Pontificia Universidad Catlica de Chile

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CASO DESVINCULACIONES EN EL HOSPITAL SANTA RSULA

DIRECCIN DE RRHH

Integrantes: Patricio Galdmez Jessica Montecinos Viviana Torres Fecha: 14-01-2013

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1. Con la informacin del caso: Se le ocurre otras alternativas a despedir personal? Con el objeto de evitar la reduccin de la plantilla de personal, se podran implementar algunas de las siguientes alternativas, ordenadas segn su impacto econmico (mayor a menor ahorro) e interferencia en la gestin cotidiana de la empresa (menor a mayor impacto): Bajas vegetativas: es decir reducir la plantilla no cubriendo las vacantes generadas por la rotacin de personal, que en el caso del Hospital de Santa rsula asciende a un 9,5% total anual ponderado. Proyectando la tasa de rotacin anual para cada cargo, durante el prximo ao (cuando se proyecta el dficit de US$ 3.865.000), y si estos cargos no se renovasen en su totalidad, se podra obtener un ahorro anual de aproximadamente US$ 2,7 millones; por tanto hay holgura suficiente para incluso no aplicar bajas vegetativas en algunos cargos esenciales (mdicos, enfermera). Disminuir el N de horas trabajadas, y por tanto el N de horas que el Hospital tiene que pagar a sus empleados. Esto se podra implementar va la reduccin del actual horario semanal o dando a los empleados la posibilidad de tomarse das libres o vacaciones voluntarias, sin goce de sueldo. Recortes salariales, por su puesto si los empleados estn dispuestos a aceptarlos de forma voluntaria. Si bien en pases como Chile la legislacin laboral impide las disminuciones de remuneraciones, esto se puede llevar a cabo (contando con la voluntad del trabajador) primero desvinculando a la persona (con el correspondiente pago de indemnizaciones) para luego recontratarlos por una remuneracin menor. Eliminar/disminuir las horas extraordinarias, que al menos en la Unidad de Personal del Hospital, de acuerdo al caso, se realizan actualmente Otros mtodos tales como: congelacin de nuevas contrataciones, eliminacin de puestos temporales, a tiempo parcial, empleados subcontratados; si los hubiera en el Hospital.

2. Desarrolle un plan de despidos para el prximo ao, que genere ahorros por US$2.000.000 entregue detalles especficos sobre que criterios usara para desarrollar su plan. Qu reas impactara y que procesos construira para ejecutarlo? Entregue detalles especficos de las cifras que le permitiran alcanzar este objetivo. Los criterios a utilizar para elaborar el plan de despidos propuesto, tendrn en consideracin las siguientes condiciones: 1. La recomendacin del Consejo de Administracin a la hermana Josefina para que considere el despido de hasta un 10% de los empleados del hospital (115 personas), con un nfasis en aquellos que trabajaran en reas no esenciales. 2. La sensacin de la hermana Josefina, en relacin a que tanto la antigedad y el desempeo en el trabajo deben ser considerados en la determinacin de quienes fuesen despedidos.

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Respecto del punto 1, como supuesto, se consideran reas esenciales: Personal Mdico y Enfermera. Por tanto, las restantes 4 reas sern consideradas como no esenciales. En relacin al punto 2, si bien el sistema de evaluacin de desempeo del Hospital es inadecuado, se utilizar de igual forma aprovechando que existe una correlacin positiva entre antigedad y desempeo (a mayor antigedad mejor desempeo), poniendo foco, en las evaluaciones ms bajas donde se sita la mayora de empleados ms nuevos, especficamente la evaluaciones Insuficiente y Pobres donde estn clasificados principalmente los empleados con menos de 3 aos de antigedad. Por su parte, en las categoras Bueno o Excelente se encuentran clasificados mayoritariamente quienes llevan trabajando en el Hospital un promedio de 7 aos. Entonces, la ejecucin del plan de despidos considerara las siguientes reducciones para cada rea: 1. Tcnicos y profesionales NO mdicos: 11,9% evaluado como Pobre e insuficiente, correspondiente a 31 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$682.000. 2. Administracin Central: 5,8% evaluado como Pobre e insuficiente, correspondiente a 8 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$320.000. 3. Diettica-Nutricin: 8,3% evaluado como Pobre e insuficiente, correspondiente a 5 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$110.000. 4. Limpieza-Mantenimiento: 20,2% evaluado como Pobre e insuficiente, correspondiente a 7 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$105.000. Hasta aqu llevamos un ahorro de $1.217.000 y 51 empleados menos. Para completar el ahorro que falta necesariamente se debe disminuir algunos puestos de trabajo de reas esenciales, particularmente de Enfermera, donde 77 personas han sido calificadas en los rangos Pobre e Insuficiente. Los puestos de trabajo de Enfermera que se propone reducir se detallan en el siguiente punto: 5. Enfermera: Reduciendo 32 puestos de trabajo, de un total de 602 (5,3% del rea), se obtiene un ahorro anual de US$ 800.000, que sumado a las reducciones de los puntos anteriores permite un ahorro total anual de US$2.017.000 y 83 puestos de trabajo, logrando el objetivo de conseguir ahorros por US$ 2 millones. No se considera el despido de Personal Mdico. En la siguiente tabla se encuentra el detalle de los clculos que llevan a las conclusiones anteriores:

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Resumen porcentual clasificaciones de desempeo ms bajas Departamento

Distribucin de empleados y gastos de remuneraciones

Despidos clasificaciones "Pobre" e "Insuficiente"

Pobre: Necesita Insuficiente: Necesita Nmero de Remuneraciones Nmero de Remuneraciones mejorar radicalmente algunas mejoras Empleados Anuales (US$) Empleados Anuales (US$) 6,4% 5,7% 2,7% 2,1% 7,8% 1,1% 6,4% 6,2% 3,1% 6,2% 12,4% 6,2% 602 261 154 65 36 32 1.150 15.050.000 5.742.000 6.160.000 1.430.000 540.000 1.680.000 30.602.000 32,0 31,0 8,0 5,0 7,0 83,0 800.000 682.000 320.000 110.000 105.000 2.017.000

Enfermera Tcnicos y profesionales NO mdicos Administracin Central Diettica-Nutricin Limpieza-mantenimiento Personal Mdico TOTAL

cargos considerados "no esenciales"

3. Qu otra informacin necesita recolectar para tomar una mejor decisin de despidos? Para tomar una mejor decisin, para los distintos departamentos donde se efectuarn los despidos, se requiere recolectar la siguiente informacin, relacionada a los costos del despido que son: Costos de finiquito: Que corresponde a la indemnizacin que la mayora de las empresas ofrece a los empleados cuando stos son despedido; el costo de la entrevista de salida y la asistencia para la recolocacin. Adems se deben considerar los siguientes costos que difieren segn el cargo, para la futura contratacin que remplace el despido realizado, que son: Costos de reclutamiento: Los costos asociados con el reclutamiento pueden incluir el anunciar yn puesto vacante y la utilizacin de un reclutador. Costos de seleccin: Estos costos estn asociados, a la seleccin, contratacin y colocacin de un nuevo empleado. Costos de formacin: Corresponde a los costos de los nuevos empleados que se requieren para que obtengan cierta formacin especfica para desempearse en su puesto. Adems tambin se incluyen los cotos asociados con la orientacin a los valores y la cultura de la empresa.

4. Qu hara para evitar los problemas que le preocupan a Sor Josefina? Los problemas que le preocupan a Sor Josefina son: Los costos de los despidos producto de la prdida de lo invertido en algunos de los empleados despedidos: Para mitigar este problema es necesario considerar todos los costos involucrados en los despidos, descritos en la respuestas 3 y adems definir muy bien las variables a considerar que sean lo ms objetivas posibles, como se desarroll en la

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respuesta 2, en donde se consider la antigedad y la evaluacin de desempeo como las principales, entre otras Prdida de la eficiencia, posibles demandas y bajas en la moral de los supervivientes: Si la realizacin de los despidos no se gestiona bien puede producir en los sobrevivientes variadas dificultades como: o Ms trabajo: La empresa podra haber rebajado sus costos pero loa sobrevivientes podran encontrarse en la situacin de tener que hacer ms trabajo con los mimos recursos o incluso menos. o Cambios inquietantes: Los despidos pueden alterar los equipos y como unas personas se relacionan con las otras. o Confianza en la contribucin: Los supervivientes podran comenzar a cuestionarse el grado en que contribuyen a la organizacin. Podran cuestionarse si dispone de las habilidades necesarias para desempearse en su puesto de trabajo y el grado en que su puesto es necesario para la empresa. o Culpabilidad: Los supervivientes sientes a menudo preocupacin por sus compaeros despedidos, y podran preguntarse por qu no han sido despedidos ellos. Podran pensar que fue por suerte y no por su competencia. Para minimizar estas dificultades la empresa debe generar programas especiales para los supervivientes. Un paso simple y esencial es informar a los empleados que se quedan acerca de la situacin financiera de la empresa. Si los supervivientes comprenden las razones econmicas de la reduccin del personal, podran posiblemente a echar la culpa a los factores externos, en lugar de culpar a la direccin. Adems al comprender el porqu de los despidos, podra motivar a los trabajadores a ayudara a los trabajadores a ayudar a la empresa a pasar el mal momento. Asegurarse que los que fueran despedidos no solo fuesen despedidos en forma justa sino que tambin a los empleados les pareciera justo: Para mitigar esto se requiere que los criterios para los despidos sean claramente establecidos, de manera que los directivos quienes deben tomar la decisin a quienes despedir puedan tomar las decisiones de forma coherente y justa. Asegurarse que quienes fueran despedidos recibieran un aviso adecuado para que pudieran tener planes alternativos y/o para que el hospital os ayudara a buscar otro trabajo: Para aminorar esta preocupacin, es esencial comunicarse lo ms humana y sensiblemente con loas empleados a los que se va a despedir. Los empleados deben saber que vana a ser despedidos a travs de su supervisor, en una conversacin clara y privada. Esta conversacin de despido debe ser breve e ir directamente al grano. El supervisor quien est despidiendo, debera expresar su apreciacin de la contribucin que ha hecho el empleado, si resulta pertinente, y explicar las prestaciones y retribuciones que va a percibir por su despido y durante cunto tiempo. Otra de las acciones para mitigar este problema , es dar apoyo emocional y apoyo para encontrar un nuevo trabajo a los trabajadores que fueron despedidos, mediante la utilizacin del servicio de una colocacin externa que busca la necesidad de la empresa de controlar la salida de los trabajadores reduciendo los problemas de moral de los trabajadores que vana a ser despidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan, minimizar las demandas judiciales que puedan poner los trabajadores

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despedidos, y ayudar a los trabajadores despedidos a encontrar un puesto de trabajo anlogo lo antes posible

5. Cules seran sus prioridades de despido en la unidad de RRHH?, haga un ranking de sus dos primeras preferencias con la informacin existente. qu criterios uso?, por qu?

El ranking de despido de la unidad de RRHH sera el siguiente: Orlando Triber Carla Gomez Roberto Furman Jorge Santelis Antonio Pope Daniela Moliso

Para elaborar el ranking consideramos las siguientes variables: Contribucin al rea Impacto del despido en las actividades claves actuales del departamento Posibilidad de reestructuracin eficaz de las tareas Nivel de remuneraciones

La razn por la cual hemos considerado estas variables es que dado que no queda otra alternativa para disminuir los costos del hospital, es necesario buscar a aquellas personas que tengan un menor rendimiento, con tareas fciles de remplazar para de esta forma dejar a las personas que puedan contribuir a sobrellevar la crisis ya sea por los conocimientos que poseen o porque tienen las habilidades personales necesarias que les permitan enfrentar las tareas y los nuevos desafos de la mejor manera. En el caso especfico de Orlando Triber dada su situacin de salud vera con la directora del hospital la posibilidad de ayudarlo medicamente mientras l encuentra un nuevo trabajo, esto antes de tener la reunin en que se le informar su despido y en el caso de Carla Gomez, le ofrecera apoyo en cuanto a referencias carta de recomendacin y le hara ver las excelentes posibilidades que podra encontrar en el mercado laboral con la experiencia que ya ha adquirido, sus buenas referencias acadmicas y su potencial para asumir cargos de responsabilidad, como estrategia con los 2 sera muy claro en las razones de sus despidos para que pudiesen mejorar aquellos aspectos que lo ameritan en sus futuros trabajos, tambin les dejara ver la posibilidad de regresar cunando la situacin del hospital mejore. Un punto importante a mencionar es que para que el proceso de desvinculacin tenga xito y no afecte a los otros miembros es que se hace necesario explicar a las personas que quedan en la empresa el momento por el que se esta pasando y lo clave que son ellos como colaboradores para enfrentar la situacin y as salir del problema.

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6. Qu elementos debe tener una entrevista de desvinculacin con dignidad?, Cmo, cundo y de qu manera? La estrategia para poder realizar despidos y que estos no afecten la dignidad de las personas es, segn nuestra apreciacin, siguiendo las siguientes recomendaciones: Primero que todo, el punto inicial es ofrecerles a los empleados con bajo rendimiento la oportunidad para su mejora o cambio de actitud antes de tomar la medida de la desvinculacin, si esto se realiza y no se cumple a pesar de haber solicitado los cambios se podr tener un argumento vlido para el despido, tambin antes de la decisin es importante que las personas sepan que es lo que se espera de ellos en el trabajo y la manera en que sern medidos ya que esto ayudar tambin a argumentar si es que no se han cumplido los estndares necesarios para el puesto de trabajo. Una vez establecidos los puntos anteriores, si la decisin es despedir para que esta sea con dignidad deben tenerse en cuenta los siguientes puntos como estrategia: Trate de realizar la reunin en la maana y ojal un da lunes ya que la persona viene con mejor disposicin a escuchar y enfrentar las situaciones por el descanso del fin de semana, si esto no es posible, la segunda mejor alternativa es hacerlo un da viernes para darle a la persona la oportunidad de meditar lo sucedido entre sbado y domingo. Exponga bien los motivos. Probablemente el trabajador despedido no reaccione inmediatamente. En este punto se debe exponer organizadamente los motivos que han provocado esa decisin, se debe hacer de forma concisa y pausada, dando tiempo al trabajador a interiorizar dichos motivos para que, una vez solo, pueda pensar con claridad en lo sucedido. Hay que mantener la calma an si la otra persona la pierde. Es importante no perder el foco en el objetivo de la reunin. Como si se tratase de una negociacin, se recomienda ser blando con la persona y duro con el problema. El objetivo es la desvinculacin y debe hacerse sin herir a la persona. Hay que tratar de ser amable durante el proceso y mostrar comprensin. Hay que Contestar cualquier pregunta que le haga la persona, no hay que sorprenderse si no lo escucha o no entiende las razones de su despido. Esta etapa es extremadamente emocional. Si es posible y es poltica de la empresa es importante el ofrecerle asesoramiento para la futura insercin del empleado para que inclusive pueda buscar trabajo en la posicin adecuada. Esta actitud ser de utilidad, no slo para la persona desvinculada, sino, tambin servir para reforzar la imagen de la empresa ante los empleados de su organizacin que quedan.