Administrao

LIDERANA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUO

O LDER

A liderana um tema recorrente na histria da humanidade e est ligada a diversos estudos sobre o comportamento organizacional. Sem a existncia da gura do lder, provavelmente os povos teriam permanecido estticos em sua cultura, imveis em sua geograa, inertes em suas realizaes. Graas aos lderes, surgidos espontaneamente ou por escolha da maioria, o tempo tem sido cada vez mais mutante e dinmico. Muitos desses indivduos tm se envolvido com a prtica da liderana que, para ser ecaz, raramente resultado do trabalho de uma nica pessoa, mas de centenas de pessoas nos diferentes nveis organizacionais. Nesse contexto, ser um lder representa a responsabilidade por mudanas, que podem implicar na variao do comportamento dos funcionrios, em uma organizao. Sendo assim, o comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre comportamento, dentro das organizaes, utilizando esse conhecimento para promover a melhoria do desenvolvimento organizacional. De modo geral, o comportamento organizacional no s introduz o aluno em uma ampla srie de conceitos e teorias, como tambm necessita lidar com fatos normalmente aceitos sobre comportamento humano e organizaes. Neste guia apresentaremos as principais abordagens ou teorias de liderana e comportamento organizacional. Indicamos nos links acadmicos os livros e demais contedos complementares para o estudo apropriado da disciplina.

1. Denio: o lder aquele que capaz de, em uma situao social, inuenciar os outros a partir de suas idias e atravs de suas aes (Bergamini, 1982). O lder aquele indivduo inserido no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes no grupo. Ele a pessoa que consegue as mudanas mais efetivas no desempenho do grupo (CATTELLI, 1953 apud BERGAMINI, 1982). O lder por meio de sua ao obtm a cooperao entre as pessoas; estabelece, mantm e desenvolve uma direo aceita por todos; promove a convergncia de diferentes percepes, interesses e objetivos (FIORELLI, 2007). A grande tarefa do lder consiste em ter a habilidade de coordenar as atividades de cada membro em particular, a m de que a atividade grupal ua de forma normal e sem interrupes, ao mesmo tempo em que se verica um clima de harmonia no tocante participao de cada um. A ele so atribudas tambm atividades de adaptao do grupo ao meio ambiente. Cabe-lhe ter a sensibilidade de perceber e diagnosticar as variveis ambientais, o que o habilita a imprimir diferentes orientaes ao futuro destino do grupo. 2. Qualidades inerentes aos lderes Kotter (1990) apud Kennedy (2000) determina as qualidades inerentes, freqentemente encontradas nos lderes. Ele conclui que essas pessoas sempre parecem ter : a) Nveis de energia acima da mdia ; b) Uma motivao interior associada a altos padres pessoais, uma certa insatisfao com o status quo, e uma tendncia ao aperfeioamento contnuo; c) Habilidades intelectuais

acima da mdia, como absorver e processar grandes quantidades de informaes; d) Sade mental ou emocional; e) Integridade. 3. Relaes de liderana e poder O poder a capacidade que A tem para inuenciar o comportamento de B, de maneira a que B aja de acordo com a vontade de A. Sendo assim, os conceitos de liderana e poder esto inter-relacionados. Os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Ou seja, eles atingem os objetivos, e o poder um meio de facilitar suas conquistas (ROBBINS, 2002). Uma diferena entre poder e liderana refere-se compatibilidade de objetivos. O poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de dependncia. A liderana, por outro lado, requer alguma coerncia entre os objetivos do lder e os daqueles que esto sendo liderados (ROBBINS, 2002). 4. Classicao das cinco categorias de fontes do poder a) Poder coercitivo: a pessoa reage a esse poder por medo das conseqncias negativas do seu comportamento. b) Poder de recompensa: o oposto do poder coercitivo; a recompensa pode ser qualquer coisa que a outra pessoa valorize. c) Poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posio hierrquica formal na organizao. d) Poder do talento: a inuncia que se exerce como resultado da percia, da habilidade especca ou do conhecimento. e) Poder de referncia: a identicao com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. O poder de referncia emana da admirao pelo outro e do desejo de se parecer

com ele. (ROBBINS, 2002).

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2. Tipos de Liderana Quadro 01- Tipos de liderana.

Tipos de liderana Autoritria Caractersticas - quem manda - Tem poder absoluto - No se pode questionar o seu poder - o tipo de liderana dominadora mais evidente - Cnico - Sedutor - Tem interesse em tirar proveito de todas as situaes, para seu prprio usufruto - Utiliza sua inuncia no grupo para dominar e ajustar as decises ao seu bel-prazer - Sente-se superior - arrogante em relao a seus conhecimentos e/ ou habilidades - Utiliza seus conhecimentos e habilidades para dominar - Superprotege - Considera-se superior e no cona nas capacidades do grupo - controlador Imagens evocadas - Foras armadas - Empresas de produo em larga escala - Delegacia - Penitenciria - Polticos - Revolucionrios - Empresrios - Lideranas religiosas - Funcionrios pblicos - Intelectuais - Artistas - Polticos - Professores Reaes no grupo - Submisso - Passividade - Revolta Prejuzos ao grupo - Limita o crescimento e rendimento do grupo - No desenvolve a iniciativa - Danica a unidade -Gera discrdia e revolta - Frustrao - Perda de identidade - Incompetncia

A LIDERANA

1. Noes de Liderana O fator liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as empresas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a m de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais se tem valorizado aqueles que patentemente usam com eccia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados (BERGAMINI, 1982). 1.1 Origem: a liderana em ingls leadership tem a ver com senso de direo. A palavra lead se origina de uma palavra anglo-saxnica, comum nas lnguas do norte europeu, que signica uma estrada, um caminho, o curso de um navio no mar. saber qual o prximo passo (KENNEDY, 2000). 1.2 Conceito: liderana a habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestgio ou da fora de uma autoridade formal, ou de circunstncias externas (REUTER, 1941 apud BERGAMINI, 1982). Para Robbins (2002) a liderana a capacidade de inuenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. De outra maneira, Vergara (1999) assinala que sem liderana no h organizao. Liderana dar incio a atos que resultam em um padro consistente de interao global, voltada soluo de problemas que so mtuos (BERGAMINI, 1982). Liderana, portanto, uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informaes de um tipo e de tal maneira, que as outras se tornam convencidas de que seus resultados sero melhorados, caso se comportem da maneira sugerida ou desejada. 1.3 Funes da liderana: De acordo com Adair (1990) apud Kennedy (2000) a liderana possui as seguintes funes: planejar; iniciar; controlar; apoiar; informar e avaliar.

Manipuladora

- Alienao - Fanatismo - Desconana

Sabetudo

Paternalista

- Polticos - Lderes religiosos - Sindicalistas

- Culto, idolatria ou rejeio liderana - Sentimento de inferioridade e dependncia - Acomodao - Dependncia - Apatia

- Bloqueia o crescimento - Faz liderados perderem a auto-iniciativa e a autoconana - Gera desinteresse - Bloqueia a capacidade do grupo - Gera falta de iniciativa - Destri a autoestima

Fonte: Oliveira; Marinho (2006, p. 28 e 29).

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1. Introduo A cada dia, as empresas tm evidenciado mais sua preocupao em contar com prossionais altamente qualicados, que sejam capazes de promover o aproveitamento mximo dos recursos humanos de que dispem, dentro de um clima que facilite o ajustamento e leve ao conseqente bem-estar, como o clima predominante de trabalho (BERGAMINI, 1982). A interao entre pessoas ou o termo interpessoal refere-se a relaes que ocorrem entre duas pessoas em oposio queles relacionamentos nos quais pelo menos um participante inanimado. Assume-se que, devido presena psicolgica de outra pessoa, as situaes interpessoais levam a um comportamento individual que difere do comportamento do indivduo quando ele no est na presena de outras pessoas (BERGAMINI, 1982).

O sucesso da interao parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a caractersticas de personalidade de cada um dos dois sujeitos e, conseqentemente, o sistema de lentes de percepo social que cada um deles utiliza para conhecer o outro. O reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos est intimamente relacionado com a necessidade das organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado. Ter prossionais com habilidades interpessoais o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradvel que, por sua vez, facilite a contratao e a manuteno de pessoas qualicadas. Uma forma de considerar o que fazem os prossionais examinar as habilidades ou competncias de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. De acordo com Robert

Katz, trs so as competncias essenciais: tcnica, humana e conceitual. a) Habilidade tcnica: capacidade de aplicao de conhecimentos ou especialidades especcas. b) Habilidade humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivandoas, tanto individualmente como em grupos. c) Habilidade conceitual: capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas. 2. Conceito: o comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento, dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional (ROBBINS, 2002). O comportamento organizacional trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. Ele estuda trs determinantes do comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais ecazmente. O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do desempenho das pessoas nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conitos, planejamento e estresse no trabalho. O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas.

3. Contribuies de outras disciplinas para o estudo do comportamento organizacional Figura 01 Contribuies para o Estudo do Comportamento Organizacional
Cincia do comportamento Contribuio
Aprendizagem Motivao Personalidade Emoes Percepo Treinamento Eficcia de liderana Satisfao com o trabalho Tomada de deciso individual Avaliao de desempenho Mensurao de atitudes Seleo de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional Dinmica de grupo Trabalho de equipe Comunicao Poder Conflitos Comportamento intergrupal

Unidade de anlise

Resultado

Psicologia

Indivduo

Sociologia
Teoria da organizao formal Tecnologia organizacioanl Mudana organizacional Cultura organizacional Mudana comportamental Mudana de atitude Comunicao Processos grupais Tomadas de deciso em grupo Valores corporativos Atitudes comparativas Anlise multicultural

Grupo

Estudo do comportamento organizacional

Psicologia social

Sistema organizacional

Antropologia
Cultura organizacional Ambiente organizacional Conflito Polticas intra-organizacionais Poder

Cincias polticas

Fonte: Robbins (2002, p. 10)

4. Modelo de comportamento organizacional De acordo com Robbins (2002) existem trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional. Cada nvel construdo sobre o nvel anterior: o conceito de grupo se constitui a partir do nvel bsico do indivduo; das limitaes estruturais que vo se sobrepondo sobre os nveis do indivduo e do grupo, chega-se ao nvel do comportamento organizacional. 4.1 Varivel dependente: trata-se de uma resposta que afetada por uma varivel independente. As variveis, fatores-chave que o funcionrio pretende explicar ou prever, so afetadas por outros fatores. As principais variveis

dependentes so a produtividade, o absentesmo, a rotatividade, a satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional. 4.2 Varivel independente: signica a causa presumvel de alguma mudana na varivel dependente. Em consonncia com essa premissa, o comportamento organizacional, pode ser melhor compreendido quando visto como uma srie de blocos de construo em complexidade crescente: a base, ou primeiro nvel do modelo, o entendimento dos comportamentos individuais ou variveis em nvel do indivduo; seguem-se as variveis em nvel do grupo; por ltimo, as variveis em nvel dos

sistemas organizacionais. Figura 02 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional.

presso, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, tpicos de situaes em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organizao (como no caso de greves). Dessa maneira, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao existente, podendo variar no continum apresentado na gura 03. Figura 03 - Continum de nveis do clima organizacional
Elevado

Fonte: Robbins (2002, p. 19).

O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos: mostra as diferenas e os ajuda a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra e das prticas que precisam ser modicadas quando se opera em diferentes pases; pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionrios, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanas; por m, oferece entendimentos especficos para aperfeioar as habilidades humanas do executivo. Em tempos de mudanas rpidas e constantes como as enfrentadas atualmente pela maioria dos executivos - o estudo do comportamento organizacional pode ajud-los a lidar com um mundo de temporariedades e a aprender formas de estimular a inovao.
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no outro extremo. O clima organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a frustrao daquelas necessidades. oportuno inferir que o clima organizacional inuencia o estado motivacional das pessoas e por ele inuenciado: como se houvesse uma retroao recproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional (CHIAVENATO, 1997).
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Excitao e ufanismo Euforia e entusiasmo Otimismo Calor e receptividade Clima organizacional neutro Frieza e distanciamento Pessimismo Revolta e agressividade Depresso e descrena
Baixo

CULTURA ORGANIZACIONAL

Fonte: Chiavenato (1997, p. 127).

CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Introduo O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes. Entretanto, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao, de-

2. Conceito: o clima organizacional pode ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que inuencia seu comportamento, Chiavenato (1997). O conceito de clima organizacional traduz a inuncia ambiental sobre a motivao dos participantes. O termo refere-se especicamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de motivao em seus participantes. Como decorrncia do conceito de motivao em nvel individual surge o conceito de clima organizacional em nvel da organizao como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizaes. As pessoas esto continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo equilbrio individual. O ajustamento, tal como qualquer outra caracterstica de personalidade, varia de uma pessoa para outra e, no mesmo indivduo,varia de um momento para o outro. Essa variao pode ser entendida como um continum que vai desde um precrio ajustamento em um extremo at um excelente ajustamento

1. Origem: segundo Cuche (1996), a noo de cultura de empresa no uma criao das cincias sociais. Ela originria do mundo da empresa e obteve rapidamente um grande sucesso. Nos Estados Unidos, a expresso apareceu pela primeira vez na dcada de 1970. As empresas americanas tentavam, naquele momento, enfrentar uma concorrncia japonesa cada vez mais agressiva e encontrar um meio de mobilizar seus empregados. Pensou-se, ento, que o tema da cultura de empresa deveria permitir que se enfatizasse a importncia do fator humano na produo (SAINSAULIEU, 1987). Na Frana, a noo fez sua apario no comeo dos anos 1980, nos discursos dos responsveis pelo gerenciamento. signicativo que o tema da cultura de empresa tenha sido desenvolvido durante uma crise econmica. provvel que o sucesso obtido por esse tema se deva ao fato de ele ter surgido como uma resposta crtica que as empresas suscitavam em pleno perodo de crise do emprego e de reestruturao industrial. Assim, diante da dvida e das suspeitas, o uso da noo de cultura representava para os dirigentes de empresa um meio estratgico para tentar obter dos trabalhadores sua identicao e sua adeso aos objetivos que eles haviam denido. A idia de cultura de empresa teve reconhecimento, alm disso, pelas conseqncias das fuses ou das

concentraes que aconteceram em grande nmero na fase de crescimento econmico, anterior crise. O choque das mentalidades e as diculdades relacionais dele resultantes levaram a reetir em novos termos sobre o funcionamento da empresa. A imagem que os assalariados tinham de sua empresa como instituio forte, destinada a perdurar indenidamente, degradou-se pouco a pouco e desmoronou com a irrupo da crise econmica e as reestruturaes industriais (MARINHO; OLIVEIRA, 2006). 1.2 Denio: a cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organizao que a difere de uma para outra. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza (ROBBINS, 2002). 2. Caractersticas da cultura organizacional As pesquisas organizacionais sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao (ROBBINS, 2002, p. 498 e 499): 2.1. Inovao e assuno de riscos 2.2. Ateno aos detalhes 2.3. Orientao para os resultados 2.4. Orientao para as pessoas 2.5. Orientao para a equipe 2.6.Agressividade 2.7 Estabilidade Cada uma dessas caractersticas existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau. A avaliao da organizao em termos dessas sete caractersticas revela, portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e a forma como devem se comportar. A cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no delas. Tratase de um termo descritivo. Isso importante, porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com

o trabalho. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. essa viso macro da cultura que empresta organizao sua personalidade distinta. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para reetir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser denidas por designaes de departamentos e separao geogrca. 3. Funes da cultura organizacional: a cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Primeiro, ela tem o papel de denidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios. 4. Barreiras na cultura organizacional 4.1 Barreira s mudanas: a cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. Isso tem maior probabilidade de ocorrer quando o ambiente no qual est a organizao dinmico 4.2 Barreira diversidade: a contratao de novos funcionrios que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao por causa de raa, sexo, decincias ou outras diferenas cria um paradoxo. A administrao quer que os novos funcionrios aceitem os valores essenciais da cultura organizacional; caso contrrio, eles no vo se ajustar organizao nem ser aceitos pelos demais. 4.3 Barreiras s aquisies e fuses:

tradicionalmente, os fatores bsicos que norteavam as decises sobre aquisies e fuses estavam relacionados com vantagens nanceiras ou sinergia de produtos. Agora, a compatibilidade cultural a maior preocupao. Embora um demonstrativo nanceiro favorvel ou uma boa linha de produtos possa representar a atrao inicial de um candidato aquisio, esta s funcionar de fato se as duas culturas forem compatveis (ROBBINS, 2002). 5. Criao e manuteno da cultura 5.1 Como uma cultura comea: os costumes, as tradies e a maneira geral de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso ento alcanado. Isso nos leva fonte primria da cultura organizacional: os fundadores da empresa. Os fundadores de uma empresa tradicionalmente so responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organizao. Eles tm uma viso daquilo que a organizao deve ser. O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras: primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir. Finalmente, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identicarem com ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convices e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organizao. 5.2 Foras para a manuteno da cultura organizacional Segundo Robbins (2002, p. 507), trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno da cultura: as prticas de seleo, as aes dos dirigentes e os mtodos de socializao.

5.2.1 Seleo: o objetivo explcito do processo de seleo identicar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrios para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organizao. 5.2.2 Os dirigentes: pela maneira como se comportam, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos como: quais riscos devem ser assumidos; quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios; qual a forma correta de se vestir; quais aes podem ser revertidas em recompensas, e assim por diante. 5.2.3 Socializao: refere-se ao processo que adapta os funcionrios cultura organizacional (ROBBINS, 2002). Figura 04 Como se formam as culturas organizacionais

Fonte: Robbins (2002, p. 511).

LINK ACADMICO 5

MOTIVAO NO TRABALHO

Fonte: Robbins (2002, p. 510).

5.2.3.1 Processo de socializao A socializao pode ser conceituada como um processo formado por trs estgios: a) pr-chegada, b) encontro e c) metamorfose. O primeiro estgio refere-se a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro junte-se organizao. No segundo estgio, o novo funcionrio v o que a empresa de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estgio, as mudanas relativamente duradouras acontecem. O novo funcionrio domina as habilidades necessrias para seu trabalho, desempenha com sucesso seus papis e faz os ajustes devidos para se adaptar aos valores e s normas de seu grupo. Esse processo de trs estgios tem impacto sobre a produtividade do funcionrio, seu comprometimento com a organizao e sua deciso nal em permanecer no emprego. Figura 05 - O processo de socializao

1. Conceito: motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (ROBBINS, 2002). Para Chiavenato (1997, p. 82) motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse aspecto, a motivao est relacionada com o sistema de cognio, que representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa envolve os seus valores pessoais e inuenciado por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura siolgica, por seus processos siolgicos, por suas necessidades e por suas experincias anteriores. Dejours e Abdoucheli (1994, p.1935) assinalam que: o conceito de motivao no admitido por todas as teorias em Psicologia, e notadamente no o pelas teorias (...) que no tm a necessidade desse conceito para explicar comportamentos, sua extino ou seu esforo. Motivao, explica Vergara (1999, p.42), uma fora, uma energia, que nos impulsionam na direo de alguma coisa (...) que nasce de nossas necessidades interiores. A motivao, para Bergamini (1997, p. 31), encerra a noo de dinmica ou de ao, que a principal tnica dessa funo particular da vida psquica. Complementando com a origem latina movere da palavra, que signica mover. Os antigos estudos demonstravam que a remunerao era a nica forma de a

empresa motivar um trabalhador, levando-o a interessar-se por suas tarefas, a buscar qualidade nos resultados e ao aumento da produtividade. Atualmente sabe-se que a motivao envolve aspectos muito mais subjetivos e emocionais. Os estudos motivacionais so abstratos e lidam com generalizaes. Por serem resultado de estudos estatsticos, embora, sejam importantes para a compreenso dos mecanismos de motivao, no podem ser aplicados anulando as individualidades, porque resultariam em situaes frustrantes. Pelas teorias motivacionais modernas existentes, pode-se analisar, de forma qualitativa, o comportamento humano em relao sua satisfao no trabalho (OLIVEIRA; MARINHO, 2006). 2. Teorias relacionadas motivao A motivao origina-se, em alguns casos, dos mecanismos de homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilbrio do meio interno (LENT, 2001, p. 484); aqui incluemse o calor, a fome, o frio, a sede. So ajustes siolgicos indispensveis vida. - Motivao pela decincia; essa linha terica admite que o homem move-se para completar o que lhe falta. A ela pertencem as teorias Herzberg e Maslow. Maslow e Herberg incluram esses e outros tipos de fatores ou necessidade em suas anlises e chegaram a concluses semelhantes em alguns aspectos, complementares em outros, construindo modelos cujo foco so fatores ligados ao indivduo (FIORELLI, 2007). De modo geral, as teorias de motivao podem ser representadas pela teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, teoria ERC de Clayton Alderfer, teoria das necessidades de Davis McClelland, teoria dos dois fatores de Herzberg, teoria da expectativa de Victor Vroom, 2.1 Teoria de Herzberg: esse autor dividiu os fatores que afetam o comportamento do indivduo em dois grupos: os higinicos e os motivacionais (CHIAVENATO, 1930, p.548). A teoria de Herzberg, tambm conhe-

cida como a teoria dos dois fatores, demonstra que a motivao sofre a inuncia de dois fatores diferentes: os higinicos e os motivacionais. Os higinicos esto presentes no ambiente de trabalho e so extrnsecos s pessoas: condies ambientais, modelos de gesto, relacionamento com a equipe, salrio, benefcios

sociais. Os fatores motivacionais so intrnsecos e esto relacionados com os sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Qualquer um dos dois fatores pode causar, ou no, a satisfao do trabalhador (OLIVEIRA; MARINHO, 2006). Quadro 02 Fatores motivacionais e higinicos de Herzberg.

Fatores Motivacionais e Higinicos de Herzberg Fatores que provocam extrema insatisfao Poltica e administrao da empresa Chefias Relaes com a chefia Condies de trabalho Salrio Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Segurana Fatores que provocam extrema satisfao Realizao Reconhecimento O prprio trabalho Resposanbilidade Progresso Desenvolvimento

Fonte: Kller (1996).

Segundo Robbins (2002) a teoria de dois fatores trata dos fatores intrnsecos que esto associados satisfao com o trabalho, enquanto os fatores extrnsecos esto relacionados com a insatisfao. De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao com o trabalho so diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfao podem conseguir a paz, mas no necessariamente a motivao dos funcionrios. Eles podem tranqiliz-los, mais do que motiv-los. Assim, as condies em torno do trabalho, como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas da empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no emprego, foram caracterizados por Herzberg como fatores higinicos. Quando so adequados, as pessoas no se mostram insatisfeitas, mas tambm no esto satisfeitas. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a nfase nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realizao. Estas

so caractersticas que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras (ROBBINS, 2002). 2.2 Teoria da Hierarquia das necessidades segundo Maslow: Abraham H. Maslow estabeleceu a conhecida hierarquia de necessidades bsicas ilustrada na forma de pirmide (CHIAVENATO, 1993, p.548). Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de inuncia do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias - enquanto no topo esto as mais sosticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias. Chiavenato (1997, p. 86). A gura 06 representa esse arranjo hierrquico de Maslow. Figura 06 Hierarquia das Necessidades, de Maslow.

Fonte: Chiavenato (1997, p. 86).

A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esses motivos a um nico indivduo, como tambm os estudando em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento (BERGAMINI, 1982). necessrio, portanto, lembrar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente um mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo; isso explica muito como e por que o indivduo age (BERGAMINI, 1982). Fela Moscovici (1995, p. 77) assinala que a motivao humana constante, innita, utuante e complexa (...) O homem (...) logo que satisfaz a um desejo, (...) surge outro, sucessivamente. Assim, a satisfao de uma necessidade d lugar a outras, latentes, prontas a aorar. 2.3 Teoria da expectativa: desenvolvida por Victor Vroom, sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado, e da atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. Essa teoria sugere que um funcionrio sente-se motivado a despender um alto grau de esforo quando acredita que isso vai resultar em uma boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonicao, aumento de salrio ou promoo; e que essas recompensas vo atender a suas metas pessoais. A teoria da expectativa enfoca trs relaes: 2.3.1 Relao esforo-desempe-

nho: a probabilidade percebida pelo indivduo de que certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho. 2.3.2. Relao desempenho-recompensa: o grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado que se deseja. 2.3.3. Relao recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo, e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. A teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho, e fazem o mnimo necessrio para continuarem empregados (ROBBINS, 2002). A teoria da expectativa sustenta que o indivduo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforo (Vergara, 1999, p. 46). A probabilidade de xito tambm se associa ao valor percebido da recompensa (o indivduo aposta mais quando percebe um ganho maior) (FIORELLI, 2007). 2.4. A teoria ERC (existncia, relacionamento e crescimento): desenvolvida por Clayton Alderfer que trabalhou em cima da hierarquia das necessidades, de Maslow, para alinh-la melhor com a pesquisa emprica. (ROBBINS, 2002). O grupo da existncia se refere aos requisitos materiais bsicos. Isto inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiolgicas e de segurana. O segundo grupo se refere s necessidades de relacionamento o desejo de manter importantes relaes interpessoais. Esse desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas para ser atendido, e compara-se s necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificao de estima. Finalmente Alderfer identica as necessidades de crescimento um desejo intrnseco da categoria estima de Maslow, bem como as caractersticas includas sob a auto-realizao (ROBBINS, 2002). Alm de substituir cinco necessida-

des por apenas trs, no que a teoria desenvolvida por Alderfer difere daquela de Maslow? Se compararmos as duas, veremos que a teoria ERG demonstra, em primeiro lugar, que duas ou mais necessidades podem estar ativas ao mesmo tempo; em segundo, que se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. 2.5. A teoria das necessidades, de McClelland: desenvolvida por David McClelland e sua equipe, a teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao, as quais so denidas da seguinte maneira: 2.5.1. Necessidades de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres , de lutar pelo sucesso. 2.5.2. Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que no o fariam naturalmente. 2.5.3. Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis.
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VALORES, ATITUDES E SATISFAO NO TRABALHO

1. Caractersticas dos valores: representam convices bsicas de que um modo especco de conduta ou de valores nais individualmente ou socialmente prefervel a um modo oposto. Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem atributos tanto de contedo como de intensidade. O atributo de contedo determina se um determinado modo de conduta ou de valores nais so importantes; j o atributo de intensidade especica o quanto so importantes. Quando se classicam os valores de uma pessoa de acordo
Valores Terminais Uma vida confortvel (uma vida prspera); Uma vida emocionante (ativa, estimulante); Um sentido de realizao (principal contribuio); Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos); Liberdade (independncia, liberdade de escolha); Felicidade (contentamento); Segurana nacional (proteo contra ataques); Reconhecimento social (respeito, admirao); Sabedoria (compreenso madura da vida).

com sua intensidade, tem-se o seu sistema de valores . Todos ns temos uma hierarquia de valores que formam nosso sistema de valores. O sistema identicado em termos da relativa importncia que se atribui a valores como liberdade, prazer, autorespeito, honestidade, obedincia e justia. Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros. Uma parcela signicativa de nossos valores assumida durante a infncia a partir de nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas (ROBBINS, 2002). Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao, alm de inuenciarem nossas percepes. Os valores geralmente inuenciam as atitudes e o comportamento (ROBBINS, 2002). 1.1. Tipos de valores: levantamento de Valores de Rokeach: Milton ROKEACH criou A Rokeach Value Survey (RVS). A RVS consiste em dois conjuntos de valores, cada qual com 18 itens. Um conjunto, chamado de valores terminais, contm os valores nais desejveis. Estes referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. O outro conjunto, chamado de valores instrumentais, contm os modos preferenciais de comportamento ou os meios para atingir as metas dos valores terminais. Segundo a Rokeach Value Survey, os valores termianais e intrumentais, podem ser considerados de acordo com a gura 07: Figura 07 Valores terminais e instrumentais, segundo a Rokeach Value Survey

Valores Terminais e Instrumentais, Segundo a Rokeach Value Survey Valores Intrumentais Ambio (dedicao ao trabalho, vontade); Viso ampla (cabea aberta); Capacidade (competncia, eficcia); Limpeza (asseio, arrumao); Coragem (defesa de seus ideais); Ser prestativo (trabalhar pelo bem estar dos demais); Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro); Lgica (coerncia, racionalidade); Responsabilidade (compromisso, ser confivel)

Fonte: M. Rokeach, The Nature of Human Values (Nova York: The Free Press, 1973).

1.2 Variao entre culturas: uma das abordagens mais amplamente referidas para a anlise de variao entre culturas foi elaborada por Geert Hofstede. Ele pesquisou mais de 116 mil funcionrios da IBM, em 40 pases, a respeito de seus valores relativos ao trabalho. Descobriu que os executivos e os trabalhadores variam em cinco dimenses de valores quanto cultura do pas. Elas so listadas e denidas como se segue (Robbins, 2002, p. 64): 1.2.1 Distncia do poder: o grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder nas instituies e nas organizaes seja distribudo desigualmente. Varia do relativamente igual (pouca distncia do poder) at o extremamente desigual (muita distncia do poder). 1.2.2 Individualismo versus coletivismo: o individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um pas preferem agir como indivduos, em vez de agir como membros de grupos. O coletivismo signica um baixo grau de individualismo. 1.2.3 Quantidade de vida versus qualidade de vida: a quantidade de vida refere-se ao grau de prevalncia de valores como a agressividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a competitividade. A qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com os demais. 1.2.4 Fuga de incertezas: o grau em que as pessoas de um pas preferem situaes estruturadas em vez das desestruturadas. Nas culturas em que prevalece um alto grau de fuga, de incertezas, as pessoas tm nveis mais altos de ansiedade, que se manifesta em maior nervosismo, estresse e agressividade. 1.2.5 Orientao para longo versus curto prazo: as pessoas de culturas com orientao de longo prazo pensam no futuro e valorizam a sobriedade e a persistncia. Os valores de orientao de curto prazo do mais importncia ao passado e ao presente, enfatizando o respeito s tradies e o cumprimento de obrigaes sociais. 2. Caractersticas das atitudes: so

armaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. Reetem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. As atitudes no so o mesmo que valores, mas esto inter-relacionados. Voc pode perceber isso ao examinar os trs componentes de uma atitude: cognio, a feto e comportamento (ROBBINS, 2002). A convico de que discriminar errado uma armao avaliadora. Essa opinio o comportamento cognitivo de uma atitude. Ele estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude seu comportamento afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e traduz-se na armao. Finalmente, o sentimento pode levar a resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude refere-se inteno de comportar-se de uma determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa (ROBBINS, 2002). Dentro das organizaes, as atitudes so importantes, porque afetam o comportamento no trabalho. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores, chefes e engenheiros de produo esto todos conspirando para faz-los trabalhar mais pelo mesmo salrio ou por um menor, importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relao com o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser modicado. 2.1 Tipos de atitudes: uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional volta sua ateno para apenas um nmero limitado delas, relacionadas com o trabalho. Essas atitudes relacionadas com o trabalho revelam avaliaes positivas e negativas que os trabalhadores tm em relao a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas em comportamento organizacional tem focalizado trs tipos de atitudes: satisfao com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. 2.1.1 Satisfao com o trabalho: o termo satisfao com o trabalho referese atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que realiza. 2.1.2 Envolvimento com o trabalho: seria o grau em que uma pessoa se identica psicologicamente com o seu

trabalho e considera seu desempenho algo valioso para si. Os funcionrios com alto nvel de envolvimento com o trabalho identicamse profundamente e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Altos nveis de envolvimento com o trabalho mostraram estar ligados a um menor absentesmo e a ndices mais baixos de demisses voluntrias. 2.1.3 Comprometimento organizacional: a terceira atitude no trabalho que vamos discutir o comprometimento organizacional, denido como a situao em que o trabalhador se identica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organizao. Assim, o envolvimento no trabalho signica a identicao com as tarefas realizadas, enquanto que o comprometimento organizacional signica a identicao com a organizao na qual se trabalha (ROBBINS, 2002). 3. Teoria da dissonncia cognitiva: Leon Festinger, no nal da dcada de 50, props a teoria da dissonncia cognitiva. Essa teoria busca explicar o vnculo existente entre atitudes e comportamentos. A dissonncia signica uma inconsistncia. Assim, a dissonncia cognitiva refere-se a qualquer incompatibilidade que um indivduo percebe entre duas ou mais de suas atitudes, ou entre suas atitudes e seu comportamento. Festinger armava que qualquer forma de inconsistncia desconfortvel, e que as pessoas sempre tentam reduzir a dissonncia e, assim, o desconforto. Portanto, as pessoas buscam um estado de estabilidade, no qual exista um mnimo possvel de dissonncia (CHIAVENATO, 1997). De acordo com Chiavenato (p. 79, 1997) a teoria da dissonncia cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que um indivduo esfora-se para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia (coerncia) com ele mesmo. 4. Satisfao com o trabalho: a satisfao com o trabalho pode ser medida, identificando-se sua inuncia sobre a produtividade, o

absentesmo e a rotatividade dos funcionrios. 4.1 Mensurao da satisfao com o trabalho: as duas abordagens mais comumente utilizadas so a classicao nica global e a soma de pontuao, formadas por diferentes facetas do trabalho. A classicao nica global nada mais do que perguntar aos funcionrios questes do tipo levando tudo em considerao, o quanto voc est satisfeito com o seu trabalho? Os funcionrios respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que correspondem a avaliaes de extremamente satisfeito a extremamente insatisfeito. A outra abordagem uma somatria das facetas do trabalho mais sosticada. Ela identica elementos-chave no trabalho e pergunta ao funcionrio qual sua opinio sobre cada um deles. Fatores tpicos que podem ser includos aqui seriam a natureza do trabalho, a superviso, a remunerao atual, as oportunidades de promoo e o relacionamento com os colegas. Esses fatores so classicados em uma escala padronizada e depois somados para obter-se uma pontuao geral da satisfao geral com o trabalho (ROBBINS, 2002). 4.2 O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desempenho do funcionrio: refere-se ao impacto da satisfao com o trabalho sobre a produtividade, o absentesmo e a rotatividade dos funcionrios. 4.2.1 Satisfao e produtividade: empregados felizes no so necessariamente, funcionrios mais produtivos. No nvel individual, a evidncia sugere mesmo o contrrio que a produtividade que conduz satisfao. Quando os dados relativos satisfao e produtividade so coletados para a organizao como um todo, e no no nvel individual, descobrimos que as organizaes com funcionrios mais satisfeitos tendem a ser mais ecazes do que aquelas com funcionrios menos satisfeitos. 4.2.2 Satisfao e Absentesmo: quanto ao fato de empregados insatisfeitos terem mais probabilidade de faltar ao trabalho, existem outros fatores de impacto no relacionamen-

to que reduzem o coeficiente dessa correlao. As organizaes que facilitam as faltas por motivo de sade estimulam todos os funcionrios inclusive aqueles que esto absolutamente satisfeitos a faltarem mais. 4.2.3 Satisfao e Rotatividade: a satisfao tambm est negativamente relacionada com a rotatividade, mas a correlao mais forte do que aquela encontrada com o absentesmo. Aqui tambm existem outros fatores de inuncia, como as condies do mercado, as expectativas quanto s oportunidades no emprego e o tempo de casa, que so limitadores importantes na deciso de deixar o emprego (ROBBINS, 2002). 4.3 Como os funcionrios podem expressar sua insatisfao: a insatisfao dos funcionrios pode ser expressa de diversas maneiras. Por exemplo, em vez de pedir demisso, os funcionrios podem reclamar, tornar-se insubordinados, furtar algo da empresa ou fugir de suas responsabilidade de trabalho. O quadro 09 mostra quatro tipos de respostas que diferem entre si ao longo de duas dimenses: construtiva/ destrutiva e ativa/ passiva. Elas so denidas da seguinte maneira: 4.3.1 Sada: comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a demisso. 4.3.2 Comunicao: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condies, incluindo a sugesto de melhorias, a discusso dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical. 4.3.3 Lealdade: espera passiva, mas otimista, de que as condies melhorem, incluindo a defesa da organizao s crticas externas e a conana na empresa e em seus dirigentes, crendo que faro a coisa certa. 4.3.4 Negligncia: deixar a coisas piorarem, incluindo o absentesmo ou atrasos crnicos, reduo do empenho e aumento dos ndices de erros. Os comportamentos sada e negligncia englobam as variveis de desempenho produtividade, absentesmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de respostas dos funcionrios, incluindo a comunicao e a lealdade comportamentos construtivos que permitem que os indivduos tolerem

situaes desagradveis ou revivam condies de trabalho satisfatrias. Ele nos ajuda a compreender algumas situaes, como aquelas de trabalhadores sindicalizados, em que a baixa satisfao com o trabalho somada s altas taxas de rotatividade (ROBBINS, 2002). Figura 08 Respostas insatisfao com o trabalho
Respostas Insatisfao com o Trabalho
Ativo

Sada Destrutivo Negligncia

Comunicao Construtivo Lealdade

Passivo

Fonte: C. Rusbult e D. Lowery, When Bureaucrats Get the Blues, Journal of Applied Social Psychology, vol. 15, n.1 (1985, p. 83).

De acordo com Kennedy (2000), Frederick Herzberg (1923) relacionou a satisfao e a insatisfao no trabalho sade mental. O livro The Motivation toWork, de 1959, registra que Herzberg baseou-se em perguntas feitas a duzentos engenheiros e contadores de Pittsburgh. Foi-lhes pedido para analisar os momentos em que se sentiam excepcionalmente bem ou mal em relao a seu trabalho. Trata-se do primeiro livro a descobrir que a satisfao e a insatisfao no trabalho eram causadas por fatores bem diferentes, e no simplesmente reaes de oposio aos mesmos fatores. Herzberg descobriu que os fatores que levavam satisfao eram os de motivao, como a realizao pessoal, o reconhecimento, a satisfao com a natureza do prprio trabalho, a responsabilidade, o progresso e o crescimento pessoal (dos quais os trs ltimos eram os mais importantes). A insatisfao quase sempre se relacionava com os fatores de higiene, como a poltica da empresa, as condies de trabalho, o salrio, o status e a estabilidade do emprego (KENNEDY, 2000).
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GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

1. Conceito de grupo: um grupo denido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. 1.1 Grupos formais: so denidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Nesses grupos, o comportamento das pessoas estipulado e dirigido em funo das metas organizacionais. Os seis membros de uma tripulao de vo comercial so um exemplo de grupo formal. 1.2 grupos informais: so alianas que no so estruturadas formalmente nem determinadas pela organizao. Esses grupos so formaes naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta necessidade de contato social. Trs funcionrios de departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoar juntos so um exemplo de grupo informal. possvel fazer uma subclassicao com grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade. Os grupos de comando e tarefa so ditados pela organizao formal, enquanto os grupos de interesse e amizade so alianas informais. Um grupo de comando determinado pelo organograma da organizao. Ele composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretoria de uma escola primria e suas 12 professoras formam um grupo de comando. Os grupos de tarefas , tambm determinados pela organizao, so formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa no se limitam ao seu superior hierrquico imediato. Elas podem ultrapassar as relaes de comando. Por exemplo, se um estudante acusado de um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a comunicao e coordenao entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurana e os professores. Esse conjunto de pessoas poderia ser denido como

um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos de comando so tambm grupos de tarefas, mas como estes ltimos podem romper as fronteiras hierrquicas dentro da organizao, o inverso no verdadeiro. As pessoas tambm podem se aglutinar para atingir um objetivo comum, sendo ou no membros de um grupo de comando ou de tarefa. Trata-se de um grupo de interesse. Os funcionrios que se juntam para tentar mudar seus esquemas de frias, para apoiar

um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condies de trabalho formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns. Os grupos frequentemente se formam porque seus membros possuem algumas caractersticas em comum. Chamamos essas formaes de grupos de amizade (ROBBINS, 2002). Figura 09 Por que as pessoas se renem em grupos?

Por que as pessoas se renem em grupos? Segurana: juntando-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurana de se sentirem ss. Elas se se sentem mais fortes, tm menos dvidas e se tornam mais resistentes s ameaas. Status: ser includo em um grupo que visto como importante pelos outros proporciona reconhecimento e status para seus membros. Auto-estima: os grupos podem das a seus membros uma sensao de valor prpprio. Ou seja, alm de demonstrar status para os outros, a filiao a um grupo tambm faz com que seus membros se valorizem a seus prprios olhos. Associao: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apreciam a constante interao com os outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas intereaes no trabalho so sua principal fonte de atendimento de suas necessidades de associao. Poder: as coisas que no podem ser obtidas individualmente geralmente se tornam possveis atravs da ao grupal. Existe poder no agrupamento. Alcance de metas: h ocasies em que preciso mais de uma pessoa para realizar uma determianda tarefa necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nestas circunstncias, os administradores vo depender da utilizao de um grupo formal.

Fonte: Robbins (2002, p. 212).

2. Estgios de desenvolvimento do grupo: os grupos geralmente passam por uma seqncia padronizada em sua evoluo. Chamamos essa seqncia de modelo de cinco estgios de desenvolvimento do grupo (ROBBINS, 2002). 2.1 Estgio de formao: caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Esse estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo. 2.2 Estgio da tormenta: aquele em que se desenvolve os relacionamentos mais prximos e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. 2.3 Estgio de normalizao: se completa quando a estrutura do grupo solidica-se e assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros. 2.4 Estgio de desempenho: a estru-

tura, neste momento, totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforo de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. 2.5 Estgio da interrupo: nesta etapa, o grupo se prepara para a sua dissoluo. As atenes voltam-se todas para a concluso das atividades. As reaes dos membros variam neste estgio. Alguns se mostram otimistas, conantes nas realizaes do grupo. Outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convvio com o grupo (ROBBINS, 2002, p.213). 3. Sociometria: analisando a interao grupal 3.1 Caractersticas: a sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar. Essas informaes podem ser obtidas atravs de questionrios e entrevistas. A

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sociometria uma tcnica analtica para o estudo das interaes grupais (ROBBINS, 2002). 3.1.1 Redes sociais: conjuntos especficos de ligaes entre um determinado conjunto de indivduos. 3.1.2 Conglomerados: os grupos existentes dentro das redes sociais. 3.1.3 Conglomerados prescritos: grupos formais, tais como departamentos, equipes de trabalho, forastarefa, tripulaes ou comisses. 3.1.4 Conglomerados emergentes: grupos informais, no ociais. 3.1.5 Coalizes: conglomerados de indivduos que se unem temporariamente para atingir um propsito especco. 3.1.6 Panelinhas: grupos informais relativamente permanentes, que envolvem amizade. Para compreender o comportamento de um grupo de trabalho, preciso v-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior (ROBBINS, 2002, p.218). 4. Equipes 4.1 Introduo: as equipes se tornaram populares por serem capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir mais ecaz e ecientemente, escolheram as equipes como forma de melhor utilizar os talentos de seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais exveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm a capacidade de, rapidamente, serem montadas, desdobradas, reenfocadas e desmontadas (ROBBINS, 2002, p. 249). As equipes facilitam a participao dos trabalhadores nas decises operacionais (ROBBINS, p. 250, 2002). 4.2 Diferenas entre grupos e equipes de trabalho Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises, para ajudar cada membro com seu desempenho em sua rea de responsabilidade.

4.2.1 Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade para se engajarem em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva para criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das entradas. 4.2.2 Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais (ROBBINS, 2002, p. 250). 4.3 Tipos de equipes As formas mais comuns de equipes que se pode encontrar em uma organizao so as equipes de soluo de problemas, as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais (ROBBINS, 2002, p. 251). 4.3.1 Equipes de soluo de problemas: grupos de 5 a 12 funcionrios do mesmo departamento, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a ecincia e o ambiente de trabalho. 4.3.2 Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. Isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar os problemas. 4.3.3 Equipes multifuncionais: so funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. 4.3.4 Equipes virtuais: so equipes que usam a tecnologia para aglutinar sicamente seus membros dispersos, a m de que possam atingir seus objetivos comuns. 4.4 Criao de equipes ecazes: os componentes bsicos para a criao de equipes ecazes podem ser resumidos em quatro categorias gerais. A primeira categoria projeto do trabalho. A segunda diz respeito composio da equipe. A terceira se refere aos recursos e outras inuncias contextuais. Finalmente, as variveis do processo reetem aquilo que acontece na equipe que inuencia sua eccia (ROBBINS, 2002, p. 255).

Figura 10 Um modelo de eccia da equipe

Um modelo de eficcia da equipe
Projeto do trabalho Autonomia Variedade de habilidades Identidade das tarefas Importncia das tarefas Eficcia da equipe Processo Propsito comum Metas especficas Eficincia da equipe Conflito Folga social Contexto Recursos adequados Liderana Avaliao de desempenho e recompensas

Composio Habilidade Personalidade Papis e diversidade Tamanho Flexibilidade Preferncia por trabalho em equipe

Fonte: Robbins (2002, p. 256). Como as sociedades e as organizaes individualistas atraem e recompensam as conquistas pessoais, mais difcil a formao de equipes nesses ambientes. Para enfrentar essa diculdade, os administradores devem tentar selecionar pessoas com boas habilidades interpessoais, para que sejam membros ecazes da equipe, alm de oferecer treinamento para a melhoria dessas habilidades e recompensar os indivduos por seus esforos cooperativos.
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