Rapport - n 2005-101 ` octobre 2005

Inspection gnrale de lducation nationale

Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la Recherche

Le fonctionnement des services dinformation et dorientation

Rapport monsieur le ministre de lducation nationale, de lEnseignement suprieur et de la Recherche monsieur le ministre dlgu lEnseignement suprieur et la Recherche

MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

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Inspection gnrale de lducation nationale _____ Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche _____

Le fonctionnement des services dinformation et dorientation

OCTOBRE 2005
Rapport conu et rdig par :
Inspection gnrale de lducation nationale Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche

Robert DENQUIN Zar KEDADOUCHE Hlne MATHIEU Ghislaine MATRINGE Michle SELLIER

Didier BARGAS Jean-Louis PERILLIER Pierre RENAUDINEAU Yvon ROBERT

SOMMAIRE

Introduction ........................................................................................................ 1 1. tat des lieux - tats desprits ............................................................. 11

1.1. tat des lieux : les donnes principales ...................................................... 11
1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. 1.1.7. Les postes et les personnels ......................................................................................... 11 Les structures ................................................................................................................. 13 Le cot budgtaire........................................................................................................... 13 La mesure de lactivit des services dorientation ...................................................... 14 Lvaluation des personnes et des services................................................................ 14 Le recrutement ................................................................................................................. 15 La formation initiale ......................................................................................................... 16

1.2. tats d'esprits : instantans ........................................................................... 18

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Paroles de conseillers d'orientation .............................................................................. 19 Paroles de chefs dtablissement ................................................................................. 27 Paroles dusagers : les parents et les lves .............................................................. 29

2. Analyses..................................................................................................... 33
2.1. Le rle et les missions des personnels de l'orientation ......................... 33
2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. Les missions des conseillers dorientation-psychologues ......................................... 33 Les principaux textes ...................................................................................................... 34 Les commandes institutionnelles nouvelles ................................................................ 35 Le rle et les missions des directeurs de CIO............................................................. 37

2.2. L'organisation et le pilotage : un dficit de cadrage a tous les chelons ............................................................................................................... 37

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. Au niveau national : des impulsions successives sans orientations gnrales sur les activits des services ....................................................................... 37 Au niveau acadmique : un manque de fermet et des approches contrastes ....................................................................................................................... 39 Le rseau et le statut des centres dinformation et dorientation : une adaptation aux besoins imparfaite ................................................................................ 45

2.3. L'organisation de l'activit professionnelle des personnels de l'orientation : un manque de visibilit des services ................................. 49
2.3.1. 2.3.2. Lorganisation du travail des conseillers dorientation psychologues ...................... 49 La rpartition du service entre les diffrentes activits .............................................. 53

2.3.3.

Les directeurs des centres dinformation et dorientation : un positionnement difficile assum pourtant avec aisance ........................................................................ 57

2.4. Les partenariats : constats de pratiques professionnelles .................... 59

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. Les relations avec les missions locales ....................................................................... 60 La mise en uvre de la validation des acquis de l'exprience ................................ 60 Les relations avec le Rseau Information Jeunesse.................................................. 61 Les relations avec la Cit des Mtiers de La Villette.................................................. 62

2.5. Le recrutement et la formation ....................................................................... 63

3. Propositions .............................................................................................. 65
3.1. Brve prsentation de deux scenarii envisageables mais carts .................................................................................................................. 65
3.1.1. 3.1.2. Premier scnario : la dcentralisation .......................................................................... 65 Second scnario : la sparation des fonctions ........................................................... 66

3.2. Le choix de la mission : de profondes rformes....................................... 68

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. Les missions : une indispensable clarification des missions .................................... 68 L'organisation des services. ........................................................................................... 72 Le pilotage des services ................................................................................................. 75 Les conseillers d'orientation-psychologues (CO-P) ................................................... 76 Les directeurs de centres d'information et d'orientation ............................................ 81 Ncessit d'un recrutement de personnels de documentation ................................. 82 Une relance indispensable des partenariats : lorientation, une mission partage ............................................................................................................................ 82

Conclusion ....................................................................................................... 89

Introduction
Dans la lettre de mission par laquelle il fixait le programme de travail des inspections gnrales de l'anne 2004-2005, le ministre de lducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche a souhait disposer dune tude sur le fonctionnement des services dorientation. Cette commande ministrielle s'inscrit dans un contexte particulier qui doit tre prcis. D'abord, la dcision prise par le gouvernement en 2003 de transfrer ces services aux Rgions, compte tenu des nouvelles comptences qui leur taient confies par les lois de dcentralisation, a suscit en raction une forte mobilisation des personnels mais a aussi raviv la demande rcurrente et jamais satisfaite d'une redfinition de leurs missions. Le retour au statu quo sans aucun changement, en mme temps que la rduction des postes offerts aux concours de recrutement, n'a pas apais les craintes des services sur leur avenir, au contraire ! De nombreuses questions sont restes ce jour sans rponse. C'est une profession inquite que la mission a rencontre. Ensuite le fonctionnement des services, voqu dans de nombreux rapports qui portent sur la vie des lves et leurs parcours dans le systme ducatif, na jamais fait rellement l'objet dune valuation spcifique. Les allusions, jugements ou mme dveloppements que l'on peut lire, ici ou l, leur propos, procdent gnralement d'une approche partielle de la fonction orientation dans notre institution. Enfin une image ngative est diffuse par de nombreux responsables du systme ducatif, tous les niveaux, comme par une partie des partenaires, notamment les reprsentants des usagers. Pour rpondre cette commande, la fois prcise dans son objet et particulirement vaste par les investigations quelle suppose, il a fallu constituer un groupe de travail, dfinir le champ dobservation, organiser les visites sur le terrain et les auditions des instances reprsentatives et des personnalits. Le groupe de travail est compos de quatre reprsentants de linspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche et de cinq membres du groupe tablissements et vie scolaire de linspection gnrale de lducation nationale. Le champ de l'tude porte sur le fonctionnement des services et non pas sur la notion plus large dorientation. Il nest donc pas question de traiter de lorientation, des concepts et des enjeux qui la sous-tendent mais il est vident quon ne peut pas aborder le fonctionnement des services dorientation sans replacer leur action dans le contexte dans lequel sinsre leur activit. Pour faire cette analyse du fonctionnement des services dorientation, le groupe de travail a choisi d'examiner les activits des conseillers dorientation psychologues (CO-P) et directeurs

de centre d'information et d'orientation exerant dans ces centres (CIO)1, celles de lencadrement fonctionnel charg de les animer et dvaluer leur activit, et enfin celles de lencadrement hirarchique qui en a la responsabilit. Une partie de lobservation a aussi port sur lOffice national dinformation sur les enseignements et les professions (ONISEP). La mission dinspection na pas inclus les services communs universitaires dinformation et dorientation (SCUIO) dans le primtre de ses investigations parce que, mme si, conformment aux textes officiels, ces services bnficient dune participation relle de conseillers dorientation-psychologues, il nexiste pas de postes de CO-P implants dans lenseignement suprieur. La mission a cependant visit les deux centres spcialiss pour lenseignement suprieur. Dans la mesure o laction des services dorientation se situe dans un champ de comptences partages avec dautres acteurs internes et externes l'ducation nationale, il a t jug ncessaire de recueillir les avis de ces partenaires. Des reprsentants des collectivits territoriales, des autres rseaux dinformation, des syndicats, des associations ont donc t entendus2. La mission a dcid de constituer un chantillon de six acadmies, reprsentatif de la diversit des acadmies3, et de raliser, dans chacune d'entre elles, une observation approfondie dun tiers environ des centres dinformation et dorientation, dy entendre les autorits hirarchiques et fonctionnelles et, si possible, de rencontrer des reprsentants des partenaires et des collectivits territoriales. En dehors de ces acadmies, des membres des deux inspections gnrales ont men des observations loccasion de leurs visites sur le terrain. Leurs contributions sont venues enrichir les informations recueillies par le groupe. Les membres de la mission, dorigines et dexpriences fort diverses, portaient des regards diffrents sur les services dorientation selon quils aient t recteur ou secrtaire gnral d'acadmie, directeurs dadministration centrale, responsable des services d'orientation, membres de cabinets ministriels ou chef dtablissement. Pour homogniser le recueil des informations, des protocoles prcis ont t mis au point. Ils figurent en annexes au prsent rapport. Les visites dans les acadmies se sont droules de la mi-novembre 2004 la mi-avril 2005, les inspecteurs gnraux ont la plupart du temps travaill deux de manire croiser les approches. Des repres historiques Un auteur contemporain4 terminait, en 1988, un ouvrage publi dans le prolongement de sa thse en expliquant que lhistoire de lorientation en France ntait pas encore crite . Elle ne lest toujours pas et il ne serait pas raliste desprer le faire en introduction au prsent rapport. Il nen reste pas moins que, comme pour chaque volution socitale, le prsent, dans la mesure o il est saisissable, sexplique souvent par le pass. Il en est ainsi de lorientation, et des services qui en ont accompagn lvolution.
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Y compris les centres spcialiss pour lenseignement suprieur,les handicaps physiques et pour laccueil, le suivi et laccompagnement des jeunes relevant de protection judiciaire de la jeunesse et de la justice. Voir en annexe la liste des personnalits, organismes et instance entendues. La liste des acadmies concernes figure en annexe. Francis Danvers : Le conseil en orientation en France Editions EAP 1988.

Un concept relativement rcent Abstraction faite de quelques crits antrieurs qui font allusion au choix du mtier, la notion dorientation est ne avec lindustrialisation et la diversification des mtiers et des professions. Lorientation a t ds lorigine une pratique sociale porteuse des caractristiques de la socit, avec naturellement des implications psychologiques, techniques, administratives, historiques, sociologiques et mme juridiques. Il nest pas dans lintention de la mission de dvelopper ces diffrents points. Elle veut nanmoins rappeler combien lorientation est un processus complexe tant au plan collectif quau plan individuel, ce qui rend difficile une dfinition simple des rles des diffrents acteurs qui y participent. La mission a fait le choix d'voquer seulement ici ce quelle considre comme des donnes indispensables pour mieux comprendre le fonctionnement actuel des services. dont la lgitimit est encore fragile au sein de lcole La lgitimit de la fonction orientation dans le systme ducatif, relativement rcente, reste encore parfois conteste. Lorientation professionnelle est ne en dehors de lEcole et la fonction orientation ne sy est installe qu loccasion de la ncessit de relever deux dfis : le redressement conomique aprs la seconde guerre mondiale et la dmocratisation de lcole. Lconomie avait besoin, sous la pression du progrs technique, dune main duvre mieux forme. Jusqu la seconde guerre mondiale la structure du travail et des emplois supposait une minorit de cadres et une majorit de travailleurs aux tches rptitives demandant des aptitudes bien dfinies ; lorientation sest faite faussement librale, surtout pour les premiers et a, pour les seconds, largement consist la mise en adquation des personnes et des emplois. Ctait une fonction essentielle au systme de production mais extrieure au systme ducatif. Pour relever le dfi pos par le dveloppement conomique et le progrs technique, la nation a eu besoin ensuite dlever le niveau gnral de formation. Il fallait dmocratiser le systme ducatif, largir la base pour aller plus haut. Et ce fut le dbut de la massification du second degr, en collge dabord, puis en lyce et maintenant dans lenseignement suprieur. Et cest ainsi que lorientation est alors devenue scolaire et professionnelle la fin des annes cinquante. Les personnels des services dorientation y ont largement particip. Ils lont fait avec le sentiment dapporter leur contribution lamlioration de lefficacit de lcole. Cette massification a impliqu la mise en place dune rgulation des flux laquelle les services dorientation ont t directement ou indirectement associs. En mme temps, lorientation sest ancre dans lcole et ce, dautant plus facilement quavec le plein emploi, lentreprise assurait sans grands problmes ladaptation aux postes de travail. Les difficults dinsertion des jeunes sont apparues puis se sont fortement accrues avec la croissance du chmage. Il a donc t ncessaire de traiter ce problme nouveau. Il le fut, dans un premier temps, avec les structures existantes. Seules ont t diversifies les formations servant de transition entre l'cole et l'insertion dans un premier emploi stable. Les services dorientation ont t mobiliss.

Avec la persistance et laggravation des problmes demploi, la fonction orientation a alors chang de nature, en s'adjoignant la dimension insertion professionnelle. Lcole ne fut que partiellement associe cette mutation. Depuis maintenant un quart de sicle, la fonction orientation-insertion a connu des dveloppements complmentaires en dehors du systme ducatif. Lvolution du rseau des permanences d'accueil d'information et d'orientation (PAIO) et des missions locales, linitiative des collectivits territoriales, le dveloppement des centres de bilans de comptences et lmergence des officines prives dorientation en sont les exemples les plus marquants. Tout se passe donc comme si linstitution avait dvelopp la fonction orientation-insertion pour rpondre des besoins prcis mais navait pas su, ou pas pu, un moment donn, imaginer la poursuite de la prise en charge de cette fonction. On peut actuellement estimer plus de 13.000 le nombre de professionnels dans le domaine de linformation et de lorientation ; la grande majorit dentre eux exercent en dehors de linstitution scolaire. Ils taient environ 5.000 dans le dbut des annes 1980, essentiellement dans le systme ducatif. La conception actuelle de lorientation : une dmarche ducative partage Lorientation est maintenant conue, au sein de lcole, comme une action ducative partage. Cest sans doute une victoire pour les pionniers de lorientation qui prnaient cette conception, au dbut des annes soixante, un moment o lutilisation massive d'outils dinvestigation psychologique battait son plein et o la volont dlever le niveau gnral de formation devait composer avec la ncessaire rgulation des flux. Une lente volution, s'inspirant de cette conception, se manifeste dans les textes officiels successifs. En 1973, les nouvelles procdures dorientation en sont une illustration avec la mise en place dune prparation progressive de la dcision dorientation. Celle-ci commence par des prsentations gnrales des mtiers et des structures de formation, se poursuit par une information plus individualise, et est suivie par une phase de dialogue entre la famille et linstitution avant d'aboutir une dcision. Certes, compte tenu des contraintes de structures et de la ncessaire rgulation des flux, cest linstitution que revient le dernier mot. Mais on peroit nettement dans les textes de cette poque la volont dassocier les familles et les jeunes eux-mmes aux dcisions les concernant. En 1989, la loi dorientation introduit le concept de projet personnel ainsi que le droit lducation et au conseil en orientation. En 1996, la conception ducative de lorientation est formalise. Les principes en sont clairs. Pour que les lves puissent choisir lorientation qui leur convient le mieux, il faut les aider dvelopper une triple comptence : la connaissance de soi, la connaissance des voies de formation, la connaissance des mtiers et du monde conomique. Ce triple objectif doit associer tous les membres de lquipe ducative, tout en faisant participer les partenaires extrieurs.

Beaucoup ont considr quil sagissait l dune dmarche quasiment parfaite. Pourtant des rsistances sont apparues, confortes par labsence dun moment spcifique pour lorientation dans lemploi du temps des lves. La sensibilisation des corps dinspection territoriaux a par ailleurs t insuffisante pour entraner la mobilisation des enseignants. Le dispositif d'orientation actuel a t conu et mis en place dans une priode de plein emploi, marque par l'expansion. Les comportements sociaux et les comportements individuels ont depuis considrablement volu avec la situation conomique et le fonctionnement mme de notre socit. A dfaut davoir voulu concevoir et faire aboutir une rforme profonde de ce dispositif, seules des mesures dadaptation ont t prises. Lensemble ne donne pas limpression dune parfaite cohrence. De lhistoire des services dorientation, on retire trs nettement l'impression que peu de corps ont, de fait, connu et assum une aussi importante volution de leurs missions, en rpondant autant aux sollicitations de linstitution pour aboutir la situation paradoxale actuelle dabandon, voire de rejet institutionnel. Cest maintenant un corps de 5000 personnes dont les forces vives samenuisent, par la diminution du recrutement et par le dpart de personnels expriments vers dautres fonctions plus valorisantes. Sans tre consacrs au fonctionnement des services d'orientation, de nombreux rapports ont fait tat de cette situation. La mission tient souligner combien ces textes ont facilit son travail. Ses analyses sont convergentes avec celles de la plupart de ces rapports. Des constantes apparaissent dans les constats : lexistence dun malaise existentiel rel dans le corps des conseillers dorientation (que ce soit avant ou aprs lobtention du titre de psychologue), un positionnement difficile au sein de lcole, une absence de pilotage de la part de linstitution, une attente ambigu des personnels par rapport la redfinition des missions et devant des perspectives possibles dvolution, une image trouble auprs des publics, des usagers et des dcideurs et enfin lexistence dun gisement de comptences mal valorises et insuffisamment exploites au regard des besoins. Aperu des dispositifs de lorientation dans quelques pays voisins Dans une priode de doutes et d'interrogations, il n'est pas sans intrt de regarder ce qui se passe dans quelques pays europens. Nos voisins ont mis en place des dispositifs dorientation spcifiques ou, pour certains, exprimentent actuellement de nouveaux modes dorganisation et de fonctionnement de leurs services. Ils saccordent nanmoins tous sur un point : limportance du rle des politiques publiques de lorientation face la complexit croissante des parcours des jeunes et des adultes dans nos socits. Par ailleurs, ils paraissent tous souffrir dun mme dcalage entre les responsables des politiques publiques et les praticiens de lorientation. Cest ce que souligne lintroduction du rapport de lOCDE sur Orientation professionnelle et politique publique (2004)5 : Peu de praticiens de lorientation sont srieusement proccups des politiques publiques et peu de responsables de ces politiques ont une connaissance prcise de lorganisation et du fonctionnement de lorientation .
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Orientation professionnelle et politique publique : Comment combler lcart , rapport de lOCDE, 2004, 187 p. (Aprs lexamen des politiques nationales dorientation professionnelle de 14 pays dont 10 de lUnion europenne, la France nayant pas particip ltude).

Nous ne retiendrons, dans cet aperu du fonctionnement des dispositifs de lorientation en Europe, que des pays riches ayant un niveau de vie comparable celui de la France. Alors que la mondialisation de lconomie et des modes de lorganisation du travail rapprochent les grands pays industrialiss et induisent des problmatiques analogues en matire dorientation, les formes dorganisation de lcole restent dterminantes. Ainsi la structuration particulire de lEcole en Allemagne, en France ou au Danemark entrane des pratiques diffrentes des personnels chargs de lorientation. En outre, comme le soulignait Jean Guichard, dans un sminaire Lige en juillet 20016, les services dorientation sont tributaires des traditions sociales dominantes. Selon les pays, les tensions entre les conceptions sociales, voire adquationnistes , ou individualistes de lorientation sont plus ou moins prgnantes et influencent ncessairement les pratiques des personnels chargs de lorientation. Des points communs Selon le rapport de lOCDE prcit7 , il est difficile dobtenir des renseignements sur le nombre et la nature des personnels en charge de lorientation et, lorsque les donnes sont disponibles, leur fiabilit est souvent incertaine et leur interprtation complique. En outre, ces donnes sont rarement comparables dun pays lautre . Lorientation, en effet, nest pas toujours assure par des personnels qui travaillent plein temps et qui possdent des qualifications spcialises. Cependant, malgr ces disparits, on observe, dans lensemble des pays tudis, les points communs suivants : les dispositifs dorientation manquent de cohrence et de coordination ; la ncessit dun travail en partenariat avec dautres intervenants est fortement ressentie ; les populations en difficult font lobjet dune attention toute particulire ; un rapport entre le cot des services et leur efficacit est difficile tablir ; tous les dispositifs souffrent dun dficit dvaluation ; lorientation est loin dtre transparente pour lusager, rarement interrog sur la qualit du service rendu ; lapprentissage tout au long de la vie est cruellement absent dans la plupart des dispositifs.

Lorsque John Mac Carthy, charg du dveloppement de la politique dorientation la Commission europenne, dclarait, lors des Rencontres de la DESCO en 2004 8, que les diffrents pays europens partageaient gnralement les mmes objectifs en termes dorientation : investir de manire efficiente dans lducation, rpondre aux besoins du march, dvelopper lapprentissage tout au long de la vie, combattre lexclusion et favoriser la justice sociale, il rappelait que les comptences restaient cependant nationales.

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Orientation et cohsion sociale. La place de lorientation en milieu scolaire dans le contexte de lducation et de la formation tout au long de la vie , Introduction de Jean GUICHARD au sminaire de Lige 12-14 juillet 2001, Prsidence belge de lUnion europenne. Voir rapport dj cit de lOCDE, chapitre 7 Le personnel de lorientation professionnelle . Analyse comparative des systmes europens , John Mac CARTHY, Les rencontres de la DESCO, Lorientation en Europe : des approches diffrentes pour une question commune , 2 avril 2004.

Il faut faire la distinction entre les pays qui privilgient lorientation professionnelle (ils sont les plus nombreux) et ceux, comme lAngleterre ou le Danemark, qui mettent en uvre une orientation scolaire et professionnelle, que ce soit lintrieur de lcole ou lextrieur. Les praticiens de lorientation courent le risque, selon les cas, de privilgier une orientation court terme en fonction dun march du travail incertain ou/et de centrer leurs conseils uniquement sur les rsultats scolaires. mais aussi des variations importantes dans lorganisation et le fonctionnement Lorganisation et le fonctionnement des dispositifs dorientation varient dun pays lautre. Les services peuvent se situer soit dans le systme ducatif, dpendant du ministre de lducation nationale, soit au sein du service public de lemploi, sous la tutelle du ministre du travail, soit chez les employeurs ou encore dans le cadre dorganismes ou dentreprises privs recevant ou non des subventions de lEtat. Les services peuvent tre centraliss ou dcentraliss. En outre, des services dorientation peuvent travailler seuls ou tre appels institutionnellement collaborer avec dautres organismes publics ou privs. Ainsi, lAngleterre vient-elle rcemment dexprimenter des changements profonds dans lorganisation de ses services dorientation9. Jusquen 1991, les missions dinformation et dorientation (Information, Advice and Guidance) taient confies aux administrations locales (Local Education Authority, LEA) dans le cadre dun service public national (Careers Service). De 1991 1995, le rseau du service public a t privatis. Le ministre britannique de lducation et de lemploi a mis en concurrence des oprateurs locaux (Careers Service Companies) avec lesquels il a pass des contrats locaux moyen terme. Cependant, les mthodes de travail, fondes essentiellement sur lentretien individuel, sont restes les mmes. Quelques annes plus tard, afin de venir en aide aux lves en difficult, lAngleterre a, en 2001, transform compltement son service dorientation en crant lAgence Connexions , un ensemble de partenariats locaux mettant en rseau des administrations publiques, des associations et des entreprises prives dans un maillage territorial trs serr avec lappui dune forte infrastructure nationale : LUnit Nationale de Connexions . Les personnels : plus ou moins qualifis et travaillant seuls ou en quipe Les personnels peuvent tre des spcialistes, ayant reu une formation spcifique et exerant temps plein une profession particulire, dans le cadre dun service public : cest le cas de lEspagne ou de la France. Dans dautres pays, en loccurrence les plus nombreux, le conseil en orientation a t confi aux enseignants ou mme des personnes qui nont reu quune courte formation, ne conduisant aucune qualification formelle : telle est la situation de nombre de schooldekanen aux Pays-Bas ou de conseillers en orientation dans les coles norvgiennes. Sagit-il dune vritable profession, dun mtier ou dun rle occasionnel ? Tous les cas de figure paraissent exister en Europe. Et si la tendance prvaut de confier aux enseignants le conseil en orientation, c'est selon des modalits trs diffrentes. Les enseignants peuvent tre seuls en charge de lorientation ou se retrouver au sein dquipes
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Lorientation scolaire et professionnelle en Angleterre , Thierry CHEVAILLIER, pp. 95-105, Revue internationale dducation Svres, Les dfis de lorientation dans le monde , n 38, avril 2005.

comprenant des conseillers professionnels dorientation et des travailleurs sociaux, voire des parents. En Angleterre, les personnels du Careers Service ont lobligation de fournir des services dorientation professionnelle tous les jeunes scolariss partir de lge de 13 ans. Paralllement, en vertu de la loi sur lducation de 1997, les tablissements publics qui reoivent des fonds publics, doivent assurer un enseignement obligatoire lorientation dans le secondaire. En consquence, des enseignants se sont spcialiss dans lducation lorientation (careers education teachers). Des activits diffrentes : de lentretien individuel au cours sur le march du travail Les activits des praticiens de lorientation sont, de fait, trs variables selon lorganisation retenue et en fonction du statut des personnels en charge de lorientation. Au cours de ces dernires annes, on observe, dans la plupart des pays, une tendance complter les entretiens individuels, effectus par des conseillers, par des cours d'enseignement professionnel assurs par des enseignants plus ou moins intgrs dans des programmes dtudes obligatoires, selon le degr dautonomie laisse lcole. Dans la plupart des cas, ces cours sont obligatoires : en Autriche, en Allemagne le plus souvent ainsi quau Danemark, en Finlande, aux Pays-Bas, et, en principe, en Norvge et en Rpublique tchque. La dmarche est simplement conseille en Angleterre. En Allemagne, des conseillers professionnels, placs sous la tutelle des services fdraux de lemploi, se rendent dans les coles pour offrir des services dorientation professionnelle. Ils donnent un cours de deux heures chaque classe durant lavant-dernire anne denseignement obligatoire. Ils sont galement disponibles pour des cours complmentaires, des ateliers dorientation sadressant des petits groupes ou des entretiens individuels de courte dure. Les lves peuvent se rendre ensuite au centre dinformation professionnelle du service, le BIZ pour des entretiens plus approfondis avec les conseillers qui participent galement souvent en soire des runions avec les parents. Ils peuvent aussi y bnficier dun bilan psychologique ou de comptences. Dans le cadre scolaire, des enseignants, chargs de lArbeitslehre , donnent des cours dorientation correspondant un programme obligatoire, mettant laccent sur le monde du travail et ses exigences. Le financement : des modalits diffrencies Le financement des dispositifs dorientation est quasiment impossible cerner et dpend du nombre de personnes concernes et de leurs modalits de formation et de travail. On ne connat pratiquement rien sur les financements manant du priv. Quant au secteur public, il peut intervenir de diffrentes faons soit directement par la prise en charge des dpenses de personnels et de fonctionnement des services dorientation, soit en dcentralisant au profit de collectivits locales soit en passant des contrats avec des organisations ou des entreprises prives qui peuvent recevoir, si elles sont habilites, des subventions. Aux Pays-Bas, les anciens services dorientation financs par lEtat ont t fusionns avec dautres organismes de liaison ducation-emploi pour constituer des offices rgionaux 8

dorientation (AOB). Ceux-ci devaient intervenir la demande des coles. Des fonds publics ont t transfrs ces dernires, libres de faire appel aux AOB ou de conserver les fonds pour assurer elles-mmes la fonction dorientation. De nombreuses coles ont prfr cette dernire solution et beaucoup d'AOB ont disparu : leurs effectifs ont t diviss par 6 (passant de 1800 au milieu des annes 80 environ 300 en 2001). Des recrutements divers, une formation souvent inadapte, un mtier mal circonscrit Le recrutement des praticiens de lorientation, trs peu dexceptions prs, se fait parmi les personnes possdant une qualification universitaire mais celle-ci nest pas ncessairement celle qui leur permet dexercer leur profession de conseil en orientation. Il existe de fortes diffrences selon les pays. Selon les cas, les candidats doivent avoir suivi une formation universitaire longue prparant spcifiquement aux mtiers de conseil en orientation, ou bien tre diplms de lenseignement suprieur (en psychologie, par exemple) et recevoir ensuite une formation en alternance aux mtiers du conseil, ou encore avoir reu une formation complmentaire gnralement courte destine le plus souvent des enseignants. Le rapport de lOCDE prcit constate que le conseil en orientation, en particulier vers la vie active, est faiblement professionnalis. Le mtier reste encore relativement mal circonscrit. Dans un certain nombre de pays europens (au Luxembourg, en Italie, au Portugal, par exemple), des personnes exercent des activits de conseil en orientation sans avoir reu la moindre formation ou aprs avoir suivi seulement quelques heures de formation sur le tas. Dune manire gnrale, les programmes de formation sont inadapts lvolution du contexte conomique et du march du travail. En outre, la matrise de loutil Internet et des technologies de linformation est insuffisante : les systmes dinformation modernes reproduisent trop souvent simplement les systmes papier. Des interrogations sur les publics viss : les publics en difficult ou lensemble des populations tout au long de la vie ? Les publics viss par les dispositifs dorientation sont souvent en priorit les publics en difficult (lves en chec scolaire, populations immigres, primo-arrivants, lves handicaps, chmeurs) sans que lon connaisse vraiment les carts entre la dclaration dintention et la ralit de laccueil de ces publics. Alors que les conseillers en orientation sont appels privilgier, dans leur action, les publics dfavoriss, lducation lorientation, telle quelle est prvue dans les programmes scolaires, concerne gnralement la totalit des lves. Mais laccent est toutefois mis sur certains types dcole, comme les Hauptschule en Allemagne, ou sur certains niveaux dtudes, lenseignement pr-professionnel, par exemple aux Pays-Bas. LAngleterre, elle seule, en raison des rformes entreprises depuis quelques annes, offre un sujet de rflexion particulirement intressant. La rforme anglaise a rpondu, la fin des annes 90, la ncessit de venir en aide aux populations problmes que constituent les jeunes sortis du systme ducatif et sans emploi ni formation professionnelle, appels NEET ( not in employment, education or training ). Mais elle sest heurte lhostilit des professionnels de lorientation attachs un service rendu tous, de manire gale, lentretien systmatique dorientation ntant plus 9

garanti, pour tous les lves, dans leur tablissement. Selon les rsultats dune enqute effectue en 2004 et publie dans la presse10, la situation de lorientation se serait dtriore par rapport 2002, la prise en charge des lves en difficult absorbant une part trop importante de lactivit des conseillers. Il est encore trop tt pour tirer le bilan de lambitieuse rforme accomplie dont l'un des points positifs est incontestablement la collaboration dacteurs de terrain, rapprochs dans les partenariats Connexions . Selon Thierry CHEVAILLIER11 : Lcole, qui a sembl un moment nglige comme lieu de contact avec la jeunesse, pourrait retrouver un rle important dans le cadre dune nouvelle rforme en prparation . Les recommandations de lOCDE Les travaux dvaluation de lorientation sont trs difficiles mener et nont t que trs rarement tents. Pour les conseillers dorientation, les usagers sont trop souvent considrs comme des entits passives et non comme les acteurs de leurs propres dcisions. Le rapport de lOCDE recommande, en consquence, la cration et la gestion de systmes dorientation tout au long de la vie, pour les jeunes comme pour les adultes, qui encouragent le dveloppement des comptences des personnes grer elles-mmes leur parcours professionnel et linformation sur les mtiers et qui ne reposent pas sur lide que tout le monde a besoin dtre pris par la main et guid pas pas dans ses choix professionnels .

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The Independent, 1er avril 2004, Why is the Connexions service not working ? . Thierry Chevaillier, dj cit.

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1.

tat des lieux - tats desprits

1.1. tat des lieux : les donnes principales

1.1.1. Les postes et les personnels

Les conseillers dorientation-psychologues et les directeurs de centres dinformation et dorientation appartiennent un corps commun deux grades dont lchelonnement indiciaire correspond pour lensemble celui des professeurs certifis. 5362 personnes relvent de ce statut, toutes affectations confondues, y compris les stagiaires en formation. La rpartition par ge et par sexe des personnels met en vidence deux tendances caractristiques du corps : sa fminisation croissante (le taux moyen, actuellement de 78%, va croissant au fil des annes avec l'arrive dans le corps des nouvelles gnrations) et son vieillissement (prs de la moiti des personnels a plus de 50 ans). 3767 emplois de conseillers dorientation-psychologues (CO-P) et 535 postes de directeur de CIO sont rpartis dans les 582 centres dinformation et dorientation et leurs annexes. Dautres emplois sont implants dans divers services de ladministration centrale et les services extrieurs, notamment les services acadmiques dinformation et dorientation. LONISEP (Office national dinformation sur les enseignements et les professions) dispose aussi, depuis sa cration et lintgration des personnels de lex-Bus, de postes de conseillers dorientation-psychologues. Les fonctions des CO-P sont dfinies par le dcret 91-220 analys plus loin, et le rle des directeurs de CIO figure dans le mme article du dcret. Les conseillers dorientation-psychologues ont accs au grade de directeur de CIO, second grade du mme corps, assimil une hors classe sur le plan indiciaire comme pour le pyramidage du corps (15% du corps). Par son classement indiciaire et sa structuration interne ce corps est comparable ceux des professeurs certifis et des conseillers principaux d'ducation (CPE). Conseillers et directeurs de CIO peuvent se prsenter aux concours de recrutement des personnels de direction et des inspecteurs de lducation nationale. Le directeur reste donc un pair parmi ses pairs bien que tous les textes successifs portant sur les services dorientation en aient fait un personnel dautorit. Tous rappellent que le directeur dirige le CIO, a la responsabilit de lorganisation du service et est le premier notateur des personnels du centre. La gestion des emplois de conseillers dorientation-psychologues et de directeurs de CIO, qui ne reprsentent quune partie infime de lensemble des emplois de lducation nationale ne fait plus, semble-t-il, lobjet dune attention particulire. Pratiquement, il ny a plus eu de cration de postes depuis le milieu des annes 1980, et depuis ces dernires annes, le corps se voit appliquer la politique de rduction des emplois qui touche lensemble de lEducation nationale. Mais, comme aucun critre n'a t dfini pour la rpartition interacadmique des emplois, il n'est pas possible de moduler les suppressions budgtaires en fonction des caractristiques des acadmies.

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Les inspecteurs de lducation nationale appartenant la spcialit information et orientation (IEN-IO) sont 157, daprs la direction de lencadrement qui les gre. La plupart dentre eux sont affects en acadmie et placs sous la responsabilit dun IA-DSDEN. Quelques-uns occupent des postes de responsabilit au sein de lONISEP. Certains ont t dlgus dans les fonctions de chef du service acadmique dinformation et dorientation. Dautres exercent des fonctions diverses, notamment celle de DAFCO (Dlgu acadmique la formation continue), sont affects sur des postes en formation continue, des fonctions de directeur de cabinet ou de charg de mission auprs dun recteur. Enfin quelques-uns sont dtachs auprs de collectivits territoriales. La plupart des IEN-IO sont issus des services dorientation. La diversification du recrutement est cependant engage soit par dcloisonnement des spcialits ou par dtachement, soit, et cela est plus significatif, par concours ; cest ainsi que ces dernires annes deux personnels de direction, un CPE et deux enseignants ont t admis dans la spcialit. La principale possibilit de promotion pour les IEN-IO reste laccs au corps des IA-IPR, soit par concours soit par liste daptitude. A noter que depuis plusieurs annes, plus de 10 % des postes ouverts au concours sont pris par des IEN-IO et que plus de 10 % des emplois dIA-DSDEN sont occups par danciens IEN-IO. Les fonctions de linspecteur dinformation et dorientation dcoulent du dcret n 72-310 du 21 avril 1972 portant statut des personnels dinformation et dorientation qui prvoit que les inspecteurs de linformation et de lorientation concourent lanimation, la coordination et au contrle des actions dobservation, dinformation et dorientation du ministre de lEducation nationale . Deux circulaires ont prcis ensuite le rle et les missions12. Le statut des personnels dinspection et les textes portant sur les missions des corps dinspection nont pas fondamentalement remis en cause les contenus de ces circulaires. Ces textes donnent une dfinition trs large de la mission, des rles et des fonctions des inspecteurs de la spcialit information et orientation qui ne se limite pas lanimation des centres dinformation et dorientation. Ils ont comptence sur lensemble de la fonction orientation, jusqu laffectation par dlgation de lI.A.-DSDEN. Les CSAIO (chef du service acadmique dinformation et dorientation) dlgus rgionaux de lONISEP, sont au nombre de 30, (un par acadmie), les emplois correspondants sont en principe des emplois dIA-IPR. Ils sont actuellement occups par des IA-IPR pour les deux tiers dentre eux (dont 2 seulement ne sont pas originaires des services dorientation) et par des IEN-IO pour le reste. Les missions des CSAIO sont prcises dans le texte de 1972 portant cration du statut des services dorientation13. Ce texte dcrit une mission trs large et un champ de comptences qui couvre lensemble des actions dinformation et dorientation sous la responsabilit des recteurs. Les CSAIO sont en mme temps Dlgus rgionaux de lONISEP (Office national dinformation sur les enseignements et les professions).

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Circulaires n 73-310 du 27 juillet 1973 et n74-198 du 24 mai 1974. Voir le texte en annexe.

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1.1.2.

Les structures 14

Au plan local, la cellule de base des services dorientation est le CIO. Les personnels des CIO (personnels techniques et personnels administratifs) sont rmunrs par lEtat depuis 1956, mais le fonctionnement des centres reste pour environ 50 % dentre eux (267 CIO et 25 antennes) la charge des dpartements. Une loi de finances, ancienne mais jamais applique, avait prvu la prise en charge de la totalit des centres par lEtat. La situation mobilire et immobilire des centres dinformation et dorientation est dune extrme diversit. Enfin, il existe quelques centres dinformation et dorientation spcialiss. Au plan dpartemental, il nexiste pas rellement de structure propre aux services dorientation. La gestion de lorientation est gnralement prise en charge par la division qui soccupe des lves et de la scolarit. LIEN-IO affect dans le dpartement est dabord le conseiller technique de lIA-DSDEN, il dispose en gnral dun secrtariat, ventuellement commun avec dautres conseillers techniques, et a des rapports fonctionnels avec la division concerne. Au niveau acadmique, le CSAIO a la responsabilit de deux structures : une cellule technique compose dune dizaine de personnes dont un adjoint, directeur de CIO, des conseillers dorientation-psychologues et des personnels administratifs ; la dlgation rgionale de lONISEP dont il est le directeur et lordonnateur des dpenses. La dlgation rgionale comprend aussi un adjoint, directeur de CIO ou IEN-IO, des CO-P, des personnels administratifs et des personnels techniques du corps des ITARF (ingnieurs, techniciens et administratifs de la recherche et de la formation). Au niveau national, la mission lorientation place auprs du Directeur de lenseignement scolaire est compose de quatre personnes et entretient des relations fonctionnelles avec lensemble du ministre. LONISEP, tablissement public caractre administratif cr en 1970, a pour mission de collecter, de traiter linformation pour lorientation et de la mettre la disposition des usagers et des acteurs de lorientation.

1.1.3.

Le cot budgtaire

Lvaluation du cot budgtaire total est difficile dans la mesure o il faudrait ajouter les crdits dpartementaux ceux du budget de lEtat. On peut cependant valuer ceux-ci partir de laction 8 : Information et orientation, du programme Enseignement scolaire public du second degr, tel quil a t prfigur pour le dbat parlementaire sur la loi de finances initiale pour 2005. Il slve 266, 3 millions deuros pour un montant total des crdits du programme de 24 906, 3 millions deuros. Il reprsente ainsi un peu plus de 1 % des moyens mobiliss pour les lyces et collges. Il faut souligner que 99,3 % sont des charges de personnel.
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Voir en annexe lorganigramme des structures de lorientation.

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1.1.4.

La mesure de lactivit des services dorientation

Le bilan de lactivit des services dorientation fait l'objet d'une enqute annuelle, essentiellement quantitative, BILAC (bilan dactivits des CIO), malgr quelques adaptations rcentes destines permettre une analyse plus qualitative. Elle reste largement insuffisante mme si elle a permis de mettre en vidence les fortes volutions de lactivit des services durant ces dernires dcennies. Dans certaines acadmies, des tentatives pour instaurer une enqute plus rationnelle et plus significative ont t menes soit dans le cadre de lexprimentation de la LOLF, soit linitiative du chef du service acadmique dinformation et dorientation. Au-del du caractre quantitatif de cette enqute, la mission sinterroge sur sa fiabilit, aprs avoir constat, lors de ses investigations, que les activits ralises par les personnels ne sont pas toujours rgulirement recenses. Malgr les doutes sur les rsultats de cette enqute et les difficults faire des comparaisons, en raison des modifications des matrices de saisies, les tendances sont frappantes. Ainsi, de 1962 1981, on constate une diminution importante du nombre dlves vus par conseiller lors des examens psychologiques collectifs crits (de 502 291), une diminution proportionnellement plus forte encore du nombre dlves ayant fait lobjet dun examen individuel avec entretien (de 90 30) et un doublement des entretiens sans examen individuel (de 120 233)15. Cette priode correspond au dveloppement de la conception ducative de lorientation et surtout la naissance du doute par rapport la psychologie diffrentielle et la psychomtrie. Dautres volutions plus rcentes mritent dtre mentionnes : ouverture plus large au partenariat, action en direction des relais, comme par exemple les professeurs principaux ou les parents dlves. Enfin, on observe une diminution continue des actions en direction des lves de lyces professionnels et du public relevant de la Mission Gnrale d'Insertion (MGI).

1.1.5.

Lvaluation des personnes et des services

Tous les rapports le confirment, la culture de lvaluation imprgne particulirement peu les services dorientation. La notation annuelle, dite notation administrative, reste naturellement en vigueur en raison de son caractre rglementaire, mais le resserrement excessif des notes proposes vers le haut de lchelle en a supprim tout caractre discriminant. Pour le reste, lactivit des conseillers d'orientation-psychologues et des directeurs de C.I.O., et plus largement des services, ne fait lobjet daucune valuation relle. Cette mission dvaluation et de contrle figure pourtant en clair dans les charges des inspecteurs de l'information et de lorientation.

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Daprs Huteau dans : Pour une approche ducative en orientation Edition Gatan Morin Quebec, repris par Francis Danvers dans : Le conseil en orientation en France ed. EAP 1988.

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Une rflexion initie par le ministre sur l'organisation de cette valuation avait abouti en 1994 un projet construit et complet. Un regroupement national avait mme t organis pour installer la procdure mais linstitution a recul en dernire minute devant l'hostilit dun syndicat reprsentatif. Tout est rest en ltat, renforant, dans lesprit dune bonne partie du personnel, l'ide quils nont pas rendre compte de leur activit. Les conseils de perfectionnement devant lesquels les CIO devraient prsenter leurs projets et leurs rapports dactivits, dont lexistence a t maintenue dans les textes sur lorganisation des services dorientation en 1974, nont pratiquement jamais t runis. Les rapports acadmiques annuels dactivit des services, eux aussi prvus par les textes, sont rarement produits.

1.1.6.

Le recrutement

Il y a actuellement quatre voies daccs par concours au corps des directeurs de CIO et CO-P. Les deux voies principales, le concours externe et le concours interne, sont prvues larticle 3 du dcret n 91-290 du 20 mars 1991 portant statut particulier du corps. Les deux voies secondaires, le concours rserv et lexamen professionnel, rsultent de dispositions gnrales prises pour les personnels non titulaires de la fonction publique. Le concours externe : Les candidats doivent remplir les conditions gnrales daccs la fonction publique et tre titulaires soit de la licence de psychologie dlivre en France, soit dun titre reconnu quivalent par larticle 4 du dcret susmentionn. Il ny a pas de condition dage. Le concours interne : Aux termes de larticle 4, il est ouvert : aux fonctionnaires de lEtat, des collectivits territoriales ou des tablissements publics qui en dpendent justifiant de trois annes de services publics. aux personnels non titulaires exerant des fonctions dinformation et dorientation dans les services dinformation et dorientation et dans les tablissements publics relevant du ministre charg de lEducation justifiant de trois annes de service public. Le concours rserv : il est ouvert aux personnels non titulaires ayant exerc des fonctions dinformation et dorientation pendant une dure minimale et justifiant dau moins trois ans de services au cours des huit dernires annes. Les conditions de diplme sont les mmes que pour le concours externe. Lexamen professionnel : il est ouvert des personnels non titulaires ayant exerc des fonctions dinformation et dorientation comme pour le concours rserv, mais les conditions de service exiges sont diffrentes Les conditions de diplme sont galement les mmes que pour le concours externe. Pour le concours interne, le concours rserv et l'examen professionnel, tous les candidats doivent justifier d'un titre requis au concours externe, ce qui est une clause exorbitante par rapport au droit des concours de la fonction publique.

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Les preuves des concours Le concours externe et le concours interne comportent des preuves communes dadmissibilit et dadmission. Les preuves crites dadmissibilit consistent en : une preuve de psychologie (dure quatre heures, coefficient 1). une preuve portant sur des questions relatives lconomie, au travail et lemploi (dure quatre heures, coefficient 1). Les preuves orales dadmission consistent en : une preuve portant sur des questions dducation et de formation, expos du candidat suivi dun entretien avec le jury (dure de lpreuve : 45 minutes, coefficient 1). un entretien avec le jury partir de lexprience acquise par le candidat au cours de ses tudes ou emplois antrieurs (30 minutes, coefficient 1). Les preuves du concours rserv et de lexamen professionnel consistent essentiellement en des interrogations orales partir du rapport dactivit produit par chaque candidat. Ces rapports, limits 5 pages dactylographies, dcrivent les responsabilits confies au candidat au cours des huit annes dexercice notamment en matire denseignement, dducation, dinformation et dorientation, de formation continue ou dinsertion. Lvolution des admis aux diffrentes voies de recrutement. Le concours externe a d'abord connu une augmentation trs importante des admis : 50 admis en 1994, la progression commence en 1998 a atteint 190 en 2003. Mais la tendance s'est interrompue en 2004 : 110 admis. Depuis 1991 une volution qualitative importante a chang le profil des stagiaires et leur conception du mtier. A ce sujet, un ancien directeur de lINETOP au cours de son entretien avec la mission a voqu larrive massive de jeunes femmes, formes la psychologie clinique et motives essentiellement par la recherche dun emploi stable. Le concours interne voit le nombre de ses admis diminuer rgulirement depuis 1999 : dix admis en 2004 seulement. Le concours rserv et lexamen professionnel connaissent la mme volution que le concours interne mais gardent un ratio de reus beaucoup plus favorable pour les candidats. Pour lexamen professionnel, le nombre dadmis est en diminution constante : 46 en 2001, 34 en 2002, 19 en 2003 et 15 en 2004.

1.1.7.

La formation initiale

Les candidats admis aux concours de recrutement sont nomms conseillers dorientationpsychologues stagiaires. Ils sont astreints rester au service de lEtat pendant dix ans ou dfaut jusqu leur radiation des cadres par limite dge. Les CO-P stagiaires sont rpartis par le ministre en fonction de leurs vux et dun barme national prenant en compte

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lanciennet, la situation familiale et le rang de classement, dans lun des quatre centres universitaires responsables de la formation qui ont t agrs par le ministre : lINETOP, institut du CNAM Paris, est le plus important et le plus prestigieux, compte tenu de son rle dans lhistoire de la psychologie de lorientation, de ses moyens de recherche et de publication16. Il comporte une bibliothque, certes vtuste, mais qui comprend 27 000 ouvrages, ce qui en fait la premire en France dans son domaine. Il dispose de deux professeurs duniversit et de trois matres de confrences dont un mi-temps. Il accueille environ la moiti des stagiaires ; les UFR de psychologie de trois universits de province : universit Charles de Gaulle-Lille III, universit de Provence-Aix-Marseille I, universit de Rennes II. La formation est en principe identique dans les quatre centres et dcoule des textes de 1991 : dcret n 91-291 du 20 mars 1991 portant cration du diplme dEtat de conseiller dorientation-psychologue (DECO-P) et arrt du 20 mars 1991 pris pour son application mais on constate des spcificits selon les centres. Larticle 1 de larrt du 20 mars 1991 susmentionn dfinit le contenu de la formation des CO-P stagiaires. Il dispose que : La formation dispense en vue de lobtention du diplme dEtat de conseiller dorientation-psychologue, cr par le dcret du 20 mars 1991 susvis, comprend un volume de 1000 heures denseignement rparties sur, au minimum, quarante semaines auxquels sajoutent des stages pour une dure de vingt semaines et un travail dtude et de recherche. Elle est place sous la responsabilit dun enseignant-chercheur dsign par le prsident ou le directeur de ltablissement agr . La formation universitaire et professionnelle est rpartie sur deux ans, ce qui est une longue dure en comparaison de la formation des enseignants et des personnels assimils. Les effectifs totaux des stagiaires CO-P, relativement stables de 1993 1997, ont augment ensuite rgulirement pour atteindre un maximum de 578 en 2002 ; ils ont ensuite dclin fortement. Lannexe de larrt du 20 mars 1991 relatif au DECO-P dtaille le contenu de la formation acadmique pluridisciplinaire dont bnficient les CO-P stagiaires. Laccent est mis principalement sur les diffrentes approches de la psychologie, ce qui parat discutable dans la mesure o tous les stagiaires sont actuellement titulaires au moins de la licence en psychologie et pour nombre dentre eux de la matrise, voire du DEA ou du DESS17. La rpartition officielle est la suivante : psychologie de lorientation : 500 heures dont 200h de thories et applications de la psychologie, 150h. de thories, pratiques et mthodologie de l'laboration des choix du conseil d'orientation, et 150h. de thories, pratiques et mthodologie du conseil auprs des groupes et des institutions ;
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La revue Lorientation scolaire et professionnelle , dirige par un professeur lINETOP et ancien directeur de linstitut, fait rfrence au niveau international par la qualit de ses articles et le nombre de ses citations. A titre indicatif, sur les 375 stagiaires passs par le centre de formation de Lille entre 1995 et 2005, 156. (41,60%) navaient que la licence, 129(34 ,40%) avaient la matrise, 88 (23,47%) avaient le DEA ou le DESS, et 2 (0,53%) avaient le doctorat.

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approches sociologique, conomique et institutionnelle de lorientation : 350 heures dont 80. sur la dimension socioculturelle de l'insertion scolaire, 100h sur le fonctionnement historique, social et administratif des systmes de formation et d'orientation, 80h d'conomie et de sociologie du travail, 80h. sur les problmes de l'insertion sociale et professionnelle ; thique professionnelle et dontologie : environ 20 heures ; recueil, traitement statistique et analyse des donnes appliques l'orientation : 140 heures.

La formation comprend galement des priodes de stage rparties sur les deux annes. Les stages ont lieu dune part en CIO, en tablissement scolaire et dans un organisme de formation autre quun CIO pour une dure totale de 14 semaines, dautre part en entreprise pour une dure de 6 8 semaines. Ils font lobjet dun rapport crit unique qui doit notamment permettre au stagiaire danalyser lexprience professionnelle acquise. A lissue de leur formation, les CO-P stagiaires passent les preuves du diplme dtat de conseiller dorientation-psychologue (DECO-P). Celles-ci se composent de quatre parties : 1. Contrle continu organis par le centre de formation : coefficient 3 2. Examen terminal national : coefficient 6 3. Mmoire : coefficient 4 4. Rapport de stages : coefficient 4 Pour obtenir le DECO-P, il faut au moins 170 points, soit une moyenne de 10/20. Les CO-P stagiaires qui nobtiennent pas le DECO-P, ce qui est exceptionnel, sont soit autoriss prolonger leurs stages, soit rintgrs dans leurs corps, cadres demplois ou emplois dorigine sils avaient la qualit de fonctionnaires, soit licencis. Lobtention du DECO-P vaut titularisation dans le corps des directeurs de centre dinformation et dorientation et des conseillers dorientation-psychologues.

1.2. tats d'esprits : instantans

AVERTISSEMENT

Les dveloppements qui suivent sont une slection de propos tenus par les interlocuteurs de la mission d'inspection gnrale quelle a rencontrs lors de ses visites sur le terrain. Ils ne sauraient bien sr tre exhaustifs et ne sont pas statistiquement reprsentatifs des catgories concernes. Ils ont paru toutefois suffisamment forts, spontans et parfois drangeants, pour tre couts et pris en considration. Bien videmment, les opinions mises n'engagent en rien la mission.

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1.2.1.

Paroles de conseillers d'orientation

Quest-ce quun CO-P ? Une personne qui peut te dire ce que tu peux faire plus tard mais qui peut aussi taider si tu ne vas pas bien . Voici la dfinition du mtier de CO-P donne par un lve ses camarades, dfinition rapporte par le CO-P concern. Les CO-P, une identit professionnelle homogne malgr des expriences diverses Ce qui constitue lhomognit du corps cest la faon de penser. Ses membres partagent le mme vcu, mme si leurs conditions de travail diffrent. Ce qui frappe aussi d'emble, cest la forte implication des CO-P dans le mtier, une conscience professionnelle souvent passionne. La convergence des discours est saisissante. Les CO-P sexpriment souvent de la mme manire, emploient les mmes termes, noncent les mmes proccupations. Une telle homognit de culture professionnelle frappe dans le monde enseignant du second degr, marqu aujourdhui par une trs forte diffrenciation, notamment par champs disciplinaires. Ils se sentent appartenir un corps et cela semble le cas. Leur identit professionnelle est clairement revendique, alors que les conditions dexercice du mtier sont trs disparates. Quy a-t-il de commun entre le CIO dAls et celui de Sarcelles ? Ni les publics, ni lenvironnement. Sil existe, aujourd'hui, un profil dominant de CO-P, incarn par la jeune femme diplme en psychologie, les parcours universitaires et professionnels sont plus divers quil ny parat au premier abord. Cette conseillre de la banlieue Nord de Paris effectue sa premire anne comme titulaire, aprs deux annes comme contractuelle. Titulaire dun DESS de psychologie sociale et clinique, elle a prcdemment travaill dans un cabinet de recrutement et de placement et sest consacre une association de soutien scolaire, de faon bnvole, deux soirs par semaine. Avant dtre CO-P, elle tait coutante salarie Drogue Info Service pendant 5 ans : Je faisais du conseil et de lorientation pour des gens dtruits qui ne trouvaient pas leur place dans la socit ; jai voulu intervenir en amont, quand ils sont encore lEcole . Cette autre a fait une licence de psychologie pour devenir CO-P aprs avoir contract la vocation auprs dune CO-P qui lavait marque quand elle tait lve car elle tenait tte aux professeurs . Avant 91, on ntait pas tous psychologues, il y avait des sociologues et des philosophes. On a perdu de la richesse avec cette spcialisation , explose un directeur qui se dit passionn par la dimension socio-conomique du mtier. Une directrice trouve "parfois pesant que les CO-P soient tous psychologues, et prfrait quand il y avait une grande diversit d'origine car c'tait plus enrichissant . Mais, ajoute-t-elle, pour la pratique d'entretien, les psychologues sont ncessaires . Beaucoup des directeurs rencontrs viennent du monde de lemploi, que ce soit lentreprise prive ou les milieux de linsertion. Ainsi une directrice en rgion parisienne titulaire dun DEA de droit du travail, ancienne responsable de gestion des ressources humaines, a choisi de devenir CO-P trouvant trop prouvante la fonction de directrice du personnel en entreprise. Cette autre, du Sud de la France a travaill dans une entreprise prive, aprs son DESS de

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psychologie de lenfance et de ladolescence, avant de prparer le concours de CO-P avec le CNED. Le directeur du CIO est considr par ses collgues comme un coordonnateur et un animateur. Pour eux, il doit surtout savoir fdrer une quipe et remplir des tches administratives. Ayant une vision plus globale de la politique conduite dans le centre, cest lui qui est charg de faire connatre et de promouvoir le service auprs des usagers. Mais, fondamentalement cest lun des leurs. Le fait que nous exercions une fonction mconnue nous porte prjudice Nous devrions tre plus clairement identifis Nos missions sont compliques, on ne communique peut-tre pas assez . Avec ralisme ils constatent : Quand un lyce a 2000 lves, le CO-P nest pas connu . Ils savent quils souffrent dune image ngative aux yeux de nombre denseignants et de chefs dtablissement. Les enseignants ne veulent pas partager le pouvoir et souhaiteraient rester les seuls . Leur situation semble plus difficile l o les CSP favorises sont les plus nombreuses. Dans un CIO de louest de la rgion parisienne, ils se disent souvent mpriss par les familles dj trs informes qui viennent les voir pour vrifier si leur stratgie scolaire est la meilleure, par exemple quand elles veulent des conseils sur lentre dans les meilleures classes prparatoires Les parents jugent que nous ne sommes pas des professionnels et sont agressifs si nous ne rpondons pas leurs attentes prcises Nous faisons essentiellement du conseil face une population exigeante qui se repre trs bien dans les failles et les aberrations du systme . A leurs yeux, le ddain nmane pas uniquement des familles. Ils pensent le vrifier chaque anne par labsence de raction de leur hirarchie leurs programmes dactivits : Aucun retour en 14 ans, pas une remarque, ni une suggestion la rception du projet annuel dactivit. Pas de raction non plus, disent-ils, si le projet se contente dadditionner les programmes individuels dactivits de chacun des CO-P ! Les projets nouveaux surgissent, gnralement larrive dun nouveau directeur, puis le travail en quipe sestompe et chacun retombe dans la routine . Paradoxalement, cela leur parat plus facile de se faire reconnatre lextrieur de linstitution, par le maire ou les services municipaux ou par les collgues de la mission locale. Ils y portent la parole de lEcole dans de multiples runions o elle est attendue, notamment dans le cadre de la politique de la ville. Ils jouent les porte-parole dune institution qui ne les connat pas assez. Des briseurs de rves, au cur des tensions scolaires Certains, angoisss de ne jamais percevoir le rsultat de leurs conseils, se vivent comme des boucs missaires et tentent une explication : On nie notre importance mais on pointe notre responsabilit On nous attribue le fait davoir t mal orient . Notre mauvaise image vient dune mconnaissance de qui a le pouvoir et de qui fait quoi lEcole Les gens se disent que, si leur enfant ou eux-mmes ont t mal orients, cest de la faute du CO-P. On nous tient pour responsables .

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 Certes, nous sommes des briseurs de rve Nous avons un pouvoir de dissuasion Ce nest pas facile dexpliquer que le parcours envisag nest pas forcment faisable disent plusieurs directeurs. Notre rle ne se limite pas informer On explique aux lves ce qui ne leur convient pas. Pourquoi les terminales arts plastiques ne sont pas prioritaires dans laccs aux BTS audio-visuels, par exemple . Ils tentent mme une explication par rfrence au concept de rationalisation : La loi de la psychologie veut que quand tout marche bien les jeunes disent "je", cest la responsabilit interne. Le jeune dit que cest grce lui. Parfois, il dit que cest grce la conseillre. Mais quand a ne marche pas, cest de notre faute, responsabilit externe ! On travaille notre perte . Psychologues Lors des entretiens collectifs, les divergences de vues interviennent souvent entre ceux qui sont issus de la psychologie essentiellement clinique et les autres, quils aient tudi la psychologie du travail ou la sociologie, lconomie, le droit, lhistoire ou la philosophie. Louverture desprit des seconds aux questions du march de lemploi ou mme aux perspectives de dcentralisation est frquente. Certains regrettent quen 2003 les choses aient t si mal ou peu expliques et verraient quelque avantage collaborer plus troitement avec dautres partenaires, si toutefois leurs missions taient prcises et fermement raffirmes au niveau national. Les psychologues cliniciens semblent plus autocentrs, individualistes, voulant se concentrer sur leur pratique, au jour le jour, de conseil et daccompagnement des individus, dsireux dapporter des solutions au cas par cas. Ils saccordent cependant sur un constat : La psychologie a du mal pntrer lEducation Nationale On a limpression que la dimension psy est ignore de la hirarchie Or cest essentiel ! . Le cur du mtier cest lentretien individuel dit une CO-P bretonne, mais tous pourraient aisment reprendre la formule tant ils en ont une approche purement psychologique . Le rle psychologique est premier, cest ce qui mintresse le plus affirme cette CO-P, avant de prciser quil sagit de psychologie dans sa dimension orientation, non au sens clinique ! . Elle numre des exemples dentretiens particuliers quelle a accords : A une lve de terminale qui aimerait en savoir plus sur, un lve de seconde qui ne sait pas quel bac faire, une lve de troisime qui voudrait tre pdiatre et demande quel bac il faut faire, une mre dlve de sixime qui dit faire travailler son fils qui a des difficults, apprend ses leons mais ne russit pas . Les lves veulent tre couts, ils en formulent le besoin ; ils veulent pouvoir parler de leurs difficults dadolescents, sociales, familiales dit une autre. Une troisime, 23 ans de vie professionnelle dont 13 ans dans le mme CIO de quartier trs dfavoris, dclare quil est impossible pour elle de dire si elle est plus du ct de linformation ou de celui du suivi psychologique Llment dominant cest le psychologique, cest ce qui est demand par les jeunes et leurs familles; une faon de travailler o tout se complte . Elle porte accroch bien en vidence sur la poitrine un badge professionnel o psychologue est crit en gros. Les conseillers veulent comprendre ce quil y a derrire la premire demande . On aide voir clair, on refait lhistoire de llve En entretien on essaie de rsoudre les difficults, les conflits. Par exemple, si un lve nest pas concentr, sil sche les cours, on trouve toujours 21

une causeLe travail fondamental se fait en entretien, aprs on dlgue dautres Mais il y a souvent trois quatre mois dattente au CMP18 On peut dceler mais pas faire de thrapie . Dans un CIO de lOuest, les conseillres sont trs attaches au mode actuel de recrutement, menac, selon elles, par le projet de transfert aux rgions. Elles y trouvent ce qui confre son identit la profession : Nous sommes les psychologues du second degr . Cette formation leur parat indispensable pour expliquer le pourquoi des difficults scolaires de certains lves et pour faciliter l'orientation d'autres. Leur directeur ne partage pas leur opinion et attribue mme certaines drives de la catgorie au profil exclusivement psychologique des personnels recruts, au cours des dernires annes. Nous ne sommes pas des psychologues scolaires mais des psychologues de lducation, de lavenir propose, loppos, ce directeur du Sud de la rgion parisienne. Parce qu'ils ne veulent pas hirarchiser missions et demandes, les CO-P se disent dbords de travail Ils savouent souvent dbords de travail car, leurs missions initiales, sen sont ajoutes beaucoup dautres comme laccueil des enfants non francophones nouvellement arrivs en France ou le suivi des dispositifs relais. Ni les CO-P ni les directeurs ne veulent pour autant sacrifier lune ou lautre. Un CO-P cest un tout : lentretien, linformation, le suivi . Le refrain est lancinant : Nous sommes surchargs de travail Un CO-P pour 1582 lves, sans parler du priv, des tudiants, des adultes et du travail faire auprs des profs, je dispose de moins de 23 minutes par lve et par an...Quon arrte de dire quon na pas besoin de nous alors quon croule sous la demande ! . Certains proposent : Un dpoussirage de nos missions serait utile . Pourquoi, en effet ne pas oprer des choix dans les missions, privilgier celle-ci, abandonner celle-l ? De fait, dans de nombreux CIO, les conseillers ne participent plus tous les conseils de classe, ils ne parviennent mme plus parfois assurer une prsence aux conseils de classe des trois trimestres en 3me . Les textes officiels nont pas cd un pouce de terrain et raffirment une liste impressionnante de missions. Mais comment le ministre peut-il continuer cet inventaire irraliste ? . Mais par quoi commencer ? Faut-il fixer des priorits en termes de publics ou de missions ? Le meilleur public cest les classes moyennes en ascension sociale qui nont pas encore la culture et recherchent linformation. Cest chez eux que la parole du CO-P est la plus dsire et la mieux entendue . Ce ralisme dun directeur, en banlieue pavillonnaire plutt aise, ne suffit pas masquer le dsarroi souvent profond de ses collgues qui travaillent au contact de populations trs dfavorises.

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Centre mdico-psychologique.

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Dans lEst et le Nord de la rgion parisienne, les CO-P avouent bien souvent que leur rle se limite, et ce nest pas rien leurs yeux, exposer le plus clairement possible aux lves et aux familles comment fonctionne le systme, quelles sont les notes quil faut dans tel secteur quand on sort de troisime et quon veut intgrer une seconde gnrale. Donner les cls du systme cest lutter pour lgalit des chances . Certains pensent mme que lalternance nest pas une solution pour les lves en difficult car mieux vaut tre blanc et issu dune catgorie moyenne pour trouver une place en apprentissage Cest aux plus dmunis, aux familles les plus en marge quon demande de faire des dmarches. Ces jeunes nont pas la possibilit de sadapter en apprentissage . Ils font le constat de dysfonctionnements entre les diffrents chelons de responsabilits pour les lves sans affectation la rentre : On ne parvient pas empcher les familles de faire le tour des tablissements A lIA, on leur dit daller au CIO. Avant, il y avait pour les lves des entretiens avec les CO-P lIA qui ne veut plus les recevoir, cest au CIO de sen occuper, mais comme on na pas le pouvoir de les affecter, on se contente de calmer le jeu . Curieusement, pourtant, au nom de cette mme galit des chances, aucun ne souhaite instaurer des priorits dans les publics reus. La profession se divise pourtant sur lge du public. Une fraction des CO-P pense quil conviendrait de se limiter au public scolaire. Il y a un clivage de la profession entre ceux qui prfrent ne travailler que sur le secteur scolaire et tous les autres . Une partie du public est form d'adultes sans projet. Pour eux, le centre est un lieu neutre et anonyme disent les autres qui estiment que ces rencontres leur sont bnfiques, elles enrichissent leur mtier et elles leur permettent d'avoir une meilleure vision d'ensemble de la socit . Ceux qui sont partisans de se limiter au public scolaire se vivent comme des conseillers en orientation scolaire. Leur frquente mconnaissance (ou tout au moins connaissance approximative) du march de lemploi et/ou leur refus dasservir les projets des lves aux logiques conomiques les pousse conseiller si possible une poursuite dtudes. Malgr tout, beaucoup sont convaincus que cest une chance de ne pas travailler dans un cadre exclusivement scolaire une richesse de voir aussi les formations initiales en alternance et continues . Lors dune runion des directeurs de CIO dun dpartement de lEst, tous se sont accords sur la ncessaire raffirmation du rle du CIO vis vis du public adulte dans les rgions de dclin conomique et fort chmage . Il nest pas sr que tous les CO-P vivent la situation exactement comme cela. Envisagent-ils seulement dtablir une slection dans leurs missions ? Quand on leur demande dnumrer leurs missions et de se dfinir, ils disent ici: On nest pas orienteur au sens o prend llve et on le case Informateur cest rducteur mais on a plus une fonction informative Ni information, ni orientation, coute . Et l : Nous sommes des accompagnateurs de projet. Nous aidons llaboration des projets des lves Le premier accs dun jeune llaboration de son projet cest en entretien . Mais un CO-P rpond, comme en cho

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lautre bout de la France, que cest difficile de maintenir notre raison dtre, terme, autour de llaboration de projets par les lves . Nous favorisons la russite des lves nous sommes mme capables danimer des ateliers de re-motivation pour des lves en difficult dit une CO-P charge dun collge dont 85% des parents sont inactifs (RMIstes, demandeurs demploi, en CPA ou retraits). Ailleurs, une autre se vit comme un informateur qui aide la maturation du choix en donnant des lments de connaissance de soi et la connaissance des lments du choix . Accompagnement et travail en quipe pluridisciplinaire dit-on encore Si, quand on leur demande dtablir des priorits, la discussion devient vive, beaucoup demandent que leurs missions soient re-prcises pour que partout en France on sache ce quon peut attendre dun CO-P On est clats entre plusieurs missions : information, prise en charge des lves, mdiation avec les profs . Ils sont nombreux se mfier quand on aborde la question des missions : Comment ne pas tomber dans le pige de linstitution quand des comptences ont t identifies ? Et dexpliquer quils mnent un travail collectif sur les lves en difficult confronts une insertion professionnelle rapide et que linstitution leur demande une rponse immdiate. On nous dit : Tu nous trouves une solution pour ce gamin l, comme sil ny avait quune seule solution, la bonne solution ! Lintrt particulier dun lve entre en conflit avec la logique de linstitution : Ils flairent un pige . Il y a contradiction entre lintrt du jeune et celui de ltablissementCette contradiction engendre des situations de tension On fait contrepoids, ce nest pas forcment facile On part du souhait de llve La responsabilit de la dcision dorientation nous fait sortir de notre rle Notre connaissance des textes et des procdures nous permet de rguler mais ce rle de conseiller technique nous a fait sortir de la place de contre pouvoir . Dans un CIO, ils dclarent simposer, sauto-imposer une norme de service public pour que lEcole puisse apporter tous le maximum de bnfice, au nom de la dmocratisation et de llvation du niveau de connaissances . Ils sont souvent dpits : On a cru la dmocratisation, on a essay de laccompagner alors que ctait une massification . Lintrt du corps des CO-P, dclare un directeur, cest quil traite les rpercussions psychologiques individuelles des donnes conomiques . Et il cite par exemple la mauvaise reprsentation que les fils ont de leurs pres qui travaillent ou travaillaient dans le btiment On en revient toujours lhistoire de la famille ou de la fratrie . Des mdiateurs ? On est un peu parano dans la profession. Pourquoi a-t-on tant de mal se faire comprendre ? Est-ce parce quon est la fois dedans et dehors ? . Ils se qualifient souvent eux-mmes de mdiateurs entre linstitution dun ct, les lves et leurs familles de lautre. Quand on leur demande dexpliquer les termes dedans/dehors ils se disent dedans car les familles leur reconnaissent un rle et dehors car exclus et rejets par linstitution . Ils se vivent comme des mdiateurs entre les familles et les jeunes, entre les lves et les professeurs. Telle CO-P de lEst se considre davantage au service des lves et des parents que conseiller du chef dtablissement . De ses relations avec les chefs dtablissement elle 24

dit que ce sont des rapports de personne personne . Elle souhaiterait que le projet dorientation soit davantage intgr au projet de ltablissement pour ne pas avoir rengocier, en permanence, tout au long de lanne . Ils disent faire partie de ltablissement, sans en faire partie. On conseille mais on ne dcide pas On ne participe pas la notation, lvaluation . tre dans le systme implique une certaine loyaut, mais il est ncessaire dexpliciter les contraintes de linstitution auprs des familles et des enfants expose ce CO-P dont le CIO est implant dans un quartier o les CSP les plus dfavorises des collges atteignent 70% et les familles monoparentales reprsentent 20 % de la population. Ils nous ont cit des cas de conflits, lors des conseils de classe notamment, avec des chefs dtablissement. On a souvent des litiges avec les chefs dtablissement... Il faut pouvoir dire non au chef dtablissement sans que a mette en cause notre crdibilit ! Les chefs dtablissement cherchent le meilleur rsultat pour leur tablissement et ne respectent pas les rgles Souvent nous devons rappeler aux chefs dtablissement le droit au redoublement, le droit lorientation en seconde gnrale On est les garants du droit . Les CO-P se vivent comme les chevaliers blancs des familles et des lves, dfenseurs du droit au redoublement ou lorientation en seconde gnrale. Ils multiplient, les en croire, les rappels au rglement et la loi ! Tout en se rendant bien compte des difficults que cette attitude dclenche. Mais ils se sentent protgs par leur rattachement au CIO et leur travail dquipe. Notre force vient du travail dquipe, du CIO qui est derrire et nous permet danalyser collectivement les situations . Bien sr, commente un directeur, il existe, comme partout, des professionnels dociles et dautres rebelles . La rbellion semble pourtant tre lune des caractristiques de la profession. Ils sopposent aux chefs dtablissement mais se vivent aussi diffrents des enseignants : Nous avons un comportement diffrent des enseignants, mme dans une sance danimation avec des terminales par exemple Nous nous situons plus du ct de lindividu, du projet global de llve Le CO-P est au carrefour des diffrents professeurs, en relation avec lassistante sociale, linfirmire, le mdecin scolaire . Dans un CIO, on signale la confusion entre orientation et affectation Le conseil en orientation est distinct du conseil donn par le prof car il nest pas influenc par les rsultats de llve . Aucun dentre eux ne souhaite un rattachement pur et simple un tablissement scolaire, ce qui est pourtant demand par certains chefs dtablissement Nous ne voulons pas tre le conseiller de ltablissementSi les CO-P taient affects dans les tablissements, ils perdraient leur autonomie car ils dpendraient du chef dtablissement . Ils regrettent pourtant leur solitude : On est tout seul dans ltablissement et dcrivent prcisment les efforts quils doivent faire pour tre reconnus. Il nous faut tre toujours en "relationnel" Nous sommes constamment en recherche de positionnement dans ltablissement Tout dpend des relations quon a russi crer avec lquipe Il faut sans cesse recrer des relations de confiance avec les enseignants Nous devons nous battre pour nous faire reconnatre et faire reconnatre notre position, la fois dedans et dehors . Beaucoup reconnaissent en revanche quil leur faut bouger rgulirement, un point de vue qui nest pas unanimement partag. Certains sont rests jusqu 8, 9 ans dans le mme tablissement Il faut changer avant de faire partie des meubles Quand on reste 25, 30 25

ans, on perd sa vigilance, sa relativit et sa hauteur de vue . Certains CO-P rencontrs ont effectivement pass toute leur carrire dans le mme CIO. Lattachement au CIO, au travail dquipe, la vue synthtique quil permet sur le bassin est lune des constantes de la profession. La crainte de la dcentralisation Beaucoup craignent la dcentralisation. Pour eux rgionalisation signifie fermeture des petits CIO de proximit et transfert un CIO rgional. On craint des ingalits entre rgions. L'orientation doit tre la mme pour tout le monde . Les CO-P redoutent deux consquences juges invitables : les rgions feront passer les intrts de l'conomie avant ceux des jeunes, au dtriment de leurs projets personnels Les ingalits entre CIO s'accentueront en fonction de la richesse fiscale de la rgion responsable . Selon les propres termes dun directeur de lOuest de la France, les vnements de 2003 ont marqu les esprits . Lopposition au transfert du secteur de l'information et de l'orientation aux rgions a t trs forte. Les uns exprimaient un refus total : on veut rester au sein de l'Education nationale . Dautres taient surtout attentifs au niveau des moyens qui seraient allous par la collectivit territoriale. Certains, en effet, surtout des directeurs, semblent intresss: Sur les aspects matriels on y a tout intrt On sera traits quitablement et mieux lotis Cela fera des conomies et rglera les problmes financiers . Les responsables voquent toujours la disparit de traitement entre CIO dEtat et CIO dpartementaux. Ailleurs on se dit favorable un regroupement de plusieurs CIO quand ce sont de petites structures qui comptent trois quatre conseillers . Existent ici ou l des tentatives de regroupement ou de partenariat dont lesprit est dapporter un meilleur service au public. Certains directeurs ne redoutent pas que la gestion des CIO soit territoriale si le ministre de l'ducation nationale raffirme solennellement que lorientation reste une de ses missions . Une chose est sre, tous souhaitent rester fonctionnaires dEtat pour tre indpendants des enjeux conomiques locaux. Au cours des entretiens, les CO-P du Nord au Sud et dEst en Ouest, raffirment leur attachement la fonction publique d'Etat. Cette appartenance serait une garantie de neutralit et d'indpendance par rapport aux milieux conomiques . Ce discours est unanimement partag. Ce qui est plus tonnant, c'est la conviction de nombre dentre eux qu'une collectivit territoriale, pourtant dirige par des lus, ne peut poursuivre des buts d'intrt gnral auxquels seule l'action de l'Etat rpondrait. La mission des deux inspections gnrales tait attendue avec une certaine apprhension. Crainte et incertitude sont les deux termes les plus souvent rencontrs. Il ne faut sans doute pas sous estimer leffet induit par lenqute elle- mme : les CO-P ont pu profiter de la prsence de la mission pour noircir un peu le tableau, amplifier tel ou tel aspect. Mais les interrogations sur l'avenir furent omniprsentes au cours des entretiens. Majoritairement, ils se rjouissent quun rapport voque enfin leur situation et esprent beaucoup des propositions qui pourront en dcouler. Nous esprons que la mission dinspection gnrale dbouchera sur une clarification des missions des CO-P concluent ces CO-P du Sud.

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1.2.2.

Paroles de chefs dtablissement

La perception que les chefs dtablissement rencontrs ont des services et de leur fonctionnement diffre selon quils portent un jugement sur lensemble du corps ou quils parlent de leur vcu professionnel particulier avec leur CO-P. Chez la majorit dentre eux, la critique du corps des CO-P est relle et semble sans appel. Plus grave, ils ne formulent aucune attente leur gard. Ils ne savent pas toujours ce quils peuvent attendre des CO-P : Sont-ils des conseillers lorientation ? Des organisateurs de salons ? Des utilisateurs de tests ? Des fournisseurs de statistiques ? . Dans certains cas, ils mconnaissent ltendue des missions des services : Il y a une ambivalence de la notion dorientation , Est-ce une aide au projet de llve comme le dit la loi dorientation de 1989 ou un acte administratif du chef dtablissement ? Il faut distinguer trois choses : linformation, le conseil donn aux familles et lapport du psychologue . Le travail du CO-P en tablissement : une prsence insuffisante, un positionnement ambigu Beaucoup prfreraient que les CO-P soient affects dans les tablissements et donc sous leur autorit : Les CO-P devraient tre rattachs ltablissement scolaire Quel est lintrt dun travail fait en dehors de la logique de ltablissement ? Les CO-P revendiquent leur indpendance ! Ils seraient utiles sils apportaient leur expertise professionnelle en tant que conseiller du chef dtablissement . Dautres ne partagent pas ce point de vue et prfrent insister sur leur valeur ajoute lors du conseil de classe ou mettre en avant la dimension psychologique du mtier de CO-P. La prsence des CO-P est plbiscite dans les conseils de classe : ils apportent un autre regard sur llve, un regard global mais ils ne sont malheureusement pas suffisamment prsents Il est important de privilgier un travail en quipe : en conseil de classe, le CO-P fait des propositions dorientation qui peuvent tre diffrentes de celles du professeur principal et le chef dtablissement doit trancher . Les CO-P ne sont ni intgrs dans les tablissements, ni associs la politique de ltablissement , ce qui sonne comme une autocritique galement, car pourquoi sont-ils si peu ou si mal intgrs, est-ce seulement parce qu'ils ne sont prsents que si peu de temps ? Sont avancs les problmes des heures que les CO-P font dans les tablissements, ceux des emplois du temps qui ne seraient pas ngocis avec les personnels de direction et enfin la question de lvaluation jamais faite du travail des CO-P. Quel est le positionnement hirarchique des CO-P ? Les CO-P se vivent comme une profession librale Jamais les CO-P ne sont inspects... Que font-ils, comment grent-ils leur souplesse demploi du temps ? Certains ne veulent plus venir en tablissement car ils ne sont pas rembourss de leurs frais de dplacement . Parfois linterrogation se mue en condamnation : Ce nest pas une question de personne. Larticulation entre CIO et tablissement est mauvaise . En formation initiale, les CO-P ont-ils une mission dorientation ? De suivi des lves ? De psychologues ? En formation continue, ils connaissent mal le systme, les GRETA, la Formation Professionnelle .

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La liste des griefs est longue, si longue quelle en parat excessive : Les CO-P sopposent rarement aux professeurs car ils nont pas dlments. Ils ne parlent pas dans les conseils de classe Ils nont pas doutils dvaluation. Ils font un travail dcousu dans ltablissementCest du saupoudrage. Les CO-P et les directeurs de CIO ont du mal se positionner . La critique se fait parfois plus politique : Les CO-P sont mfiants lgard du monde conomique, capitaliste, libral etc. Leur vision est idologique . Pourtant sur certains aspects prcis, leur comptence est vante. Le bilan fait par les CO-P auprs des primo-arrivants est gnralement cit et apprci. De nombreux chefs dtablissement rencontrs se dclarent, titre individuel, satisfaits de leur conseiller, quil sagisse des interventions auprs des lves ou des relations avec les enseignants ou plus rarement, dans la fonction de conseiller technique de la direction. Tel principal de collge se dclare satisfait de la CO-P avec laquelle il travaille depuis la rentre 2004, car le partage des rles entre elle et les professeurs principaux pour lducation lorientation est clair. Mais il prcise en mme temps, peu conscient de la contradiction quil nonce, que laide aux lves en difficult ne relve que des enseignants et quil ny a pas de suivi global des lves en difficult. Un proviseur de LEGT se juge chanceux de travailler avec la mme CO-P depuis 5 ans mais regrette quelle ne soit prsente quune demi-journe par semaine, ce qui ne permet pas un travail suivi avec les quipes enseignantes . Un proviseur de lyce professionnel se plaint davoir travaill avec quatre conseillers diffrents en quatre ans et dplore que la CO-P qui suit le LP cette anne ne soit prsente quune demi-journe par quinzaine, ce quil juge bien videmment insuffisant. Car le peu de temps de prsence nest pas seul incrimin, labsence de suivi et la rotation des CO-P, surtout dans la priphrie des grandes villes, irrite les personnels de direction. Tous saccordent pour regretter le nombre insuffisant de CO-P et sa consquence, leur manque de disponibilit pour assurer le suivi continu des lves prconis par les textes. Du coup, les lves lss sont les lves les plus dfavoriss . Tout le monde en convient, on manque de CO-P, ce qui semble paradoxal car les mmes peuvent expliquer comment ils sen passent aisment grce aux professeurs principaux, aux CPE, aux documentalistes. Ils ne sont pas l pendant la semaine de rentre Il peut y avoir un CO-P pour six EPLE ou plusieurs CO-P diffrents par semaine, des stagiaires ou des contractuels . Une comptence apprcie : la comptence psychologique Les jugements sur ce point sont majoritairement positifs: 8 10 % des lves prsentent des troubles et ont besoin dune aide La demande est forte dentretiens individuels... Il y a une explosion de problmes psychologiques dans les tablissements La formation des psychologues est utile La formation DESS psychologie des jeunes CO-P correspond un rel besoin, notamment pour lentre en UPI19 ou les cas dlves intellectuellement prcoces Les familles doivent attendre deux ans pour un rendez-vous au CHR... Les familles ne peuvent pas toujours payer . Mais on peut aussi entendre : Ils psychologisent tout. Ils se prennent pour des psy ! .

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UPI : unit pdagogique intgre.

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Les CIO manquent de visibilit A propos des CIO, la critique est moins forte, elle porte surtout sur leur manque de visibilit . Certains vont jusqu dclarer que Les CIO nont pas de vraie politique de travail affiche . Ou encore quil ny a pas dimpulsion politique donne aux services de lorientation . Dautres ajoutent : Mme si les directeurs de CIO sont prsents dans les bassins, ils ne font pas prvaloir une politique . A cette rserve prs, limage des directeurs de CIO est positive. Ils peuvent tre des animateurs de bassin et sont alors reconnus comme tels. Leur connaissance du milieu conomique est apprcie. Quatre chefs dtablissement rencontrs en mme temps tombent daccord pour considrer que la directrice du CIO est leur coute et assume pleinement ses fonctions dans le bassin, notamment pour la diffusion des informations, lorganisation des changes et la coordination de la formation. Ils apprcient particulirement quelle vienne prsenter les nouveaux CO-P aux chefs des tablissements quils suivront. Mais, labsence de statut de directeur et dautonomie juridique du CIO est souvent avance : Il y a un problme de statut des directeurs de CIO et de statut des centres qui ne peuvent pas passer des conventions avec le monde professionnel. Cest un frein leur autonomie .

1.2.3.

Paroles dusagers : les parents et les lves

Une question cruciale pour les usagers : A chaque fois cest lavenir du jeune qui se joue !

Les parents sont unanimes sur limportance et le soin accorder lorientation. Cest en effet leur attente prioritaire. C'est une question charge sur le plan affectif, c'est une source dinquitude devant des choix perus comme irrversibles : Le processus dorientation devrait tre apais, moins dramatique. Il devrait correspondre un projet personnel de lenfant, un projet de vie et intgrer tous les aspects de la personnalit Les nouvelles gnrations ont dautres quilibres entre vie prive et vie professionnelle que les anciennes . Les lycens, eux aussi, sont extrmement conscients de limportance de lorientation: Lorientation est un moment dcisif dans notre parcours personnel et professionnel On devrait tenir compte du got des lves, par exemple les filles qui veulent tre souffleur de verre ou pilote de chasse Il faudrait pouvoir proposer une multitude de voies de russite . Du coup, ils sont critiques sur le processus mme de lorientation : Lorientation est faite sur les rsultats scolaires et non sur un projet personnel ou la motivation de llve Elle se fait par dfaut... Et mme quand nos rsultats scolaires sont satisfaisants, il faut encore quil reste de la place dans la section quon a demande, sinon on doit sorienter dans une autre voie . Les lycens se plaignent aussi dtre mal informs : On est mal inform On ne nous dit pas quon peut aller voir un CO-P et ils s'expriment parfois avec candeur : On a des problmes avec les CO-P ! Il faudrait mieux les former car chaque fois cest lavenir du jeune qui se joue ! .

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Place et rle des diffrents acteurs de lorientation Les parents savent que ce ne sont pas les CO-P les dcideurs . Lorientation elle-mme se fait dans le conseil de classe avec le professeur principal Cest le chef dtablissement, les conseils de classe, les professeurs qui orientent les lves en se fondant exclusivement sur les notes des lves et leur capacit labstraction Les structures comptent davantage que les souhaits des lves et des familles Avec justesse, certains prcisent que dans ce cas : lorientation signifie affectation . Ils demandent plus de transparence : Lorientation est un couperet : seules les familles inities sen sortent , plus de participation : Lorientation nest pas prpare, elle est subie Cest souvent le mauvais lve qui est appel aller voir le CO-P . Ils proposent que les professeurs principaux soient plus impliqus dans lorientation et que les enseignants connaissent mieux lenseignement professionnel , ils se scandalisent que des professeurs principaux de collge ne soient jamais alls en LP . Les parents ont souvent une image ngative des CO-P : Ils ne rpondent pas nos attentes ni nos besoins Le CO-P reproduit inconsciemment lexistant . Ils passeraient donc ct de la demande, ils la formateraient ! On leur reproche aussi leur connaissance insuffisante des filires, des dbouchs, des mtiers. Leurs rponses sont approximatives Les CO-P nont pas la connaissance du monde du travail Les CO-P ne connaissent pas bien lenseignement suprieur . Des parents supplient : que lentreprise ne soit pas perue comme lennemie ! . Dautres demandent que la formation des CO-P volue vers une meilleure connaissance de lentreprise et du monde extrieur . Pour les lves, concernant les rles respectifs des CO-P et des professeurs, le constat est svre : Le professeur principal na pas reu la formation ncessaire pour tre au courant de toutes les filires et ne peut pas nous informer . Svre et lucide : Lorientation passe par le professeur principal Cela dpend des professeurs, pas des CO-P . Les lves connaissent peu les CO-P. Ils les voient une fois, parfois plus, mais disent constater leur manque de disponibilit. Les rapports des lycens avec les CO-P sont assez mauvais car les CO-P sont trop peu prsents dans les tablissements, trop peu de temps par semaine Ils sont difficilement joignables Je nai jamais vu de CO-P sauf quand je me suis rendue au CIO Je navais jamais vu de CO-P avant les inscriptions sur Ravel en fin de terminale ! Cest un peu trop tard, non ? . Il faudrait davantage de personnels pour quils puissent passer plus de temps avec chaque lve et quand ils sont l, ils sont accapars : Ils sont dbords par les terminales qui veulent des informations pour aller en classe prpa. La CO-P se consacre aux lves de terminales qui se destinent aux tudes suprieures . Un lycen dclare navoir vu quune fois la CO-P, au dbut de lanne de seconde, en classe entire, moins dune heure avec le professeur principal . La critique se fait parfois plus prcise : Le CO-P propose une orientation en fonction de tes rsultats et de tes notes plus quen prenant en compte la motivation de llve Ils proposent aux lves qui ont de bons rsultats daller en filire gnrale et aux mauvais, les filires technologiques et professionnelles . Beaucoup reprochent aux conseillers leur mconnaissance de certaines filires, en particulier technologiques et professionnelles.

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Les lves suggrent de faire jouer un plus grand rle au CDI: Il faudrait que le CDI soit ouvert le samedi au collge pour quon vienne sy renseigner Au lyce, linformation en dbut danne est plutt bien faite Le CDI est repr par tous les lves . Mais ils souhaitent tre accompagns dans leur recherche dinformation. Linformation est disponible mais pas accessible rsume lun deux, signifiant par l que laccs linformation est certes facilit par Internet mais quun adulte devrait les aider trier dans linformation et sy reprer. On na pas tous accs Internet proteste une jeune fille. Lun dentre eux, sans doute mieux inform, conclut, non sans un certain humour que sil est difficile de se reprer dans linformation pour les CO-P, alors imaginez pour les lves ! . Les CIO : une structure apprcie mais encore mal connue Trs peu de lycens sont au courant de lexistence dun CIO Les lves ne savent pas o est le CIO, ni ce quon peut y faire, qui on peut y rencontrer, ni ce quon peut y trouver , mais quand on y va, linformation est plutt bonne commente un optimiste. Le point de vue des parents, assez critique sur les services de lorientation se nuance aussi ds quon voque les CIO : Il est plus facile daller consulter au CIO que de joindre le CO-P dans ltablissement . Mais le CIO est peu connu des parents . Toutefois, lapprciation sur le service rendu en terme dinformation disponible reste assez critique : Les brochures distribues par lONISEP ne sont lisibles que par certains types de public. Elles ne sont pas toujours jour . Ailleurs on juge qu il existe une grande disparit de CIO mais dans lensemble, ils ne sont pas assez en prise avec le monde conomique . Dautres estiment le CIO trop dpendant du systme ducatif . Sans doute les apprciations contradictoires des uns et des autres traduisent-elles labsence de vision claire et homogne de la mission des CIO. Des psychologues ? Sur les comptences en psychologie des CO-P, les parents l aussi sont partags. Nous sommes contre des psychologues ... Il y a malentendu ! Les enfants ne sont pas des malades . Pour certains, lorientation faite par le CO-P, en tant que psychologue, est ncessaire uniquement si llve a des difficults scolaires . Dautres estiment qu il y a un besoin de psychologues dans le second degr . Mais majoritairement, la dimension psychologique de lorientation est rcuse. Pour beaucoup de parents il y a confusion entre deux fonctions : laide, lcoute des lves en difficult dans ltablissement et la psychologie pour contribuer lorientation . Ce qui pousse certains conclure que lidal est plutt que le psychologue soit lextrieur de ltablissement qu lintrieur . Quant aux lycens, ils sont galement trs rservs et ils ne songent pas au conseiller quand ils ont un problme. Le CO-P nest pas la personne qui lon sadresse lorsque nous avons un problme dordre personnel ou psychologique On demande dabord au CPE, au professeur principal ou linfirmire ; mais on ne pense jamais au CO-P qui pour nous est une personne spcialise dans lorientation . Et ils sexpliquent : Les parents

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sopposeraient ce que leur enfant aille voir un psychologue au lyce, car cest honteux, il faut le cacher quand on a des problmes psychologiques Quand on est adolescent, on va plutt voir le psychologue avec ses parents, mais pas de sa propre initiative Il y a encore une sorte de honte avouer quon a des problmes . Certains ouvrent des pistes : Des lieux de parole et dcoute seraient ncessaires dans les tablissements, pas avec le CO-P mais avec linfirmire quand elle est ldeux jours par semaine ! . Faut-il privilgier certains publics ? Les lycens sont partags sur ce point : La priorit doit tre donne aux lves qui arrtent en fin de troisime propose lun. Les CO-P doivent tre disponibles pour tous les lves Il ne faut pas de segmentation des publics Tout le monde en a besoin mme les lves les plus favoriss disent les autres. Aucun consensus ne se dgage, en revanche, beaucoup insistent sur le caractre volontaire de la dmarche : Certains professeurs obligent les lves aller voir la CO-P mais ce devrait tre une dmarche individuelle volontaire . Les attentes sont donc fortes pour les usagers, il est urgent que le service public ragisse. Les parents se disent dailleurs proccups par le dveloppement de services privs, des officines prives qui gravitent autour de revues . Selon les parents, les cabinets privs se dveloppent et font mme du dmarchage dans les tablissements privs. Leur cot est lev (500 euros la consultation). Leur visibilit est plus forte que celle des CIO .

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2.

Analyses

2.1. Le rle et les missions des personnels de l'orientation

2.1.1. Les missions des conseillers dorientation-psychologues

Les missions des conseillers dorientation-psychologues procdent du dcret n 91-290 du 20 mars 1991 portant statut particulier des directeurs de centre dinformation et dorientation et des conseillers dorientation-psychologues. Ce dcret sinscrit dans la mise en application de la loi n 89-486 de 10 juillet 1989 et fait suite la reconnaissance des comptences spcifiques des conseillers dorientation et au droit dobtenir le titre de psychologue. Il reste globalement dans le mme esprit que le prcdent dcret n 72-310 du 21 avril 1972 et dfinit les missions des conseillers dorientation-psychologues beaucoup plus en termes de participation et de contribution quen terme de missions spcifiques dont ils auraient la responsabilit globale. Parmi les textes officiels, la circulaire 25 fvrier 1980 portant sur lorganisation des activits des services dorientation et les circulaires de 1996 portant sur la mise en uvre de lducation lorientation, dans les collges et les lyces denseignement gnral et technologique, (les lyces professionnels nayant pas t abords), traitent aussi des missions confies aux conseillers dorientation-psychologues. On peut malheureusement regretter que les circulaires remarquables de 1996 naient pas t vritablement appliques. Le corps des conseillers dorientation, puis celui des conseillers dorientation psychologues ont ainsi t crs pour rpondre aux besoins de lorientation scolaire et professionnelle. Les personnels concerns sont donc dabord des conseillers dorientation et ne sont psychologues que parce quils ont bnfici, dans le cadre de leur formation universitaire puis professionnelle en qualit de conseillers dorientation stagiaires, dune formation de haut niveau en psychologie qui leur permet de prtendre au titre de psychologue. La fonction, comme le statut de psychologue du second degr ne figurent dailleurs toujours pas dans la nomenclature des emplois de lducation nationale. Au-del des missions et activits dcrites par ces textes, linstitution a associ les services dorientation et notamment les conseillers dorientation-psychologues pratiquement toutes les nouvelles mesures daccompagnement des lves, faisant ainsi appel leurs comptences. Il est intressant de constater que, ce faisant, linstitution reconnat quelle dispose dun corps de spcialistes aux comptences particulires capables de rpondre certains de ses besoins, mais que paradoxalement les sollicitations quelle lui adresse lamnent le dtourner en partie de sa mission originelle quelle lui reproche ensuite de ne pas assumer correctement. Lensemble des missions, qui dcoule des textes propres aux personnels dorientation, prend donc un caractre particulier dont lune des consquences est la juxtaposition, voire la multiplication dactivits possibles que les interlocuteurs, quils soient partenaires, ou usagers et les intresss eux-mmes, ont tendance considrer comme des obligations. Les attentes des uns et des autres, au regard des comptences et des prfrences des personnels euxmmes, donnent limpression que tout est faire et que, puisque tout ne peut tre fait, rien

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nest fait. La mission confie par le ministre aux inspections gnrales ne peut pas luder ce problme, responsable en grande partie du malaise du corps et de son image essentiellement ngative. Tous les responsables, y compris les magistrats de la Cour des Comptes, dans le rapport de 2003 sur la gestion du systme ducatif, nont pas manqu dexprimer leur effarement devant le fait quaucune hirarchisation des missions nait t formule ni mme tente depuis un quart de sicle malgr les mutations importantes du systme ducatif intervenues dans son fonctionnement et ses objectifs. Rappelons que la dernire circulaire qui traite des missions des services d'orientation date de 1980. Les conseillers dorientation-psychologues, pour leur part, ne sont pas totalement trangers cette situation et limage qui en dcoule. Lengagement social qui caractrise la plupart dentre eux, leur formation qui les rend particulirement sensibles aux problmes humains, mais aussi la tendance naturelle de tout individu centrer son action, en labsence de pilotage clair, sur ce qui lui convient le mieux, contribuent accrotre la diversit de leurs actions et de leurs activits, ce qui altre considrablement leur image. En rsum, ils se disent surchargs mais ne veulent abandonner, ni mme parfois partager, aucune des activits qui leur sont confies. Les missions assumes par les CO-P sont donc aussi la consquence de ce queuxmmes croient devoir tre leurs missions. Ils souhaitent bnficier lavenir dune image positive alors quaujourdhui, selon leurs propres mots, leur image est brouille : experts de la personne, de la connaissance du systme ducatif et de celle des mtiers : experts de tout, ils deviennent experts de rien .

2.1.2.

Les principaux textes

La liste des missions, telle quelle dcoule des textes principaux, est dj en soi impressionnante. Au-del de la mission dinformer les lves et leurs familles seule mission qui, dans sa formulation, reviendrait en propre au conseiller dorientation-psychologue tout le reste voque une participation ou un concours mais rien, en particulier dans le dcret du 20 mars 1991, dj cit, ne prcise quel est le degr attendu de participation ou limportance du concours apporter. Rappelons que selon les termes de larticle 2 de ce dcret : Les CO-P assurent linformation des lves et de leurs familles. Ils contribuent lobservation continue des lves ainsi qu la mise en uvre des conditions de leur russite scolaire. Ils participent llaboration ainsi qu la ralisation des projets scolaires, universitaires et professionnels des lves et des tudiants en formation initiale afin de satisfaire au droit des intresss au conseil et linformation sur les enseignements et les professions. Outre cette mission prioritaire . Il est permis ici de souligner la liste dj quasiment impossible remplir de missions que les rdacteurs du dcret regroupent pourtant dans un seul et mme terme : cette mission prioritaire . Une numration mme partielle des activits dans lesquelles la participation des CO-P peut tre attendue donne une ide de lirralisme li laccumulation, sans hirarchisation, des missions.

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Il rsulte, en effet, des diffrents textes en vigueur20 que les centres dinformation et dorientation et leurs conseillers dorientation devraient : Rpondre aux besoins de la population du district considr dans son ensemble : accueillir tout public et en priorit des jeunes scolariss et de leur famille et intervenir, de faon particulire au profit : des lves des classes au niveau desquelles seffectuent des choix scolaires ou professionnels, en cours ou lissue de leur formation ; des lves susceptibles de sortir de lappareil ducatif sans formation professionnelle ou avec une formation professionnelle incomplte ; des jeunes adultes en qute de moyens de reconversion, de perfectionnement ou de promotion professionnels ; des publics scolaires besoins spcifiques ; Informer sur les tudes, les formations professionnelles, les qualifications et les professions, avec pour objet, selon la mme circulaire, de favoriser, plus ou moins long terme, linsertion sociale et professionnelle du jeune ; couter et conseiller, en entretien individuel, la personne, afin de laider mieux se connatre, retenir les informations utiles, organiser les lments du choix ; Observer et analyser les transformations du systme ducatif et les volutions du march du travail et produire des documents de synthse destination des quipes ducatives ou des lves ; Animer des changes et des rflexions entre les partenaires du systme ducatif, les parents, les jeunes, les dcideurs locaux et les responsables conomiques. Dans les tablissements dont il a la charge, qui regroupent en moyenne 1500 lves, le conseiller dorientation-psychologue doit par exemple assurer linformation des lves et des familles, assurer le suivi des lves (ce qui suppose, mme si chaque lve ne requiert pas la mme attention, au moins une heure en moyenne dentretien avec chacun deux, sans compter les contacts avec les familles) , participer la ralisation de leurs projets scolaires, universitaires et professionnels, assurer linformation des quipes ducatives, procder un bilan approfondi pour certains lves, participer au conseil de classe, llaboration et la mise en uvre du programme dinformation et dorientation de ltablissement, etc

2.1.3.

Les commandes institutionnelles nouvelles

A ces missions principales, sajoutent les sollicitations dj voques plus haut, extrmement frquentes, et parfois trs prenantes, loccasion de la cration de nouveaux dispositifs ajoutant ainsi au caractre impossible de la mission des conseillers dorientationpsychologues. Il sagit, dans tous les cas, dactivits nouvelles qui mobilisent de lnergie et demandent du temps. La ralit oblige cependant reconnatre quau fond, peu dentre elles se situent vritablement hors du champ de leurs comptences et que les CO-P dans leur majorit nauraient sans doute pas apprci den tre carts. Tout se passe comme si, lors des nombreuses politiques nouvelles conues ces dernires annes, les CO-P devaient tre mentionns, comme une sorte de rfrence oblige quon a eu
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Voir http://Eduscol.education.fr

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peur doublier, mais dont on se garde bien de prciser le degr dimplication et la nature des interventions souhaites. Cest en effet lexpression peuvent qui prdomine, permettant ainsi aux autres acteurs de penser quils ont tout faire tandis que les personnels ne font pas ou font mal . Parmi les plus rcentes commandes institutionnelles, figure la participation des services la mise en place de loption dcouverte professionnelle de 3 heures en collge, mme sil sagit plus dune contribution lorganisation qu la ralisation ou la prise en charge de loption. Plus largement, on peut citer les dispositifs crs en direction des publics besoins spcifiques tels que les lves nouvellement arrivs en France (ENAF), ou les lves accueillis dans les units pdagogiques intgres (UPI), ou encore les lves susceptibles de relever dun enseignement adapt. Dans un tout autre domaine, ils sont aussi concerns par les journes dappel de prparation la dfense (JAPD). Dans lexercice habituel de leurs missions, les CO-P ont vocation simpliquer dans la relation cole-entreprise. Mais, ces dernires annes, en raison des difficults rencontres en collge par les nombreux lves qui perdent pied et qui dcrochent , les CO-P ont t sollicits pour simpliquer dans les diffrents dispositifs dalternance qui ont t mis en place. Les CO-P ont t appels reprer les lves qui pouvaient relever de ces dispositifs et les aider, ensuite, construire un projet dorientation vers la voie professionnelle en alternance et vers lapprentissage. Les CO-P, en ce domaine, ont t associs ds le dbut la MGI mais ils n'ont le plus souvent accept dy participer quavec une grande prudence. Comme rponse pour les jeunes en rupture, ont t crs les classes relais et les ateliers relais. Ces dispositifs nouveaux sollicitent les CO-P qui doivent veiller leur utilisation bon escient dans lintrt des lves que lon cherche re-motiver. Depuis de nombreuses annes, les CO-P sont appels participer la prvention des sorties sans qualification des lves de plus de 16 ans. Ils sont associs, dans le cadre de la mission gnrale dinsertion, aux actions menes en tablissement scolaire en faveur de la remotivation et de la requalification des jeunes. Ils co-animent, dans certains cas, les rseaux dinsertion des jeunes. Bien que la mission dtablir des bilans de comptences pour des adultes nait jamais t expressment confie aux CO-P, ces derniers ont cependant t amens donner linformation qui leur tait demande et mme, dans certains cas, procder eux-mmes ltablissement de ces bilans. Cette numration non exhaustive ne peut tre close sans souligner que les CIO ont t, pour la majorit dentre eux, dsigns comme point dinformation-conseil pour la VAE (validation des acquis dexprience), ce qui suppose, l aussi, comptences et disponibilit pour accueillir un public dont les situations sont parfois complexes. Pour conclure cet examen des missions et des activits attendues de la part des conseillers dorientation deux remarques peuvent tre formules : d'abord avec le temps, ce sont des missions dont une partie peut de plus en plus tre partage avec les autres acteurs de lorientation ; ensuite la rcente loi pour lavenir de lcole ne modifie pas fondamentalement

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le dispositif dorientation, ce qui rend encore plus indispensable une rflexion sur les missions des conseillers dorientation-psychologues et sur lorganisation des services dorientation.

2.1.4.

Le rle et les missions des directeurs de CIO

Lune des caractristiques des services d'orientation releves par la mission est le fait que les diffrents acteurs de la filire exercent leurs fonctions avec des finalits et dans des domaines qui ne se recouvrent que partiellement. Il en est ainsi des directeurs de CIO par rapport aux conseillers dorientation-psychologues dune part, aux IEN-IO dautre part. Si lobjectif reste daboutir un conseil individuel, conseillers et directeurs nassument pas le mme degr dindividualisation et les primtres de leurs activits et de leurs actions ne concident quen partie. Au-del de leur mission telle que la prcisent les textes en fait celle dun conseiller coordonnateur les directeurs dans leur ensemble, assument de fait des tches qui relvent de lencadrement tant pour lanimation et le pilotage de leur centre que dans la rgulation du fonctionnement du systme ducatif lchelle du bassin et parfois du dpartement. La mission constate que la majorit dentre eux ont une conception trs large de louverture du centre dinformation et dorientation vers lextrieur et le monde du travail . Ils participent largement lanimation des bassins, certains en sont mme les animateurs dsigns par les chefs dtablissement, au sein desquels ils constituent les personnes ressources capables de raliser, de faire partager et dexploiter lanalyse des donnes recueillies au plan local, du point de vue du fonctionnement de lEcole dabord, mais aussi et souvent celles relevant du domaine conomique et social. Ce sont eux qui assurent les relations avec les collectivits territoriales et qui, dans de nombreux cas, se sont engags dans des partenariats pour les ralisations dactions inities par ces collectivits. Les exemples sont nombreux, parmi eux et parmi les plus marquants citons celui de ce directeur de CIO qui coordonne au niveau du bassin les structures associes (ANPE, missions locale, GRETA) pour la mise en uvre d'une initiative de la Rgion dans le domaine de linsertion sociale et professionnelle. Le constat, largement partag par les membres de la mission, est donc que les directeurs de CIO sont gnralement devenus des cadres du systme ducatif qui savent effectivement se situer la charnire de lEcole, du monde du travail et des collectivits territoriales.

2.2. L'organisation et le pilotage : un dficit de cadrage a tous les chelons

2.2.1. Au niveau national : des impulsions successives sans orientations gnrales sur les activits des services
Les structures de ladministration centrale : mission ou service propre ? Daucuns regrettent le temps o dans lorganigramme du ministre figurait une division de linformation et de lorientation, soit rattache la direction charge de lenseignement scolaire, soit commune la direction des lyces et la direction des collges. Depuis, limage

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de ce segment de la politique ducative serait ternie ou, tout le moins, la visibilit sur ses activits rtrcie. Quen est-il exactement ? Les rorganisations successives de ladministration centrale ont tenu la mme ligne, au moins sur ce point, aprs tre passes par divers compromis insatisfaisants regroupant de manire composite des secteurs diffrents dans un souci dquilibrage interne21 : elles ont fait disparatre22 cette division en tant que structure pleine et entire (rapport Caroff-Simon). Dsormais, une mission est place auprs du directeur des enseignements scolaires aprs lavoir t quelques annes auprs du service des formations de la direction de lenseignement scolaire (DESCO). Faut-il le dplorer ? Nullement, mme si cette cellule pourrait voir ses effectifs renforcs. Le parti retenu prsente, en effet, un double avantage : dune part, celui de permettre une approche transversale et non compartimente de la politique dinformation et dorientation ; dautre part, celui de mieux saccorder aux dispositions de la loi organique relative aux lois de finances qui imposent lassignation dobjectifs aux politiques publiques, identifies par programme, et la mesure des rsultats obtenus par rapport aux moyens allous. Or, linformation et lorientation ne constituent que lune des actions du programme Enseignement scolaire public du second degr qui contribue la ralisation des objectifs viss par celui-ci : elle forme donc la partie dun tout qui a sa cohrence densemble. En outre, segmenter les structures, cest bien souvent entretenir, voire susciter, des corporatismes et prter le flanc aux actions de lobbying , dont toutes ne sont pas, loin sen faut, inspires par le seul intrt gnral. Ainsi, lorganisation interne de la DESCO nest pas critiquable, bien au contraire23. La conduite de la politique nationale dinformation et dorientation : labsence de lignes directrices On ne rpond jamais une ncessit par une structure. Or, sil est un domaine o un besoin se fait sentir de faon pressante, cest bien celui du pilotage de la politique nationale dinformation et dorientation. Il dispose dun corpus rglementaire qui, on la vu, faute dactualisation, a fini par perdre toute porte : limprcision sur le rle et les missions des diffrents acteurs de lorientation est devenue la rgle, changeante dailleurs selon les acadmies. Les redfinir est la priorit qui doit lemporter sur toute autre considration, notamment la recherche de la configuration juge la plus efficace des structures internes de ladministration centrale. La dfaillance est ancienne et partage dans le temps, puisquil faut remonter 1980 (circulaire n 80- 099 du 25 fvrier 1980) pour trouver un texte ministriel qui dfinisse lorganisation des activits des centres dinformation et dorientation. Son champ est particulirement large, sans viter lcueil de la dispersion (cf. supra), au point que lon peut se demander si, par la suite, il na pas t considr que tout avait t dit une fois pour toutes. Malgr tout, au gr des politiques ducatives menes, des instructions parses,
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Une sous-direction de lorientation, de linsertion des lves et de la formation des adultes a ainsi exist par le pass. Elle nexiste plus depuis 1989. Le rapport Caroff-Simon , tout en proposant le regroupement des bureaux de lorientation et de linsertion dans une mme structure, recommandait la cration dune cellule rattache directement au directeur des Lyces et Collges [ ] plaque tournante de lorientation, en relation avec les autres lments de la direction mais aussi avec des structures externes (Haut Comit ducation-conomie, ONISEP, CEREQ. ADEP, autres ministres, etc.).

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dtailles, parfois rptes, ont t donnes dans des textes de nature diverse, notamment les circulaires dites de rentre . Elles ont t adresses, au fil du temps, aux services acadmiques et aux acteurs de linformation et de lorientation, sans quune synthse nait t, quelque moment, effectue. Un tel exercice aurait certainement conduit tablir et hirarchiser des priorits et dgager des lignes directrices pour laction des responsables aux diffrents chelons du systme ducatif. De telles directives ont fait dfaut et, pour le prsident de lamicale des chefs des services acadmiques dinformation et dorientation (CSAIO), la dshrence dans laquelle ont vcu les services pendant vingt-quatre ans nest pas sans consquences . Propos polmique, certes, mais qui traduit une perception de la situation assez proche de la ralit. La contractualisation : une dmarche lgitime par la loi organique relative aux lois de finances au sein de laquelle lorientation na pas encore trouv sa place La contractualisation avec les acadmies est un instrument qui na pas t exploit ou insuffisamment : elle a t centre sur les flux dlves en ignorant bien souvent les activits des services. Cette procdure doit tre refonde avec le dialogue de gestion instituer entre le directeur du programme Enseignement scolaire public du second degr et les recteurs dacadmie dans le cadre de la nouvelle architecture budgtaire. Lopportunit doit tre saisie, afin de fixer des rgles du jeu nationales, adaptes aux ralits acadmiques, pour la mise en uvre dune politique cohrente dinformation et dorientation et pour soutenir les projets locaux justifis par des situations spcifiques. Ces lacunes se reproduisent au niveau acadmique, compltes par un certain flou quant au positionnement respectif des principaux responsables locaux de linformation et dorientation.

2.2.2.

Au niveau acadmique : un manque de fermet et des approches contrastes

La rglementation sur lorientation des lves appliquer est complexe et volutive24. Au niveau acadmique, elle se double ou est accompagne de la production de textes qui gnrent de nombreuses tches de conception, de rdaction et de diffusion. Ces campagnes , qui reviennent chaque anne selon des calendriers lourds grer, sont lances, animes, contrles et values. Elles mobilisent trs largement, en collaboration avec les services administratifs (division des lves, division de la scolarit etc.), les responsables acadmiques (CSAIO et IEN-IO), notamment par leur participation aux diffrentes commissions (quils prsident, le cas chant) convoques tout au long du processus dorientation. La machine administrative est bien rde, mais tout nest pas seulement question de procdures, aussi efficaces soient-elles, et de respect de normes, aussi pertinentes soient-elles. Son bon fonctionnement exige quelle soit pilote, cest--dire quelle soit mise au service de politiques acadmiques identifiables par tous (membres du rseau des CIO, usagers et
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Plus de dix textes de tous niveaux, depuis 1980, selon la Cour des Comptes (relev de constatations dfinitives sur linformation et lorientation des lves du second degr du 1er septembre 2003).

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partenaires internes ou externes) et que le rle et la place des diffrents acteurs soient bien dfinis, deux conditions qui sont rarement remplies dans les acadmies. Or, avec la mise en uvre de la loi organique sur les lois de finances, une stratgie acadmique globale, dans laquelle doivent sinscrire les actions menes pour lorientation des lves, afin de favoriser leur russite, doit tre dploye : dfinition dobjectifs, association sa conception et sa conduite des principaux responsables, organisation de la chane des responsabilits. Lanimation des services : le manque de directives et un contrle le plus souvent relch Au niveau acadmique, comme au plan national, des insuffisances, des degrs variables, dans limpulsion donner aux services peuvent tre observes. Certes, des initiatives ont t prises, dont les projets acadmiques tmoignent : soit, ils comportent un volet consacr lorientation des lves25, ce que certains recteurs cartent en raison de la transversalit26 du processus, soit ils sarticulent autour de politiques, dont il est lune des composantes, qui sattachent au dveloppement de parcours scolaires rpondant aux aptitudes et aux projets des lves et prenant en compte les ralits et besoins locaux. Les projets de CIO dclinent, dans la plupart des cas, fidlement les orientations et le plan dactions retenues dans le projet acadmique. Mais, la spcificit des activits dployer sur le terrain qui doivent en dcouler fait rarement lobjet de directives particulires qui se rfrent aux priorits du projet acadmique et qui dfinissent la contribution propre des services dinformation et dorientation leur ralisation. Deux constatations illustrent cette dfaillance dans le pilotage du systme : en premier lieu, aux diffrents chelons, les rapports dactivits ne sont pas, trs gnralement, produits et mme demands27 ; en second lieu, les autorits acadmiques visitent rarement les centres, tout particulirement les IA-DSDEN, dont ils relvent pourtant hirarchiquement28. Ils sabstiennent de le faire pour de multiples raisons : disponibilit insuffisante, caractre non prioritaire accord au fonctionnement interne des structures, apprhension pntrer dans ce quun inspecteur dacadmie adjoint a qualifi de bote noire , etc. Des contre-exemples ont bien sr t relevs, comme dans cette acadmie o le projet dun CIO, qui sest inspir dun modle, a t co-sign par lIA-DSDEN, lIA-IPR charg de linformation et de lorientation29 et le directeur du CIO comme dailleurs le programme annuel dactivits. Mais sagit-il vraiment de pilotage ou plutt de contrle hirarchique rapproch ? Plus surprenant, les responsables du secteur (CSAIO et IEN-IO) se dplacent peu, voire pas du tout, pour se rendre dans les centres. Autre carence, lobligation faite aux tablissements de soumettre, chaque anne, leur conseil dadministration un programme pour linformation et dorientation (PIO) est loin dtre partout respecte, sans que les autorits acadmiques
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Lducation lorientation y est gnralement intgre. Pour lun dentre eux, elle incompatible avec la construction dun projet acadmique qui ne serait que la compilation de projets de service . On a vu supra ce quil fallait penser de lenqute BILAC : un exercice formel dont les donnes purement quantitatives sont sujettes caution. Dans le meilleur des cas, leur transmission est accompagne de commentaires de la part du directeur du CIO. Cf. article 2 de larrt du 5 mars 1973 portant organisation des centres dinformation et dorientation : Les centres dinformation et dorientation sont placs sous lautorit de linspecteur dacadmie en rsidence dans le dpartement . Prcdemment IEN-IO et promu sur place, par liste daptitude.

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ragissent au titre du contrle de lgalit quelles doivent appliquer. Pourtant, ce programme, outre ses incidences sur les conditions et les modalits dexercice de la fonction de professeur principal, doit permettre dtablir des liens avec le CIO30 et doit tre le support - ngoci -de lactivit du CO-P dans ltablissement, picentre de lorientation selon la formule dun recteur. Labsence de programme dans la plupart des lyces et collges de certaines acadmies est de nature distendre les relations que les deux partenaires doivent installer, notamment dans le temps. Au-del des discours volontaristes et convenus entendus, la mission a observ que lanimation du rseau se limite, le plus frquemment, la tenue de runions formelles31 dont les ordres du jour sont meubls par des questions administratives et au cours desquelles les pratiques professionnelles des CO-P sont rarement voques, la diffusion de circulaires et des changes dinformations sans contrle rel des actions menes. Lanalyse des programmes dactivits des centres se borne vrifier quils sont conformes aux orientations acadmiques et dpartementales. Les audits de CIO font galement figure dexception, mme si les mrites de la dmarche sont reconnus par tous. Au fond, rien na vraiment volu depuis le rapport Caroff-Simon : Le travail de gestion en direction des CIO est variable et parcellaire . (p. 84) ; La part dactivit que lIIO consacre lanimation et au contrle des CIO apparat rsiduelle, sans doute par manque de temps (p. 35) . Le recteur de lune des acadmies visites vient de signer, en juillet 2004, une circulaire - la premire dans cette acadmie -relative lorientation dans le cadre de la mise en uvre du projet acadmique32. Des axes de travail ont t tracs pour les services et les centres et un mode de pilotage a t arrt. Celui-ci repose sur deux outils : dune part, une lettre de mission33, tablie sur la base dun diagnostic valid par les autorits acadmiques, adresse chaque directeur de CIO, et, dautre part, une procdure de contractualisation (laboration de protocoles daccord ) entre les centres et les tablissements dans lesquels ils interviennent34, qui doit formaliser, partir des priorits dgages en commun, la contribution du CO-P la mise en uvre des axes retenus et les engagements rciproques (conditions matrielles dinstallation du conseiller, gestion de son temps dans ltablissement, modalits de concertation). Cette initiative attendue a t bien perue par les acteurs du terrain. Avant, tout sorganisait dans linformel. Ce terme a galement t choisi, dans une autre acadmie, pour caractriser le fonctionnement des CIO. Sur celui-ci, le CSAIO et son adjoint nont pu dailleurs formuler dapprciations, faute, daprs eux, davoir men des analyses approfondies sur le sujet ; lun dentre eux a mme estim quil est coup du terrain depuis son affectation au rectorat. Comment mieux illustrer le dcouplage qui sest opr entre le rectorat et les centres ? Seuls les ventuels problmes relationnels entre les conseillers et les questions matrielles sont connus35 des
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Les tablissements du secteur dun CIO breton ne croient pas devoir lui transmettre leur PIO : ngligence qui illustre ltat de leurs relations. En gnral, le CSAIO runit une fois par trimestre les directeurs de CIO ; la priodicit est plus rapproche pour les IEN-IO, mais ce nest pas toujours le cas. Cette circulaire a toutefois t rdige mi- parcours de la mise en uvre du projet acadmique (2003-2006). La premire a t signe en mars 2005. Une telle dmarche a galement t institue dans une autre acadmie. Les CIO nalimentent pas le rectorat en remontes dinformations et le site acadmique est muet sur le sujet.

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responsables acadmiques. La limite du non directif est alors dpasse, pour tomber dans la ngligence. Ils identifient dailleurs parfaitement la cause de ce laisser faire, de cet abandon des centres eux-mmes : Pour pouvoir avoir une vision densemble du fonctionnement des CIO et passer dune information informelle, non construite, un vritable suivi, il faudrait donner des repres communs tous, en rapport avec une politique nationale, acadmique et dpartementale . Bref, piloter ces dernires. Les collaborateurs directs des autorits acadmiques : des incertitudes sur leurs responsabilits et leur positionnement Le rle et lorganisation interne du ple danalyse et dexpertise (CSAIO et IEN-IO) plac auprs du recteur dacadmie et des IA-DSDEN pour les assister dans la conduite de la politique acadmique dinformation et dorientation mritent clarification36. Nest-il dailleurs que cela, ds lors que la prise en charge ou la supervision, selon les cas, de la conduite de procdures administratives (cf. supra) et lanimation et le suivi de dispositifs pdagogiques, de nature varie, sont confis ses membres ? Pourtant, sur le papier tout est simple : les CSAIO sont des conseillers techniques des recteurs qui sappuient sur les relais que constituent les IEN-IO affects auprs des IA-DSDEN. Mais, outre leur mission dtude et de conseil, les uns et les autres assurent, des degrs divers, des tches de gestion. Bien des incertitudes sur la dlimitation exacte du champ dintervention de chacun en rsultent qui expliquent la diversit des situations rencontres. Dans les faits, la ralit est donc complexe et diversifie, en raison des interfrences, variables selon les acadmies, entre les deux types de responsabilits, explicitement entrecroises dailleurs dans les structures des services acadmiques. Trois questions se posent alors, auxquelles des rponses nont pas t, jusqu prsent, vraiment apportes ou de manire trs disparate. En premier lieu, le CSAIO est tout la fois un conseiller du recteur pour lorientation37, sans comptences propres ce titre, sinon celles dexpertise et de proposition, qui prend part gnralement - au processus dcisionnel, notamment avec le DAET (ou le DAFPIC), sur la carte des formations, et un chef dun service acadmique, comme lexprime la terminologie choisie, dessein, du moins peut-on le penser, compos dune dizaine de personnes en moyenne, auquel sont dlgues des attributions administratives. Quelle fonction lemporte sur lautre ? La logique de la seconde, pousse jusquau bout, devrait placer le CSAIO en position hirarchique par rapport tous les personnels qui relvent du secteur : inspecteurs de linformation et de lorientation38, directeurs de CIO et conseillers dorientation
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La situation la plus embrouille est celle observe dans cette acadmie o le relais de la MGI, qui dpend au niveau rectoral du DAET, est assur, dans les inspections acadmiques, par un(e) dlgu(e) dpartemental(e). Dans ces inspections, lIEN-IO a reu une dlgation fonctionnelle pour assurer une relation institutionnelle avec le (la) dlgu(e) afin de pouvoir suivre les actions menes. Le formalisme est respect, mais lefficacit y a-t-elle gagn ? La circulaire n 91-058 du 7 mars 1991, relative la position de certains collaborateurs du recteur, prcise quils conseillent le recteur pour llaboration des orientations acadmiques, leur mise en uvre et la coordination des actions dans leur domaine respectif : [] le CSAIO, pour linformation et lorientation. Elle ajoute qu au nom du recteur, il suit le fonctionnement des services de lorientation, prpare la notation du personnel sur la base de la connaissance quil a du rseau et des rapports rdigs par les corps dinspection. Certains cartent cette dpendance, comme cette IEN-IO qui estime que ses rapports avec le CSAIO relvent de ceux tablies entre deux conseillers techniques.

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psychologues. Un CSAIO rencontr a franchi le pas, puisquil se prsente non comme un chef du service mais comme un chef des services de linformation et de lorientation. Ce positionnement dans les structures acadmiques est celui souhait par lamicale des CSAIO. Ce stade est toutefois rarement atteint et le service acadmique nest au fond, le plus souvent, quune division du rectorat au sein de laquelle sont runis des personnels dorientation et administratifs qui semploient coordonner les procdures dorientation, qui sont les interlocuteurs des CIO pour le rglement de leurs problmes administratifs et financiers et qui ralisent diverses tudes ou statistiques (bilans de lorientation et de laffectation, analyses par thme, dition de brochures sur des sujets divers, etc.). Comme le constatait, ds 1989, le rapport Caroff-Simon, rien dans ces activits [] ne parat vritablement justifier lexistence dun service propre , avec le risque, dailleurs bien rel, de devenir une structure dtudes autonome, tablissant des relations pisodiques et peu approfondies avec dautres cellules rectorales chassant sur les mmes terres ou voisines. Selon les conceptions rectorales des deux fonctions, les personnalits des intresss, les inflexions quils donnent, dans un sens ou dans lautre, lexercice de leur double responsabilit et les circonstances, tous les cas de figure ont t rencontrs dans un spectre qui couvre toutes les situations intermdiaires. Le non-dit lemporte le plus souvent. Certes, viter de se prononcer prsente bien des avantages, mais cette abstention entretient toutes sortes dambiguts39 qui ne favorisent pas un dveloppement cohrent dans le temps et coordonn dans lespace de la politique dinformation et dorientation. Le recteur de lune des acadmies de lchantillon retenu a tranch dans une circulaire relative aux activits des services dinformation et dorientation : Le pilotage des services dorientation est assur, sous lautorit du recteur, par les IA-DSDEN. En relation avec le CSAIO, les IEN-IO impulsent, animent, suivent et valuent laccomplissement de la politique acadmique par les services . Peut-on alors parler des services acadmiques de linformation et de lorientation comme dune unit constitue au sein des structures acadmiques et dote de ses propres relais dpartementaux ? Certes non, le parti adopt est celui de privilgier la ligne hirarchique entre le recteur et les IA-DSDEN40, axe sur lequel viennent se greffer, leur niveau, les responsables de linformation et de lorientation. Cette conception de la direction des services a le mrite de la clart : elle raffirme la prminence des autorits acadmiques41 de toutes dans le ressort du rectorat en la matire ; elle exclut tout lien institutionnel et, plus forte raison, de subordination42 entre le CSAIO et les IEN-IO : le choix de lexpression en relation le dmontre. Mais, toutes les approches rectorales ne sont pas identiques. Dans certaines acadmies, le CSAIO peut se voir galement confier intuitu personnae des missions particulires qui dbordent son champ normal dactivits, comme dans celle o il
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Expression de celles-ci, la prsentation faite par un recteur de la fonction de conseiller technique du CSAIO : Il contribue la dfinition, la rgulation et lvaluation de la politique acadmique et notamment de la politique dorientation ; il veille ladaptation de loffre acadmique de formation, il assure limpulsion et la coordination des oprations dinformation et dorientation ; il assure le pilotage et la gestion des services dinformation et dorientation. Dont la comptence est rglementaire en matire daffectation des lves. Elle est tablie par larrt du 5 mars 1973 (cf. supra). Dailleurs pour un IEN-IO, il ny a pas dhsitations avoir : Le patron, cest lIA .

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anime un ple43 enseignement technologique et professionnel , form au sein du rectorat, afin dlaborer une carte des formations raisonne . Sa dsignation sexplique, selon lui, par le caractre structurant de lorientation pour le systme ducatif. Cette approche mrite dailleurs dbat, car la carte doit dabord tre conue et voluer en fonction des contextes conomiques et sociaux et elle doit permettre dapporter des rponses appropries aux ralits du march de lemploi. Certes, il ne sagit pas dtablir une stricte adquation court terme entre la formation et lemploi, au demeurant dj difficile trouver, mais lappareil de formation ne peut tre construit partir des seuls projets des lves :il doit sadapter aux besoins et aux volutions de lconomie rgionale, sur lesquels il peut dailleurs peser (attractivit pour les entreprises rsultant du niveau et de la nature de la qualification des jeunes, implantation de ples de transfert de technologies etc.). La moiti des CSAIO dirige la mission gnrale dinsertion ; dans les autres acadmies, elle a t rattache au DAET ou au DAFPIC. En deuxime lieu, les IEN-IO forment-ils, une quipe , selon le terme souvent entendu lors des entretiens avec les membres de la mission, qui joue la mme partition a ajout le prsident de lamicale des CSAIO, qui entourent le CSAIO44 ou sont-ils surtout des conseillers techniques des IA-DSDEN ? Comment deux liens peuvent-ils sarticuler : lun qui les rattache hirarchiquement lautorit acadmique auprs de laquelle ils exercent et lautre qui les fait relever fonctionnellement dun responsable du rectorat ? Pour ajouter la confusion, la pratique de missions acadmiques varies (la formation continue des CO-P, le pilotage des CIO, la coordination de procdures dorientation sensibles, etc.) attribues, sur la base ou non de lettres du recteur, est assez rpandue dans les acadmies visites. Elle est videmment valorisante pour les intresss. Ainsi, ils sont souvent dans une situation dentre deux , comme la chauve-souris de la fable. La question se pose alors de savoir o les inspecteurs peuvent-ils trouver la source de la lgitimit de leur action : au niveau dpartemental ou au niveau acadmique ? Et ce, dans un contexte o ils ne disposent daucun pouvoir hirarchique dlgu sur les directeurs de CIO et les conseillers45. Une telle coupure dans la chane des responsabilits nest pas de nature asseoir leur autorit. Dans certains cas, comme cela a pu tre constat dans une acadmie, des tensions existent quand elles ne tournent pas au conflit ouvert. En troisime lieu, comment dfinir la place des IEN-IO auprs des IA-DSDEN ? Certains dentre eux tiennent, fermement et exclusivement, leur rle de conseiller technique46. Il leur garantit une certaine indpendance et il leur laisse suffisamment de temps pour, dune part, produire des bilans statistiques, des notes de synthse sur les rsultats scolaires et les
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Lautre ple concerne la vie des tablissements. Pour lun des recteurs rencontrs, ils sont mme des adjoints du CSAIO . Du moins est-ce lopinion commune dans le milieu de lorientation. Mais, il convient de rappeler que la circulaire du 7 mars 1991 prcite prcise que les conseillers dorientation sont inspects par les inspecteurs de lducation nationale (information et orientation) , disposition tombe lvidence en dsutude; les directeurs doivent ltre par les IA-IPR Administration et Vie scolaire. Les rapports sur les intresss sont destins la prparation de la notation par le CSAIO. Le dcret n 90-675 du 18 juillet 1990, modifi, portant statuts particuliers des inspecteurs dacadmie inspecteurs pdagogiques rgionaux et des inspecteurs de lEducation nationale dispose, en son article 1, que par dcision du recteur, les inspecteurs de lEducation nationale peuvent notamment[] exercer des fonctions de conseil auprs de linspecteur dacadmie, directeur des services de lEducation nationale dans les domaines [] de linformation et de lorientation .

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phnomnes de lorientation et des tudes sur lconomie locale (secteurs dactivits, march de lemploi, etc.) et, dautre part, contribuer, en liaison avec dautres collaborateurs directs de linspecteur dacadmie, la rflexion sur la carte des formations. Souvent, les IEN-IO ont t dsigns par les inspecteurs dacadmie comme leur reprsentant auprs des organisations socioprofessionnelles et dautres partenaires extrieurs (entreprises, autres administrations, etc.). Dautres assurent, galement et parfois principalement, la fonction dadjoint de linspecteur dacadmie pour le second degr, tout particulirement dans les petits dpartements dpourvus dinspecteur dacadmie adjoint : ncessit fait alors loi. Enfin, des inspecteurs se sont vu confier la gestion de dispositifs pdagogiques spcifiques (pour les publics en difficult, lducation prioritaire, lalternance en collge, la prise en charge des lves non francophones primo arrivants etc.) ou le suivi des projets dtablissement. La palette des activits des inspecteurs est ainsi trs nuance. Sa varit dpend des personnalits celle de linspecteur dacadmie et celle de lIEN-IO et des contextes locaux. Lanimation des rseaux des CIO se ressent de ces flottements dans les pilotages acadmiques de la politique dinformation et dorientation. Llaboration, dans une acadmie, dune grille danalyse du fonctionnement des centres qui met en regard, par objectif assign, les comptences matrises, les apports rels du centre et les axes de progrs effectuer et la ralisation dune enqute sur les besoins daccompagnement des directeurs de CIO font figure dexception. Certains acteurs du terrain (directeurs et conseillers) saccommodent de cet tat de fait, car ils en tirent des avantages, notamment celui dune certaine indpendance, parfois revendique, mais dautres les plus nombreux soucieux de limage du service public et de son efficacit pour ses usagers, le regrettent.

2.2.3.

Le rseau et le statut des centres dinformation et dorientation : une adaptation aux besoins imparfaite
La carte des centres : le poids dune histoire propre lEducation nationale

Prs de 600 centres dinformation et dorientation (avec les annexes) maillent le territoire national (cf. supra). Par le nombre des conseillers qui y sont rattachs comme par les publics scolaires qui en relvent, le volume de leurs activits est trs variable. De mme, leurs diffrents lieux dimplantation en centre ville, en milieu urbain, en zone rurale ou semi rurale donnent un tableau trs bigarr. Il est plus le produit des histoires respectives des acadmies que lexpression de politiques cohrentes damnagement du service public dinformation et dorientation. Trois facteurs ont pourtant jou, au cours des dernires annes, dont les effets sur la carte des centres nont pas t suffisamment pris en compte: dabord, les dplacements des populations ; ensuite, les volutions internes qui ont affect lappareil de formation ; enfin, le dveloppement des missions dautres intervenants dans le domaine de

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linsertion sociale et professionnelle des jeunes, quils soient propres lEducation nationale (MGI) ou extrieurs celle-ci (missions locales pour lemploi, point information jeunesse, relais de lANPE etc.)47 Si largument de la proximit a un certain poids, il trouve vite sa limite lorsquil devient le prtexte au maintien de structures o nexercent quun, deux, voire trois, conseillers, en crant ainsi une double situation disolement professionnel et de rduction du champ de vision sur les parcours scolaires offerts aux lves par le systme ducatif. Lexistence, dans certaines acadmies, dannexes (ou dantennes) dont on comprend bien les raisons, voire les pressions, qui ont pu conduire leur ouverture et qui expliquent leur survivance indpendantes ou insres dans dautres structures (Maisons de lEmploi), ne se justifie pas. Leur cration non plus, comme lenvisage une acadmie, par transformation de huit centres. Lalternative est la suivante : ou bien, un potentiel suffisant, correspondant un niveau de population dlves prendre en charge, est constitu et alors limplantation dun centre est logique; ou bien, laccs au rseau doit tre assur dans certaines zones, pour diverses raisons (loignement des principales agglomrations, difficults de communication, particularits locales), par la prsence dun ou deux conseillers, avec le double inconvnient soulign cidessus, et alors il ny a pas obligation douvrir une composante de celui-ci (centre ou antenne) : ses reprsentants peuvent trouver leur place dans un dispositif plus large (Maison de lEmploi, structure communale ou intercommunale destine laccueil, linformation et linsertion des jeunes). En tout tat de cause, la dispersion actuelle du rseau nuit videmment son dynamisme. Les districts scolaires ont fourni le cadre gographique initial pour tablir la carte des CIO48. Ce choix avait, lorsquil a t arrt, pour fondement limplantation dun centre au sein de chaque bassin dalimentation en flux dlves du collge, de lcole moyenne unique pour reprendre lexpression du rapport Caroff-Simon. Lmergence des bassins de formation : une nouvelle contrainte gographique Une zone daction des CIO, circonscrite aux districts scolaires, na plus de sens que pour lorganisation de procdures internes lEducation nationale. Or, les enjeux du systme ducatif ont chang depuis trente ans, en raison du partage des responsabilits, dans le champ de lducation et de la formation, avec les collectivits territoriales dont les approches sont centres sur des politiques damnagement et de dveloppement de leur territoire dcoup selon dautres dlimitations celles des zones demploi ou des pays des relations plus
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Le nombre des intervenants dans cette politique est considrable professeurs principaux, conseils de classe, CO-P, IEN-IO, rseau ONISEP, rseau CIO, rseau CIDJ etc. , sans que lon puisse exclure tout risque de redondance ou, en sens inverse, que cet empilement de fonctions ne recouvre pas des lacunes. Les diffrents niveaux dintervention pour assurer linformation des jeunes (rgion, dpartement, bassin de formation ou demploi, commune, etc.) ne sont pas dfinis de faon homogne dans toutes les acadmies (relev de constatations dfinitives prcit). Cf. article 5 du dcret n 71-541 du7 juillet 1971 relatif lorganisation des services chargs de linformation et de lorientation : En principe, dans chaque district scolaire sera cre, par arrt du ministre de lEducation nationale, un centre dinformation et dorientation. Dans les districts les plus importants, il peut en tre cr plusieurs .

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troites entretenues avec les partenaires du monde conomique, de la diversification des voies de formation et de la multiplication des passerelles, y compris en direction des autres appareils de formation initiale (apprentissage et tablissements rattaches au ministre charg de lagriculture), et de laccompagnement de llve dans la construction progressive de son projet professionnel. Les centres jouent de plus en plus, mais encore de faon insuffisante, le rle dobservatoire local du fonctionnement du systme ducatif, grce lengagement personnel de leur directeur. Certains recteurs ont tenu conforter leur position au sein des bassins de formation, notamment auprs des chefs dtablissement, par exemple par leur dsignation comme prsident de la commission de travail sur les parcours des lves. Ailleurs, les directeurs ne sont quinvits aux runions et ils ne participent pas rellement lanimation des bassins, tout juste sont-ils membres de groupes de travail. Leur positionnement dans ces bassins est loin dtre clair. Sont-ils seulement des experts ou des personnes-ressources ou participent-ils au processus de dlibration ? Bien des chefs dtablissement sont jaloux de leurs prrogatives et, dans certains cas, tolrent mal des empitements sur leur pr carr . Comme toujours, dans ces lieux de rflexion et danimation dun territoire ducatif, les relations interpersonnelles sont dterminantes49. Les incertitudes actuelles sur la place des directeurs de CIO dans les instances des bassins, dont la lgitimit nest pas toujours admise par les autres membres50, doivent tre dissipes; le rglement de la question de leur statut peut y aider. Dans lune des acadmies visites o une tude a t mene, afin de rationaliser et de rnover la carte des CIO ; sur 23 centres, 14 ont t concerns par cette restructuration. Le souhait doptimiser les moyens ny a pas t tranger. Mais, ladaptation du rseau la nouvelle gographie des territoires ducatifs qui se dgage, depuis plusieurs annes, avec des dnominations diverses (bassin de formation, bassin danimation pdagogique etc.), a t le premier objectif poursuivi. Il a t atteint : les primtres des zones dintervention des centres de lacadmie correspondent ceux des bassins danimation de la politique ducative (BAPE) qui sinscrivent eux-mmes dans le cadre des zones demploi. Le second but poursuivi est de faire du centre une ressource pour le bassin : la perspective vient juste de souvrir. Le statut des centres : des disparits criantes dans leur financement et une entrave leur dveloppement. Un point est toutefois commun tous les centres, legs des hsitations lors de la prparation et du vote des lois de dcentralisation de 1983 et 1985 : ils ne sont pas des tablissements publics et, par consquent, ils ne disposent pas de lautonomie juridique et financire. Ce sont des services extrieurs du rectorat, des inspections acadmiques, dont le fonctionnement et lquipement sont assurs soit par lEtat (CIO dits dEtat ), soit par les collectivits territoriales (CIO dits dpartementaux ). Tous les interlocuteurs rencontrs ont soulign les effets ngatifs de ce partage qui a abouti des disparits, parfois choquantes, entre les centres et qui bride leur dynamisme, quand ils en sont porteurs.

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Bien des incomprhensions subsistent quillustre ce propos dun directeur de CIO voquant ses relations avec les chefs dtablissement du bassin : Je ne passe pas pour lun dentre eux . Une directrice de CIO a exprim sa crainte de ntre finalement que le gendarme des chiffres .

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Selon les sources de financement, les conditions matrielles dans lesquelles les centres dploient leurs activits sont contrastes. Dans certains cas, cest une litote. Quoi de commun, en effet, entre ce centre dEtat hberg dans une commune de la rgion parisienne dans un logement non rnov dun btiment HLM et cet autre centre dpartemental dun port breton, rcemment inaugur, qui, install dans prs de 800 m, selon un parti architectural particulirement soign et fonctionnel, permet son public daccder 10 postes multimdia. De mme, pour des structures de tailles comparables, les carts des niveaux des subventions de fonctionnement allous schelonnent entre 1 et 5. De plus, les centres ne peuvent percevoir directement de ressources propres, notamment les produits de la taxe dapprentissage : elles doivent tre perues par le rectorat, avec les dlais affrents pour laffectation laquelle elles sont destines. La mission a galement relev que certains centres ont recours la cration dune association sous le rgime de la loi de 1901 pour financer des manifestations extrieures, pratique qui engage la responsabilit des directeurs et qui doit tre prohibe mais que les autorits acadmiques tolrent ou feignent dignorer. Lorsque les carts sont trop flagrants entre les centres dun mme dpartement, cette situation est, juste titre, difficilement vcue par les personnels. Le manque de ressources peut ainsi contraindre certains centres ne pas assurer certaines de leurs activits, voire organiser les services des CO-P en procdant des amnagements surprenants, comme les regroupements des temps de prsence dans les tablissements excentrs pour rduire les frais de transport. Cette absence de statut produit un contexte gnral peu propice louverture des CIO vers lextrieur51. Elle serait favorise par linstitution dune instance dlibrative laquelle participeraient des reprsentants des usagers et des partenaires extrieurs du systme ducatif. Des conseils de perfectionnement, dont linstallation est prvue par une circulaire du 30 avril 1958,et confirme aprs la transformation des centres dorientation scolaires et professionnelle en centres dinformation et dorientation, ont t crs les premires annes, mais, de mmoire de conseiller, ils ne se runissent plus depuis des lustres52. De plus, les directeurs des centres nont pas la capacit juridique de passer contrat. Certes, les CIO ne vivent pas tous loin de l replis sur eux-mmes et ils nouent, trs frquemment, des changes diversifis et rguliers avec leur environnement, notamment conomique. Mais, ces relations demeurent informelles et elles ne peuvent tre concrtises parla signature dun document prpar en commun et retraant les engagements rciproques. De mme, pour leurs rapports avec les tablissements, les centres nont pas la possibilit de leur donner une traduction juridique, alors mme que le rapprochement des deux partenaires le proviseur ou le principal et le directeur de CIO est encourag, voire suscit. Si la formule de la contractualisation est employe, cest par abus de langage juridique.

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Ds 1989, le rapport Caroff-Simon prconisait llaboration dun statut des CIO, condition ncessaire leur efficacit et une meilleure insertion aprs regroupement afin datteindre une taille raisonnable (6/7 conseillers) . Il proposait de crer des tablissements publics locaux dpendant de la rgion . Dans une acadmie, leur mise en place est toutefois prvue par le projet acadmique.

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2.3. L'organisation de l'activit professionnelle des personnels de l'orientation : un manque de visibilit des services
Cest ce point qui focalise souvent les critiques les plus virulentes mais aussi, et de faon apparemment paradoxale, des jugements positifs. De nombreux auteurs ont analys limage sociale des conseillers dorientation. En 1987 dj, Robert Ballion parle d une image fausse, caricaturale, dans laquelle (les conseillers) ne se reconnaissent pas 53. Cette image brouille nuit incontestablement lensemble de la profession. Tout se passe comme si le jugement sur lensemble du corps ne reposait que sur des apprciations subjectives des usagers, lves, parents, ou mme des personnels de lducation, souvent frustrs de ne pas obtenir de rponse, ou la bonne rponse, ou tout simplement la rponse quils souhaitent leurs demandes. Une des principales sources de tension vient en effet de lincapacit des services faire face aux multiples sollicitations : empilement des commandes institutionnelles au fil des rformes, demandes croissantes des tablissements et des bassins, attentes des lves et des familles souvent dsempares. Lactivit relle des services nest pas rellement apprhende. Lenqute BILAC (bilan dactivit des CIO) permet juste de mesurer lvolution au fil des ans du taux de frquentation des services et de mettre en vidence les tendances dvolution des diffrents types dactivits sans critres qualitatifs. Les conseils de perfectionnement prvus depuis la cration des centres et confirm par un arrt de 1973 nont jamais vraiment fonctionn. Le rapport annuel dactivit des services dinformation et dorientation54 est rarement fait. Il sagit manifestement l dune autre occasion perdue de promouvoir ou au moins de faire reconnatre lactivit des services. En labsence dvaluation rigoureuse, on juge alors de la comptence ou de lefficacit du travail de lensemble des conseillers dorientation psychologues partir dune exprience personnelle vcue de manire plus ou moins positive. La mission a ainsi pu entendre quelques jugements premptoires, fonds le plus souvent sur des anecdotes non vrifies. On peut avancer de multiples explications cette perception contraste de la profession mais elle rvle surtout une profonde mconnaissance du travail des CO-P de la part des lves et de leurs familles mais aussi, et cest plus surprenant, de la part dautres personnels de lducation nationale.

2.3.1.

Lorganisation du travail des conseillers dorientation psychologues

Des emplois du temps clats, des activits morceles, une prsence en tablissement de plus en plus rduite

Le conseiller dorientation psychologue a un temps de prsence limit dans chaque tablissement du fait de son activit morcele en plusieurs lieux ce qui rend difficile la
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Robert Ballion : Lvolution de la fonction dorientation - Rapport la Commission des Communauts Europennes -Projet pilote F11- Programme Transition II Passage des jeunes de lcole la vie active Paris, octobre 1987 pages 11 15. Cf. Lettre n 3362 du 4 octobre 1978 rappelant une circulaire du 27 avril 1977.

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perception densemble de son emploi du temps et de ses missions. Comme le souligne Robert Ballion, labsence de visibilit peut aussi sexpliquer dans le cas des interventions individualises par leur caractre priv qui les prive de publicit ou encore par le handicap que constitue le fait de travailler prfrentiellement pour des catgories de populations socialement domines et, par l, mdiocres vecteurs de publicit55. Que font donc les CO-P ? Le temps de travail rglementaire des CO-P Les principes dorganisation et du calcul du temps de travail des CO-P et directeurs de CIO nont quasiment pas chang depuis prs de 40 ans ! Jusquen 2002 en effet, lorganisation des services des CO-P tait rgie par une circulaire de 196956 et une note de service de 198357. La circulaire de 1969 prescrivait : directeurs et conseillers sont autoriss ne pas faire figurer sur leur emploi du temps individuel, dans la limite du quart de lhoraire hebdomadaire, le temps consacr la prparation des sances dinformation, la documentation personnelle et au perfectionnement individuel . La note de service de 1983 reprend le mme mode de calcul et la justification du quart temps dans des termes identiques en raison du caractre particulier de leur fonction , mais prcise bien que ces dispositions sont prises dans lattente des conclusions des travaux actualisant les missions des services dinformation et dorientation ainsi que les conditions de travail des personnels . Vingt ans plus tard, lattente continue Jusquen 2002, les conseillers dorientation psychologues inscrivaient donc 29h15mn leur emploi du temps hebdomadaire prvisionnel, dduisant mcaniquement un quart des 39h, dure hebdomadaire du travail. Lors de la mise en uvre de lARTT58 en 2002, le principe du fameux quart temps a non seulement t soigneusement prserv mais un habile calcul a permis daugmenter encore les avantages dj consentis aux personnels. Dans le respect de la dure annuelle de rfrence des 1600 heures, le temps de travail effectif des personnels se rpartit sur une priode comprenant la totalit de lanne scolaire, soit 36 semaines, et un service de vacances dune dure maximale de trois semaines fix par le recteur, en fonction des besoins du service, sur proposition du directeur du CIO. Le temps de travail thorique hebdomadaire devrait donc tre fix 40h40mn sur 39 semaines. Lapplication stricte de la rduction du fameux quart temps aurait donc d aboutir 30h30mn hebdomadaires inscrites lemploi du temps de chaque conseiller mais ce calcul aurait conduit de fait une augmentation du temps de travail de 1h15mn.

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Ibid. p. 14. Circulaire nIV 69-66 du 7 fvrier 1969 sur les conditions de travail des personnels techniques des services de lOrientation scolaire et professionnelle. Note de service n83-044 du 25 janvier 1983 sur lorganisation du service des conseillers dorientation et des directeurs des centres dinformation et dorientation (CIO). Arrt du 4 septembre 2002 portant application du dcret n 2000-815 du 25 aot 2000 relatif lamnagement et la rduction du temps de travail dans la fonction publique de lEtat aux personnels dorientation des centres dinformation et dorientation relevant du ministre de lducation nationale.

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Dpres ngociations entre le ministre et les organisations professionnelles ont permis daboutir un arrt qui consacre une nouvelle rduction du temps de travail et dtaille trs prcisment le calcul du temps de travail hebdomadaire. 27h30mn sont dsormais inscrites lemploi du temps prvisionnel, le reste du temps tant laiss sous la responsabilit des agents dune part, lorganisation de leurs missions raison de 4 heures hebdomadaires, dautre part, pour une dure de 9h10mn la prparation des sances dinformation, la documentation personnelle et au perfectionnement individuel , soit un total de 40h 40mn. On ne peut plus parler dune relle annualisation du temps de travail : aucune souplesse nest dsormais possible. Lentre en application du nouvel arrt a entran une rduction effective du temps de travail hebdomadaire de chaque CO-P de 1h45mn en moyenne. Ce nouvel avantage pour les personnels sest traduit, pour les CIO, par une perte significative du potentiel horaire disponible59 qui na pas t compense par des crations de postes. La situation dj tendue en terme de personnels techniques sest donc considrablement aggrave depuis 2002 ! LARTT a surtout pnalis les petites structures o le service non assur a t partiellement compens par le directeur, ce qui accrot sa charge de travail. Les directeurs appartenant au mme corps que les CO-P sont assujettis en principe aux mmes horaires ce qui pose problme compte tenu de laccumulation des tches auxquelles ils doivent faire face dans un contexte gnral de rduction des postes administratifs60. La mission a pu dailleurs constater que les directeurs dpassent pratiquement toujours les 27h30 rglementaires. La mission ne peut que regretter les conditions de mise en place de lARTT chez les personnels de lorientation sans aucune prise en compte des besoins des usagers au risque de fragiliser encore le fonctionnement de lensemble des services. Emplois du temps thoriques, emplois du temps rels En application du dcret du 20 mars 199161, les directeurs des centres dinformation et dinformation sont responsables de lorganisation et de la planification du travail . A ce titre, ils dfinissent lemploi du temps prvisionnel des conseillers. Dans la plupart des acadmies, le recteur a rappel, dans une circulaire prpare par le CSAIO, les modalits de calcul des horaires dus. Or malgr des textes clairs, la ralit est diverse : prise en compte ou non dans les 27h30 du temps de transport qui dans certains dpartementaux ruraux peut aller jusqu 3h, de la dure des runions de centre ou dautres runions de concertation, de la formation continue. Le potentiel thorique de 27h30 nest donc jamais intgralement disponible pour le travail en face face avec le public.

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Chaque CO-P apportait, avant 2002, 1140h 45mn inscrites lemploi du temps ; depuis septembre 2002, le potentiel disponible a diminu de 68h15mnavec 1072h30mn maximum annuelles soit lquivalent de deux semaines et demie de travail par personnel en moins, ou encore plus de 6% de temps en moins par semaine travaille. Lacadmie de Lille a ainsi perdu 9,5 postes administratifs la rentre 2004 pour 35 CIO, mais lacadmie de Montpellier pourtant en croissance deffectifs scolaires enregistre aussi des suppressions de postes administratifs dans plusieurs CIO. Dcret n91-290 du 20 mars 1991 relatif au statut particulier des directeurs de centre dinformation et dorientation et conseillers dorientation psychologues.

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Un conseiller plein temps travaille en gnral dans 2 3 tablissements diffrents et assure des permanences au CIO. Le temps de prsence en tablissements occupant en moyenne 50 % des 27h30, il reste peine quelques heures pour chaque tablissement. La faible prsence des CO-P dans les tablissements rduit lefficacit et namliore pas la visibilit de leur action. Dans certains CIO, lemploi du temps prvisionnel des conseillers peut voluer au cours de lanne scolaire. A la fin de chaque semaine, les CO-P inscrivent leur emploi du temps prvisionnel pour la semaine venir et le total des heures supplmentaires, ou plus rarement, le dficit dheures cumules. Au moment des conseils de classe, il nest pas rare que les CO-P dpassent les 27h30 quils rcuprent dans les priodes de moindre activit. Cette rcupration obit selon les centres des rgles plus ou moins strictes. Certaines acadmies obligent un rattrapage dans le mois qui suit, ce qui nest pas toujours possible quand le total des heures supplmentaires dpasse lquivalent dune semaine de travail, ce qui reste cependant un cas rare. Encore faut-il que le dcompte des heures soit rigoureux, ce qui nest pas toujours le cas ! Peu de directeurs oprent un contrle strict. Mme si le dcret de 1991 prcise que les CO-P exercent leur activit sous lautorit du directeur du CIO , dans la pratique, les directeurs ne se positionnent pas toujours comme des suprieurs hirarchiques investis dune autorit reconnue et dun droit de contrle. Ils privilgient des relations bases sur la confiance et lautodiscipline du groupe. Subsistent parfois quelques interrogations ds lors que les conseillers ne remplissent pas de manire rigoureuse ou rgulire le registre. Les permanences de vacances sont assures de manire rglementaire, les conseillers tant prsents 10 14 jours ouvrables hors temps scolaire. En gnral, les centres ferment cinq semaines en t selon un calendrier valid par le recteur. Une organisation soumise des contraintes de plus en plus fortes Rduction importante du temps de travail effectif des personnels techniques, stagnation voire diminution du nombre de postes, augmentation de la population scolaire, les contraintes humaines sont fortes mais certains centres doivent aussi tenir compte de contraintes matrielles. Les CIO sont implants dans des sites varis et sont de ce fait obligs dappliquer les rgles de fonctionnement de ces structures d'accueil en terme dhoraires douverture au public, de scurit. Quel que soit le dynamisme des personnels, la qualit des locaux dans lequel est hberg le CIO et sa situation plus ou moins favorable dans la ville peuvent constituer des atouts ou au contraire des freins importants la frquentation du public. La mission a pu, par exemple, constater que parmi les CIO visits plusieurs taient encore inaccessibles aux handicaps ! Nous avons vu plus haut que les carts se creusaient entre les CIO dont les crdits de fonctionnement dpendaient des conseils gnraux et les CIO dEtat. Au-del des diffrences en terme de confort et dquipement informatique, le budget des centres parfois trs serr entrane la paralysie de certaines activits ou des amnagements de services surprenants comme le regroupement parfois excessif des plages dans les tablissements excentrs pour rduire les frais de transport.

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Lensemble de ces contraintes constitue un vritable casse-tte pour les directeurs et explique certaines organisations mises en place, assez discutables dans la mesure o les besoins des usagers ne semblent pas avoir t pris en compte ni mme analyss. La mission impossible Les services sont de plus en plus sollicits par linstitution elle-mme avec lempilement des commandes au fil des rformes, les demandes croissantes des EPLE et des bassins. Les besoins des usagers se dveloppent aussi. Familles et lves souhaitent un accueil individualis et privilgi et recherchent des informations fiables sur les filires de formation et les dbouchs en terme demploi. Les CIO accueillent un public vari : tudiants, jeunes et adultes en recherche d'insertion Les personnels de lorientation lors de la consultation de 2003 ont raffirm leur attachement lensemble de leurs missions, de la prise en charge individuelle des lves laccompagnement de la politique dorientation dans ltablissement. Ils ont insist sur la dimension psychologique de leur action et se sont positionns comme des experts de laccompagnement individuel tout en dclarant vouloir jouer un rle transversal essentiel dans la dmarche ducative en orientation. Il ressort de cette consultation un large spectre de comptences, de modalits et de niveaux dintervention, en porte faux avec la lourde charge des personnels et le peu de moyens des CIO62. Tous les rapports publis depuis plus de 20 ans63 font le mme constat : la mission des services est impossible ! Et de nouvelles contraintes humaines et matrielles aggravent encore la situation. Les personnels rclament un cadrage de leurs missions devant la diversit des tches accomplir, le nombre important de jeunes prendre en charge et la difficult tre lisibles dans ce contexte. Mais il faut faire des choix et lon sait que choisir est toujours douloureux, que toute dcision sera ncessairement impopulaire. Accrotre le potentiel horaire en augmentant le temps de travail des CO-P et/ou en crant des postes ? Limiter le public accueilli aux seuls scolaires et cibler prioritairement sur les lves en difficult ? Abandonner certaines missions ?

2.3.2.

La rpartition du service entre les diffrentes activits

Lutilisation du temps laiss sous la responsabilit des agents : lorganisation des missions, le perfectionnement individuel et la formation continue

La mission a manqu dlments pour approfondir ltude de lutilisation des 13h10mn hebdomadaires, temps laiss sous la responsabilit des agents . Alors que 4 heures sont prvues pour lorganisation des missions et 9h10mn pour, entre autres, la prparation des sances dinformation on peut sinterroger sur lopportunit de dduire des 27h30 inscrites
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Ministre de l'ducation nationale, de l'Enseignement suprieur et de la Recherche. Direction de l'Enseignement scolaire- septembre 2004. http://eduscol.education.fr/D0095/synth_externe.htm Voir entre autres le rapport dit Begarra cit plus haut.

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lemploi du temps la dure des runions de centre et des runions de concertation entre conseillers. La formation continue des personnels qui revt une particulire importance compte tenu de leur mission dinformation pche par ses insuffisances. Chaque CO-P fait son choix dans loffre acadmique de plus en plus rduite et juge souvent inadapte. La mission na que trs rarement eu loccasion de voir un plan concert de formation continue. Plusieurs directeurs ont mme prouv des difficults collecter les informations demandes par la mission sur ce point. Dans la plupart des cas, ils se contentent de valider quasi automatiquement les demandes de chacun sans oser une rgulation interne pour sassurer de la cohrence des demandes de lquipe. Pourtant, le volume des 9h10mn hebdomadaires accordes aux CO-P pour leur perfectionnement individuel devrait permettre de dvelopper une vritable formation continue. De nombreux conseillers ont avou par exemple une connaissance insuffisante du monde conomique et du march de lemploi, lacune regrettable au moment o se met en place dans les collges lenseignement de la dcouverte professionnelle ! Lactualisation des connaissances sur cette thmatique pourtant essentielle est reporte sur le temps de formation personnelle, donc laisse linitiative de chacun. Lutilisation relle des 13h10 hebdomadaires reste donc un mystre lissue de cette mission. Les principales activits La mission sest intresse au potentiel constitu par les 27h30 inscrites lemploi du temps. Cet horaire est utilis prioritairement selon le dcret du 20 mars 1991 pour assurer linformation, le suivi des lves et tudiants en formation initiale. Mais outre cette mission prioritaire, ils (les CO-P) participent laction du CIO en faveur des jeunes qui, lissue de la scolarit obligatoire, nont pas atteint le premier niveau de qualification reconnu et en faveur dautres publics notamment adultes . Le service des conseillers est donc partag entre les tablissements et le CIO o ils assurent un accueil tout public . En moyenne, un conseiller plein temps assure le suivi denviron 1500 lves scolariss dans plusieurs tablissements publics64. Par ailleurs, il tient des permanences au CIO. Le temps de prsence en tablissements varie de 25 75 % des 27h30 avec une moyenne de 50 % qui cache des situations trs variables selon les acadmies et, dans une mme acadmie, dun centre lautre.65 Si tous les CO-P exercent en principe les mmes activits incontournables, ils y consacrent un temps variable selon le contexte professionnel o ils exercent mais aussi selon leurs propres
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Dans lacadmie de Montpellier, lcart va de 1170 lves par conseiller dans un CIO en zone rurale plus de 1800 lves dans un CIO implant dans un district forte croissance dmographique. Dans un CIO de lOuest de la France, le potentiel horaire disponible est rparti pour 55% en CIO, 25% dans les tablissements et 20% pour le partenariat, la formation et la concertation. Cette situation a pour origine probable le refus dun ancien proviseur dorganiser des permanences de CO-P dans son tablissement mais la situation perdure et il reste beaucoup faire comme le constate la directrice, consciente de ce dsquilibre le mtier dinformation et dorientation nest pas positionn dans les tablissements scolaires . Curieusement, les plages douverture au public de ce mme CIO sont limites 6heures par jour avec fermeture le lundi matin !

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choix personnels. Il savre donc particulirement difficile de chiffrer le temps moyen consacr chaque activit. La fonction daccueil et dentretien individuel sexerce la fois au CIO et dans les tablissements et concerne tous les publics. La part des entretiens individuels a sensiblement augment depuis les dcrets du 20 mars 1991 qui crent le diplme dEtat de conseiller dorientation psychologue et fixent leur statut. La fonction dinformation est de plus en plus partage avec dautres personnels. A lheure dInternet, il faut apprendre rechercher, trier linformation. La collaboration avec les enseignants et les professeurs documentalistes devient une ncessit. Lexpertise des CO-P leur permet dassurer une fonction dvaluation. Ils participent aux conseils de classe, commissions dappel et diverses instances ou commissions en rponse la demande des tablissements, comme par exemple, le suivi des lves en difficult. Enfin, la fonction de conseiller technique du chef dtablissement et des quipes ducatives se dveloppe de manire ingale selon les individus. Certains ont du mal se positionner dans ce rle et expriment beaucoup de rticence perdre une partie, croient-ils, de leur indpendance et de leur libre-arbitre. Cette fonction valorise pourtant lexpertise du CO-P dans lanalyse des indicateurs utiles au pilotage des tablissements. La prise en compte des besoins des usagers pour lorganisation du travail au centre d'information et d'orientation Au dbut de chaque anne scolaire, les directeurs font remonter par la voie hirarchique le programme annuel dactivits du centre qui comporte en annexes les emplois du temps prvisionnels des personnels. Les CSAIO sont trs attentifs lorganisation de laccueil du public dans les centres. Dans la trs grande majorit des cas, les CIO sont ouverts 5 jours sur 7, le plus souvent aux horaires de bureau avec une pause mridienne, le centre est ferm 5 semaines lt. On peut se demander si lamplitude horaire propose par la plupart des centres ne constitue pas un obstacle la frquentation du public : lves scolariss, adultes, jeunes sans qualification, tudiants. On est parfois bien loin aujourdhui de lesprit de la circulaire de 1969 qui constatant le nombre croissant des demandes spontanes des parents la recherche dinformations et de conseils prconisait daccrotre la disponibilit des centres lgard du public : le service de lOrientation se doit damnager les heures traditionnelles douverture des centres en fonction des moments de plus grande libert du public , souplesse des horaires, disponibilit des centres. O en est-on aujourdhui ? Mme si lon peut comprendre les contraintes lies un potentiel horaire en diminution, la mission stonne du peu de souplesse de nombreux centres. Certes, lquipe des conseillers est presque toujours renforce le mercredi aprs-midi pour faire face laffluence du public mais en dehors de cette demi-journe, les heures douverture du CIO concident trs exactement avec les heures o lves ou salaris sont indisponibles ! Ce problme ne semble pas proccuper les services pourtant officiellement trs attachs laccueil du public. Aucun

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des CIO visits na ralis une enqute auprs de son public pour adapter son fonctionnement aux besoins des usagers. La mission a pu observer des taux de frquentation trs variables dun centre lautre au cours de ses visites : centre dsert pendant une journe complte ou au contraire affluence record. Certaines acadmies et quelques CIO font cependant preuve dinitiative et de souplesse : ouverture plus tardive le soir, pendant la pause mridienne ou le samedi matin mais ces cas se font de plus en plus rares. La courbe de frquentation volue au cours de lanne avec des pics en juin, juillet et en septembre, octobre et certains centres veillent renforcer les quipes en priode de pointe. La mission prconise une rflexion de tous les centres sous forme denqute, de comit dusagers ou tout autre moyen, pour mieux valuer les besoins des usagers de ce service public. Est-il raisonnable de garder ouverts des journes entires certains centres, qui pour des raisons diverses (antennes isoles, mauvaise localisation), ne reoivent personne. Les personnels techniques de permanence au CIO seraient dans ce cas plus utiles en tablissement o les besoins sont criants. Le travail en tablissement. Les CIO doivent organiser une permanence dans chaque tablissement et cette rgle semble partout respecte mme si on peut sinterroger sur lefficacit dune permanence mensuelle dune demi-journe dans les petits tablissements excentrs. Sachant quun conseiller plein temps a en gnral deux trois tablissements en charge et quil y consacre au total entre 10 et 15 heures, il dispose en fait de 4 6 heures par semaine dans chaque tablissement pour mener bien ses multiples activits. Cette dure est variable dans lanne, la priode des conseils de classe tant trs consommatrice de temps. Cette faible disponibilit des CO-P dans les tablissements explique des carnets de rendez-vous pleins et des dlais dattente de plusieurs semaines plusieurs mois. La moyenne des lves scolariss pris en charge par chaque CO-P serait de 1500. En ralit, chaque conseiller, compte tenu du temps dont il dispose, nassure le suivi que de quelques dizaines dlves au plus. Sa participation aux conseils de classe se limite le plus souvent aux paliers dorientation faute de temps. Une part croissante du travail dinformation et dorientation est de ce fait assume par dautres acteurs, professeurs, CPE, enseignants documentalistes et personnels de direction. La rponse en urgence aux multiples sollicitations des tablissements se fait sans rel projet ni ligne directrice laction. Lactivit du conseiller est morcele sans priorit ni cohrence. Certains personnels rencontrs expriment leur profond malaise devant cette situation professionnelle frustrante qui saccompagne dventuelles difficults relationnelles avec des chefs dtablissement ou quipes toujours insatisfaits malgr lnergie mise leur rpondre. Autre drive possible, le repli sur soi. Certains conseillers limitent leur activit dans ltablissement aux entretiens individuels avec certains lves dans une drive psychologisante . A plusieurs reprises, des personnels jeunes ont avou leur difficult faire le deuil de la psychologie clinique . Ils ne participent pas la rflexion collective sur le projet dtablissement, mettent en avant leur statut de psychologues et expriment de nombreuses rticences sur leur mission de conseiller dorientation. 56

Le rapport Caroff-Simon voquant la situation particulire du CO-P dans ltablissement le qualifiait ainsi : Marginal, obligatoire poil gratter" du dispositif, le conseiller dorientation se trouve ainsi contest et fragilis66 . Les auteurs du rapport soulignaient le relatif isolement du conseiller adoptant une position contestataire au sein des organes de dcision de ltablissement . Les enseignants sont amens talonner et slectionner les lves, alors que le conseiller dorientation, souvent sceptique sur la prdictivit des dcisions des conseils de classe, arm de statistiques quil peut opposer aux certitudes pdagogiques, aura tendance chercher les moyens de mener llve au plus haut de ses capacits . Le CO-P semble moins contest aujourdhui mais sa prsence sest aussi faite plus discrte. Les quipes pdagogiques sont sensibles lclairage quapporte le CO-P sur les capacits de llve et ses aspirations encore faut-il que le conseiller ait eu le temps de connatre llve ! Aujourdhui, les reproches les plus vifs portent sur lindisponibilit des conseillers, principale raison de leur mise lcart, mais aussi sur leur connaissance insuffisante du monde conomique et de la situation de lemploi, parfois mme de certaines filires de formation pointues. Laction des conseillers a aujourdhui perdu en visibilit et certains ragissent Plusieurs acadmies sengagent actuellement dans une dmarche de contractualisation. Des protocoles sont signs entre tablissements et CIO qui mettent en rapport les objectifs pdagogiques de ltablissement et la contribution du CO-P leur ralisation. Ils portent galement des engagements rciproques la fois sur les conditions matrielles (mise disposition dun bureau), la gestion du temps (prsence du conseiller) et les modalits de concertation (projet dducation lorientation, participation aux conseils de classe, aux runions de professeurs, la cellule de veille). La dmarche prsente de nombreux avantages : elle permet llaboration dun diagnostic partag, favorise la hirarchisation des priorits, positionne plus clairement le CIO et ses personnels dans leurs relations avec les tablissements, oblige enfin ces derniers laborer de rels programmes dinformation et dorientation ce qui est rarement le cas aujourdhui.

2.3.3.

Les directeurs des centres dinformation et dorientation : un positionnement difficile assum pourtant avec aisance

Dans un article paru en 199667, Antoine Prost a retrac lhistoire de lorientation en France. Lvolution de la profession qui a gagn le titre de psychologue en 1991 va dans le sens dune mancipation tout fait tonnante : Les CO-P constituent un cas singulier dexercice libral au sein mme de la fonction publique. Ils nont en fait de comptes rendre personne : lautorit des directeurs est purement formelle () les conseillers ne sont pas inspects. Cest dire que leur libert est entire . La mission a pu constater lors de ses visites que ce jugement
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Andr Caroff et Jacky Simon : Lorientation des lves : Problmes gnraux, rles des structures et des acteurs de lorientation -rapport de linspection gnrale - Collection des rapports officiels - Juin 1988, pp. 83-84. Des professions lcole : jalons pour une histoire de lorientation en France article dAntoine Prost, professeur luniversit de Paris I-Vie sociale n5/1996.

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est non seulement toujours dactualit mais que cette indpendance est non seulement admise mais est mme revendique avec force par de nombreux conseillers, en particulier parmi les plus rcemment entrs dans la fonction. Comme le souligne le rcent rapport du Haut Conseil d'Evaluation de l'Ecole68, lun des premiers effets essentiels du nouveau statut, a t, en tout cas et indubitablement, daffaiblir encore la possibilit du lien hirarchique et de renforcer laspect "libral" de la profession de CO-P . Souvent confronts des difficults croissantes de fonctionnement, les directeurs des CIO ont su sadapter un contexte mouvant en apportant des rponses pragmatiques dans lorganisation de leur service. Cependant, leur positionnement comme cadres est difficile. Les directeurs de CIO, sans pouvoir hirarchique de par leur statut, semblent bien seuls pour assurer la dlicate mission dencadrement et danimation des services. Ils parviennent souvent, suite une rflexion collgiale, fixer des priorits daction et dfinir un projet de centre. Comme celui-ci est le rsultat dun compromis interne, quil doit rpondre la fois aux objectifs de la politique acadmique et dpartementale et aux besoins des tablissements, il se rduit de grandes orientations gnrales et consensuelles, quon pourrait retrouver dans tous les centres quelles que soient leurs spcificits. La plupart des projets sont dpourvus de dispositif de suivi et dvaluation et aucune dynamique interne ne se dgage de lexercice conu selon une approche purement administrative pour rpondre une commande institutionnelle. Si, malgr tout, les directeurs parviennent rdiger un projet collectif, lexamen du programme annuel dactivits rvle souvent des pesanteurs contre lesquelles ils ne peuvent lutter. Ils nont pas lautorit ncessaire pour imposer une juste rpartition des tablissements entre conseillers. Dans la grande majorit des CIO, elle prend en compte les effectifs des lves mais surtout les convenances personnelles, lanciennet et les habitudes des personnels. Tel lyce est depuis 20 ans de la responsabilit du CO-P le plus ancien alors que le TZR, le contractuel ou le nouveau conseiller se voit imposer le collge en ZEP, les petits collges excentrs. La prsence dune SEGPA, dune UPI ne justifie pas une quelconque pondration. Les lyces professionnels semblent de faon gnrale assez mal lotis. Cette fragilit de lencadrement des centres constitue un frein au dynamisme de linstitution et ne permet pas de rpondre aux besoins des tablissements qui sollicitent les centres dans laccompagnement de leur projet. Nous avons dj vu que le statut actuel du CIO ne permet pas non plus son directeur de signer des conventions, de disposer de lautonomie financire et juridique ncessaire (cf. supra la question des associations 1901 lies certains centres). A la diffrence dun chef dtablissement, le directeur de CIO dispose donc dune marge de manuvre trs troite, dpendante de son charisme personnel et de sa capacit ngocier des accords internes. En cas de problme avec un CO-P, le fonctionnement du centre est vite paralys. Malgr ces conditions dexercice difficiles, la mission a t frappe par le dynamisme et lengagement de la plupart des directeurs de CIO quelle a pu rencontrer. Ils deviennent des acteurs part entire du bassin, sollicits par les tablissements pour la production et lanalyse des donnes, la formation des enseignants, lorganisation de forums.
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Maryse Hnoque, Andr Legrand : LEvaluation de lorientation la fin du collge et au lyce, Rves et ralits de lorientation Haut Conseil de lEvaluation de lEcole - n12-mars 2004, p. 32.

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La mission considre que le statut des directeurs doit absolument voluer. Des propositions sont faites ci-dessous sur ce point. Limage des personnels de lorientation est aujourdhui brouille. La profession est mal connue et souvent dcrie. Elle porte en elle toutes les frustrations de la socit lies lorientation. Lon peut parler dune profession en crise didentit la fois soucieuse de reconnaissance mais aussi tente par le repli sur soi. Elle communique peu sur ses russites, pratique le plus souvent lvaluation en interne et ne consulte que rarement les usagers sur leurs besoins accentuant limpression de marginalisation progressive du corps. Alors quelle est lobjet de sollicitations multiples, elle souffre dun manque de reconnaissance institutionnelle : pas de promotion la hors classe comme les enseignants et CPE, suppression de postes paralllement une augmentation des effectifs scolariss. Ses pratiques ne sont plus values : pas de lettre de mission, ni dinspection. Lorganisation des CIO subit de multiples contraintes qui limitent les initiatives. Or cest une profession dont lvolution est soumise dimprieuses ncessits : actualisation permanente de la connaissance de lvolution des formations et des mtiers, ouverture sur le monde conomique, partenariat avec les autres institutions prenant en charge les publics jeunes et adultes. Jalouse de son indpendance, elle comprend une forte composante relationnelle, o le travail dquipe est essentiel. Une profession qui se vit labandon, voue une mort lente et silencieuse ou capable dvoluer si linstitution lui donne des signes dintrt et lui prcise des missions claires ?

2.4. Les partenariats : constats de pratiques professionnelles

Selon la dfinition donne par un IEN-IO travailler en partenariat cest prciser qui fait quoi . De nombreux IEN-IO nous ont avou se demander comment prserver la cohrence des CIO ds lors que lorientation tait un domaine partag. Ils tentent de lier orientation, formations, dbouchs, emplois et connaissance des mtiers. Mais ils constatent souvent que les CO-P sont plus centrs sur les intrts des lves et quils se heurtent parfois aussi aux professeurs qui freinent. Ce sont les directeurs de CIO plus que les CO-P qui voquent le plus frquemment leurs efforts dans le champ partenarial. Lexemple du partenariat mis en place par un IA-DSDEN de rgion parisienne et des commissions sur le lien cole/entreprise quil impulse illustre la grande diversit des partenaires potentiels qui stend des associations patronale aux collectivits territoriale ou aux autres services de l'Etat. 18 CIO, 150 CO-P simpliquent chaque anne dans lorganisation dun forum des mtiers porteurs, lintention des lves de troisime et de seconde, le prparent en amont et lexploitent en aval avec les professeurs principaux. Sy ajoute la sensibilisation et la formation denseignants relais et un travail sur la connaissance des emplois et des dbouchs co-anim par des CO-P et des responsables dentreprises. Dans un dpartement rural du Sud on privilgie laccueil de jeunes en recherche de qualification professionnelle ou dadultes dsireux de valider une exprience. Le salon de

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3me et le salon tudiants sont organiss avec les chambres consulaires, les maisons familiales et les lyces agricoles. Pour ce faire, lIA-DSDEN a pass convention avec le conseil gnral et leurs courriers sont cosigns. LANPE sest recentre sur le placement, considrant que ctait sa mission prioritaire, mais le recteur a sign avec elle un accord pour organiser laccueil des personnes dans les CIO. Dans de nombreux centres, des contrats sont signs avec des associations qui viennent faire leurs formations au CIO (femmes divorces en recherche demploi, jeunes harkis, associations pour la citoyennet).

2.4.1.

Les relations avec les missions locales

Il existe peu de relations formalises avec les Missions Locales en dehors de la participation du directeur de CIO au conseil d'administration de la mission mais les contacts sont quasi systmatiques. Traditionnellement, les CIO entretiennent des contacts avec les missions propos du suivi des lves dcrocheurs et des lves sortis du systme scolaire sans solution. Il y a souvent un accord entre la mission locale et la mission gnrale d'insertion pour anticiper le dlai de carence. Dans une mtropole de lOuest, la mission locale met mme son psychologue disposition des tablissements scolaires. Ailleurs, les CIO reoivent les jeunes envoys par les ML pour des bilans CFI (crdit formation individualise).Certains IEN-IO signalent nanmoins une concurrence entre ML et CIO et pointent lintrt financier quont les ML conserver leurs clients , dun stage lautre, le plus longtemps possible, par opposition une entre en CAP ou BEP suggre par le CIO. Les cas de ML qui sortent parfois de leur territoire et vont dans les tablissements scolaires proposer des orientations et un accompagnement individualis aux lves de SEGPA (Rhne-Alpes) sont autant doccasions de conflits locaux.

2.4.2.

La mise en uvre de la validation des acquis de l'exprience

La premire information sur la VAE a souvent t considre comme porteuse dun regain de reconnaissance et de visibilit pour les CIO. Aprs stre ports candidats, les CIO sont reconnus comme points relais conseils pour la VAE et accompagnent les personnes par un conseil individuel de premier niveau. Certains reoivent une subvention du ministre du travail pour ce travail rmunr en heures supplmentaires. Pour dautres, laccueil VAE est intgr dans leurs missions et plan de charge comme le spcifie la convention Etat/Rgion. Ailleurs, les CIO nont pas t retenus compte tenu de la concurrence dautres structures comme lAFPA, les centres institutionnels de bilans de comptences (CIBC), les missions locales ou dautres organismes privs. Cette implication et la reconnaissance qui a suivi sont juges unanimement positives. Elle est vcue par de nombreux CO-P comme un aboutissement professionnel. Certains ont tran des pieds jugeant que ce ntait pas leur mtier, notamment dans le Sud, mais le public tant quand mme venu, une certaine concurrence sest tablie avec le GRETA et la rpartition finale prvoit que le CIO assure la premire information et le GRETA laccompagnement. Daprs lenqute, les CIO reoivent du public adulte, entre 20 et 25 %, parfois jusqu 30 % en Rhne Alpes. De lavis de tous, la VAE a amlior leur visibilit et enrichi le travail des

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CO-P en milieu scolaire. Dans un dpartement de louest parisien, les CO-P se sont impliqus, en raison de leur capacit faire parler les gens de leur exprience dans laccompagnement de seconde anne, en doublette avec un enseignant de discipline.

2.4.3.

Les relations avec le Rseau Information Jeunesse

Les CIO utilisent tous les fiches-mtiers du CIDJ et le CD Rom Actuel-CIDJ quils jugent souvent plus accessibles aux lves que les brochures ONISEP. Le CIDJ, pour sa part, utilise le CD-Rom de lOnisep et son site Internet pour laborer ses fiches mtiers. La collaboration pour la documentation et la diffusion se fait systmatiquement entre les directions rgionales de l'ONISEP (DRONISEP) et les centres rgionaux d'information jeunesse (CRIJ). Des informations pratiques et certaines adresses utiles proposes par les CRIJ figurent dans la brochure Aprs la 3me de lONISEP. Un conseil gnral a abonn tous les CIO aux diffrentes publications du CIDJ. Mais entre les CO-P des CIO et les conseillers des bureaux information jeunesse (BIJ) ou des points information jeunesse (PIJ), il sagit plutt dchanges informels dinformations. Les CIO et les DRONISEP orientent les jeunes vers les centres information jeunesse pour complter leur information sur dautres questions concernant le logement, les petits boulots, les loisirs, les voyages, par exemple Des interventions de conseillers des CRIJ se font ponctuellement la demande des tablissements scolaires, par exemple pour des forums des collgiens. Laccueil de groupes scolaires dans les CRIJ se ralise parfois la demande des professeurs par demi-classes. Les PIJ interviennent plus frquemment dans les collges et lyces de leur ville. Certains PIJ y tiennent mme un kiosque, notamment dans le Nord. Dans le Nord encore, une Plate forme Rgionale dInformation sur les Mtiers (PRIM) a t mise en place, pilote par lEtat, la Rgion et les partenaires sociaux, avec la participation de lONISEP et du CIDJ. Cest un lieu dchange et de concertation qui a vocation faire travailler ensemble toutes les structures qui produisent de linformation sur les mtiers ou la rendent lisible pour le public . Elle trouve son origine dans une rflexion sur une programmation commune de fiches Mtiers, engage en 2001 par la Commission Orientation Validation des acquis du Comit de Coordination Rgional pour lEmploi et la Formation Professionnelle (CCREFP) qui a donn naissance llaboration dune Charte qui est propose aux partenaires potentiels. Un peu partout, les CRIJ participent aux salons rgionaux de lorientation Tremplins des mtiers organiss par les DRONISEP. La cration d'un rseau public information jeunesse (RPIJ) qui regroupait lensemble des partenaires, CIO, ML, CRIJ, a t salue par de nombreux IEN-IO et directeurs de CIO comme un progrs. Ils regrettent quil ne soit pas officiellement ractiv. En 1969, un poste de conseiller dorientation avait t cr dans l'acadmie de Paris et mis disposition du centre d'information et de documentation jeunesse (CIDJ) son ouverture. Les premires annes, avant de sinstaller dans ses propres locaux, le CIO Inter-Jeunes (ancienne dnomination du CIO-MEDIACOM de Paris) a fonctionn quai Branly dans les locaux du CIDJ et dvelopp des permanences destination du public jeune spontan. Aujourdhui deux CO-P, trois aprs-midi par semaine, poursuivent ce travail au CIDJ la satisfaction de tous. 61

 La prsence de conseillers dorientation psychologues au CIDJ revt un intrt majeur pour les jeunes. Leur demande de rencontre avec des CO-P est trs forte. Surtout, les jeunes trouvent dans un mme lieu les premires rponses concernant lvolution de leur projet personnel dtudes et davenir, outre laccs une offre culturelle varie, des informations sur la sant, leurs dplacements constate la directrice des formations du CIDJ. Pour elle, le mtier de CO-P est complmentaire du service rendu par les informateurs du CIDJ, dont la comptence intgre linformation sur les dispositifs ducatifs, mais sarrte au traitement des besoins lis aux profils personnels et psychologiques des jeunes Le mode de fonctionnement, sans rendez-vous, sans connotation strictement ducative mais ouvert sur tous les domaines de proccupations, met le CIO en situation dinteraction avec dautres partenaires de tous horizons et toutes sortes de jeunes . Dans le cadre dune convention CIDJ-Conseil Rgional Ile-de-France, le CIDJ organise plusieurs fois par an, des confrencesdbats sur les mtiers (filires, contenus de mtiers, dbouchs professionnels) et les conseillers du CIO-MEDIACOM y interviennent rgulirement. Dans la majorit des cas, les changes et relations de travail entre les CIO et leurs partenaires restent informels mme si des conventions ont t passes ici ou l. Peut-tre le manque de formalisation facilite-t-il les choses. Un partenariat institutionnel qui deviendrait obligatoire risquerait d'tre vid de son contenu. Pourtant lexemple anglais des connexions dmontre tout lintrt quil y a expliciter les objectifs des uns et des autres et crire noir sur blanc comment chacun dans le respect de ses comptences professionnelles spcifiques peut contribuer lobjectif commun daccueil, dinformation, de conseil en orientation scolaire et professionnelle des jeunes.

2.4.4.

Les relations avec la Cit des Mtiers de La Villette

La Cit des mtiers de La Villette a ainsi russi implanter sur 600 m2 un fonds documentaire de 5000 imprims, 40 crans de slections de bases de donnes et doutils et surtout rassembler des conseillers de diffrentes cultures professionnelles qui rpondent sans rendez-vous 200 personnes par jour en moyenne. Le CIO Mediacom de Paris est lun des organismes partenaires de la Cit des Sciences et de lIndustrie avec le CNED, la DAFCO de l'acadmie de Paris, lAFPA, lANPE, le CESI, le CIBC, le CIME, la boutique de gestion et quelques autres. "Notre ide tait trs simple", explique le fondateur et directeur de la Cit, essayer d'identifier les proccupations des publics, en ayant en tte de crer un lieu compltement ouvert qui partirait de ces interrogations et collerait au mieux aux formulations des futurs utilisateurs. On voulait se placer dans une logique o l'individu allait venir chercher de l'information et parler de ses proccupations. Chacun est considr comme autonome ou potentiellement autonome, comme capable d'exprimer ses proccupations. On voulait se tenir sa disposition, dans son propre temps lui, et dans un processus dont lui-mme matriserait les diffrentes tapes La logique fondatrice est celle de lindividu usager et acteur. Le lieu est en libre service. On vient, on y prend ce quon veut Le conseil n'est donn qu' la demande. Le mtier des professionnels de linformation est de donner une rponse pertinente court terme mais aussi de dcoder la question. Il y a quelques dcennies, les trajectoires professionnelles taient surtout induites par le modle familial. Linformation sur la vie professionnelle et le travail

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procdait principalement de limplicite et de limprgnation, dautant que les mtiers taient faciles nommer et connatre. La notion de trajectoire ou de projet professionnel navait pas encore merg, nayant que peu de ncessit sociale. Aujourdhui cest radicalement diffrent. Il faut trouver les moyens de donner chaque citoyen la culture et les outils pour devenir explicitement acteur de son orientation et dcider de ses choix professionnels . A la Cit, cinq objectifs structurent loffre concerte d'une dizaine dorganismes : choisir son orientation , trouver un emploi , trouver une formation , changer sa vie professionnelle , crer son activit . Le fait que les cinq ples, issus de ces objectifs, n'aient pas fusionn renseigne sur la spcificit des professions de conseil. Cela rsulte de la divergence des angles de regard de chaque organisme sur linformation, lorientation et la vie professionnelle. Adopter navement une perspective unique sur la question de linformationconseil ne russirait pas. Imposer un rapprochement institutionnel n'aurait pas plus de succs. Limportant semble bien de partir du point de vue de lusager et de rassembler les comptences pour offrir le meilleur service public. Ce n'est pas un guichet unique qui gomme les spcificits professionnelles mais une synergie clairement pense, ngocie et assume. Le directeur suggre dinciter les CO-P, les directeurs de CIO et les CSAIO assurer des permanences dans dautres lieux que les CIO, des lieux plus ouverts qui brassent davantage les publics. Pourquoi ne pas imaginer des permanences de CO-P dans des bibliothques municipales ou leurs annexes de quartiers, des bourses du travail, des mairies, ou dans les espaces multimdias comme les "points-cyb" (financs par le ministre de la jeunesse et des sports) ou les Espaces Publics Multimdias (financs par le ministre de la culture) ? Ils pourraient sassocier davantage au rseau des cits des mtiers dj existantes ou en prfiguration . Lencouragement des CIO nouer des relations fructueuses de partenariat avec dautres quipes et avec les autres services publics peut tre en effet un lment dterminant du projet acadmique dans sa dimension conseil en orientation.

2.5. Le recrutement et la formation

Lorganisation de la formation des CO-P stagiaires et les modalits de dlivrance du DECO-P et de la titularisation qui sensuit appellent des critiques srieuses. La mission considre que la formation porte ainsi une part de responsabilit dans la drive constate ces dernires annes parmi les nouveaux CO-P. Elle a ainsi observ des situations o le statut de fonctionnaire tait invoqu alors mme qutaient perdues de vue les obligations qui en dcoulent, notamment celle de rendre compte de son temps, de son activit et de ses rsultats. Elle a galement not quune vision individualiste du mtier lemportait parfois sur les ncessits de lorganisation hirarchique et du travail collectif. De nombreuses remarques doivent tre formules. Daprs les entretiens qua eus la mission, il semble que lassiduit des CO-P stagiaires, qui sont des lves fonctionnaires rmunrs, soit pour le moins variable. Au centre de Lille, des retenues sur salaires ont t rcemment effectues pour huit stagiaires.

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Les services acadmiques dinformation et dorientation sont pratiquement tenus lcart du choix des lieux de stage, des tuteurs, et du suivi des stagiaires. Ce sont les CO-P stagiaires qui choisissent les CIO o ils vont en stage, le plus souvent pour des raisons de commodit personnelle. Quant aux CO-P tuteurs, ils sont dsigns par les centres de formation en accord avec les directeurs de CIO, sans aucun agrment pralable des CSAIO ou des IEN-IO. Il nexiste aucun rfrentiel ni aucune certification pour les tuteurs, fonction rmunre ouverte nimporte quel CO-P, serait-il compltement inapte une telle responsabilit. Le rapport de stages, qui nest pas apprci de manire identique par les quatre centres de formation, ne permet pas vritablement dvaluer les pratiques du stagiaire en situation professionnelle. Les IEN-IO ne sont associs ni la prparation du stage (grille danalyse, thmatiques..) ni au suivi des stagiaires, ni au bilan de fin de stage. Sagissant des conditions dobtention du DECO-P, on note que six coefficients seulement sur dix-sept sont attachs lpreuve terminale nationale, et que la note moyenne du rapport de stages, coefficient 4, est traditionnellement leve, autour de 14/20. Les stagiaires qui connaissent leurs notes de contrle continu avant de passer l'preuve terminale nationale, ne sont gure motivs lorsquils ont dj la moyenne, et sont parfois absents aux preuves ! Contrairement ce qui se passait avec lancien CAFCO, le rang de classement au DECO-P nest pris en compte ni pour la premire affectation, ni pour la notation de dbut de carrire. En pratique, presque tous les stagiaires obtiennent laffectation de leur choix, en fonction de leur anciennet et de leur situation familiale Le DECO-P atteste dun niveau de formation quivalent un DESS de psychologie et confre en consquence le titre de psychologue. Mais il a aussi une troisime consquence, exorbitante dans la fonction publique. Il entrane automatiquement la titularisation dans le corps des CO-P. Il ny a donc plus dinspection par les IEN-IO des nouveaux conseillers dorientation, ce qui permettait de vrifier pendant une anne, en situation, leurs capacits relles exercer le mtier. Il est particulirement urgent de retrouver la situation antrieure. Enfin il ny a jamais eu jusqu prsent dvaluation acadmique approfondie de la qualit de la formation dispense dans les centres auxquels le ministre laisse de fait une totale libert daction.

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3.

Propositions

Les pages prcdentes montrent bien que, lors de l'examen approfondi du fonctionnement des services d'information et d'orientation, il a t possible de rencontrer, en grand nombre, des personnels efficaces, dvous et motivs, dans des centres d'information et d'orientation bien conus, accueillants, frquents et rpondant l'attente de leurs usagers. Nous avons malheureusement aussi trouv des centres trop petits et peu performants ainsi que des personnels visiblement dpasss par ce que l'on attend d'eux. Ce double constat explique beaucoup des malentendus et des incomprhensions ns des discours contradictoires, souvent svres, y compris de la part de responsables au plus haut niveau, tenus sur les services. Une quasi-unanimit existe autour du sentiment que les responsables ministriels ne disposent plus d'une reprsentation exacte de l'activit de ces services ou ne s'en proccupent plus suffisamment, et depuis longtemps. Depuis la mise en place initiale du systme tel qu'il fonctionne actuellement, il y a une cinquantaine d'annes, en dehors de la dcision, stratgique mais discutable, de transformer les conseillers d'orientation en conseillers d'orientation-psychologues (CO-P), le ministre n'a pas su, pas pu ou pas voulu prendre les dcisions ncessaires pour redfinir les missions, les objectifs et l'organisation des services et peu d'impulsions nationales ont t donnes par les ministres ou les responsables les plus importants du ministre. Aprs plusieurs mois d'enqute et aprs avoir rencontr des dizaines de personnes dans le systme ducatif et hors de l'institution, appartenant ou non aux services d'orientation, mais toujours propos de l'orientation scolaire et professionnelle, des services et des personnels qui la mettent en uvre, tous les membres de la mission pensent aujourd'hui que cette situation d'abandon plus ou moins critique ne peut plus durer. Il est absolument ncessaire que, le plus rapidement possible, des choix soient oprs et des dcisions mises en uvre. Plusieurs solutions sont possibles. Elles ont chacune leurs avantages et leurs inconvnients. Elles peuvent aussi tre combines pour tout ou partie. On trouvera ci-dessous d'abord deux scenarii envisageables mais finalement carts et en second lieu, la solution en fin de compte retenue par la mission, l'issue de vifs dbats internes.

3.1. Brve prsentation de deux scenarii envisageables mais carts

3.1.1. Premier scnario : la dcentralisation

Le premier scnario c'est celui d'une dcentralisation complte des services d'information et d'orientation. C'est la dcision prise par le gouvernement en fvrier 2003 et laquelle il a renonc quelques semaines plus tard. On pourrait penser qu'il ne sert rien d'en parler ici. Elle a t abandonne, elle a rassembl contre elle la majeure partie de la profession et a dmobilis professionnellement les

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conseillers et les centres pendant plusieurs mois. L'voquer d'emble aujourd'hui peut donner le sentiment que nous ferions des propositions provocatrices. Ce n'est absolument pas notre tat d'esprit. La mission a rencontr des inspecteurs, des directeurs, et mme des conseillers, certes minoritaires, qui considrent que cela aurait pu effectivement constituer une solution intressante. Ils sont nombreux ceux qui regrettent les conditions dans lesquelles elle a t lance. Ils dplorent surtout qu'elle ait t prsente en fvrier comme une dcision dfinitive alors qu'elle n'avait jamais t dbattue ni mme prsente puisqu'elle avait t initialement refuse par le ministre lui-mme. Un transfert des services d'orientation qui aurait t mieux argument, mieux ngoci avec les personnels et davantage port par les prsidents de rgion aurait vraisemblablement pu connatre un autre sort. Cela dit, l'opposition de la grande majorit des personnels d'orientation et des principaux syndicats enseignants un tel transfert ne le rend actuellement gure raliste. Il faut nanmoins l'voquer parce que nous pensons que les collectivits territoriales ne peuvent plus tre exclues d'une solution positive globale concernant l'information et l'orientation. N'oublions pas que les communes ont t l'origine des premiers dispositifs d'information scolaire et professionnelle. Depuis vingt ans, les Dpartements et les Rgions sont devenus des partenaires incontournables du second degr. De surcrot, la plupart des Rgions ont acquis, grce l'exercice de leurs comptences dans le domaine de la formation professionnelle et des lyces, une lgitimit relle. Elles interviennent dj fortement dans les forums, les salons ou les cits des mtiers, voire soutiennent des actions novatrices en matire d'aide l'orientation des lves. Il serait donc tout fait regrettable de ne pas mettre en synergie de faon active toutes les volonts et les initiatives dj engages.

3.1.2.

Second scnario : la sparation des fonctions

Un second scnario consisterait dissocier le conseil psychologique de l'information sur les parcours scolaires, les mtiers et la prparation l'insertion professionnelle. De nombreux interlocuteurs ont attir notre attention sur le nombre croissant de jeunes en forte souffrance psychologique, ce qui n'est pas sans consquence sur les apprentissages scolaires. Bien entendu, ce n'est pas identique dans tous les tablissements. Mais des souffrances trs intenses existent partout, mme si les causes et les manifestations en sont trs diffrentes. Il nous a t souvent dit qu'il fallait attendre plusieurs mois pour tre pris en charge par des centres mdico-psycho-pdagogiques. Les consultations des pdopsychiatres augmentent fortement et l'insuffisance quantitative de ces professionnels est rgulirement signale. Par ailleurs la prise en charge et le suivi des lves qui relvent d'un enseignement adapt ou dont les rsultats scolaires laissent entrevoir un risque d'inadaptation, supposent des bilans psychologiques approfondis actuellement raliss par les conseillers d'orientation psychologues. On pourrait donc imaginer de crer un service acadmique d'aide et d'assistance psychologique distinct du service acadmique d'information et de conseil en orientation scolaire et professionnelle. Dans ces conditions les CO-P seraient appels choisir entre une 66

affectation en qualit de psychologue du second degr dans un tablissement scolaire sous la responsabilit du chef d'tablissement et une affectation en qualit de conseiller d'orientation (CO) dans un centre d'information et d'orientation. Il faudrait bien sr mettre fin l'unicit du corps des CO-P et crer un corps de psychologues de l'enseignement secondaire et un nouveau corps de conseillers d'information et d'orientation. Ceci ne se ferait pas sans de srieuses difficults. Les missions des psychologues de l'ducation seraient centres sur le dpistage et l'examen des lves pour lesquels on craint une inadaptation, la prvention des dcrochages, la prvention des conduites additives en lien avec le personnel mdico-social, l'coute, un premier accompagnement dans les cas de profondes souffrances psychologiques, le lien avec les services extrieurs chargs de la prise en charge Dans les tablissements, les psychologues complteraient et renforceraient l'quipe ducative et mdico-sociale. Cela rpondrait en partie la revendication trs frquente des jeunes pour que des personnels les coutent avec attention mais ce ne serait sans doute pas suffisant car cette demande des jeunes ne peut pas tre satisfaite uniquement dans le cadre de la vie scolaire. Le service d'information et de conseil en orientation scolaire et professionnelle pourrait, soit demeurer au sein de l'ducation nationale avec de relles possibilits pour tablir des partenariats, soit tre entirement dcentralis aux Rgions qui auraient pour mission d'organiser un rseau comprenant des facettes multiples adaptes aux diffrences des publics et des besoins. Dans ce cas, la logique et la cohrence voudraient d'ailleurs sans doute que le pilotage global et le financement des centres d'information jeunesse et des missions locales soient aussi confis aux Rgions, charge pour elles de concevoir un rseau articul comprenant aussi bien des centres importants que des lieux de proximit, ventuellement situs, quand c'est souhait, dans des tablissements scolaires. Il appartiendrait aux Rgions de passer des conventions tant avec les communes qu'avec les tablissements scolaires pour organiser des partenariats de toute nature. L'unique objectif organisationnel serait de s'adapter au plus prs la diversit des attentes et des besoins. Mais nous ne sommes pas missionns pour travailler sur les autres rseaux dinformation. Nous n'en dirons donc pas davantage. Une telle solution prendrait en compte les volonts et les initiatives des collectivits territoriales. Elle donnerait dynamisme et ampleur ce qui a t entrepris par beaucoup de Rgions. Elle rpondrait au besoin ressenti par beaucoup d'un vritable effort en matire d'aide et d'assistance psychologique aux lves les plus en difficults dans le second degr. Elle clarifierait les rles, laissant effectivement l'ducation nationale la responsabilit des dcisions en matire d'orientation et d'affectation. Elle ouvrirait de larges perspectives, en matire d'information, appuyes notamment sur les partenariats. Un tel scnario comporte cependant l'inconvnient important de sparer des missions lies jusqu' prsent en France comme dans plusieurs pays europens, alors mme que la ncessit de la cration d'un corps spcifique de psychologues du second degr reste dmontrer. Et pour tous ceux qui apprcient la double dimension de prsence en tablissement et de

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prsence extrieure l'tablissement grce au centre d'information et d'orientation, pour tous ceux qui jugent positive la tension provoque par les ambiguts de la fonction de conseiller d'orientation psychologue, les inquitudes risquent d'tre vives tout comme le refus de choisir. Aujourd'hui il est sans doute plus raisonnable et plus raliste de partir du systme existant et de proposer des rformes profondes.

3.2. Le choix de la mission : de profondes rformes

L'ducation nationale n'est pas mre aujourd'hui pour dbattre et exprimenter des solutions radicales. Le systme existant prsente d'ailleurs bien des atouts lorsqu'il est analys de prs. Beaucoup des critiques ne portent pas sur la conception d'ensemble mais sur la mise en uvre des politiques d'orientation, qui ne sont ni suffisamment pilotes, ni suffisamment ractives compte tenu des volutions du systme ducatif et de son environnement. Le projet de 2003 a t vcu comme une condamnation du systme existant. Mais son abandon, dans les circonstances dans lesquelles il a t opr, n'a en aucun cas t vcu comme une approbation du statu quo. La plupart des interlocuteurs rencontrs expriment une forte attente. Aussi pensons-nous qu'il est ncessaire et possible de rformer le systme existant, de le rformer profondment pour que ses finalits soient partages par les usagers et les personnels et que ses missions soient assures plus efficacement. Il faut le valider non pas en se rsignant mais en l'explicitant. L'absence de rponses aux attentes des uns et des autres pourrait aboutir la mort lente des services d'orientation au moment o les Rgions vont s'affirmant. Nous sommes convaincus que nous ne prsentons pas l une solution par dfaut. Le systme actuel a besoin de rformes, c'est vident. Mais il est fond sur un principe qui reste profondment valable, savoir qu'un service public de l'orientation, certes rnov, plus ouvert sur ses usagers et sur ses partenaires et mieux adapt aux mutations conomiques et aux effets de la dcentralisation, doit demeurer une composante essentielle du ministre de l'ducation nationale.

3.2.1.

Les missions : une indispensable clarification des missions

Au moment daborder ce quils pensent tre les fonctions essentielles des services dorientation, la mission souhaite rappeler que si le dcret de 1991 a cr un statut de conseiller d'orientation-psychologue, il n'a cr ni la fonction ni le statut de psychologue du second degr. Elle tient galement souligner les principes qui sous tendent leurs propositions. Les principes retenus Sans entrer dans le dtail, il est manifeste que les conseillers dorientation-psychologues nont ni le temps, ni les comptences, ni les moyens de faire face, seuls, lensemble des missions que les usagers (au sens large du terme) pourraient attendre deux. Si lon estime que chaque lve devrait pouvoir tre reu par un CO-P au moins deux heures par an en moyenne, 68

sachant que chaque CO-P a en charge en moyenne 1500 lves, 3 000 heures seraient ncessaires par an. Or, en fonction des horaires lgaux actuels des CO-P (7h30 pendant 39 semaines, soit un peu plus de 1 000 heures), il faudrait envisager un triplement du nombre des CO-P. De surcrot, ce calcul ne prend pas en compte les activits exerces en dehors des lves. Au-del dune utilisation plus rationnelle des moyens, sans aller jusqu chercher tout prix une meilleure productivit des CO-P dans le cadre de leur temps de service, nous considrons que le principe de ralit doit simposer dans la clarification de leurs missions. La fonction orientation est par essence une fonction partage avec des partenaires internes et externes au systme ducatif. Nanmoins, les conseillers dorientation disposent de comptences spcifiques lies leur formation et leur position au sein du systme ducatif, la charnire avec le monde conomique et social. En consquence, on distinguera les missions quils exercent seuls de celles quils partagent avec leurs partenaires. Le processus dorientation est pris comme un ensemble o les apports des uns et des autres contribuent lavance vers un conseil et une dcision individuels les plus adapts possible, tenant compte des caractristiques de chacun et des besoins de la socit. L'observation du fonctionnement de ses diffrentes phases, y compris laffectation, (mme si le conseiller dorientation-psychologue ny intervient pas directement), est source dinformation et demeure une partie intgrante du rle des services dorientation. En matire dorientation, lgalitarisme est particulirement ingalitaire. Le principe gnral ne peut pas tre la recherche d'une galit de traitement purement formelle, mais plutt l'quit dans la recherche des possibles pour les lves. Ce principe ncessite l'laboration de priorits explicites pour les centres dorientation visant liminer les ingalits constates en raison des insuffisances dans la mise en oeuvre et les rsultats des procdures d'orientation. Cette approche globale en fonction des ingalits combattre permettrait aux personnels d'orientation de dfinir leurs priorits, en toute clart, sans les enfermer dans la prise en charge exclusive des plus dmunis socialement et conomiquement, spcialisation qui serait de nature dformer leur perception de la ralit des questions d'orientation. La clarification des missions Les missions des services dorientation et de leurs personnels sont aussi fonction des comptences de ces derniers, des diffrents publics concerns et des besoins de linstitution. Sagissant des comptences requises des CO-P, on peut en distinguer deux catgories : celles qui relvent de la psychologie, essentiellement mobilises pour le conseil en orientation, celles qui sont lies leur qualit dexpert dans le domaine de lorientation, leur connaissance des systmes dducation et de formation et enfin leur connaissance du monde professionnel. Les types de publics concerns sont au nombre de quatre : le public scolaris, le public besoin spcifique, le public tudiant, le public adulte. Enfin les attentes de linstitution se rpartissent entre celles explicitement prcises dans les textes officiels de rfrence et celles formules loccasion des circulaires de rentre ou de la mise en place de mesures nouvelles. Cest partir de ces diffrentes approches, quil convient de privilgier des publics et des lieux qui permettent daller la rencontre des personnes les plus dfavoriss, de ceux qui ont le plus besoin de conseil lorientation, afin daider particulirement la non demande 69

sexprimer de la part des laisss pour compte de la socit scolaire et de la socit en gnral. Certains jeunes et leurs familles sont incapables de se servir dune auto-doc . Ils ne possdent pas les codes (que les familles denseignants matrisent si bien) qui leur permettraient de lire le systme ducatif . Face ce public prioritaire, les CO-P pourront agir seuls ou en partenariat avec dautres services, dans leurs lieux habituels de travail ou, lextrieur de lducation nationale, dans des centres sociaux, culturels, voire mme commerciaux si ncessaire. Les missions considres comme prioritaires Nous pensons que la mission essentielle, spcifique des CO-P, reste le conseil en orientation qui fait appel lensemble de leurs comptences, plus particulirement leur qualit de psychologue. Ce conseil inclut lobservation, laide ladaptation des lves et leur accompagnement dans llaboration de leur projet. Au-del du public le plus dmuni naturellement prioritaire, il intresse tous les publics et rpond un besoin clairement formul par linstitution. Essentiellement de nature individuelle dans son aboutissement, il nexclut pas des activits collectives ou en petit groupe dans ses phases intermdiaires. La seconde mission prioritaire, mais non exclusivement rserve au CO-P, est linformation sur les enseignements scolaires et universitaires et les formations tout au long de la vie. Elle peut tre facilement partage, une partie pouvant tre assure, grce aux technologies modernes dinformation, par les professeurs principaux, comme cest le cas dans de nombreux pays europens, les documentalistes des tablissements et en partenariat avec dautres rseaux, pour la ralisation dactions collectives notamment. Il nen reste pas moins que son individualisation suppose aussi de faire appel des comptences psychologiques en mme temps qu des connaissances prcises. Linformation pour lorientation nest pas, loin sen faut, un acte neutre. La simple mise disposition de la documentation ne suffit pas ; elle renforce au contraire les ingalits. Cest en effet une information qui repose sur des faits sociaux et qui est donc fortement lie lhabitus social de ceux qui elle est destine. Elle demande donc une attention particulire et une formation spcifique. La troisime mission prioritaire est nos yeux celle dexpert en orientation, personneressource auprs de lquipe de direction de ltablissement qui implique un travail avec lensemble des membres de la communaut ducative pour laide ladaptation et laccompagnement des lves et des jeunes en voie dinsertion. Cette mission est loccasion de valoriser la fois la formation de gnraliste du systme ducatif du CO-P, ses connaissances spcifiques en matire de systme de formation, sa connaissance des mtiers et du monde professionnel ainsi que sa matrise des procdures dorientation. Cest aussi dans ce cadre quil pourra exploiter les analyses ralises par le CIO sur le march de lemploi et lvolution de lorientation dans lespace et dans le temps. Il sagit, en loccurrence, dun domaine dactions o lintervention du conseiller dorientation-psychologue pourra tre module et relaye en fonction des comptences de chacun. Il en est ainsi, par exemple des conseils de classe, particulirement chronophages, et dont on peut penser quune formation des professeurs principaux et des changes pralables pourraient dispenser le CO-P dune prsence rgulire ou systmatique certains niveaux. En revanche, le CO-P aurait toute sa

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place au conseil dadministration de ltablissement o il serait invit prsenter un rapport annuel. La quatrime mission essentielle qui est attendue des CO-P est celle dinformation sur les mtiers. Cette mission dinformation sur le monde conomique et social, sur les mtiers en gnral, est de toute vidence celle qui peut tre la mieux partage entre les personnels de diffrentes institutions fonctionnant en rseau, en des sites multiples ou en un lieu unique, intgrant des ressources et des comptences diverses, mises en commun la disposition des publics concerns, comme cest dj le cas dans quelques endroits. La Cit des Mtiers de la Villette parat, de ce point de vue, un excellent modle suivre : les CO-P ajoutent leurs comptences celles des informateurs jeunesse, des conseillers des missions locales et de lANPE. Dautres espaces fonctionnent dj avec le concours des collectivits territoriales et runissent les services relevant de diffrents ministres, dinstitutions telles que les chambres consulaires ou les organisations professionnelles ou des associations regroupes dans le cadre de cits des mtiers, maisons de lemploi ou espaces accueil. On peut galement recommander aux CO-P, en concertation avec leurs partenaires, daller la rencontre des publics, par exemple, des jeunes rcemment sortis du systme scolaire, en des lieux les plus divers : annexes de quartiers, bourses du travail, mairies, espaces multimdias, bibliothques municipales, etc. Lorganisation des missions Ensuite, cest essentiellement une question dorganisation qui devrait permettre daboutir une clarification des missions et une meilleure rpartition des activits. Certes, un cadrage national des missions reste indispensable mais leur exercice devra prendre en compte les ralits locales. Les mmes missions ne peuvent pas tre attendues de tous les CO-P de la mme manire sur tout le territoire. Les besoins des usagers et de linstitution ne sont videmment pas identiques La Courneuve, en Corrze ou dans le centre des grandes villes. Il convient de rappeler limportance du projet acadmique. Il revient au recteur et ses services, en concertation avec ses partenaires et avec les usagers, de dfinir la politique dorientation de son acadmie et de fixer les grands objectifs atteindre. Cest dans le cadre de ce projet acadmique que chaque CIO aurait inscrire son propre projet dactivits. Il aura se fixer des objectifs, ngocier les moyens pour les atteindre et dterminer le mode dvaluation retenu. Le CIO, dans le cadre de son territoire, devra signer des conventions avec les tablissements situs lintrieur de son primtre afin de prciser leurs besoins en matire dorientation et les moyens dy rpondre de la part des CO-P. Il sera galement le mieux plac pour signer des accords de partenariat avec dautres professionnels de linformation et du conseil en orientation et en insertion scolaire et professionnelle de son environnement. Les missions des CO-P seraient donc attribues, sur projet, dans le cadre du CIO, sous la responsabilit de son directeur. Jamais le CO-P ne pourrait avoir dcider seul des missions qui sont les siennes. Cest au directeur de CIO quil appartiendra de mobiliser les moyens dont il dispose en fonction des caractristiques et des besoins du secteur quil a en charge. Les

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CO-P se verraient, en consquence, attribuer une lettre de mission qui ferait, chaque anne, lobjet dune valuation par rapport aux objectifs fixs.

3.2.2.

L'organisation des services.

On a dj crit dans ce rapport que l'un des constats les plus frappants de cette mission tait l'cart, nos yeux absolument anormal, entre les CIO d'Etat et les CIO financement dpartemental, tant au plan des conditions de fonctionnement que des locaux ou du petit investissement. Dans l'ensemble, la mission est bien oblige de constater que c'est l'Etat qui n'a pas rempli ses obligations. La premire urgence est de mettre fin cette anomalie, encore plus choquante lorsqu'il sagit de CIO d'Etat situs dans des quartiers o les difficults conomiques et sociales sont maximales. Pour rsoudre cette situation, il y a deux solutions. L'une consiste tout confier l'Etat, l'autre tout confier aux collectivits territoriales. Il est incontestable que les collectivits territoriales savent mettre en valeur leur patrimoine immobilier et aucun d'entre nous ne souhaite exclure ces collectivits du traitement de l'information et du conseil en orientation. Nous pensons donc qu'il faut inclure les centres d'information et d'orientation dans le partenariat Etat-Collectivits territoriales en vigueur dans le reste de l'ducation nationale. Quelle collectivit ? Le choix ne nous semble pas difficile faire. Mme si l'orientation concerne aussi largement les collges, c'est la Rgion qui s'impose, compte tenu de ses comptences. Le deuxime constat, c'est l'existence de structures rduites o sont prsents seulement deux ou trois CO-P. Nous connaissons l'argument du service de proximit, il est absolument essentiel et il faut imprativement l'assumer mais cela n'implique pas de faire survivre de tout petits CIO. Il y a d'autres solutions, nous y reviendrons. Le troisime constat rappel ci-dessus c'est l'incohrence, voire l'absurdit de la gestion, tant des centres d'Etat que des centres dpartementaux : gestion clate, gestion irresponsable, gestion impersonnelle, gestion procdurire Des tablissements publics rgionaux Une solution nous semble rpondre ces trois constats majeurs, c'est la cration d'tablissements publics rgionaux (EPR). Trois fonctions pourraient tre confies ces nouveaux tablissements publics : piloter la restructuration du rseau des CIO, rpondre aux exigences de la proximit en organisant des partenariats et amliorer l'efficacit de la gestion administrative des centres. La cration de ces tablissements relve bien videmment d'une dcision lgislative. C'est la seule mthode utilisable pour qu'ils s'implantent dans toutes les rgions et que se rgle l'ensemble des transferts financiers ncessaires leur mise en uvre. La conception de ces EPR pourrait se fonder sur le modle des tablissements publics locaux d'enseignement (EPLE) qui fonctionnent en partenariat entre l'Etat qui rmunre les personnels et garantit les missions, et les Dpartements et Rgions qui assument les financements du fonctionnement et

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de l'investissement. Ces tablissements doivent tre uniquement des outils techniques, sous l'autorit du recteur. Pour les crer, il faudra s'appuyer sur les dlgations rgionales de l'Onisep, (DRONISEP). Elles devraient tre dtaches de l'Onisep et intgres dans ce nouvel tablissement, elles rempliraient mieux ainsi leur rle d'diteurs de documents rgionaux. L'analyse de la gestion des CRDP sera faite pour en tirer tous les aspects positifs. Ces tablissements ne doivent pas tre le lieu o s'labore le projet acadmique de l'orientation. Leurs conseils d'administration doivent associer l'Etat et la Rgion, mais ils doivent tre restreints avec une direction forte et claire pour que l'efficacit l'emporte sur d'autres considrations. La structuration du rseau des CIO Tout en ayant la proccupation de la proximit, que nous allons voquer ci-dessous, l'objectif est de mettre en place, sous la houlette des EPR, un rseau national de deux cent cinquante CIO environ, organiss sur la base de circonscriptions fonctionnelles respectant, autant que faire se peut, des quilibres dmographiques. La meilleure circonscription organisationnelle, c'est celle du bassin d'emploi. Elle est lie la dimension professionnelle du CIO. Dans certains secteurs, il s'agira de regrouper deux bassins d'emploi, dans d'autres de diviser le bassin d'emploi. Cette souplesse est indispensable, le respect du bassin d'emploi comme unit de compte l'est aussi. Deux cent cinquante CIO en France mtropolitaine, cela signifie un CIO pour deux cents deux cent cinquante mille habitants environ, soit quinze vingt CO-P dans chaque CIO. Ces deux cent cinquante CIO seront des tablissements visibles, situs sur des carrefours de communication multimodaux. Ils doivent tre attractifs et emblmatiques de l'ducation nationale et des rgions. On peut faire confiance aux Rgions pour qu'elles se saisissent de cette comptence partage et les associent des Cits de Mtiers, des maisons de l'emploi, des maisons de la formation Le souci de la proximit Le souci de la proximit est un principe majeur de l'organisation d'un service public. Mais la gestion de la proximit ce n'est pas animer une myriade de petites missions locales, de petites succursales ANPE, de petits CIO, de petits points information jeunesse, disperss aux quatre coins des villes moyennes. La proximit, ce n'est pas additionner dans les petites villes cinq ou six lieux d'accueil de deux ou trois personnes. C'est au contraire rassembler, sous un mme toit, quatre ou cinq de ces institutions. Les personnels continuent appartenir leurs institutions respectives mais leur regroupement dans un espace unique permet d'organiser une vraie permanence, une vraie documentation avec un fonds complet et mis jour rgulirement, une vraie synergie entre les personnels, une vraie qualification des responsables de la structure unique, pilote tantt par une institution, tantt par une autre. Pour aboutir une telle construction, une impulsion gouvernementale forte est indispensable vis vis de toutes les institutions publiques et parapubliques. Il serait sans doute utile de confier aussi aux Rgions un rle incitatif dans ce domaine par des responsabilits dans le domaine des financements de ces organismes. Mais ce n'est plus l l'objet de notre mission. Ce que nous proposons vise donner l'ducation nationale et aux Rgions les moyens administratifs et juridiques de participer la mise au point de ces espaces uniques 73

d'information grce la cration des tablissements publics rgionaux que nous venons de dcrire. La rponse la question de la proximit ne peut pas tre unique. Le seul critre doit tre celui de la meilleure adquation possible avec les situations locales et les besoins de habitants. Outre les rapprochements institutionnels que nous venons d'voquer, une attention toute particulire devrait tre apporte aux petits tablissements scolaires trs isols gographiquement. Dans les villes o ces tablissements sont les seuls services publics, leurs fonctions pourraient tre largies et ils pourraient tre polyfonctionnels, en garantissant, bien sr, les spcificits ducatives. Grce des moyens supplmentaires accords par convention avec l'tablissement public rgional, avec le dpartement quand il s'agit d'un collge, avec la commune bien videmment, le CDI pourrait ouvrir en dehors des heures scolaires et jouer un rle plus large que son rle traditionnel. L'amlioration de la gestion Dans la plupart des CIO, la gestion administrative et financire quotidienne doit imprativement tre revue, que ce soit d'ailleurs avec les services des inspections acadmiques ou ceux des dpartements. Les CIO, mme les plus grands, sont de petites entits administratives. Dpendants d'autres services pour leur gestion, ils ont trs rarement un interlocuteur unique. Ils sont plus gnralement obligs de passer d'un service l'autre pour rgler leurs diffrents problmes. Pour certains aspects de la gestion, transformer chaque CIO en tablissement public aurait pu tre une solution efficace. Mais ds que la gestion concerne des dpenses importantes, l'autonomie juridique d'une petite structure n'est pas un gage de performance de gestion. C'est la raison pour laquelle nous n'avons pas propos une telle solution, attendue par les directeurs des CIO les plus importants. En revanche nous sommes convaincus que la cration d'un tablissement public rgional regroupant sur les plans administratif et budgtaire tous les CIO d'une rgion permet ainsi de disposer d'une cellule administrative ddie la gestion quotidienne des CIO. Une telle cellule, bien conue et bien dirige, peut et doit reprsenter, pour tous les directeurs de CIO, une amlioration de la situation actuelle et une vraie rponse leurs soucis quotidiens. L'existence d'un conseil de perfectionnement, prvu dans les statuts de l'tablissement public, consacr la qualit de la gestion, rassemblant tous les directeurs et se runissant rgulirement de faon adapte, pourrait fortement contribuer leur satisfaction. Les CIO, vitrines de l'ducation nationale Les CIO constituent un extraordinaire rseau d'accueil des lves et de leurs familles. Il faut que ce rseau devienne une vitrine de lducation, conjointement entre l'Etat et les Rgions. Les CIO sont ouverts une grande partie des vacances, c'est un atout important mais beaucoup d'usagers l'ignorent. Nous avons visit plusieurs centres pendant les vacances scolaires, dans lesquels nous n'avons vu que de trs rares usagers tout au long de la journe. C'est tout fait regrettable. Il faut que l'Etat et les Rgions engagent sur les CIO une vaste politique de communication, en utilisant tous les moyens modernes. Ce serait utile pour les familles. Ce serait utile pour les rgions. Ce serait utile pour le moral des personnels.

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3.2.3.

Le pilotage des services

Le pilotage d'une institution suppose une impulsion des responsables en fonction d'objectifs pralablement dfinis ainsi que des valuations rgulires. Ensuite c'est une question de mise en uvre, tant au niveau national qu'au niveau territorial. Sur le plan national, il appartient aux responsables de la mission charge de l'orientation la Direction des enseignements scolaires de mettre en uvre la politique dfinie, par des rencontres varies et adaptes aux diffrents sujets et aux divers interlocuteurs des acadmies. Le pilotage ne se fait pas par des circulaires toujours plus nombreuses qui s'annulent rciproquement par leurs injonctions excessives et trop souvent contradictoires. Seules des rencontres avec les acadmies peuvent tre utiles et efficaces, car de toutes faons, c'est au niveau de l'chelon acadmique que le vritable pilotage en matire d'orientation et des tches affrentes peut s'exercer. C'est pourquoi le rle du recteur dans ce domaine est absolument stratgique. Une politique de l'orientation doit trouver sa place dans le projet acadmique, tant sur le plan collectif d'une rgulation explicite entre les diffrentes filires que sur le plan des suivis et conseils individuels. Le recteur a pour mission de prsenter cette politique de l'orientation aux divers responsables locaux de l'enseignement et de l'ducation. Sa mise en uvre s'opre par des runions et sminaires adapts, multi catgoriels, qui impliquent une prsence des professeurs principaux des lyces et collges. La nouvelle loi sur l'Ecole a prvu la prsentation d'un rapport annuel sur l'orientation devant le conseil acadmique de l'ducation nationale. C'est une innovation intressante condition qu'elle soit mise en place et ne subisse pas le sort des rapports qui devraient tre faits chaque anne sur le sujet devant les conseils d'administration des tablissements secondaires. Le recteur devra utiliser le nouvel tablissement public rgional pour que les CIO contribuent, par les informations qu'ils recueillent et analysent, la mise en place effective de ces rapports qui devraient devenir des supports essentiels pour des dcisions d'amlioration de l'efficacit du systme ducatif. Dans ce cadre, il convient de rappeler le rle stratgique du CSAIO. Celui-ci est, au nom du recteur, le responsable de la mise en uvre de toute la politique de l'orientation, aussi bien vis--vis des chefs d'tablissements et des enseignants qu l'gard des personnels de l'information et de l'orientation. Dans ces conditions, plutt que de dbattre pour savoir s'il est le chef des services ou le chef du service acadmique de l'information et de l'orientation, peuttre serait-il prfrable de l'appeler Dlgu Acadmique l'Information et l'Orientation. Les CSAIO devraient notamment s'assurer que les directeurs assument leurs responsabilits vis vis des conseillers de leurs centres et que les inspecteurs valuent rgulirement l'action des centres. Ils devraient animer personnellement, au moins trois ou quatre fois par an, une runion de tous les directeurs de centres.

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Les inspecteurs de l'Information et de l'Orientation doivent garder un rle majeur dans ce dispositif. Il convient de raffirmer clairement le rattachement de ces personnels dencadrement au niveau acadmique. Ce rattachement permettra de garantir lapplication dune politique acadmique homogne dans tous les dpartements concerns. Pour asseoir cette disposition, il est prconis quune lettre de mission du Recteur assigne aux IEN-IO cette priorit. La mission propose en outre la cration dun collge acadmique de ces inspecteurs. Il ne sagit pas, par cette proposition, de rayer dun trait de plume la question de la diversit des fonctions exerces au niveau dpartemental par les IEN-IO, dautant que ces derniers ont nettement insist, lors des journes nationales qui les runissaient en dcembre dernier, sur la double valorisation que pouvaient reprsenter le rattachement acadmique et leur dsignation dadjoints second degr auprs des IA-DSDEN. Si le positionnement acadmique implique une activit pralable prioritairement accomplie ce niveau il peut ne pas tre exclusif, mais doit alors induire la ncessit pour les IA-DSDEN dtablir leur tour une lettre de mission spcifiant les responsabilits prcises confies leurs IEN-IO dans le cadre dpartemental. Enfin, en toute hypothse une place importante devra tre consacre ce qui est la nature mme de leur fonction, qui est notamment d'inspecter et d'valuer, fonction qui, au fil du temps, n'a plus t exerce et qu'il faut ractiver pour valider la titularisation des CO-P stagiaires, pour donner un avis sur le passage la hors-classe propos ci-dessous et pour assurer l'audit des futurs CIO et de leurs directeurs. Ils doivent considrer que leurs visites dans les CIO font statutairement partie de leurs tches sans qu'il y ait besoin de les missionner explicitement chaque fois.

3.2.4.

Les conseillers d'orientation-psychologues (CO-P)

Le recrutement

Si beaucoup de responsables ministriels regrettent fortement l'appellation de psychologues du statut de 1991, il faut reconnatre que peu de personnels souhaitent l'abrogation totale de cette appellation, y compris parmi ceux qui ont t recruts avant 1990, sans avoir fait d'tudes initiales de psychologie. Il faut pourtant se souvenir que ce terme ne rsulte pas d'un choix positif mais d'une difficult technique lie la loi sur la fonction de psychologue. Il convient aussi de signaler qu'il y a unanimit pour considrer qu'on ne peut pas faire de psychologie clinique ou thrapeutique dans les tablissements. Tous pensent mme que c'est impossible. En fait, en 1991, il aurait fallu crer, par la loi, un statut de conseiller, ce qui existe dans d'autres pays. Nous nous sommes explicitement pos la question de l'abrogation du statut de psychologue. Nous avons considr que ce n'tait pas opportun dans le contexte actuel mme si nous pensons qu'une licence de psychologie ne devrait pas tre un pralable au recrutement. En mme temps, nous pensons que le moment est venu de prendre les mesures ncessaires pour viter le modle unique dans la profession. Ce modle unique n'existe pas aujourd'hui, puisque le statut actuel n'a que 15 ans et la plupart de nos interlocuteurs se rjouissent de la diversit qui subsiste. C'est pourquoi il nous parat important de la prserver. Mais sans mesures spcifiques, elle disparatra inluctablement. Plusieurs mesures

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complmentaires sont possibles mais trois principes essentiels nous semblent devoir tre pris en compte simultanment : maintien de lunicit du corps et absence de spcialisation statutaire. Cela signifie que la formation initiale doit permettre tous les CO-P, quels que soient leurs diplmes et leurs expriences professionnelles antrieures, dassurer lensemble des missions du corps et de matriser lensemble des techniques indispensables cet effet ; diversification du recrutement. Il sagit de mettre un terme au monopole des licencis en psychologie qui, de lavis de la grande majorit de nos interlocuteurs et notamment de lencadrement des services dorientation et des formateurs, nest nullement impos par lexercice des missions et a rduit la diversit intellectuelle qui caractrisait le corps avant 1991. En outre, le poids excessif des licencis en psychologie a favoris des attitudes dindividualisme et de repli au dtriment des autres facettes de la profession ; maintien titre individuel du titre de psychologue. Outre les CO-P pouvant se prvaloir actuellement du titre de psychologue, seuls pourraient sen prvaloir lavenir les licencis en psychologie ayant pass avec succs les preuves du DECO-P, c'est dire une partie seulement des nouveaux admis chaque anne. En application de ces principes, le recrutement futur des CO-P pourrait tre organis en quatre grandes voies : un concours externe deux branches, lune ouverte aux licencis en psychologie, lautre ouverte comme ctait le cas avant 1991 tout titulaire dune licence denseignement suprieur ; un concours interne vritable, cest--dire ouvert sans condition de diplme contrairement la rglementation actuelle, aux fonctionnaires et agents des trois fonctions publiques et des tablissements publics ayant par exemple cinq ans de services publics. On peut supposer que les enseignants constitueraient une composante majoritaire des candidats ce concours ; un concours rserv destin maintenir une possibilit dintgration dans le corps pour des agents non titulaires ayant accompli une certaine dure de services de conseiller dorientation ; un concours de type troisime voie de lENA, ouvert des candidats ayant dix ans dexprience professionnelle. Le domaine de l'orientation scolaire et de l'insertion professionnelle est particulirement concern par une telle disposition. La formation Compte-tenu de la modification prconise dans le recrutement des CO-P (suppression du monopole des licencis en psychologie notamment) et des critiques mentionnes ci-dessus, une double question se pose : o faut-il lavenir former les CO-P stagiaires ? Comment modifier le contenu de la formation pour mettre un terme aux errements relevs et prendre en compte la modification du recrutement ? Sagissant du lieu de la formation, deux possibilits sont envisageables : soit continuer faire confiance aux centres en corrigeant les drives par une tutelle plus rigoureuse de la DES en liaison avec la DPE et la DESCO, soit retirer aux centres leur agrment et confier la formation 77

 quelques IUFM. Une troisime solution non approfondie par le groupe pourrait consister organiser le dispositif de formation en sappuyant sur un rseau constitu de certains centres associs du CNAM et dont le centre serait lINETOP. Maintenir la formation des CO-P stagiaires dans les centres actuels est la solution la plus facile, elle a lavantage de la continuit et de la lgitimit historique. Ce faisant, on garde un ancrage fort dans la recherche avec lINETOP et dans les UFR de psychologie avec les centres de province. A contrario, on continue, quels que soient les ventuels correctifs, encourager une formation individualiste, psychologisante et coupe des autres professionnels de lducation. La mission prconiserait donc plutt daccompagner la modification du recrutement dune rupture dans lorganisation de la formation en confiant celle-ci quelques IUFM dterminer. On pourrait par exemple retenir en province les IUFM de Lille, Aix en Provence et Rennes, et garder une grande partie des intervenants actuels dans ces centres. En rgion parisienne, on pourrait rpartir les stagiaires de lINETOP entre les IUFM de Paris, Crteil et Versailles. Cette solution rduirait le particularisme et lisolement de la formation des CO-P, en mettant en place des enseignements en partie communs avec leurs principaux partenaires dans les tablissements secondaires : enseignants, notamment les professeurs principaux, documentalistes, conseillers principaux dducation. On peut aussi esprer que les liens avec les futurs employeurs que sont les CSAIO et les IEN IO pour lorganisation et le suivi des stages seront plus faciles nouer avec les IUFM quavec les centres actuels. Afin dattnuer la rupture entre les centres de formation actuels et les futurs IUFM qui les remplaceraient, des conventions pourraient prvoir les conditions dintervention des universitaires et chercheurs, notamment en psychologie. Cette possibilit est expressment mentionne larticle 45 de la loi du 23 avril 2005 dorientation et de programme pour lavenir de lcole. A contrario, cette solution pourrait prsenter deux inconvnients : dune part, risquer de couper les CO-P stagiaires de la recherche en psychologie et renforcer leur loignement du monde du travail, dautre part, alimenter la revendication des autres personnels forms en IUFM, notamment les enseignants, de voir la dure de leur formation aligne sur les deux ans des CO-P, voire relancer la demande dun mastre comparable au DECO-P la sortie de lIUFM. Sagissant du nouveau contenu de la formation, il serait prsomptueux de vouloir le dfinir prcisment en labsence dune valuation acadmique rigoureuse et tant que les textes sur le recrutement nauront pas t modifis. On peut toutefois faire tat des tendances souhaites par la mission :

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formation en deux ans plus individualise et diversifie compte tenu de la coexistence parmi les CO-P stagiaires de psychologues et de non psychologues69. Ceci ne devrait pas poser de problme juridique de principe70 ; rduction significative, par exemple de 500 350 heures, du nombre dheures consacres la psychologie, lobjectif tant seulement de donner aux non psychologues les bases thoriques et mthodologiques indispensables lexercice de la profession comme cela se faisait sans problme avant 1991 et comme cela reste parfaitement ralisable selon un ancien directeur de lINETOP ; augmentation en contrepartie du nombre dheures consacres lconomie, la sociologie et la connaissance du monde professionnel. En particulier, laccent sera mis sur la connaissance des outils dinformation relatifs lemploi et linsertion professionnelle ; augmentation du nombre dheures consacres lhistoire de la fonction publique, aux droits et obligations des fonctionnaires, ainsi qu la connaissance du systme ducatif, laccent tant mis en particulier sur la connaissance de lensemble de la filire de lorientation scolaire et professionnelle ; organisation plus rigoureuse et plus concerte des stages qui ne seront plus choisis par les stagiaires mais par les responsables de formation sur des listes acadmiques arrtes par les CSAIO. De mme, les tuteurs qui continueront tre des volontaires devront tre choisis sur une liste acadmique arrte par les CSAIO, sur proposition des directeurs de CIO et avis des IEN-IO. En outre, la rmunration des tuteurs devrait tre aligne sur celle de leurs collgues enseignants et leur formation continue organise et anime par les CSAIO ; les preuves et les coefficients du DECOP devront sans doute tre revus pour les mettre en cohrence avec le nouveau contenu de la formation. Il parat en particulier ncessaire de revaloriser fortement le coefficient de lexamen terminal national (6 sur 17 actuellement).

Quatre considrations apparaissent enfin opportunes la mission pour renforcer la formation initiale et continue des CO-P et des autres intervenants dans lorientation scolaire des lves : sagissant du classement lissue de la formation, deux choix sont possibles. Soit on considre que la nature de la formation et du mtier saccommode mal du classement traditionnel des coles administratives. Il faut alors revoir et expliciter les modalits de la premire affectation. Soit on rtablit le classement au DECOP, mais dans ce cas ce doit tre le seul lment dterminant la premire affectation, lexclusion de lanciennet et de la situation familiale qui seront prises en compte ultrieurement pour la mobilit ; La russite au DECO-P continuerait entraner, pour les seuls stagiaires licencis en psychologie, lattribution du titre de psychologue. En revanche, le DECOP nentranerait plus automatiquement titularisation dans le corps des CO-P. Il en
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Ds 1984, le rapport du groupe de travail sur les missions et le fonctionnement des services dinformation et dorientation, dit rapport BEGARRA prconisait de revoir profondment la conception et le contenu de la formation des conseillers dorientation pour ladapter des recrutements largis, notamment en direction des enseignants. Tel est en tout cas le sens dune lettre de la DAJ la DES en date du 11 dcembre 2001 propos dun projet darrt relatif aux modalits de formation de certains CO-P, projet qui na finalement pas abouti.

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serait une condition ncessaire qui devrait tre confirme par un stage dun an en CIO, permettant de vrifier en pratique la matrise des comptences indispensables lexercice du mtier et conclu par une inspection par un IEN-IO comme cela se pratiquait avant 1991 ; Laccompagnement des nouveaux CO-P doit tre plus rigoureux. Il est important de mettre en place leur intention un systme de tutorat et de dvelopper une formation acadmique dadaptation lemploi pendant les trois premires annes ; Les centres de formation actuels pourraient tre sollicits pour mettre en place des stages de formation continue sur les procdures et pratiques dorientation, lintention des CO-P, des professeurs principaux, des CPE et des personnels de direction. Les horaires des conseillers

Nous avons propos de maintenir l'affectation des CO-P dans les CIO, mme si nous savons qu'il existe une demande forte d'une plus grande prsence des CO-P dans les tablissements scolaires. Nous pensons, en effet, que le travail d'analyse collective des CO-P dans les CIO est important et mrite d'ailleurs d'tre dvelopp et davantage restitu aux tablissements scolaires. C'est la raison pour laquelle nous pensons qu'il n'est pas possible de conserver de trop petits CIO. Dans le cadre d'une restructuration en deux cent cinquante CIO, il ne faut pas exclure l'existence d'antennes sous l'autorit d'un unique directeur surtout dans une premire phase. Une telle souplesse est ncessaire dans le cadre d'une restructuration qui doit tre progressive. De mme, lorsque le choix sera fait d'affecter un ou deux CO-P dans une structure multi institutionnelle, les CO-P appartiendront obligatoirement un CIO de rattachement, pour tre aussi associs la rflexion collective de leurs collgues. Cela tant, cette restructuration, ainsi qu'une rflexion sur les horaires d'ouverture, doivent aboutir, toutes choses gales par ailleurs, une prsence plus grande dans les tablissements scolaires. La rpartition moyenne actuelle est peu prs gale entre les tablissements et le centre. Il faudrait aboutir une prsence comprise entre 65 et 75% du temps dans les tablissements. Il convient aussi de revoir les horaires d'ouverture des centres. Il n'est sans doute pas ncessaire qu'un CO-P soit prsent pendant la totalit des heures o le CIO est ouvert. Partout o il existe des ouvertures, soit plus tardives, le soir, soit le samedi matin, les directeurs nous ont dit que la frquentation et la satisfaction des usagers taient relles. Mais ces horaires-l sont loin d'tre le cas partout. Il est donc indispensable que des incitations fortes soient faites dans ce domaine. Ce qui est apprci dans certains endroits, lorsque cela existe, serait certainement apprci ailleurs. C'est ce qu'on doit se dire lorsqu'on voit le succs de la cit des mtiers de La Villette le samedi aprs midi ou bien encore celui de la bibliothque de Beaubourg le dimanche. Enfin, pour permettre aussi bien une ouverture mieux adapte l'attente des usagers dans les centres qu'une plus grande prsence dans les tablissements, il est ncessaire d'annualiser le service des conseillers, pour permettre qu'ils puissent faire 35 heures de prsence effective les 80

semaines o la demande est forte. Les inspecteurs tiennent rappeler que le quart temps des 1600 heures annuelles que les conseillers dorientation-psychologues nont pas inscrire lemploi du temps laisse 1200 heures effectives qui doivent ltre et non pas seulement 1000 heures environ comme ils lont constat. Une ncessaire rvision statutaire Il faut tre conscient que toutes ces mesures reprsentent un vritable bouleversement des pratiques et des habitudes. Il est ncessaire de savoir en tirer des consquences statutaires. Il convient aussi de ne pas oublier que les conseillers d'orientation-psychologues sont dans une situation statutaire unique par rapport tous les personnels du second degr, mais aussi dsormais par rapport tous les personnels du premier degr. Les neuf cent mille enseignants du systme ducatif, priv et public, ont vocation accder une hors-classe, sans changer de mtier, sans changer de fonction, sans changer de rsidence. Cette hors-classe reprsente quinze pour cent des effectifs. Les conseillers doivent pour accder la grille indiciaire de la hors-classe changer de fonction, de mtier, et de rsidence. C'est une brimade dont la force symbolique est beaucoup plus importante qu'on ne l'imagine. Il ne sera pas possible de faire voluer le fonctionnement des services d'information et d'orientation sans dissocier la horsclasse de la fonction de directeur.

3.2.5.

Les directeurs de centres d'information et d'orientation

Dans la logique de ce qui prcde, il faut en tirer les consquences pour les directeurs. Il n'est peut-tre pas ncessaire d'avoir un statut de directeur pour exercer une autorit hirarchique. Mais ce qui a t fait au ministre pour les personnels de direction des tablissements scolaires doit lgitimement s'appliquer aux directeurs de CIO. Certes, les tablissements scolaires n'ont pas la mme taille que les CIO mais les chefs d'tablissement et leurs adjoints appartiennent un mme corps. Environ cinq cents lyces et collges ont une quipe infrieure une vingtaine de personnels, puisqu'il y a moins de deux cents lves. Il a t mis en vidence, dans le corps du rapport, que le rle effectif des directeurs de CIO dpasse largement ce quindiquent les textes rglementaires, la mission propose la reconnaissance statutaire de cet tat de fait et ce, dautant plus que dautres propositions de la mission ne manqueront pas daboutir un nouvel largissement de leur rle en terme de responsabilit, danimation dquipe et surtout de partenariat. Un directeur de CIO devrait disposer terme dune plus grande autonomie mais aussi dune responsabilit budgtaire, de moyens plus importants en personnel, enfin dune autorit et dune responsabilit accrues en matire dutilisation de ces moyens et de la capacit proposer et dvelopper de vritables actions de conventionnement et de partenariat. Certes, beaucoup de conseillers sont favorables des primus inter pares , il ne faut pas le nier. Mais ne voit-on pas que c'est aussi une des causes des difficults d'animation de toute la profession ? Plusieurs pistes sont envisageables. On peut crer un statut d'emploi, mais pourquoi faire maintenant pour eux ce qui existait auparavant pour les personnels de direction du second degr ? On peut les assimiler aux personnels de direction. Deux mthodes sont possibles, soit 81

intgrer les CIO dans le mouvement des personnels de direction, soit avoir une nomination spcifique. Nous pensons que si on veut leur faire jouer un rle majeur et stratgique dans le systme ducatif, il faut avoir un recrutement spcifique qui ne doit pas tre simplement un recrutement de directeurs mais prvoir en outre une comptence scientifique sur le fonctionnement du systme ducatif. Il est important que les directeurs de CIO aient une vritable plus-value dans ce domaine. Ce serait un lment important de leur reconnaissance par les autres chefs d'tablissements. Beaucoup ont aujourd'hui ces comptences. Il est dcisif de conserver cette dimension. Cela passe notamment par un concours comportant des preuves crites. Cela pourrait en outre jouer pour la filire de l'orientation le rle que joue l'agrgation interne pour les enseignants. Enfin cette revalorisation statutaire va de pair avec la restructuration du rseau en deux cent cinquante CIO que nous avons voque ci-dessus. Il est bien entendu que cela entrane une modification des rgles de gestion. Le rgime horaire des CO-P ne s'applique plus eux. Et les rgles de stabilit minimales (trois ans) comme d'obligation de mobilit leur seraient applicables.

3.2.6.

Ncessit d'un recrutement de personnels de documentation

Dans le cadre d'une organisation comportant deux cent cinquante CIO importants, il est indispensable de porter une attention toute particulire la fonction de la documentation. C'est une fonction stratgique pour un CIO. C'est un mtier qui suppose des qualifications professionnelles spcifiques. Toutes les grandes entreprises l'ont reconnu et l'Education nationale l'a dcid aussi quand elle a cr le Capes de documentation pour les personnels travaillant dans les CDI des tablissements scolaires. Beaucoup de CIO n'ont pas de responsable de la documentation. Quelques-uns, reconnaissant la ncessit d'une telle spcialisation, ont confi la tche un personnel administratif. C'est parfois une excellente solution selon les qualits personnelles des agents mais il n'est pas possible de laisser la rponse cette ncessit dpendre des alas de laffectation des personnels en poste dans les CIO. Si l'on justifie de privilgier la formation psychologique des conseillers par l'importance de l'coute et de la relation et s'il est vrai que nul ne peut tre spcialiste de toute la vie conomique, une documentation de trs grande qualit, remarquablement tenue, est essentielle pour mesurer les volutions, tant conjoncturelles que structurelles, locales et nationales, de la vie conomique. C'est pourquoi nous pensons que chacun des deux cent cinquante CIO devrait disposer d'un documentaliste de catgorie A, prioritairement recrut sur une formation de nature conomique ou sociologique. Le statut des ITARF constitue une modalit de recrutement et de gestion largement adapte cette nouvelle fonction, mme si des ajustements s'avraient ncessaires.

3.2.7.

Une relance indispensable des partenariats : lorientation, une mission partage

Nous lavons constat tout au long de notre tude : quelques exceptions prs, les missions actuellement dfinies pour les conseillers dorientation-psychologues sont des missions partages. Les textes officiels et la nature des activits des conseillers dorientation-

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psychologues depuis la cration des services dorientation vont dans ce sens depuis la cration des services dorientation. Ce constat a conduit notre groupe approfondir cette notion de partenariat et formuler une srie de propositions dans deux directions. Il faut d'abord une relle prise en compte de la ncessit dun partenariat interne linstitution et avec les usagers. Ensuite le dveloppement des partenariats avec les autres rseaux daccueil et dinformation des jeunes mais aussi avec les collectivits locales et les milieux professionnels. Les partenariats internes linstitution Les liens fonctionnels entre les conseillers dorientation-psychologues et les autres membres de la communaut ducative sont prciss dans les statuts particuliers des diffrents corps et dans les textes dfinissant les missions de chacun. Parmi les textes rcents, cest la circulaire n 96-204 du 31 juillet 1996 relative la mise en uvre de lexprimentation de lducation lorientation au collge qui prcise clairement dans son chapitre IV le rle des diffrents membres de la communaut ducative dans la dmarche collective. On ne part plus de la mission ou des missions des conseillers dorientation-psychologues mais de la dmarche qui vise faire de llve un acteur de plus en plus autonome dans llaboration de son projet personnel. Il est alors vident que laction des conseillers dorientation-psychologues ne peut que se trouver enrichie par les liaisons avec les autres partenaires de la communaut ducative. Au plan dpartemental, la position de lIEN-IO, conseiller technique de lIA-DSDEN, rend indispensable le travail avec les diffrents services de linspection acadmique qui traitent directement ou indirectement de la vie des lves. Au plan acadmique enfin, lexistence dune cellule technique et administrative autour du CSAIO ne saurait conduire un fonctionnement autonome de cette cellule et de son responsable. Le CSAIO est chef du service acadmique dinformation et dorientation, ses comptences et son champ dintervention lui permettent dtre le conseiller efficace du recteur en matire dorientation. Pour cela, il travaille bien videmment avec les services acadmiques concerns, ceux qui agissent dans le domaine de la vie scolaire, de la gestion des moyens et de la carte des formations plus particulirement. Ces observations nous amnent souhaiter qu'une nouvelle circulaire relative aux missions des services dorientation soit publie avec un double objectif : Mieux associer les lves, tudiants et parents dlves.

Il faut crer un conseil des usagers et partenaires des CIO pour remplacer les conseils de perfectionnement. Ces conseils, composs de 15 20 personnes reprsentant les usagers, les partenaires et des personnalits qualifies, se runiraient au moins deux fois par an sous la prsidence du directeur du CIO. Ils pourraient notamment voquer les questions relatives aux horaires douverture, lauto-documentation, laccs Internet, aux diffrents services rendus par le CIO, aux actions partenariales, etc. Les CIO devront mettre en place visiblement, dans la pice daccueil du public, un cahier de rclamations.

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A la fin de chaque anne scolaire, les recteurs feront tat de lavis des usagers quant au service rendu par les CIO loccasion du rapport annuel sur lorientation quils doivent prsenter au CAEN conformment la loi sur lcole davril 2005. Travailler plus troitement avec les chefs dtablissement et la communaut ducative.

Dans le cadre de la rorganisation des services, les responsables des EPLE desservis par le CIO seront devenus membres de droit du conseil des usagers et partenaires du CIO. La circulaire abordera plutt lorganisation des relations et des modalits de coopration entre les tablissements scolaires et le centre dinformation et dorientation. Elle sera loccasion de systmatiser lusage encore minoritaire des contrats entre le centre dinformation et dorientation et les tablissements publics locaux denseignement. Le dtail de cette circulaire pourrait aller jusqu des recommandations prcises comme par exemple lobligation faite au directeur du CIO de prsenter systmatiquement aux chefs dtablissement les nouveaux conseillers dorientation-psychologues appels suivre leurs tablissements. Elle pourrait aussi rappeler que ce suivi seffectue, sauf exception, pour une dure minimale de 3 ans, mais aussi que les conseillers dorientation-psychologues doivent tre invits chaque anne, de prfrence au premier conseil d'administration aprs les lections, loccasion de la prsentation par le chef dtablissement du bilan de lorientation de lanne coule ainsi que du programme annuel dactivits. Elle recommanderait que les directeurs de CIO rencontrent chaque anne, en fin danne scolaire, les chefs des tablissements pour recueillir leur avis sur le travail accompli par le ou les conseillers dorientation-psychologues. Enfin elle serait loccasion de rappeler que ltablissement doit fournir au conseiller dorientation-psychologue les conditions matrielles dun travail efficace, un bureau comportant au minimum un tlphone et une armoire fermant cl. Usagers et partenaires externes linstitution LEducation Nationale ne saurait se comporter comme si elle avait le monopole de cette mission. Dautres organismes contribuent assurer laccueil, linformation, le conseil en orientation, linsertion et laccompagnement des projets de jeunes. LEducation Nationale estelle prte reconnatre quelle ne peut tout faire toute seule et assumer que linformation et lorientation sont des missions partages ? Partages avec les missions locales, lANPE, avec le rseau associatif de linformation jeunesse et les associations locales qui soccupent daccueillir des jeunes et de favoriser leur russite scolaire et leur insertion sociale et professionnelle, avec les chambres de commerce et dindustrie, avec les chambres de mtiers et les branches professionnelles, enfin et surtout avec les collectivits territoriales, communes, syndicats de communes, dpartements et rgions. Des parents rencontrs par la mission se sont dclars intresss par ce quils appellent un guichet unique , en fait, une structure qui offrirait conjointement les services des

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informateurs jeunesse et ceux des CO-P avec de vritables ressources, ouverte six jours sur sept et ouverte sur le milieu de lentreprise Ce serait un service public commun lEtat et aux collectivits territoriales . Tous insistent sur la ncessit dune quipe pluridisciplinaire connaissant les entreprises, le systme des bourses, le bilan de comptences, etc. . Ils ont suggr la mise en place de maisons de lorientation en rseau coles/monde de lentreprise/mtiers . Sous des appellations diffrentes, cest bien la mme ide dun service aux parents et aux lves qui ne soit pas coup du monde de lentreprise et qui associe les diffrentes comptences professionnelles de linformation, du conseil en orientation, de laccompagnement de projets, de linsertion professionnelle et de la mthodologie la recherche demploi. La mission a la conviction que le partenariat ne se dcrte pas, il se construit. Peu peu, au rythme des runions de concertation, des stages de formation communs, il sinstalle progressivement. Les ralits que chacun met derrire les mmes mots se clarifient et, au fur et mesure, slabore une culture commune. Lexprience passe des CIO dj impliqus dans des actions partenariales montre que cela prend du temps et quil ne faut en aucun cas sous-estimer que lune des conditions majeures de russite rside dans lattention que chaque CO-P porte expliciter clairement ses objectifs et la capacit qua lquipe du CIO saisir la fois la diffrence et la complmentarit entre sa dmarche et celle du ou des partenaires. Les difficults rencontres par le pass, ici ou l, viennent souvent daccords ngocis sans que lexistence dobjectifs communs nait t vrifie, ni que les CO-P aient pris le temps dchanger avec les collgues des missions locales ou du rseau information jeunesse autour du mtier pour mieux se complter. A cette condition, il convient que des CO-P puissent tenir des permanences conseils ailleurs que dans les CIO, pour aller au devant du public qui ne prend pas forcment naturellement le chemin du CIO, la bibliothque municipale, au centre social Ctait le cas autrefois dans les missions locales et beaucoup regrettent que cela ait disparu avec le recrutement de professionnels spcifiques de linsertion. Partout o cela est possible, les directeurs de CIO pourront sassocier llaboration et la mise en place de lieux intgrs quils sappellent maisons de linformation, espace accueil orientation, maisons de lemploi ou cits des mtiers Il convient de faire attention toutefois ne pas engager les CIO dans des rapports de force institutionnels o chaque organisme essaie de faire prvaloir ses propres dispositifs, en lieu et place dune mise en commun des ressources et des comptences, car la finalit reste la mme : offrir un service encore meilleur au public. Nous avons constat de nombreux combats de territoires et de solides dfenses de prs carrs. Pourrait-on laisser de ct un instant les logiques institutionnelles et tout simplement adopter le point de vue du jeune qui se proccupe davantage dobtenir des rponses aux questions quil se pose que de linstitution qui lorganise ? Il nous a dailleurs sembl intressant de formuler les questions dans les termes mme quutilisent les jeunes quand ils viennent consulter. Comment choisir une orientation ? Comment reprer une formation ou trouver un stage ? Comment trouver un emploi ? Comment valider mes acquis ? Comment changer dorientation professionnelle ?71
71

Voir ce sujet les diffrents ples de la Cit des mtiers : choisir son orientation , trouver un emploi , trouver une formation , changer sa vie professionnelle , crer son activit .

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Une charte pour partager linformation et le conseil en orientation Pour fonder et appuyer toutes les initiatives locales concrtes de rapprochement et daction commune entre les CIO et leurs partenaires, nous proposons que le ministre prenne linitiative de rdiger une charte de linformation et du conseil en orientation partags qui installerait solennellement le partenariat sur quelques principes majeurs : une ouverture tous mais une priorit aux plus loigns de linformation par une prsentation simple par grandes questions ; un libre accs gratuit en auto consultation ou sur rendez-vous qui combine le conseil, le fonds documentaire et la rencontre avec les professions ; une offre multi sectorielle qui couvre toutes les voies denseignement et de formation initiale et tout au long de la vie, tous les secteurs professionnels et dinsertion ; une approche de service public, soutenue par un multi partenariat. Pour la rdaction de cette charte, la DESCO pourrait utilement sappuyer sur lexprience de la cit des mtiers de la Villette et sassurer de la collaboration des reprsentants de la profession et des jeunes usagers. Il importe en effet que la mthode dlaboration de la charte soit elle-mme cohrente avec son contenu. A partir de la charte, les directeurs de CIO, pauls par ltablissement public rgional, pourront alors, sur la base de convictions explicitement partages avec toutes les parties prenantes, construire des partenariats dans le respect des comptences professionnelles spcifiques de chacun. Ils auront cur de faire partager aux partenaires ventuels la haute ide du service public qui est la leur, cest dire un tat desprit, une conviction et une proccupation, offrir le meilleur service au public. La premire traduction concrte de ce principe rside videmment dans le refus de toute drive commerciale ou prive et la raffirmation dun service gratuit, ouvert tous, respectant lanonymat. Ils vrifieront ensuite que lobjectif commun est bien daider le jeune devenir un acteur autonome de son orientation et de ses choix scolaires et professionnels ce qui implique, de la part des partenaires ventuels de respecter le jeune, dtre lcoute de sa demande, parfois daider la demande merger ou se formuler. Sans doute faut-il que les directeurs de CIO insistent sur la priorit donner aux jeunes qui sont les plus en dcalage par rapport au systme scolaire et son fonctionnement, ceux qui sont totalement lcart des dispositifs existants, ceux qui ne savent mme plus par o commencer ni quelle question poser, ceux qui la famille et lentourage ne peuvent apporter aucune aide, aucun repre. Lorientation scolaire et son corollaire, linsertion professionnelle, y seront bien considres dans la dure, comme un parcours, un cheminement personnel qui ncessite des temps de rflexion, la possibilit pour le jeune de venir et revenir la source dinformation, de bnficier de plusieurs entretiens, si ncessaire, pour repositionner sa dmarche et choisir tout moment entre sinformer de faon autonome ou se faire conseiller, enfin de privilgier une piste ou de rebondir sur une autre piste. Faut-il que la charte prvoie dans le dtail les modalits dapplication ? Probablement non. La souplesse la plus grande doit prsider tous les accords de partenariat. Lpoque nest plus

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aux circulaires o ladministration centrale dcrivait, de Paris, par le menu ce que les tablissements scolaires taient censs mettre en oeuvre. Des modalits concrtes peuvent cependant senvisager sans que leur dclinaison prcise soit aborde, chacun ayant cur de concevoir la meilleure interprtation locale en fonction des caractristiques du public et des proccupations des partenaires. Diffrence dinterprtation na jamais ruin la partition ! La mise en commun des ressources documentaires Laccs libre et gratuit linformation la plus complte possible suppose, en effet, de mettre en commun, partout o cest possible, les fonds documentaires et de concevoir un plan de classement unifi quelles que soient lorigine et la multiplicit des sources dinformation. Il faut que les CO-P rflchissent avec les conseillers dautre origine professionnelle, dans le strict respect de la comptence professionnelle de chacun, laccessibilit des outils et quils organisent le recours aux connaissances et comptences professionnelles des diffrents conseillers pour accueillir les jeunes qui ne seraient absolument pas autonomes face linformation. Nous avons constat une forte valeur ajoute des espaces intgrs comme le hall du CIDJ ou la Cit des Mtiers de La Villette o des CO-P joignent leurs comptences professionnelles des informateurs jeunesse ou des conseillers des missions locales ou de lANPE. Le fonds documentaire est plus fourni, quasi exhaustif sur les diffrentes filires et dispositifs existants et la complmentarit des approches des diffrents conseillers permettent une rponse dans un mme lieu beaucoup plus complte sans que le jeune ait se dplacer dun endroit un autre et faire le tour des diffrents organismes. La mise en commun des ressources humaines permet videmment de sadapter aux contraintes des lycens, des tudiants, des demandeurs demploi ou des salaris en activit et denvisager une ouverture en soire et le samedi. La mise en commun des rseaux permet aussi de multiplier les occasions de rencontres avec les professions, soit lors dateliers collectifs, soit lors de forums mtiers ou sur lapprentissage. Des incitations financires de l'Etat et des collectivits territoriales Nous proposons que les directeurs de CIO et les CO-P prennent, sils ne lont pas dj fait, linitiative de contacts avec les autres professionnels de linformation et du conseil en orientation et insertion scolaire et professionnelle de leur environnement et mettent en place des relations autres quinformelles, quils sassocient llaboration de projets communs comme les cits des mtiers ou tout autre projet qui leur semble susceptible de mieux rpondre la demande des jeunes, selon lesprit de service public. Lencouragement des CIO nouer des relations fructueuses de partenariat avec dautres quipes ou quipements (rseau des missions locales, de linformation jeunesse, des ANPE) au nom de la recherche dun service toujours meilleur du public pourrait tre appuy par des subventions de lEtat relayes ventuellement par les collectivits territoriales. La recherche de synergie avec les autres services publics peut tre un lment dterminant du projet acadmique dans sa dimension conseil en orientation.

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Conclusion
L'orientation n'est pas l'affaire des seuls conseillers d'information et de conseil en orientation. C'est mme le contraire, les dcisions relvent des enseignants, des familles et des chefs d'tablissements, il faut le rpter inlassablement pour viter que les CO-P soient les boucs missaires d'un processus qu'ils ne contrlent pas. La formation dans ce domaine l'intention de tous les autres est essentielle pour que les services de l'orientation fonctionnent bien. Les IUFM doivent passer des conventions avec l'INETOP et les autres centres de formation pour assurer cette formation, initiale et continue. Et l'INETOP doit tre activement soutenu pour piloter des recherches dans tous les aspects de l'orientation. Face aux dangers d'un renfermement sur soi de la profession, toutes les mesures que nous prconisons sont animes par le souci de la plus large ouverture de la profession de conseil en orientation, ouverture tous les partenaires de l'Education nationale, ouverture vers les autres acteurs du conseil en orientation, ouverture des recrutements, ouverture de la formation Mais si l'on veut que les personnels adhrent ces propositions, ce qui est indispensable dans ce milieu dont la sensibilit est exacerbe, il est indispensable de s'inscrire dans le cadre d'une revalorisation aussi bien symbolique que matrielle. Ce n'est pas l l'entre dans un cycle sans fin de revendications des uns et des autres. C'est d'abord une question d'quit avant d'tre une question matrielle. Les personnels de l'orientation ont t oublis. Il faut rparer cet oubli. C'est aussi une question d'efficacit tant du management des quipes que des rsultats du systme ducatif. La mobilisation active des personnels de la filire de l'orientation est indispensable pour contribuer l'amlioration de ces rsultats.
Robert DENQUIN Didier BARGAS

Zar KEDADOUCHE

Jean-Louis PERILLIER

Hlne MATHIEU

Pierre RENAUDINEAU

Ghislaine MATRINGE

Yvon ROBERT

Michle SELLIER

Inspecteurs gnraux de lducation nationale

Inspecteurs gnraux de ladministration de lducation nationale et de la recherche

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Annexes
Annexe 1 : Liste des acadmies de lchantillon et des CIO visits

Annexe 2 :

Protocoles dentretien ou de visite

Annexe 3 :

Liste des organisations et des personnalits entendues

Annexe 4 :

Liste des sigles utiliss

Annexe 5 :

lments de bibliographie

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Annexe 1

LISTE DES ACADEMIES DE LECHANTILLON ET DES CIO VISITES

Acadmie de Dijon : les centres dinformation et dorientation ou annexes de : Auxerre, Avallon, Beaune, Chalons sur Sane, Decize, Dijon 1, Dijon 2, Joigny, Le Creusot, Sens Acadmie de Lille : les centres dinformation et dorientation de : Calais, Dunkerque, Hazebrouck, Hnin-Beaumont, La Madeleine, Maubeuge, Montreuil sur Mer, Villeneuve dAscq, CIO de Lille spcialis sur lenseignement suprieur Acadmie de Lyon : les centres dorientation et dorientation de Bron, Givors, Lyon Rive Gauche, Vaulx-en-Velin, Vnissieux, Villeurbanne Acadmie de Montpellier : les centres dinformation et dorientation de : Als, Bagnols sur Cze, Carcassonne, Castelnaudary, Le Vigan, Mende, Montpellier-centre, Narbonne, Nmescentre, Nmes-ouest, Pzenas. Acadmie de Rennes : les centres dinformation et dorientation de : Douarnenez, Lorient, Quimper, Rennes-sud, Saint-Malo, Vitr. Acadmie de Strasbourg : les centres dinformation et dorientation de : Mulhouse-Bolwerk, Mulhouse-Cit, Acadmie de Versailles : les centres dinformation et dorientation de : BoulogneBillancourt, Corbeil-Essonne, Genevilliers, Gonesse, Sceaux, Saint Germain en Laye, Les Mureaux, Sarcelles, Juvisy. Les acadmies de la Guyane et de la Runion ont fait lobjet dune observation allge suivie dun compte-rendu par les IGEN-EVS en charge de ces acadmies CIO visits dans dautres acadmies : Acadmie de Besanon : CIO de Dle Acadmie de Clermont Ferrand : CIO de Clermont Ferrand Acadmie de Grenoble : CIO de Grenoble-Olympique, CIO de Privas Acadmie de Paris : les CIO spcialiss : enseignement suprieur, handicaps, auprs du tribunal pour enfants Acadmie de Reims : CIO de Chlons en Champagne Acadmie de Nancy-Metz : CIO de Thionville

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Annexe 2

PROTOCOLES DENTRETIEN OU DE VISITE

Sont prsents ci-dessous les principaux protocoles dentretien ou denqute utiliss par les inspecteurs dans le cadre de ltude.

1 - Guide de visite d'un Centre dinformation et dorientation

_______________ Premire partie : lments descriptifs Ces informations et les documents correspondants seront demands pralablement la visite, ils devront parvenir aux inspecteurs au moins une semaine avant la date prvue pour la visite. 1 Le CIO : CIO de : Existe-t-il une annexe ou une antenne ? : (Les prcisions sur lquipement et le fonctionnement seront voqus lors de la visite) Nombre de postes budgtaires de conseillers dorientation-psychologues : Nombre rel de C.O.P. attachs au CIO : .dont non titulaires : Nombre de temps partiels : Existe-t-il des temps rompus non compenss : Potentiel horaire annuel disponible : Personnels administratifs (statuts et quotits) : Le CIO est-il dot d'un personnel de documentation ? Dautres personnels spcialiss ? Dispose-t-il (ou a-t-il dispos) d'un emploi jeune (ou de plusieurs) ? De personnel sur contrat consolid De CES ? Le CIO hberge-t-il une autre structure (PAIO, centre de bilan, espace jeune, maison de linformation) ? Eventuellement est-il hberg par/ avec/ dans une autre structure ? Existe-t-il une autre structure daccueil proximit (y compris BIJ ou maison de linformation) ? Si oui, existe-t-il des accords ou des conventions avec elles ? (Si oui, en prparer un exemplaire pour le jour de la visite) Les crdits de fonctionnement du CIO Sont-ils la charge de lEtat ou du Dpartement ? Quel en est le montant (hors loyers, entretien et chauffage) Quelles sont les principales caractristiques et quelle est lvolution de ces crdits ? Quels sont les principaux postes de dpenses et leur volution depuis 5 ans ?

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Le secteur dactivits du CIO :

Nombre dtablissements (publics / privs) Enseignement suprieur Collges Lyce (hors STS) Lyce professionnel / / / / Effectif public Effectif priv

Autres caractristiques : (Si ncessaire dvelopper sur une feuille jointe en annexe) Liste des documents joindre : Projet de centre ou de service des quatre dernires annes Etat des crdits de fonctionnement (dotation et dpenses) sur les cinq dernires annes Toute tude existante sur le secteur dactivit du CIO Enqute BILAC des cinq dernires annes Tout document existant sur lorganisation et le fonctionnement du CIO Deuxime partie : guide de visite et dentretien Ce guide dentretien ne sera pas envoy au CIO avant la visite, il rassemble les principales questions aborder avec le directeur du CIO au cours de la visite. Il nest ni exhaustif, ni limitatif. Les inspecteurs sefforceront en outre de rencontrer les conseillers dorientation-psychologues prsents le jour de la visite ou, mieux encore de susciter une courte runion avec lensemble du personnel. Ils mneront aussi des entretiens individuels avec quelques-uns dentre eux. 1 - Le projet de CIO ou de service : Le projet de centre ou programme d'activit du C.I.O ; prcisions sur son mode dlaboration et ses axes principaux. Comment les projets ou les besoins des tablissements sont-ils pris en compte ? Quelle est la frquence des rvisions, des adaptations et des ajustements du projet de service ? Le directeur du CIO rencontre-t-il lui-mme les chefs d'tablissement pour en discuter ? Des difficults sont-elles apparues ? Quels sont les autres partenaires consults? Comment la demande des usagers est-elle apprcie et prise en compte? Quelle est larticulation avec le projet acadmique ? Existe-t-il des instructions particulires de l'Inspecteur d'Acadmie? Du recteur ? Si oui, comment sont-elles intgres dans le programme de travail ?

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2 - L'organisation du CIO : 2 1 : L'utilisation des moyens : Quelle est la rpartition du potentiel horaire disponible entre les diffrentes activits du C.I.O et les tablissements scolaires ? Comment les tablissements sont-ils pris en charge ? (Demander le tableau de rpartition des services dans les tablissements et au CIO) Quels sont les critres pris en compte pour la prise en charge de chaque tablissement ? Y a-t-il des tablissements qui ne seraient pas pris en charge ? Si oui, combien d'tablissements ? Pour quel effectif ? Pourquoi ? Existe-t-il une spcialisation des CO-P ? 2 2 L'organisation de l'accueil du public : Quels sont les horaires douverture au public ? Quelles sont les priodes de fermeture pendant les congs scolaires ? Comment est organise la permanence daccueil pendant les priodes de congs scolaires ? Comment les permanences sont-elles organises en priode scolaire ? Le CIO dispose t il d'un accs Internet ? Si oui, est-il accessible au public ? Qui assure la premire information ? Dans quelles conditions ? Quelle est la documentation mise la disposition du public en accs libre (y compris la documentation lectronique) ? Quel est le dlai ventuel pour rencontrer un conseiller dorientation-psychologue ? 23 L'activit du CIO : Existe-t-il des indicateurs de lactivit du CIO ? De la frquentation spontane du public ? Une analyse de la demande ? (Demander les lments qui ont permis de renseigner lenqute annuelle) Y a t il eu une adaptation de l'organisation du CIO en fonction de la demande ? Quelle est la frquence des runions de centre ? Quels sont les thmes abords ? Sont-elles l'occasion de faire le point sur l'information conomiques? Sur les nouveauts en terme de documentation ? Si oui, sous quelle forme ? Donnent-elles lieu compte-rendu ? (Demander un exemplaire des documents disponibles). Comment le projet acadmique a-t-il t relay auprs des personnels du CIO ? 3 Le CIO, observatoire du district ou du bassin. Existe t il une analyse approfondie du district ou du bassin ralise par le CIO ? Quels types de documents sont produits par le CIO ?

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4 - La participation du C.I.O. la vie du bassin, sa prparation et son impact au sein du C.I.O. Comment l'exploitation des donnes issues du niveau acadmique est-elle assure ? Qui a la responsabilit de l'information sur l'tat du march de l'emploi ? Existe-t-il une revue documentaire diffuse au sein du bassin ? Quel est le rle du directeur du CIO dans l'animation du bassin ? Est-il amen prsenter des analyses de donnes conomiques ? De statistiques dmographiques ? 5 - Actions du C.I.O. dans le domaine de l'insertion et/ou en lien avec la MGI. 6 - Actions de formation continue : au total, de combien de journes formation le CIO et ses personnels ont-ils bnfici au cours de l'anne scolaire coule ? Sur quels thmes ? Y a t il une rgulation au sein du CIO ou est ce seulement sur la base du volontariat ? 7 Autres activits Le CIO organise-t-il des journes d'information ? Si oui, sur quels thmes ? Pour quel public ? La connaissance du monde conomique et du march du travail fait-elle l'objet de squences de travail au sein du CIO ? Le CIO dispose-t-il d'une documentation conomique et sociale ? Si oui, laquelle ? Quelles sont les relations avec le monde conomique ? Les associations de parents d'lves, les lus locaux ou rgionaux ? A-t-il t cr un comit d'usagers (si oui, en prciser la composition) ou un autre comit consultatif ? 8 - Observations gnrales Qualit et implantation des locaux, accessibilit (gnrale et pour public handicap) Equipement matriel ? Qualit de laccueil du public ? Documentation expose.

2 - Guide dentretien avec les conseillers dorientation-psychologues

Mmes remarques gnrales que pour les autres entretiens : mettre laise, donner la possibilit dune expression spontane. Ne pas se contenter du dclaratif. En entretien collectif : On sefforcera de prciser la problmatique de ltude demande par le ministre sans insister sur le caractre gnralement ngatif des critiques. Le ministre souhaite se dgager des apprciations qui ne reposent pas sur une observation concrte de lactivit des services. Cette tude ajoute aux lments concernant les services dorientation qui figurent dans dautres rapports rcents servira de base pour une rflexion sur les missions des services. Il sagit ensuite de les faire sexprimer collectivement sur la conception qui est la leur de la fonction quils exercent et sur les conditions dans lesquelles ils souhaiteraient lexercer. Les contraintes principales mais aussi les points de satisfaction rencontrs dans lexercice des fonctions.

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Quelle est leur conception du partage de leur activit entre diffrents lieux : CIO et tablissements. Comment dfinissent-ils leurs tches ? En entretien individuel Recueillir des informations sur sa formation, son mode dentre dans la fonction (concours interne externe ou rserv, examen professionnel), sa participation en qualit de stagiaire des actions de formation continue, son exprience professionnelle, ses perspectives de carrire sil y a lieu. Il sagira dapprhender comment laction et lactivit du conseiller dorientationpsychologue sintgrent dans les objectifs acadmiques et dpartementaux et le projet du CIO ainsi que les arguments susceptibles de justifier les carts ventuels avec ces objectifs. On pourra vrifier que le CO-P a bien lesprit ces objectifs et le projet de centre ? A-t-il lu, par exemple, la circulaire de rentre de la DESCO ? La circulaire acadmique ? Le projet acadmique ? Le CO-P et les tablissements quil a en charge Comment et avec qui a-t-il dfini son programme dactivit ? Ce programme est-il diffrent dun tablissement lautre et si oui pourquoi ? partir de quel recensement des besoins ? Dispose-t-il dun tableau de bord des tablissements quil a en charge ? A qui rend-il compte de son activit dans ltablissement ? Quel est son sentiment sur la responsabilit du chef dtablissement ? Quels sont ses principaux contacts ou relais au sein de ltablissement ? Qui dtermine les lves quil rencontre ? Les moments o il les rencontre ? Combien de bilans psychologiques a-t-il fait pour la CDES ? Hors CDES ? Quelles sont les traces ou lments concrets qui lui permettent de rendre compte de son activit au directeur notamment pour renseigner lenqute ministrielle annuelle? Quels outils utilise-t-il ? Les entretiens avec les lves : quelle est leur nature principale ? (Entretien dinformation plus ou moins individualise, entretien de suivi psychologique ou non) (Demander la prsentation rapide de quelques cas : objet, contenu de lentretien, information apporte et conseil formul). Est-il amen se runir avec dautres membres de lquipe ducative (CPE, assistante sociale, infirmire, chef dtablissement ou adjoint, professeur principal) pour tudier le cas de certains lves ? Participation aux conseils de classe : frquence, critres de choix, mode de prparation, modalits dintervention, valeur ajoute. Frquence des rencontres avec lquipe de direction ? Sur quels thmes ? Coopration avec lassistante sociale, linfirmire : frquence, modalits Participation ou prsence aux manifestations conviviales organises dans ou par ltablissement. Quel est le poids hebdomadaire du temps ncessaire ses dplacements du CIO aux tablissements dont il a la charge ? Existe-t-il pour lui des difficults pour le remboursement des frais de dplacement ?

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Lactivit du CO-P au CIO Que fait-il lorsquil est au CIO ? Permanence daccueil : frquence et organisation ; public spontan ou uniquement sur rendezvous ? O reoit-il ? Dispose-t-il dune documentation personnelle ? Matrise et utilisation des TICE ? Comment organise-t-il son emploi du temps ? A qui le transmet-il ? (Demander les traces concrtes existantes) Comment consigne-t-il lensemble de ses activits ? Comment met-il jour ses connaissances en matire documentaire, dans le domaine conomique et sur le march du travail ? Quelles sont sa perception et sa conception des diffrentes missions du CIO ? De celle du directeur de CIO ? Comment diffrencie-t-il cette dernire de la fonction du conseiller dorientation ? Comment rsume-t-il les objectifs fixs aux CIO de lacadmie, sont-ils adapts lenvironnement de son CIO et aux besoins des usagers ? sa conception de la mission des services dorientation ? Gnralits Reprsentation ventuelle de lvolution de cette mission, ses attentes, ses propositions ventuelles. Quelle est sa position par rapport la lgitimit des objectifs fixs aux CIO ? De ceux retenus dans son CIO ? Comment vit-il sa fonction ? Quelles perspectives, quels souhaits formule-t-il ? Eventuellement quattend-t-il de ltude mene par linspection gnrale ?

3 - Guide d'observation de lactivit des Inspecteurs de l'Education nationale (Information et orientation)

Attention ! Ce protocole sappuie essentiellement sur le protocole dinspection des IENIO stagiaires. Il a t admis par le groupe quil peut tre utilis en tout ou partie dans le cadre de ltude sur le fonctionnement des services dorientation dans la mesure o il permet dexplorer les diffrents champs de comptence des IEN - IO. Pour des raisons dontologiques nest prsente ci-dessous que la dfinition de la fonction.

Dfinition de la fonction Le corps des inspecteurs de l'ducation nationale comprend une spcialit "information et orientation" qui reprsente environ 8% du corps. Ces IEN sont, pour la majorit d'entre eux, affects dans une Acadmie et placs sous l'autorit directe des IA-DSDEN, certains sont affects sur des postes d'IEN-IO l'ONISEP soit dans les services centraux, soit en dlgation rgionale o ils assument les fonctions d'adjoint au dlgu rgional de l'ONISEP, ils assurent, sous son autorit, l'animation et la coordination des activits de la dlgation, d'autres enfin sont dlgus dans les fonctions de chef dun service acadmique d'information et d'orientation, dlgu rgional de l'ONISEP. S'agissant des IEN-IO affects auprs des IA-DSDEN : Outre leurs missions d'inspection, ils sont les conseillers techniques des IA-DSDEN pour la conception, l'animation et la mise en uvre des actions d'information, d'orientation et d'insertion, ils sont ou devraient tre par ailleurs chargs d'une ou plusieurs missions acadmiques qu'ils assument principalement en liaison avec le CSAIO (chef des services acadmiques d'information et d'orientation).

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Leurs activits peuvent se dcliner selon quatre axes principaux : 1. L'IEN-IO, conseiller technique de l'IA-DSDEN 1.1. Organisation et suivi de la gestion des procdures d'orientation et d'affectation en liaison avec les divisions des examens et de la scolarit. Mise en uvre de l'ducation l'orientation. Relais au plan dpartemental de la mission gnrale d'insertion. 1.2. Expertise auprs de l'IA-DSDEN sur la carte, la structure et le fonctionnement des collges et sur la carte des formations du second cycle. 1.3. Relations avec les organismes socioprofessionnels, les entreprises, les services de la Prfecture et du Conseil Gnral. 2. L'IEN-IO et les CIO : animation, impulsion, valuation, contrle 2.1. Audit de CIO, inspection des personnels. 2.2. Organisation de runions d'ordre administratif ou pdagogique de directeurs et/ou de conseillers d'orientation. Runion de chefs d'tablissement et de partenaires divers de l'orientation. 2.3. Organisation de forums d'information. 2.4. Suivi de la gestion administrative et financire des CIO. 3. L'IEN-IO et les tablissements scolaires : 3.1. Aide la mise en place et valuation du volet "information et orientation" du projet dtablissement dans le cadre de l'ducation l'orientation pour les lyces et collges. 3.2. Missions diverses confies par l'IA-DSDEN : projet d'tablissement, prise en charge des lves en difficult, etc. 4. L'IEN-IO et ses missions acadmiques : 4.1. Participation la rflexion acadmique sur l'information et l'orientation. 4.2. Actions de formation continue des personnels d'orientation et des professeurs principaux. 4.3. Dveloppement des nouvelles technologies appliques l'information et l'orientation. 4.4. Autres missions acadmiques. Les IEN-IO affects l'ONISEP ont une activit centre principalement sur le traitement et la diffusion de l'information pour l'orientation, leur formation et leur exprience professionnelle leur permet de faire le lien entre les besoins en matire d'information, les exigences pdagogiques des outils et documents et les impratifs de gestion en terme de production. Comme pour les autres IEN-IO, ils ont ou devraient avoir des missions acadmiques et des fonctions d'inspection.

4 - Entretien avec le Chef du service acadmique dinformation et dorientation -Dlgu rgional de lONISEP
Objectif de lentretien : apprcier laction et le rle du CSAIO, dlgu rgional dans lanimation, le pilotage, lvaluation et la promotion des services dorientation et de la dlgation rgionale de lONISEP, dont il a la direction. Il est donc indispensable dexplorer son action et ses activits dans ses deux fonctions

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Attention ! Le CSAIO est conseiller technique du recteur. Sa position auprs de ce dernier peut-tre diffrente dune acadmie lautre ; au-del des actions et responsabilits correspondant larrt de nomination, ils peuvent se voir confier dautres missions parfois trs importantes - par le recteur. Comme pour les IEN-IO il peut y avoir un glissement dans la position et lactivit par rapport au domaine de lorientation et au pilotage des services. Informations gnrales Le CSAIO est le conseiller technique du recteur dans le domaine de lorientation ; il dispose dun service de 10 15 personnes en moyenne o sont affects des personnels administratifs bien sr dont souvent un(e) AASU et un(e) SASU, des CO-P et un directeur de CIO adjoint du CSAIO. Le service acadmique dinformation et dorientation produit des tudes sur le droulement et les rsultats de lorientation dans lacadmie, coordonne llaboration et le droulement des procdures dorientation (en liaison avec les DSDEN et les IEN-IO), il apporte son concours aux rflexions sur lvolution de la carte des formations et souvent joue un rle important dans lobservation et parfois la gestion de lorientation lissue des classes terminales. Il est aussi parfois pilote, sur le plan acadmique, de la MGI. Dautres missions peuvent, bien entendu, lui tre confies par le Recteur. Le Dlgu rgional de lONISEP, a la responsabilit de la dlgation rgionale. Il est ordonnateur secondaire de lONISEP pour le budget de la dlgation, il a comptence pour proposer et, dans certains cas, signer des conventions avec des partenaires ; il est diteur donc responsable ditorial - pour les publications rgionales. Il dispose dun adjoint, gnralement directeur de CIO et parfois IEN-IO) ; un agent comptable secondaire assure temps partiel la responsabilit de la comptabilit de la dlgation. Attention tout le personnel titulaire et intrimaire de la dlgation est rmunr par lOffice sauf le dlgu rgional qui ne reoit dailleurs aucune indemnit au titre de cette fonction. La dlgation rgionale est une unit dune vingtaine de personnes en moyenne avec, l aussi, des personnels administratifs, des conseillers dorientation-psychologues ainsi que des personnels de service (TOS) et du personnel des corps des ITARF dont des ingnieurs dtude. La dlgation est lchelon rgional la reprsentation de ltablissement national ce titre elle dispose dun budget qui lui est propre tout en ntant quune partie du budget de ltablissement national. Ce budget est constitu : dune dotation par les services centraux pour le fonctionnement (critrise) et les dpenses de personnel (en principe couvertes 100%) du produit des ventes de publications ou de services (y compris une ristourne sur les ventes ralises dans lacadmie par les services centraux) du produit des conventions avec les collectivits territoriales ou dautres partenaires)

Les ressources propres dune dlgation rgionale lui sont intgralement acquises, il ny a pas en principe de ponction des services centraux. Des personnels contractuels peuvent tre recruts dans le cadre de certaines conventions. La dlgation rgionale est place sous la tutelle du recteur qui devrait en principe prsider la runion, au moins annuelle, du comit technique de la dlgation o sont reprsents lensemble des partenaires limage du conseil dadministration de lOffice (rappel :

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lONISEP est un parfait exemple dtablissement vocation interministrielle et interinstitutionnelle) La mission essentielle dune dlgation rgionale de lONISEP se dcline schmatiquement en trois points : participer la collecte, au traitement et la diffusion de la documentation sur les mtiers, les tudes et les professions, participer llaboration et la diffusion des publications nationales, laborer et diffuser des publications rgionales en fonction des caractristiques et des besoins rgionaux et acadmiques ainsi que ceux des diffrents acteurs de lorientation. Attention ! Les locaux mis disposition du service acadmique dinformation et dorientation et de la dlgation rgionale de lONISEP peuvent avoir une influence sur leurs activits. Ils peuvent tre sur un mme site avec le CSAIO, ils sont parfois distants ou mme trs loigns. Le confort, la qualit et lquipement peuvent aussi tre particulirement dsquilibrs. Lattention porte lhbergement de ces services (comme pour les CIO dailleurs) fait partie bien sr de lobservation.

La prparation de lentretien Au moment de la prise de contact pour fixer un rendez-vous il y a lieu de demander ce que des documents soient rassembls et prpars pour le jour de la visite ou, mieux, transmis pralablement (attention cela peut reprsenter un volume important) Pour le SAIO : projet de service et rapports dactivits des trois dernires annes, sils existent ; organigramme du service et rpartition des fonctions ; ventuellement lettre de mission ; dotation en personnel et volution sur les cinq dernires annes ; ventuellement ouverture de crdits et volution ; textes et circulaires acadmiques sur la prparation et la mise en uvre de lorientation ; tous les documents produits par le service sur deux annes scolaires(y compris les bilans acadmiques de lorientation et de laffectation ; textes,circulaires ou notes relatifs au pilotage de lactivits des CIO et ventuellement des IEN-IO. Pour la dlgation rgionale de lONISEP : programmes et comptes-rendus dactivits des cinq dernires annes ; budget de la dlgation sur les cinq dernires annes ; publications rgionales des deux dernires annes ; organigramme de la dlgation rgionale ; ordres du jour et comptes-rendus des trois dernires runions du comit technique de la dlgation rgionale ; CO-Pies de toutes les conventions et accords partenariaux actifs ; listes des conventions et accords partenariaux arrivs terme. Note importante : les collgues qui ont test le protocole dans une acadmie signalent quil est difficile de tenir dans une seule journe si lon veut bien voir les deux fonctions CSAIO et DRONISEP.

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Repres pour lentretien Les questions et les thmes abords dans ce guide ne doivent pas tre considres comme exhaustives. Vous y trouverez une description des principales activits des CSAIO dlgus rgionaux de lONISEP et de leurs services. Il reste recommand, comme vous le faites habituellement de favoriser lexpression spontane de vos interlocuteurs et au besoin dapprofondir les domaines o ils vous entranent et ceux pour lesquels vous souponnez une stratgie dvitement. En tout tat de cause pour la fiabilit de notre tude, il y a lieu de ne pas en rester au dclaratif et la surface des choses. Le CSAIO, sa conception de sa mission et de ses responsabilits, son rle auprs du recteur Champ de comptence en qualit de conseiller technique du recteur ? Relations avec les autres conseillers techniques ? Avec les services du rectorat ? Avec les collectivits territoriales ? Les autres partenaires ? Le CSAIO et la carte des formations ? Prsence au ct du recteur dans les runions de bassins, les runions de chefs dtablissement, les autres runions dans le cadre du pilotage acadmique ? Frquence des sollicitations du recteur ou du cabinet du recteur, exemple de notes de synthses ou dalertes demandes ou transmises ? Le CSAIO et le pilotage du service acadmique dinformation et dorientation Frquence des runions de services - ventuellement ordres du jour et comptes-rendus de ces runions. Rpartition des tches au sein du service quels critres et quel contrle ; rle du directeur de CIO adjoint au CSAIO. Horaires et rgime de cong des personnels (ne pas se contenter dune rponse de type ce sont ceux du rectorat ). Le service est-il amen recevoir du public ? Pour quelles types de questions ? Importance et caractristiques de laccueil tlphonique. (Un entretien rapide avec tout ou partie des personnels sur les tches quils assument et la conception quils ont de leur mission est recommande (le choix pour un CO-P ou un directeur de CIO davoir demand une affectation au SAIO nest pas neutre). Le CSAIO et le pilotage des services dorientation (CIO et ventuellement IEN-IO) Le CSAIO se considre-t-il comme le Chef du service ou plutt comme le Chef des services ? Frquence des runions acadmiques des conseillers dorientation-psychologues, des directeurs de CIO, des IEN-IO. Ordres du jour et comptes-rendus de ces runions. Prsence du recteur lune ou lautre de ces runions. Missions acadmiques confies aux IEN-IO par lui et/ou par le recteur. Quelle est sa conception de lanimation des services ? Quelle proportion de son temps lui consacre-t-il directement ou indirectement ? Quels objectifs ont-ils t fixs aux CIO ? Comment sont-ils formaliss ? Existe-t-il des recommandations ou des actions mise en place pour valuer lactivit des CIO ? Quelle apprciation porte-t-il sur le fonctionnement des CIO ? A-t-il peru une volution depuis sa prise de fonction ? Quelles suggestions ou propositions peut-il formuler ? Sa participation la CAPA, son rle dans lvaluation et la notation des CO-P, des DCIO, des IEN-IO ?

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La formation continue des conseillers dorientation psychologues : programme, choix des thmes, dsignation des stagiaires Les audiences avec les syndicats et associations ; Instructions acadmiques concernant les horaires des CO-P, louverture des CIO au public, ouverture pendant les congs scolaires. Quel contrle de lapplication de ces instructions ou prcisions ? Le CSAIO et les autres partenaires Activit relationnelle et/ou de reprsentation soit en qualit de CSAIO, soit en qualit de reprsentant du recteur. Autres missions confies au CSAIO par le recteur Par exemple : pilotage de la MGI ou, dfaut, degr de participation au pilotage ; Pilotage dun ple de rflexion et daction mise en place par le recteur . Le dlgu rgional de lONISEP Quelle rpartition des missions avec le dlgu rgional adjoint ? Est-elle formalise par un document ? Comment le programme dactivit de la dlgation est-il labor ? Le Dlgu rgional en est-il linitiateur ou ragit-il partir des propositions de son adjoint ? Frquence, ordres du jour et compte rendus des runions de service. Comment le Dlgu rgional assure-t-il sa responsabilit sur le plan budgtaire ? (Modalits de prparation des dcisions dans ce domaine). Comment le projet de budget est-il labor ? Qui dcide des priorits ? Porosit ventuelle avec le fonctionnement du SAIO (dpenses de fonctionnement, voiture de service mise la disposition du SAIO). Quels sont les principaux postes de dpenses ? Examen des conventions. Sont-elles en cohrence avec les missions de loffice ? Le budget de lOffice ne sert-il pas de support pour des conventions qui intressent presque exclusivement les CIO ou dautres missions (MGI, programmes europens sur lorientation, financement indirect du fonctionnement des CIO) Comment le Dlgu rgional favorise-t-il le lien avec les CIO et leurs besoins ? Comment se prennent les dcisions sur les productions de la dlgation ? Activit relationnelle soit en qualit de dlgu rgional soit en qualit de reprsentant du recteur. (Au-del dun entretien avec une partie des personnels prsents comme pour le SAIO, un entretien complmentaire avec ladjoint est fortement recommand voire indispensable, le pilotage des dlgations rgionales par un dlgu non personnel de loffice et un adjoint personnel de lOffice, rmunr et gnralement choy - par lui est souvent source de conflit.)

5 - Repres pour lentretien avec lIA-DSDEN et les IA adjoints

Rappel : les CIO restent administrativement des services de linspection acadmique et sont donc placs sous lautorit directe de lIA-DSDEN Comment conoit-il le rle et la fonction du son conseiller technique quest lIEN-IO ? Eventuellement sa conception a-t-elle volu en fonction de son exprience et notamment sil

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a travaill avec diffrents IEN-IO ? Comment apprcie-t-il le partage de la tutelle de lIEN-IO avec le CSAIO et/ou plus gnralement lchelon acadmique ? Comment conoit-il la coordination avec ses autres conseillers techniques ? Quelles responsabilits particulires lui a-t-il confies ? Notamment par rapport aux tablissements ? Quelle est son apprciation globale sur la fonction dIEN-IO ? Quels aspects de cette fonction privilgie-t-il ? Quels contacts a-t-il avec les CIO ? Les directeurs de CIO ? Les conseillers dorientationpsychologues ? Comment diffrencie-t-il les missions des uns et des autres ? Quelles impressions a-t-il retires de sa dernire runion avec les directeurs de CIO ? De la runion dpartementale des conseillers dorientation-psychologues ? Quattend-il deux ?

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Annexe 3

LISTE DES ORGANISATIONS ET DES PERSONNALITES ENTENDUES

ACO-PF : Association des conseillers dorientation-psychologues de France Amicale des CSAIO : Amicale des chefs de service acadmique dinformation et dorientation ANDCIO : Association nationale des directeurs de CIO FSU : Fdration scolaire et universitaire FO : Force ouvrire SGEN CFDT : Syndicat gnral de lducation nationale, confdration franaise dmocratique du travail UNSA : union nationale des syndicats autonomes SNPDEN : Syndicat national des personnels de direction de lducation national, membre de lUNSA ID : Indpendance et Direction, syndicat indpendant des personnels de direction de lEducation nationale PEEP : Parents dlves de lcole publique FCPE : Fdration des conseils de parents dlves UNAPEL : Union nationale des parents des coles libres FIDL : Fdration indpendante et dmocratique lycenne UNI : Laction universitaire UNL : Union nationale lycenne Mission lorientation (DESCO) DES : Direction de lenseignement suprieur CIDJ : Centre dinformation et de documentation jeunesse CNOIJ : Conseil national dorientation information jeunesse CNML : Conseil national des missions locales Bachy Jean Paul : Professeur lInstitut national du travail et de lorientation professionnelle, Prsident de la Rgion Champagne Ardennes Bouvier Alain : ancien recteur Caroff Andr : Inspecteur gnral de lducation nationale honoraire De Mons de Savas Herv : directeur de lONISEP Forestier Christian : Inspecteur gnral, prsident du haut comit d valuation de lcole Guichard Jean: Professeur dUniversit, ancien directeur de lINETOP (Institut national dtudes du travail et de lorientation professionnelle) Hnoque Maryse : Inspecteur de lducation nationale honoraire Hussenet Andr : Inspecteur gnral de lducation nationale Lancry Anne: Professeur des universits, directrice de lINETOP Legrand Andr : Professeur des Universits Ricaud-Dussarget Paul : Inspecteur gnral de lducation nationale honoraire Sncat Jacques : Inspecteur gnral de lducation nationale honoraire

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Annexe 4

LISTE DES SIGLES UTILISES

AFPA : association pour la formation professionnelle des adultes ANPE : agence nationale pour lemploi ARTT : amnagement et rduction du temps de travail BEP : brevet dtudes professionnelles BILAC : bilan dactivit des CIO BTS : brevet de technicien suprieur CAEN : comit acadmique de lducation nationale CAFCO : certificat daptitude aux fonctions de conseiller dorientation CAP : certificat daptitude professionnelle CCPREFP : comit de coordination des programmes rgionaux de formation professionnelle CDI : centre de documentation et dinformation CESI : centre dtudes suprieures industrielles CIBC : centre interinstitutionnel de bilan de comptences CIDJ : centre de documentation et dinformation jeunesse CIME : comit dinformation et de mobilisation pour lemploi CIO : centre dinformation et dorientation CFI : crdit de formation individualis CGPME : confdration gnrale des petites et moyennes entreprises CMPP : centre mdico-psycho-pdagogique CNAM ; conservatoire national des arts et mtiers CNED : centre national denseignement distance

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CO-P ou CO-P : conseiller dorientation psychologue CPE : conseiller principal dducation CRDP : centre rgional de documentation pdagogique CRIJ : centre rgional dinformation jeunesse CSAIO : chef du service acadmique dinformation et dorientation CSP : voir PCS DAFCO : dlgu acadmique la formation continue DEA : diplme dtudes approfondies DESS : diplme dtudes suprieures spcialises DCIO : directeur de CIO DECO-P : diplme dEtat de conseiller dorientation-psychologue DRTEFP : direction rgionale du travail de lemploi et de la formation professionnelle DESCO : direction des enseignements scolaires DGEFP : dlgation gnrale lemploi et la formation professionnelle ENAF : lves nouvellement arrivs en France EPLE : tablissement public local denseignement EPR : tablissement public rgional GRETA : groupement dtablissements (pour la formation continue) IA : inspection acadmique IA-DSDEN : inspecteur dacadmie, directeur des services dpartementaux de lducation nationale IA-IPR : inspecteur dacadmie, inspecteur pdagogique rgional IEN-IO : inspecteur de lducation nationale-information et orientation INETOP : institut dtudes du travail et dorientation professionnelle IUFM : institut de formation des matres

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JAPD : journes dappel de prparation la dfense LOLF : loi organique relative aux lois de finances LP : lyce professionnel MEDEF : mouvement des entreprises de France ML : mission locale MGI : mission gnrale dinsertion NEET: not in employment, education or training ONISEP : office national d'information sur les enseignements et les professions OCDE : organisation de coopration de dveloppement conomique PAIO : permanence daccueil, dinformation et dorientation PIJ : permanence dinformation jeunesse PCS : professions et catgories sociales SCUIO : service commun universitaire dinformation et dorientation RMI : revenu minimum dinsertion SEGPA : section denseignement gnral, professionnel et adapt TIC(E) : technique dinformation et de communication (appliques lducation) TZR : titulaire sur zone de remplacement UFR : unit de formation et de recherche UPI : unit pdagogique intgre VAE : validation des acquis dexprience ZEP : zone dducation prioritaire

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Annexe 5

ELEMENTS DE BIBLIOGRAPHIE

1 Monographies et articles Ballion Robert : Lvolution de la fonction dorientation - Rapport la Commission des Communauts Europennes -Projet pilote F11- Programme Transition II. Passage des jeunes de lcole la vie active - Paris, octobre 1987. Berthelot Jean-Michel : Ecole, orientation, socit . Ed. PUF- Pdagogie daujourdhui 1993. Caroff Andr : Lorganisation de lorientation des jeunes en France. Ed. EAP 1987. Chevallier Thierry : Lorientation scolaire et professionnelle en Angleterre. pp. 95105, Revue internationale dducation Svres, Les dfis de lorientation dans le monde , n 38, avril 2005. Danvers Francis : Le conseil en orientation en France.- Ed. EAP 1988. Huteau Michel : Pour une approche ducative en orientation. -Ed. Gatan Morin Quebec, repris par Francis Danvers dans : Le conseil en orientation en France. - Ed. EAP 1988. Mac Carthy John : Analyse comparative des systmes europens. - Les rencontres de la DESCO, Lorientation en Europe : des approches diffrentes pour une question commune Prost Antoine : Des professions lcole : jalons pour une histoire de lorientation en France article, - Vie sociale n5, 1996

2 Rapports et ouvrage collectifs Lorientation des lves : Problmes gnraux, rles des structures et des acteurs de lorientation. - Andr Caroff et Jacky Simon, rapport de linspection gnraleDocumentation Franaise - Collection des rapports officiels- Juin 1988. LEvaluation de lorientation la fin du collge et au lyce, Rves et ralits de lorientation. Maryse Hnoque, Andr Legrand. - Haut Conseil de lEvaluation de lEcole-n12-mars 2004, p.32. Rapport du groupe de travail sur les missions et le fonctionnement des services dinformation et dorientation. - Begarra Raphal 1984. La fonction de conseiller dorientation-psychologue vue par les diffrents acteurs, - DEP Rapport de la direction de lvaluation et de la prospective N 94 - Octobre 97.

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Quels chemins pour lorientation ? - Revue de lAFAEN 1-1997. Lorientation scolaire et professionnelle Revue de lINETOP. Orientation professionnelle et politique lcart ? , rapport de lOCDE, 2004, 187 p. publique : Comment combler

Orientation et cohsion sociale. La place de lorientation en milieu scolaire dans le contexte de lducation et de la formation tout au long de la vie. Introduction de Jean GUICHARD, sminaire de Lige - 12-14 juillet 2001, Prsidence belge de lUnion europenne.

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