho financeiro. O tempo investido no novo processo de tomada de deciso mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente execuo da estratgia. A empresa ganha dos dois lados - sua tomada de decises disciplinada e sua execuo, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execuo foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decises importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crdito pela drstica virada no desempenho da Boeing desde 2001. Concentrar-se em certas questes cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratgia num nmero limitado de questes ou temas importantes, muitos deles abrangendo vrias divises de negcios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, diviso por diviso, revelou-se muito til para organizaes grandes e complexas, nas quais a discusso da estratgia facilmente empaca medida que cada gerente de diviso tenta cobrir todo aspecto da estratgia local. Gestores de divises de negcios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratgico geral - quando isso atinge sua diviso. Mas o foco em temas especficos, e no em cada diviso, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratgia com a tomada de deciso e o investimento. Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, uma organizao altamente matricial. No h como executar efetivamente uma estratgia na empresa sem uma cuidadosa coordenao entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divises de negcios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idias de investimento, o

presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratgia, planejamento e anlise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratgico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma srie de temas estratgicos - questes de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurana - que transcendem fronteiras de cada diviso. Alm de enquadrar o dilogo para a avaliao anual de estratgia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divises para fomentar o crescimento. O dilogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atm-se quilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratgico, e no estratgias especficas das divises. Os primeiros resultados desse novo processo so promissores. " preciso ter cuidado com aquilo que se deseja", diz Uhlaner. "Nosso novo processo trouxe tona inmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupao j no a escassez de idias para investimento, mas como financiar melhor todas elas." Assim como a Microsoft, a Diageo North America - diviso da multinacional de cerveja, vinho e destilados - mudou h pouco o modo como conduz o planejamento estratgico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negcios. At ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratgico na carteira. Com isso, a alocao de recursos era entravada por infindveis negociaes entre marcas e a cpula na matriz. Essa queda-debrao poltica tornava muito difcil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparncia impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos. Em 2001, teve incio a reforma da abordagem da Diageo formulao de estratgias. Uma mudana crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado - aumento da populao hispnica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento - e definir estratgias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente snior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A diviso agora define que marcas devero crescer e atribui recursos especficos para investimento nessas divises. Essa abordagem focada permitiu empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociaes entre marcas e gerentes de diviso. Alm disso, deu alta cpula mais confiana na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo. Tornar contnuo o desenvolvimento de estratgias. Um bom planejador estratgico efetua avaliaes da estratgia durante todo o ano, e no apenas num intervalo de dois ou trs meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez at chegar a uma deciso ou conjunto de decises. Alm disso, possvel adicionar problemas pauta medida que as condies competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cpula executiva pode, assim, apostar num nico processo de planejamento estratgico - ou, talvez melhor, num nico modelo de tomada de deciso estratgica - para fomentar a tomada de deciso por toda a empresa. A Textron, empresa de US$ 10 bilhes e atuante em vrios setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratgico. Contnuo, centrado numa "pauta de decises" priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. At 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratgico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divises operacionais - negcios to distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinrio de manuteno de gramados Jacobsen - montavam um plano estratgico qinqenal seguindo um modelo padro. Em seguida, cada chefe de diviso revisava seus planos estratgicos ao comit gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reunies de dia inteiro em cada diviso. Concluda a avaliao da estratgia, as divises faziam o possvel para incorporar os resultados a seus planos operacionais e oramentos anuais de capital. Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisrio resultante das avaliaes de estratgia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratgia e desenvolvimento de negcios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratgico. Depois de analisar atentamente as prticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratgia Textron. Houve duas mudanas importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliaes de estratgia das divises operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratgico pelo ano todo, analisando duas ou trs divises por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discusses do comit gestor nos planos de cada diviso, a Textron agora faz revises contnuas para poder contemplar cada problema estratgico na pauta de decises da empresa. As duas mudanas garantiram ao comit gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulao de estratgias das divises. Com as mudanas, surgiu tambm um frum no qual a alta gerncia pode expor e enfrentar questes que atingem mais de uma diviso, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o nmero de decises estratgicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espcie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alado ao quartil superior nos ltimos 18 meses. Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de servios e produtos de sade do mundo, John Cullivan, o diretor de estratgia, relata benefcios semelhantes da adoo de um modelo de planejamento contnuo. " difcil estabelecer um processo decisrio contnuo, pois isso exige a realocao do tempo de gerentes nos escales mais altos da empresa", diz. "Mas o processo permitiu uma concentrao maior no desempenho a curto prazo de nossos negcios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem vrias divises de negcios e so, portanto, de difcil gesto." Para viabilizar a tomada contnua de decises estratgicas, a Cardinal fez uma srie de mudanas importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinmica para as discusses do comit executivo, prtica que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questes a diretoria

est lidando e em que momento chegar a uma deciso. Divises de negcios e departamentos tambm usam agendas decisrias semelhantes, garantindo a aplicao de padres comuns a toda deciso importante na empresa. Para dar apoio tomada contnua de decises na Cardinal, a empresa distribuiu organizao afora "faixas pretas" especializados nos novos processos e ferramentas analticas. Com isso, cada diviso ou departamento da empresa conta com os recursos necessrios para lidar com prioridades estratgicas surgidas ao longo do tempo. Estruturar avaliaes de estratgia para produzir decises reais. O obstculo mais comum tomada de deciso em grandes empresas a divergncia de executivos acerca de decises passadas, alternativas presentes e at fatos apresentados para corroborar planos estratgicos. Uma empresa sbia estrutura as sesses de avaliao de estratgias para superar esses entraves. Na Textron, por exemplo, avaliaes de questes estratgicas so organizadas em torno de "fatos, alternativas e escolhas". Cada problema abordado em duas reunies de meio dia com o comit gestor da empresa, o que permite a resoluo de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunio, o comit gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrncia, padro de compra de clientes e por a vai. A idia definir de modo consensual o problema e uma srie limitada de alternativas estratgicas viveis. O objetivo da reunio no estabelecer um curso de ao especfico, mas garantir que o grupo receba a melhor informao possvel e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunio a avaliao dessas alternativas de um ponto de vista estratgico e financeiro e a escolha da melhor rota de ao. Ao separar a discusso sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comit gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisrio estratgico na maioria das empresas e chega a um nmero muito maior de decises. Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratgias para que os gerentes de cpula se concentrassem mais no processo decisrio. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams - tacada que ampliou consideravelmente o alcance geogrfico e de produto da Cadbury - , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discusso sobre estratgia entre a matriz e as divises de negcios. Fez duas mudanas importantes. Primeiro, o debate sobre a estratgia foi reformulado para poder incorporar uma srie de fatos e medidas-padro sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informao ajudou a expor a gerentes da cpula opes comerciais crticas - opes at ali confinadas s divises de negcios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais ateno a mercados cruciais para a consecuo da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decises importantes. A cpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos pases mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsdios para decises importantes possam ser colhidos da observao direta, no s da anlise indireta. O debate sobre estratgias agora fundado numa compreenso muito maior do mercado. As avaliaes estratgicas da Cadbury j no consistem na mera anlise e aprovao de planos estratgicos, e geram um volume muito maior de decises importantes. Feito corretamente, o planejamento estratgico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estrat-gicos ocultos e tomar um volume maior de decises, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. provvel que, ao adotar o planejamento centrado em decises, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decises. E, no por coincidncia, a empresa descobre que melhorou a qualidade do dilogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divises. Executivos da matriz ganham uma compreenso melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de diviso se beneficiam da experincia e das idias dos lderes da empresa. como diz Mark Reckitt, diretor de estratgia da Cadbury Schweppes: "O planejamento estratgico contnuo, centrado em decises, ajudou nossa cpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divises de negcios e gestores setoriais para a tomada de decises comerciais e de estratgia de negcios muito melhores."