UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - PPGEP REA DE CONCENTRAO DO DOUTORADO: GESTO DE NEGCIO

O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES

NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER

Florianpolis, julho de 2006

NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER

O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Tese apresentada como requisito parcial obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia de Produo. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Kopittke Prof. Dr. Bruno Hartmut

Florianpolis 2006

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NORBERTO FERNANDO KUCHENBECKER

O PROCESSO DE TERCEIRIZAO E DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de doutor em engenharia de produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de psgraduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.

_______________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________ Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. Orientador _______________________________________ Prof. Edelvino Razzolini Filho, Dr. Examinador Externo _______________________________________ Prof. Arnaldo Jos de Lima, Dr. Examinador Externo _______________________________________ Profa. Elisete Dahner Pfitscher, Dra Examinadora da UFSC _______________________________________ Prof. Harrysson Luiz da Silva, Dr. Moderador

III

Dedicatria

Dedico

este

trabalho

voc

Rosilene e aos nossos filhos Fernando Fernanda Henrique que e Helosa sempre

sero

nossas melhores obras. Dedico tambm a meus pais

Alcides (in memorian) e Olinda.

IV

AGRADECIMENTOS

Universidade Federal de Santa Catarina UFSC pela possibilidade de fazer parte deste programa de doutorado. Ao professor Bruno Hartmut Kopittke, pela orientao e estmulo

fundamentais para o delineamento e desenvolvimento deste trabalho. professora Elisete Dahmer Pfitscher pela co-orientao e por todas as contribuies, sugestes e mensagens que em muito ajudaram a finalizar este trabalho e possibilitaram o alcance da consistncia necessria para uma tese de doutorado. Ao professor Harrysson Luiz da Silva, pela amizade, pelo apoio e pelas importantes sugestes e recomendaes. Aos professores Edelvino Razzolini Filho e Arnaldo Jos de Lima pelas contribuies importantes para a finalizao da tese. Ao professor Carlos Ricardo Rossetto, pelas importantes contribuies que fez no perodo em que acompanhou o trabalho. Aos professores do Departamento de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, pelos ensinamentos e convvio durante o cumprimento dos crditos do doutorado. Ao Juliano Zaffalon Gerber, pela colaborao e apoio no programa do departamento de engenharia. Aos meus pais, pela confiana, carinho e incentivo que sempre transmitiram, pelas oraes e por acreditarem que a educao era a maior contribuio que poderiam oferecer. Aos amigos, familiares e principalmente Rosilene, Henrique e Helosa pelo apoio, carinho e compreenso nos momentos de ausncia. Aos meus irmos, Alexandre e Srgio, que sempre acreditaram que venceria este grande desafio. famlia Tonolli que faz parte da minha vida h mais de 20 anos.

Daniela e Andrei, que provaram mais uma vez que verdadeiros amigos so bens valiosos para as nossas vidas. Aos senhores Ricardo Domicent, Luiz Henrique Ristow e todos os funcionrios da EMBRACO que em muito contriburam para que este trabalho fosse realizado. Ao professor Flix Jos Negherbon e todos os colegas e amigos do Colgio Elias Moreira e da Faculdade Cenecista de Joinville FCJ. Fae e UnicenP, que colaboraram para a realizao deste trabalho. Aos colegas acadmicos, pelo convvio, colaborao e aprendizado conquistado durante os crditos do doutorado.

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Os ideais so como as estrelas: nunca as alcanaremos. Porm, assim como os marinheiros, em alto mar, traaremos nossos caminhos seguindo-as

Jean Paul Sartre

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS E QUADROS ............................................................. XII

LISTA DE GRFICOS, ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E TABELAS XIII

LISTA DE SIGLAS......................................................................................XIV

RESUMO .....................................................................................................XV

ABSTRACT ................................................................................................XVI

I - INTRODUO............................................................................................1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. APRESENTAO DO PROBLEMA ...........................................................1 JUSTIFICATIVA .....................................................................................2 OBJETIVOS .........................................................................................3 CONTRIBUIO E RELEVNCIA DO ESTUDO ...........................................4 LIMITAES DO ESTUDO ......................................................................5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................6

II - METODOLOGIA ........................................................................................8 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. CARACTERSTICA DA PESQUISA E OPERACIONALIZAO ........................8 DELIMITAO DA PESQUISA .................................................................9 LIMITAO DA PESQUISA .....................................................................9 POPULAO E AMOSTRAGEM .............................................................12 COLETA E ANLISE DE DADOS ...........................................................13

2.5.1. Tipos de dados utilizados .................................................................. 14

VIII

2.6.

TRAJETRIA METODOLGICA .............................................................15

III - REVISO TERICA ...............................................................................19 3.1. COMPETITIVIDADE E FLEXIBILIDADE ....................................................19

3.1.1. Flexibilidade....................................................................................... 22 3.1.2. Tipologia da Flexibilidade Microeconmica........................................ 24

3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

FUSES, AQUISIES E JOINT VENTURES ..........................................25 LOGSTICA ........................................................................................32 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - ESTRUTURA .......................................34 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - EVOLUO.........................................38 TERCEIRIZAO ................................................................................42

3.6.1. Terceirizao Definies................................................................. 42 3.6.2. Terceirizao Deciso Estratgica.................................................. 47 3.6.3. Terceirizao Relacionamento .......................................................... 50 3.6.4. Terceirizao Evoluo ..................................................................... 56 3.6.5. Terceirizao Processo ..................................................................... 57 3.6.6. Terceirizao Vantagens e Desvantagens........................................ 60 3.6.7. Terceirizao - Mudanas .................................................................... 62

3.7.

QUALIFICAO DE FORNECEDORES....................................................66

3.7.1. Qualificao de Fornecedores Processo ........................................ 67 3.7.2. Qualificao de Fornecedores Evoluo ........................................ 68 3.7.3. Qualificao de Fornecedores Competitividade e Qualidade ......... 70 3.7.4. Qualificao de Fornecedores Reestruturao............................... 72 3.7.5. Qualificao de fornecedores - Qualidade......................................... 73 3.7.6. Qualificao de Fornecedores - Parceria........................................... 76 3.7.7. Qualificao de Fornecedores Desenvolvimento............................ 78

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IV ESTUDO DE CASO - EMBRACO .........................................................81 4.1. BREVE HISTRICO DA EMPRESA ESTUDADA .............................................81
4.1.1. Princpios, misso e valores................................................................. 82 4.1.2. Estrutura e Funcionamento Modelo de Gesto................................. 84

4.2. RESULTADO DA PESQUISA .....................................................................86

4.2.1. Relao da EMBRACO com seus Fornecedores................................ 90 4.2.2. Terceirizao........................................................................................ 90
Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989) ..............................................93 Evento 2: Incio do processo de terceirizao na rea de servios (1990) ..............93 Evento 3: Incio do processo de terceirizao de processos produtivos (1990) .......94 Evento 4: Terceirizados os servios de fotocpias (1991) ......................................95 Evento 5: A atividade de produo de terminal hermtico foi terceirizada (1993) ...95 Evento 6: Terceirizada a montagem de rels (1994) ..............................................96 Evento 7: O restaurante industrial foi terceirizado (1995) .......................................96 Evento 8: A rea de estamparia terceirizada (1996) ............................................97 Evento 9: Os servios de recrutamento foram terceirizados (1997) ........................98 Evento 10: O berrio foi terceirizado (1997) .........................................................99 Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998) ............................99 Evento 12: Terceirizada a movimentao e armazenagem de materiais (1998) ...100 Evento 13: Os servios da recreativa so terceirizados (1999).............................100 Evento 14: A segurana patrimonial e residencial foi terceirizada (1999) .............101 Evento 15: O transporte foi terceirizado (2000) ....................................................102 Evento 16: Servios de suporte so terceirizados (2002)......................................102 Evento 17: A terceirizao da rea de estamparia leve foi desfeita (2005) ...........104 Evento 18: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto parcialmente terceirizados (2005) ......................................................................................................... 106

4.2.3. Qualificao de Fornecedores ........................................................... 108

Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989) ............................................110 Evento 2: Qualificados os primeiros fornecedores (1990) .....................................110

Evento 3: Identificado e qualificado fornecedores de cabos e conexes de compressores (1990) ........................................................................................................110 Evento 4: Qualificados funcionrios para serem os fornecedores dos servios de fotocpias (1991)..............................................................................................................111 Evento 5: Identificado e qualificado um fornecedor de classe mundial para produzir o terminal hermtico (1993).................................................................................................112 Evento 6: Qualificado fornecedor para a montagem de rels (1994) ....................112 Alm de Itaipolis ficar distante de Joinville, tem tambm o problema de subir e descer a serra da Dona Francisca. Alm disso, a realidade cultural da regio difere em muito da realidade de Joinville que uma cidade eminentemente e vocacionada para a indstria. .........................................................................................................................................113 Evento 7: Identificada e qualificada uma empresa prestadora de servios de restaurante industrial (1995) .............................................................................................113 Evento 8: Identificado e qualificado fornecedor para estamparia leve (1996) .......113 Evento 9: Identificado e qualificado fornecedor de servios de recrutamento (1997) .........................................................................................................................................114 Evento 10: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor dos servios de berrio (1997)...............................................................................................................................115 Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998) ..........................115 Evento 12: Identificado e qualificado um operador logstico (1998) ......................115 Evento 13: Identificados e qualificados alguns funcionrios empreendedores para serem os fornecedores dos servios da recreativa da EMBRACO (1999) .........................116 Evento 14: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor do servio de segurana patrimonial e residencial (1999) ........................................................................................117 Evento 15: Identificado e qualificado fornecedor para o transporte (2000)............117 Evento 16: Identificado e qualificado fornecedor para servios de suporte funcional de tecnologia de informao (TI) (2002) ...........................................................................118 Evento 17: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto na fase de desenvolvimento e qualificao de fornecedores (2005).................................................. 118

4.2.4. Anlise Geral...................................................................................... 119

XI

V - CONCLUSES E SUGESTES...........................................................120 5.1. QUANTO PROBLEMTICA ...................................................................122 5.2. QUANTO AO ALCANCE DO OBJETIVO GERAL E DOS ESPECFICOS .............124 5.3. SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ..............................................126 REFERNCIAS...........................................................................................127

APNDICES ...............................................................................................141

APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA .............................................142

APNDICE B PERFIL DA COMPANHIA.................................................144

ANEXOS .....................................................................................................146

ANEXO A ORGANIZAO DOS TIMES DE MATERIAIS ......................147

ANEXO B - MANUAL DE QUALIFICAO DE FORNECEDORES ..........149

ANEXO C - AUDITORIA DO PROCESSO DA QUALIDADE EM FORNECEDORES.................................................................................................167

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LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 Figura 2: Figura 3: Figura 4: Quadro 1: Quadro 2: Quadro 3: Quadro 4:

Modelo de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contexto em que a estratgia competitiva formulada . . . . . . . . . . . . A cadeia de valor na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atividades de apoio e atividades primrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceito da funo produo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A evoluo da terceirizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vantagens e desvantagens da terceirizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Foras sociais e econmicas gerando as principais mudanas nas organizaes. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 18 19 34 40 55 57

60 61 68 71 82 87 103 119

Quadro 5: Quadro 6: Quadro 7: Quadro 8: Quadro 9:

Modelos do processo de mudana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fornecedor versus comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualificao x desenvolvimento de fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . Principais eventos da histria da EMBRACO . . . . . . . . .. . . . . . . . . . Principais eventos da terceirizao da EMBRACO . . . . . . . . . . . . .

Quadro 10: Principais eventos da qualificao de fornecedores da EMBRACO . Quadro 11: Sntese dos objetivos propostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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LISTA DE GRFICOS, ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E TABELAS

Grfico 1:

Market Share do ano de 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84 86 154 155 155 155 158

Organograma 1: Gesto de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fluxograma 1: Tabela 1: Tabela 2: Tabela 3: Tabela 4: Itens de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No conformidades de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No conformidades de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comprometimento com a entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fornecedores categorizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas BPO Business Process Outsourcing CCQ Crculos de Controle de Qualidade CIM Computer Integrad Manufacturing CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals EDI Eletronic Data Interchange EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A. FMS Flexible Manufacturing Systems ISO - International Organization for Standardization JIT Just in Time MGE Modelo de Gesto EMBRACO OHSAS Occupatinal Health Safety Assessment Series OTD Order to Delivery PNQ Programa Nacional de Qualidade PVE Projeto Viso EMBRACO QFD Quality Function Deployment SCM Supply Chain Mangement TQC Total Quality Control UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

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RESUMO

KUCHENBECKER, Norberto Fernando. O Processo de Terceirizao e Qualificao de Fornecedores. 2006. 195 pp. Tese de Doutorado Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC. Este trabalho apresenta uma anlise sobre a terceirizao e a qualificao de fornecedores no mbito da administrao da cadeia logstica. Foi desenvolvido, no perodo entre 2002 e 2005 compreendendo a anlise do perodo de 1990 a 2005, numa organizao do ramo metal-mecnico, lder mundial na fabricao de compressores hermticos para refrigerao. Apresentam-se as mudanas estratgicas ocorridas neste perodo em que a organizao passou por uma fase de transio de fabricante para montadora de compressores. O resultado e a contribuio para o avano cientfico esto na comparao entre teoria e prtica, ou seja, o que a literatura prev sobre prticas de terceirizao e qualificao de fornecedores e o que uma organizao de classe mundial pratica. A metodologia utilizada de um estudo de caso singular, dentro das caractersticas das abordagens qualitativa e contextualista, que se utilizam do modo de anlise longitudinal e histrico. Isto permitiu que trouxesse contribuies para o entendimento da teoria da terceirizao e da qualificao de fornecedores ao estudar a dinmica deste processo. As inferncias tericas constatadas, comparadas com outras realizadas, trazem tambm contribuies sobre este tema. A anlise sobre uma perspectiva humanista, histrica, contextual e processual foi de extrema relevncia para a compreenso da passagem da organizao de produo tradicional para montadora. Palavras-chave: terceirizao, qualificao de fornecedores e administrao da cadeia de suprimentos.

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ABSTRACT

KUCHENBECKER, Norberto Fernando. The Process of Outsourcing and Qualification of Suppliers. 2006. 195 pp. Thesis of Doctorate Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, SC. This work presents an analysis on outsourcing and on the qualification of suppliers in the scope of the administration of the logistic chain. It was developed, in the period between 2002 and 2005 analysing the period from 1990 the 2005. An organization in the field of metal-mechanics, world-wide leader in the manufacture of hermetic compressors for refrigeration was taken. The strategical changes which took place in this period are presented while the organization forgoes through a phase of transistion from manufacturer to assembly plant of compressors. The result and the contribution for the scientific advance are in the comparison between practice and theory, or in other words, between what literature foresees on the practice of outsourcing and qualification of suppliers and what an world-wide organization of brings to real practice. The methodology applied is the study of a particular case, from the qualitative and contextualistic approaches inside the longitudinal and historical analysis. This way, it brought contributions for broader understanding of the outsourcing the theory and on the qualification of suppliers when studying the dynamics of this process. The evidenced theoretical inferences, compared to others carried out, also bring contributions on the subject. The analysis on a humanist, historical, contextual and procedural perspective was of extreme relevance for the understanding of the shifting of the organization from traditional production to assembly plant.

Key-word: outsourcing, qualification of suppliers and administration of the supply chain.

I - INTRODUO

Este captulo tem como objetivo apresentar o problema, a justificativa, os objetivos gerais e especficos, bem como as contribuies, limitaes e, por fim, a estrutura geral do trabalho.

1.1. Apresentao do Problema

Uma das poucas certezas que se tem que tudo muda, e numa velocidade surpreendente. Por isso, o entendimento das mudanas permite a elaborao de cenrios e a preparao para lidar com as imprevisibilidades.
O rpido desenvolvimento da tecnologia no final do sculo XX, o remanejamento das estruturas econmicas da poca da Guerra Fria e o extraordinrio crescimento da disponibilidade de informao prenunciaram grandes mudanas na estrutura das empresas para o sculo XXI. (MARTINS e ALT, 2005, p.57).

As ltimas dcadas puderam testemunhar o comeo do fim da organizao tradicional. Num perodo dominado por um nico tipo de organizao, a burocracia mecnica cedeu lugar, lentamente, a uma nova era. Impulsionadas por foras tecnolgicas, acirrada competio, excesso de ofertas, globalismo, novas expectativas dos clientes, participao governamental e a dinmica da fora do trabalho, as organizaes esto sendo foradas a se reformularem para sobreviver e para prosperar.(NADLER e LIMPERT, 1994). nesta reformulao que as organizaes buscam responder rapidamente s mudanas, pois no basta sobreviver, necessrio prosperar, crescer com solidez e de forma consistente e constante. Considerando este cenrio de mudanas estruturais, este trabalho pretende descrever os processos de terceirizao e qualificao de fornecedores. A incerteza e a turbulncia ambiental constituem um dos principais desafios

enfrentados

pelas

organizaes

contemporneas .

(MACHADO-DA-SILVA

ALPERSTEDT, 1995, p.310). Os problemas encontrados na terceirizao e qualificao de fornecedores afetam diretamente e negativamente nas respostas necessrias para lidar com as mudanas que ocorrem no cotidiano das organizaes. Portanto, a problemtica pode ser resumida da seguinte forma: ? ? Quais os principais problemas da terceirizao e qualificao de fornecedores? ? ? possvel reverter um caso de terceirizao e qualificao de fornecedores? ? ? O trabalho executado pelo terceirizado apresenta um padro de qualidade superior ao executado pela prpria empresa? ? ? Como garantir a continuidade do trabalho em um nvel de qualidade aceitvel? ? ? Como administrar, de forma paralela, os interesses do terceirizado e os interesses da empresa contratante? ? ? possvel uma fabricante mudar a concepo para tornar-se uma montadora? ? ? Como funciona a interdependncia entre as organizaes contratante e terceirizada? Portanto, estudar como ocorreu a administrao da base de fornecedores, significa estudar, dentro da cadeia de suprimentos, o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores. Diante disso, apresenta-se a problemtica da seguinte forma: A terceirizao e a qualificao de fornecedores apresentam-se como sadas encontradas pelas empresas para o desenvolvimento de seus objetivos corporativos e de atendimento ao mercado?

1.2. Justificativa

Macbeth (1987), Houliham (1988), Dilworth (1992) e Slack (1993) concordam que empresas lderes se valem de diferentes mtodos para melhorar sua competitividade. Neste sentido, uma caracterstica importante o fato da empresa

reconhecer que ela est inserida em uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes, os clientes de seus clientes, seus fornecedores, os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar consciente da interdependncia das operaes de todos eles. Nas palavras de Shapiro (1985, apud MACBETH, 1987, p.127), reportando sobre uma pesquisa realizada entre empresas lderes:
As firmas [pesquisadas] que foram mais efetivas o foram por causa de sua habilidade para ganhar vantagem competitiva baseadas no estabelecimento estratgico de importantes relaes com fornecedores [...] relaes que possibilitam suas empresas, de uma forma fundamental, a competir efetivamente.

Devido

ao

processo

de

mudana,

as

organizaes

esto

sendo

impulsionadas a redimensionar todas as etapas do ciclo de vida dos seus processos produtivos, garantindo preos baixos e qualidade assegurada para manterem o mercado e serem ainda mais competitivas. Quando querem melhorar suas operaes e aumentar a produtividade, muitas empresas se concentram na reduo de custos em todos os departamentos. Mas essa tende a no ser a soluo mais inteligente, porque h outros fatores que interessam aos clientes, como rapidez, confiabilidade, servio e possibilidade de escolha. (BOVET e JOAS, 2002). Esse processo vem acontecendo desde a dcada de 90, a partir da intensificao articulada da liberalizao comercial, especialmente dos mercados emergentes, e da globalizao produtiva e financeira em escala mundial.

1.3. Objetivos

O objetivo geral deste trabalho foi compreender, descrever e analisar o processo de terceirizao e de qualificao dos fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos. Neste contexto e partindo do pressuposto de que as mudanas

organizacionais so constantes e que as organizaes procuram responder eficazmente a estas mudanas, o primeiro objetivo especfico deste trabalho foi apresentar uma base conceitual sobre competitividade e flexibilidade; fuses,

aquisies e Joint Ventures; administrao da cadeia de suprimentos estrutura e evoluo; terceirizao e qualificao de fornecedores. O segundo objetivo foi Identificar como ocorreu o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores na empresa pesquisada. O terceiro objetivo foi verificar as condies em que a terceirizao e a qualificao de fornecedores ocorreram. Neste estudo, a terceirizao e a qualificao de fornecedores so analisadas como adaptaes estratgicas das organizaes para continuarem competitivas num ambiente de constantes mudanas. Nesta anlise, a proposta examinar esta adaptao estratgica em sua trajetria no tempo, como um processo dinmico. Desta forma, este estudo analisou, longitudinalmente (nos ltimos 15 anos), o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores. Deste estudo surgiu o quarto objetivo que foi examinar os principais problemas e fragilidades encontradas na passagem da organizao do processo de produo tradicional para o processo de terceirizao. O quinto objetivo foi identificar o contexto da passagem de uma organizao que fabricava integralmente o seu produto e mudou a concepo para tornar-se uma montadora.

1.4. Contribuio e Relevncia do Estudo

Reagir s mudanas, continuar competitivo, crescer de forma constante e ainda lidar com a globalizao o grande desafio das organizaes. Embora proliferem na literatura consideraes gerais sobre as necessidades de aumento de competitividade, por meio de uma produo mais enxuta, com qualidade em ascenso, as experincias prticas de grandes empresas brasileiras ainda no foram relatadas suficientemente na literatura acadmica. Isto necessrio devido lacuna entre as recomendaes gerais e as implementaes que exigem um grau de detalhamento e consideraes contingenciais que muitas vezes podem inviabilizar os objetivos de competitividade. As organizaes buscam constantemente a reduo de custos e a melhoria da qualidade. Bertaglia (2005), afirma que a estratgia de terceirizao tem por

objetivo descartar a atividade que no essencial para se obter uma vantagem competitiva e reduzir os riscos relacionados s mudanas de tecnologia ou seleo de outros fornecedores. A qualificao de fornecedores e a terceirizao so prticas adotadas por muitas organizaes, sendo, em muitos casos, questo de sobrevivncia. Diante disto, entendendo este processo, por meio da anlise longitudinal, buscou-se fornecer respostas necessrias s questes relativas reao s mudanas, competitividade, crescimento e globalizao. Alm disso, os resultados deste estudo auxiliam os tomadores de deciso organizacional e tambm os pesquisadores. Para os tomadores de deciso, o trabalho fornece uma perspectiva histrica para avaliar a deciso e os caminhos da terceirizao e qualificao de fornecedores. Compreender, verificar, analisar e estudar a forma como o processo ocorreu e como a empresa foi lidando com as dificuldades, so subsdios para estar melhor preparado para enfrentar os desafios da acirrada competitividade internacional. Para os pesquisadores, a possibilidade de entender esta dinmica em um segmento da indstria e despertar o interesse de novos estudos com novos cortes e em outros segmentos. Em sntese, pode-se afirmar que um estudo sobre a forma que uma determinada organizao responde s mudanas organizacionais, buscando sempre o alto ndice de competitividade internacional, trabalhando eficazmente no gerenciamento da cadeia logstica com a terceirizao e qualificao de fornecedores, extremamente importante.

1.5.

Limitaes do Estudo

O estudo partiu do pressuposto de que as mudanas organizacionais so inevitveis e que, com a globalizao, este pressuposto fica ainda mais acentuado, sendo que as organizaes apresentam resposta para lidar com este fenmeno. Isto significa que a reviso da literatura e todas as referncias bibliogrficas esto restritas a este limite.

As demais variveis buscam delimitar o tema em questes cruciais para as organizaes. Portanto, a reviso da literatura e as referncias bibliogrficas apresentam um limite de abrangncia. O autor, na condio de principal pesquisador, est sujeito a interpretaes e preconceitos. Mesmo que todos os cuidados tenham sido verificados para diminuir a interferncia, este fator deve ser considerado.

1.6. Estrutura do trabalho

Esta pesquisa est estruturada em 5 captulos, incluindo a introduo. No captulo I Introduo , descreveu-se o problema de pesquisa, com a questo central: a demarcao do nvel de investigao, relevncia, limitaes e objetivos. No captulo II Metodologia , foram detalhadas as caractersticas da pesquisa, a delimitao, a limitao, a amostragem, a coleta de dados e a trajetria metodolgica. No captulo III Reviso Terica , desenvolveu-se a reviso bibliogrfica, contextualizando a terceirizao e a qualificao de fornecedores como alternativas estratgicas para lidar com mudanas referentes ao benchmarking, fuses, aquisies e competitividade. Isto, delimitado no campo de estudo da administrao da cadeia de suprimentos. No captulo IV Estudo de caso EMBRACO , apresentou-se um breve histrico da empresa estudada, bem como os princpios, a misso, os valores, a estrutura e funcionamento, ou seja, o modelo de gesto. Em seguida, apresentou-se o resultado da pesquisa e relao da EMBRACO com seus fornecedores. Finalizase com a anlise geral do estudo. No captulo V Concluses e sugestes , foram destacadas as contribuies especficas sobre a terceirizao e a qualificao de fornecedores; relatando-se as constataes relevantes sobre o processo de implementao da terceirizao e qualificao de fornecedores; apresentando contribuies metodologia de pesquisa sobre este tema; formulando-se sugestes para estudos posteriores, com base nas hipteses geradas ao longo das entrevistas e da

compilao e anlise dos resultados. Foram tambm analisadas as implicaes para a prtica de implementao da terceirizao e qualificao de fornecedores, como forma de contribuio especfica para as organizaes que esto envolvidas no complexo processo de terceirizar e qualificar fornecedores. Finalizando, foram inclusos os apndices, anexos e as referncias.

II - METODOLOGIA

Este captulo descreve a metodologia que foi utilizada para analisar o processo de terceirizao e qualificao de fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos. Este estudo descreveu as mudanas organizacionais que ocorreram no perodo compreendido entre 1990 e 2005, sendo, desta forma, uma abordagem qualitativa, segundo Trivinos (1992), com respaldo em dados quantitativos, conforme Ldke e Andr (1986). O perodo dos ltimos 15 anos foi escolhido em virtude de apresentar um histrico consistente de mudanas estratgicas e a evoluo da logstica para o supply chain management. Lakatos e Marconi (2001) definem a pesquisa como estudo que tem como objetivo a formulao de um problema com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador em um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de pesquisas futuras mais precisas ou modificar ou clarificar conceitos. Na pesquisa so geralmente empregados procedimentos sistemticos para a obteno e anlise dos dados, obtendo-se freqentemente descries tanto quantitativas quanto

qualitativas do objeto do estudo, devendo o pesquisador analisar todas as interrelaes entre as propriedades do fenmeno, fato ou ambiente estudado. Neste sentido, esta pesquisa utiliza-se do estudo de caso para melhor explicar o problema, as dificuldades encontradas, os erros cometidos, a administrao dos conflitos, as alternativas encontradas e finalmente as solues e inovaes implementadas.

2.1.

Caracterstica da Pesquisa e Operacionalizao

A pesquisa foi conduzida da seguinte forma: a) Pesquisa bibliogrfica, contextualizando a terceirizao e qualificao de fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos como uma resposta das organizaes para lidar com mudanas em busca da competitividade e flexibilidade;

b) Pesquisa de campo numa organizao de referncia mundial servindo de benchmarking para outras organizaes e estudos futuros; c) Pesquisa qualitativa, objetivando verificar com profundidade as

oportunidades e ameaas das mudanas significativas possibilitadas pela estratgia de terceirizao e qualificao de fornecedores.

2.2.

Delimitao da Pesquisa

O estudo de caso, em sua particularidade, s pode aspirar cientificidade integrada num processo de pesquisa global, em que o papel da teoria no deformado, em que a crtica epistemolgica dos problemas e dos conceitos no negligenciada.(BRUYNE et al., 1991). A idia da delimitao nas abordagens qualitativas pertinente, at mesmo sob o ponto de vista da no generalizao discriminada dos dados e resultados, como tambm quanto objetivao dos rumos do estudo.(ROSSETTO, 1998). Este estudo delimita-se a uma organizao de classe mundial, partindo do pressuposto que a pesquisa realizada em empresas de grande porte possibilita a percepo da magnitude e complexidade da estratgia utilizada para lidar com as profundas e rpidas mudanas que ocorrem e as alternativas encontradas para as respostas rpidas e eficazes.

2.3.

Limitao da Pesquisa

Partindo do pressuposto de que estudo de caso investigao emprica que examina um fenmeno contemporneo em seu contexto real, quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes e no qual vrias fontes de evidncia so usadas (YIN, 2001), esta pesquisa um estudo de caso.

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A reviso da literatura feita por Pettigrew (1985), aponta que, salvo algumas excees, de acordo com Berg; Kervasdoue e Kimberly (apud PETTIGREW, 1985), a maioria dos estudos sobre mudana so histricas, processuais e contextuais. A maioria dos estudos de mudanas estratgicas analisa a organizao em um perodo curto de tempo, utilizando mtodos quantitativos, desprezando a histria da organizao e buscando determinar somente o que mudou. Esse enfoque acarreta deficincias analticas nos estudos de mudana que tm a tendncia de descrev-las sem relacionar as condies antecedentes que devem ter influenciado suas implantaes; e mais significativamente, a limitada tentativa para colocar os esforos da definio das mudanas no contexto das foras culturais e polticas dentro da organizao, e as amplas foras econmicas e competitivas com as quais a organizao deve operar.(ROSSETTO, 1998). Em virtude disto, este estudo de caso situa-se no perodo de 15 anos (1990 2005), coincidindo com o perodo de abertura do mercado brasileiro para o mercado internacional e conseqentemente o aumento significativo da concorrncia e das mudanas organizacionais. A sugesto apresentada por Pettigrew (1985), para resolver as deficincias da literatura a respeito do estudo da mudana, encorajar estudos que sejam contextualistas e processuais. Existem, porm, poucos estudos sobre o processo de mudana que revelam algum tipo de preocupao com o carter temporal e contextual. O que ocorre este processo ser tratado como um episdio simples, desligado de antecedentes ou eventos que lhe do forma, significado e substncia (PETTIGREW, 1989). A mudana tratada como se tivesse um incio e fim, quando o que ocorre que a mudana contnua e permanente. Portanto, o presente estudo contemplou a abordagem contextualista, mas diferenciou-se dela em dois aspectos. So eles: o conceito de nvel de anlise e os prprios nveis de anlise defendidos por Pettigrew (1987). Este estudo apresenta como perodo final da pesquisa o ano de 2005. Isso deve-se ao fato da necessidade de apresentar um horizonte definido de tempo, no entanto, pesquisa futuras podem e devem continuar na linha de pensamento de Pettigrew, ou seja, continuar estudando as mudanas contnuas e permanentes.

11

Segundo Cunha (1996), o conceito de nvel de anlise proposto por Pettigrew (1987) concebe primeiro uma viso individualizada, sendo que o pesquisador que separa claramente o que pertence a cada um dos nveis: economia, setor e empresa. Segundo, que a influncia do nvel economia, no nvel empresa, seguem sempre pelo nvel setor, no sendo admitido que o primeiro possa influenciar diretamente o ltimo. O primeiro argumento rebatido citando Miles e Snow (1978); Miles (1980) e Scott (1981), que afirmam ser muito difcil definir os limites entre a empresa e seu ambiente. O segundo argumento, de que h uma hierarquia entre os nveis muito questionvel. Estudos mostram que, especialmente em pases do terceiro mundo, o governo, normalmente, tem influncia direta nas organizaes.(AUSTIN, 1990). Outro aspecto a considerar, resultado de trabalhos realizados por Orssatto e Cunha (1995); Orssatto (1995); Mello (1997) e Martignago (1998) no NEST - Ncleo de Estudos Estratgicos do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, que muitos eventos (polticos e sociais), que influenciam as mudanas organizacionais, no podem ser explicados pelo modelo de Pettigrew (1987), dado que no so classificados em nenhum nvel desta abordagem. Estas influncias podem, muitas vezes, estar relacionadas ao ambiente institucional. Por esta razo, prope-se estudar as mudanas estratgicas, utilizando-se, em vez do conceito de nveis, o conceito de campo organizacional. (DIMAGGIO e POWELL, 1991). Campo organizacional inclui atores e suas aes, conforme enfatizam DiMaggio e Powell (1983). Os atores so organizaes ou agentes que interagem diretamente por meio da troca ou indiretamente pela competio. Cunha (1996) define campo organizacional como sendo o espao de poder formado por atores e fatos - no qual os atores, importantes para a organizao e a prpria organizao, agem buscando atingir seus objetivos. Aqui subscrito o argumento de Meyer e Scott (1983), que o contexto do campo interorganizacional o nvel apropriado de anlise para entender a relao entre uma evoluo estrutural do campo e as mudanas em suas prticas institucionais. Incorporando as redes, cultura e elementos histricos, o campo

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interorganizacional fornece um proveitoso contexto para traar e interpretar a natureza e o processo da mudana. Na operacionalizao do estudo do campo organizacional, considerou-se que ele constitudo de dimenses: institucional e tcnico-econmica. O conceito de dimenso apresenta algumas caractersticas que esto ligadas convico da necessidade de se estudar a adaptao organizacional a partir de uma perspectiva mais dinmica e mais prxima da realidade. (CUNHA, 1996). Portanto, a proposta deste estudo desenvolver uma pesquisa de carter contextualista, segundo Pettigrew (1987), utilizando o conceito de campo organizacional de Meyer e Scott (1983) composto de duas dimenses: tcnicaeconmica e institucional, de maneira histrica, de acordo com Kimberly (1976) e com a estratgia de estudo multi-caso de Yin (2001).

2.4.

Populao e Amostragem

Ao contrrio do que ocorre com os estudos quantitativos, nos estudos qualitativos no possvel indicar, inicialmente, quantos e quais so os sujeitos envolvidos, embora sempre seja possvel indicar alguns, bem como a forma pela qual se pretende selecionar os demais. (ALVES, 1991). Lincoln e Guba (apud ALVES, 1991) sugerem que o processo de seleo dos participantes tenha as seguintes etapas: identificao dos participantes iniciais; emergncia ordenada da amostra; focalizao contnua da amostra e encerramento da coleta. Miles e Huberman (1984) argumentam que o fato de se delimitar os participantes do estudo somente por aqueles ditos principais, pode resultar na perda de informaes importantes. Eles recomendam que sejam estudados outros sujeitos, que denominam coadjuvantes e excludos. A sugesto de Miles e Huberman (1984) corrobora a de Patton (1986), ambos concluem que a amostra que proporciona a maior variao de participantes , geralmente, a de maior utilidade em estudos qualitativos. Este estudo foi realizado em uma organizao multinacional do ramo metalmecnico. A representatividade da organizao se deve utilizao da tcnica de

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definio da amostra, a amostragem intencional, de acordo com Selltiz (1987). A escolha intencional apresenta a amostra qualitativa dos sujeitos sociais que detinham os atributos que o investigador pretendeu conhecer. A investigao desenvolveu-se por meio de entrevistas com os integrantes da direo da organizao, direo esta denominada de coalizo dominante, segundo definio de Child (1972) e Child e Smith (1987). Esses integrantes sugeriram os demais profissionais que deveriam ser entrevistados e s reas da organizao que deveriam ser visitadas. A investigao realizada primeiramente com membros da direo, ou seja, da coalizo dominante, permite ao investigador a formulao de questionrio mais consistente e eficaz na busca das informaes realmente importantes para o trabalho proposto. Partindo das sugestes da direo, foram entrevistados integrantes que ocupavam cargos em nvel hierrquico inferior, mas que participaram de algum dos acontecimentos que tivessem sido relevantes, com o objetivo de dar maior consistncia e fornecer mais subsdios ao estudo. A escolha desses integrantes deu-se pela representatividade de diversas reas da empresa e participantes diretos e indiretos do processo de qualificao e desenvolvimento de fornecedores.

2.5.

Coleta e Anlise de Dados

O estudo de caso provm de algumas fontes de coleta de dados mencionadas por Yin (2001): documentos, registro de arquivos, entrevistas, observao direta (ou no-participante), observao participante e artefatos fsicos e culturais. aconselhvel o uso de fontes mltiplas de evidncia para se obter uma investigao mais completa e eficaz. No estudo qualitativo, as atividades de coleta e anlise dos dados se desenvolveram em interao dinmica, retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que, por exemplo, a coleta de dados num instante deixou de ser tal e foi anlise de dados, e esta, em seguida, transformou-se em veculo para nova busca de informaes, conforme recomenda Trivios (1992). Eisenhardt (1989) recomenda que mltiplos mtodos de coleta de informaes devem ser utilizados, de forma a permitir a triangulao de evidncias.

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Nesta pesquisa, especificamente, alm de um questionrio previamente desenvolvido, utilizou de um gravador e anotaes, seguindo sempre a mesma lgica de conduo da entrevista. O pesquisador j tinha hipteses concebidas e buscou nas entrevistas a concordncia ou no com o previamente definido. Todas as anotaes e gravaes foram revisadas diversas vezes e na constatao de dvidas, os entrevistados eram novamente argidos.

2.5.1. Tipos de dados utilizados

Realizou-se um estudo de normas, procedimentos, manuais e informativos para estabelecer um roteiro de pesquisa e entrevistas. Diante dessas informaes, foi possvel verificar a relao do ambiente objetivo com o subjetivo. Portanto, os dados utilizados originaram-se de vrias fontes e de maneira sistemtica, pode-se descrev-los da seguinte forma: a) Dados primrios: obtidos em estudo de campo, por meio de entrevistas semi-estruturadas, descritas por Minayo (1993), que possibilitaram ao entrevistado discorrer sobre o tema proposto, sem respostas ou condies prefixadas pelo pesquisador (apndice A). Entrevistas semi-estruturadas (alguns questionamentos bsicos, que permitem a abertura e conduo da entrevista, conforme o perfil do entrevistado) e observao no participante (que permite informaes no previstas, porm significativas para o estudo), captando novos elementos da realidade que podem ser contemplados com dimenses mais amplas. (RICHARDSON, 1989). b) Dados secundrios: foram obtidos, por meio da anlise de comunicaes internas, guias departamentais, procedimentos, instrues de trabalhos, registros, documentos, relatrios, organogramas, atas de reunies,

memorandos, bem como outras fontes de evidncia que confirmem e/ou complementem os dados obtidos pelas fontes primrias. Quanto ao tratamento dos dados, a anlise dos mesmos foi

predominantemente de forma descritivo-qualitativa. Para a anlise dos dados primrios utilizam-se tcnicas de contedo. A anlise de contedo um conjunto de

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tcnicas de anlise das comunicaes, para conseguir, a partir de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo de mensagens, os indicadores de quantidade ou no, que permitam inferir conhecimentos relativos s condies de produo/recepo dessas mensagens. (RICHARDSON, 1989). Para a anlise dos dados secundrios foram utilizadas tcnicas de anlise documental, definida como operao ou conjunto de operaes, que visam representar o contedo de um documento sob a forma diferente da original, a fim de facilitar, num estado ulterior, a sua consulta e referenciao. (BARDIN, 1988).

2.6.

Trajetria Metodolgica

O primeiro contato especfico com a organizao pesquisada aconteceu em 2002. A estratgia utilizada foi de realizar uma conversa preliminar com o gestor da rea de materiais. Atravs do gestor foram agendadas e realizadas reunies com demais profissionais da equipe deste departamento. Naquela oportunidade foi feito um resgate histrico da organizao. Nas reunies foi discutido e contextualizado os motivos e necessidades que fizeram com que trs organizaes idealizassem a criao de uma empresa fornecedora de um produto que na poca era importado. Desta forma, outras reunies aconteceram com o objetivo de entender o motivo de o ano de 1990 ser o mais recomendvel para determinar o incio dos apontamentos dos eventos ligados terceirizao e qualificao de fornecedores. A concluso foi que a mudana em 1989 no comando da organizao foi o fator preponderante para as mudanas que viriam desta data em diante. A relao da EMBRACO com os seus fornecedores intensificou-se em 1990 nas reas de servios e desta forma, a dcada de 90 ficou marcada pelas terceirizaes e criao de uma diretoria de logstica. Aliado a tudo isso, foi tambm nessa poca a internacionalizao da organizao com a abertura de filiais em outros continentes. Resumindo, este trabalho inicia-se pela pesquisa bibliogrfica, formando a fundamentao terica da pesquisa. So ento descritos os objetivos da pesquisa (figura 01). Verifica-se aps a Logstica e Supply Chain Management que induziram

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ao estudo do processo de terceirizao e qualificao de fornecedores. A opo metodolgica foi por um estudo de caso, possibilitando dessa forma um estudo profundo de uma organizao que nasceu como fornecedora, cresceu a ponto de ser maior que as idealizadoras, tornou-se autosuficiente e depois de dcadas transforma-se de fabricante para montadora. Ento, foi feito a coleta de dados mediante entrevistas com participantes direto do processo de terceirizao e qualificao de fornecedores. Todas entrevistas foram gravadas e depois transcritas no trabalho. Do estudo da relao EMBRACO com seus fornecedores foi idenficado vrios eventos de terceirizao e qualificao de fornecedores no perodo de 15 anos (1990 2005). Foi tambm identificado vrios conceitos e teorias e por fim feito a anlise e concluses.

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Pesquisa Bibliogrfica

Objetivos da Pesquisa
Logstica Terceirizao e Qualificao de Fornecedores

Estudo de Caso
Pesquisa Qualitativa Coleta de dados (Entrevistas)

Supply Chain Management

Relao EMBRACO com seus fornecedores

Identificao conceitos/teorias

Terceirizao

Qualificao de Fornecedores

Anlises

Concluses
Figura 01:Modelo de Pesquisa Fonte: O prprio autor

Neste estudo de caso foram realizadas mais de 30 entrevistas e reunies. Percebeu-se que o trabalho ficou realmente consistente na medida que os diretores

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sugeriram os entrevistados. Algumas entrevistas realizadas previamente, pouco acrescentaram ao contedo do trabalho.

III - REVISO TERICA

Este captulo tem como objetivo desenvolver uma base conceitual, apresentando uma reviso da literatura, que no esgota o referencial terico, mas pretende sustentar o desenvolvimento do trabalho. Desta forma, pretende-se, a partir da fundamentao adotada, analisar os elementos estruturais que compe o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores. Esta reviso est assim estruturada: primeiro trata-se da competitividade, flexibilidade e estratgias de crescimento; depois sobre logstica, benchmarking, fuses e aquisies como alternativas para lidar com a competitividade; na seqncia discute sobre o supply chain management SCM como a evoluo da logstica e por fim delimita o estudo na terceirizao e qualificao de fornecedores dentro do SCM.

3.1.

Competitividade e Flexibilidade

Numa era de mudanas constantes e muito rpidas, a competitividade determina o rearranjo organizacional. Desta forma, busca-se constantemente as respostas e aes para sobreviver e crescer. Neste item, apresenta-se e discute-se este fenmeno. A origem do termo competitividade est em competir (do latim, com-petere) que conota disputar, rivalizar, pertencer por direito, ser de competncia de . Curiosamente, a palavra possui a mesma raiz de competncia, que a capacidade, habilidade e aptido . Assim, competitividade e competncia esto semanticamente relacionadas. A competitividade est ligada ao sucesso e ao fracasso de uma organizao que, para Kotler (1988), afetado tanto pelo pblico quanto pela concorrncia. O pblico so indivduos que podem desenvolver atitudes em relao organizao, incluindo instituies financeiras, imprensa, governo, rgo de defesa do

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consumidor, comunidade local, entre outros. J a concorrncia contribui particularmente para a maneira como as atividades so desempenhadas, incentivando inovaes e aperfeioamentos. A razo pela qual as empresas obtm xito ou falham instiga vrios autores pesquisa, dentre os quais pode-se mencionar Porter (1985), Hamel e Prahalad (1989) e Hamel e Prahalad, (1993). Porter (1985) se aprofundou na busca da resposta questo, apontando a necessidade de uma teoria que unisse as circunstncias do ambiente ao comportamento da empresa para transacionar resultados. Para este autor, o sucesso funo da atratividade da indstria (ameaa de entrada, de substituio, da rivalidade entre os concorrentes e do poder de negociao dos compradores e fornecedores), dos seus recursos e de sua posio relativa, que o resultado de uma estratgia (Figura 02). Isto significa que a organizao que melhor conhecer a sua cadeia e a de seus concorrentes ter maior probabilidade de estabelecer estratgias que possibilitem obter melhor desempenho. A estratgia representa as escolhas que a organizao faz e descreve a sua relao com o ambiente ou ecossistema.

Fatores Internos Pontos Fortes e Fracos

Fatores Externos Ameaas e

? ?
Estratgia Competitiva

oportunidades

? ?
Valores Pessoais dos Principais Implementadores

? ?
Expectativas mais

? ?

Amplas da Sociedade

Figura 2:Contexto em que a estratgia competitiva formulada Fonte: Porter (1991)

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A competitividade pressupe a existncia de organizaes concorrentes que buscam atender a um determinado mercado. Ela representa a capacidade de competio de uma organizao e o grau com que disputa a preferncia dos consumidores. Chopra e Meindl (2003) afirmam que a estratgia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e servios. Na seqncia, a apresentao da Figura 3, que representa a cadeia de valor vlida para qualquer organizao e contribui para a compreenso da relao entre estratgia competitiva e estratgia de cadeia de suprimentos.

Finanas, Contabilidade, Tecnologia da Informao, Recursos Humanos Desenvolvimento de novos produtos Marketing e Vendas Operaes Distribuio Servio

Figura 3 - A cadeia de valor na empresa Fonte: Chopra e Mendl (2003).

A cadeia de valor comea com o desenvolvimento de novos produtos, que cria especificaes para os mesmos. Marketing e vendas geram demanda, divulgando as prioridades do cliente a quem os produtos e os servios devero satisfazer. Alm disso, o marketing leva o input do consumidor de volta ao desenvolvimento de novos produtos. Utilizando as especificaes do novo produto, as operaes transformam os inputs em outputs para a produo da mercadoria. A distribuio tanto pode levar o produto ao cliente quanto trazer o cliente ao produto. O servio responde s solicitaes do cliente durante ou aps a venda. Essas so funes essenciais que devem ser realizadas para que se obtenha xito na venda. Finanas, contabilidade, tecnologia da informao e recursos humanos apiam e facilitam o funcionamento da cadeia de valor. Lee-Young e Barnett (2001) comentam que as operaes globais e as cadeias de suprimentos globais esto transformando-se numa realidade na economia atual. A teoria econmica clssica sugere que cada nao tem alguma

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vantagem competitiva que permite que especialize e execute uma atividade relativamente mais eficientemente do que outras naes. Karsaklian e Rodrigues (1991, p. 5) citando Fisk (1969), conceituam a competio como a rivalidade organizada para atingir alguma meta ou ainda, referenciando-se a Alderson (1957), como uma guerra de movimentos na qual um dos participantes, a todo momento, est em busca de estratgias que melhorem a sua posio relativa. No novo modelo de empresa, constata-se a tendncia diminuio do nmero de nveis hierrquicos envolvidos nos processos decisrios e maior delegao de poderes no interior das cadeias de comando, havendo tambm o aumento da densidade do fluxo de informaes horizontais. Os novos atributos da gesto empresarial modificam as suas fronteiras, alterando de maneira radical as normas que regulam sua relao com clientes e fornecedores. A competitividade legtima est fortemente vinculada incorporao de progresso tcnico, dinamismo industrial e elevao da produtividade. (FAJNZYLBER, 1988). Contudo, as medidas financeiras por si prprias traam um quadro incompleto das operaes das empresas. Isto pode ser complementado com um conjunto de medidas operacionais que permita melhorar a apreenso da forma como o sistema logstico analisado. Especificamente: custos, qualidade, servio e flexibilidade. (BUIAR e HATAKEYAMA, 1996).

3.1.1. Flexibilidade

A noo de flexibilidade, hoje considerada ponto-chave da reestruturao industrial, tem seu escopo ampliado. No basta associ-la superao dos aspectos rgidos do modelo fordista de produo. Para Carlsson (1989), a flexibilidade deve englobar a habilidade para lidar no apenas com flutuaes de demanda, mas com todas as formas de turbulncia no ambiente. Isto porque flutuaes na demanda representam apenas um aspecto do ambiente das empresas que exige flexibilidade. Mudanas no mercado dos produtos da empresa podem ocorrer devido mudana tecnolgica: novos produtos

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podem surgir, assim como melhorias nos produtos j existentes, na forma de maior qualidade, novas variedades ou novas tecnologias. A mudana tecnolgica tambm pode afetar o sistema produtivo por meio de novos maquinrios, metodologias de produo, e novos sistemas de gerenciamento e controle. A flexibilidade pode ento ser definida num dado contexto, num espao produto-processo-mercado, em que intervm dimenses e critrios de avaliao (eficincia) intra e extra empresa, alm de sua prpria estratgia, sendo uma varivel de segunda ordem. Por sua vez, a flexibilidade pode ser orientada para uma perspectiva microeconmica interna e externa, conforme apresentado a seguir. (BUIAR e HATAKEYAMA, 1996). A Flexibilidade Microeconmica Interna refere-se possibilidade da empresa ajustar sua organizao interna s variaes cclicas. Diversos autores como Zarifian (1990), Salerno (1991), Araneda (1992) e Slack (1993), consideram de fundamental importncia a anlise dos recursos envolvidos nos processos produtivos, que contribuem para a flexibilidade do sistema de produo. Estes recursos representam o motor potencializador, tanto da capacidade de resposta (a rapidez em que uma operao pode ser mudada), bem como de faixa de mudana na operao (em que medida uma operao pode ser mudada). A flexibilidade microeconmica interna pode, ser subdividida em: flexibilidade da tecnologia e organizao da produo e flexibilidade da gesto dos recursos humanos. A Flexibilidade da Tecnologia e Organizao da Produo refere-se ao padro tcnico-organizacional da empresa. Incorpora uma anlise que vai desde as inovaes em produto e processo, novos equipamentos (mquinas flexveis ou sistemas de transmisso eletrnica de dados, como EDI e Internet), at algumas tcnicas de trabalho (CCQ - Crculos de Controle de Qualidade; TQC - Total Quality Control ou JIT - Just in Time). A Flexibilidade da Gesto dos Recursos Humanos, por sua vez, refere-se prtica de estratgias que resultem em mudanas que atinjam os processos de trabalho e as relaes com os trabalhadores. Trata-se ento de alteraes no controle do trabalho, na qualificao do trabalhador, na sua participao efetiva no processo de trabalho, modificaes na estrutura e nos nveis hierrquicos, novas formas de motivao (poltica salarial e de benefcios), modificaes na jornada de

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trabalho, desenvolvimento do trabalho em equipe e programa de treinamento para maior qualificao do trabalhador. A Flexibilidade Microeconmica Externa diz respeito a todas as prticas desenvolvidas pela empresa no sentido de externalizar (flexibilidade de

externalizaes) e terceirizar o efeito dos choques sofridos por ela, tais como a externalizao de servios, sendo que parcelas do processo produtivo so repassadas a terceiros por meio de venda, aluguel ou cesso de mquinas. Referese tambm ao desenvolvimento de relaes com fornecedores e compradores, no que tange s exigncias de confiana, qualidade e cooperao.

3.1.2. Tipologia da Flexibilidade Microeconmica

Existe, na literatura, um nmero muito grande de tipologias estruturadas a respeito da categorizao das dimenses de flexibilidade, mas para o escopo da presente anlise, a tipologia a ser avaliada, est embasada na proposta desenvolvida por Gervin e Kolodny (1992) e Slack (1993), sendo classificada em: - Flexibilidade de Produto - Habilidade de produzir novos produtos ou de modificar os existentes. - Flexibilidade de Mix de Produtos Habilidade em mudar a variedade dos produtos que esto sendo feitos pela operao dentro de um dado perodo de tempo. - Flexibilidade de Volume Habilidade da linha em lidar com flutuaes quantitativas em relao s mudanas na demanda. - Flexibilidade de Entrega - Habilidade em mudar datas de entrega planejadas ou assumidas. A anlise e avaliao destes quatro tipos de flexibilidade possibilitam o entendimento necessrio para detectar o grau de complexidade da gesto de produo da EMBRACO, permitindo assim a verificao do perfil da empresa terceirizada.

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3.2.

Fuses, Aquisies e Joint Ventures

Para lidar com a competitividade, a estratgia de crescimento uma alternativa possvel, uma vez que possibilita que as organizaes adotem prticas de joint venture, fuses e aquisies. Conforme Certo e Peter (1993), na formulao de estratgia se inserem estratgias de crescimento, nas quais normalmente as organizaes procuram crescimento nas vendas, lucros, participao no mercado ou mesmo outras medidas como objetivo principal. Estas estratgias podem ser perseguidas por meio de recursos como a integrao vertical, integrao horizontal, diversificao e fuses e joint ventures. A integrao vertical uma estratgia que envolve o crescimento pela aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se compromete na integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (tais como atacadistas e varejistas) est comprometida na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros mediante maior eficincia, ou melhor, esforo de vendas. A integrao horizontal envolve o crescimento pela aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao. Esta estratgia algumas vezes usada por empresas menores, numa indstria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como refrigerantes e indstria de computadores. A diversificao envolve o crescimento com a aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada, sendo utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado pelo uso de recursos compartilhados.

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Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no-relacionada ou

conglomerada, sendo usada por uma ou mais das seguintes razes: a. Organizaes em indstrias de crescimento lento podem adquirir empresas em indstrias de crescimento rpido, para aumentar sua taxa de crescimento global. b. Organizaes com excesso de caixa freqentemente descobrem que o investimento em outra indstria (especialmente uma em rpido

crescimento) constitui uma estratgia lucrativa. c. As organizaes podem diversificar-se para diluir seus riscos em diversas indstrias. d. A organizao adquirente pode ter administrao talentosa, recursos financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana de torn-la altamente lucrativa. Uma organizao tambm pode crescer com fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra em projeto muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Joint ventures so alianas formalizadas, unindo duas ou mais organizaes

independentes e resultando em: criao de uma nova entidade independente; alocao de propriedade, responsabilidade operacionais e riscos e compensaes financeiras para cada patrocinador, com a manuteno de sua identidade/ autonomia prpria e equipe gerencial independente. Joint venture por aquisio verso hbrida, em que uma empresa adquire participao de 50% de uma diviso subsidiria de outra empresa, da qual , ento, desmembrada, tornando-se corporao independente de joint venture. Similarmente, organizaes de diferentes pases podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos mais eficientemente. (LYNCH, 1994). Quando ocorrem fuses e aquisies entre empresas da mesma indstria bsica, Certo e Peter (1993) denominam o fato como estratgia de mudana radical, pois envolve uma reorganizao maior dentro da empresa. Tais aquisies podem

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ser

particularmente

complexas,

quando

so

feitas

tentativas

de

integrar

completamente as duas empresas. A empresa adquirente no somente obtm novos produtos e mercados, como tambm enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver nova estrutura organizacional e, muito freqentemente, a necessidade de reconciliar valores e crenas organizacionais conflitantes. Uma forma de redirecionamento organizacional envolve fuses e aquisies de empresas de indstrias diferentes. O grau de mudana estratgica depende de quo diferentes sejam as indstrias e de quo centralizada seja a administrao da nova empresa. Conforme Porter (1991), a entrada em um negcio mediante aquisio est sujeita a uma metodologia analtica inteiramente diferente da entrada mediante desenvolvimento interno, porque a aquisio no acrescenta uma nova empresa indstria no sentido direto. O ponto crtico o reconhecimento de que o preo de uma aquisio estabelecido no mercado de companhias, no qual os proprietrios de companhias (ou unidades empresariais) so os vendedores e as companhias adquirentes so os compradores. Na maior parte das naes industrializadas, particularmente nos Estados Unidos, este um mercado bastante ativo: muitas companhias so compradas e vendidas todos os anos. O mercado muito organizado: envolve descobridores, corretores e banqueiros de investimento, todos procurando aproximar os compradores e os vendedores. Freqentemente obtm grandes comisses para fazer isto. O mercado se tornou mais organizado nos ltimos anos; os intermedirios e os participantes se tornaram mais sofisticados; historicamente o mercado de companhias funcionava com muito menos formalidade, utilizando-se

predominantemente de contatos pessoais. (KUCHENBECKER, 1998). Os intermedirios agora trabalham ativamente para gerar mltiplos licitantes para as empresas que esto venda, e lances mltiplos so comuns. O mercado de companhias tambm um mercado sobre o qual muito se tem escrito na imprensa e muitas estatsticas so agora coletadas. Tais fatores sugerem que o mercado ir funcionar de maneira relativamente eficiente. Um mercado de companhias eficiente trabalha para eliminar quaisquer lucros acima da mdia na realizao de aquisies. Se uma companhia dispuser de slida

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administrao e de atraentes perspectivas para o futuro, o seu preo de cotao no mercado ser elevado. Se, por outro lado, o seu futuro for duvidoso, ou se ela necessitar de aportes macios de capital, o seu preo de venda ser baixo em relao ao seu valor contbil. Desde que o mercado de companhias esteja funcionando com eficincia, o preo de uma aquisio eliminar a maior parte dos retornos para o comprador. As fuses e aquisies empresariais so freqentemente destacadas por sua importncia em iniciativas de crescimento ou reestruturao estratgica das corporaes. No Brasil, essas operaes esto se configurando como um veculo importante utilizado pelas empresas para adaptar-se s foras de mudanas na economia e constituem uma frmula utilizada para a reorientao e renovao dessas empresas. Na ltima dcada, aumentou consideravelmente o nmero de companhias que buscam essa alternativa estratgica como forma de ganhar em tamanho e fora de alcanar um melhor equilbrio em suas operaes, de elevar o nvel tecnolgico de suas linhas de produo e lograr economias de escala assim como alcanar maior cobertura de mercado. Por sua vez, as informaes dos primeiros anos da dcada de 90 (BNDES, 1994), parecem indicar que as aquisies continuaro sendo tema que desperta muita ateno no Brasil (BARBOSA, 1996), pois se percebe o rpido processo de abertura das economias nacionais para uma economia mais global (internacional), funo de uma srie de fatores emergentes aps o final da Segunda Guerra mundial. A globalizao da economia est fortemente baseada no crescente desenvolvimento tecnolgico e social, com importantes avanos na ruptura das barreiras existentes individualmente em cada pas. (LOUREIRO e SANTOS, 1991). Por globalizao entende-se o conjunto de transformaes ocorridas na economia mundial desde o final da Segunda Guerra e, principalmente, a partir da dcada de 80, que tm levado integrao dos mercados de bens, de servios e de capital. Essas transformaes vm seguindo as mudanas nas bases tecnolgicas, produtivas, comerciais e financeiras do capitalismo internacional. (GOLDENSTEIN, 1994). Mccann e Gilkey (1990) propem, em seu modelo, que os resultados da aquisio dependem do ajuste financeiro, estratgico e organizativo entre as empresas. Ainda que apresentem os trs ajustes como condies necessrias para

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o xito da aquisio, os autores se centram em seu estudo sobre o ajuste organizativo. Jemison e Sitkin (1986) expem em seu modelo que alm da

complementaridade organizativa e estratgica, o prprio processo de aquisio condio essencial para o xito da operao. O modelo de Hunt (1990) prope que o xito ou fracasso de uma aquisio um processo interpessoal, e que esse processo, em seu conjunto, o determinante mais importante dessa operao. O grande desenvolvimento das aquisies ocorreu, principalmente, nos Estados Unidos dos anos oitenta (BRUSCH, 1996; MOROSINI e SING, 1994; SALK, 1994), sendo que toda a teoria das aquisies estava baseada nos fatores de compatibilidade estratgica entre a adquirente e a adquirida. Brush (1996) afirma que o grande avano das aquisies na dcada de oitenta foi superior ao da primeira onda de aquisies dos anos sessenta (primeiro boom) no tocante a performance. Este desempenho maior pode ser dependente do fato de que houve um crescimento de oportunidades para compartilhar recursos ou atividades entre a adquirida e adquirente. O controle do cenrio internacional continua sendo exercido pelos pases centrais, ainda que o antigo mundo polarizado entre capitalistas, liderado pelos Estados Unidos, e socialistas, sob o comando da ex-Unio Sovitica, tenha sido extinto. Na verdade, esta dicotomia deixou de ser predominantemente ideolgica para centrar-se nos aspectos polticos e econmicos. De fato, a diviso entre pases com a qual se convive hoje baseada na influncia sobre a poltica internacional e no poderio econmico de cada um deles. Porm, ao contrrio do passado, no h atores que consigam dominar o sistema poltico-econmico de maneira

inquestionvel e sem depender do apoio dos demais membros do elenco, mesmo que estes no estejam em condies de impor totalmente seus desejos. possvel notar que, mesmo aps os Estados Unidos terem sido ungidos categoria de nica potncia mundial em virtude da desintegrao do Leste europeu e da Unio Sovitica, h poucos estudiosos que acreditam em uma virtual pax americana tal como desejada pelo ex-presidente George Bush. (LOPES, 1996). Noventa e cinco das cem maiores transaes de fuses e aquisies da histria americana, segundo Grimm (1987) ocorreram nos anos oitenta. Com essas

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aquisies foram gastos U$ 892 bilhes que, conforme Drucker (1986), ocasionaram profunda alterao na economia americana. Nesse processo de aquisies de empresas, normalmente estudado o impacto financeiro e esquecido outro aspecto muito importante, que o que acontece com a empresa adquirida em relao s suas dimenses organizacionais. Desta forma, pode-se questionar o impacto das aquisies nas empresas e nos empregados. Trs abordagens so evidentes, de acordo com Schweiger e Walsh, (1990) e cada perspectiva varia conforme a questo pesquisada: administradores financeiros esto interessados no desempenho das empresas e no uso do capital; administradores organizacionais esto interessados no desempenho da empresa, mas com o enfoque no produto-mercado e contabilidade baseado na taxa tributria; finalmente, a escola da psicologia organizacional, a do

comportamento organizacional e a da administrao estratgica, interessam-se no modo de combinar a administrao com o efeito individual da aquisio dentro de uma organizao. A teoria da aquisio uma teoria de escala e sinergia, na qual a combinao de duas empresas pode oferecer vantagens estratgicas significativas devido complementaridade dos pontos fortes, competncia, s posies de mercados ativos, aos produtos e tecnologia. (NADLER e LIMPERT, 1994). Os resultados da aquisio tm sido, porm, um pouco decepcionantes, na viso de Porter (1987). Segundo o autor, h vrias estimativas do sucesso das aquisies, mas o consenso que entre 65 e 85% destas no correspondem s expectativas da empresa que adquire, no momento em que toma essa deciso de adquirir. No entanto, 70% das entradas em novos negcios ocorreram mediante aquisies, 22% foi mediante empresas novas e 8% foi mediante joint ventures. Isto demonstra que, mesmo no correspondendo expectativa, a aquisio a preferncia das empresas que esto entrando em um novo ramo de negcio. Conforme Howell (1970), no existe condio ideal para adquirir uma empresa, pois o processo de aquisio sucessivo; ningum pode prever com certeza como ser o futuro da aquisio, relatando o presente ou passado. Contudo, planejando e controlando o processo, com base em uma estratgia segura, pode-se substancialmente incrementar a probabilidade de sucesso e obviar prejuzo iminente.

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Enquanto muitos executivos ambiciosamente embarcam no programa de aquisio com alta expectativa, conforme Howell (1970), eles freqentemente fracassam em reconhecer a implicao organizacional intrnseca dos diferentes tipos de aquisies. O resultado que novas companhias so impropriamente fundidas numa organizao me, causando confuso e reverso desnecessria. O autor prope um sistema pelo qual a administrao tenha lugar pleno na perspectiva do processo de aquisio, planejando a estratgia de maneira consistente com os objetivos corporativos, e assegurando o sucesso da integrao e organizao da nova companhia. Surgiram nos ltimos anos duas perspectivas sobre a aquisio. A primeira o que pode ser chamado de perspectiva estratgica, a qual focaliza a deciso de adquirir e a escolha do que adquirir, e se concentra principalmente nas empresas financeiras, embora nos ltimos tempos se tenha dado ateno aos aspectos estratgicos, questionando a eficcia de muitas aquisies como medidas estratgicas vlidas. (PORTER, 1987). Um segundo ponto de vista pode ser chamado de perspectiva de recursos humanos. O enfoque desse trabalho recai sobre os problemas da integrao da ps-aquisio (MIRVIS, 1985). Grande parte da ateno volta-se para o impacto das aquisies sobre as pessoas, como estas podem enfrentar e reagir ao ato, potencialmente traumtico da aquisio, ou o que tem sido chamado de sndrome da fuso (MARKS e MIRVIS, 1985). Vrios pesquisadores foram alm do indivduo: examinaram toda a questo da cultura organizacional, e como culturas potencialmente incompatveis se fundem depois de uma aquisio. O temor e incerteza freqentemente atingem os empregados de uma empresa adquirida em virtude de dvidas, do novo sistema e muitas vezes dos novos chefes. (MARKS e MIRVIS, 1985). Se ignorada a sndrome da fuso pode tornar-se muito perigosa para a combinao do desenvolvimento do negcio. Normalmente, a primeira causa de desapontamento da aquisio. Basicamente, a sndrome da fuso o incio de reaes adversas e crises de orientao administrativa. O que causa a sndrome da fuso? De acordo com Marks e Mirvis (1985), para os executivos esta combinao de incerteza e probabilidade de mudana,

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ambas favorveis e desfavorveis, produz tenso e, ultimamente, afeta percepes e julgamentos, relacionamento interpessoal e a dinmica da combinao. Na empresa, a sndrome manifestada por incremento da centralizao e diminuio da comunicao, que leva as pessoas a desconhecerem a combinao e acreditarem em rumores e insegurana. Isto freqentemente produz o pior exemplo do cenrio; podendo distrair empregados de uma situao regular, e causa interferncia no trabalho e produtividade da empresa, contribuindo para o turnover. Toda esta situao afeta a organizao, coloca em risco o sucesso da aquisio, influencia o futuro da empresa adquirida, e muitas vezes o da empresa adquirente. Nadler (1994) percebeu que aqueles que escrevem sobre questes estratgicas atentam pouco para os problemas da integrao; aqueles que focalizam as questes de recursos humanos, muitas vezes, o fazem num vazio estratgico. Torna-se necessrio, portanto, uma terceira perspectiva para preencher essa lacuna. a perspectiva da dinmica organizacional: ocupa-se da ligao entre as preocupaes estratgicas e o impacto nos recursos humanos. Focaliza o planejamento e anlise que ocorrem depois da transao, mas antes da integrao, para determinar o tipo de integrao necessrio e adequado, levando-se em conta o contexto estratgico da aquisio. E o que muito importante: v a aquisio como uma classe especial de mudana organizacional e, portanto, deixa implcito que o entendimento dos conceitos de administrao da mudana pode ser til na administrao do processo de aquisio. Todo esse desenvolvimento s ser possvel de melhoria contnua se uma auditoria de qualidade dos processos produtivos aplicada para avaliao dos fornecedores for implementada conforme descrito a seguir.

3.3.

Logstica

Ainda para lidar com a competitividade, a logstica uma das alternativas mais exploradas e estudadas atualmente. Mccullenn e Towill (2000) afirmam que a globalizao apresenta problemas logsticos em trs dimenses: reabastecimento, tempo e distncia.

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A logstica evoluiu consideravelmente nas ltimas dcadas. A importncia, competncia e interligaes sugerem at a percepo que a logstica estrategicamente fator fundamental para a sobrevivncia e sucesso das organizaes. Algumas definies: Organizao terica da disposio, do transporte e do abastecimento de tropas em operao militar. Administrao e organizao dos pormenores de qualquer operao. (HOUAISS e VILLAR, 2001). Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: a Projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, manuteno, reparao e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos); b recrutamento, incorporamento, instruo e adestramento, designao, transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; c aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; d contrato ou prestao de servios. (HOLLANDA FERREIRA, 1986). A passagem de origem militar para a aplicao em administrao, de acordo com Bowersox et alli (2000), considera a logstica como a competncia que interliga a empresa a seus clientes e fornecedores. Kobayashi (2000) apresenta o conceito de logstica de Christopher (1999): o processo por meio do qual se dirige de maneira estratgica a transferncia e armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, comeando pelos fornecedores, passando pelas empresas, at chegar aos consumidores. Em 2003, o CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org) redifiniu a logstica como parte do SCM que planeja os instrumentos e os controles do fluxo e o armazenamento para prever reversos eficientes e eficazes de informao relacionada entre o ponto da origem e o ponto do consumo a fim de satisfazer as exigncias dos clientes. As atividades da logstica incluem tipicamente a administrao do transporte, frota, armazenagem, manipulao de materiais, ordem, projeto de rede da logstica, inventrio, demanda, e administrao de fornecedores. A funo da logstica inclui tambm o fornecimento e a obteno, o planejamento e programao de produo.

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envolvida em todos os nveis do planejamento e execuo estratgica, operacional, e ttico. A administrao da logstica uma funo integrada que coordena e otimiza todas as atividades da logstica, integra com outras funes, incluindo o marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia de informao. Estes conceitos, mesmo com algumas pequenas diferenas, so bastante utilizados por Coyle, Bardi e Langley (1996), Dornier (2000), Lambert e Stock (1996), Novaes e Alvarenga (2000) e ABML Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (1999). Ballou (1997) define a logstica, como sendo a forma como se pode prover o melhor nvel de satisfao aos consumidores com alto desempenho e rentabilidade nos servios de distribuio, por meio de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem, que visam facilitar o fluxo e a disposio de produtos no local adequado, no momento certo e da forma desejada. Os custos logsticos em todo o mundo tornaram-se uma das ltimas fronteiras para a conseqente reduo de custos, sem reduo da qualidade dos produtos ofertados.

3.4.

Supply Chain Management - Estrutura

Na evoluo da logstica, apresenta-se o supply chain management SCM. Alm da competitividade do SCM, necessrio apresentar a estrutura e significados desta importante prtica desenvolvida pelas organizaes. A busca pela competitividade faz com que empresas identifiquem novos avanos gerenciais e tecnolgicos. na linha de avanos gerenciais que pode ser inserido o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM Supply Chain Management). Segundo Bechtel e Jayaram (1998), o SCM um conceito

relativamente novo que necessita de definio. O SCM um processo que permite que as empresas possam efetivamente avaliar ganhos e aumentar as suas vantagens competitivas, alinhadas aos avanos da tecnologia da informao. Pode ser traduzido como gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou gerenciamento da cadeia de distribuio, ou ainda como gerenciamento da cadeia de abastecimento. O conceito de SCM configura a

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interdependncia que comea no suprimento, chegando ao fornecedor, gerenciando o fluxo total. (COOPER e ELLRAM, 1993). tambm estratgico, pois envolve o gerenciamento da seqncia de atividades e por isso, adiciona valor ao canal de suprimento do produto. (BATTAGLIA e TYNDALL, 2005). Bechtel e Jayaram (1998, p.64) enfatiza que o SCM cristaliza a idia de ecossistema empresarial proporcionando uma estrutura de processos que permite s empresas entrarem em evoluo mtua ao invs de simplesmente competirem entre si . A idia de ecossistema adaptada para o SCM, reativa potencialidade da implicao de todas as etapas do ciclo de vida do processo produtivo em que os produtos so produzidos, e que a alterao de alguma varivel do SCM implica num conjunto de funes a serem desdobradas no restante do Ecossistema, do qual o SCM parte. Nesse caso, o grande desafio da empresa ser identificar, num futuro prximo, que o SCM assim como a cadeia alimentar, so respectivamente as estruturas da empresa e do ecossistema, e no a empresa e o ecossistema como um todo. Aqui se tem uma compreenso mais objetiva do SCM no ecossistemaempresa. Assim, as estratgias de cada empresa devem incorporar preocupaes com o grau de competitividade do produto final, e com o desempenho completo da cadeia produtiva. Segundo Wood e Zuffo (1998, p.112) no basta o fabricante ter buscado excelncia operacional se os distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condies precrias. Evidentemente, a otimizao das ligaes entre as diferentes reas funcionais para a obteno das vantagens competitivas depende crucialmente de um eficaz fluxo de informaes e de um sistema de avaliao de desempenho, que em alguns casos, poder ser realizado pelo programa de qualificao de fornecedores e de suas respectivas auditorias de conformidade. Assim, os limites da competio so demarcados no mbito das cadeias produtivas e no apenas entre as empresas isoladamente. Da relao da cadeia produtiva, e numa relao com os terceirizados que esto os ganhos potenciais.

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O planejamento e as decises competitivas e funcionais das unidades de negcios passaram a abarcar as posies assumidas no interior das cadeias produtivas, tanto como elo supridor, quanto como cliente. Ressalte-se que, nesse particular, o cliente corresponde rea funcional subseqente e demandante de um produto ou servio, podendo ser interno ou externo empresa. Zacarelli, Fischmann e Leme (1980), conceituam a cadeia de valor como um conjunto de atividades interdependentes ligadas por elos que transmitem o impacto do desempenho de uma sobre as outras e sobre toda a cadeia. Segundo os autores, em cada elo ou nvel da cadeia alimentar acham-se presentes diferentes interessados por suprimentos comuns, fazendo com que cada deciso tomada em um determinado ponto influencie todos os elos antecedentes e subseqentes. Estas redes so por eles denominadas de cadeias de suprimento ou de valor adicionado. Porter (1985) ressalta ser a satisfao de necessidade e desejos um prrequisito para a viabilidade de uma indstria e das empresas que dela fazem parte. De acordo com o autor, os consumidores tambm possuem cadeias de valor e o produto ou servio comprado um insumo para a sua cadeia. Diferentemente de uma empresa que pode mensurar o valor em termos de preo ou lucro, a medida de valor para um consumidor complexa e relaciona-se satisfao de suas necessidades. A cadeia de valor de um consumidor comercial, institucional ou industrial indica sua estratgia. Para facilitar a anlise da empresa com base nas diversas atividades por ela realizadas, visando melhorar sua competitividade pela reduo de custos e aumento do valor, Porter (1985) dedicou bastante ateno cadeia de valor. Esta estrutura consiste na discriminao das atividades especficas realizadas pela empresa, procurando definir de que modo elas contribuem para o sucesso do

empreendimento. Cada tarefa realizada dentro da empresa deve agregar valor ao produto ou servio (atividade primria) ou deve existir para permitir que outras atividades agreguem valor de forma mais eficiente (atividade de apoio). O desdobramento das atividades da empresa em atividades primrias (logstica de insumos, operao, logstica de distribuio, marketing, servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos,

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desenvolvimento tecnolgico, administrao de suprimentos) permitem uma percepo mais clara dos processos ocorridos dentro da empresa (Figura 4). A partir da, pode-se atuar sobre as ineficincias detectadas, eliminando-se esforos que no agregam valor e desenvolvendo novos esforos para aumentar o valor oferecido aos clientes e percebido por eles.

Infra-estrutura da empresa Atividades de apoio Administrao de recursos humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras Logstica dos insumos Logstica dos produtos M a r g Marketing Assistncia e e tcnica m vendas

Operaes

Atividades primrias

Figura 4: Atividades de apoio e atividades primrias Fonte: Porter (1985)

Cabe salientar que em logstica o conceito de atividades primrias e secundrias diferente da abordagem de Porter: atividades primrias processamento de pedidos, armazenagem (na entrada) e transportes; atividades secundrias manuteno de informaes, armazenagem, manuseio, embalagem, programao de pedidos e aquisio (RAZZOLINI, 2004). Em um estudo posterior, Porter (1991) inclui na cadeia de valor o relacionamento com os fornecedores e com os clientes, por perceber que os processos realizados dentro da empresa e aqueles que ocorrem em seus fornecedores e clientes so interdependentes. Portanto, o desempenho de cada um deles, isoladamente e em conjunto, determinante do valor do negcio e afeta todo o grupo de empresas. Por meio dos canais de distribuio, a gesto da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado. A gesto da cadeia de suprimentos pode ser definida como a gesto da cadeia completa do suprimento

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de matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final . (JONES, 1989, p. 187).

3.5.

Supply Chain Management - Evoluo

Discutido sobre a estrutura, extremamente importante apresentar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos est cada vez mais complexo e em constante evoluo. A tendncia de reduzir estoques para diminuir os custos, com o conseqente aumento da freqncia das entregas, um dos fatores que dificultam o seu gerenciamento. Ao mesmo tempo, os grandes mercados unificados, como a Unio Europia, o Nafta e o Mercosul, exigem sistemas logsticos capazes de manejar uma variedade maior de produtos em uma rea geogrfica muito extensa. A administrao da rede de suprimentos definida, por Jones (1990), como sendo a administrao do fluxo de bens e servios valorizados pelo cliente final, desde a fonte da matria prima at que o produto est efetivamente nas mos do consumidor final (este fluxo de bens e servios pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser, entre departamentos, isto , dentro da empresa, entre empresas ou mesmo entre regies e pases). Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em trs nveis: a rede total, a rede imediata de relaes cliente-fornecedor e finalmente, a rede interna, com fluxo de informaes e materiais entre departamentos, clulas ou setores de operao. Com a administrao da rede total surgem alguns benefcios apontados por Jones (1990) e Slack (1993). Foco no servio ao cliente final devido aos fornecedores, nas redes de suprimentos, trabalharem tradicionalmente baseados em pedidos e previses apenas de seu cliente imediato (no necessariamente o usurio final). Podem ocorrer desvios significativos quanto ao desempenho da rede, do ponto de vista do cliente final, causados, por exemplo, por polticas de estocagem e estratgias locais que visem otimizaes na operao e no otimizaes globais da rede, com evidente efeito negativo para a competitividade sustentada da rede total. No que se refere rede de suprimentos imediata, de todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de suprimentos, os mais importantes para a

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maioria das empresas so aqueles com seus prprios fornecedores e clientes imediatos. No adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos imediatos so negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimento de como a rede global opera administrar mais efetivamente os elos imediatos (SLACK, 1993). Nas palavras de Shapiro (1985 apud MACBETH, 1987), reportando sobre pesquisa realizada entre empresas lderes, as firmas pesquisadas que foram mais efetivas o foram por causa de sua habilidade para ganhar vantagem competitiva baseadas no estabelecimento estratgico de importantes relaes com

fornecedores e relaes que possibilitam suas empresas, de uma forma fundamental, a competir efetivamente. Para Speckman (1988), as prticas de fornecimento mudam lentamente, por causa dos clientes, em geral, terem relutncia em mudar atitudes e percepes estabelecidas. Harmon (1994) aponta que os benefcios da parceria com fornecedores so imensos; no entanto, na maioria das empresas, o relacionamento entre cliente e fornecedor parece estar longe da confiana mtua. Este autor indica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com fornecedores limita-se a qualificar e avaliar ao fornecedor, por meio do resultado ou desempenho em critrios estabelecidos (pelo checklist). Segundo Merli (1998), uma nova lgica na gesto de fornecedores, o comakership, entendido como uma evoluo das relaes cliente-fornecedor, hoje considerado um fator prioritrio na estratgia industrial. O autor focaliza sua anlise exclusivamente nas relaes com os fornecedores da rede imediata, mas chama a ateno para a importncia estratgica da gesto de suprimentos. Ele menciona como principais componentes deste novo tipo de relacionamento: o gerenciamento comum nos procedimentos de negcios, a avaliao estratgica e tecnolgica dos fornecedores, o co-design de produto e processo, parceria nos negcios com os fornecedores mais importantes, ampliao dos fornecimentos sincronizados e os sistemas de garantia de qualidade globais. Alm do que o objetivo bsico do gerenciamento da cadeia de suprimentos reside no aprimoramento dos nveis de eficincia e de competitividade da cadeia produtiva, por meio da otimizao das sinergias e da simplificao de atividades, que devem resultar em reduo de custos e ampliao dos valores agregados.

40

Para Alvarenga e Novaes (2000, p.79), o custo um dos conhecimentos mais importantes da logstica. Os custos constituem a soma dos insumos (mo-deobra, energia, materiais diversos, equipamentos, instalaes fixas, etc) necessrios para realizar um determinado servio ou operao, avaliados monetariamente . Para tanto, necessria uma estratgia de gesto interdependente entre as unidades integrantes da cadeia, priorizando a seleo adequada dos parceiros e a sincronizao entre as suas diferentes metas e competncias. Dessa forma, a reduo global dos dispndios ocorre por meio da simplificao das operaes, da diminuio das oscilaes na demanda de bens e servios, do declnio dos custos de transporte, de estocagem e da eliminao de desperdcios. J o aumento de adio de valor se d pela introduo de produtos com maior contedo tecnolgico, e pela criao e aperfeioamento de competncias especficas ao longo da cadeia, englobando fornecedores e clientes. O gerenciamento adequado e otimizado de uma cadeia de suprimentos apresenta os seguintes resultados em uma empresa que possui SCM: a) Reduo do nmero de fornecedores e clientes; b) Intensificao das relaes com grupos de empresas escolhidos para uma articulao cooperativa e sinrgica; c) Integrao e compartilhamento de informaes entre clientes e supridores, permitindo o maior equilbrio das variveis relacionadas aos patamares de demanda, capacidade de produo e estoques, inclusive por meio de entregas just-in-time; d) Encaminhamento coletivo de solues para os problemas; e) Presena e participao dos diferentes elos nas vrias etapas do processo, desde a concepo at a fabricao dos produtos. O SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os tradeoffs internos quanto os inter organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques, e, em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, pode-se comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante.

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Numa estrutura de canal em que o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto. Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistente, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria por meio da mudana da estrutura, ou da adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.

A adoo do conceito de SCM incentiva, por meio do processo de coordenao e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta. (FLEURY et ali, 2001). No SCM, o descarte e o retrabalho no fazem parte do processo de gerenciamento, pois exatamente por existir um SCM funcionando numa empresa, que o retrabalho e o descarte atingem nveis prximos de zero, quando bem administrados. Isto serve tanto internamente (processos internos), quanto externamente (terceirizados), para que os resultados finais que esto sempre implicados sejam os melhores possveis.

42

3.6.

Terceirizao

Na delimitao deste trabalho, focou-se em dois aspectos dentro do supply chain management SCM a terceirizao e a qualificao de fornecedores. Com a evoluo na forma de fazer negcio e a procura por manter o foco nas competncias, algumas organizaes tm terceirizado certas atividades

(BERTAGLIA, 2005). No entanto, a palavra terceirizao evoluiu para o conceito de alianas estratgicas ou parcerias. Movimentos nesse sentido esto atraindo a ateno de organizaes principalmente com relao a transportes e operaes logsticas.

3.6.1. Terceirizao Definies

Antes das definies sobre terceirizao importante definir a funo produo por ser de fundamental importncia nesse contexto. Conforme Martins e Laugeni (2005), a funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Esta funo passou por vrios estgios, desde o artesanato at as primeiras formas de produo organizada. Desta funo, surgiram outras tantas (padronizao de componentes, projeto de produto, de processos, de instalaes, de equipamentos, etc). Com a administrao cientfica, surgiram as sistematizaes do conceito de produtividade, produo em massa, engenharia industrial e finalmente a produo enxuta que, por sua vez, introduziu, entre outros, os conceitos apresentados no quadro 01:

43

Ordem

Termo

Descrio Processo que gerencia a produo, objetivando o maior volume possvel da produo, usando o mnimo de matria-prima,

01

Just-in time (JIT)

embalagens, estoques intermedirios, recursos humanos, no exato momento em que requerido pela linha de produo quanto pelo cliente.

02

Engenharia simultnea

Conceito que se refere participao de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto Filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades

03

Tecnologia de grupo fsicas dos componentes com roteiros de fabricao semelhantes agrupandos-os em processos produtivos comuns A primeira fbrica no mundo a utilizar esse conceito foi a Volkswagen, diviso de caminhes e nibus de Resende, no Rio de

04

Consrcio modular

Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta, nos seus respectivos mdulos, para montagem dos veculos, e so responsveis pelas operaes na linha de montagem Unidade de manufatura e/ou servios que consiste em uma ou mais

05

Clulas de produo estaes de trabalho, com mecanismo de transporte e de estoques intermedirios entre elas Desdobramento da Metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais exigncias do consumidor, a fim de no somente atend-las como tambm suplant-las O mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor,

06

funo qualidade
(quality function deployment QFD)

07

Comakership

representado

por

conceitos

como

os

de

confiana

mtua,

participao e fornecimento com qualidade assegurada Sistemas flexveis de manufatura Manufatura 09 integrada por computador Conjunto de mquinas de controle numrico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico de transporte (flexible manufacturing systems FMS) Integrao total da organizao manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da empresa (computer integrad manufacturing CIM)

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Ordem

Termo

Descrio Comparaes das operaes de um setor ou de uma organizao em relao aos outros setores ou concorrentes diretos ou indiretos. Este acompanhamento das empresas lderes em seus segmentos

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Benchmarking

envolve os mais diversos aspectos, como prticas (modelos, processos, tcnicas) e desempenho, podendo ocorrer interna ou externamente organizao, a fim de melhorar sua criatividade para atingir seus objetivos

Quadro 1: Conceitos da funo produo Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2005)

Desta forma, Martins e Laugeni (2005) denominam empresa de classe mundial, aquela voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais. Caminhando assim para a produo customizada, que, em certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas. Definido a funo produo e outros conceitos correlatos, apresentam-se as definies sobre terceirizao. O termo terceirizao est relacionado ao fornecimento de produtos, bens ou servios, antes produzidos ou executados pela prpria empresa, a uma outra empresa ou entidade. (BERTAGLIA, 2005). Silva (1997) conceitua como sendo a transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando

competitividade. Ferreira e Souza (1994) definem a terceirizao como um processo gerenciado de transferncia de algumas atividades a terceiros, procurando a empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas ao seu negcio, ou seja, nas reas mais estratgicas da empresa, podendo desta forma ser mais competitiva.

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Ellison e Miller (1995) afirmam que ao invs da empresa fazer todas as coisas a todos os clientes, a tendncia hoje nos negcios determinar o que eles fazem melhor, e, ento, concentrar-se para superar s as reas de sua competncia. Giosa (1995) enfatiza que terceirizao um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relao de parceria ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Terceirizao definida como a obteno dos produtos ou dos servios das fontes externas organizao (BEHARA et al., 1995). Segundo o mesmo autor, no caso dos servios, isto envolve geralmente transferncia do controle operacional aos fornecedores. No ambiente de alta competitividade importante o foco em atividades do ncleo do negcio, sendo que as organizaes no devem perder tempo com servios organizacionais e sim ter o controle interno. Queiroz (1992) afirma que uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas, que a sua atividadefim, permitindo a esta concentrar-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final. Conforme Lankford e Parsa (1999), terceirizao definida como a obteno dos produtos ou dos servios das fontes que so externas organizao. As empresas devem considerar a terceirizao quando se acredita que determinadas funes de sustentao podem ser terminadas mais rapidamente, com menor custo, ou com maior qualidade, por uma organizao exterior. As tarefas que no so competncias do ncleo da organizao so candidatas a serem terceirizadas. Entretanto, toda a habilidade ou conhecimento que permite que sirva a base de cliente melhor, diretamente com o produto ou para prestar-lhe servio de manuteno deve permanecer internamente. A terceirizao de algumas atividades deve fazer parte de um todo. Para a corporao, os benefcios da terceirizao so substanciais: reduo de custos, expanso de servios e habilidade especfica. A terceirizao permite s companhias determinar seus recursos para o seu ncleo de negcio. As corporaes podem comprar a tecnologia de um vendedor que seja demasiado caro para que seja desenvolvido internamente. Para que a terceirizao

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seja bem sucedida, a deciso necessita ser compartilhada. A gerncia eficaz dos relacionamentos da terceirizao um imperativo organizacional. Alvarez (1996) afirma que a gesto moderna, em alguns casos, gera modismos oriundos de pesquisas metdicas e cientificamente aceitas. No entanto, seus resultados so utilizados de modo distorcido, como vem ocorrendo, por exemplo, com a questo da terceirizao. Outros autores tambm entendem que a terceirizao a transferncia de atividades para outra empresa que possa realizar o trabalho de forma mais eficiente, eficaz e com menor custo, dentre os quais pode-se citar Elfing e Baven (1994); Domberger (1998); Kliem (1999); Finlay e King (1999). Existe evidncia da prtica da terceirizao desde o do sculo XVIII na Inglaterra e continua em vrios setores da indstria, aumentando consideravelmente nos anos 80 e 90 em setores de servios emergentes, conforme Whang (1992). A literatura em desenvolvimento na terceirizao baseia-se na indagao de make-orbuy (fazer ou comprar), ou na origem interna ou externa de decises em relao ao comportamento das empresas (LOH e VENKATRAMAN, 1992; ELFING e BAVEN, 1994; VENKATRAMAN e LOH, 1994; ALPAR e SAHARIA, 1995; COASE, 1997; WILLIAMSON, 1979; CARLSON, 1989; HART, 1995) e economia do custo da transao (WILLIAMSON, 1985; BENKO, 1993; BOON e VERBERK, 1991; GROVER et al., 1994; 1996; NAM et al., 1996; LACITY e HIRSCHHEIM, 1993). Williamson (1975) posiciona a escolha da origem entre atividades realizadas na prpria empresa ou fora, determinando sempre nos custos de produo. Williamson (1996, p. 133) discute que as empresas e os mercados so modalidades alternativas da organizao, e que o limite da empresa necessita ser melhor dirigido. Para Fontanella, Tavares e Leiria (1994), inegvel que o conceito e a prtica da terceirizao esto vinculados tambm reduo de custos, mas no somente a isto. A terceirizao objetiva o aumento da competitividade (equalizando a qualidade), servindo-se de melhores tecnologias, buscando o desperdcio zero e a conseqente reduo de custos fixos.

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3.6.2. Terceirizao Deciso Estratgica

A terceirizao transformou-se numa importante ferramenta estratgica no atual ambiente de competitividade, podendo ser descrita em quatro processos: planejar, desenvolver, executar e avaliar. O papel da terceirizao no somente um mtodo de reduo de custo, mas parte da estratgia de focalizar a competitividade. (ZHU et al., 2001). Tanto a terceirizao de produtos como a de servios, hoje uma realidade impulsionada pela economia globalizada, deixaram de ser apenas uma teoria para transformar-se na prtica de muitas empresas, independentemente do seu porte. (BERTAGLIA, 2005). Fazer ou comprar uma deciso estratgica e traz implicaes para a estratgia corporativa da organizao como um todo (HUMPHREYS et al., 2000, p. 147). Esta deciso, contudo, no tomada independentemente de uma anlise de fornecedores potenciais, posto que a escolha entre fazer e comprar implica comparar ambas as alternativas com fundamento em dados concretos e determinar qual delas a mais adequada para os objetivos estratgicos da empresa. Por isto que, ao propor mtodos para o encaminhamento do processo de escolha entre fazer e comprar, a literatura especializada pe nfase nos critrios de avaliao de fornecedores potenciais e nos diferentes tipos de relacionamento que devem ser estabelecidos com aqueles que forem escolhidos como fornecedores efetivos. (COX, 1996; BOER, 1998; NELLORE; SDERQUIST, 2000; BUVIK; GRNHAUG, 2000). Alguns motivos para a deciso de comprar (terceirizar) so: reduzir (custos, assalariados, mobilizao sindical, estrutura organizacional), agilizar tomadas de deciso, melhorar a qualidade e produtividade, propiciar o lanamento da empresa em novos mercados/atividades e o lanamento de novos produtos, facilitar a adoo de novos processos e acompanhar a tendncias mundiais. (FERREIRA e SOUZA, 1994). Organizaes terceirizam devido aos fatores estratgicos, operacionais e financeiros. (BERTAGLIA, 2005). Os fatores estratgicos tm como objetivos aumentar o nvel de servio aos clientes e permitir aos funcionrios que mantenham

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o foco em atividades relevantes aos negcios da organizao. No significa que as operaes no sejam importantes para eles, mas sim que existem organizaes no mercado melhor preparadas para executar essas tarefas. Os fatores operacionais e administrativos tais como: atividades regulatrias e aquelas relacionadas com manuteno de veculos, aluguis, gesto de ativos, seguros de carga, relao com sindicatos de transportes ou logsticos podem ser melhor administradas por empresas que estejam atuando no segmento. Nos fatores financeiros analisam-se os ativos necessrios para operar a logstica. Verifica-se que so caros e demandam controles adicionais relacionados a custos de aquisio, tempos de manuteno, mo-de-obra para administrar, acidentes com veculos, entre outros. Esse enfoque pode contribuir para a reduo de custos na cadeia de abastecimento. Segundo Martins (1993), o relacionamento entre clientes e fornecedores vem assumindo caractersticas cada vez mais estratgicas. Antigamente o fornecedor tinha apenas que entregar os produtos dentro das especificaes solicitadas, mas atualmente este relacionamento uma estratgia para as empresas aumentarem as vantagens competitivas, melhorarem a produtividade e reduzirem os custos. Desta forma, os fornecedores so tratados como parte da unidade produtiva, auxiliando na resoluo de problemas e ajudando na montagem das unidades produtivas. Os dias atuais so muito diferentes do passado, como, por exemplo, o mercado at a dcada de 80, que era fechado para concorrncia internacional, por impostos de importaes punitivos, ou seja, por restries legais que visavam favorecer o desenvolvimento dos produtores nacionais. (CASTRO et al, 1996). Muitas empresas nos Estados Unidos j esto acostumadas a terceirizar sua rea de tecnologia de informao (TI), mas o nmero menor quando se trata de terceirizar processos empresariais. Esse tipo de terceirizao conhecida nos EUA pela sigla BPO de business process outsourcing, vem ganhando espao com a desacelerao econmica daquele pas e apresenta vrias vantagens, extensivas s empresas brasileiras (BANHAM, 2002). O instituto de pesquisas AMR Research estima que hoje, nos EUA, 36% de todas as empresas com faturamento acima de US$ 50 milhes terceirizem processos empresariais, enquanto em 1996 a porcentagem era de 29%. Estima-se, ainda, que a terceirizao represente, naquele pas, US$ 345 bilhes em recursos. Isso indica que aquilo que antes era um

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planejamento ttico passou a ser considerado prtica de negcios comum. Segundo os defensores dessa medida, a terceirizao de processo empresarial proporciona benefcios estratgicos, tornando-se uma ferramenta de gesto que libera as empresas para que invistam em fazer crescer suas competncias mais importantes. (BARTHELEMY, 2001). Diante dos processos que estruturam as relaes de terceirizao citadas acima, inserem-se conceitos como competitividade, logstica, cadeias produtivas e de valor, global sourcing, entre outros, que participaram da construo de um novo padro de concorrncia em vrios setores, e que exigem das partes envolvidas na terceirizao um esforo de adaptao para fazer valer os novos mecanismos de controle, avaliao e monitoramento do desempenho a ser atingido. Tem-se agora uma cadeia de fornecedores que fabricam um produto final, sendo que o processo mais alto da cadeia a unidade de montagem final (produto acabado), que fornece aos usurios finais. Com este processo, as empresas produzem produtos com alto contedo de materiais terceirizados. Como conseqncia, seus sistemas operacionais so estveis, mas geis, flexveis, inovadores e eficientes, tanto em custo quanto em administrao. A terceirizao economiza custos e aumenta a flexibilidade da empresa. a resposta lgica s novas tecnologias de comunicao, crescente competio internacional e recesso global. (HENDRY, 1997). Para isto acontecer, necessrio manter um relacionamento de longo prazo com um grupo fixo de fornecedores. Diante disto, Marinho e Amato Neto (1997) citam tambm a troca sistemtica de informaes sobre qualidade e desempenho dos produtos como outra iniciativa bastante destacada pelas empresas no relacionamento com fornecedores. A cooperao visando desenvolvimento de produtos e processos e a realizao de compras com fornecedores certificados so tambm citadas como prticas cada vez mais freqentes. A curto prazo, a eliminao de ineficincias na produo, a reduo de custos, a construo de relaes mais estveis com fornecedores e clientes, a certificao ISO 9000 e a preocupao com qualidade so formas de buscar nveis adequados de competitividade. Esta prtica no novidade e est relacionada com a qualidade, competitividade e produtividade. Com a terceirizao, a empresa concentra-se no

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seu produto estratgico, naquilo que capaz de fazer melhor. As tarefas secundrias e auxiliares so realizadas por empresas que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo. (FARIA, 1994). No entanto, na ltima dcada, o sistema tradicional de terceirizao evolui para um modelo estratgico. Considera-se terceirizao tradicional a situao que envolve um processo no-essencial da empresa. o caso de atividades que no exigem habilidades especficas do fornecedor, como servios de limpeza e alimentao. A terceirizao estratgica, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza vrias atividades, exceto aquelas especficas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva. H trs propsitos bsicos para terceirizar: a diluio dos custos diretos e indiretos; a elevao do nvel de eficincia dessa atividade, pela sua execuo terceirizada; e a manuteno de um nvel mnimo aceitvel de lealdade empresa, por parte dos novos executores das atividades terceirizadas. Segundo S et al. (1997), a terceirizao ganha importncia em um momento em que as empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operaes, funcionar com estruturas mais enxutas e flexveis. Assim, ela se apresenta como um dos instrumentos de auxlio reestruturao organizacional, ao incremento da produtividade e da competitividade e busca da identidade e comprometimento com a vocao da empresa.

3.6.3. Terceirizao Relacionamento

Carpenter (1994) afirma que a parceria entre clientes e fornecedores em um time solucionador de problemas pode trazer solues que reduzem

significativamente as causas e oferece a vantagem de estreitar a relao de trabalho e direcionar a uma parceria que facilita a construo de aliana de longo prazo. Apesar da grande difuso da terceirizao, ainda h necessidade de um procedimento estruturado capaz de coordenar a evoluo dos processos gerais de

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terceirizao. O principal objetivo desse modelo est em organizar todos os elementos que podem causar impactos nas decises estratgicas, os fatores econmicos, a empresa e os recursos humanos. Alm disso, esse modelo pode ser adaptado com facilidade para outras reas de atividades. De maneira geral, o modelo segue quatro etapas principais: anlise de benchmarking interno, anlise de benchmarking externo, negociao de contrato e gerenciamento da terceirizao. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI e VARETTO, 2003). A anlise de benchmarking interno identificada as capacidades centrais da empresa e envolve a individualizao dos processos a serem terceirizados. Uma vez avaliado e comparado eficincia de diversas atividades, identificam-se possveis fontes de desperdcio de recursos ou de falta de habilidades. Desta forma, o benchmarking interno pode ser til para encontrar a melhor prtica em cada atividade de produo/gerenciamento e para solucionar o problema de avaliar o correspondente grau de eficincia. Admitindo que as escolhas de terceirizao essencialmente decorrem de fatores econmicos, os custos de produo e transacionais tm importncia na anlise de benchmarking interno. Os custos de produo esto diretamente associados manufatura ou aos servios. Em geral, a terceirizao reduz esses custos ao oferecer uma economia de escala. Uma empresa externa que atenda diversos clientes pode oferecer preos inferiores e servios de maior qualidade. Os custos transacionais incluem todos os demais: custos de negociao, monitoramento, contratuais circunstanciais, de mercado e relacionados gerncia. No relacionamento entre contratante e contratado importante avaliar as caractersticas de especificidade e complexidade. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003). A especificidade est relacionada ao nvel de reutilizao dos

processos/mercadorias em diversas aplicaes. Essa especificidade pode depender da localizao geogrfica ou de habilidades exclusivas quanto a recursos e tcnicas. As relaes de terceirizao de processos que exigem ativos especficos podem resultar em custos invisveis. A complexidade refere-se dificuldade de controle e de definio dos termos e condies de contrato do processo terceirizado. Existem dois nveis de avaliao,

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baixo e alto, para definir essas caractersticas. A combinao delas resulta em quatro tipos de relacionamento: fornecedor tradicional, relacionamento temporrio, unio estratgica e organizao em rede. O modelo pode sugerir uma estratificao concntrica das atividades a serem terceirizadas, isto , todas essas atividades so dispostas em camadas especficas. As atividades ordenadas sero terceirizadas de acordo com camadas progressivas. Essa estratificao pode ser obtida por meio da avaliao dos seguintes critrios: habilidade tcnica do contratado, custo total de compra, impacto sobre o usurio final, relao com o negcio principal, segurana,

confidencialidade, monitoramento e recursos humanos internos. A organizao das atividades para a implantao de um processo de terceirizao constitui um ponto crucial. As condies capazes de influenciar a classificao das atividades so o grau de importncia de cada critrio e a intensidade dos argumentos necessrios para validar o julgamento segundo o qual uma atividade mais estratgica do que outra. A anlise de benchmarking externo composta pelos seguintes elementos: a) Avaliao do fornecedor para decidir qual a melhor estratgia, que pode ser de fornecedor nico, fornecedores diversos ou fornecedores integrados; b) Acordo sobre o nvel de servio e as curvas de eficincia, onde o contratante define o padro de servio desejado em consonncia com o fornecedor. Nas grandes empresas o gerenciamento do nvel de servio envolve um grupo de especialistas responsveis por monitorar, controlar e avaliar os nveis de servio e gerenciar as relaes com o fornecedor. A negociao de contrato a formalizao da relao entre as partes, sendo destacado o tipo de relacionamento, o tempo de durao, os objetivos definidos, os critrios de avaliao e os modos de atuar em caso de conflitos. O gerenciamento da terceirizao destaca dois elementos. O primeiro a evoluo, na qual os momentos de medio so definidos conjuntamente pelo contratante e o fornecedor. necessrio determinar os nveis de desempenho e o desnvel tolerado. O segundo o banco de prova, no qual o gerenciamento dos processos seguem passos estruturados, tais como: definio da fase do processo

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de terceirizao a ser implementado, coleta e avaliao de toda informao possvel sobre o processo de terceirizao, aplicao do mtodo proposto e estudo de outras alternativas possveis, anlise dos resultado e fase seguinte. O objetivo desse estudo apresentar um modelo geral capaz de avaliar e conduzir um processo de terceirizao durante todas as etapas decisivas. A principal inovao da abordagem proposta a viso dinmica do problema da terceirizao, que facilita o controle e a reorganizao das metas de terceirizao durante a evoluo do processo. O mtodo tambm permite o estmulo do contratante a dedicar mais esforos para a anlise dos aspectos organizacionais e na definio dos processos. O estudo destaca ainda a necessidade de uma teoria de benchmarking estruturada e das melhores prticas em terceirizao. A metodologia descrita tenta se inserir no intervalo existente entre as prticas comuns e a abordagem mais bem estruturada. A terceirizao pode ser um excelente modo de aperfeioar os processos, mas, ao mesmo tempo, se aplicada de modo incorreto, tambm pode fazer com que as empresas percam conhecimento e habilidade, ambos difceis de recuperar. A partir do estudo de caso, possvel avaliar as vantagens que uma organizao pode obter ao adotar uma abordagem estruturada no processo de terceirizao. Em especfico, os resultados obtidos pelo estudo de caso destacam uma viso e utilizao mais consciente dos recursos de TI, a introduo de uma metodologia racional para a escolha de fornecedores e a aplicao de uma avaliao de desempenho estruturada. Os desenvolvimentos posteriores desse mtodo sero dedicados aplicao mais profunda do banco e prova (test bench) em outros casos prticos, de modo a validar a eficincia da metodologia em situaes distintas e tambm a estudar um procedimento similar para gerenciar outros problemas relativos a fornecimento. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003). As empresas usam laudos de benchmarking para implementar melhorias como o estabelecimento de novas metas de desempenho, a mudana de processos atuais pela adaptao das melhores prticas de parceiros no benchmarking e a mensurao do progresso das novas prticas de trabalho. (BOONE e KURTZ, 1998). Os resultados do benchmarking deveriam ser comunicados aos funcionrios,

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o que os levaria a entender as razes da mudana, as oportunidades para melhorar, como ajudar na implementao das mudanas e como estas afetam a estratgia global de marketing da empresa. Benchmarking a prtica de comparar, por meio de algum parmetro mensurvel, o desempenho de uma operao fundamental da empresa com uma operao semelhante em outras organizaes. um elemento essencial no programa de gesto da qualidade total (TQM) de toda organizao. A idia bsica subjacente ao benchmarking que a administrao pode melhorar a qualidade analisando e copiando os mtodos dos lderes em vrios campos. Por estar voltado para prticas externas da organizao, o benchmarking classificado como uma ferramenta de sondagem ambiental. (ROBBINS, 2002). O benchmarking estimula a aprendizagem coletiva para a melhoria do desempenho de todos os envolvidos. (SIMATUPANG e SRIDHARAN, 2004). O objetivo assegurar-se de que todos os participantes estejam progredindo na busca da excelncia, mediante a anlise da situao, identificao de desempenho e iniciativas de melhorias. A competio intensa compele as empresas a criarem relacionamentos prximos mesmo com o ambiente dinmico da competio global. (BOWERSOX et al., 2000). Como uma empresa pode pertencer a muitos supply chain, poucas reas de deciso da logstica e de acesso do mercado esto sob seu controle direto. A revoluo do supply chain na ltima dcada tem feito com que um nmero crescente de empresas procure alavancar o desempenho alm de suas prprias fronteiras internas. (BOYSON et al., 1999; POIRIER, 1999). A rpida evoluo da tecnologia de informao tornou mais fcil para as empresas a adoo de determinados tipos de esquemas colaborativos, com a certeza de que a melhora do desempenho total a motivao para a colaborao no supply chain. (HORVATH, 2001; SIMATUPANG e SRIDHARAN, 2002a). As avaliaes internas e externas so monitoradas para permitir aos membros da cadeia que avaliem o progresso de melhorias do desempenho. (STEWART, 1997).

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Desta forma, o sistema integrado do desempenho requerido por todos os membros para facilitar sua monitorao, e por resposta, ao status do desempenho real ao longo do supply chain. (LAPIDE, 2000). Isto inclui um enlace desobstrudo entre as medidas individuais e colaborativas em nveis gerenciais diferentes, porque os membros participantes se tornam comprometidos somente se seu desempenho individual ligado claramente ao desempenho colaborativo. (LAMBERT e POHLEN, 2001). Para assegurar-se de que se movam na direo do melhor-em-classe, necessitam tambm um benchmarking colaborativo, uma vez que isso fornece as idias da melhoria baseadas em comparaes entre seu desempenho ao encontro do cliente e as exigncias da competio (BOYSON et al., 1999; COX et al., 1997; WATSON, 1993). Entretanto, a pesquisa precedente sobre benchmarking freqentemente enfatiza a medida interna do desempenho e apresenta pouca ateno importncia das medidas colaborativas que medem intercompanhias. O foco da pesquisa precedente limitado a uma companhia individual como uma parte do supply chain. Um relacionamento novo e independente dos membros relacionados no supply chain requer um novo tipo de benchmarking. (COX et al., 1997; GUNASEKARAN, 2002). Alm disso, o estudo do benchmarking tradicional fornece freqentemente idias em que e como pode se melhorar e porque as melhorias devem ser feitas. (BOGAN e CALLAHAN, 2001). A reviso da literatura verifica estudos sobre benchmarking precedentes incluindo definies na gerncia e colaborao no supply chain. O conceito de benchmarking recebeu muita ateno na literatura da gerncia. Neste sentido, muitas definies foram propostas. Bogan e Callahan (2001) discutem que benchmarking uma ferramenta de gerncia universal que pode ser definida como o processo sistemtico de procurar pelas melhores prticas, por idias inovadoras, e pelos procedimentos eficazes que conduzem ao melhor desempenho. De acordo com Mcnair e Leibfried (1992), benchmarking simplesmente uma observao externa das atividades e funes, ou em operaes internas a fim de conseguir a melhoria contnua. Spendolini (1992) define o benchmarking como um processo contnuo e sistemtico para avaliar os produtos, os servios, e os processos do trabalho das organizaes que so reconhecidas como a representao das

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melhores prticas com a finalidade da melhoria organizacional. A idia principal de benchmarking realizar descobertas reais no desempenho com a identificao das melhores prticas que contribuem s melhorias do desempenho. Benchmarking estimula companhias a aprender rapidamente com outras a fim de permanecerem competitivas e criarem padres de novos desempenhos. (GARVIN, 1993).

3.6.4. Terceirizao Evoluo

Uma anlise da evoluo da terceirizao, permite afirmar que esta se tornou uma prtica de parceria e no somente uma subcontratao. Esta parceria pressupe a co-responsabilidade da empresa e seu fornecedor e interesse comum em buscar o aprimoramento e qualidade. Por isso, a difcil deciso de fazer ou comprar, pois no contexto da parceria se verificam verdadeiras alianas estratgicas. Slongo (1992) formulaou alguns princpios de controle da qualidade que devem reger os relacionamentos entre fornecedores e clientes. Salienta-se que fornecedor e cliente devem, primeiramente, desenvolver confiana mtua, cooperao e uma determinao de mtua sobrevivncia. Com este objetivo em foco, ambos devem praticar os seguintes princpios: ? ? Fornecedor e cliente so totalmente responsveis pela aplicao do controle da qualidade, com entendimento e cooperao entre seus respectivos sistemas de controle da qualidade; ? ? Devem ser mutuamente independentes e promover a independncia do outro; ? ? O cliente responsvel por entregar informaes e exigncias claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer; ? ? Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociaes, devem fazer um contrato racional com relao qualidade, quantidade, preo, termos de entrega e condies de pagamento;

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? ? O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar ao cliente a necessria satisfao; ? ? Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedncia, sobre o mtodo de avaliao de vrios itens que seja admitido como satisfatrio para ambas as partes; ? ? Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos atravs dos quais podem atingir um acordo amigvel de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer; ? ? Ambos, levando em considerao a posio do outro, devem trocar informaes necessrias melhor conduo do controle da qualidade; ? ? Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negcios, tais como pedidos, planejamento de produo e estoque, trabalho administrativo e sistemas, de tal sorte que o relacionamento deles seja mantido numa base amigvel e satisfatria; ? ? Ambos, quando estiverem tratando de seus negcios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor final. A cooperao e os princpios de qualidade substituem a abordagem de disputa pelo poder e desta forma aumenta a competitividade e integrao da cadeia produtiva, contribuindo na busca da satisfao dos consumidores finais e no crescimento de todas as empresas integradas cadeia.

3.6.5. Terceirizao Processo

Os principais motivos que levam as empresas opo pela terceirizao so a racionalizao dos custos e a reestruturao da produo. Ao terceirizar, as empresas podem concentrar seus esforos em seu negcio principal, nas metas de mdio e longo prazo e na diversificao de oportunidades. A essncia desse processo a interface organizacional entre contratante e terceirizada durante todas as atividades de terceirizao. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003).

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O processo decisrio de escolha entre produzir os materiais e os bens e servios internamente ou compr-los de uma fonte externa organizao pode ser aplicada a produtos ou servios (terceirizao). Isto compreende anlises tcnicas e econmicas e alguns pressupostos, tais como: Identificao do core business e core process, confiabilidade dos custos internos, vontade poltica e definio da flexibilidade exigida e riscos envolvidos. Alm disso, compreende a estratgia que envolve trs ambientes distintos de deciso: ? ? Operacionais em nvel departamental, excluindo as opes de fazer, quando no h capacidade disponvel e de comprar, quando vivel economicamente fabricar. ? ? Tticas que envolvem aquisio ou supresso de equipamentos, pessoal ou outros recursos, sem mudana fundamental na base de ativos. ? ? Estratgicas na compra ou venda de empresas, em resposta s questes: Em que negcio a empresa atua? Em que negcio a empresa deve entrar? Quais as principais foras das organizaes e como elas so bem protegidas e desenvolvidas? Para que o processo de terceirizao funcione adequadamente, preciso verificar como essa nova relao ir se estabelecer, e, em que base ser construda. Para fazer essa distino, preciso resignificar as relaes clientefornecedor, para atender aos novos processos que sero gerados pela terceirizao. Pois do contrrio, encontra-se um sistema de relao de terceirizao utilizando procedimentos de relacionamento operacional de outras formas de gerenciamento de produo, que no seja o SCM. Esta nova relao adota critrios mltiplos para avaliao dos produtos contratados, os contratos tm maior prazo, ocorrendo uma avaliao mais intensiva e extensiva das relaes contratadas, um menor nmero de fornecedores selecionados em funo de seu desenvolvimento tecnolgico, sendo que os benefcios e as melhorias so compartilhados pelas partes envolvidas no processo de terceirizao. A busca pela melhoria contnua passa a ser o elo de comunicao efetivo para sedimentar o relacionamento existente e dessa forma os problemas so resolvidos conjuntamente.

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Este processo exige muita pacincia at que um novo tipo de relacionamento entre fornecedores e clientes seja desenvolvido. (SLONGO, 1992). A seguir apresenta-se o quadro nmero 2 com a evoluo da terceirizao, uma perspectiva histrica.

Terceirizao convencional
? ? Repassar funes de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e concentrar os executivos nas questes centrais ? ? Executar a funo de apoio

Terceirizao colaborativa
? ? Atualizar processos no centrais com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para responder s constantes mudanas do negcio ? ? Responsabilizar-se pelo redesenho e pelo gerenciamento dos processos nocentrais ? ? Servios flexveis e personalizados ? ? Preo baseado no valor obtido ? ? Servios escalonveis para atender s constantes Mudanas do negcio

Terceirizao transformacional
? ? Transformar a maneira pela qual a empresa funciona, de forma a alcanar uma melhoria do desempenho drstica e sustentvel por toda a empresa ? ? Colaborar para transformar o negcio

Objetivo

Papel do parceiro
? ? Servios padronizados ? ? Taxa de servio baseada em transaes ? ? Escala e escopo de servios reduzidos

Abordagem

? ? Servios integrados para mudar o negcio radicalmente ? ? Estrutura financeira baseada em resultados; compartilhamento de riscos ? ? Prestao de servio acelerada

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Terceirizao convencional
? ? 20% de reduo de custos ? ? Acesso s melhores prticas ? ? Melhores oportunidades de carreira ? ? Melhor enfoque gerencial ? ? Nvel de servios igual, mas uniforme ? ? Risco financeiro compartilhado

Terceirizao colaborativa
? ? 50% de reduo de custos ? ? Acesso a qualificaes competitivas ? ? Melhoria das oportunidades de carreira ? ? Melhoria do foco gerencial ? ? Nvel de servio mais alto e uniforme ? ? Maior flexibilidade e velocidade ? ? Risco operacional compartilhado

Terceirizao transformacional
? ? 50% de reduo de custos ? ? Acesso a qualificaes crticas ? ? Melhores oportunidades de carreira ? ? Melhor enfoque gerencial ? ? Nvel de servios superior e uniforme ? ? Maior flexibilidade e velocidade ? ? Risco estratgico compartilhado ? ? 50% de aumento de participao no mercado ? ? Duplicao da receita ? ? Mudana na base de concorrncia

Benefcios tpicos

Quadro 2 A evoluo da terceirizao - Perspectiva histrica Fonte: http://www.accenture.com

3.6.6. Terceirizao Vantagens e Desvantagens

As vantagens da terceirizao normalmente podem ser verificadas na qualidade dos servios, transferncia de tecnologias, reviso estrutural e cultural da empresa, melhores resultados no conjunto da empresa, simplificao da estrutura organizacional, maior agilizao das decises, eficincia administrativa e

contribuio para o fim de uma situao deficitria. A vantagem do competidor pode ocorrer quando os produtos ou os servios so produzidos mais eficazmente e eficientemente por fornecedores externos. Estas vantagens podem ser operacionais, estratgicas, ou ambas. As operacionais fornecem geralmente diminuio de problemas em curto prazo, enquanto as estratgicas oferecerem contribuies a longo prazo em maximizao de oportunidades. (BEHARA et al., 1995). As desvantagens esto na dificuldade em encontrar o parceiro ideal e em efetivar um contrato de parceria, o baixo nvel gerencial dos fornecedores, o seu pouco empreendedorismo, e a falta de formao de seus empregados.

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Diante disto, pode-se concluir que o sucesso da opo pela terceirizao est relacionado ao gerenciamento estratgico do processo, ao apoio dado aos funcionrios implicados nas atividades a serem terceirizadas, ao desenvolvimento dos fornecedores e criao de redes estveis de verdadeiras parcerias. (FERREIRA e SOUZA, 1994). O ponto de vista de GIOSA (1995), GEIA (1992), HENDRY (1997), LEIRIA e SARATT (1992), VANCA (1994) e BEZERRA et al., (1994), apresentado no quadro 3 com as vantagens e desvantagens da terceirizao.

VANTAGENS Focalizao dos negcios da empresa na sua rea de atuao Diminuio dos desperdcios Reduo dos nveis hierrquicos e do quadro direto de emrpegados Maior esforo de treinamento e desenvolvimento profissional Reduo das atividades-meio Aumento da qualidade Ganhos de flexibilidade Aumento da especializao do servio Aprimoramento do sistema de custeio Maior agilidade nas decises

Menor custo Maior lucratividade e crescimento Favorecimento da economia de mercado Otimizao dos servios Aumento da produtividade e competitividade Reduo do quadro direto de Desconhecimento da legislao trabalhista empregados Diminuio da ociosidade das mquinas Maior poder de negociao Ampliao do mercado para as pequenas e mdias empresas Possibilidade de crescimento sem grandes investimentos Economia de escala Diminuio do risco de obsolncia das mquinas durante a recesso Quadro 3: Vantagens e desvantagens da terceirizao Fonte: MORETO, 2000.

DESVANTAGENS Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios Falta de parmetros de custos internos Risco de desemprego e no absoro da mo-de-obra na mesma proporo Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados Resistncias e conservadorismo Risco de coordenao dos contratos Demisses na fase inicial Custo de demisses Dificuldade de encontrar a parceria ideal Falta de cuidado na escolha dos fornecedores Aumento do risco a ser administrado Conflito com os sindicatos Mudanas na estrutura do poder Aumento da dependncia de terceiros Perda do vnculo para com o empregado

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3.6.7. Terceirizao - Mudanas

Para responder s presses competitivas e s exigncias do mercado consumidor, as empresas esto adotando mudanas em nvel organizacional, passando a reanalisar suas atividades e a estabelecer novas prticas, tais como a focalizao, a globalizao e um novo padro de relacionamento com os seus, agora chamados, parceiros comerciais - fornecedores e clientes. (LAW, 1991). Esta deciso, de fazer ou comprar, acarreta mudanas significativas no processo organizacional, gerando reaes de aceitao ou resistncia. O entendimento crucial da administrao da mudana o reconhecimento de um terceiro estado, o de transio, que ocorre quando a organizao j no o que era, mais ainda no o que ser. (BECKHARD e HARRIS, 1977). A administrao da mudana exige o conhecimento do estado atual, a viso do estado futuro, a compreenso das distncias entre esses dois estados e a ateno para com os problemas e desafios previsveis, que ocorrem durante as transies. Num ambiente de mudanas, o fenmeno organizacional torna-se mais complexo. Segundo Kanter et al. (1992), o estado de mudana condio constante do atual ambiente das organizaes. As mudanas ocorrem em funo da necessidade de resposta a demandas ambientais. Em uma relao de reciprocidade, as organizaes influenciam o ambiente em que vivem, e so influenciadas por ele . (PERROW, 1981, p.94). Como resultado da mudana do estado do mundo organizacional, existe um incremento em relao administrao da mudana e a necessidade de uma estratgia efetiva para a grande mudana do sistema. Beckhard e Harris (1977) definem a grande mudana do sistema como um plano que define qual interveno deve ser feita, onde, por quem, e em que tempo e ordem de movimento da organizao, para o estado em que isto pode otimizar a necessidade de transformar os resultados num ambiente social que eduque as pessoas com valor e dignidade. Gerencialmente esse mtodo define o tipo de atividade que necessita ser induzido e o tipo de percia que necessita ser trazido para suportar e salvar a mudana: identifica pessoas na organizao que necessitam tornar-se

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comprometidas com a mudana; estabelece o cronograma e especifica prioridades e mudanas, prticas e procedimentos, recompensas, polticas e comportamentos; estabelece o sistema de avaliao do progresso, para fazer funcionar a nova condio e administrar a mudana. Ao falar em mudana, no pode ser esquecida a resistncia a mudanas. Segundo Strebel (1996), administradores e empregados percebem a mudana diferentemente. Ambos os grupos sabem que viso e liderana condicionam o grande sucesso da mudana, mas poucos lderes reconhecem o caminho em que o indivduo se compromete com a mudana. Os gerentes de primeiro escalo vem na mudana uma oportunidade para aumentar o negcio no alinhamento da operao com a estratgia. Para os empregados, a mudana nem sempre bem-vinda; muitas vezes causa grande desconforto, refletido em queda da produtividade, turnover, absentesmo, etc. De acordo com Ansoff e Mcdonnel (1993), no campo das fuses e aquisies, um caso atrs do outro acabou por conduzir a desapontamentos. As empresas adquiridas, que eram rentveis antes da aquisio, misteriosamente deixavam de s-lo logo a seguir; os principais administradores obtidos com a fuso tendiam a deixar a empresa, a despeito de atraentes estmulos financeiros; as sinergias esperadas com as fuses no se concretizavam. A resistncia mudana organizacional ocorre quando esta introduz um afastamento descontnuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes. Para Ansoff e Mcdonnel (1993), resistncia um fenmeno de facetas mltiplas, que provoca atrasos, custos e instabilidade inesperados no processo de mudana estratgica. No quadro 4, possvel verificar as foras sociais e econmicas que geram as principais mudanas nas organizaes.

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Mudana Tecnolgica

Integrao Econmica Internacional

Amadurecimento dos Mercados nos Pases Desenvolvidos

Queda dos Regimes Comunista e Socialista

? ?Comunicao melhor e mais rpida ? ?Transporte melhor e mais rpido ? ?Mais redes de informaes conectando pessoas mundialmente
? ?

? ?Menos Tarifas (GATT) ? ?Moedas correntes ligadas por taxas de cmbio flutuantes ? ?Mais fluxo de capital global

? ?Crescimento interno mais lento ? ?Exportadores mais agressivos

? ?Mais pases ligados ao sistema capitalista ? ?Mais privatizaes

? ?Mais desregulamentao

A Globalizao dos Mercados e a Concorrncia

?

Mais Riscos ? ?Maior concorrncia ? ?Maior velocidade ?

Mais Oportunidades ? ?Mercados maiores ? ?Menos barreiras ?

Mais Mudanas em Grande Escala nas Organizaes Para evitar riscos e/ou capitalizar oportunidades, as empresas podem tornar-se concorrentes mais fortes. Os mtodos tpicos de transformao incluem: ? ?Reengenharia ? ?Reestruturao ? ?Programas da Qualidade ? ?Fuses e aquisies ? ?Mudana estratgica ? ?Mudana cultural

Quadro 4: Foras sociais e econmicas gerando as principais mudanas nas organizaes. Fonte: Kotter (1996).

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Outros modelos de processo de mudana podem ser observados no quadro 5.

Modelo Lewin (1947) Beckhard e Harris (1977) Beer (1980) Kanter (1983) Insatisfao Abandono de tradio e crise Descongelando Estado presente

Processo Mudando Estado de transio Processo Decises estratgicas e movimentos iniciais Modelo Ao, veculos e institucionalizao Recongelando Estado futuro

Ticky e Devanna (1986)

Ato I Acordando

Ato II Mobilizando

Ato III (eplogo) Reforando

Nadler e Tushman (1989)

Energizando

Criando uma viso

Habilitando

Quadro 5: Modelos do processo de mudana Fonte: Kanter et al. (1992, p 376)

No processo de mudana, Bovet e Joas (2002) comentam que a reduo de custos continua sendo uma fonte-chave de melhoria operacional. Entretanto, de importncia crtica avaliar todos os cortes de fornecimento, fabricao, logstica ou administrativos, no sentido de criar valor para o cliente e otimizar o plano de negcio da empresa. Alm de aumentar o lucro lquido, as melhorias operacionais podem aumentar o valor para o acionista ao diminuir o volume de capital utilizado

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pela empresa. Isso libera recursos para outras iniciativas e fornece flexibilidade financeira, que de grande valia em tempos de dificuldades econmicas. Em um estudo similar, sugere-se a fuso entre organizaes com recursos complementares, reduzindo, desta forma, os recursos independentes . (HARDT, 1995, p. 7-8). De fato, uma anlise econmica das atividades indica que a competio rende nas economias em que h um espao para que uma eficincia maior comece e que a competio prpria eficaz. (GINSBURG e MICHEL, 1988; BESENKO et al., 1996). Entretanto, a anlise econmica tem suas limitaes porque no esclarece as potencialidades da liderana e da gerncia para estruturar e controlar os relacionamentos cooperativos cruciais ao funcionamento eficaz de arranjos da terceirizao. (KAKABADSE e KAKABADSE, 1999). De acordo com os temas da anlise econmica e as exigncias da liderana para a eficcia de arranjos da terceirizao, a literatura e a reviso da pesquisa tende a identificar ao mesmo tempo as mudanas que esto ocorrendo nas decises de terceirizao. A ateno dada a identificar os defensores da terceirizao para examinar prticas atuais em organizaes do setor em relao confidencialidade de prticas internas, principalmente na indstria da tecnologia de informao. Satto e Formoso (1997) afirmam que o carter de confronto existente nas relaes tradicionais entre clientes e fornecedores incompatvel com os princpios que constituem a base das novas filosofias gerenciais. Empresas e fornecedores devem manter relaes estveis, colaborativas e de longo prazo, buscando, assim, a obteno de vantagem competitiva por meio da melhoria da qualidade e diminuio dos custos de produo ao longo da cadeia de suprimentos. Portanto, apresenta-se, na seqncia, a importncia do processo de qualificao de fornecedores.

3.7.

Qualificao de Fornecedores

Aps a discusso sobre terceirizao, apresenta-se a qualificao de fornecedores como sendo a preparao e organizao para lidar com os terceirizados.

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3.7.1. Qualificao de Fornecedores Processo

O processo de qualificao de fornecedores consiste em identificar parceiros no alcance dos objetivos da organizao. Isto pode significar descobrir qual organizao poder atender as necessidades de demanda com qualidade e custo que justifique a terceirizao. Existe a possibilidade de apoiar e incentivar os prprios funcionrios de um determinado processo que constituam uma empresa para prestar um determinado servio ou produto que antes era realizado internamente. De maneira geral, a qualificao e desenvolvimento de fornecedores se referem aos esforos da organizao para criar e manter uma rede competente de fornecedores. Envolve tambm um esforo cooperativo de longo prazo entre uma organizao compradora e seus fornecedores para atingir as melhorias desejadas. A meta final destes programas formar relacionamentos mutuamente benficos, que ajudaro ambas as empresas a competirem mais eficientemente no mercado e com isso manterem uma poltica de qualidade total. Harrington (1993) afirma que a qualificao o desempenho aceitvel de um processo completo, consistindo em vrias operaes que j foram certificadas individualmente. Alm disso, o processo precisa apresentar evidncias de que pode produzir repetidamente produtos/servios de alta qualidade, ou seja, qualidade total. Porter (1985) confirma a necessidade de envolvimento de todos os parceiros durante a implementao da qualidade total. Segundo o autor, a qualidade tornouse uma das bases do novo padro de relacionamento entre empresas fornecedoras e empresas clientes. Com o advento da globalizao, Marinho e Amato Neto (1997) afirmam que as organizaes se relacionam com um nmero cada vez maior de outras empresas, localizadas em qualquer parte do mundo, sendo que o fornecedor aquele que faz melhor. E para resolver problemas relacionados ao binmio clientefornecedor, a soluo a certificao de fornecedores. Esta a nica forma de trabalhar no sistema just-in-time (JIT), em que o material fornecido levado

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fbrica apenas no momento de sua utilizao, indo direto para a linha de produo ou processo, proporcionando, desta forma, reduo nos custos. Cunha (1996) entende que a concorrncia global reduz a distino tradicional entre concorrentes e parceiros, contribuindo para que sejam firmadas as parcerias estratgicas, fundamentais para o mercado globalizado. Collins et al., (1998) comenta sobre a necessidade de desenvolver uma grande capacidade de resposta, sendo que desta forma as empresas racionalizam o nmero de fornecedores para obter eficcia na capacidade de resposta nos preos, qualidade na dimenso dos lotes e freqncia de entregas. Vollman et al., (1997) destaca que em um ambiente complexo, as empresas consideram que algumas relaes entre clientes e fornecedores so mais importantes que outras para desenvolver sinergias. Com estes processos, possvel obter vrios benefcios como a reduo dos custos de transao, em virtude da reduo de fornecedores e a consolidao de clientes e de fornecedores, gerando a economia de escala. Arkader (1999) mostra em seu estudo que o desenvolvimento de parcerias com fornecedores traz resultados operacionais expressivos. O desenvolvimento de poltica de relacionamento com fornecedores visa criao de parceria na qual o preo no seja a maior varivel considerada para a tomada de decises, com o estabelecimento de relaes de longo prazo, baseadas em confiana recproca. A reduo de nmero de fornecedores tem estrita correlao com a adoo de tcnicas de produo.

3.7.2. Qualificao de Fornecedores Evoluo

Para uma empresa ser bem sucedida, Harrington (1988) afirma que se deve buscar constantemente fornecer aos seus consumidores produtos melhores a um menor custo. Estes produtos no devem somente satisfazer as expectativas, mas super-las, estabelecendo, desta forma, novos padres para o segmento. Assim, as empresas que produzem sempre produtos de alta qualidade obtm custo de fabricao mais baixo, margens de lucro mais altas e maior fatia do mercado. A

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melhor maneira de manter a qualidade e aumentar a produtividade mediante o aperfeioamento de tudo o que feito, eliminando desperdcios e fornecendo aos consumidores produtos e servios mundialmente reconhecidos. Este aperfeioamento exige as seguintes caractersticas: a. Obter o compromisso da cpula administrativa. b. Criar um conselho orientador do aperfeioamento. c. Obter a participao total da gerncia. d. Assegurar a participao dos empregados. e. Obter envolvimento individual. f. Estabelecer equipes para o aperfeioamento do sistema (equipes para o controle do processo). g. Desenvolver atividades de envolvimento do fornecedor. h. Estabelecer sistemas que garantam a qualidade. i. Desenvolver e implementar planos de qualidade a curto prazo e estratgias de qualidade a longo prazo. j. Estabelecer um sistema de reconhecimento (mrito).

Para que este aperfeioamento seja bem sucedido, so exigidos alguns requisitos: a. Aceitao do cliente como parte mais importante do processo. b. Compromisso a longo prazo da gerncia de tornar o aperfeioamento parte do sistema gerencial. c. Crena de que existe possibilidade para o aperfeioamento. d. Crena de que prevenir melhor que remediar. e. Gerenciamento conscientizado, liderana e participao. f. Desempenho com padro de erros igual a zero.

g. Participao de todos os empregados, tanto em equipes como individualmente. h. Aperfeioamento focalizado no processo, no nas pessoas. i. Crena de que os fornecedores trabalharo com o cliente se conseguirem entender as reais necessidades. j. Reconhecimento para o sucesso.

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3.7.3. Qualificao de Fornecedores Competitividade e Qualidade

De acordo com Harrington (1993), para ser competitivo no sculo XXI so necessrios esforos para aperfeioar os processos industriais. Ou seja, importante conscientizar a organizao da necessidade de concentrao no cliente, nas condies para a organizao prever e controlar mudanas, aumentar a capacidade de competir pelo aperfeioamento do uso dos recursos disponveis, efetuar profundas mudanas em atividades complexas, auxiliar na administrao das interaes com uma viso holstica e sistemtica, manter a ateno ao processo e prevenir ocorrncias de erros. preciso tambm entender como as entradas (inputs) se transformam em sadas (outputs), estabelecer controles para quantificar custos dos desperdcios e saber como os erros ocorrem e como podem ser corrigidos e evitados. Percebe-se que alguns casos de problemas de qualidade encontrados nas empresas transcendem suas fronteiras, originando-se em seus fornecedores ou mesmo em estgios anteriores da cadeia produtiva. Por isso, so necessrios alguns mecanismos de controle, alm da interface de entrada das empresas, como meio indispensvel ao crescimento, no apenas pela garantia da adequada margem de lucro, mas principalmente como forma de assegurar a qualidade dos produtos finais. Isto resulta na preocupao com a qualidade dos produtos entregues e servios prestados pelo fornecedor. Esta preocupao leva aos sistemas de avaliao de fornecedores e ao desenvolvimento de parcerias estratgicas. Qualidade significa fazer certo as coisas , mas as coisas que a produo precisa fazer certo variam de acordo com o tipo de operao. (SLACK et al., 1997). Bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos como tambm agiliza o trabalho das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos consumidores externos. Quanto menos erros em cada micro-operao ou unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo e, conseqentemente, menos confuso e irritao. Portanto, qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.

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Segundo Slack et al. (1997), a avaliao da contribuio de uma funoproduo pode ser realizada por meio de vrios objetivos de desempenho, tais como: qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao, rapidez com que so entregues os bens e servios, confiabilidade na entrega dos bens e servios, flexibilidade da produo em mudar e o custo de produzir os bens e servios. Dentro desta perspectiva, de fundamental importncia a avaliao peridica dos fornecedores, visando qualificao necessria dentro de padres de qualidade pr-estabelecidos. Depois de identificados e qualificados os fornecedores, necessria a realizao de conferncias sistemticas com o intuito de aferir e garantir a qualidade. Portanto, surge a necessidade de busca de uma parceria na cadeia produtiva que proporcione o efetivo envolvimento de todos os parceiros, desde o simples atendimento e conformidade do produto at o atingimento de um novo patamar competitivo. Os parceiros/aliados precisam concordar em buscar programas de melhoria contnua e o possvel alcance de competncias distintas. Somente com o desenvolvimento dessas competncias distintas ser possvel atingir a liderana com maior valor agregado e custo reduzido. Na perspectiva do fornecedor, envolver-se com o comprador, inclusive em projetos de novos produtos, significa atingir um novo patamar de custo/benefcio nas relaes com o mesmo. Sob a perspectiva do comprador significa implementar e consolidar um modelo competitivo capaz de garantir vantagens competitivas sobre a concorrncia. Neste momento, necessrio elaborar um instrumento que permita qualificar e avaliar o fornecedor, o que se constitui num grande desafio. No quadro 6, apresenta-se a relao entre fornecedor e comprador e a unio das competncias distintas. Observa-se ainda que o fornecedor comea o seu envolvimento em montagens (trabalhando conforme as especificaes de projeto advindas do comprador) e o seu principal objetivo o atendimento conformidade requerida pelo mesmo.

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FORNECEDOR Projeto/Mdulos Agregao de valor Logstica

COMPRADOR Integrao Virtual Lucro/controle da cadeia produtiva Consolidao da cadeia de suprimentos

Suportar a programao

Obteno da vantagem no relacionamento

Produo

Reestruturao da cadeia de suprimentos

Suportar a programao Montagem Conformidade

Simplificao da estrutura Outsourcing Reduo de custo

UNINDO COMPETNCIAS DISTINTAS

Quadro 6: Fornecedor versus comprador Fonte: Pires (1998).

Sendo assim, justamente na unio de competncias que se estabelece o verdadeiro sentido da palavra parceria. Fornecedor e comprador conciliando os objetivos comuns em busca da excelncia.

3.7.4. Qualificao de Fornecedores Reestruturao

Com a reestruturao da cadeia de suprimentos, h um aumento de produo para o comprador (em conseqncia da reduo de fornecedores), que o mesmo utiliza com o intuito de obter economias de escala em sinergia com outros clientes/linhas de produtos. Com o passar do tempo, existem algumas

transformaes, a atividade de logstica intensamente focada com o objetivo de suportar de forma efetiva a programao de montagem e obter redues de custo e estoques. O fornecimento de mdulos possibilita a agregao de valor ao produto e a aquisio de novas competncias, como a administrao de segundas e terceiras linhas de fornecimento e a elaborao, em conjunto com o comprador, de projetos de novos produtos. O comprador inicialmente transfere atividades (terceirizao)

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que, tradicionalmente, fazem parte de suas atribuies, objetivando basicamente a reduo de custo. Mas o comprador constata que apenas a sua adoo no mais suficiente para obteno de vantagens competitivas. Isto faz com que seja feita uma reavaliao de atividades da cadeia produtiva, principalmente em termos de valor adicionado, sendo necessrio avaliar onde e como isso est sendo feito. A busca de um melhor desempenho geral converte-se em novos desafios e oportunidades ao fornecedor, incluindo o atendimento a novos mercados, a rpida introduo de novos produtos, o estreitamento nas relaes e a diminuio dos canais de comunicao nas cadeias produtivas. Assim, o comprador, visando simplificar a cadeia produtiva e atender esses objetivos, realiza a reestruturao de sua cadeia de suprimentos. Mas a simples reestruturao no possibilitaria atingir esses objetivos. necessria a consolidao da cadeia de suprimentos, que possibilita o avano do relacionamento comprador-fornecedor e a conseqente obteno de sinergias. Tais como reduzidos lead times, melhor desempenho de entrega e melhores investimentos produtivos, alm da integrao virtual das unidades de negcios, que somente possibilitada pelas mais efetivas prticas de SCM, tendo como objetivo a obteno de vantagens competitivas, maiores lucros e o controle da cadeia produtiva. (PIRES, 1998).

3.7.5. Qualificao de fornecedores - Qualidade

Segundo Martins (1993), desenvolvimento um esforo organizacional sistemtico para criar e manter uma rede de fornecedores competentes. O cliente auxilia o fornecedor a obter as condies necessrias para o fornecimento e promove um grau de interao entre ambos, de tal forma que a qualidade do produto alcanada em funo dos esforos comuns. Os suprimentos representam aspecto empresarial prioritrio. Os projetos de reorganizao para a Qualidade Total ou para o Just-in-Time (JIT) se concentram no problema do fornecimento de suprimentos. A filosofia da Qualidade Total e os princpios de organizao JIT modificam o modo de operar no contexto dos suprimentos. O fato de algumas empresas estarem reduzindo significativamente o

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nmero de fornecedores faz com que estas mudanas tenham o carter de revoluo. O rumo dessas mudanas e o modelo operacional a ser atingido

comeam a ficar bem definidos. O termo comakership caracteriza esse modelo, sendo entendido como relao evoluda entre cliente e fornecedor e considerado fator prioritrio na estratgia industrial. A filosofia que rege os relacionamentos operacionais no modelo do comakership derivada da lgica das abordagens de Qualidade Total e JIT. A necessidade de recorrer lgica de comakership inerente a todas as evolues estratgicas em curso. (KAIBARA, 1998). Entre elas, pode-se destacar as seguintes: a) Controle de Qualidade Total em Grupo (Group-Wide Quality Control: a nova estratgia japonesa). Enquanto as abordagens baseadas na estratgia da Qualidade Total (Company-Wide Quality Control) j previam uma estreita integrao da empresa com seus fornecedores, especialmente no que se refere garantia da Qualidade, as mais recentes evolues de tal estratgia para a lgica Group-Wide Quality Control tornam a relao cliente e fornecedor o foco do negcio. A lgica ver cada negcio de forma global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negcio. com esta viso que se define a poltica e a estratgia de desenvolvimento com o objetivo da satisfao do cliente. uma abordagem empregada pela indstria japonesa. b) Cadeias de Valor. Os modelos estratgicos mais utilizados vem a capacidade da empresa fazer negcios como sendo muito condicionada cadeia de negcios na qual est colocada e operando. Isso quer dizer que uma empresa, mesmo com grau de excelncia, porm colocada em uma cadeia de negcio de baixo valor agregado e com fornecedores e clientes pouco capazes, est destinada ao fracasso, enquanto uma empresa, ainda que mediana, mas colocada numa cadeia certa, com fornecedores e clientes capazes, est destinada ao sucesso. Sob esse ponto de vista, as interligaes entre fornecedor e cliente, desde a estratgia at o relacionamento operacional, tornam-se fatores prioritrios para determinar o valor de uma cadeia de negcio. c) Gesto Total da Produo (Total Manufacturing Management a nova estratgia industrial). No sistema just-in-time, a relao com fornecedores , obviamente, um dos aspectos operacionais necessrios para alcanar os resultados desejados. A evoluo nos processos de controle de gesto e de contabilidade

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industrial que esto orientados no sentido dos custos globais, representa modificaes significativas nos sistemas de avaliao de fornecedores, com relao s lgicas de parcerias baseadas em custos operacionais. d) Desenvolvimento do Processo de Produo (Product-Process

Development) a nova estratgia para o desenvolvimento de produtos. As abordagens mais recentes e inovadoras para o desenvolvimento e a

industrializao de novos produtos baseiam-se na integrao entre produto e processo (projetar produto e tecnologia simultaneamente, ou o produto em funo da tecnologia existente), partindo das necessidades do cliente. Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto consiste em tecnologias dos fornecedores, bvio que esta abordagem conduz os fornecedores a participarem do

desenvolvimento do produto. As implicaes estratgicas, polticas e operacionais dessas abordagens levam definio de novas regras do jogo, exatamente aquelas previstas pelo comakership. (MERLI, 1998). No quadro 7, apresenta-se o resultado da comparao de alguns pontos entre o modelo de qualificao e o modelo de desenvolvimento de fornecedores.

Aspectos observados

Modelo de Qualificao

Modelo de Desenvolvimento

nfase no fornecedor Formas de avaliao

Sistema da qualidade Qualificao

Processo produtivo Acompanhamento nas instalaes do fornecedor

Auxlio ao fornecedor Caracterstica do programa Exigncias

Nenhum Obrigatrio A empresa exige a implantao de procedimentos e instrues; o sistema da qualidade formalizado, obrigando os fornecedores a modificarem a burocracia existente

Cursos e equipamentos Indicativo A empresa consente que seus fornecedores adotem os conceitos da qualidade na medida em que estejam convencidos dos seus benefcios e da sua aplicabilidade

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Quadro 7: Qualificao x Desenvolvimento de Fornecedores Fonte: Martins, 1993.

Percebe-se que nos aspectos observados a dinmica do modelo de qualificao difere do modelo de desenvolvimento no que tange os objetivos de cada modelo. 3.7.6. Qualificao de Fornecedores - Parceria

A definio clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperao na troca de informaes e o alto grau de profissionalizao so condies essenciais para se efetuar uma boa parceria. (KAIBARA, 1998). A parceria pode ser considerada como um estgio avanado do processo de cooperao entre empresas, para criar valor nos negcios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizaes decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relao, depender do empenho dos gestores do processo para consolid-la. Os resultados a serem obtidos podem ser significativos: a. Transferncia de parte da fabricao para o parceiro. b. Desenvolvimento conjunto de projetos. c. Transferncia de mquinas para as instalaes do parceiro. d. Implantao de programas de otimizao de custos. e. Financiamento de projetos, mquinas e equipamentos. f. Melhoria de processos produtivos. g. Treinamento de pessoal. h. Consultoria tcnica. i. Aval financeiro para emprstimos junto a entidades pblicas e privadas. j. Compra de matrias-primas em quantidades e preos mais competitivos.

Jones (1990) indica que, devido s novas tendncias (globalizao, focalizao, parcerias), as empresas esto passando a analisar com maior cuidado a dinmica e complexidade das redes e cadeias dentro das quais elas operam, j que nenhuma empresa atua em isolamento: todas tm fornecedores e clientes, de uma forma ou de outra. Existe e crescente, ento, a necessidade de uma melhor

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compreenso do funcionamento das cadeias de suprimentos, tendo como grande objetivo o atingimento de nveis de servio e produtos mais competitivos junto ao cliente final. Surge assim, o reconhecimento da importncia do conceito de administrao da rede de suprimentos. Segundo este conceito, as empresas devem passar a pensar e atuar em funo da rede total de suprimentos em que atuam. Do desempenho da rede e no de empresas isoladas (os ns da rede) depende o desempenho, em termos de atendimento necessidade do cliente final e sua disposio, presente e futura, de comprar. crucial, portanto, que cada empresa pertencente rede compreenda seu papel e seu poder de contribuio para o desempenho da rede como um todo, assim como tambm compreenda o papel dos seus parceiros para que se possa eventualmente buscar induzir nestes um comportamento desejado, para que estes cumpram melhor seu papel na rede. Pode-se definir parceria como sendo uma relao formal (por meio de um contrato) ou informal (combinaes verbais) em que prevalece a convergncia de interesses mtuos na conquista de um objetivo estratgico, claramente delineado; na qual o envolvimento e a interao se do por meio de um regime de intensa cooperao, mediante o compartilhamento de informaes, sendo solidificada pela confiana mtua. Uma das primeiras justificativas para transformar os fornecedores em parceiros de cunho tcnico, ou seja, a variabilidade total da qualidade das peas fornecidas tende a diminuir proporcionalmente reduo do nmero de fornecedores. A viso tradicional de compras admite que a manuteno da concorrncia de preos entre vrios fornecedores contribui para a reduo e/ou manuteno do nvel de preos dos materiais comprados. Tal viso baseia-se na hiptese de que se os fornecedores permanecerem sob a ameaa constante de perderem as encomendas, conseqentemente so obrigados a segurar ou reduzir seus preos para ganhar os pedidos. Esse estilo de compras gera uma diversidade de controles burocrticos no setor, em funo da multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociaes de compra. No entanto, preciso considerar que comprar apenas com base no preo no significa necessariamente menores custos, pois podem ocorrer aumentos

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significativos no custo total do material comprado devido a: rejeies, inspees, paradas de mquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e devolues. Ou seja, podem ocorrer custos adicionais que permanecem ocultos pela falta de preocupao ou deficincia em mensur-los. Apresentada atualmente como fundamental para a vantagem competitiva das empresas, a desintegrao vertical de processos uma ao geral de substituio do paradigma da empresa dedicada produo em massa por um novo paradigma, o de redes de empresas interdependentes dedicadas produo flexvel. (SCHMITZ, 1989; BAKER, 1992; KAUFFMAN, 2000). A assimilao deste novo paradigma e sua integrao s aes prticas das atividades empresariais depende da adoo de uma nova concepo de empresa, adoo esta da qual resulta, em termos prticos, a criao e consolidao de novas formas de relacionamento com fornecedores. (MERLI, 1998; PANIZZOLO, 1998; WOOD; ZUFFO, 1998).

3.7.7. Qualificao de Fornecedores Desenvolvimento

Schonberger (1984) afirma que desenvolver um fornecedor fazer dele sua "famlia". Ele acrescenta que o esforo s vlido se o comprador tiver uma inteno clara de permanecer com o fornecedor por um tempo longo. Tal fato significa o abandono de determinados conceitos tradicionais, aceitos at a dcada passada. Diversos fatores causam o baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles Schonberger (1984) apresenta: a. Quando a empresa insiste em negociar preos e demais condies de tal maneira que seus fornecedores no obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negcio. b. Quando a empresa, por qualquer razo, retm informaes sobre o planejamento da produo e das compras, fazendo com que o fornecedor proteja, compre, monte e entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente poder afetar o desempenho econmico financeiro.

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c. Quando o pessoal tcnico no especifica detalhadamente as respectivas caractersticas do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde ser aplicado, para que o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte. d. A empresa no compartilha seu conhecimento sobre as melhores prticas de negcios, de modo que o fornecedor no consegue melhorar ou manter um bom nvel tanto tcnico como comercial. e. O comprador continua insistindo na prtica tradicional de efetuar concorrncias de compra baseadas nos "leiles de preo de quem d menos". Para isso, utiliza a estratgia da ameaa de trocar os fornecedores. Resulta numa sucesso contnua de reincios; isto , a existncia de um ciclo interminvel de entrada de fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e no agregam nenhum valor s relaes tcnicas nem comerciais para ambos. As relaes decorrentes deste tipo de postura so de desconfiana, e, conseqentemente, as partes envolvidas so tratadas como adversrias, pois seus objetivos so opostos, tpicos da filosofia de curto prazo: voc-perde-eu-ganho . As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de fornecedores, da prpria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor, muitas vezes no tm claros os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o trabalho de desenvolvimento e limita a gerao de fontes potenciais de suprimentos, o que reflete no desempenho competitivo da empresa. Ao longo do tempo as vantagens vo surgindo naturalmente e num ambiente de acirrada concorrncia, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimenso estratgica. Seu objetivo bsico dar orientao e suporte rea de suprimentos, mediante a avaliao e seleo de fontes potenciais de fornecimento, com o propsito de assegurar a conquista e a manuteno da competitividade da empresa. (KAIBARA, 1998). De modo amplo, desenvolver um fornecedor consiste na prestao de servios de consultoria e de assessoria, visando auxili-lo na identificao e anlise de problemas relacionados com polticas empresariais, organizao administrativa, adequao de mtodos e processos de fabricao.

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Normalmente, esse um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para visitar os fornecedores, conhecer suas instalaes fabris, trocar informaes para analisar sua capacitao tcnica e comercial e, em conjunto com ele, diagnosticar seus problemas, para recomendar medidas apropriadas, bem como prestar assistncia na sua aplicao. De fato, se a alta administrao da empresa encarar estrategicamente a atividade de desenvolvimento de fornecedores, essa atividade poder ser til para viabilizar o processo de implementao de relao de parceria com eles.

IV ESTUDO DE CASO - EMBRACO

Neste captulo apresenta-se um breve histrico da empresa estudada, bem como os princpios, a misso, os valores, a estrutura e funcionamento, ou seja, o modelo de gesto. Em seguida apresenta-se o resultado da pesquisa e relao da EMBRACO com seus fornecedores. Finaliza-se com a anlise geral do estudo.

4.1. Breve histrico da empresa estudada

Brasileira no nome e na origem, a EMBRACO foi fundada em maro de 1971, por iniciativa de trs fabricantes de refrigeradores do sul do pas Cnsul, Springer e Prosdcimo. Tinha como objetivo abastecer essas indstrias, dependentes da importao de compressores. Com capacidade para 1 milho de produtos ao ano, comeou a produzir em 1974, com tecnologia inicialmente adquirida no exterior. Em 1976 passou a integrar, junto com a Cnsul, o grupo Brasmotor, ento detentor da marca Brastemp. J no ano seguinte, iniciou sua trajetria exportadora, ganhando escala de produo e conquistando mercados em vrios pases. No apndice B apresenta-se o perfil da organizao. Em 1983 estruturou a rea de pesquisa e desenvolvimento e, em 1987, apresentou ao mercado o primeiro compressor com tecnologia 100% EMBRACO. Nesse mesmo ano, estabeleceu uma unidade de negcios nos Estados Unidos. Em 1988 inaugurou uma fundio prpria e, em 1990, abriu uma unidade de produo de componentes eltricos. Com 50 milhes de compressores j comercializados, iniciou em 1991 o projeto que a levaria, alguns anos depois, liderana do mercado mundial de compressores para refrigerao. Em 1994 foi eleita no Brasil A Empresa do Ano pelo anurio Melhores e Maiores da revista Exame e nesse mesmo ano assumiu o controle da fbrica italiana de compressores spera, primeira base produtiva no exterior. Seguiram-se as fbricas da China, em joint venture constituda em 1995, e da Eslovquia, cujo incio de construo data de 1998, ano em que a empresa tambm

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comemorou a marca dos 150 milhes de compressores produzidos e chegou liderana do mercado mundial. O respeito pelas pessoas e pelo meio ambiente igualmente so marcos da histria da EMBRACO. Estes sero evidenciados na seqncia, da mesma forma como sua vocao para fazer da cincia e da tecnologia aliadas constantes e imprescindveis a quem deseja cumprir sua Misso e se manter na liderana do mercado mundial, que j absorveu mais de 270 milhes de produtos fabricados pela empresa, em suas diferentes plantas. Cabe um ltimo registro histria da EMBRACO deste terceiro milnio, que comea com a incluso da responsabilidade social como estratgia de negcio, visando ao aprimoramento em todos os processos de gesto da companhia. Desde 2001 a empresa vem dando corpo a iniciativas que buscam criar formas mais consistentes de dilogo com os diversos pblicos interessados, de disseminao de suas crenas e valores e de ampliao de sua atuao junto sociedade.1

4.1.1. Princpios, misso e valores

Em 1999, diante da consolidao de sua presena fsica em trs continentes e da conquista da liderana mundial em seu setor, a EMBRACO reescreveu sua Misso, estabeleceu uma nova Viso e, com a contribuio de seus prprios funcionrios, elegeu cinco valores com base nos quais passaria a conduzir suas aes e a tomar suas decises, esperando o mesmo de todo o seu pblico interno. Comeava ento o PVE Projeto Viso EMBRACO, cujo objetivo era disseminar esse conjunto de princpios, integrar e harmonizar todas as culturas que compem a EMBRACO em mbito mundial e, finalmente, criar uma cultura empresarial nica, voltada alta performance e inovao. O desenvolvimento do PVE, hoje j tratado como um processo de educao continuada, foi identificado pela revista Exame, na edio de 2003 do guia As melhores Empresas para Voc Trabalhar , como a maior vantagem da empresa, na

Fonte: Manual Institucional da Organizao

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viso de seus funcionrios. Isto, porque todos se identificam como co-participantes do processo, desde o incio. Em 2003 o PVE avanou fortemente na internalizao dos valores. Por meio de reunies de aprendizagem, realizadas todos os meses e de forma simultnea em todas as reas, grupos de funcionrios discutiram o significado de cada valor e sua presena no cotidiano de trabalho, com base em casos fictcios. Na seqncia vieram as reunies de balano, que prosseguiram em 2004, e que objetivam analisar situaes de prtica ou no prtica dos valores, no dia-a dia da empresa. Aliado estratgia de negcio, que visa ao aprimoramento da prtica da responsabilidade social, o PVE se desdobrar com a constituio do documento Princpios ticos EMBRACO e a criao de um Comit de tica, alm da instituio de uma Poltica de Conseqncias. Com esse instrumento, prev-se tanto recompensar as boas prticas quanto corrigir atitudes que estejam em desacordo com os valores. Por outro lado, a prtica dos valores j vem sendo considerada no processo de avaliao de desempenho dos executivos e dos funcionrios mensalistas, o que significa que, alm do cumprimento de objetivos e metas individuais, tambm o comportamento vem sendo avaliado, luz dos valores.

A Misso da EMBRACO oferecer solues inovadoras para uma melhor qualidade de vida. Os Valores so a) Comprometimento: Ser EMBRACO e responsabilizar-se pelo seu destino. b) Excelncia: Dedicar-se constantemente busca da perfeio. c) Inovao: Usar de toda a criatividade, alm dos prprios limites. d) Integridade: Agir de forma justa, honesta e transparente, com retido e imparcialidade. e) Respeito: Compreender, aceitar e valorizar a diversidade de povos e indivduos.

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4.1.2. Estrutura e Funcionamento Modelo de Gesto

Na China, na Itlia, na Eslovquia, nos Estados Unidos, no Brasil. No importa onde esteja, a EMBRACO quer ser a mesma, quando o assunto modelo de gesto. Incorporado ao dia-a-dia de todos, o MGE Modelo de Gesto EMBRACO, rene um conjunto de metodologias e ferramentas capazes de expressar os modos de ser, de fazer e de medir. Misso, Viso e Valores, que determinam o modo de ser, tambm orientam o modo de fazer. Este se inicia pela gesto estratgica, desdobra-se no gerenciamento pelas diretrizes, desce a detalhes na gesto da rotina e se sustenta com a gesto de pessoas, da inovao e da comunicao. Executado, o MGE leva a empresa a atingir os resultados e a conduz em direo ao cumprimento de sua Viso. gesto estratgica cabe assegurar o futuro da empresa, que tem seus planos traados para longo, mdio e curto prazo. Trabalhando no longo prazo com um horizonte de cinco anos e com um conjunto atual de oito estratgias de negcio, anualmente a EMBRACO revisa seu planejamento e corrige eventuais desvios, decorrentes, na maioria das vezes, das mudanas de cenrio. A partir dessa reviso anual, desenha tambm o profit plan (plano de resultados) para o ano seguinte, estabelecendo objetivos e metas que vo alimentar o pmp performance management plan (plano de metas individuais), com base no qual os gestores, lderes e mensalistas so avaliados. O crculo do MGE se fecha com o modo de medir, que rene um conjunto de prticas de avaliao, entre elas a avaliao anual com base nos critrios PNQ Prmio Nacional da Qualidade, que por sua vez segue normas e padres mundiais, inspirados no modelo Malcolm Baldrige, de origem norte-americana. Liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informao e

conhecimento, pessoas, processos e resultados foram os indicadores do PNQ 2003, em relao aos quais o MGE foi avaliado, em todas as plantas e unidades de negcios. No Brasil, o resultado alcanado foi de 664 pontos, o que demonstra, segundo os prprios critrios, que a EMBRACO (matriz e planta brasileira) est muito prxima dos nveis considerados de excelncia mundial. Pontos passveis de melhoria foram identificados e imediatamente se transformaram em planos de ao,

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visando aprimorar a performance de gesto da organizao, que em mbito global fechou com a pontuao mdia chegando muito perto dos 500 pontos.

No que se refere Poltica de Gesto o compromisso da empresa :

Ser fornecedor preferencial de solues para refrigerao, contribuindo de forma permanente para uma melhor qualidade de vida. A Gesto EMBRACO est alicerada em princpios de responsabilidade social e na prtica dos Valores da Organizao, e se fundamenta na melhoria contnua da Qualidade, do Meio Ambiente incluindo a preveno da poluio e minimizao do uso dos recursos naturais, da Segurana e Sade Ocupacional incluindo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, atendendo legislao vigente e aos requisitos aplicveis.

O aperfeioamento do MGE e a poltica de Gesto, atualizada em 2003, alinham-se estratgia de aprimoramento da prtica da responsabilidade social, cuja metodologia para medir avanos est baseada nos indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Auto-aplicados pela primeira vez em 2002, no Brasil, esses indicadores sero reaplicados em 2004. Certificados pelas normas ISO 9001, desde 1992, e ISO 14001, desde 2000, tendo, portanto, j consolidados os sistemas de Gesto da Qualidade e do Meio Ambiente, em 2003 a EMBRACO avanou significativamente na implantao do Sistema de Gesto Ocupacional, desdobrando todos os perigos e riscos existentes nas reas produtivas e administrativas de suas instalaes no Brasil. Para melhor gerenciar esse sistema, a empresa tambm adquiriu um software especfico, o EH&S (Environment, Health & Safety), integrando-o ao sistema SAP R/3, que controla os demais processos da empresa. A busca da certificao OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series), inicialmente prevista para 2004, em funo de ajustes de planejamento e oramento foi transferida para o primeiro semestre de 2005. Houve tambm outros avanos na gesto. Destaca-se o importante movimento que diz respeito gesto da cadeia global de suprimentos e distribuio. Em 2003, a EMBRACO deu incio ao projeto OTD Order-to-Delivery, que visa alinhar a demanda de produtos oferta e buscar o equilbrio entre o que produzido, vendido e estocado, em mbito mundial. Melhorar a qualidade dos servios prestados aos clientes um dos objetivos deste novo sistema de gesto da

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cadeia produtiva, em fase de implantao, e que tambm dever buscar resultados mais adequados do ponto de vista de custos. Melhorias nos processos de Gesto de Pessoas esto mencionadas nos Indicadores Sociais, sendo tambm abordadas estratgias e aes da Gesto de Comunicao.

A vocao da EMBRACO liderar e isto significa estar na liderana da preferncia dos seus clientes. Para tanto, busca incessantemente a vanguarda tecnolgica, para assegurar que seus produtos sejam os mais confiveis e os de melhor performance e que inovaes se antecipem s demandas do mercado. Exercendo sua Misso e praticando seus Valores, respeitando sua Poltica de Gesto e todos os demais princpios de sua cultura organizacional, a empresa espera atingir, em 2007, sua atual Viso, que determina:

Ser, em todos os mercados, o fornecedor preferencial de solues para refrigerao.

Na continuidade apresenta-se o item 4.2. com o resultado das entrevistas, relao da EMBRACO com seus fornecedores, terceirizao e qualificao de fornecedores.

4.2. Resultado da pesquisa

Neste item, sero descritos os processos de terceirizao e qualificao de fornecedores da Empresa Brasileira de Compressores EMBRACO. Partindo do pressuposto que todo terceirizado assume automaticamente a condio de fornecedor, apresentam-se especificaes detalhadas das condies necessrias para a adequao de determinados setores que faziam parte do negcio principal da organizao e passaram a prestar servios para a EMBRACO. Os principais eventos da histria da EMBRACO so relatados de forma cronolgica no quadro 8.

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Eventos Em 10 de maro, trs empresas fabricantes de refrigeradores - Consul, Springer e Prosdcimo - fundam a Empresa Brasileira de Compressores S.A. - EMBRACO. A fbrica comea a operar. O primeiro compressor, um PW com tecnologia da empresa dinamarquesa Danfoss, sai da linha de montagem em 6 de setembro. Em 7 de maro o parque fabril oficialmente inaugurado, com capacidade de produo de 1 milho de compressores/ano. A EMBRACO associa-se ao grupo Brasmotor e volta suas atenes para o mercado externo. O primeiro lote de produtos para o mercado externo embarca com destino ao Peru. Comeam as exportaes para os Estados Unidos e o Canad. A EMBRACO estabelece um primeiro convnio de cooperao tcnica, com a UFSC Universidade Federal de Santa Catarina, para desenvolvimento de tecnologia prpria. rea de P&D estruturada. Compressores da famlia F comeam a ser produzidos. Escritrio comercial aberto nos Estados Unidos. EM, o primeiro compressor com tecnologia 100% EMBRACO, chega ao mercado. A EMBRACO inaugura fundio em Joinville. Instalada em Itaipolis, planalto Norte de Santa Catarina, unidade prpria para a fabricao de componentes eltricos. Empresa chega marca de 50 milhes de compressores produzidos. Inicia-se o processo de terceirizao. Escritrio comercial e de assistncia tcnica aberto na Alemanha. Empresa conquista a certificao ISO 9001. Inicia a produo de compressores para gases alternativos aos CFC s. Ernesto Heinzelmann, diretor de Tecnologia, assume a Superintendncia da EMBRACO. Empresa lana em Joinville o Prmio EMBRACO de Ecologia, para incentivar a educao ambiental em escolas. A EMBRACO assume o controle da fbrica italiana de compressores spera. eleita, no Brasil, a Empresa do Ano , entre duas mil companhias que tiveram seus balanos analisados pela publicao Melhores e Maiores, da revista Exame. Nova linha, para compressores EM, entra em operao no Brasil. Constituda a Beijing EMBRACO Snowflake Compressor Company Ltd., joint venture com sede em Beijing, Repblica Popular da China. Empresa completa 25 anos de existncia e alcana a marca dos 100 milhes de compressores fabricados no Brasil. EMBRACO Snowflake recebe a certificao ISO 9001. Inaugurada uma nova linha de produo na Itlia, para fabricao de compressores da famlia EM. Primeiro modelo da famlia VCC, compressor de capacidade varivel, apresentado a clientes. Compressores da famlia EG, de alta eficincia, comeam a ser fabricados na planta Brasil. Na China, entram em produo compressores da famlia EC. Empresa comea a estruturar a planta Eslovquia. Comemora a marca dos 150 milhes de compressores, somando agora a produo das plantas Brasil, Itlia e China. Inaugurada oficialmente a EMBRACO Eslovquia. EMBRACO sia Trading Pte Ltd. constituda, com sede em Cingapura. Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, homenageado com o prmio "Mrito Tecnolgico" da ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras. Planta Brasil obtm a certificao ISO 14001. Planta Eslovquia comemora o primeiro milho de compressores produzidos. Empresa recebe o Prmio ECO, da Cmara Americana de Comrcio, pelo programa de educao ambiental que desenvolve em Joinville.

Ano 1971 1974 1975 1976 1977 1978 1982 1983 1987 1988 1990 1991 1992 1993

1994

1995

1996

1997 1998 1999

2000

88

Eventos A EMBRACO completa 30 anos de existncia. Planta Itlia conquista a certificao ISO 14001. Unidades Condensadoras comeam a ser montadas em Itaipolis (SC). Empresa lana, no Brasil, compressores Srie Racional, de alta eficincia energtica. Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, recebe a "Medalha do Conhecimento", instituda em comemorao aos 50 anos do CNPq- Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. A EMBRACO destaca-se entre as "10 melhores empresas para voc trabalhar", em pesquisa nacional realizada pela revista Exame, especializada em economia e negcios. Compressor VCC recebe Prmio Finep de Inovao Tecnolgica, em mbito regional e nacional. A EMBRACO e navegador Amyr Klink estabelecem parceria tcnica visando busca de soluo de refrigerao para o Paratii 2. Planta Eslovquia conquista certificao ISO 9001. Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, admitido na Ordem Nacional do Mrito Cientfico, no grau de comendador. A EMBRACO e a UFSC Universidade Federal de Santa Catarina comemoram 20 anos de parceria. A EMBRACO concorre pela regio Sul e vence o Prmio Finep de Inovao Tecnolgica, na categoria grande empresa, em mbito nacional. Prmio EMBRACO de Ecologia completa 10 anos de existncia. A EMBRACO firma parceria com a Bristol Compressors, diviso da York International, e passa a oferecer ao mercado compressores com maior potncia. Nova unidade de negcios inaugurada em Chieri, Itlia. No Brasil, entra em atividade a EECON EMBRACO Electronic Controls. Empresa lana o Prove - Programa de Voluntariado EMBRACO e publica o Relatrio Social 2001 - 2002, para aprimorar o relacionamento com seus diversos pblicos. Espao do Saber Digital comea a funcionar e promove a incluso digital de funcionrios da planta Brasil. Em parceria com a UFSC Universidade Federal de Santa Catarina e a Finep - Financiadora de Estudos e Projetos, empresa investe na construo do Centro Avanado de Pesquisa com nfase em Refrigerao. Relatrio Social apontado o melhor da Regio Sul e recebe o Prmio Balano Social. Unidade de Negcios instalada no Mxico. A EMBRACO torna-se signatria do Global Compact, movimento liderado pela ONU. O Presidente da EMBRACO, Ernesto Heinzelmann, um dos integrantes do Conselho Empresarial Brasil-China. Fbrica italiana da EMBRACO conquista a certificao OHSAS 18001. Revista Bola Preta, editada pela empresa e dirigida a tcnicos de refrigerao que atuam na Amrica Latina, completa 20 anos. A EMBRACO apontada, em ranking constitudo pela revista Amanh, como uma das cinco empresas mais inovadoras do Brasil. Planta Eslovquia conquista a certificao ISO 14001:2004. Quadro 8: Principais eventos da histria da EMBRACO Fonte: EMBRACO (2005)

Ano

2001

2002

2003

2004

importante ressaltar que a situao atual da EMBRACO est configurada da seguinte forma: quatro unidades fabris Joinville (Brasil), Riva Presso Chieri (Itlia), Beijing (China) e Spissk Nova Vs (Eslovquia). Alm disso, possui uma Fundio em Joinville (SC), uma fbrica de componentes eltricos em Itaipolis

89

(SC), um escritrio em Atlanta (EUA) e outro em Monterrey (Mxico) e uma unidade de negcios eletrnicos em Joinville (SC). O nmero de empregados est distribudo em vrios pases, sendo 5.379 no Brasil, 2.218 na Eslovquia, 1.506 na China, 526 na Itlia, 59 nos Estados Unidos e 1 no Mxico, totalizando 9.689 empregados. A EMBRACO atende 19,5% do mercado internacional de fabricao de compressores hermticos para refrigerao. a maior fabricante de compressores do mundo, conforme mostra o Grfico 1 Market Share do ano de 2005.

Outros LG 10,8% Danfoss 8,9% Matsushita 12,9%

Grfico 01 - Market Share do ano de 2005 Fonte: EMBRACO (2006)

19,4%

EMBRACO 19,5%

ACC 15,0%

Tecumseh 13,5%

Cabe salientar que a EMBRACO iniciou suas atividades em 1971 utilizando a tecnologia da empresa dinamarquesa Danfoss e em 1987 que foi produzido o primeiro compressor 100% EMBRACO.

90

4.2.1. Relao da EMBRACO com seus Fornecedores

Mantendo contratos comercias com aproximadamente 72 empresas, a EMBRACO procura estabelecer critrios para essa relao e, desse propsito, consolida com seus fornecedores uma parceria que objetiva a obteno de ganhos para a empresa, como continuidade de fornecimento, reduo de custos e melhoria em performance e qualidade. (FLORIANO e CARIO, 2002). Dada a previso de durabilidade do compressor, notrio que os componentes devem apresentar a mesma performance. Sendo assim, a EMBRACO mantm uma relao estreita com os seus fornecedores, a fim de garantir a qualidade dos produtos. Atualmente, das 72 empresas da carteira de fornecedores, apenas 10 esto prximas a Joinville e 21 na regio Norte-Nordeste catarinense. A EMBRACO tem projetos de trazer outros fornecedores, todavia, sabe-se que no vivel para todos. Nesse caso, desenvolvido um outro trabalho de parceria, dentre os quais pode-se mencionar como exemplo o caso da Pirelli Ficab, que montou, h 5 anos, um entreposto, com entregas regulares em que o produto s faturado no momento em que entra na EMBRACO. Algumas premissas devem ser seguidas para que o fornecedor entre no sistema JIT, como o comprometimento das entregas, a qualidade assegurada, etc. (FLORIANO e CARIO, 2002).

4.2.2. Terceirizao Conhecendo o histrico da EMBRACO, apresenta-se a terceirizao e a qualificao de fornecedores. As entrevistas e visitas s instalaes da empresa ocorreram no ano de 2004 e 2005, envolvendo diretores, gestores e lderes de diversas reas (Apndice A roteiro de entrevista). Na rea de gesto de materiais, foco principal deste trabalho (organograma 1), todos os gestores e lderes foram entrevistados, bem como trs diretores (Informtica, Marketing e Logstica), trs gestores (Pessoas, Suporte de TI e Manufatura) e mais alguns analistas e tcnicos de materiais.

91

No

processo

de

entrevistas,

procurou-se

focar

experincia

dos

entrevistados em suas reas funcionais, acreditando-se que as respostas mais adequadas seriam fornecidas pelos profissionais com maior tempo de servios prestados empresa. Dentre os mais de 20 profissionais entrevistados, todos possuem mais de 10 anos de atuao na empresa, sendo que 7 tm 20 anos de servios prestados e 5 esto com 30 anos de trabalho na EMBRACO. O Diretor de Informtica est no grupo Brasmotor h 36 anos, sendo h 12 anos diretor corporativo. Na rea de Gesto de Materiais (organograma 1) todos os lderes e gestores foram entrevistados, alm de alguns analistas e tcnicos de materiais. Diretor Corporativo De Materiais

Gesto de Materiais Brasil

Corporativo Direto

Corporativo Indireto

Qualidade

Eltricos

Aos

Polmeros

Servios/Importao

Materiais Indiretos

Organograma 1: Gesto de Materiais Fonte: EMBRACO (2005)

92

No quadro 9 apresentam-se eventos referentes terceirizao de fornecedores. Este quadro foi construdo com base nas entrevistas e demais fontes de coleta de informaes.

Eventos 1 - Mudou o comando da organizao. 2 Incio do processo de terceirizao na rea de servios. 3 Incio do processo de terceirizao de processos produtivos. 4 - Foram terceirizados os servios de fotocpias. 5 - A atividade de produo de terminal hermtico foi terceirizada. 6 - Terceirizada a montagem de rels. 7 - O restaurante industrial foi terceirizado. 8 - A rea de estamparia leve, soldagem e lavao de peas foi terceirizada. 9 - Os servios de recrutamento foram terceirizados. 10 - O berrio foi terceirizado. 11 Foi desenhado um novo modelo de organizao. 12 Foi terceirizada a movimentao e armazenagem de materiais. 13 - Os servios da associao desportiva EMBRACO (recreativa) foram terceirizados. 14 - A segurana patrimonial e residencial foi terceirizada. 15 - O transporte foi terceirizado 16 - Os servios de suporte funcional de TI (help desk) foram terceirizados 17 - A terceirizao da rea de estamparia leve, soldagem e lavao de peas foi desfeita e voltou para a EMBRACO. 18 Os eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto parcialmente terceirizados e na fase de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Quadro 9: Principais eventos de terceirizao da EMBRACO Fonte: Entrevistas do autor (2002 2005)

Ano 1989 1990 1990 1991 1993 1994 1995 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2002 2005

2005

Em 1990 teve incio a anlise de determinadas reas da empresa para a avaliao de make-or-buy, (fazer ou comprar). Neste momento, a terceirizao foi vista como uma ferramenta estratgica para a organizao focalizar a

93

competitividade e melhorar o ndice de homem/compressores ano. Vrias reas de servios, tais como: alimentao, transporte, jardinagem, segurana, recreativa, berrio, entre outras, foram analisadas e gradativamente terceirizadas. A poltica era de privilegiar os funcionrios empreendedores para que os mesmos tivessem oportunidade de ter o seu prprio negcio. Os resultados das entrevistas, anlise de documentos, peridicos, jornais, comunicaes internas e visitas in loco, so apresentados na seqncia.

Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989)

Em 1989 a EMBRACO passou por uma mudana extremamente significativa que foi a sada do diretor superintendente e com esta deciso vrios profissionais que estavam ligados diretamente a este diretor tambm saram. Entre eles, estavam vrios diretores e gerentes, mudando, desta forma, a filosofia da empresa que comeou a observar a possibilidade de terceirizar algumas atividades. Com as mudanas ocorridas, estratgias de comando foram revistas e modificadas, entre elas a estratgia de terceirizao. Dentro de uma perspectiva histrica, a evoluo da terceirizao apresenta como propsito fundamental desenvolver uma ao colaborativa, incluindo a atualizao de processos no centrais, com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para responder s constantes mudanas do negcio. Nadler e Limpert (1994) comentam que as organizaes so foradas a se reformularem para sobreviver e prosperar. No caso da EMBRACO no foi diferente, uma vez que o mercado altamente competitivo exigiu mudanas significativas na estratgia organizacional. Tanto a terceirizao de produtos como a de servios, hoje uma realidade impulsionada pela economia globalizada, deixaram de ser apenas uma teoria para transformar-se na prtica de muitas empresas, independentemente do seu porte. (BERTAGLIA, 2005). A EMBRACO tem esta prtica h 15 anos, conforme se apresenta na seqncia.

Evento 2: Incio do processo de terceirizao na rea de servios (1990)

94

Em 1990 iniciou-se o processo de terceirizao na rea de servios, como explica o entrevistado A:

A primeira terceirizao foi a da zeladoria e em seguida a da jardinagem. A terceirizao ocorreu devido ao momento de mudana na administrao da empresa e pelo contexto do incio da dcada de 90 que era muito propcio para esta deciso.

A necessidade de concentrar-se na atividade essencialmente ligada ao seu negcio impulsiona as organizaes a terceirizem principalmente a rea de servios, consideradas perifricas neste contexto. (FERREIRA e SOUZA, 1994). Behara et al., (1995) afirma que em ambiente de alta competitividade o importante o foco em atividades do ncleo de negcios, sendo que as organizaes no devem perder tempo com servios organizacionais e sim ter o controle interno. A EMBRACO iniciou o processo de terceirizao justamente na rea de servios, uma vez que o objetivo era concentrar-se nas atividades estratgicas e terceirizar o operacional. Na rea de servios fica evidente a possibilidade de comprar ao invs de realizar a atividade.

Evento 3: Incio do processo de terceirizao de processos produtivos (1990)

Atividades de produo de cabos e conexes de compressores so terceirizadas. Outras reas terceirizadas foram a de produo de cabos e conexes, terminal hermtico, montagem de rels, eixo excntrico, acabamentos de materiais fundidos e suprimentos qumicos. Na reunio com o entrevistado E, foi destacada a terceirizao de cabos e conexo:
A transferncia das atividades de produo de cabos e conexo do compressor foi uma das primeiras terceirizaes e foi um processo vitorioso. Esta uma empresa norte americana com fbricas na Holanda e na China. Hoje este item importado da China. um tpico caso de fornecedor que detm mais conhecimento e capacidade produo do que a EMBRACO teria.

Os custos de produo esto diretamente associados manufatura ou aos servios. Em geral, a terceirizao reduz esses custos ao oferecer uma economia de escala. Uma empresa externa que atenda diversos clientes pode oferecer preos

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inferiores e servios de maior qualidade. Os custos transacionais incluem todos os demais: custos de negociao, monitoramento, contratuais circunstanciais, de mercado e relacionados gerncia. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003). O fato da empresa parceira ter como atividade principal a produo de cabos e conexo, possibilita executar esta atividade com mais conhecimento e qualidade que a EMBRACO.

Evento 4: Terceirizados os servios de fotocpias (1991)

Na rea do CPD (Centro de Processamento de Dados) a EMBRACO tinha uma rea especfica e centralizada para realizar servios de fotocpias (cpias, encadernaes, confeco de apostilas, etc). Decidiu-se que este servio deveria ser descentralizado e terceirizado de maneira que pudesse atender melhor os objetivos da organizao, conforme explica o entrevistado A:
Na poca, a deciso foi por terceirizar e oportunizar que os prprios funcionrios fossem os empreendedores deste negcio. No incio teve uma grande resistncia, pois o receio destes funcionrios era de perder a segurana de ser funcionrio de uma grande empresa. Aps muita negociao, aceitaram a proposta e hoje, este mesmo fornecedor atende vrias empresas da regio. O seu negcio ficou muito maior do que ele podia imaginar.

Existem dificuldades em encontrar o parceiro ideal e em efetivar um contrato de parceria, sendo difcil superar o baixo nvel gerencial dos fornecedores, o seu pouco empreendedorismo e a falta de formao de seus empregados. (BEHARA et al., 1995). A falta de viso empreendedora foi a razo da resistncia do terceirizado. Ao invs de ver a terceirizao como uma oportunidade de abrir o seu prprio negcio, o terceirizado (empregado) viu como uma ameaa ao seu emprego e conseqentemente a sua segurana.

Evento 5: A atividade de produo de terminal hermtico foi terceirizada (1993)

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Na anlise das atividades de produo de terminal hermtico, percebeu-se que o mercado oferecia esta produo com mais eficincia e qualificao que a EMBRACO. Em virtude disso, identificou-se o fornecedor que mais se adequava s necessidades da empresa e efetivou-se a terceirizao, destacada na reunio com o entrevistado E:
A EMBRACO percebeu que esta atividade poderia ser executada por terceiros que tinham este produto no seu core business, que no era o caso de uma fabricante de compressores. Esta terceirizao foi feita com uma empresa de classe mundial especializada nesta produo.

Esta a mesma situao da produo de cabos e conexo.

Evento 6: Terceirizada a montagem de rels (1994)

A montagem de rels, que tinha sido transferida para a unidade de Itaipolis, voltou para Joinville e em seguida foi terceirizada. Na reunio com o entrevistado E, foi comentado este fato:
Outra terceirizao importante foi a de montagem de rels. No incio esta atividade foi transferida para a unidade de Itaipolis, no entanto no teve a resposta esperada. Em virtude disso, o processo voltou para a unidade de Joinville e em seguida foi terceirizado.

Como a EMBRACO tinha uma unidade fabril em Itaipolis, a inteno era manter a execuo desta atividade internamente. Problemas com qualificao de mo-de-obra e transporte foram preponderantes para que a atividade voltasse para a unidade fabril de Joinville. Na continuidade da anlise, percebeu-se que a terceirizao seria uma alternativa interessante.

Evento 7: O restaurante industrial foi terceirizado (1995)

Com a prtica da terceirizao, vrias outras reas passaram por uma anlise profunda, para que fosse decidido se as atividades continuariam sendo realizadas internamente ou se deveriam ser terceirizadas, como explica o entrevistado A:

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A terceirizao mais difcil e polmica da poca foi a do restaurante, pois significou mudanas e impacto no formato das refeies. Na rea produtiva uma pesquisa apontou que havia um descontentamento com os lanches e em virtude disto, aproveitou-se o momento da terceirizao para trocar o lanche por refeies balanceadas. Esta foi a primeira grande terceirizao, pois significou mudanas que afetaram o grau de satisfao dos funcionrios. Em seguida foi terceirizado o berrio (97), recrutamento (97), recreativa (99), odontologia (2000) e transporte (2000). Com isto, o nmero de funcionrios da rea de recursos humanos passou de 375 para 25.

A terceirizao do restaurante foi muito delicada pois afetou diretamente um dos benefcios oferecidos pela organizao. O cuidado com a qualidade e higiene da alimentao foi uma das maiores preocupaes e temores da poca.

Evento 8: A rea de estamparia terceirizada (1996)

Em 1996, a EMBRACO terceirizou uma parte da estamparia (estamparia leve, soldagem e lavao de peas). Esta rea processa em torno de 1000 toneladas ms de ao. A terceirizao foi feita mediante o deslocamento de 100 funcionrios para a empresa fornecedora e concesso de mquinas e equipamentos em regime de comodato. Com o aumento da produo, percebeu-se que vrios gargalos dificultavam o cumprimento dos contratos de fornecimento de

compressores. Alm disso, havia a dificuldade de transporte martimo, em virtude de problemas com os servios porturios (greves, paralisaes, ineficincias, etc), que muitas vezes obrigavam a EMBRACO a enviar os produtos por via area. A anlise de solues foi uma meta constante e determinadora para a elaborao de novas estratgias logsticas. O entrevistado B faz a seguinte observao sobre esta terceirizao:
Esta terceirizao teve dois beneficirios. A EMBRACO, que aumentou o ndice homem/produto (produtividade) e a empresa que assumiu a atividade. O grande problema que a poltica salarial e de benefcios da empresa terceirizada muito abaixo do que da empresa do porte da EMBRACO. Isto acaba afetando a qualidade e produtividade da empresa terceirizada. A falta de zelo pelos equipamentos que foram cedidos em regime de comodato tambm ficou evidente.

O entrevistado G, que participou da deciso de terceirizar a estamparia, apresentou o seguinte comentrio:

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Terceirizar fundamental e necessrio para que a empresa possa crescer. Para aumentar seu mercado e crescer, a empresa precisa de um nvel de conhecimento muito elevado. Quanto mais terceirizao a empresa tiver, mais ela pode investir em tecnologia de ponta e no seu core business. Empresas muito verticalizadas precisam fazer muitos investimentos em toda cadeia produtiva.

O entrevistado E afirma ainda:

O rigor sobre a qualidade do produto em relao ao fornecedor sempre maior do que o rigor sobre outras reas internas da empresa. As relaes interpessoais com colegas de trabalho fazem com que haja uma tolerncia maior. No caso da relao com o fornecedor, aumenta o nvel de exigncia. No caso da terceirizao da estamparia, a EMBRACO teve o cuidado de fazer uma anlise dimensional do produto para verificar se estava dentro das especificaes. Parte dos componentes estava fora das especificaes. Ao fazer a transferncia das atividades, tais variaes das especificaes no foram mais toleradas.

Neste caso, percebe-se que, ao fazer as atividades internamente, pode-se perder em competitividade, uma vez que o grau de exigncia sofre uma acomodao por conta das relaes interpessoais. Ao comprar o produto, o grau de exigncia aumenta e isto afeta diretamente a qualidade e a competitividade. A gravidade disto que as relaes interpessoais fazem com que haja uma justificativa sobre algumas incompetncias. Isto pode inclusive comprometer todos os demais processos. Ao terceirizar, exige-se mais do fornecedor, no entanto, extremamente importante que todos os fornecedores estejam alinhados de tal forma que percebam que fazem parte de uma cadeia logstica. necessrio que compreendam os elos da cadeia e saibam qual a importncia dos seus componentes no produto final.

Evento 9: Os servios de recrutamento foram terceirizados (1997)

As contrataes estavam num perodo de estabilizao, sendo constatado que no fazia mais sentido manter uma grande estrutura para a pequena demanda que se apresentava na poca. A nfase maior ficou na seleo de pessoas, sendo que o recrutamento foi transferido para uma empresa especialista neste quesito. O entrevistado A, comenta:

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A rea de recursos humanos, bem como todas as reas da empresa fizeram uma reflexo para verificar o que continuaria sendo feito internamente e o que seria terceirizado. O recrutamento foi uma delas e percebeu-se que no fazia mais sentido ficar com a estrutura que foi criada na poca em que eram feitas centenas de contrataes mensais.

Teve um perodo de muitas contrataes onde enormes filas se formaram no setor de recrutamento e seleo. Naquela poca era necessria uma grande equipe para atender a demanda. Em 1997 a realidade j era bem outra e sem a necessidade de uma grande estrutura pois as contrataes eram apenas para algumas substituies.

Evento 10: O berrio foi terceirizado (1997)

O berrio foi um benefcio que a EMBRACO ofereceu para os filhos das funcionrias que no tinham onde deixar as crianas aps o perodo de licena maternidade. Esta atividade foi coordenada pelo servio de assistncia social da empresa. Com o passar do tempo, concluiu-se que esta era mais uma atividade que poderia ser terceirizada e com isso a assistente social assumiu este setor, conforme a mesma relata:
Eu trabalhei muitos anos na EMBRACO e acompanhei todo o desenvolvimento desta atividade. Ao saber que a EMBRACO ia terceirizar fui a primeira a ser consultada sobre a possibilidade e percebi que poderia ser uma grande oportunidade para ter a minha prpria empresa.

A grande preocupao da poca era com a manuteno do mesmo nvel de satisfao dos funcionrios pois a responsabilidade em atender o pblico infantil extremamente delicado e qualquer erro pode causar danos irreversveis.

Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998)

Neste novo modelo, o gerenciamento funcional foi substitudo pelo gerenciamento por processos. Neste momento de profundas mudanas na organizao, decidiu-se que atividades operacionais seriam terceirizadas e a empresa ficaria concentrada nas atividades estratgicas.

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Em 1998 a EMBRACO passou por uma reorganizao (reengenharia), sendo que o gerenciamento funcional passou a ser o gerenciamento por processos. A empresa tinha 7.100 funcionrios para fabricar 12 milhes de compressores/ano. Com a automao, reengenharia e terceirizao, a empresa diminuiu, em 2004, o nmero de funcionrios para 4.600 e fabricou 15.5 milhes de compressores/ano.

Evento 12: Terceirizada a movimentao e armazenagem de materiais (1998)

A movimentao de materiais foi outra rea terceirizada. O almoxarifado de materiais comeou a ser administrado por uma empresa especializada nesta rea. Nos trs primeiros anos, a parceria foi efetuada com uma empresa e em seguida a opo da EMBRACO foi ter um operador logstico de classe mundial para atuar nas demais plantas da empresa. O comentrio do entrevistado D o seguinte:
A poltica da EMBRACO estudar a possibilidade de terceirizar tudo aquilo que no est relacionado com a atividade fim. O core business da EMBRACO montar compressores. O que no estiver neste foco analisado para verificar se vivel ou no terceirizar.

Com a reorganizao de 1998, as atividades da EMBRACO passaram por uma profunda anlise para verificar o que deveria permanecer como atividade desenvolvida internamente e o que deveria ser comprado. Foi nesta poca que surgiu a deciso de terceirizar o almoxarifado de matria-prima e o transporte interno. O entrevistado D, comenta:
No incio desta terceirizao, a EMBRACO optou por um fornecedor e depois de dois anos mudou para um fornecedor global que atende todas as plantas. O fator crtico da terceirizao a reteno dos profissionais, controles e documentos. A movimentao e armazenagem um elo da cadeia logstica e por isso uma atividade extremamente importante.

A troca de fornecedores foi em virtude de buscar uma organizao de classe mundial para atender todas as unidades da EMBRACO.

Evento 13: Os servios da recreativa so terceirizados (1999)

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A EMBRACO tem uma recreativa*2 que oferece um grande espao de lazer para os funcionrios. A infra-estrutura composta por dois restaurantes, uma lanchonete, vrios quiosques, quadras de esporte, campos de futebol (de gramado e de areia), e ainda um parque, bosque, sala de ginstica, boliche, local para treinamento de tiro ao alvo, etc. uma das maiores e melhores recreativas do Estado. Esta estrutura exigia um grande esforo da organizao para ser administrada. Aps muitas reunies e discusses, chegou-se concluso de que tambm poderia ser terceirizada. O entrevistado A explica esta terceirizao:
A recreativa um ambiente de lazer muito freqentado pelos funcionrios e seus familiares. A principal preocupao era que no perdesse a atratividade ao ser administrada por terceiros. Por isso, foram identificados internamente funcionrios que possuam um vnculo com a histria da recreativa, de maneira que pudessem manter a filosofia implantada. E foi assim que aconteceu. Dois funcionrios de muitos anos de servios prestados EMBRACO, abriram uma empresa e assumiram a recreativa. Foi designado um outro funcionrio que seria o elo entre a EMBRACO e a empresa terceirizada.

Foi designado um funcionrio para ser o mediador e articulador no intuito de preservar o mesmo conceito de quando a recreativa era prpria. Este funcionrio est encarregado de solucionar conflitos e buscar solues para os impasses que possam surgir.

Evento 14: A segurana patrimonial e residencial foi terceirizada (1999)

Em toda a dcada de 90, a EMBRACO continuou com a prtica de terceirizao. Alm do restaurante, houve outra terceirizao que causou grande polmica e aprendizado, conforme explica o entrevistado A:
Em ordem de grandeza, a terceirizao da segurana patrimonial e residencial trouxe um grande aprendizado. A histria de terceirizao das grandes empresas de Joinville foi sempre feita com funcionrios e com isso falhas foram cometidas, pois alm de terceirizar o servio, foi terceirizado tambm o conhecimento. A empresa tem que preservar o conhecimento, pois de outra forma o monitoramento e o controle ficam comprometidos.

ADE Associao Desportiva EMBRACO. Espao destinado para o lazer dos funcionrios e familiares

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Lankford e Parsa (1999) afirmam que toda a habilidade ou conhecimento que permite que a empresa sirva a base de cliente melhor, diretamente com o produto ou para prestar servio de manuteno, deve permanecer internamente. Neste caso, a experincia da EMBRACO corrobora com esta afirmao, pois ao transferir todo o conhecimento para o terceirizado, faltam elementos essenciais para monitorar e controlar atividades e servios.

Evento 15: O transporte foi terceirizado (2000)

O transporte coletivo de funcionrios uma atividade que sempre foi terceirizada. No entanto, a EMBRACO mantinha os servios de transporte da diretoria e de funcionrios quando faziam viagens a servio. Alm disso, esta atividade era responsvel por buscar e levar visitantes para o aeroporto, hotel, etc. Uma parte desta atividade j era terceirizada e, com isso, a deciso foi de terceirizar toda a atividade com o fornecedor que fazia este servio

esporadicamente. O entrevistado A, relata o seguinte:

Este servio exigia uma disponibilidade de pessoas e veculos que ficavam muito tempo ociosos. Com a terceirizao, isto no acontece pois o prestador de servio pode se programar e atender diversas empresas, otimizando desta forma o seu trabalho.

Todos os executivos dirigem seus carros sem necessidade de motorista. No caso de necessidade de viagens mas longas ou idas e vindas at o aeroporto, o motorista terceirizado encarregado de realizar esta atividade.

Evento 16: Servios de suporte so terceirizados (2002)

Na rea de tecnologia de informao, a EMBRACO tem como prtica terceirizar os servios operacionais e manter os servios estratgicos. O modelo da organizao prev a adequao ao ambiente em que a unidade fabril est localizada. No Brasil, na Itlia e nos Estados Unidos, o suporte funcional todo terceirizado. Na Eslovquia h uma estrutura prpria, uma vez que existe carncia de prestadores de servios. O mesmo acontece com a China, onde mais vivel

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manter os prprios funcionrios. Com as terceirizaes, o nmero de funcionrios da rea de tecnologia passou de 150 para 70. O entrevistado H faz o seguinte comentrio:
A estratgia corporativa de TI pressupe que o estratgico ser mantido e o operacional ser terceirizado. Isto um modelo de organizao que foi desenhado em 1998. Nas diversas plantas da EMBRACO analisado o custo de oportunidade. Quando identificado um fornecedor com competncia maior ou igual e que consiga oferecer o mesmo nvel de servio e com custo menor, a rea torna-se prioritria para terceirizao. Eu no tenho o menor interesse em manter custo fixo na organizao.

No Brasil, a EMBRACO tem terceirizado integralmente o servio de suporte funcional (help desk). Esta atividade era desenvolvida pelo analista de negcio e demandava um tempo elevado. Com a terceirizao, se algum precisar de um suporte desta natureza, de qualquer lugar do mundo ser atendido por uma equipe terceirizada localizada em So Paulo. um acordo de livre servio, monitorado pelos relatrios de incidncias e ocorrncias. Importante destacar que 93% dos problemas so resolvidos na primeira ligao. Se a mesma rea est solicitando muita ajuda, provavelmente est faltando treinamento. O gerenciamento do suporte funcional apresenta vrios subprodutos. O nvel de servio prev penalidades, se no atingir o grau de exigncia necessrio. Muitas empresas nos Estados Unidos j esto acostumadas a terceirizar sua rea de tecnologia de informao (TI), mas o nmero menor quando se trata de terceirizar processos empresariais. Esse tipo de terceirizao, conhecida nos EUA pela sigla BPO de business process outsourcing, vem ganhando espao com a desacelerao econmica daquele pas e tem apresentado vrias vantagens, extensivas s empresas brasileiras. (BANHAM, 2002). O entrevistado H fez a seguinte observao:
A empresa deve terceirizar tudo aquilo que ela no faz suficientemente competente para fazer bem feito. Se a empresa faz muito bem feito, dificilmente vai encontrar um fornecedor que faz to bem feito e com custos menores. A EMBRACO no vai terceirizar porque moda, porque todo mundo est fazendo assim. A EMBRACO terceiriza pelo fato de que esta deciso est adicionando valor empresa. A atividade fim da empresa ganhar dinheiro, remunerar o acionista. Terceirizar no jogar para fora uma atividade. Terceirizar negociar e monitorar muito bem o processo. O grande problema da terceirizao a continuidade do monitoramento. Com o passar dos anos acaba acontecendo uma acomodao e ento o risco muito grande.

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Conforme Fontanella, Tavares e Leiria (1994), inegvel que o conceito e a prtica da terceirizao esto vinculados tambm reduo de custos, mas no somente a isto. A terceirizao objetiva o aumento da competitividade (equalizando a qualidade), servindo-se de melhores tecnologias, buscando o desperdcio zero e conseqente reduo de custos fixos. O entrevistado H continua:
Terceirizar no jogar para fora o problema. Terceirizar fazer uma parceria inteligente com algum altamente competente para adicionar competitividade ao seu negcio.

A terceirizao transformou-se numa importante ferramenta estratgica no atual ambiente de competitividade, podendo ser descrita em quatro processos: planejar, desenvolver, executar e avaliar. O papel da terceirizao no somente como um mtodo de reduo de custos e sim partir da estratgia de focalizar a competitividade. (ZHU et al., 2001). Segundo os defensores dessa medida, a terceirizao de processo empresarial proporciona benefcios estratgicos, tornando-se uma ferramenta de gesto que libera as empresas para que invistam em fazer crescer suas competncias mais importantes. (BARTHELEMY, 2001).

Evento 17: A terceirizao da rea de estamparia leve foi desfeita (2005)

Esta terceirizao foi desfeita aps nove anos (1996 2005). O motivo de a EMBRACO ter revertido este processo foi destacado pelo entrevistado C:
Naquele perodo, a referncia (benchmarking) da EMBRACO era a Matsushita, que tinha ndices de produtividade muito elevados. A terceirizao da estamparia leve tinha como propsito melhorar este ndice. No incio, a terceirizao funcionou muito bem, mas nos ltimos quatro anos vrios problemas foram detectados, tais como: baixa qualidade, problemas na entrega e com isso paradas na linha de produo.

Pelos clculos realizados, em 1995 a EMBRACO tinha 7.100 funcionrios para uma produo de 12 milhes de compressores, gerando com isso a marca de 1.690 compressores / homem / ano. O ndice da Matsushita era de 3.200

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compressores / homem / ano. A realidade de 2005 de 5.600 funcionrios para uma produo de 15.5 milhes de compressores, gerando a marca de 2.767 compressores / homem / ano. A marca de referncia mundial est em torno de 5000 compressores / homem / ano, sendo que fatores como automatizao devem ser observados. O comentrio do entrevistado D o seguinte:
No caso da estamparia, a deciso de retornar a atividade para a EMBRACO foi em virtude dos custos e do conhecimento que a EMBRACO possui sobre este processo. A anlise foi que esta atividade seria melhor executada internamente. Foi discutido com o fornecedor que deveria haver um melhor aproveitamento do material, deveria melhorar processos e qualidade e um aporte de capital. Como o fornecedor no pode responder a esta demanda, a melhor alternativa foi retomar a atividade (verticalizar).

Segundo Slack et al,. (1997), a avaliao da contribuio de uma funoproduo pode ser realizada por meio de vrios objetivos de desempenho, tais como: qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao, rapidez e confiabilidade com que estes so entregues, flexibilidade da produo em mudar e custo de produzir os bens e servios. Dentro desta perspectiva, de fundamental importncia a avaliao peridica dos fornecedores, visando qualificao necessria, dentro de padres de qualidade pr-estabelecidos. O entrevistado G, que participou da deciso de terceirizar a estamparia, apresenta o seguinte comentrio:
O caso especfico da terceirizao da estamparia teve um problema de gesto do terceirizado. Foi uma exceo que no invalida a regra. A EMBRACO deve focar em pesquisa, marca, produto, montagem e distribuio. O retorno da terceirizao da estamparia foi possvel, pois os equipamentos so da EMBRACO e por isso no teve a necessidade de investimentos. Foi a melhor forma de diluir custos.

Foi realizado entrevista tambm com representante dos fornecedores para no ficar apenas com a verso da empresa. No entanto, foi constatado que na viso do funcionrio da empresa terceirizada o que ocorreu foi exatamente o relatado pela empresa. Sendo assim, nenhuma novidade foi acrescentada pelo terceirizado.

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Evento 18: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto parcialmente terceirizados (2005)

Outras reas esto passando pela anlise da terceirizao, tais como: eixos, blocos, equipamentos de usinagem, dentre outros, que esto na fase de desenvolvimento de fornecedores. Na situao da usinagem, a EMBRACO precisaria fazer um grande investimento para atender a demanda. Realizando esta atividade com o terceirizado, no existe a necessidade do investimento, pois empresas menores podem executar o mesmo trabalho com outro sistema de usinagem, com mquinas menores que diminuem os custos. Com esta alternativa, a referida empresa consegue melhor administrar as flutuaes de demandas. Com o fornecedor, minimizado o impacto de investimentos. Sobre a usinagem, o entrevistado D comenta:
A EMBRACO teve a necessidade de fazer uma manuteno de uma prensa e para isso teve que fazer estoque e desenvolver um fornecedor para atender a demanda neste perodo. Com isso, foi constatada a possibilidade de fazer uma parceria onde parte da produo seria terceirizada.

Na reunio com o entrevistado F, o relato foi da seguinte forma:

A EMBRACO produz compressores e alguns processos ela executa internamente e outros ela compra. Alguns componentes so estratgicos e outros no. Em funo de segredo industrial e de tecnologia, tem processos que somente a EMBRACO executa. Usinagem, estatores e rotor fazem parte do conhecimento que a EMBRACO retm. No entanto, o ano de 2004 teve uma grande demanda de compressores e a empresa percebeu que chegou ao seu limite de produo. Vrios gargalos foram identificados. Todos os turnos estavam em funcionamento e mesmo assim no foi possvel atender o mercado suficientemente. Em virtude disso, houve a necessidade de usinar alguns eixos para evitar o embarque areo. Partindo desse exemplo, analisou-se a possibilidade de produzir tambm outros componentes. Percebe-se que existe, por parte dos funcionrios, uma resistncia sobre a terceirizao com o receio de perder o emprego.

Na produo dos eixos, a EMBRACO desenvolveu o fornecedor. No comeo uma parte da produo era feita internamente e outra comprada. Com o desenvolvimento do fornecedor, o mesmo conseguiu atingir o nvel de exigncia da EMBRACO e passou a atender totalmente a demanda, tornando-se fornecedor global. Em janeiro de 2006 este fornecedor vai entregar 400.000 eixos para a unidade da Itlia. O eixo e o bloco so componentes que exigem equipamentos

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muito caros. Ao invs de a empresa ter um aporte de capital, comprar o componente a melhor alternativa. Alm disso, percebe-se que empresas menores so mais geis e flexveis. O fornecedor, por ser uma empresa de menor porte, consegue se adaptar s flutuaes do mercado com mais facilidade. O entrevistado F afirma:
Mudanas nos equipamentos de grande porte que a EMBRACO utiliza demorariam seis meses para acontecer. Com o fornecedor, em virtude de equipamentos menores, a mesma mudana ocorre em vinte dias. Quando a empresa tem o equipamento depreciado e decide terceirizar cedendo o mesmo equipamento em regime de comodado, no vantagem terceirizar. No entanto, se a empresa precisa fazer novos investimentos, comprar equipamentos, ento a terceirizao vantajosa. O que justifica a terceirizao no so os custos de produo e sim os custos de depreciao e de investimentos em novos equipamentos.

As mquinas que a EMBRACO utiliza tm capacidade para dois milhes de componentes, enquanto o fornecedor tem mquinas com capacidade para duzentos mil componentes. Estas mquinas menores exigem mais mo-de-obra e permitem mais eficincia em relao flexibilidade e sazonalidade. A terceirizao economiza custos e aumenta a flexibilidade da empresa. a resposta lgica s novas tecnologias de comunicao, crescente competio internacional e recesso global. (HENDRY, 1997). Alm das reas mencionadas, existem situaes em que o setor continua sendo executado internamente, mas algumas atividades foram terceirizadas, como por exemplo, a pesquisa salarial, que antes era realizada pelo setor de remunerao e agora realizada por terceiros. Outra mudana em virtude da reorganizao por processos a negociao dos contratos dos terceirizados, que est centralizada na rea de gesto de materiais. O gestor da rea terceirizada responsvel pela qualidade e monitoramento dos servios, mas a questo financeira de responsabilidade da rea de materiais. Constata-se que a EMBRACO analisa periodicamente seus processos de produo com a finalidade de decidir se continua produzindo ou se o mais vivel comprar (make-or-buy). A estratgia est sendo de comprar parte da produo de para garantir o abastecimento e administrar mais eficazmente a sazonalidade do mercado.

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A literatura em desenvolvimento na terceirizao baseia-se na indagao de make-or-buy (fazer ou comprar), ou na origem interna ou externa de decises em relao ao comportamento das empresas (LOH e VENKATRAMAN, 1992; ELFING e BAVEN, 1994; VENKATRAMAN e LOH, 1994; ALPAR e SAHARIA, 1995; COASE, 1997; WILLIAMSON, 1979; CARLSON, 1989; HART, 1995) e economia do custo da transao. (WILLIAMSON, 1985; BENKO, 1993; BOON e VERBERK, 1991; GROVER et al., 1994; 1996; NAM et al., 1996; LACITY e HIRSCHHEIM, 1993). A anlise da qualidade do produto fator preponderante para a deciso de terceirizar ou no.

4.2.3. Qualificao de Fornecedores

Apresentado os eventos sobre terceirizao, apresenta-se neste tpico os eventos de qualificao de fornecedores. A EMBRACO tem uma rea especializada em identificar e qualificar fornecedores (Anexo B). A organizao dos times de materiais e a reorganizao por processos desta empresa estavam caracterizadas, at o ano de 1997 (Anexo A), com uma rea de suprimentos, na qual se encontrava o setor de compras e de planejamento e controle de produo. Por outro lado, havia a rea de garantia da qualidade. Em 1998, a garantia da qualidade realocou o setor de garantia de qualidade ao fornecedor (DGQF) para dentro da rea de suprimentos. Desta forma, a gesto de materiais comeou a trabalhar de forma mais sinrgica com questes de suprimentos e de qualidade. Surgiram assim, os times multifuncionais autogerenciados. No quadro 10 apresentam-se eventos referentes qualificao de fornecedores. Este quadro foi construdo com base nas entrevistas e demais fontes de coleta de informaes.

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Eventos 1 - Mudou o comando da organizao. 2 - Qualificados os primeiros fornecedores. 3 - Identificados e qualificados fornecedores de cabos e conexes de compressores. 4 - Qualificados funcionrios para serem os fornecedores dos servios de fotocpias. 5 - Identificado e qualificado um fornecedor de classe mundial para produzir o terminal hermtico. 6 - Qualificado fornecedor para a montagem de rels 7 - Identificada e qualificada empresa prestadora de servios de restaurante industrial. 8 - Identificado e qualificado fornecedor para estamparia leve 9 - Identificado e qualificado fornecedor de servios de recrutamento. 10 Qualificao e desenvolvimento de fornecedor dos servios de berrio. 11 - Desenhado um novo modelo de organizao em que o gerenciamento funcional foi substitudo pelo gerenciamento por processos. 12 - Identificado e qualificado um operador logstico para fornecer os servios de movimentao e armazenagem de materiais. 13 - Identificados e qualificados alguns funcionrios empreendedores para serem os fornecedores dos servios da recreativa da EMBRACO.

Ano 1989 1990 1990

1991

1993 1994 1995 1996 1997 1997 1998

1998

1999

Eventos 14 - Qualificao e desenvolvimento de fornecedor do servio de segurana patrimonial e residencial 15 - Identificado e qualificado fornecedor para o transporte 16 - Identificado e qualificado fornecedor para servios de suporte funcional de tecnologia de informao (TI). 17 - Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto na fase de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Quadro 10: Principais eventos de qualificao de fornecedores da EMBRACO Fonte: Entrevistas do autor (2002 2005)

Ano

1999 2000 2002

2005

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Evento 1: Mudou o comando da organizao (1989)

Sai o diretor superintende e parte da diretoria e alta gerncia. A Brasmotor designa um novo diretor superintendente, mudando, desta forma, a filosofia da empresa que comeava a observar a possibilidade de identificar e qualificar fornecedores para iniciar o processo de terceirizao.

Evento 2: Qualificados os primeiros fornecedores (1990)

Com a mudana no comando da organizao, iniciou-se a anlise de possveis fornecedores. A preferncia era a oportunidade para funcionrios empreendedores. Diversas oportunidades foram verificadas e vrios fornecedores em potencial foram qualificados. O entrevistado A, afirma:
A idia era possibilitar que funcionrios pudessem assumir as atividades antes executadas como empregados, agora como empregadores. Vrios funcionrios despertaram para essa possibilidade e alguns s assumiram esta condio depois de perceberam que era uma alternativa interessante.

Segundo Slack et al., (1997), depois de identificados e qualificados os fornecedores, necessria a realizao de conferncias sistemticas com o intuito de aferir e garantir a qualidade. Assim, a EMBRACO reestruturou a rea de qualificao de fornecedores para que pudesse aferir periodicamente a qualidade. Todos os anos so destacados os melhores fornecedores e so trabalhados os fornecedores que esto abaixo da expectativa.

Evento 3: Identificado e qualificado fornecedores de cabos e conexes de compressores (1990)

Na nova poltica estabelecida, verificou-se que fornecedores poderiam executar atividades que antes eram realizadas internamente, de forma mais eficiente e eficaz. A rea de qualificao e desenvolvimento de fornecedores fez um

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mapeamento de possveis fornecedores que estivessem nesta condio, ou seja, que executassem atividades que para a EMBRACO no eram as principais, mas que para o fornecedor era a razo da sua existncia. O entrevistado E, destaca:
Ao pesquisar possveis fornecedores de cabos e conexes de compressores, percebeu-se que esta atividade poderia ser melhor executada por uma empresa que tivesse esta funo como o seu core business. A deciso foi por qualificar um fornecedor de classe mundial e que tivesse mais conhecimento e capacidade de produo do que a EMBRACO.

Ao propor mtodos para o encaminhamento do processo de escolha entre fazer e comprar, a literatura especializada atribui nfase aos critrios de avaliao de fornecedores potenciais e nos diferentes tipos de relacionamento que devem ser estabelecidos com aqueles que forem escolhidos como fornecedores efetivos. (COX, 1996; BOER, 1998; NELLORE; SDERQUIST, 2000; BUVIK; GRNHAUG, 2000). Na avaliao de fornecedores, a EMBRACO percebeu que, em muitos casos, o servio poder ser melhor executado pelo fornecedor que tem esta atividade como a razo da sua existncia.

Evento 4: Qualificados funcionrios para serem os fornecedores dos servios de fotocpias (1991)

O servio de fotocpias (cpias, encadernaes, confeco de apostilas, etc.) era uma atividade centralizada e realizada por uma equipe de funcionrios. Na anlise de possveis fornecedores, decidiu-se que seria verificada a oportunidade da atividade ser incorporada pelos prprios funcionrios. Houve muita resistncia, pois a garantia e estabilidade oferecida por uma empresa de grande porte muito atrativa. Sem falar no salrio e benefcios. O entrevistado A, comenta:
Um dos funcionrios, o mais antigo do setor de fotocpia, apresentou uma preocupao muito grande, pois faltavam poucos meses para a sua aposentadoria. Demorou um pouco para ele perceber que o fato de ter o seu prprio negcio seria uma grande oportunidade com risco calculado. Depois de ser qualificado, a expanso do negcio foi natural de maneira que passou a atender vrias empresas da regio.

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O funcionrio que ficou responsvel por essa atividade na condio de terceirizado ainda continua sendo o mesmo. Ele recebeu todo o apoio da organizao at o momento que pode caminhar sozinho e com isso percebeu a grande oportunidade que essa crise proporcionou. Hoje ele um empresrio bem sucedido, bem diferente de quando era funcionrio deste setor.

Evento 5: Identificado e qualificado um fornecedor de classe mundial para produzir o terminal hermtico (1993)

A qualificao de fornecedores de terminal hermtico seguiu a mesma tendncia do fornecedor de cabos e conexes, ou seja, a identificao de um fornecedor de classe mundial que desempenhasse esta funo com mais propriedade que a EMBRACO. O entrevistado E, afirma:
O objetivo da EMBRACO concentrar suas atividades no seu negcio principal (core business). Terminal hermtico uma atividade perifrica que poderia ser terceirizado, desde que identificado um fornecedor que atendesse o padro de exigncia da EMBRACO. O fornecedor foi identificado e qualificado e ento este componente passou a ser comprado e no fabricado internamente.

Esta mesma lgica est sedo aplicada em todas as reas da organizao. Se for possvel comprar algum item necessrio para a fabricao de compressores e essa compra significar reduo de custo e o mesmo nvel de qualidade, o fornecedor ser desenvolvido.

Evento 6: Qualificado fornecedor para a montagem de rels (1994)

A montagem de rels, que tinha sido transferida para a unidade de Itaipolis, voltou para Joinville e, em seguida, foi qualificado um fornecedor externo. No incio, a inteno era que esta atividade fosse executada pela unidade fabril de Itaipolis. Aps um tempo sendo realizada naquela fbrica, percebeu-se que o desempenho estava muito abaixo do esperado. Em virtude disso, a atividade voltou para a unidade fabril de Joinville e depois de uma anlise de possveis fornecedores, foi finalmente terceirizada. O entrevistado E, comenta:

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A transferncia da montagem de rels para outra unidade fabril no deu certo. Problemas de qualidade e transporte foram freqentes. Por isso, a atividade voltou para Joinville e em seguida foi qualificado um fornecedor que finalmente atendeu as necessidades da EMBRACO.

Alm de Itaipolis ficar distante de Joinville, tem tambm o problema de subir e descer a serra da Dona Francisca3. Alm disso, a realidade cultural da regio difere em muito da realidade de Joinville que uma cidade eminentemente e vocacionada para a indstria.

Evento 7: Identificada e qualificada uma empresa prestadora de servios de restaurante industrial (1995)

O restaurante industrial foi analisado com muito cuidado, pois um servio que afeta diretamente o grau de satisfao dos funcionrios. Partindo do pressuposto de concentrar as atividades na fabricao de compressores, esta era uma rea que no estava no core business da EMBRACO. No entanto, o cuidado na qualificao de fornecedor foi intenso e prolongado para que no fosse cometido algum equvoco. O entrevistado A comenta:
Cargos com a nomenclatura de aougueiro, confeiteiro, cozinheiro, garom, etc., faziam parte da folha de pagamento de uma fabricante de compressores hermticos para refrigerao. Alm disso, havia a necessidade de toda uma equipe tcnica e administrativa para conduzir o restaurante industrial. Diante disso, a deciso foi qualificar um fornecedor que tivesse experincia e pudesse atender as necessidades da EMBRACO. E assim foram evoluindo as negociaes de forma que esta atividade foi terceirizada.

A manuteno do mesmo grau de qualidade, diversificao e balanceamento dos alimentos uma busca constante. Periodicamente discutido o grau de satisfao dos funcionrios em relao a alimentao.

Evento 8: Identificado e qualificado fornecedor para estamparia leve (1996)

Com a necessidade de mais espaos no parque fabril e com dificuldade de expanso fsica, a EMBRACO analisou a possibilidade de qualificar um fornecedor

Rodovia sinuosa que liga Joinville cidade de Itaipolis.

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que pudesse executar a atividade de estamparia em outro local. Desta forma, foi identificado e qualificado um fornecedor externo que recebeu os equipamentos em regime de comodato e manteve os funcionrios da EMBRACO que j trabalham nestes processos. Com isso, a rea foi liberada para ser melhor utilizada e os servios continuaram sendo oferecidos com os mesmos equipamentos e funcionrios, s que agora administrados por um fornecedor. O entrevistado E faz a seguinte observao:
Com a qualificao de fornecedor a EMBRACO passou a comprar um produto que ela mesma fabricava. O curioso foi que o fornecedor iniciou as atividades com os mesmo equipamentos e a mesma equipe da EMBRACO. Os componentes foram entregues dentro das mesmas especificaes de quando eram executados internamente. Nesta condio, no se aceitavam mais pequenos desvios que antes eram aceitos. Esta situao s foi resolvida depois de muitas reunies e discusses.

Percebe-se nesse evento que a lgica e exigncias muda radicalmente quando a atividade realizada internamente e quando feita por terceiros. muito mais fcil exigir qualidade, prazos, custos menores de uma empresa que foi contratada para essa finalidade do que de um colega de trabalho.

Evento 9: Identificado e qualificado fornecedor de servios de recrutamento (1997)

Com a diminuio da necessidade de recrutar e selecionar pessoas, foi qualificado um fornecedor que pudesse atender as necessidades de recrutamento. Com isso, a EMBRACO poderia concentrar os esforos na seleo, deixando desta forma a triagem inicial dos candidatos por conta do fornecedor deste servio. O entrevistado A, afirma:
O importante no processo de contratao escolher o melhor candidato para determinado cargo. Como para cada vaga surgem inmeros candidatos, o fornecedor deste servio pode muito bem identificar e fazer a triagem inicial. A seleo continua sendo feita pela EMBRACO, mas o servio inicial executado por um fornecedor.

Com o baixo ndice de turnover e absentesmo, as contrataes so em nmeros bem reduzidos e de forma espordica. Para cargos de maior exigncia a

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organizao possui um plano de sucesso bem estruturado e de mdio e longo prazo.

Evento 10: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor dos servios de berrio (1997)

Este benefcio foi desenvolvido pelo servio de assistncia social da EMBRACO. A funcionria responsvel pelo berrio qualificada para ser a fornecedora desta atividade. O entrevistado A, comenta:
A atividade do berrio exige uma dedicao e zelo muito intenso. Por isso, concluiu-se que a assistente social que participou de todo o processo de desenvolvimento deste benefcio, poderia assumir a atividade como empreendedora deste negcio. Depois de qualificada, a atividade passou a ser executada pela mesma, agora na condio de prestadora de servios.

Como a responsabilidade dessa atividade passou para as mos da funcionria que foi uma das principais idealizadoras desse benefcio, praticamente nada mudou com relao a qualidade. Mudou apenas de atividade interna para atividade externa.

Evento 11: Desenhado um novo modelo de organizao (1998)

Neste momento de profundas mudanas na organizao, decidiu-se que seriam intensificadas as terceirizaes e qualificaes de fornecedores, de maneira que todas as atividades operacionais fossem terceirizadas e a empresa ficasse concentrada nas atividades estratgicas. O gerenciamento funcional foi substitudo pelo gerenciamento por processos.

Evento 12: Identificado e qualificado um operador logstico (1998)

Seguindo a tendncia de transferir para fornecedores tudo aquilo que no precisava ser necessariamente executado por funcionrios e considerando as

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mudanas ocorridas no ano de 1998, decidiu-se qualificar um fornecedor de movimentao e armazenamento de materiais. O entrevistado D comenta:
A atividade de movimentao e armazenagem de material no faz parte diretamente da atividade fim da EMBRACO. Por isso, foi identificado um fornecedor de classe mundial que pudesse atender as diversas plantas da EMBRACO.

Carpenter (1994) afirma que a parceria entre clientes e fornecedores em um time solucionador de problemas pode trazer solues que reduzem

significativamente as causas e oferecem a vantagem de estreitar a relao de trabalho e direcionar a uma parceria que facilita a construo de alianas de longo prazo. Este um caso especfico de parceria, pois o fornecedor executa suas atividades dentro da EMBRACO, interagindo com os demais funcionrios. Percebese a diferena entre as pessoas apenas pela cor do uniforme.

Evento 13: Identificados e qualificados alguns funcionrios empreendedores para serem os fornecedores dos servios da recreativa da EMBRACO (1999)

A recreativa da EMBRACO possui uma estrutura que exigia um grande esforo para ser mantida por funcionrios. Diante disso, a alternativa encontrada foi de transferir esta atividade para terceiros. Por isso, foram qualificados dois funcionrios que abriram uma empresa prestadora deste servio. O entrevistado A comenta:
Transferir servios que tm um impacto muito grande sobre a satisfao dos funcionrios muito complicado. Para amenizar esta situao, foi dada a oportunidade para que os prprios funcionrios pudessem assumir esta funo na condio de empreendedores. A deciso foi acertada e ainda hoje so os mesmo fornecedores.

O fornecedor ainda o mesmo, porm por questo de sade um dos scios afastou-se das atividades. Teve tambm a necessidade de designar um funcionrio para ser o responsvel em conciliar os interesses dos funcionrios com os interesses do terceirizado.

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Evento 14: Qualificao e desenvolvimento de fornecedor do servio de segurana patrimonial e residencial (1999)

Seguindo a tendncia de identificar e qualificar funcionrios para serem os empreendedores de servios, o lder da segurana patrimonial e residencial qualificado para ser o fornecedor desta atividade. O entrevistado A comenta:

A segurana patrimonial e residencial foi outra atividade que se decidiu que poderia ser executada por um fornecedor. No entanto, pela responsabilidade deste servio, optou-se em qualificar um funcionrio que tivesse um comprometimento com a histria da EMBRACO.

Foi qualificado o fornecedor e concedido a oportunidade para um funcionrio de longa data de servios prestados para a empresa, inclusive foi o responsvel pela estruturao da atividade de segurana quando ainda era da prpria empresa.

Evento 15: Identificado e qualificado fornecedor para o transporte (2000)

Esta atividade j vinha sido executada parcialmente por um fornecedor. Contudo, a EMBRACO ainda tinha no seu quadro de funcionrios alguns motoristas. Foi decidido que no fazia mais sentido manter uma frota prpria de veculos e tambm funcionrios nesta situao. Por isso, o fornecedor que j executava parcialmente esta atividade, passou a assumir integralmente o trabalho. O entrevistado A, afirma:
Manter funcionrios e automveis parados para eventual necessidade era um desperdcio muito grande de pessoas e recursos. Fornecedores poderiam prestar este servio e no momento de baixa demanda na EMBRACO, poderiam tambm atender outras empresas.

Com isso, os prprios executivos so os responsveis pela conduo dos veculos, sendo que em viagem mais longa ou idas e vindas para aeroporto o fornecedor acionado.

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Evento 16: Identificado e qualificado fornecedor para servios de suporte funcional de tecnologia de informao (TI) (2002)

Esta atividade desviava o foco principal dos analistas de negcios que, ao invs de desenvolverem, operacionalizavam vrias tarefas. Com isso, foram qualificados e desenvolvidos fornecedores para este servio. O entrevistado H comenta:

Dentro da estratgia corporativa de TI pressupe que o operacional deve ser terceirizado e o estratgico mantido, desde que se encontre fornecedor que possa realizar esta tarefa melhor e com menos custo que a EMBRACO. Do contrrio o servio fica mantido.

Desta forma a organizao potencializou o trabalho dos analistas de negcios e possibilitou que atividades operacionais fossem terceirizadas.

Evento 17: Eixos, blocos e equipamentos de usinagem esto na fase de desenvolvimento e qualificao de fornecedores (2005)

O objetivo da EMBRACO passar de uma fabricante para uma montadora de compressores, seguindo, desta forma, a filosofia das montadoras do ramo automobilstico. Para isso, todas as reas da empresa esto passando por uma profunda anlise e reflexo para identificar o que realmente estratgico e deve continuar sendo executado internamente e o que operacional, no exige sigilo industrial e pode ser executado por fornecedores. Em virtude disto, reas como eixos, blocos e equipamentos esto na fase de desenvolvimento de fornecedores. Uma parte da produo j vem destes fornecedores de maneira que aos poucos os mesmos possam absorver toda a produo.

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4.2.4. Anlise Geral

No estudo realizado constatou-se a evoluo da relao EMBRACO com seus fornecedores. Relao essa que comeou em reas de servios, chegando em reas fundamentais para o processo produtivo. A terceirizao e qualificao de fornecedores alcanaram um patamar que se tornou parte integrante da estratgia da organizao para atingir seus objetivos. O desenvolvimento e qualificao dos fornecedores uma prtica constante e crescente na busca das melhores alternativas e solues para lidar com possveis ameaas e fragilidades do processo. Destaca-se no perodo da pesquisa, eventos de terceirizao e eventos de qualificao de fornecedores. Dos primeiros verificou-se que a partir da mudana do comando da organizao, iniciou-se a terceirizao das reas de servios. Em seguida, reas do parque fabril tambm foram terceirizadas, chegando no ano de 1998, onde foi desenhado um novo modelo de organizao (gerenciamento funcional para gerenciamento por processos). A partir dessa data, foi intensificada a terceirizao. Da qualificao de fornecedores, verificou-se que a caminhada foi paralela terceirizao, ou seja, para cada procedimento de terceirizao foi desenvolvido e qualificado fornecedores compatveis com as necessidades da organizao. Quanto qualificao de fornecedores ficou evidente a necessidade desta proposta mantida pela empresa. Os eventos destacados apresentaram importncia em seu contexto de fazer parte importante e estratgica do desenho de um novo modelo de organizao. Entre as desvantagens apontadas nas entrevistas, quanto terceirizao, temse a diminuio do quadro de funcionrios, receio da perda da qualidade e

cumprimento dos prazos estabelecidos. Contudo, o fato de proporcionar oportunidades aos seus funcionrios, atravs da abertura de novos negcios e do consistente processo da garantia da qualidade de produtos e servios, a terceirizao torna-se favorvel a novas oportunidades, desenvolvendo assim o esprito empreendedor de cada profissional envolvido no processo.

V - CONCLUSES E SUGESTES

As mudanas acontecem numa rapidez jamais vista. A tecnologia permite que as informaes circulem muito rapidamente, uma vez que as fronteiras de pases e continentes j no significam barreira alguma. Em virtude disso, as respostas das organizaes representam a diferena entre continuar ou no sendo competitivo. A contribuio deste trabalho foi de apresentar possibilidades para responder de forma eficaz a essas mudanas. Assim, o caminho percorrido por este trabalho pode abreviar possveis erros e equvocos no processo de transformaes organizacionais. Para tanto, este captulo retoma as questes do princpio do trabalho, ou seja, a problemtica, os objetivos, a validade do trabalho, a experincia adquirida e finaliza com as sugestes para trabalhos futuros. Esta pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso em uma organizao lder mundial em seu segmento, que foi escolhida em virtude de ser uma referncia mundial em competncia, competitividade, qualidade e crescimento. Comeou no Brasil com tecnologia de terceiros e, devido ao investimento em pessoas e pesquisa, conquistou independncia tecnolgica, sendo atualmente benchmarking internacional para as demais organizaes. O objetivo geral desta pesquisa (quadro 11) foi compreender, descrever e analisar o processo de terceirizao e de qualificao dos fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos. Constatou-se, nesta questo, que mudanas significativas acontecem quando atividades/processos que eram executados internamente passam a serem desenvolvidos por terceirizados. O grau de exigncia de um fornecedor muito superior ao exigido quando a mesma atividade realizada internamente. Os objetivos especficos desta pesquisa tinham como alicerce apresentar uma base conceitual sobre competitividade e flexibilidade; fuses, aquisies e Joint Ventures; administrao da cadeia de suprimentos estrutura e evoluo; terceirizao e qualificao de fornecedores; compreender, descrever e analisar o

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processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores; identificar como ocorreu o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores na empresa pesquisada; verificar as condies nas quais a terceirizao e a qualificao de fornecedores ocorreram; examinar os principais problemas e fragilidades

encontradas na passagem da organizao do processo de produo tradicional para o processo de terceirizao e identificar o contexto da passagem de uma organizao que fabricava integralmente o seu produto e mudou sua concepo para tornar-se uma montadora. Nas entrevistas, foram constatadas as seguintes consideraes: Os gestores da EMBRACO apontaram como benefcios alcanados com a reorganizao de processo a maior agilidade nas decises e definies dos negcios e a facilidade nas negociaes com maior integrao entre as equipes. O prximo passo para aperfeioar os processos ser a busca contnua de melhoria na base de fornecedores para operar com robustez . As diferenas culturais entre Brasil, Itlia, China, Eslovquia e Estados Unidos, no quesito de relacionamento entre cliente e fornecedor, evidenciam-se e so trabalhadas no relacionamento interpessoal, com enfoque na qualidade e no comprometimento. Com a internacionalizao, houve melhora no relacionamento entre empresa e clientes, com o incremento de novas tecnologias, maior qualidade no atendimento a outras unidades de negcios e aumento da procura pelo aperfeioamento tecnolgico por parte dos fornecedores. Vrios fornecedores locais (Joinville) passaram a ser fornecedores

globalizados, gerando com isso uma grande escala de crescimento na cadeia de fornecedores da EMBRACO. Contudo, apesar da referida empresa ter uma poltica bem definida em relao aos fornecedores, os gestores acreditam que esta pode ser ainda mais agressiva quanto forma de monitoramento da base de fornecedores. Com as novas tecnologias e os novos componentes, aumentou a base de fornecedores, sendo que o objetivo , mediante um processo de melhoria contnua, fazer uma adequao nesta base. Existe uma intensificao das relaes com grupos de empresas, gerando uma articulao cooperativa e sinrgica do ponto de vista de qualidade e financeira.

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O equilbrio entre a rede produtiva construdo pelo compartilhamento de responsabilidades e pela busca de encaminhamentos coletivos de solues para eventuais problemas. Desde a concepo at a fabricao dos produtos existe participao efetiva dos diferentes elos da cadeia. A EMBRACO tem ainda como meta alcanar alguns nveis de excelncia em relao aos fornecedores, tais como: possuir a capacidade necessria para cumprir completamente, de forma estvel, as especificaes e requisitos da qualidade estabelecidos, permitindo a aquisio de produtos sob o regime de qualidade assegurada (sem nenhuma inspeo de recebimento nas instalaes da empresa); atender as polticas de garantia e compensao dos custos incorridos pela EMBRACO, causados tanto pela deficincia na entrega como por falhas na qualidade dos produtos fornecidos. Como forma de reconhecer fornecedores que atingiram as expectativas da EMBRACO e para incentivar aqueles que esto trabalhando com dedicao, a referida empresa premia anualmente Fornecedores Destaque de materiais diretos (matrias primas e componentes) e de materiais indiretos (materiais de processo), a partir dos seguintes fatores: desempenho da qualidade, comprometimento e evoluo de custo.

5.1. Quanto problemtica

A terceirizao e a qualificao de fornecedores so apontadas como alternativas para a concentrao da organizao na sua atividade fim. Este estudo permitiu o relato de eventos compreendidos num perodo de 15 anos. A problemtica resumida na seguinte questo: A terceirizao e a qualificao de fornecedores apresentam-se como alternativas para o atingimento dos objetivos corporativos e de atendimento ao mercado? Conclui-se que a concentrao da organizao na sua atividade fim possibilita maior agilidade e flexibilidade para lidar com questes estratgicas e preponderantes, sendo dessa forma uma das alternativas para atingir objetivos e atender o mercado, principalmente o mercado internacional, que o caso da empresa pesquisada.

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A fim de melhor estudar a problemtica apresentam-se sete questes problemas: Na primeira questo de investigao: Quais os principais problemas da terceirizao e qualificao de fornecedores? Constatou-se nas entrevistas que existe uma certa insegurana em alguns casos, pois h o receio de que a terceirizao signifique queda de qualidade, explorao de mo-de-obra,

demisses, vulnerabilidade de segredos industriais e problemas de produtividade. Foram relatadas vrias possibilidades de cenrios negativos, no entanto, a principal sustentao da prtica da terceirizao e qualificao de fornecedores reside na questo da possibilidade de empresas especializadas em determinados segmentos poderem executar com mais qualidade e menor custo o servio e/ou atividade que antes eram feitos internamente. Com relao segunda questo problema: possvel reverter um caso de terceirizao e qualificao de fornecedores? A empresa pesquisada tem um caso prtico desse acontecimento. Uma rea importante do parque fabril foi terceirizada e para isso foi desenvolvido e qualificado o fornecedor. Depois de nove anos o caso foi revertido. Na poca da terceirizao (1995) foi levado em considerao o nmero de produtividade de uma empresa japonesa e o objetivo era alcanar o mesmo grau e excelncia. No entanto, algumas dificuldades foram encontradas nos ltimos quatro anos e, por isso, a deciso foi de retornar esta atividade para a EMBRACO. Portanto, possvel reverter um caso de terceirizao e qualificao de fornecedores, desde que a empresa tenha conhecimento, tecnologia, equipamentos e maquinrio necessrios para continuar executando a atividade com qualidade e custos compatveis. Quanto terceira questo problema: O trabalho executado pelo terceirizado apresenta um padro de qualidade superior ao executado pela prpria empresa? Nesta questo, afirma-se que esta a meta a ser alcanada. A situao ideal que a atividade do terceirizado seja executada com maior qualidade e com menor custo. Isso possvel quando o terceirizado tem alto padro de especializao e quando sua atividade fim exatamente essa. Por isso, a qualidade do terceirizado pode e deve ser superior qualidade de uma empresa que no tem essa atividade como a principal.

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Quanto quarta questo problema: Como garantir a continuidade do trabalho em um nvel de qualidade aceitvel? No caso da EMBRACO isso perfeitamente possvel, pois o sistema de garantia da qualidade consistente e permite averiguaes peridicas, possibilitando a continuidade do nvel de qualidade. Na quinta questo problema: Como administrar paralelamente os interesses do terceirizado e os interesses da empresa contratante? , entende-se que a relao deve ser ganha-ganha, ou seja, ambas as partes precisam estar satisfeitas com o resultado da atividade, tanto em relao qualidade quanto aos custos. Na sexta questo problema: possvel uma fabricante mudar a concepo para tornar-se uma montadora? A resposta foi alcanada no decorrer da pesquisa. Nas entrevistas com a direo da organizao foi percebido que o sucesso da terceirizao e da qualificao de fornecedores possibilitou as mudanas na concepo da organizao estendendo-se por toda a cadeia logstica. Um exemplo disso so os fornecedores locais que, com a internacionalizao da empresa, transformaram-se em fornecedores globais. No caso da empresa pesquisada tambm se percebe que a transformao de produtora para montadora uma realidade bem prxima de acontecer. Desta maneira, a empresa pesquisada utilizase da mesma filosofia das montadoras do ramo automobilstico. Na stima e ltima questo problema: Como funciona a interdependncia entre as organizaes contratante e terceirizada? Esta foi uma questo colocada ao principal executivo da organizao no que tange os aspectos da logstica. A chave da questo a parceria, por meio da qual a busca de solues algo perseguido por ambas as partes. O sucesso de uma organizao depende do sucesso da outra e vice-versa.

5.2. Quanto ao alcance do objetivo geral e dos especficos

A terceirizao e a qualificao de fornecedores, vista como alternativas estratgicas para a busca da competitividade e flexibilidade, respondendo desta forma demanda do mercado, buscou neste trabalho, responder aos objetivos sintetizados no quadro 11.

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OBJETIVOS GERAL Compreender, descrever e analisar o processo de terceirizao e de qualificao dos fornecedores na administrao da cadeia de suprimentos. ESPECFICO Apresentar uma base conceitual sobre competitividade e flexibilidade; fuses, aquisies e Joint Ventures; administrao da cadeia de suprimentos estrutura e evoluo; terceirizao e qualificao de fornecedores. Identificar como ocorreu o processo de terceirizao e de qualificao de fornecedores na empresa pesquisada. Verificar as condies nas quais a terceirizao e a qualificao de fornecedores ocorreram. Examinar os principais problemas e fragilidades encontradas na passagem da organizao do processo de produo tradicional para o processo de terceirizao. Identificar o contexto da passagem de uma organizao que fabricava integralmente o seu produto e mudou a concepo para tornar-se uma montadora.

CONCLUSO

Verificou-se a extrema importncia desse processo para definir o rumo da organizao no que tange competitividade e flexibilidade.

A base conceitual possibilitou a contextualizao e sustentao da pesquisa, demonstrando a importncia das variveis estudadas e do impacto na sobrevivncia da organizao pesquisada. O processo foi relatado nos diversos eventos ocorridos num perodo de 15 anos. O processo iniciou com a mudana no comando da organizao e foi intensificado na dcada de 90. Os principais problemas e fragilidades foram relatados nas entrevistas com diretores e executivos indicados pela coalizo dominante.

Com a nfase na terceirizao e qualificao de fornecedores em conjunto com o sucesso dessa estratgia, a organizao percebeu a oportunidade de concentrar os esforos numa nova concepo de negcio.

Quadro 11: Sntese dos objetivos propostos Fonte: Dados da pesquisa

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O trabalhou possibilitou o entendimento profundo da terceirizao e qualificao na administrao da cadeia logstica. Os objetivos foram alcanados na medida em que a pesquisa estava sendo desenvolvida. O estudo foi realizado no perodo entre 2002 e 2005, compreendendo a anlise do perodo de 1990 a 2005, numa organizao do ramo metal-mecnico, lder mundial na fabricao de compressores hermticos para refrigerao. Nas entrevistas, percebeu-se que muitos eventos no foram devidamente registrados e, por isso, recorreu-se memria dos envolvidos. Portanto, o trabalho possibilitou o registro permanente das terceirizaes ocorridas neste perodo. O perodo de tempo da pesquisa possibilitou o acompanhamento dos eventos e da anlise das prticas internas inerentes terceirizao e garantia de qualidade dos fornecedores. Foi possvel tambm reunir-se com alguns

fornecedores para entender a viso crtica do lado do terceirizado e no somente da empresa contratante.

5.3. Sugestes para futuros trabalhos

Por fim, este trabalho possibilita a continuidade dos estudos sobre terceirizao e qualificao de fornecedores. O fato de a pesquisa ter sido realizada numa organizao de classe mundial permite que o estudo seja reaplicado em empresas do mesmo porte, situadas em qualquer lugar do planeta. Por questo de concluso da tese, a pesquisa precisou ser finalizada em 2005, no entanto, seria interessante a continuidade do trabalho at a transformao total da organizao em montadora. Em 2006 mudanas significativas aconteceram de forma que a continuidade do trabalha possibilitar inmeras informaes relevantes para outras concluses. A realizao de novos estudos multicasos seria interessante pela possibilidade da comparao e peculiaridade de cada situao e ambiente.

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APNDICES

142

APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA

Pesquisador: Norberto Fernando Kuchenbecker Empresa: EMBRACO

Perguntas:

1. Relate como ocorreu e como ocorrem os processos de terceirizao (histrico).

2. Quais foram os perodos de maior dificuldade da empresa desde sua fundao?

3. Quais as condies nas quais a terceirizao ocorre?

4. Qual o impacto da internacionalizao na terceirizao?

5. Relate as diferentes opes de negcios que a empresa tem adotado.

6. Quais as principais diferenas existentes na cultura do Brasil comparando com Itlia, China, Eslovquia e Estados Unidos, referente ao relacionamento entre cliente e fornecedor?

7. Analisando este momento (2005), o que poderia ser evitado ou feito de uma forma mais consistente?

8. Em termos quantitativos, qual era a base de fornecedores neste perodo (1994 2005). Aumentou ou diminuiu? Qual foi a evoluo? Quais so?

9. Que mudanas ocorreram com a internacionalizao da EMBRACO? O que mudou na base de fornecedores?

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10. Quantos e quais fornecedores do Brasil atendem as demais unidades da EMBRACO no exterior e quantos e quais fornecedores de outros pases atendem a EMBRACO no Brasil?

11. Quais reas/setores a EMBRACO terceirizou nos ltimos 15 anos?

12. Quais os piores problemas que a empresa tem enfrentado nos ltimos 15 anos (tecnologia, qualidade, custos, RH, financeiro, etc.).

13. Existe algum caso de terceirizao que no deu certo e teve que ser retomada pela EMBRACO?

14. Baseado em quais indicadores so tomadas as decises de terceirizar ou no?

15. Como a empresa lida com a concorrncia? Existem implicaes nas definies de suas estratgias?

16. Quais as vantagens e desvantagens da terceirizao?

17. Os principais motivos que levam as empresas opo pela terceirizao so a racionalizao dos custos e a reestruturao da produo?

18. Quais so os pontos fortes e fracos da empresa?

19. Quais os perodos de maior estabilidade vividos pela empresa?

20. O ambiente organizacional (interno e externo) influencia na tomada de deciso da empresa? Como?

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APNDICE B Perfil da Companhia

Segundo o Relatrio Anual de Responsabilidade Corporativa, a EMBRACO uma organizao global, com presena fsica em trs continentes e rede de distribuio de produtos que atende mais de 80 pases. especializada em solues para refrigeraes e lidera o mercado mundial de compressores hermticos. Sediada no Brasil, possui fbricas em Riva presso Chieri, na Itlia, em Spissk Nova Vs, na Eslovquia, e em Beijing, na China, alm de unidades de negcios nos Estados Unidos e em Cingapura. Sua capacidade produtiva est planejada para chegar, em 2007, a 28 milhes de produtos ao ano.

A sede da EMBRACO fica em Joinville, regio norte do estado de Santa Catarina, onde tambm se localizam o centro de pesquisa e desenvolvimento e o maior parque industrial da companhia. Igualmente em Joinville ficam a fundio de componentes de ferro e uma unidade produtora de controles eletrnicos, que iniciou suas atividades em 2003. Em Itaipolis, no planalto norte do estado, situa-se a fbrica de componentes eltricos e de montagem de unidades condensadoras. Produtos fabricados pela empresa so comercializados, em mbito mundial, com as marcas EMBRACO e EMBRACO spera.

Ao encerrar o ano de 2005, a EMBRACO empregava 9.689 pessoas, sendo 5.379 no Brasil, 526 na Itlia, 2.218 na Eslovquia, 1.506 na China e 59 nos Estados Unidos. Sociedade annima de capital aberto, a EMBRACO tem como seus acionistas majoritrios a Multibrs S.A. Eletrodomsticos e a Whirlpool Corporation. Entre as demais empresas que integram a organizao e so direta ou indiretamente controladas esto Ealing Compania de Gestiones y Participaciones S.A., EMBRACO Europa S.r.L., EMBRACO North Amrica, Inc. e EMBRACO Slovakia S.r.o. Na China, a EMBRACO constitui uma joint venture, a Beijing EMBRACO Snowflake Compressor Co. Ltd, da detm 55,23% do capital.

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Em 2003, as vendas lquidas da EMBRACO (controladora) foram de R$ 1.123 milhes e as vendas lquidas consolidadas de R$ 2.006 milhes.

Setor da Economia

A EMBRACO est posicionada tanto no setor de mecnica, quanto no de mquinas e equipamentos. Mas sua atuao mais bem avaliada no mbito de refrigerao, visto que, como indstria fabricante de componentes, sua performance est diretamente associada dos setores para os quais fornece, os de refrigerao domstica e comercial. Seus clientes so grandes indstrias de eletrodomsticos que fabricam refrigeradores e freezers, e indstrias do segmento comercial, que produzem bebedouros, refresqueiras, freezers, expositores de bebidas e balces frigorficos, entre outras dezenas de produtos. A EMBRACO tambm se destaca no mercado de reposio, atuando junto a distribuidores e revendedores, alm de manter relao estreita com profissionais autnomos que trabalham em assistncia tcnica, conhecidos como refrigeristas.

Da sua produo no Brasil, que em 2003 esteve prxima dos 15 milhes de compressores, 29% foram absorvidos pelo mercado interno. Outros 71% se destinaram s exportaes, com destaque para os Estados Unidos, onde a EMBRACO responde por mais da metade da demanda do mercado.

O mercado de refrigerao, especialmente o domstico, um dos mais globalizados e os concorrentes das EMBRACO, da mesma forma como seus clientes, so competidores mundiais. Contribuies da empresa para o

desenvolvimento responsvel do setor esto fortemente relacionadas eficincia energtica, reduo de nveis de rudos e ao uso de gases refrigerantes ambientalmente adequados.

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ANEXOS

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ANEXO A ORGANIZAO DOS TIMES DE MATERIAIS

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ANEXO B - Manual de Qualificao de Fornecedores

Objetivos do Manual de Qualificao de Fornecedores

O manual descreve as principais diretrizes relacionadas qualidade aplicveis aos fornecedores de matrias primas/componentes ( materiais diretos ), materiais de processo ( materiais indiretos ) e servios ou atividades de suporte que afetam diretamente a qualidade dos produtos finais da EMBRACO. O principal objetivo esclarecer, regulamentar e melhorar o relacionamento entre a EMBRACO e seus fornecedores no que diz respeito ao desenvolvimento de itens novos/modificados, servios e atividades relacionadas qualidade, bem como demonstrar o modo como seu desempenho da qualidade monitorado. Tudo isto feito atravs da aplicao de metodologias padronizadas estabelecidas pela EMBRACO. Tais metodologias devem permitir: ? ? A sistematizao da identificao e do desenvolvimento de fornecedores; ? ? A melhoria contnua da qualidade dos produtos / assistncia ps-venda; ? ? A evoluo tecnolgica permanente; ? ? A confiabilidade do desempenho da qualidade, sob monitoramentos contnuos, capacitando a entrada dos produtos na EMBRACO sob o regime de "qualidade assegurada"; ? ? A melhoria contnua da produtividade e a eliminao de desperdcios ao longo da cadeia de manufatura e de logstica; ? ? Promover o uso de materiais, processos e produtos cujo impacto ambiental seja aceitvel e compatvel com as leis em vigor e com os requisitos da norma ISO 14001.

Desta forma, todas as informaes necessrias para que os fornecedores tenham um entendimento geral sobre como a EMBRACO seleciona, desenvolve e monitora seus fornecedores esto inseridas no manual; as excees so negociadas entre as partes atravs de contratos de fornecimento.

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O manual divulgado nas instalaes dos fornecedores entre reas tais como vendas, engenharia, planejamento de produo, qualidade, controladoria e outras reas que sejam direta ou indiretamente afetadas pelas polticas e diretrizes estabelecidas.

Gesto de Materiais EMBRACO

A estrutura funcional na EMBRACO responsvel por conduzir os processos de identificao de Fornecedores, negociaes comerciais, desenvolvimento, suprimento e monitoramento da qualidade chamada de Gesto de Materiais. Todas as atividades relacionadas aos Fornecedores podem ser resumidas nos seguintes processos: ? ? Identificao e Conhecimento dos Fornecedores Objetivo: identificar no mercado fornecedores em potencial que cumpram os requisitos da qualidade e que sejam competitivos e confiveis para fornecer os materiais a serem desenvolvidos.

? ? Negociaes Comerciais e Tcnicas Objetivo: obter dos fornecedores (desenvolvidos ou a serem desenvolvidos) as melhores condies comerciais e tcnicas de fornecimento, num relacionamento justo e equilibrado entre as partes. ? ? Desenvolvimento do Item/Fornecedor Objetivo: desenvolver materiais a serem fabricados e fornecidos de forma robusta, a fim de obter estabilidade e capacidade adequadas em relao s suas especificaes.

? ? Suprimentos Objetivo: planejar, emitir pedidos de compra e acompanhar entregas de acordo com as necessidades das reas de manufatura, promovendo a otimizao de inventrios.

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? ? Monitoramento do Fornecedor Objetivo: monitorar, de forma contnua e consistente, o desempenho da qualidade dos fornecedores de acordo com os mtodos e itens de controle estabelecidos, bem como promover a melhoria contnua atravs de aes corretivas e preventivas dos seus processos de manufatura.

Tais processos so gerenciados por equipes multifuncionais conhecidas por Times de Materiais os quais so responsveis, cada um, por um nmero de fornecedores e seus respectivos materiais/componentes/servios. Desta forma, a interface EMBRACO X fornecedores, para os fins estabelecidos nos processos acima, so os times de materiais.

Requisitos para se tornar um fornecedor da EMBRACO

Os requisitos a seguir so tidos como diferenciais para um fornecedor ser considerado preferencial nas suas relaes comerciais com a EMBRACO: Possuir um sistema de garantia da qualidade estruturado e implementado para atingir os requisitos das normas ISO 9000, QS9000 ou similares, preferencialmente certificado por uma entidade certificadora credenciada por uma organizao internacional; Possuir recursos de servio e tecnologia que o capacitem a contribuir para o desenvolvimento de produtos/processos da EMBRACO ainda em fase de projeto; Garantir assistncia ps-venda ao produto ou servio fornecidos com responsabilidade pela sua qualidade no que diz respeito a sua aplicao; Possuir a capacidade necessria para cumprir completamente, de forma estvel, as especificaes e requisitos da qualidade estabelecidos pela EMBRACO, permitindo a aquisio de produtos sob o regime de qualidade assegurada (sem nenhuma inspeo de recebimento nas instalaes da EMBRACO); Manter a confidencialidade dos desenhos e especificaes proprietrias da EMBRACO;

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Estar legalmente autorizado a executar operaes, possuir todos os registros e licenas operacionais de acordo com as leis em vigor, bem como possuir implementado um sistema de gerenciamento ambiental compatvel com os requisitos da norma ISO 14001; Ser competitivo nos aspectos comercial e logstico. Contudo, para ser um fornecedor da EMBRACO, necessrio no mnimo cumprir os requisitos mencionados no processo de desenvolvimento de um Item/fornecedor.

Responsabilidades dos fornecedores da EMBRACO

Nas suas relaes com a EMBRACO, as seguintes responsabilidades dos fornecedores so exclusivas: A qualidade dos produtos fornecidos bem como entregas dentro do prazo nas condies estabelecidas; Informar a EMBRACO, em tempo hbil, sobre mudanas intencionais ou acidentais nos seus processos produtivos e/ou materiais a fim de prevenir eventuais impactos negativos sobre a confiabilidade e/ou desempenho dos produtos fornecidos nos processos de manufatura da EMBRACO ou em suas caractersticas quando aplicados aos compressores/produtos EMBRACO; Acompanhar, implementar e manter as recomendaes e instrues da EMBRACO no que diz respeito ao cuidado a ser tomado no ciclo produtivo, manuseio, armazenamento e embalagem para evitar a contaminao por presena de substncias ou resduos incompatveis com o gs refrigerante R 134a (HFC); Acompanhar e dar suporte adequado s auditorias de qualidade mutuamente programadas e executado pela EMBRACO, bem como implementar oportunidades de aes de melhoria identificadas e acordadas entre as partes; Fornecer assistncia tcnica permanente, eficiente e eficaz; Atender as polticas de garantia e compensao dos custos incorridos pela EMBRACO causados tanto pela deficincia de entrega como pela deficincia da qualidade dos produtos fornecidos;

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Implementar e manter o sistema de gerenciamento da qualidade e ambiental de forma a cumprir os requisitos da EMBRACO e/ou os requisitos legais aplicveis; Estar legalmente autorizado a usar os materiais, processos e tecnologias em geral utilizadas na manufatura dos produtos fornecidos a EMBRACO, sendo completamente responsvel por eventuais processos judiciais originados atravs de reivindicaes de patentes ou por fatos similares.

Desenvolvimento de um Item/Fornecedor

O desenvolvimento de um componente ou de um fornecedor est sob as orientaes do processo de desenvolvimento que apresenta encaminhamentos diferentes dependendo se o fornecedor est ou no desenvolvido. Se ainda no est desenvolvido buscado um fornecedor em potencial e feito a avaliao se realmente atende as necessidades da EMBRACO. Se atende, feita a entrega dos desenhos e especificaes. Aps isso, iniciam-se as cotaes/negociaes comerciais e tcnicas. Somente aps esta anlise o fornecedor em potencial eleito. Desta forma, avalia-se ainda os riscos financeiros e perfil do fornecedor. Somente aps estes encaminhamentos que feito o processo de certificao do item ou fornecedor. Na seqncia, mediante a metodologia seis sigma, ocorre as etapas de certificao. Se o fornecedor j est desenvolvido, todos as etapas acontecem para a entrega dos desenhos e especificaes do componente.

Desenvolvimento de um novo Fornecedor

O desenvolvimento de um novo fornecedor da EMBRACO para um ou mais itens compreende a execuo de atividades com os seguintes objetivos:

Avaliao de Fornecedor Potencial: Consiste de uma avaliao feita por um representante da EMBRACO nas instalaes do candidato, usando um check list padro, a fim de obter informaes bsicas sobre a capacidade do candidato em cumprir os requisitos da EMBRACO

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no que diz respeito, especialmente, capacidade de produo, equipamentos, sistema da qualidade e assuntos ambientais. Esta avaliao uma avaliao prvia e geral para identificar as potencialidades, mas no garante a continuidade do processo de desenvolvimento.

Avaliao de Risco Financeiro: Consiste da avaliao, feita por uma empresa externa, dos dados disponveis do candidato a fim de verificar sua situao no que diz respeito s finanas, conceito no mercado, restries legais, pagamentos etc, para, de acordo com critrio definido, se obter o nvel de risco incorrido pela EMBRACO ao fazer negcios com tal candidato. Esta avaliao opcional, dependendo de deciso pela equipe responsvel da EMBRACO.

Avaliao do Perfil do Fornecedor: Consiste de uma avaliao feita por um representante da EMBRACO nas instalaes do candidato, usando check list padro, a fim de fazer uma avaliao mais profunda da qualidade e dos sistemas de gerenciamento para verificar o quo alinhada a empresa est com os requisitos da EMBRACO. Uma auto - avaliao pode ser previamente solicitada ao candidato.

Nota 1: as atividades acima podem ser dispensadas em casos de novos fornecedores no exterior e/ou nos casos em que qualquer outro motivo as torne difceis ou impossveis de serem executadas. Nota 2: contratos de confidencialidade/exclusividade para proteger patentes ou informaes tecnolgicas podem ser solicitados pela EMBRACO, dependendo da natureza do desenvolvimento.

Fornecedor Desenvolvido

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O desenvolvimento de um item novo ou modificado com um fornecedor j desenvolvido (que j esteja fornecendo um ou mais itens regularmente) no requer a execuo das atividades acima.

5.5.3. Processo de Certificao do Item/Fornecedor da EMBRACO Consiste da submisso de amostras e/ou relatrios para avaliao da EMBRACO, a fim de demonstrar a capacidade do fornecedor de cumprir as especificaes atravs de processos de manufatura estveis e capazes. O processo de certificao pode variar de uma a quatro diferentes etapas, dependendo do quo crtico o item para o produto final da EMBRACO. No que diz respeito documentao exigida, esta tambm depender do nvel de criticidade e consiste de trs nveis de documentao ( bsico , intermedirio e completo ), como descrito abaixo:

Nvel Bsico Submisso do Certificado / Relatrio de Avaliao/ Mapa de Risco HFC (quando aplicvel)

Nvel Intermedirio - Submisso do Certificado / Relatrio de Avaliao / Mapa de Risco HFC (quando aplicvel) / Mapa do Processo

Nvel Completo Submisso do Certificado / Relatrio de Avaliao / Mapa de Risco HFC (quando aplicvel) / Mapa do Processo / FMEA (Failure Mode and Effects Analysis ) do Processo.

Tal documentao padro e emitida pelos times de materiais para cada etapa da certificao quando esta se inicia, e deve ser adequadamente preenchida pelos fornecedores com dados pertinentes.

IMPORTANTE: 1. Fornecedores devem usar os relatrios e mapas padronizados definidos pela EMBRACO para relatar as informaes exigidas (exceto o formulrio

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FMEA, que opcional se o fornecedor possuir o seu). Dvidas ocasionais devem ser esclarecidas com os times de materiais; 2. O principal objetivo de tal documentao obter dos fornecedores provas de que o item sendo desenvolvido fabricado atravs de um processo estvel e capaz, e mtodos e meios de controle confiveis esto sendo aplicveis ao processo e ao controle de produto para garantir sua conformidade com a qualidade exigida; 3. O item aprovado pela EMBRACO no processo de certificao aquele fabricado sob as condies estabelecidas durante tal processo. Se qualquer mudana significativa tiver que ser feita pelo fornecedor no seu processo de manufatura, a EMBRACO deve ser notificada com antecedncia para uma avaliao prvia dos impactos em potencial sobre a qualidade. A mudana pretendida somente deve ser implementada aps a aprovao formal da EMBRACO.

Os dados exigidos seguem o enfoque conhecido como Seis Sigma , o que significa a padronizao adequada dos processos e o uso de tcnicas estatsticas para tratar a informao e entender sua variabilidade. De acordo com tal enfoque, a atendimento de tais especificaes deve ser atravs de processos com baixa variabilidade. Exceto nos casos onde a engenharia simultnea estiver sendo aplicada (participao dos fornecedores na etapa de projeto do produto), o processo de certificao entendido como uma boa oportunidade que a EMBRACO e seus fornecedores tm de, juntos, promoverem ajustes sobre as especificaes e processos a fim de se obter a robustez de qualidade necessria para o item em desenvolvimento. A EMBRACO espera que os fornecedores/candidatos faam uma anlise crtica dos desenhos e das especificaes da EMBRACO a partir do incio do processo (etapa de cotao), a fim de alinhar os requisitos com suas reais capacidades e para identificar oportunidades de melhoria e/ou a necessidade de reviso das especificaes, tendo como objetivo a obteno da robustez de qualidade esperada.

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Uma nova certificao de um item necessria quando uma das situaes a seguir ocorrer: O item teve o seu fornecimento regular interrompido por um perodo de tempo igual ou maior que 12 (doze) meses; Houve uma mudana significativa no processo de manufatura do item *; Houve uma mudana no local de manufatura (mudana de planta produtiva) do item. ?? Significativo se refere a toda mudana de manufatura que pode, potencialmente, prejudicar a qualidade do produto, por exemplo: mudana nas matrias primas, equipamentos, local de manufatura, substituio de ferramentas, terceirizao etc. O fornecedor deve ser suficientemente capaz de julgar as possveis situaes e deve consultar a EMBRACO em caso de dvida.

Compatibilidade/Contaminao do Gs HFC Produtos/materiais fornecidos que faro parte do sistema de refrigerao e que potencialmente podem causar uma reao com o sistema de gs HFC /leo lubrificante do compressor, devem ser adequadamente avaliados durante o processo de desenvolvimento do item/fornecedor. Novamente, toda e qualquer mudana no processo de manufatura destes produtos/materiais deve ser previamente comunicada a EMBRACO para uma avaliao do impacto da mudana quanto compatibilidade com o sistema de gs HFC/leo de lubrificao. A EMBRACO entende por "incompatvel" com o gs HFC qualquer produto ou resduo detectado pelo teste de miscibilidade ou por outro mtodo definido pela EMBRACO. Teste de miscibilidade como um controle de rotina: Fornecedores cujos produtos esto sujeitos ao controle de compatibilidade com o HFC devem estabelecer este teste como uma rotina, como parte do controle regular da qualidade. O teste de miscibilidade pode ser executado por laboratrios externos, desde que oficialmente reconhecidos pela EMBRACO, ou nas prprias instalaes do fornecedor. Neste caso, o laboratrio dos fornecedores deve ser reconhecido pela EMBRACO e o(s) operador(es) responsvel(eis) por executar os testes precisa(m) ser treinado(s) pelo pessoal da EMBRACO.

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Para mais explicaes sobre este assunto, um contato deve ser mantido com o Time de Materiais responsvel. Nota: tal poltica pode variar de uma planta EMBRACO para outra, dependendo das necessidades especficas de cada uma. Alguns exemplos clssicos de produtos incompatveis so mencionados na tabela abaixo, mas no esto limitados a ela.

Exemplos de resduos incompatveis com o gs HFC

Resduo - Parafina Origem - leos protetores; fluidos oriundos de corte, ferramentaria, esmerilhamento; lubrificantes em geral.

Resduo - Cera Origem - Aditivos de leos protetores e lubrificantes em geral.

Resduo - Silicones Origem - Fluidos de fresadeira; fluidos oriundos de corte, ferramentaria, esmerilhamento; lubrificantes em geral.

Resduo - Produtos alcalinos Origem - Agentes desengraxantes; produtos de limpeza; fluxos de solda; abrasivos; agentes alcalinos protetores.

Resduo - Produtos clorados (ons e cloretos) Origem - Produtos clorados usados nos processos de limpeza e desengraxe tais como: tricloroetileno, percloretileno, cloreto de metileno (tricloroetano), cido clordrico, CFC 11, CFC 113, etc.

Entregas Regulares

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Inspeo de Recebimento

Aps a aprovao do processo de desenvolvimento, um item/fornecedor submetido ao regime de inspeo de recebimento que segue as regras estabelecidas numa norma interna da EMBRACO. Um nmero definido de lotes inspecionados precisa ser totalmente aprovado para receber o ttulo de free pass ; tal nmero depende de quo crtico o item para o produto final EMBRACO. Cada item possui seu prprio plano de controle de inspeo de recebimento, o qual define as caractersticas de qualidade a serem verificadas. O gerenciamento de aprovao/rejeio dos lotes controlados executado para cada caracterstica da qualidade. Um item free pass pode perder tal status se uma anomalia surgir nas operaes de manufatura da EMBRACO; em tal caso, o item retorna para a sua condio original (inspeo lote a lote) no que diz respeito caracterstica da qualidade afetada. A EMBRACO espera que cada novo item atinja, num perodo razovel de tempo aps seu desenvolvimento, condio de free pass . Se tal condio no for atingida, a EMBRACO tem o direito de levar em considerao a continuidade da relao de negcios com o item/fornecedor relacionado. Nota 1: os critrios operacionais e procedimentos aplicveis s atividades acima so definidos e implementados por cada planta da EMBRACO devido s suas particularidades. Nota 2: independentemente da atividade de inspeo de recebimento, o fornecedor totalmente responsvel pela qualidade dos bens fornecidos.

Registros da Qualidade

Os lotes fornecidos a EMBRACO devem ser respaldados por seus respectivos registros gerados durante os controles de qualidade feitos pelo fornecedor de acordo com os planos de controle previamente definidos e acordados com a EMBRACO durante o processo de desenvolvimento. Tais registros devem ser

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adequadamente arquivados como registros da qualidade e devem ficar disponveis a EMBRACO para serem consultados a qualquer momento por pelo menos trs anos ou dependendo de eventual lei em vigor. Para fins de rastreamento, os lotes devem ser entregues com clara identificao externa nas embalagens, indicando os cdigos que identificam o produto, quantidade e ordem de produo ou outras informaes aplicveis que possibilitem o seu rastreamento at os registros da qualidade.

Monitoramento do Desempenho da Qualidade dos Fornecedores O desempenho da qualidade dos fornecedores medido atravs de alguns itens de controle, como indicado no fluxograma a seguir (Exceto para materiais indiretos e servios): Os conceitos relacionados a tais itens de controle so:

Fluxograma 01 Itens de controle

Item de Controle Unidade de Medida Conceito
Mede a taxa de rejeio dos materiais rejeitados ao longo dos processos de manufatura da EMBRACO, sem nenhuma reclamao formal dos usurios (reas de manufatura), nem a necessidade de adotar aes corretivas junto aos respectivos Fornecedores. Mede o impacto ou os efeitos dos desvios da qualidade sobre o usurio do material afetado dentro do perodo considerado. A caracterizao do problema e aes corretivas so solicitadas aos Fornecedores. Mede a quantidade de reclamaes emitidas pelos Times de Materiais dentro do perodo considerado. Este item de controle mostra com que freqncia

Perodo
Mensalmente e acumulado 12 meses consecutivos

ndice de Rejeio de Linha Partes por milho (ppm)

Gravidade da No Conformidade de Material

Pontos (demritos)

Mensalmente e acumulado 12 meses consecutivos

Quantidade de No Conformidade de Material

Quantidade

Mensalmente e acumulado 12 meses consecutivos

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Conceito de Entrega

Pontos (demritos)

os Fornecedores esto causando anomalias relacionadas qualidade intrnseca dos materiais. Mede o desempenho Mensalmente e acumulado logstico dos Fornecedores 12 meses consecutivos dentro de um perodo considerado atravs da percepo dos Times de Materiais sobre o quo comprometidos esto os Fornecedores no que diz respeito "comunicao", "servio" e "flexibilidade". Mede o impacto ou os efeitos dos desvios de logstica nos processos da EMBRACO dentro do perodo considerado. A caracterizao do problema e aes corretivas so solicitadas aos Fornecedores. Mede a quantidade de reclamaes emitidas pelos Times de Materiais dentro do perodo considerado. Este item de controle mostra com que freqncia os Fornecedores esto causando anomalias relacionadas a entregas Mensalmente e acumulado 12 meses consecutivos

Gravidade da No Conformidade de Entrega

Pontos (demritos)

Quantidade de No Conformidade de Entrega

Quantidade

Mensalmente e acumulado 12 meses consecutivos

A pontuao (demritos) dada ao item/Fornecedor segue um critrio estabelecido, como mostrado nas tabelas abaixo:

Item de controle: No conformidade do material gravidade.

Efeito do Problema Material aceito atravs de liberao condicional ou retornado ao Fornecedor Material aceito atravs de seleo nas instalaes da EMBRACO Material aceito atravs de seleo e retrabalho nas instalaes da EMBRACO O problema causou mudana na programao de produo da EMBRACO O problema causou parada nas linhas de produo da EMBRACO O problema causou a interdio de compressores (no disponveis para venda) O problema causou refugo de compressores e/ou impacto nos Clientes Demrito 10 20 30 40 60 80 100

Item de controle: No conformidade de entrega gravidade:

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Efeito do Problema Houve uma discrepncia na quantidade, preo ou identificao na entrega O problema gerou um frete de emergncia O problema causou mudana na programao da produo da EMBRACO O problema causou parada nas linhas de produo da EMBRACO O problema causou atraso ou perda de entrega dos compressores

Demritos 10 20 30 50 80

Item de controle: Conceito de entrega Comprometimento com as entregas:

Comprometimento com as entregas Demritos

Comunicao Servio Flexibilidade Total

0 0 0

5 10 5 10 5 10 Soma dos demritos

15 15 15

Os demritos dados aos fornecedores so cumulativos ao longo do perodo levado em considerao; para cada evento um demrito atribudo e acumulado com os demritos anteriores, se houver. Os itens de controle do desempenho da qualidade dos fornecedores EMBRACO so continuamente monitorados e informados mensalmente atravs de um relatrio especfico, o qual deve ser submetido anlise crtica por tais fornecedores a fim de identificar oportunidades de melhoria. Estas informaes podem tambm serem usadas para a promoo de discusses entre as partes, buscando a conquista das metas de desempenho da qualidade e a melhoria contnua. IMPORTANTE: a deteco de no conformidades relacionadas a materiais ou entregas causadas por fornecedores, internamente nas instalaes da EMBRACO e/ou nos clientes da EMBRACO/Campo, sero tratadas por um processo sistemtico de Aes Corretivas, as quais os fornecedores devem seguir e cumprir a fim de detectar a causa raiz do problema e tomar as aes adequadas para resolv-las. Os fornecedores sero responsveis pelas conseqncias de tais problemas, como mencionado no item Responsabilidades dos Fornecedores EMBRACO.

Auditorias de Produto

163

Uma outra forma que a EMBRACO usa para monitorar o desempenho da qualidade de seus Fornecedores a realizao de Auditorias de Produto, que consistem na programao de itens a serem submetidos ao controle de suas Caractersticas Crticas da Qualidade (CTQs Critical To Quality). Os resultados devem ser relatados num relatrio padro definido pela EMBRACO. Tais auditorias podem ser internas (medies executadas pela

EMBRACO) ou externas (medies executadas e relatadas pelos fornecedores) de acordo com um programa acordado entre as partes.

O objetivo de tal atividade verificar o atendimento das caractersticas CTQs quanto s suas especificaes e quais as aes corretivas subseqentes, onde necessrio. Quanto maior o nvel de criticidade e/ou pior for o histrico do desempenho da qualidade de um item/fornecedor, to mais prefervel ser a sua programao.

Auditorias de Processos e HFC

A fim de promover a preveno de problemas relacionados qualidade, a EMBRACO executa as chamadas Auditorias de Processo e/ou Auditorias HFC nas instalaes dos fornecedores atravs do pessoal da rea de gesto de materiais e, ocasionalmente, usa o suporte de outras reas como engenharia ou garantia da qualidade. Tais auditorias so previamente acordadas e programadas com os fornecedores, e check lists/relatrios padro relatando os resultados so utilizados, como definido pelos critrios EMBRACO.

O principal objetivo das Auditorias de Processo e das Auditorias HFC , atravs da avaliao dos processos de manufatura dos fornecedores, verificar como eles esto sendo operados em comparao ao que foi planejado/estabelecido, detectando oportunidades de melhoria que podem promover a robustez da qualidade do item sendo manufaturado para a EMBRACO.

164

As auditorias so executadas nos processos de manufatura das famlias dos itens/fornecedores a serem auditados, e so programadas pela EMBRACO anualmente, de acordo com os critrios definidos que levam em conta, entre outras coisas, o nvel de criticidade da famlia, o desempenho histrico da qualidade dos itens/fornecedores que pertencem famlia e resultados anteriores deste tipo de auditoria.

Definio de Famlia de Itens: itens que possuem processos de manufatura similares, caractersticas de qualidade similares e aplicao similar no produto final da EMBRACO so classificados como pertencendo mesma famlia .

Reconhecimento de Fornecedores Destaque

Uma maneira de reconhecer fornecedores que atingiram as expectativas da EMBRACO e como um incentivo para aqueles que esto dando o melhor de si, a EMBRACO premia anualmente Fornecedores Destaque de materiais diretos (matrias primas e componentes) e de materiais indiretos (materiais de processo). O critrio para definir os fornecedores a serem premiados leva em conta os seguintes fatores:

Desempenho da Qualidade Comprometimento Evoluo de Custo

A EMBRACO, atravs dos fatores acima, determina quais as empresas merecedoras do reconhecimento e as informa oportunamente para que uma cerimnia de premiao possa ser feita. Para materiais diretos: o procedimento usado para escolher os

Fornecedores Destaque , usando-se os fatores acima, atribui uma "pontuao" para cada fator de acordo com um critrio interno que leva em conta o quo crtica a

165

famlia do material para o compressor. Tal critrio classifica os fornecedores da EMBRACO em categorias, dependendo do tipo de famlias de materiais que est sendo fornecido e dos respectivos nveis de criticidade e define o nmero mximo de fornecedores de cada categoria a ser premiada. A tabela abaixo resume como os fornecedores so categorizados por famlias de material:

Famlia de Material Nvel de criticidade (%)*

Categoria

Nmero mximo de Fornecedores a serem premiados

= 60,1 40,1 = Nvel Crtico<60,1 < 40,1

Crtico Intermedirio Bsico

6 3 1

* Nvel de criticidade: determinado por um critrio interno que leva em considerao o impacto dos materiais na segurana do usurio final do compressor, confiabilidade do compressor, desempenho do compressor, capacidade dos controles internos da EMBRACO para detectar desvios de qualidade e potencial para contaminar o gs HFC. Para materiais indiretos: os mesmos fatores (desempenho da qualidade, comprometimento e evoluo de custo) so tidos como promotores na escolha dos fornecedores a serem premiados, mas limitados somente a materiais produtivos (ferramentas e qumicos). O nmero mximo de fornecedores a serem premiados est limitado a trs.

Nota: esta atividade de reconhecimento pode no ser aplicada em algumas plantas da EMBRACO, dependendo do seu ambiente de negcios.

Descontinuidade dos Fornecedores

O fornecedor que freqentemente apresentar desvios de qualidade e/ou de entrega e que no mostrar interesse ou capacidade de promover melhorias, ou que

166

repetidamente no apresentar um desempenho aceitvel nas auditorias de processo e produto, ou que no possuir um sistema de garantia confivel, estar sujeito a ser descontinuado pela EMBRACO. A descontinuao de um fornecedor pode ocorrer em trs casos: Pela prpria iniciativa da EMBRACO; Pela prpria iniciativa dos fornecedores; Fornecedor inativo. Nos dois primeiros casos, a descontinuao do fornecimento deve ser negociada entre as partes, no que diz respeito a prazos, de modo a satisfazer os interesses e necessidades das duas empresas. No caso de um fornecedor inativo, a descontinuidade pode ocorrer devido obsolescncia do(s) item (ns) fornecido(s), desde que o fornecedor no participe de novos desenvolvimentos que venham a substituir o(s) item(s), ou se ele no fornecer o(s) item (ns) em questo por um longo perodo de tempo (pelo menos 12 meses); as excees sero tratadas caso a caso.

167

ANEXO C - Auditoria do Processo da Qualidade em Fornecedores

NDICE Dados Gerais da Empresa Resultados da Auditoria Critrios para Pontuao Caractersticas dos produtos / servios do auditado Aspectos de Gesto da Qualidade Aspectos de Compatibilidade com o Gs HFC Aspectos Ambientais Pontos Fortes / Oportunidades de melhorias

DADOS GERAIS DA EMPRESA Empresa: Endereo: Linha de produtos EMBRACO: Certificao de 3a parte: ( ) sim ( ) no ISO: Outros:

rgo certificador: Data certificao: __/__/__ Contato: Cargo / rea: Telefone: Fax: email: Auditores: ________________________________________________________________ Data da Auditoria: ___/___/____ Comentrios:

168

RESULTADOS DA AUDITORIA

A) Aspectos de Gesto da Qualidade

Item 1 2 3 4

Objeto Planejamento da qualidade (P) Execuo (D) Verificao (C) Ao Corretiva / Melhorias (A) TOTAL

Pontos obtidos

Pontos possveis Nota %

B)

Aspectos

de

Compatibilidade

com

Gs

HFC

Pontos obtidos

Pontos possveis Nota %

C) Aspectos Ambientais Pontos obtidos Pontos possveis Nota %

D) Nota Global Nota Global %

( Nota global ) =[ 5 x Qualidade + 3 xHFC + 2 x Meio Ambiente] / 10

ou

( Nota global ) =[ 5 x Qualidade + 2 x Meio Ambiente] / 7 (quando o aspecto Compatibilidade com o gs HFC no for aplicvel).

169

CRITRIOS PARA PONTUAO

Pontuao

Critrio

N.A.

No aplicvel ao caso em questo.

No h evidncias que comprovem ou sustentem a afirmao.

A afirmao atendida de forma insatisfatria; poucos elementos sustentam a afirmao; grandes melhorias devem ser introduzidas para seu completo atendimento.

A afirmao atendida de forma satisfatria; diversos elementos sustentam a afirmao; poucas melhorias so necessrias para seu completo atendimento.

A afirmao atendida de forma totalmente satisfatria.

170

Caractersticas dos produtos / servios do auditado

a) Classificao dos produtos fornecidos : G1 ( ) b) Potencial de risco de contaminao do gs HFC: ( ) inexistente ( ) existente G2 ( ) G3 ( )

c) Indicadores de desempenho do auditado (Fornecedor desenvolvido e com fornecimento regular): ? Indice de Rejeio de Linha = _____ ppm ( acumulado 12 meses ) ? NCM acumulado 12 meses = ______ ? NCE mdia = ______ ? Principais/mais freqentes problemas de qualidade (descrever): (1)____________________________________________________________________ __ (2)____________________________________________________________________ __(3)__________________________________________________________________ ____(4)________________________________________________________________ ______(5)______________________________________________________________ ____

LISTA DE VERIFICAO DA AUDITORIA (Baseada no ciclo PDCA)

A - ASPECTOS DE GESTO DA QUALIDADE

1. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE (P)

1.

A verificao e anlise crtica dos documentos/desenhos/especificaes do produto, fornecidos pelos clientes, uma rotina implementada. So mantidos registros dos resultados das anlises crticas realizadas. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

2.

A Organizao possui recursos para promover a engenharia simultnea com a EMBRACO, como resultado de anlise crtica sobre especificaes, podendo propor solues alternativas para as especificaes apresentadas, quando necessrio.

171

Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

3.

A tcnica do FMEA (Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos) ou similar est incorporada como uma rotina no planejamento dos processos para a manufatura dos produtos EMBRACO, cujos resultados subsidiam a Organizao na definio dos parmetros-chave para controle do processo e produto. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

4.

A Organizao dispe de um procedimento documentado para o controle pr-ativo de atualizao dos documentos tcnicos (desenhos/ normas) fornecidos pela EMBRACO e de instituies normativas, independente do prvio envio ou comunicao do emissor, de modo a garantir a atualizao desses documentos. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

5.

A Organizao utiliza um mtodo implementado para planejar a forma como amostras de um novo produto ou produto modificado devem ser produzidas, de forma a validar/certificar seu processo normal de produo. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

6.

Planos de controle da qualidade para os produtos e seus respectivos processos de manufatura so elaborados na fase de planejamento do produto/processo, e so disponibilizados pela Organizao antes dos respectivos produtos entrarem em produo. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

7.

Os planos de controle da qualidade dos produtos descrevem os controles a serem realizados, detalhando: o qu deve ser controlado, as especificaes a serem atendidas com suas respectivas tolerncias, com quais meios de controle, com que freqncias, com qual amostragem, se e onde os resultados devem ser registrados, qual o nvel funcional que deve realizar o controle e o que fazer se no-conformidades forem detectadas. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

172

8.

A Organizao utiliza mtodo implementado para validar processos onde o resultado final no pode ser verificado por monitoramento ou meio de medio (processos especiais). Tais processos so claramente definidos pela Organizao. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

9.

Os meios de controle previstos para controlar os produtos EMBRACO possuem suas resolues compatveis com as tolerncias, apresentando resoluo mnima de 5 (cinco) vezes a tolerncia especificada para a caracterstica de qualidade a ser mensurada. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

10. A situao de calibrao dos instrumentos e equipamentos de medio e controle dos produtos e processos planejada e gerenciada atravs de planos especficos. Tais planos definem, para cada instrumento/equipamento, os erros admissveis. Os padres utilizados possuem rastreabilidade metrolgica. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

11. Estudos de R&R (Repetitividade e Reprodutividade) esto previstos para os principais instrumentos/equipamentos de medio, como determinado pela Organizao. O tempo de validade para tais estudos esto definidos, bem como outras situaes onde novo estudo deve ser realizado. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

12. Existe um mtodo implementado para o desenvolvimento de materiais / Fornecedores, para certificar sua capacidade em atender requisitos especificados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

13. Existe um mtodo implementado para o monitoramento do desempenho da qualidade de materiais / Fornecedores, o qual avalia e classifica sua capacidade em atender requisitos especificados.

173

Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

14. Critrios esto estabelecidos para definir o regime de inspeo de materiais recebidos (inspeo lote a lote, skip lot, qualidade assegurada), bem como critrios de passagem de um regime para outro. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

15. Os planos de controle para a inspeo de recebimento de materiais determinam: o qu deve ser controlado, as especificaes a serem atendidas com suas respectivas tolerncias, com quais meios de controle, com que freqncias, com qual amostragem, se/onde os resultados devem ser registrados, qual o nvel funcional que deve realizar o controle e o que fazer se no-conformidades forem detectadas. Onde aplicvel, testes de miscibilidade e/ou outros aplicveis esto definidos. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

16. Existe procedimento documentado e implementado para a identificao e segregao de produtos noconforme, o qual assegura que produtos rejeitados no sigam o fluxo normal de fabricao nem se misturem, no todo em parte, com produtos aprovados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

17. Existe procedimento documentado estabelecendo a forma como materiais comprados apresentando noconformidades podem ser utilizados, mediante liberao condicional. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

18. Existe procedimento documentado estabelecendo como o produto no-conforme corrigido/recuperado deve ser tratado, em termos de recontrole e/ou cuidados adicionais, de modo a assegurar sua conformidade aos requisitos especificados. Comentrios:

Pontuao

N.A.

174

Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

Sim

No

19. As necessidades de treinamento do pessoal operacional so determinadas em funo dos conhecimentos e

habilidades necessrias s atividades a serem realizadas. H registros da definio desses conhecimentos e habilidades e da programao / execuo dos treinamentos. Este procedimento extensivo mo-de-obra terceirizada e/ou temporria, se houver. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

2- EXECUO (D)
20. Planos de controle para os materiais comprados (matrias-primas) esto disponveis/acessveis nos locais de utilizao, estando atualizados conforme a ltima verso vlida. O estado de conservao est adequado ao uso. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

21. Os materiais recebidos que apresentam no-conformidades tm essa situao claramente identificada, de forma a evitar utilizao indevida. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

22. Materiais recebidos que apresentam no-conformidades e so liberados para uso mediante liberao condicional tm essa situao identificada e a liberao ocorre conforme procedimento documentado estabelecido. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

23. As condies de estocagem das matrias-primas fornecem um ambiente adequado preservao de suas caractersticas/requisitos de qualidade. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

175

24. As matrias-primas so utilizadas conforme sistema FIFO ( First-in, First-out ), e/ou outro mtodo que assegure que suas caractersticas/requisitos de qualidade estaro mantidas no momento de utilizao. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

25. Planos de controle do processo e/ou produto esto disponveis/acessveis nos locais de utilizao, estando atualizados conforme a ltima verso vlida. O estado de conservao est adequado ao uso. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

26. Instrues de trabalho descrevendo/detalhando tarefas com impacto direto na qualidade do produto esto disponveis/acessveis nos postos de trabalho. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

27. Est definido e implementado mtodo para controle da vida til de ferramentais e/ou outros meios de produo sujeitos a desgaste pelo uso. Registros desses controles esto disponveis. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

28. Est definido e implementado como os produtos produzidos durante set up/ajustes de mquinas e equipamentos devem ser tratados, de modo a evitar que produtos no-conforme entrem no ciclo normal de produo. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

29. Est implementada a manuteno preventiva de mquinas e equipamentos de produo, segundo um programa formal e documentado. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

176

30. Os tipos de embalagens utilizadas para acondicionar os produtos ao longo do processo e na embalagem final so adequadas para preservar sua integridade / caractersticas de qualidade. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

31. H uma rotina implementada de verificao sistemtica do estado de limpeza e conservao de embalagens retornveis; quando necessrio, h recursos disponveis para a execuo da limpeza dessas embalagens. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

32. As condies de armazenagem dos produtos finais e/ou semi-processados fornecem um ambiente adequado preservao de suas caractersticas/requisitos de qualidade. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

3 VERIFICAO (C)

33. Registros demonstram que a inspeo/controle de recebimento de materiais comprados realiza-se como requerido nos respectivos planos de controle. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

34. Os instrumentos e equipamentos de medio/controle das caractersticas de qualidade utilizados na inspeo de recebimento de matrias-primas esto calibrados conforme programa pr-estabelecido e possuem a resoluo necessria para fornecer medies corretas e confiveis das grandezas mensuradas. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

177

35. So gerados e mantidos registros dos resultados do monitoramento do desempenho da qualidade de materiais / Fornecedores, os quais avaliam e classificam sua capacidade em atender requisitos especificados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

36. Registros fornecem evidncias de que os parmetros dos processos e/ou caractersticas de qualidade dos produtos esto sendo monitorados conforme respectivos planos de controle, e atendem os requisitos especificados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

37. Registros permitem a rastreabilidade de informaes sobre os produtos, de modo a caracterizar a situao dos principais insumos utilizados e parmetros do processo de manufatura. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

38. Padres fsicos, fotografias, desenhos, ilustraes, etc, exemplificando padres de aceitao ou rejeio de defeitos em produtos EMBRACO encontram-se adequadamente expostos, organizados, conservados e controlados, retratando a ltima reviso ou critrio estabelecido para a aceitao ou rejeio do desvio. Tais padres tm a aprovao formal da EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

39. Os instrumentos e equipamentos de medio/controle das caractersticas de qualidade do produto/processo esto calibrados conforme programa pr-estabelecido e possuem a resoluo necessria para fornecer medies corretas e confiveis das grandezas mensuradas. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

40. Estudos de R&R (Repetitividade e Reprodutividade) so realizados para os principais instrumentos/equipamentos de medio, como determinado pela Organizao, e os resultados so satisfatrios (PTC ? 20%).

178

Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

41. Quando estaes automticas ou manuais so utilizadas para controle 100% de caractersticas de qualidade, seu ajuste / set up realizado com padres calibrados e controles peridicos de amostras aprovadas so realizados, com registros dos resultados. As freqncias de tais controles so adequadas . Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

4- AO CORRETIVA / MELHORIAS (A)

42. Est implementado um procedimento documentado para o tratamento de no-conformidades detectadas na inspeo de recebimento de materiais comprados ou durante sua utilizao, de modo a informar e obter dos fornecedores informaes sobre as causas dos desvios e respectivas aes corretivas/verificao de sua efetividade. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

43. As informaes recebidas dos fornecedores sobre causas de no-conformidades e respectivas aes corretivas sobre materiais que apresentaram desvios so analisadas criticamente pela Organizao, ficando claramente estabelecido se a caracterizao das causas e as aes corretivas adotadas so adequadas e suficientes para a Organizao. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

44. A Organizao define a forma de tratamento a ser dispensada aos casos onde os fornecedores no correspondem s exigncias e/ou expectativas em relao prazo de retorno e/ou adequao das respostas s noconformidades detectadas nos materiais comprados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

179

45. Est implementado um procedimento documentado para o registro e tratamento de no-conformidades detectadas no controle dos produtos, onde a caracterizao das causas dos desvios realizada e aes corretivas so implementadas, bem como a forma de verificao de sua eficcia. H registros que comprovam a implementao dessas aes. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

46. A Organizao define os parmetros-chave dos processos de manufatura que impactam a qualidade dos produtos, monitorando sua estabilidade e determinando seus ndices de capacidade, como forma de medida estatstica da capacidade do processo em atender os requisitos especificados. Aes de melhoria so adotadas para os casos onde a estabilidade e capacidade daqueles mostram-se insatisfatrios. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

47. A Organizao possui mtodo(s) para identificao das no-conformidades/problemas crnicos de qualidade, detectados nos controles de produto/processo/reclamaes de clientes. Para a soluo dos problemas definidos como crnicos, a Organizao utiliza tcnicas e/ou recursos de soluo de problemas mais poderosos que aqueles utilizados para problemas no-crnicos. H registros desse tipo de tratamento. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

48. Est implementado procedimento documentado para o tratamento de reclamaes de clientes, onde as causas de desvios da qualidade so determinadas e aes corretivas adotadas, bem como a forma como sua eficcia deve ser verificada. Quando aplicvel, aes contingenciais so definidas enquanto a ao corretiva definitiva no implementada. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

B - ASPECTOS DE COMPATIBILIDADE COM O GS HFC

1.

A Organizao possui Laboratrio reconhecido pela EMBRACO para realizar ensaios de miscibilidade ou outros exigveis. Quando a Organizao utiliza fornecedor externo para a realizao dos testes de miscibilidade ou outros exigveis, tal fornecedor est reconhecido pela EMBRACO.

180

Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

2.

A Organizao realiza, atravs de funo competente, anlise crtica dos laudos emitidos internamente ou por fornecedor externo de ensaios de miscibilidade ou outros exigveis. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

3.

Est implementado um mtodo de identificao de materiais/produtos/substncias, de uso nos processos produtivos para produtos EMBRACO, que identifica sua situao de compatibilidade com o gs HFC. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

4.

A Organizao realiza, a intervalos estabelecidos, testes de miscibilidade interlaboratoriais com a EMBRACO, com o objetivo de verificar a repetitividade de seus resultados com os obtidos na EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

5.

A inspeo de recebimento dos materiais comprados realiza testes de miscibilidade e/ou outros exigveis para materiais, produtos, substncias, etc, com potencial de contaminao dos produtos EMBRACO, conforme plano estabelecido. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

6.

Para materiais comprados liberados na inspeo de recebimento mediante certificado do fornecedor, a Organizao realiza auditorias peridicas sobre tais certificados para verificar compatibilidade no teste de miscibilidade, conforme plano da qualidade estabelecido. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

181

7.

A Organizao possui sistemtica documentada e implementada para comunicar a EMBRACO de alteraes em seu processo produtivo que exigem avaliaes de impacto na compatibilidade com o gs HFC. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

8.

Quando substncias incompatveis com o gs HFC so utilizadas no processo produtivo, no todo ou em parte, aes so adotadas nas etapas finais do processo para a completa eliminao de resduos incompatveis nos produtos EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

9.

A Organizao define o mtodo com que a eficincia dos processos de eliminao de resduos incompatveis com o gs HFC em produtos EMBRACO (lavao/limpeza, etc) monitorada e avaliada, com registros dos resultados. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

10. Os planos de controle para os produtos EMBRACO contemplam o teste de miscibilidade e/ou outros exigveis como um requisito da qualidade a ser atendido. Os tamanhos de amostra e freqncias de amostragem so adequadas, havendo registros que comprovam sua realizao. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

11. As instrues de trabalho esto disponveis nos pontos de risco, e definem os cuidados a serem tomados para se evitar contaminao dos produtos EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

12. Os meios de transporte, manuseio, movimentao, embalagem e armazenagem dos produtos EMBRACO esto em condies para evitar sua contaminao com resduos incompatveis com o gs HFC.

182

Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

13. As luvas, cremes para as mos e protetivos contra corroso utilizados so aprovados pelo teste de miscibilidade ou outros exigveis pela EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

14. As instrues/procedimentos de manutenes de mquinas e equipamentos de produo contemplam cuidados a serem tomados para evitar a contaminao dos produtos EMBRACO. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

15. As embalagens utilizadas para os produtos EMBRACO foram avaliadas e aprovadas em teste de miscibilidade ou outros exigveis. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

16. O treinamento do pessoal operacional contempla os assuntos relacionados s necessidades e cuidados para evitar a contaminao dos produtos com resduos incompatveis com o gs HFC. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

C - ASPECTOS AMBIENTAIS
(NOTA: Empresas certificadas pela ISO 14001 esto isentas dessa avaliao e recebem pontuao 100% neste aspecto).

183

1.

A Organizao possui Licena Ambiental Operacional (LAO) ou autorizao similar vlida expedida/concedida por rgo oficial de controle ambiental, aplicvel a todos os seus processos de produo. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

2.

Quando terceiros fornecem servios de recolhimento de resduos, a Organizao tem implementada uma forma de acompanhamento e verificao se a disposio final dos resduos foi executada de forma segura e de acordo com a legislao vigente. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

3.

A Organizao possui, em sua sistemtica de desenvolvimento de fornecedores, consideraes quanto aos impactos ambientais de suas operaes e verifica sua situao frente aos rgos de controle ambiental/atendimento legislao ambiental vigente. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

4.

A Organizao tem implementada uma sistemtica de acompanhamento da legislao aplicvel ao meio ambiente, de forma a manter-se informada e atualizada dos requisitos legais a serem atendidos. Comentrios:

Pontuao N.A. 0 2 Ao corretiva formal requerida pela EMBRACO:

3 Sim

4 No

Pontos Fortes / Oportunidades de Melhorias

Descrever nos espaos abaixo os principais pontos fortes observados no processo de qualidade da organizao, bem como as oportunidades de melhoria detectadas.

? ? Pontos Fortes :

184

? ? Oportunidades de Melhorias :

Ao Corretiva - Plano de ao
Requer-se apresentao de Plano de Aes Corretivas no formato 5W1H conforme requerido pelo Auditor-Lder.

Item da lista de verifica o (No. do item)

Descrio (Texto do item da lista de verificao)

O Qu (Ao corretiva a ser adotada)

Como (Forma como a ao corretiva ser implementada)

Quem (Responsvel pela implementao)

Quando (Data em que a ao corretiva estar implementa da)