Administracin de Personal Competitividad Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole.

El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Los clientes son ahora ms exigentes que antes. Estn ms conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en cada transaccin que realizan. Por ello, quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse an ms competitivos; deben contar con un recurso humano capacitado y orientado hacia las necesidades del cliente, al tiempo que vela por los recursos de la empresa. Las prximas pginas se refieren a polticas, procedimientos y actividades relacionados con el manejo de los empleados, con el objeto de convertirlos en verdaderos asesores y solucionadores de problemas, contribuyendo a generar y entregar un valor agregado adicional significativo que permitir la retencin de la clientela. Que es la Administracin de Personal? Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que integran una institucin logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en comn: Estn integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio. Por eso se dice que Constituyen el recurso ms preciado de la empresa. Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administracin de los recursos humanos influye directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes. El desafo nmero de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, hacindolas ms eficientes y eficaces. Como Mejorar su empresa? Una forma de mejora es por medio del adecuado aprovechamiento de los recursos, lo cual se realiza cuando: La empresa produce los bienes de acuerdo a necesidades y deseos del cliente Utiliza una mnima cantidad de recursos en su elaboracin (evitando desperdicios) La combinacin de estos dos factores lleva a conseguir una empresa ms productiva. Qu es la productividad? Es la relacin que existe entre los insumos de la empresa (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado(los productos finales de su actividad). Los niveles de productividad mejoran en la medida en que se logran los resultados siguientes: a) Se logran los mismos resultados con menos recursos b) Se logran mayores resultados con los mismos recursos c) Se logran mayores resultados con menos recursos Objetivos de la Administracin de Personal Los objetivos son los parmetros que miden las acciones que lleva a cabo la persona encargada del personal dentro de la empresa. En el rea de Personal, los objetivos de mayor importancia son los siguientes: a) Contribuir al mejoramiento de la productividad interna b) Ofrecer un mayor bienestar a los empleados c) Disear las funciones bsicas a desempear Los objetivos forman en conjunto la base de un slido departamento de personal. La mayora de negocios busca que su organizacin sea productiva y para lograr este propsito, deben contar con un personal altamente motivado. De esta manera, las tareas se desarrollarn con esmero y eficacia. La primera tarea para el empresario deber ser la identificacin clara de los puestos claves, antes de colocar a la gente que tendr que desempearlos. De esta manera se facilitar la seleccin y contratacin posterior del personal ms idneo para cada uno. Proceso Tpico de la Seleccin

Las etapas bsicas en la tarea de seleccionar al personal para la empresa son las siguientes:

a) b) c) d) e) f) g)

Establecer las necesidades de personal Fijar los tipos de remuneracin a ofrecer Reclutar a los candidatos al puesto Seleccionar el (los) ms idneos Entrenar al personal contratado Capacitar y perfeccionar al personal Evaluar el desempeo en cada puesto

En las empresas pequeas este proceso se simplifica al mximo, concentrndose en las etapas clave. Generalmente, cuando el propietario o encargado del negocio decide contratar personal para que le ayude a hacer frente a sus compromisos, planea qu tipo de persona necesita para ese oficio o cargo. Luego recluta a las personas que segn su criterio podran llenar el puesto y finalmente selecciona entre los candidatos a la(s) persona(s) que cumplen en mejor forma los requisitos para cubrir la vacante. Organizacin del Personal. Las empresas pequeas no necesitan un complicado diseo de puestos y tareas para manejar a su personal. Basta identificar los puestos claves y tener en claro quin es el encargado de cada uno. Un mal desempeo del puesto de trabajo afectar a toda la empresa y sus actividades. Por ello es importante que se mantenga un ambiente laboral saludable y un buen trabajo en equipo. Todo esto contribuye a lograr mayores y mejores resultados en todos y cada uno de los departamentos de la empresa.
Anlisis de Puestos (Procesos Tpicos).

La existencia de una estructura organizacional adecuada contribuye a identificar con rapidez los puestos que tienen que ser cubiertos. Esta tarea se logra con un anlisis de puestos, el cual consiste en el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Los puestos y su correspondiente relacin de tareas, funciones y responsabilidades son un elemento bsico para la mejora de la productividad en todo negocio. Si el puesto se ha identificado y definido de manera adecuada, se podr contratar a la persona ms idnea para llenarlo y la empresa progresar hacia el logro de sus objetivos. De lo contrario, se corre el riesgo de colocar empleados no aptos para el cargo, reduciendo as la productividad y causando daos a la institucin. Lo importante es identificar las funciones que cada cargo requiere (no las personas que lo desempean), porque ayuda a los empresarios a conocer mejor el funcionamiento de su empresa y sobre todo a mejorar el desempeo de la misma. Un empresario que no sepa con exactitud las actividades que corresponden a cada puesto en particular, es como un barco sin direccin. El proceso para analizar un puesto comprende los pasos siguientes: a) Identificar el puesto dentro de la empresa b) Preparar un cuestionario pertinente al puesto c) Recolectar la informacin d) Analizar la informacin recolectada e) Tomar las decisiones correspondientes Los empresarios analizan la empresa, sus objetivos, sus caractersticas, su personal, materiales, procedimientos y los productos/servicios que brinda al mercado. 1- Identificacin del puesto. Esta actividad tiene por objeto determinar las plazas que a juicio del propietario se deban crear o llenar. Esta decisin deber estar basada a su vez, en un previo anlisis del rendimiento del personal actual y los cambios en la estructura administrativa de la institucin, para hacer frente a nuevas tareas o mejorar las actuales. 2- Preparacin del cuestionario de anlisis. En esta fase se obtiene informacin de los empleados que estn laborando en la empresa sobre las tareas y responsabilidades que realizan cotidianamente. Estos datos sern la base para elaborar posteriormente los requerimientos del cargo y las descripciones y especificaciones de cada puesto. Para ello, primeramente se identifican las labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. A continuacin se elabora una serie de preguntas relacionadas con dicha informacin. 3- Recoleccin de la informacin. La informacin sobre los puestos deber recolectarse directamente del cuestionario elaborado para tales propsitos y tambin de contactos con los mismos empleados dedicados a dichas labores. 4- Uso de la informacin. La informacin sobre los puestos puede emplearse de tres formas: Elaborar una descripcin de un puesto determinado. Explica de forma escrita los deberes, condiciones y aspectos relevantes del puesto. Especificar la informacin de las funciones requeridas por el puesto. Son las exigencias o requisitos que debe tener el futuro empleado para desempearse en ese puesto, las habilidades y destrezas que debe poseer para realizar bien el trabajo. Esta informacin tambin se incluye en las manuales de funciones.

Establecer los niveles de desempeo necesarios para cada funcin bsica. Contiene los estndares o parmetros que debe alcanzarse en cada funcin principal del puesto. Esta informacin servir para medir la actuacin del empleado, a travs de comparar contra ella sus propios resultados. La informacin sobre el anlisis de puestos es importante porque comunica a los empresarios qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto, informacin que les ser de utilidad para evaluar el rendimiento de los empleados. 5- Tipos de informacin a recolectar Actividades del puesto: Tareas realmente de trabajo, tales como limpiar, codificar, revisar, transportar o pintar. Incluye cmo, por qu y cundo un trabajador(a) desempea cada actividad. Comportamiento humano: Conocimientos o habilidades necesarias para el puesto, (educacin, capacitacin experiencia laboral), atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses), sensibilidad, comunicacin, actitud, colaboracin, toma de decisiones y escritura; exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. Mquinas, herramientas y equipo auxiliar: Productos fabricados, materiales procesados, conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. Criterios de desempeo: Elementos de base para medir el rendimiento del encargado del puesto. Contexto del Puesto: Condiciones fsicas, horario de trabajo, niveles jerrquicos, otros puestos con los que debe haber comunicacin y de qu tipo, incentivos financieros y no financieros y otros. Supervisin del Desempeo. La tarea de supervisar personal ha cambiado mucho a travs del tiempo. Desde la clsica conducta propia de un capataz, ms interesado en regaar, castigar y reprender en pblico a sus subordinados, hasta las formas modernas dirigidas a orientar, guiar, perfeccionar las tareas, reprender en privado y felicitar en pblico. La supervisin es una labor que se realiza ms que nada durante la ejecucin del trabajo, aunque al final de cada operacin se deba verificar la calidad del resultado. En ambos casos y dependiendo de la naturaleza de las operaciones, se deben determinar las medidas correctivas necesarias para evitar la repeticin de las anomalas o desviaciones encontradas. La tarea de supervisin se facilita con el entrenamiento previo. Mientras mejor sea ste, ms fcil ser supervisar posteriormente. Lo anterior sugiere que para supervisar con xito deben tenerse presentes ciertas reglas bsicas: 1- Reglas para supervisar personal a.- Determinar con claridad la labor del supervisor. Esto implica comunicar a los subordinados la razn bsica de supervisarlos. El supervisor(a) debe ser percibido como alguien que est ms interesado en ayudar que en hostigar. Este es un buen comienzo para las buenas relaciones laborales. b.- Definir los estndares de desempeo. Se refieren tanto al procedimiento como al resultado y son los pasos y logros contra los cuales habr de efectuarse la comparacin. Cuando no se tiene una base para comparar, no se puede saber si un trabajo est bien hecho. c.- Establecer las formas o mtodos de supervisin. El empleado debe saber desde el principio cmo se va a medir su desempeo y qu se espera que haga o produzca. Adems, se deber definir quin, cmo, dnde y cundo se har la supervisin. Las sorpresas o mediciones misteriosas no son aconsejables porque producen un sentimiento de desconfianza y resentimiento mutuos entre supervisor(a)s y supervisados. d.- Fijar los mecanismos de correccin. Hay que disear qu se va a hacer en caso de encontrar diferencias o desviaciones entre lo que tena que hacer y lo que se hizo. Esta fase de la supervisin debe orientarse a la desviacin y su causa tcnica o material, y no a la persona responsable directamente del trabajo. Ofender a un supervisado por una diferencia en su resultado slo provocar resentimiento y no compromiso de mejorarlo. e- Interesarse por la auto-supervisin. El supervisor(a) deber adiestrar a los empleados para que ellos mismos detecten los fallos y puedan corregirlos, sin necesidad de ayuda externa. De esta manera, las anomalas en la calidad del trabajo se reducirn.
2- Tareas del supervisor(a)

Adiestrar y readiestrar en las tareas Ayudar a que colaboren con sus compaeros de trabajo Controlar el uso de su tiempo laboral Coordinar la fijacin de sus objetivos y metas Levantar su moral de trabajo, motivndolos a menudo Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo Lograr que sean recolectores permanentes de informacin sobre el trabajo Mediar en sus conflictos personales e interpersonales

Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo Ser el nexo de comunicacin entre ellos y la gerencia Solucionar problemas especiales, propios de la labor Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales 3- Factores de influencia en la supervisin La supervisin no es una labor que debe ser la misma para todos los empleados sujetos a ella. Por el contrario, cada supervisor(a) debe actuar de acuerdo con las circunstancias individuales. Los factores siguientes son los ms comunes que influyen en el estilo de supervisin a ejercer. Aunque no constituyen reglas fijas, contribuyen a dar una idea sobre las formas en las que un supervisor(a) puede y debe ejercer su autoridad. Edad de los empleados. Los empleados jvenes necesitan de una supervisin ms cercana y constante que los mayores, porque por lo general estn ms interesados en perfeccionar sus habilidades. Experiencia en el trabajo. Los empleados con poca o ninguna experiencia deben ser supervisados con mayor frecuencia que los experimentados, quienes trabajarn mejor si se les da autonoma. Complejidad de la tarea. Las tareas ms complejas necesitan ms la presencia del supervisor(a); las sencillas menos. Novedad de los procesos. Los procedimientos o formas de trabajo novedosas deben supervisarse con mayor frecuencia y atencin que los tradicionales. Caractersticas de personalidad. El tipo de personalidad influye tambin en el estilo de supervisin a adoptar. Las personas tmidas necesitan por lo general una supervisin estrecha y personalizada que las extrovertidas y ms seguras de si mismas. 4- Estilos de supervisin Los tipos o estilos de supervisin van desde la orientacin fuerte a los procesos y al control de las operaciones, hasta la libertad y autonoma para trabajar. No hay ninguno totalmente inadecuado. Tampoco hay uno mejor que los dems. Todos pueden ser aplicables con xito, dependiendo de las caractersticas del puesto y del empleado. Autocrtico. Autoritario, no pide opiniones, prepotente, terco, no se deja asesorar, no oye a nadie. Paternalista. Bonachn(a), acta como abuelo(a), tiene preferencias, orienta y gua, es sentimental, poco objetivo. Consultivo. Oye opiniones y decide; gusta de verificar procesos; exige que le consulten todos los planes. Por excepcin. Deja trabajar; interviene slo en dificultades; orientado a los resultados. Democrtico. Totalmente participativo; toma en cuenta las opiniones ajenas; asigna responsabilidades. Rienda libre. Deja actuar, pide resultados; no le importa el proceso; poca presencia. 5- Tcticas especficas para supervisar Por los informes y reportes de trabajo Por los resultados obtenidos Por los gastos realizados Por la observacin directa de su actividad Por las fallas y excusas Por los comentarios del personal Por la "secuela" de su trabajo Por conversaciones directas con ellos