2005

10 cls pour russir sa cration dentreprise innovante

INTRODUCTION
2005 pourrait marquer le dbut d'un nouvel lan pour les jeunes entreprises innovantes. Les mesures publiques prises en faveur de ces socits en 2004 - en particulier, le statut lgal de "Jeune Entreprise Innovante" - associes aux indices d'une reprise des financements en amorage et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets. Aussi rvolutionnaire que puisse apparatre une innovation technologique, le dfi - long et difficile relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le march. Depuis plus de 15 ans, au sein d'Ernst & Young, une quipe ddie aux crateurs accompagne les entrepreneurs dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une exprience acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de crateurs d'entreprises innovantes, notre quipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu extraire de ces expriences vcues un vritable vademecum de l'entrepreneur innovant. "10 cls pour russir sa cration d'entreprise innovante" prsente les axes de travail majeurs intgrer pour djouer les piges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication, des professionnels de la cration d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs de l'accompagnement, les incubateurs) tmoignent de l'ensemble du processus de mise en oeuvre en dcrivant les prparatifs, les anticipations ncessaires, les obstacles surmonter et les opportunits saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution. Nous vous souhaitons une lecture agrable et utile de cet opuscule : 10 cls pour russir sa cration d'entreprise innovante.

Philippe Grand
Responsable France du march des Jeunes Entreprises Innovantes

Batrice Delaunay
Responsable Audit - march Jeunes Entreprises Innovantes

SOMMAIRE
VALUER LE BURN-RATE ESTIMER LE TEMPS DACCS AU MARCH CONNATRE SON MARCH CIBLE ORIENTER SON PROJET VERS LA VENTE PLUTT QUE VERS LATECHNOLOGIE SE DOTER D'UNE BONNE STRATGIE
MARKETING ET COMMERCIALE

4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

SAPPUYER SUR LA COMPLMENTARIT DES QUIPES STRUCTUREZ SON QUIPE DE MANAGEMENT INTGRER OU DVELOPPER UNE CULTURE DENTREPRISE
DE CROISSANCE

ELABORER D'EMBLE UN TABLEAU DE BORD

ET DES INDICATEURS DE SUIVI

RALISER UNE TUDE PRALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION

VALUER LE "BURN-RATE"

C'est un ratio qui dsigne la vitesse de destruction des liquidits (souvent les fonds propres) d'une jeune entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un burn-rate mensuel de 50 K et dispose de 100 K pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulirement critique tant que l'entreprise ne dgage pas de profits

Il est essentiel d'tablir un plan de financement : le dmarrage de lentreprise en cration passe ncessairement par l'valuation des dpenses venir. Aussi est-il important de : connatre le nombre de mois de disponibilt de cash (celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin), diffrencier le "rcurrent" et le "spcifique", savoir que plus le "burn-rate" est lev, plus lactivit est risque, tablir un plan de trsorerie et d'organiser son suivi afin d'anticiper l'volution du "burn-rate" mensuel et d'viter la spirale du dcouvert et du dpt de bilan.

Tmoignage

"Une entreprise doit lever des fonds quand elle n'en a pas encore besoin."

Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal

Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'valuer correctement l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre en oeuvre et de prvoir en amont le plan de financement qui en dcoule. Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux trois ans de R&D avant de pouvoir raliser du chiffre d'affaires sur la base de l'innovation dveloppe. En ralit, trois ans aprs la cration de l'entreprise en 1995 (qui bnficiait dj, avant sa cration, de 2 ans de pr-R&D en universit), elle ne disposait que d'un prototype qui n'tait pas commercialisable. Il a fallu trois annes supplmentaires pour pouvoir mettre une solution sur le march. Plusieurs lments sous ou mal estims ont ainsi contribu l'augmentation non prvue du "burn-rate" : O le temps ncessaire pour trouver les experts pertinents dans les questions de droit l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise. O la longueur du processus commercial (dlai de mise sur le march et processus d'achat des clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le march anglais pnalisant ansi le dmarrage de l'activit. O l'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu d'une quipe de 5 personnes sur 3 ans, l'quipe a compt de 10 12 ingnieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures importantes non prvues au dpart. En parallle, nous n'avons pas suffisamment anticip les besoins en comptences marketing et commerciales, en considrant tort que les avantages-produit suffiraient gnrer des ventes. Face ce dcalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement t confronte l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons anticip les besoins avec ce que nous estimions tre une bonne marge de manoeuvre. Pourtant, nous nous sommes trouvs dans une situation dlicate lors des "closings", en raison d'une trsorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'tre en position de force dans les ngociations. Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait t extrmement dfavorable aux actionnaires historiques de la socit, la cession (aprs plan de redressement) s'est avre tre la seule sortie mme d'assurer la viabilit de l'activit. Sport Universal a donc vendu ses actifs en fvrier 2004 SUP. A mon sens, trois leons sont retirer de cette exprience : premirement, une entreprise doit lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin ! O deuximement, il est important de rflchir en amont et de manire approfondie au type de partenaire recherch : Sport Universal aurait certainement gagn beaucoup de temps si elle avait cherch des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter un relationnel commercial et un support oprationnel, en particulier via un rseau de contacts dj tabli (des partenaires industriels lis au milieu du sport par exemple). J'estime que ceci nous aurait permis de rduire de prs d'un tiers le temps qui a t ncessaire pour construire le rseau essentiel au dveloppement de l'activit. O troisimement, mener une rflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi, on aurait pu rduire les quipes de R&D 4 ou 5 ingnieurs cls en plus de quelques sous traitants stratgiques et, par ailleurs, recruter davantage de comptences commerciales et marketing.
O

ESTIMER LE TEMPS DACCS

AU MARCH

Le temps daccs au march ou "time-to-market", est le dlai ncessaire lentreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit.

A la notion de "time to market" s'ajoute le dlai moyen du processus d'achat. Ce dlai moyen dsigne le temps ncessaire un client entre le moment o il prend connaissance de la prestation propose et sa commande. En gnral, plus la prestation est innovante et l'entreprise jeune, plus le processus d'achat est long. En outre, il est frquent que les premires ventes ne soient pas reprsentatives des dlais des ventes suivantes : les premires sont souvent le prolongement de contrats tablis de longue date alors que les ventes ultrieures, ralises avec des clients nouveaux, sont plus longues conclure. Il faut prciser que les "venture capitalists" attendent souvent le dmarrage de ces ventes (le repeat business) avant de s'engager. Or, un dcalage de 6 mois dans l'estimation du chiffre daffaires a des effets dvastateurs pour l'entreprise qui dmarre : consommation du "cash" disponible, non respect des engagements vis vis des partenaires industriels ou financiers qui ont accompagn lentreprise dans sa phase damorage, et par consquent, un refinancement difficile.

Tmoignage

On a tendance tre systmatiquement en avance sur le march

Stphane Lavalle, Fondateur et Prsident Directeur Gnral de Praxim

Solutions logicielles de chirurgie assiste par ordinateur Dans notre domaine de la chirurgie assiste par ordinateur, le "time-to-market" doit tre dcompos en deux parties. O March des leaders d'opinion : pour intresser le march, il faut sensibiliser les leaders d'opinion, pays par pays, spcialit par spcialit. Nous devons donc avoir la capacit de sortir rapidement des produits innovants, en collant la recherche. C'est une vritable course l'innovation (brevets, marketing, communication,...). O Le vrai march. L'adoption de ces produits par le grand nombre des utilisateurs ncessite ensuite beaucoup de temps : publications cliniques, prise de confiance aprs utilisation, digestion des invitables difficults inhrentes tout produit mdical, diffusion internationale par rgion, mise en vidence claire et prcise des avantages avrs du produit, image de l'entreprise, etc. Crer la confiance dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d'efforts et beaucoup de temps. Au dbut, on quipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs drives de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur marketing pour l'tablissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc), cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d'un temps donn, dans telle ou telle autre rgion, il faut, en matire d'quipement des systmes, avoir franchit un certain seuil avant de dclencher le vrai march. La neurochirurgie assiste par ordinateur en est un bon exemple. Une autre organisation doit se mettre en place renforant le service client, le marketing et la force commerciale. Je pense que l'on a tendance tre systmatiquement trop en avance sur le march rel car on supporte difficilement le dcalage entre la sortie d'un produit innovant, qui se fait sous la pression chaude de la comptition et le ramp up, cest--dire lactualisation du vrai march. J'ai, pour ma part, fait l'erreur de confondre pendant plusieurs annes le march des leaders d'opinion avec le vrai march et ainsi de surestimer mes prvisions. Nous sommes dsormais en position d'attente du dcollage du vrai march, patiemment, sans excs, prudemment, en nous finanant par le march des leaders d'opinion, en augmentant chaque jour la confiance de nos clients, en renforant chaque jour la qualit de nos produits, en communicant sur leurs avantages, en mettant en place progressivement une organisation commerciale et un service client internationaux. Un facteur cl de succs me parat donc tre la capacit financire et organisationnelle de l'entreprise comprendre, apprcier et grer ce dcalage et, en particulier, muter au bon moment.

Ce schma illustre les besoins en financement crs par un dcalage du time to market : lquilibre financier intervient plus tard que prvu, ce qui ncessite un refinancement complmentaire ($2)
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CONNATRE SON MARCH CIBLE

Les premires ventes sont cruciales et... difficiles : lexprience du march ou la connaissance des applications solvables augmentent considrablement les chances de succs.

Il est important dintgrer dans lquipe une personne ayant lexprience de la vente sur le march cible, ce qui permet de gagner : de 3 6 mois sur les premires ventes do : O un effet levier considrable en matire de trsorerie, O un effet de spirale dacclration pour les ventes suivantes. une meilleure lecture du march et par consquent une ractivit et une capacit danticipation accrues, une crdibilit vis vis des investisseurs ou/et partenaires. L'objectif d'une tude de march n'est pas de savoir combien de millions d'euros est estim le march de rfrence. Il s'agit de comprendre pourquoi certains clients sont incits acheter tel produit innovant et, par extension, comment l'entreprise va raliser son premier million d'euros de chiffre d'affaires, premier million indispensable pour : la trsorerie, limage de marque, l'atteinte de la taille critique, le refinancement.
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Tmoignage
Pascal Nief, Directeur de Crealys
Incubateur public Rhne-Alpes Ouest

Plus que raliser une tude de march, l'entrepreneur doit s'approprier son environnement

Quand doit-on faire une tude de march et comment la raliser pour qu'elle soit rellement profitable au projet de cration d'entreprise ? Dans tous les guides ddis la cration d'entreprise, on insiste sur la ncessit pour les crateurs de valider leur projet par la mise en place d'une tude de march. Cependant, plus que raliser une tude de march, ce que doit faire l'entrepreneur dans l'tape pralable de construction de son projet c'est s'approprier son futur environnement pour dfinir un modle conomique cohrent. Lors de la cration de l'entreprise, l'approche de l'environnement et donc du march passe par deux phases d'tude : les tudes stratgiques qui visent dterminer les applications potentielles du produit, les atouts de la technologie ainsi que les attraits de chaque application, et les tudes terrain qui impliquent d'aller rencontrer les acteurs des diffrentes applications afin d'obtenir un feedback. L'tude de march, proprement parler, intervient ultrieurement : elle dfinit une segmentation clients puis va la rencontre de ces clients potentiels. Dans les projets techno-push (ceux qui marquent une "rupture technologique" et qui vont bouleverser les habitudes des clients), il est important de mener tout d'abord l'tude stratgique : dfinition de l'environnement juridique, rglementaire, us et coutumes, acteurs incontournables... ce travail ne peut tre que celui du porteur de projet, bien souvent un scientifique. En effet, les scientifiques ont une connaissance tendue de leur domaine, souvent combine une vision internationale qui leur permet d'envisager des perspectives d'applications plus larges qu'un profane. Il est capital que l'entrepreneur s'implique. Cela lui permet de s'approprier son environnement concurrentiel et les diffrentes applications possibles ainsi que de travailler la construction d'un modle conomique, au lieu de caractriser les performances d'un couple produit/march. La participation du porteur de projet la deuxime phase, l'tude terrain, est galement essentielle pour dtecter ses premiers clients. En outre, les entretiens externes pr-commerciaux contribuent conforter l'opinion des investisseurs : n'oublions jamais que le futur chef d'entreprise est ou sera le premier vendeur de son projet conomique. Mme si l'on doit reconnatre que des tiers (incubateurs, cabinets de conseil) puissent apporter au porteur de projet un soutien mthodologique prcieux et non ngligeable, l'entrepreneur ne pourra pas s'approprier l'environnement s'il sous-trate totalement l'analyse. L'tude de march ne peut intervenir utilement (en tant que dfinition et qualification de segments de march) qu'aprs le dmarrage des oprations. Ralise trop tt, elle tend rtrcir le champ des applications possibles ; ce qui risque de rduire le potentiel du projet. En revanche, aprs quelque temps d'activit, l'tude de march renforcera la crdibilit de la stratgie de l'entreprise, en prcisant par exemple le positionnement prix auprs des investisseurs. La cration d'entreprise n'est pas seulement une question de march c'est aussi et avant tout une aventure humaine. Chez CREALYS nous prfrons une approche mtier, qui confre aux projets une notion long terme et une implication forte des porteurs de projet une analyse souvent trop rapide du couple produit/march. Par ailleurs, ds le dmarrage de l'entreprise, l'entrepreneur a tout intrt faire appel des structures d'appui type incubateur ou cabinet de conseil pour l'accompagner dans les tudes stratgiques et terrain (et non raliser sa place).

ORIENTER SON PROJET VERS LA VENTE PLUTT QUE VERS LA TECHNOLOGIE

Il sagit de mettre en lumire "lavantage client" du produit plutt que ses caractristiques techniques, aussi innovantes soient-elles.

Ce ne sont pas les avantages technologiques seuls qui vont susciter l'intrt pour les produits innovants et dclencher les ventes. Le risque chez les techniciens et scientifiques porteurs de projets est :

une sous estimation de la stratgie daccs au march. Les avantages concurrentiels du produit leur apparaissent comme un argument de vente suffisant, une poursuite permanente des amliorations : O les techniciens, pilotes du projet, font voluer leur innovation sans en figer une version dfinitive, la difficult remettre en question l'avantage concurrentiel de dpart, mme quand celui-ci ne fait pas recette. A linverse, lorsque les pilotes de projets ont un profil commercial ou marketing, ils tendent : privilgier la rentre de cash, vendre des produits et services adapts au march (en termes doffre et de timing)
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Tmoignage
Agence Nationale de Valorisation de la Recherche

Il est essentiel de s'entourer de personnes extrieures au projet.

Dominique Marciniak, Dlgue Rgionale Adjointe de l'ANVAR, Rgion Nord Pas de Calais
Avant la cration de lentreprise, il est indispensable danticiper la faon dont le produit va tre commercialis. En effet, dans les projets innovants, plus de la moiti des checs sont dus une apprhension insuffisante du march. Les entrepreneurs innovants sont souvent focaliss sur les aspects technologiques, alors quil est ncessaire dapprhender le projet dans sa globalit. Ils ont souvent tendance sous-valuer les moyens financiers ncessaires et le temps daccs au march. Dans cette phase pralable, il ne sagit pas de se limiter une tude de march quantitative qui estimerait la taille du march et la part que lentreprise peut en prendre, mais bien davoir une vision qualitative des segments de march toucher en priorit et des modalits daccs. Il est essentiel aussi de sentourer de personnes extrieures au projet. Elles prennent davantage de recul que le crateur et sont en mesure dapporter une validation complmentaire et critique sur les tudes menes par lentrepreneur auprs de ses clients (analyse des besoins, valuation de la rceptivit des clients au produit, stratgie commerciale). Cest lun des rles de lAnvar, qui intervient au moment de ltude de faisabilit par un accompagnement personnalis et des aides financires pour consolider le projet de cration. Par ailleurs, mme aprs la cration de lentreprise et avant le lancement du produit, lentrepreneur doit rester lcoute de ses clients, pour ajuster continuellement son offre. Il est capital galement danalyser les dcalages entre les prvisions et les rsultats rels, permettant ainsi de rajuster son produit par rapport aux attentes. L Anvar continue accompagner les entrepreneurs post-cration, pour les aider dvelopper leur projet technologique et recruter les premiers collaborateurs de lquipe de R & D.

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SE DOTER D'UNE BONNE STRATGIE

MARKETING ET COMMERCIALE

Au-del de la communication sur les caractristiques techniques du nouveau produit que lentreprise met sur le march, il est essentiel de savoir qui le vendre et comment.
Les crateurs dentreprise pensent souvent que se faire connatre ou communiquer sur son offre innovante suffit pour conqurir le client. Or, lquation Notorit => Volume des ventes => CA est souvent peu pertinente ! En effet :

accder la notorit est une entreprise coteuse, il faut estimer le rendement avec ralisme : mesurer le taux attendu de prospects susceptibles de devenir clients par rapport leffort commercial mis en uvre, la mise en place dun rseau de distribution ou dune force de vente directe implique une monte en puissance diffre et un cot souvent lev, surtout pour une activit mono-gamme. Quel positionnement retenir ? trouver la formule tarifaire adapte (prix psychologique / prix de revient / prix de march), dterminer les moyens pertinents pour pntrer les segments cibles, au-del de la communication, favoriser dans la segmentation le critre daccessibilit.
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Tmoignage
Jaouad Zemmouri, Prsident Directeur Gnral d'Osyris
Conception et commercialisation d'une gamme de lasers innovants Les trois fondateurs d'Osyris, dont je fais partie, taient au dpart des universitaires possdant une bonne connaissance du march du laser. Nous avions dcid dans un premier temps de dvelopper rapidement un produit afin de le mettre sur le march. Cependant, il nous fallait des investisseurs pour lancer notre projet et nous avions de la peine les trouver. Nous avons donc chang de stratgie : plutt qu'une start-up, Osyris s'est oriente comme une PME innovante. L'ide tait de dvelopper prioritairement une activit permettant de faire vivre l'entreprise et ensuite de dvelopper nos produits grce ces ressources. Comment faire connatre l'entreprise sur le march des lasers en un minimum de temps et faible cot ? Notre choix c'est port sur une activit de distribution de produits lasers d'autres socits. Nous avons confi cette activit un commercial senior possdant plus de 25 ans d'exprience du march du laser. C'tait un investissement salarial important, mais valable. Nous avons cibl ensemble les fournisseurs, il a cr le catalogue, dvelopp le "business" L'impact sur notre notorit a t norme. Osyris a t cre en juillet 2002, le commercial embauch en janvier 2003. Ds octobre 2003 nous participions notre premier salon professionnel pour nous rendre compte qu'Osyris tait connue et considre comme un acteur important du march. Cette notorit nous a galement permis de remporter un appel d'offre majeur du CNRS cette mme anne. En 2004, nous avons commercialis les premiers produits dvelopps en propre par Osyris, en les intgrant dans notre catalogue produit. Le succs a t immdiat car le rseau de distribution et la notorit de l'entreprise taient dj tablis. Si nous n'avions pas bnfici de cette distribution, il nous aurait sans doute fallu une anne supplmentaire pour accder au march. Aujourd'hui, Osyris s'apprte filialiser l'activit de distribution pour se recentrer sur les activits R&D et la mise sur le march des produits mdicaux.

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SAPPUYER SUR LA COMPLMENTARIT

DES QUIPES

La complmentarit s'appuie sur des comptences et expriences multiples qui permettent dapprhender lensemble des dimensions du projet : l'accs au march, la dimension technologique et le dveloppement linternational.

Les quipes fondatrices sont souvent dsquilibres : un seul axe danalyse, souvent technologique, le nombre limit de porteurs de projet entrane une vision stratgique partielle. Par consquent, il faut veiller renforcer les axes fragiliss : la stratgie concurrentielle : au plan marketing et commercial, la gestion des quipes en fonction des objectifs atteindre, la dimension financire. Il convient donc d'toffer l'quipe interne pour la doter des comptences ncessaires, de sentourer de partenaires et dexperts aussi bien que danciens entrepreneurs du secteur dinvestisseurs en capital-risque.
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Tmoignage

La seule personne rellement crdible pour rassurer les clients est une personne issue de leur propre milieu.

Christophe Bureau, Prsident Directeur Gnral d'Alchimer

Socit spcialise dans la fonctionnalisation chimique des surfaces Au dpart, le projet tait bas sur un pur objet technique, identifi grce un concours dides au CEA. Si la technologie tait bien au point, je connaissais mal les marchs potentiels et je navais pas dexprience commerciale ou marketing : un pur scientifique qui naurait jamais d sortir de son laboratoire ! C'est par hasard que jai rencontr mon associ Franois Breniaux. Professionnel du marketing au CEA et ex-collaborateur dun cabinet daudit, il cumulait des comptences en marketing et en finance. Lassociation de nos comptences nous a permis de remporter le premier prix spcial du Concours National de Cration dEntreprises Innovantes 2001. Pour la cration et le dveloppement dAlchimer nous avons eu recours d'autres comptnces : pour la leve de fonds et la ralisation de notre business-plan, nous avons fait appel un cabinet de conseil. L'exercice est difficile, il est utile de faire appel des professionnels. Alchimer a ainsi lev plus de 5 M. Au plan commercial, nous nous sommes rendus compte quil tait essentiel de recruter des commerciaux runissant une bonne comprhension de notre technologie et une connaissance pointue de nos clients. Ce dernier point est essentiel. Les clients sont parfois inquiets face la nouveaut induite par une technologie innovante : la personne capable de les rassurer dot tre issue de leur propre milieu et connatre ainsi leurs problmatiques, leurs enjeux et leurs modes de fonctionnement. Il est difficile de dnicher ces perles rares cumulant comptences techniques et connaissance des clients : mais le jeu en vaut la chandelle !

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STRUCTURER SON QUIPE

DE MANAGEMENT

La capacit grer lintgration de nouvelles comptences ncessaires au dveloppement de lentreprise.

Le bon dveloppement de lentreprise passe par la capacit de lquipe de management : organiser lintgration des nouvelles recrues, suivre lavancement et la cohrence de chacun des projets, anticiper et prparer les tapes futures du dveloppement, par la conqute de nouveaux marchs, y compris linternational. Il s'agit donc de prvoir la monte en charge des diffrentes fonctions : Marketing / communication et service commercial, Administration et organisation interne, Secrtariat, Comptabilit - Finance, Ressources humaines, Service aprs-vente.

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Tmoignage

L'une des principales causes d'chec des trs jeunes entreprises est un management inadapt.

Eric Harl, Prsident du Directoire et Managing Partner d'I-Source Gestion

Socit de gestion de Fonds ddis au financement en amorage de socits fort potentiel de croissance dans les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) Structurer l'quipe de management fait partie des lments cls de la russite d'une entreprise, ce qui ne dbouche pas sur une augmentation significative des personnes. Il s'agit d'organiser les tches afin que chacun ne fasse pas tout. Ceci est encore plus important en amorage, puisque l'une des principales causes d'chec des trs jeunes entreprises est un management inadapt. En consquence, le facteur humain est le critre d'apprciation le plus fondamental d'I-Source Gestion : dans 80% des cas, il apparat ncessaire de renforcer l'quipe fondatrice. Les investisseurs travaillent souvent pendant plusieurs mois avec les fondateurs pour dterminer les comptences complmentaires ncessaires et trouver la ou les bonnes personnes. La situation est parfois difficile pour les fondateurs : le nouvel entrant, qui arrive tt dans l'entreprise et doit tre intress au capital, est assimil aux fondateurs alors qu'il n'tait pas prsent la naissance et mme l'ide de sa cration. Il arrive que la situation soit malaise galement pour l'investisseur : en effet, si la greffe ne prend pas, les fondateurs rejetteront souvent les causes de cet chec sur le "venture capitalist". En gnral, le renforcement des quipes se fait sur la partie technique (lie l'industrialisation, au passage de la technologie de laboratoire un produit) ou sur les aspects manageriaux et commerciaux. Si on recrute un nouveau CEO cela se fait en concertation avec les fondateurs qui ont pris conscience de la ncessit d'intgrer de nouvelles comptences donc la plupart du temps l'incorporation du nouvel arrivant se passe bien. Il est important que la structuration de l'quipe de management ait lieu tt. Plus on attend, plus l'intgration est difficile. Or, son chec est un frein au dveloppement de l'entreprise et le "business" peut alors prendre plusieurs mois de retard. A contrario, refuser de nouvelles comptences remet en cause la viabilit du projet. Lors d'un "deal", alors que les fondateurs s'taient dclars prts intgrer une nouvelle personne et que, un an plus tard, rien n'avait t fait, I-Source Gestion en a fait une condition sine-qua non pour continuer financer l'entreprise. Les fondateurs, finalement non convaincus, ont mis des btons dans les roues du nouvel arrivant ce qui a bris la relation de confiance investisseur-entreprise. I-Source Gestion a fini par abandonner le dossier. Le message que je souhaite adresser aux entrepreneurs est le suivant : soignez votre esprit d'ouverture ! Regardez comment se dveloppent les entreprises et constatez la faible proportion d'entre elles qui ont russi avec une quipe de management identique de l'ide la maturit de l'entreprise

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INTGRER OU DVELOPPER UNE CULTURE DENTREPRISE DE CROISSANCE

Une culture dentreprise de croissance implique de matriser les problmatiques lies un dveloppement rapide de lactivit aussi bien que de la socit concerne.

La russite de l'entreprise innovante s'appuit la fois sur ses fondateurs, et sur ses "btisseurs" qui assurent son dveloppement grce : leur connaissance et leur exprience des tapes critiques du dveloppement, leur capacit ragir dans les priodes charnires. Ce faisant, les "btisseurs" mettent en place une culture de gestion de projets qui garantit : la visibilit et un meilleur suivi, la rpartition des responsabilits, facteur de motivation et de crativit.

Une bonne coordination entre fondateurs et "btisseurs" passera ncessairement par un plan stratgique partag ou "Business Plan", outil stratgique la fois interne et externe.
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Tmoignage
Animation 3D

L'entrepreneur dveloppeur, complment indispensable de l'entrepreneur fondateur.

Boris Hertzog, Prsident Directeur Gnral d'Attitude Studio

Attitude Studio a t cr en 2000 par une quipe mene par son fondateur et directeur technique : Marc Miance. Jai investi en tant que "business angel" dans la socit et lai conseill en tant quavocat jusquen 2002. Cette mme anne, la demande des actionnaires institutionnels, jai pris la direction de lentreprise. On peut donc considrer que Marc Miance est lentrepreneur fondateur qui a dvelopp toute la partie technique sur laquelle repose le succs de notre technologie et que jen suis lentrepreneur dveloppeur. Ainsi, je moccupe de la gestion financire, de la stratgie internationale, ce qui inclut louverture de filiales ltranger et la gestion des ressources humaines. Une troisime personne, Sandrine Nguyen, a pris en charge le dveloppement commercial. Attitude Studio connat une forte croissance : plus de 3600% de croissance du chiffre daffaires et des effectifs multiplis par cinq, entre 2001 et 2003. Les deux risques majeurs lis la croissance rapide ont t le financement et la gestion des ressources humaines. Sur ce deuxime point, Attitude a d voluer rapidement, passant de deux managers dbut 2002 quinze en janvier 2004. Pour faire face la croissance, la socit est passe dune petite quipe pluridisciplinaire une quipe plus large de managers spcialiss. Nous avons ainsi divis la chane de production en dpartements (division verticale) puis en marchs (division horizontale), en dcentralisant les responsabilits.

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ELABORER D'EMBLE UN TABLEAU

DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI

Les tableaux de bord et indicateurs financiers sont des informations synthtiques ncessaires au dirigeant pour valuer l'activit de son entreprise, anticiper ses risques et adapter le pilotage en consquence.

Malgr les autres priorits essentielles, l'laboration d'un tableau de suivi est une opportunit saisir qui permet : de suivre lactivit et d'anticiper les dcalages de trsorerie, d'informer les (futurs) investisseurs. Ds le dpart, il faut dvelopper une culture de contrle et de suivi : tablir des "reportings" mensuels (ou tableaux de bord) avec objectifs, mais garder lesprit "start up" : pragmatisme et souplesse, utiliser les indicateurs sur des critres bien dfinis (par ex. les indicateurs de vente).

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Tmoignages
Animation 3D

Les reportings sont essentiels l'quipe dirigeante pour suivre l'activit de l'entreprise.

Boris Hertzog, Prsident Directeur Gnral d'Attitude Studio

Sur le march dAttitude Studio, comme sur de nombreux autres, le respect des budgets et des dlais est essentiel. En consquence, paralllement la chane technique, une chane de reporting a t dveloppe ds la cration de lentreprise : tableaux de planification, tableaux daffectation des tches, tableaux financiers ; une cellule est ddie au suivi de la production ; lensemble des rapports remonte la direction financire. Ces donnes sont essentielles pour la gestion et le suivi de notre activit. De plus, les investisseurs prsents au capital dAttitude Studio reoivent un reporting mensuel succinct (chiffre daffaires, "pipeline" commercial), un "reporting" trimestriel un peu plus dtaill et un reporting semestriel complet. Outre leur utilit pour les investisseurs, ces "reporting" sont essentiels lquipe dirigeante pour suivre lactivit de lentreprise. Par ailleurs, les financiers savent ne pas tre trop exigeants : ils se montrent souples sur la date de publication des "reporting" lorsque lactivit est trs forte.

L'indicateur le plus important nos yeux est la trsorerie. Olivier Dubuisson, Membre du Directoire de Cap Dcisif
Fonds rgional de capital-amorage en Ile-de-France Cap Dcisif est un fonds damorage. Dans cette phase de la cration dentreprise, il est important que lentrepreneur consacre la plus grande partie de son nergie au dveloppement de son activit. Cependant, il existe des lments de "reporting" incontournables. En termes de "reporting" financier, lindicateur le plus important nos yeux est la trsorerie : sur la priode finance par Cap Dcisif, souvent lentreprise natteint pas lquilibre. Il est donc essentiel de savoir avec exactitude combien de temps elle pourra maintenir son activit avec les fonds levs. En consquence, nous demandons principalement deux lments de "reporting" nos participations :
O

la trsorerie prvisionnelle, selon deux cas de figure (optimiste versus pessimiste) afin de prvoir quel moment un refinancement sera ncessaire ; le pipe commercial, cest--dire les commandes en ngociation ou en cours. Ceci permet didentifier les affaires importantes et danticiper leur impact sur la trsorerie.

De plus, nous surveillons les frais lis aux investissements et aux recrutements. Des indicateurs tels que le taux dendettement et lactif sont plus secondaires. Il existe galement des "reporting" non financiers plus ou moins formels : sur lvolution de la stratgie de lentreprise ou celle des concurrents. Le comptable de lentreprise est souvent la personne qui aide les entrepreneurs mettre en place les lments de "reporting" financier. Il faut garder lesprit que le fonds na pas simpliquer dans la gestion de lentreprise, le "reporting" relve de la responsabilit du dirigeant. Enfin, le "reporting" volue avec lentreprise : au-del du million deuros de fonds levs, une fois la phase damorage termine, les investisseurs ont besoin dun "reporting" plus complet.
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RALISER UNE TUDE PRALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION

Linnovation technologique conduit souvent un march international, mais une tude pralable des spcificits du pays d'implantation est indispensable.

Les jeunes entreprises innovantes peuvent bnficier d'un march international ds lorigine. La rflexion stratgique portera sur les marchs domestiques particuliers pntrer : habitudes dachat, fonctionnement de la distribution, cadre juridique. Le dveloppement l'international fait partie des dfis majeurs pour une jeune entreprise innovante... Le relev implique un dveloppement raisonn : par ex., s'associer un partenaire dj prsent sur le march tranger cibl facilite lapproche des acteurs locaux.

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Tmoignage

Deux modes distincts de dveloppement international : la croissance externe et le dveloppement organique

Pedro Mendoza, Directeur Administratif et Financier de Kelkoo

Moteurs d'achat et de comparaison de prix sur le Web Ds lorigine, la dimension internationale de Kelkoo est apparue comme une condition sine qua non de la russite du projet : le march franais tait trop limit pour assurer un dveloppement suffisant. Suite sa cration fin 1999, Kelkoo sest implant rapidement via des acquisitions en Espagne et au Royaume-Uni au printemps 2000, en Norvge en septembre 2000 (et via les filiales de cette acquisition norvgienne, en Finlande, en Sude, au Danemark et aux Pays-Bas). En revanche, Kelkoo a cr une filiale en Italie en juin 2000 et une autre en Allemagne en janvier 2002. Le dveloppement international de Kelkoo a donc t fond sur deux modes distincts : lacquisition de socits locales et le dveloppement organique (cration ex-nihilo de structures ltranger). Kelkoo a tout dabord favoris la premire solution, suivant une logique dopportunits de "business". La stratgie est alors la fois gographique et partenariale. Cependant, en Allemagne et en Italie, Kelkoo na pas russi identifier les partenaires pertinents, do la dcision de crer des structures locales. Les avantages de la croissance externe sont la rapidit et lenvergure du dveloppement. En effet, la structure existe, avec des quipes comptentes ayant une bonne connaissance du march et du mtier. A ce stade, il est essentiel de sappuyer sur le management de la structure locale dj en place car cest lui qui permet de donner un sens au projet dinternationalisation aussi bien vis vis du march que vis vis des quipes locales. Toutefois, chaque acquisition reprsente deux dfis consquents relever en une trs courte priode (pour Kelkoo ce ft 6 mois maximum) : O d'une part, la rapidit des ngociations avec les actionnaires de la cible. O dautre part, lintgration de la nouvelle stratgie et des nouvelles valeurs dans lentreprise acquise ainsi que la rorganisation des tches. La croissance organique est plus simple que lacquisition mais le dveloppement de la prsence locale est plus lent. La condition essentielle de russite du dveloppement organique repose sur le choix du directeur de filiale : entre autres qualits, il faut imprativement que ce soit un entrepreneur dorigine locale qui connat parfaitement le march et saura adapter la stratgie court et long terme de la maison mre.

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Contacts
Batrice Delaunay
Responsable Audit - March Jeunes Entreprises Innovantes Tl. : 01 46 93 73 32 Mail : beatrice.delaunay@fr.ey.com

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Responsable France - March Jeunes Entreprises Innovantes Tl. : 01 46 93 00 00 - 04 78 17 52 32 Mail : philippe.grand@fr.ey.com

Yannick Bossenmeyer
Marketing - March Jeunes Entreprises Innovantes Tl. : 04 78 17 56 76 Mail : yannick.bossenmeyer@fr.ey.com

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