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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA EVALUACION DEL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION FINANCIERA DE LAS MYPES, DEL RUBRO DE FERRETERIA DEL DISTRITO DE PILLCO MARCA PERIODO 2011.

CARHUARICRA GONZALES YESSENIA

HUNUCO-PER 2012

INDICE INTRODUCCIN CAPITULO I

MARCO TEORICO 1.1 1.2 1.3 Fundamentacin Terica Antecedente 4 21

CAPITULO II MARCO METODOLOGICO 2.1 2.2 2.3 Problemtica 22 Objetivos Mtodos de Recoleccin de Datos 22 26

2.4 Tcnicas e Instrumentos Empleados en la Recoleccin de Datos 26 2.5 Nivel y Tipo de Investigacin

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2.6

Poblacin y Muestra 27 CAPITULO III TRATAMIENTO DE DATOS

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Situacin Actual rea y Unidad de Investigacin2 Descripcin general y especifica30 procesamiento de Datos 30

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3.6 Interpretacin de resultados33 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA NOTA BIBLIOGRAFICA

INTRODUCCIN Las empresas en los ltimos aos han visto la necesidad de reestructurarse en todas sus reas entre las cuales se pueden mencionar importantes: rea administrativa,rea de mercadeo, rea de ventas, rea de recursos humanos, rea contable. Con el fin de poder ser competitivas, y rentables en el mercado, mantener niveles aceptables en los resultados de cada periodo para sus propietarios y as evitar que la competencia se convierta en una amenaza. A continuacin se presenta el trabajo monogrfico EVALUACION DEL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION FINANCIERA DE LAS MYPES, DEL RUBRO DE FERRETERIA DEL DISTRITO DE PILLCO MARCA PERIODO 2011. Esta propuesta esta dividida en tres captulos a continuacin se explica brevemente: Capitulo I:MARCO TEORICO. Aqu se desarrolla una explicacin amplia sobre el control interno y para que se utiliza, as como tambin la importancia de la gestin financiera. Capitulo II:MARCO METODOLGICO. Aqu desarrollamos la problemtica, lasmetodologas que se utilizaran para realizar la investigacin, el muestreo. Capitulo III.TRATAMIENTO DE DATOS. Aqu desarrollamos el resultado que obtuvimos de la investigacin. las ms

CAPITULO I

MARCO TERICO

1.1. Fundamentacin terica. Para la realizacin del presente trabajo de investigacin nos basaremos en las diferentes teoras, ya que el control interno no tiene el mismo significado para las personas, y esto puede dificultar su comprensin dentro de una organizacin. 1.1.1 sistema integrado se control interno Al Informe COSO1se determina que el control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la informacin financiera; Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas; Completan la

definicin algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo; Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos; Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin; Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn. Al hablarse del control interno como un proceso, se
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INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAA- Coopers&Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control internoInforme COSO- Madrid. Ediciones Daz de Santos SA

hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la INTOSAI 2el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma;

Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos. Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias

Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)

vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de control; Evaluacin de riesgos; Actividades de control; Informacin y comunicacin; Supervisin. El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el

siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes. Ambiente de control El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos consecuencia de organizacionales. la actitud asumida Es, por fundamentalmente, la alta direccin,

la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o

debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin. Los principales factores del ambiente de control son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia; La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento; La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos; Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal; El grado

de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin. Evaluacin De Riesgos El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse

un conocimiento prctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (interno y externo) como de la

actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el

funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin. Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir: Una estimacin de su importancia / trascendencia, Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia; Una definicin del modo en que habrn de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial que plantean: Cambios en el entorno; Redefinicin de la poltica institucional; Reorganizaciones o reestructuraciones

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internas; Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes; Aceleracin Nuevos sistemas, del crecimiento; procedimientos Nuevos y tecnologas; actividades

productos,

o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones. Actividades De Control Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados: Las operaciones; La confiabilidad de la informacin financiera; El cumplimiento de leyes y reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente. A su vez en cada categora

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existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o informticos; Gerenciales o directivos. En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a

continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: Anlisis efectuados por la direccin; Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades;

Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia, pre numeraciones; Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos; Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros; Segregacin de funciones; Aplicacin de indicadores de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control. Informacin Y Comunicacin

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As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la

informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos. La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La informacin operacional, financiera y de

cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de informacin permiten identificar,

recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas

exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que

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el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con eltrabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de qu manera deben comunicar la informacin relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal. La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad

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con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras. Supervisin. Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones consideraciones: Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la puntuales, corresponden las siguientes

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competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada. a) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la auditoria interna (incluida en el planeamiento o solicitadas especialmente por la

direccin), y los auditores externos.

b) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

c) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control

probadamente buenos.

d) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la eficiencia de la

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evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

e) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin; Las actividades de supervisin continuadas existentes; La tarea de los auditores internos y externos. reas o asuntos de mayor riesgo; Programa de evaluaciones; Evaluadores, metodologa y herramientas de control; Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte; Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores.

1.1.2. Conceptualizacin de la Gestin Financiera Para el instituto de Investigacin El Pacfico3, la gestin financiera es administrar y proporcionar servicios financieros para el cumplimiento de la gestin institucional, proveer informacin financiera para la toma de
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INSTITUTO DE INVESTIGACIN EL PACFICO (2004) Direccin y Gestin Financiera. Lima. Pacfico Editores

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decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudacin de los ingresos de autogestin. Dentro de la gestin se incluye la planeacin, organizacin, direccin y control. La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control. La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El control

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de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin empresarial; idear medios efectivos

para medicin de las operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son

necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la prctica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e

interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Ross4, la gestin financiera tiene que ver con la obtencin de los recursos, pero tambin con su buen manejo. La clave consiste en cmo se definen y distribuyen las tareas, cmo se definen los vnculos administrativos entre las unidades y qu prcticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e histricas que influyen sobre las administraciones nacionales.

ROSS Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. Mxico. IRWIN

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1.1.3. Conceptualizacin micro y pequeas empresas (MYPES) La Ley 28015, tiene por objeto la promocin de la competitividad,

formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria. Interpretando Baamonde5, las pequeas y medianas empresas, son unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, qu tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada direccin y gestin financieras para sus fuentes de financiamiento inversiones. Analizando a Flores (2004-b)6las pequeas y medianas empresas pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayora de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: El nmero total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequea empresa abarca de uno hasta cincuenta trabajadores; niveles

de ventas anuales: La microempresa dicho nivel ser hasta el mximo

5 BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Manual Terico Prctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

FLORES Soria, Jaime (2004-b) Administracin Financiera: Teora y Prctica. Lima. CECOF Asesores.

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de 150 UIT; la pequea empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas sern posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada direccin y gestin financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequea empresa. De acuerdo con el Instituto de Investigacin el Pacfico7.El estado debe promover el acceso del micro y pequeas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, dichos fomentando mercados. El la expansin, solidez el

y descentralizacin de

Estado

promueve

fortalecimiento de las instituciones de micro finanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. El Estado, a travs de la Corporacin Financiera de Desarrollo -COFIDE- promueve y articula ntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e

incrementando la cobertura de la oferta de servicios del mercado financiero y de capitales en beneficios de estas empresas. De acuerdo con la Ley 28015, el Estado fomenta la formalizacin de estas empresas a travs de la simplificacin de los diversos procedimientos de registro, supervisin, inscripcin y verificacin posterior. La Municipalidad, en un plazo no mayor de siete (7) das hbiles, otorga en un solo acto la licencia de funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificacin y compatibilidad de uso correspondiente. De acuerdo con la Ley 28015, el rgimen tributario de estas empresas facilitar la tributacin de modo que permita que un mayor nmero de contribuyentes se incorpore a la formalidad. Para estos efectos el Estado debe promover campaas de difusin sobre el rgimen tributario y la SUNAT deber adoptar las medidas tcnicas, normativas, operativas y administrativas,
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INSTITUTO DE INVESTIGACIN EL PACFICO (2004) Direccin y Gestin Financiera. Lima. Pacfico Editores.

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necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de este tipo de empresas. Mediante la Ley 28015, se crea un rgimen laboral especial dirigido a fomentar la formalizacin y desarrollo de las microempresas. Las pequeas deben aplicar el rgimen laboral comn.

1.2. Antecedentes de la investigacin. Zambrano Calle, Abraham Jos (2008) tesis: "La gestin financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2006-2007"; presentada para optar el Grado Acadmico de maestro en finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se analiza la gestin financiera y su contribucin en el desarrollo de las PYMES. Elsa Mara Lam lvarez, de la Universidad Francisco Marroqun facultad de Ciencias Econmicos, estudio realizado a la Evaluacin de Control Interno Basado en el Modelo coso. En Guatemala, 2005. Concluye que el control interno constituye una parte fundamental en toda organizacin ya que de este depende que todas las operaciones se realicen adecuadamente y que Los riesgos existentes puedan ser manejados y eliminados. La direccin de toda organizacin es la responsable de tener controles internos adecuados. ngeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: "El anlisis financiero y su incidencia en las decisiones de las MYPES". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico

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Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como el anlisis de la liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de

decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimizacin y competitividad de las MYPES.

CAPITULO II 2.1. Problemtica La problemtica se ha identificado en la gestin financiera de las MYPES del rubro de ferreteras que funcionan dentro del distrito de Pillco Marca Al respecto, la gestin financiera incluye las decisiones de financiamiento, inversin, dividendos (rentabilidad) y riesgos; Asimismo la liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad. La empresa no dispone de una adecuada estructura del capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesita para llevar a cabo su actividad empresarial. Esto se configura como deficiencia en las decisiones de financiamiento de la gestin financiera de la empresa. La empresa no dispone de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a la empresa. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderas para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del balance

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general. Igual situacin pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestin financiera de la empresa. La empresa no formula presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesita para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtenga no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparacin; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histrica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisin de dividendos o rentabilidad. Otro punto importante que la gestin financiera no viene considerando son los riesgos; no se han analizado los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos est la falta de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para hablar de una gestin financiera. En cuanto a los riesgos externos no ponderados est las fluctuaciones del tipo de cambio, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la gestin financiera de la empresa.

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Por otro lado se ha determinado que la empresa no lleva a cabo el anlisis e interpretacin de la informacin financiera y econmica contenida en los estados financieros; por tanto no dispone de informacin de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolucin de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestin financiera. Para solucionar toda esta problemtica se propone un sistema integrado de control interno que permita disponer de documentos, acciones, ajustes y retroalimentacin para de ese modo la empresa pueda planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos financieros; y, de ese modo entre en un proceso de economa, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad.

2.1.1 Formulacin del Problema de investigacin. Problema general De qu manera el sistema integrado de control interno, incidir en la mejora de la gestin financiera de la micro y pequeas empresas del rubro de ferreteras del distrito de Pillco Marca, periodo 2011. Problemas especficos. 1. De qu forma los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones de las MYPES del rubro de ferretera?

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2. De qu modo la evaluacin del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES del rubro de ferretera? 3. De qu manera las estructuras que se verifican en el Control Interno, permite determinar el nivel de gestin en las MYPES del rubro de ferretera?

2.2. Formulacin de los objetivos de la investigacin. Objetivo general.

Determinar la manera que el sistema integrado de control interno, incidir en la mejora de la gestin financiera de las MYPES del rubro de ferreteras del distrito Pillco Marca.

Objetivo especifico

1. Establecer la forma en que los componentes del sistema integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones financieras de las MYPES comerciales del rubro de ferreteras. 2. Determinar el modo en que la evaluacin del sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora continua de las MYPES del rubro de ferreteras que funcionan en el distrito de Pillco Marca. 3. Determinar si las estructuras que se utilizan en el Control Interno, permiten establecer el nivel de Gestin en las MYPES del rubro de ferreteras.

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2.3. Mtodos de recoleccin de datos 2.3.1 Mtodo. En esta investigacin se utilizar los siguientes mtodos: Descriptivo. Mediante este mtodo se describir todos los aspectos del sistema integrado de control interno y la forma como lograr la

mejora en la gestin financiera. Inductivo. Para inferir la informacin del sistema integrado de control interno en la gestin financiera; as como la muestra en la poblacin de la investigacin y sacar las conclusiones

correspondientes.

2.4. Tcnicas e instrumentos utilizados. Las principales tcnicas que se utilizarn en la investigacin son las siguientes: 1. Encuestas.- Para obtener informacin sobre el sistema integrado de control interno y la gestin financiera. 2. Anlisis documental. Para analizar las normas, informacin

bibliogrfica y otros aspectos relacionados con el sistema integrado de control interno y la gestin financiera. Los principales instrumentos que se utilizarn en la investigacin es Cuestionario.

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2.5 nivel y tipo de investigacin. 2.5.1. Nivel La investigacin ser del nivel descriptivo, por que detallar todos los aspectos del sistema integrado de control interno; tambin es del nivel explicativo, porque explicar la forma como el sistema de control interno incide en la mejora de la gestin financiera de la empresa. 2.5.2. Tipo Por el tipo de investigacin en el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado investigacin aplicada. 2.6 poblacin y muestra La muestra ser determinada mediante la frmula de muestreo aleatorio simple, considerando un nivel de confianza y un margen de error. 2.6.1 Poblacin. Estar constituido por todas las MYPES comerciales del rubro de ferretera del distrito de Pillco Marca. 2.6.2 Muestra. Como Muestra para realizar la Presente Monografa de Investigacin se ha Tomado a la ferretera ATACHAWUA del distrito de Pillco Marca.

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Determinacin de la muestra Para definir el tamao de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple aplicando la formula estadstica.

n=

(Z)2(p.q)2(N) (N-1) ( e )2 +p.q.z2

DONDE:

n : Tamao de la muestra = ? ? p: Probabilidad de Aceptacin = 50%= 0.5 q: Probabilidad de rechazo = 50% = 0.5 e: Limite de error Probable = 5% = 0.05 z : Distribucin Normal Estndar = 95% = 1.96 N: Poblacin de Estudio = 6ferreteras

DESARROLLO DEL TAMAO DE LA MUESTRA:

n = (1.96)2(0.5x0.5)2(6) (6-1)(0.05)2+ (0.5)(0.5)(1.96)2

n =(3.8416)(0.0625)(6) (0.025)+ (0.9604)

n =(1.4406) (0.9729) n = 1.4

29

CAPITULO III

TRATAMIENTO DE DATOS

3.1

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL Las empresas ferreteras durante la dcada de la economa Sufri un gran retroceso en el sector de la industria, comercio y servicio lo cual condujo a los sectores comerciales buscar como sobrevivir, dejando una experiencia sin precedentes en el desarrollo de las empresas. A pesar de esta situacin uno de los sectores que a jugado un papel de importancia es el sector ferretero ya que se a mantenido superando y evolucionando en la economa, explotando habitualmente el sumistro de bienes afines a su actividad, con la nica finalidad de generar beneficios sociales, apertura de fuentes de trabajo y satisfacer las necesidades de la sociedad. El sector ferretero es la suma de grandes organizaciones, la mediana y pequea empresa, como tambin comerciantes individuales,

conglomerando en el micro empresa, que sin tener un lugar establecido, se dirige al consumidor mediante negocios de retos donde proponen sus productos a domicilio. En la actualidad, buena parte de las empresas ferreteras datan de dcadas pasadas que todava estn siendo administrados por accionistas y propietarios que no confan en la sistematizacin y que hacen de una forma artesanal o emprica los controles, lo que hace ms complejo la determinacin de resultados.

30

3.2

REA Y UNIDAD DE INVESTIGACIN. El rea le corresponde a auditoria interna y la Unidad de investigacin corresponde, control interno.

3.3

DESCRIPCION GENERAL Y ESPECFICA. Importancia de las mypes sector ferretera en el pas. Toda empresa es importante para la economa de un pas, en este sentido, las empresas ferreteras, se vuelven un medio para solventar la problemtica del desempleo a travs de la generacin de empleos, y por otra parte son fuentes importantes en la generacin de impuestos. Las empresas ferreteras no exportan grandes cantidades, pero si hacen uso de las importaciones con el objeto de tener

diversificaciones de productos a precios de mercado y volverse ms competitivo beneficiando as a todo tipo de consumidor, ya que su poder adquisitivo se incrementara.

3.4

PROCESAMIENTO DE DATOS.

PREGUNTA N 1 El actual sistema de control interno de su empresa ,tiene como componentes al ambiente de control, la gestin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin; y, la supervisin de los recursos, procesos, operaciones y actividades de la empresa?

31

Series1

Series2

Series3 56%

Series4

44%

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

PREGUNTA N2 El

sistema integrado de control interno ayuda a su

empresa a tener una buena rentabilidad?

Series1

Series2

Series3 100%

Series4

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

PREGUNTA N3 toda las actividades de control, de la organizacin son supervisadas permanentemente?

Series1 100%

Series2

Series3

Series4

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

32

PREGUNTA N 4el sistema integrado de control interno ayuda empresa a lograr sus metas y objetivos financieros?

a la

Series1

Series2

Series3

Series4

50%

50%

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

PREGUNTA N 5 El sistema integrado de control interno facilita la mejora continua de la gestin financiera?
Series1 Series2 Series3 80% Series4

20% 0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

33

PREGUNTA N 6La gestin financiera ayuda a obtener las fuentes de financiamiento que sern utilizadas en las inversiones, para que ponderando los riesgos, se obtenga la rentabilidad que busca la empresa?

Series1

Series2

Series3

Series4

50%

30% 20%

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

PREGUNTA N 7La gestin financiera permite a la empresa disponer del capital financiero, es decir del financiamiento propio y de terceros para concretar en las inversiones temporales y permanentes para generar rentabilidad?
Series1 Series2 Series3 60% Series4

40%

0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

34

PREGUNTA N 8La gestin financiera es la base para llevar a cabo la gestin administrativa y por tanto para concretar la misin de la empresa?

Series1

Series2

Series3

Series4

50% 40%

10% 0 ALTERNATIVAS NO SI NO-SABE

3.5

INTERPRETACION DE RESULTADOS

PREGUNTA N1 interpretacin del grafico n1. Los componentes son conjuntos de normas que son utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad. De acuerdo a la encuesta un 56% dice que la organizacin si cuenta con los componentes del control interno y ayuda a tener una buena gestin financiera 44% si lo contrario.

PREGUNTA N2 interpretacin del grafico n2. El control interno puede ayudar a que una entidad que consiga sus objetivos, organizacin, administracin, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a la obtencin de informacin financiera fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputacin y

35

otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino. En el cuestionario observado el 100% dice que control interno contribuye para tener una buena rentabilidad.

PREGUNTA N3 interpretacin del grafico n3. De la encuesta realizada el 100% nos dicen que la empresa ferretera no se evalan las actividades de control de forma permanente.

PREGUNTA N4 interpretacin del grafico n4. Del cuestionario aplicado el 50% dice que el control inteno ayuda a la empresa a lograr sus objetivos metas trazadas y el 50% dice lo contrario.

PREGUNTA N5 interpretacin del grafico n5 El sistema integrado de control interno es una herramienta que incide directamente en la gestin financiera y por tanto es necesaria para la economa, eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad de la empresa. Del cuestionario aplicado el 80% dice que el control interno ayuda a la organizacin a tener una buena gestin financiera el 20% demuestra lo contraria.

PREGUNTA N6 interpretacin del grafico n6. La gestin financiera de las empresas se preocupa de la eficaz

captacin de los recursos para la realizacin de las inversiones necesarias, tanto a largo como a corto plazo. Adems, analiza la

36

capacidad de la empresa para asumir deudas. Del cuestionario aplicado el 50% dice que es de gran importancia llevar una buena gestin financiera en la organizacin, ya que esto contribuir a tener una buena fuente de financiamiento; l 20% dice lo contrario y el 30% no sabe. PREGUNTA N7 interpretacin del grafico n7. Hoy ms que nunca la gestin financiera tiene un protagonis mo en la gestin de la empresa y ello por diversas razones, la razn primordial es por el fuerte crecimiento de las MYPES, requiere de una planificacin y control financiero para obtener los resultados

deseados. Del cuestionario aplicado el 60% muestra que la gestin financiera es fuente primordial para que la organizacin reciba financiamientos de terceros, el 40% muestra lo contrario.

PREGUNTA N8 interpretacin del grafico n8. La gestin financiera es la que convierte a la visin y misin de las organizaciones, en operaciones monetarias, es decir una buena gestin financiera no evala solamente si se dispone o no hoy de dinero: se trata de planificar, de prever un buena gestin futura y, las probables faltas o excesos de dinero( dficit o supervit).del cuestionario de muestra el 40% dice que una buena gestin financiera ayuda a la organizacin a lograr sus objetivos metas trazadas durante un periodo, el 50% muestra lo contrario, y el 10%no responde.

37

CONCLUSIONES

El presente trabajo monogrfico nos ha permitido concluir que el sistema integrado de control interno es una herramienta que un 100% incide directamente en la gestin financiera y por tanto es necesaria para la economa, de la eficiencia, empresa. mejora Un continua, efectividad que y los

competitividad

80%

manifiestan

componentes del control interno ayudan, a que una entidad consiga sus objetivos, organizacin, administracin, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de recursos; Ayuda a la obtencin de informacin financiera fiable, para una adecuada toma de decisiones. Este control tambin puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputacin y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

38

RECOMENDACIONES

Se recomienda que la gerencia evalu y verifique peridicamente las funciones y procesos ejecutados por su personal, debiendo

proporcionar una capacitacin adecuada, as como la implementacin de manuales de funciones y procedimientos, para as aumentar la eficiencia operativa; y ayuda a los logros de objetivos financieros de la organizacin. As como tambin se recomienda que la empresa asigne una adecuada segregacin de funciones a sus trabajadores, debiendo darse por escrito a fin de que cada uno adquiera la responsabilidad correspondiente.

39

BIBLIOGRAFIAS

Instituto Auditores Internos De Espaa- Coopers&Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Daz de Santos SA.

Instituto De Investigacin El Pacfico (2004) Direccin y Gestin Financiera. Lima. Pacfico Editores

Guajardo c. Gerardo. Contabilidad financiera. Mxico ed. Editorial MCGraw Hill, 1995.

Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual Terico Prctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

Flores Soria, Jaime (2004-b) Administracin Financiera: Teora y Prctica. Lima. CECOF Asesores.

40

ANEXO

41

ANEXO No. 1 ENCUESTA: A continuacin se presenta el Cuestionario correspondiente al trabajo de investigacin denominado: EVALUACION DEL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION FINANCIERA DE LAS MYPES, DEL RUBRO DE FERRETERIA DEL DISTRITO DE PILLCO MARCA PERIODO 2011. Tenga a bien marcar con un aspa (X) la alternativa .segn su criterio conteste la pregunta que se formula. Se agradece de antemano su apoyo.

PREGUNTAS SOBRE SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL INTERNO: PREGUNTA N 1 El actual sistema de control interno de su empresa ,tiene como componentes al ambiente de control, la gestin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin; y, la supervisin de los recursos, procesos, operaciones y actividades de la empresa?

NR 1 2 3

ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde

RPTA

PREGUNTA N2 El

sistema integrado de control interno ayuda a su

empresa a tener una buena rentabilidad?

NR 1 2 3

ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde

RPTA

42

PREGUNTA N3 toda las actividades de control, de la organizacin son supervisadas permanentemente?

NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA

PREGUNTA N 4el sistema integrado de control interno ayuda empresa a lograr sus metas y objetivos financieros?
NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA

a la

PREGUNTA N 5 El sistema integrado de control interno facilita la mejora continua de la gestin financiera?
NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA

PREGUNTA N 6La gestin financiera ayuda a obtener las fuentes de financiamiento que sern utilizadas en las inversiones, para que ponderando los riesgos, se obtenga la rentabilidad que busca la empresa?
NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA

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PREGUNTA N 7La gestin financiera permite a la empresa disponer del capital financiero, es decir del financiamiento propio y de terceros para concretar en las inversiones temporales y permanentes para generar rentabilidad?
NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA

PREGUNTA N 8La gestin financiera es la base para llevar a cabo la gestin administrativa y por tanto para concretar la misin de la empresa?
NR 1 2 3 ALTERNATIVAS No. Si. No sabe- No responde RPTA