PRLOGO

El clima organizacional, es un elemento bsico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos crticos que afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo. Su anlisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las reas empresariales, por eso se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Hoy en da, investigaciones de clima organizacional bien diseadas, as como encuestas orientadas a saber ms acerca de la gente, se han convertido en una herramienta gerencial estratgica apoyados en sistemas de informacin que permitirn a los ejecutivos intervenir en los puntos que se consideren crticos para as establecer propuestas de mejora oportunas que permitan obtener mejores logros en los objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo. Este tipo de investigaciones permite tomar decisiones para atraer talentos, as como motivarlos y retenerlos; y permiten tambin manejar el cambio ms efectivamente e incrementar la satisfaccin del cliente, la productividad y la calidad. En la actualidad, las organizaciones son cada vez ms complejas, cada da incorporan nuevas tecnologas a su forma de trabajar con lo que consiguen competir en el mercado globalizado, es por esto que numerosas empresas, ofrecen a sus clientes inigualables capacidades de encuestas de clima organizacional, basadas en sistemas de informacin con avanzadas herramientas de diagnstico, de procesamiento y reportes, en donde los lderes de la organizacin pueden monitorear frecuentemente las variables que inciden en el clima organizacional dndole esto la posibilidad de detectar las debilidades y establecer de inmediato las acciones destinadas a mejorar esta desviacin. Por esta razn es importante que los sistemas de informacin computarizados o sistematizados sean implementados a cada empresa permitiendo de esta manera mejorar su forma de trabajo, logrando hacerse ms competitivos. Las empresas que poseen sistemas de informacin apoyados en tecnologas de la informacin tienen la posibilidad de disminuir el tiempo de respuesta ante un problema de clima organizacional o cualquier otro problema que afecte la organizacin, en el caso contrario sera ms difcil y ms costoso obtener resultados rpidos y peridicos ante este tipo de evaluaciones de variables intangibles.

INTRODUCCIN
El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los grupos en la organizacin ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios, obligan a la gerencia a prepararse para entender la conducta individual y grupal del recurso humano alinendola hacia las metas de la organizacin, estableciendo bases psicolgicas en la bsqueda de la efectividad organizacional.

No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable exgena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr la armona. En las organizaciones formadas por personas de distinto carcter, a veces se producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros.

A menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son fciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la participacin en las decisiones, la puesta en prctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen.

Las empresas prestadoras de servicios deben apoyar a sus clientes en el desarrollo de su estrategia y metodologa completa de investigacin de clima organizacional a travs de encuestas, desde el diseo del cuestionario hasta la implementacin de cambios, pasando por la recoleccin de datos, su procesamiento y reporte para la planificacin de acciones. Como se puede ver, se vive la poca del cambio, la generacin de ejecutivos que est liderando empresas tiene que tener una mente muy abierta para soportar los avances de la tecnologa y aplicarlos a su organizacin, gracias a los bajos costos de los sistemas computarizados y a la competencia en los mismos es ms fcil exigir e implementar medios que nos faciliten la toma de decisiones correctas.

Cada da se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas maneras de hacer las cosas y la organizacin que no esta preparada para estos cambios, que no tenga capacidad de

informacin o que la misma sea muy dbil simplemente no puede competir contra el resto de organizaciones. Los Sistemas de Informacin tienen una enorme importancia en el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio del entorno. La voluntad de lograr un sistema de informacin til, que permita obtener una ventaja competitiva, implica la posibilidad de ofrecer mltiples, frecuentes, oportunas y relevantes informaciones, entre las cuales se puede incluir informacin del clima organizacional que permitir ubicar cuales son los puntos crticos que afectan al desarrollo de su personal para as establecer propuestas de mejoras oportunas que permitan obtener mejores logros en los objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo. Cada da es ms importante que las empresas establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos, es necesario tambin mencionar que si una organizacin no cuenta con un clima favorable, se ver en desventaja con otras que s lo cuenten, puesto que proporcionarn una mayor calidad en sus productos o servicios.

Al establecerse sistemas de informacin apoyados en tecnologa de la informacin, las evaluaciones pueden adaptarse a la organizacin en estudio y permitir obtener resultados rpidos y peridicos necesarios para la toma de decisiones de los lderes de la organizacin. Cualquier organizacin que abogue por alcanzar niveles elevados de eficiencia y eficacia en la gestin de sus funciones sustantivas debe considerar el desarrollo de iniciativas dirigidas en este sentido, dedicndose al diseo, desarrollo e implantacin de sistemas de informacin los cuales tienen que ver directamente con la medicin de variables intangibles entre las cuales se encuentra el Clima Organizacional.

ESTRATGIAS DE GESTIN DEL CLIMA PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL EN LA ORGANIZACIN

A partir de los resultados de la encuesta se detecta que las debilidades de la organizacin son: el salario y prestaciones, los horarios, los procesos de promocin de puesto actuales, los lugares de esparcimiento y recreacin, la capacitacin y los problemas para la integracin y convivencia familiar - derivados de los horarios y cargas de trabajo-. El objetivo de este captulo es plantear una solucin a los problemas detectados anteriormente, a travs de recomendaciones, algunas de ellas generadas de la formulacin matemtica y solucin de problemas especficos.

4.1. ANLISIS DE LOS PROCESOS DE PROMOCIN DE PUESTO, SALARIOS Y PRESTACIONES

En cuanto al salario, la empresa se encuentra limitada por los recursos financieros, por lo que no se pueden autorizar incrementos. Actualmente, la organizacin proporciona diversas prestaciones a todos sus empleados (prstamos personales, servicios mdicos, seguros, convenios de descuento con algunas empresas, etc.), por lo que el bajo nivel de satisfaccin registrado en este aspecto, puede obedecer a la poca difusin que se le da a estos factores y no a la insuficiencia de los mismos; motivo por el cual sera oportuno fortalecer y expandir los sistemas de propagacin de informacin, donde se especifique el funcionamiento, las normas, polticas, procedimientos para acceder a ellos. En lo relacionado con los procesos de promocin de puesto, se recomienda motivar a los empleados a travs de promociones dentro de los escalafones del mismo puesto. Dentro de esta dinmica, tambin es necesario establecer y uniformar las polticas de evaluacin, los incentivos por buen desempeo y las medidas correctivas en caso de que el trabajo sea insatisfactorio.

4.2. ANLISIS DEL HORARIO LABORAL

El horario y las cargas de trabajo son el problema ms fuerte dentro de la organizacin, la mayora de los encuestados manifiestan que no estn de acuerdo con las horas que pasan en el trabajo ya que esto llega incluso a causarles problemas o interferencia con su vida personal y familiar. En lo referente a los espacios de recreacin para el trabajador y su familia, as como a los problemas de integracin y convivencia familiar, es posible que la baja satisfaccin del personal tambin obedezca a que el tiempo del que dispone para pasar con su familia no es suficiente, por lo que sera adecuado analizar los tiempos asignados a cada nivel de puesto por tipo de tarea, con el fin de establecer relaciones de horarios ptimos que incrementen la productividad al mnimo costo para la empresa. El problema que se manifiesta es que se tiene mucho trabajo y como los mandos medios deben ir a muchas reuniones, ya nos les queda tiempo para hacer el resto de su trabajo, mientras que los administrativos algunas veces hacen informes y como no son expertos en ellos, utilizan ms de tiempo que un operativo y al final no les queda tiempo para hacer su trabajo. Como stos, existen diferentes casos con tipos de trabajo y personal, tal como se muestra:

Relacin de los diferentes tipos de puesto con las actividades que realizan actualmente

Por tal motivo, es necesario redisear los horarios laborales, dependiendo de las actividades de cada persona, eliminando las horas de muertas de permanencia en el trabajo e incrementando el tiempo de convivencia con la familia. 4.2.1. JUSTIFICACIN DEL USO DE PROGRAMACIN LINEAL Un problema de programacin lineal es de minimizacin o maximizacin de una funcin lineal en la presencia de restricciones lineales tipo de desigualdad, igual o ambos; bajo las condiciones siguientes: proporcionalidad, actividad y divisibilidad. Dado que las cargas de trabajo y el horario excesivo generan un problema para la empresa, los directivos creen que se debe a que con frecuencia los empleados se quedan tiempo extra en el trabajo, lo cual atribuyen a que todos realizan tareas que no les corresponden. Por otro lado, la organizacin tiene ciertas necesidades y limitaciones en cuanto a su funcionamiento, las cuales son: No reducir el horario Eliminar las horas muertas y horas extras Que cada empleado realice las tareas que le corresponden Minimizar los costos de la organizacin

4.2.2. RESTRICCIONES DEL PROBLEMA En la empresa existen cuatro (4) tipos de empleados: Directivo, Mando medio, Operativo y Administrativo, cada uno de ellos tiene un sueldo diferente de acuerdo al nivel que ocupan en la empresa y las actividades que realizan. El sueldo por hora que se le paga a cada uno de ellos se muestra: Sueldo por hora por tipo de empleado

En trminos generales, se definen cinco (5) tipos de actividades: administrativas, reuniones/ acuerdos, informes, tareas de operacin y toma de decisiones; stas requieren de un nmero definido de horas a la semana para llevarlas a cabo, la descripcin de stas se muestra: Horas requeridas por el tipo de actividad

Los tipos de trabajo que se llevan a cabo en la organizacin son realizados por los diferentes tipos de empleados, sin embargo hay limitaciones en cuanto a quin efecta qu actividad. Las restricciones de la distribucin de actividades, se muestra: Actividades realizadas por cada tipo de empleado

Asimismo, el costo por hora por hacer cada actividad, depende de quin las realice, ya que no es lo mismo que un directivo haga tareas administrativas a que el personal administrativo las lleve a cabo. Los costos por puesto y tarea se muestran: Costos por tipo de puesto y tipo de actividad

Los costos se determinaron con base en el sueldo de cada empleado por tipo de puesto y en la actividad que desarrollar. En el caso de que algn empleado llevar a cabo actividades que no se encuentran dentro de su competencia, el costo es mayor que su salario. Por ejemplo, si un directivo va a reuniones/ acuerdos el costo es su sueldo por hora $375, pero si lleva a cabo una actividad administrativa entonces el costo es su sueldo por hora $375 ms la hora que utiliza llevando a cabo otra actividad que no le compete $375, el costo total sera de $750. Es importante mencionar que estos datos podran ser mejorados si se conociera el desglose de actividades dentro de cada tipo de trabajo, haciendo as ms especfica la situacin y por tanto la solucin del problema. Asimismo, la informacin sobre los sueldos son promedios, ya que se presentan niveles A, B, C en algunos puestos. 4.2.3. FORMULACIN MATEMTICA DEL PROBLEMA Dado que lo ms importante para la organizacin es mejorar el horario, pero minimizando los costos, el modelo es como sigue: Tomemos Xi como el total de horas que se dedican a cada actividad donde: X1 - X6 = horas dedicadas por el director a realizar cada actividad X7 - X12 = horas dedicadas por el mando medio a realizar cada actividad X13 - X18 = horas dedicadas por el operativo a realizar cada actividad X19 - X24 = horas dedicadas por el operativo a realizar cada actividad La funcin objetivo est conformada por las horas dedicadas a cada actividad (variables Xi) y el costo por cada hora.

4.2.4. SOLUCIN PTIMA Para resolver el problema, se utiliza el software WINQSB 2.0, el cual presenta la solucin siguiente:

4.2.5. INTERPRETACIN Y RECOMENDACIONES De la solucin derivada del problema, se obtiene la tabla 4.5. Tabla 4.5. Solucin ptima por tipo de empleado y tipo de actividad

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ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL: ENCUESTAS Y CUESTIONARIOS ENCUESTA DE CLIMA LABORAL EN LA ORGANIZACIN
El objetivo de este captulo es evaluar y analizar el clima laboral de la organizacin a travs de la aplicacin de una parte de la metodologa que se describe en el captulo II. En trminos generales, en este captulo se siguen los pasos de la metodologa que son tiles para llevar a cabo la encuesta; se disea un cuestionario para recopilar los datos en la forma ms fcil de manejar y entender; se calcula una muestra representativa para cada Direccin, se procesan y analizan los resultados de la encuesta y por ltimo, se definen las fortalezas y debilidades de organizacin. El captulo se divide en tres partes: diseo de cuestionario, diseo de muestra y anlisis de resultados de la encuesta de clima organizacional.

3.1. DISEO DE CUESTIONARIO

Para disear el cuestionario es importante recordar algunos conceptos claves del estudio y con ello proseguir a delinearlo paso a paso. 3.1.1. DEFINICIN DE LA INFORMACIN REQUERIDA Con base en el objetivo general, los objetivos especficos y las hiptesis del estudio, se sabe que el propsito principal de llevar a cabo esta encuesta es recopilar informacin sobre el nivel de satisfaccin que tienen los empleados sobre diversas condiciones laborales. La poblacin objetivo est determinada por los empleados de la organizacin, por lo que se deben tomar en consideracin todas las reas de la organizacin y tipos de puestos. El anlisis de informacin se basa en promedios, por lo que se utilizan calificaciones como opciones de respuesta -variables continuas-. El formato de salida est determinado por tabulados de promedios por reactivo y en los casos que sean factibles, el modelo de programacin lineal. 3.1.2. DETERMINACIN DE VARIABLES Para la organizacin XYZ, se definen 6 dimensiones (presentadas en el captulo I), con las cuales se abarcan todos los aspectos relevantes, tanto para los empleados como para la organizacin Del total de las 6 dimensiones definidas, se obtienen 16 subdimensiones, las cuales se muestran: Descripcin de dimensiones y subdimensiones

Siguiendo la metodologa de la encuesta, a cada subdimensin se le asigna una variable a evaluar de manera particular, como se muestra en el anexo I. Del total de las 16 subdimensiones, se derivan 43 variables, que contienen todos los aspectos relevantes para la organizacin y que se pueden analizar de manera particular. 3.1.3. ESPECIFICACIN DEL MTODO DE ENCUESTA Para definir el mtodo de encuesta se tienen que tomar en consideracin diversas condiciones, las cuales se describen como sigue: La poblacin objetivo son los empleados de la organizacin de todos los niveles de puesto, por lo que es necesario contar con los recursos suficientes para acceder a una muestra representativa. Dado que se evalan aspectos directamente relacionados con los jefes directos o con cuestiones donde se pueden generar represalias hacia el empleado, es necesario que se mantenga el anonimato para que los resultados de la encuesta se encuentren libres de sesgo y sean tiles para el propsito del estudio. Las encuestas cara a cara adems de ser costosas para este caso, crearan desconfianza entre los entrevistados y por lo tanto altos niveles de no respuesta. Las encuestas telefnicas tampoco aplican, ya que el cuestionario consta de muchas variables y no se cuentan con un grupo de personas que las realice.

La solucin es hacer encuestas autoaplicadas o asistidas por computadora, donde el encuestado conserve el anonimato y se sienta libre de contestar abiertamente sin represalias de sus superiores. 3.1.4. DISEO DE LAS PREGUNTAS Y RESPUESTAS El paso siguiente es disear las preguntas y respuestas, para lo cual se tiene que hacer un repaso de lo realizado hasta ahora. Dado que cada pregunta debe contribuir a obtener informacin requerida o cumplir algn propsito, entonces se disean una ms preguntas por cada variable. Se elige un tipo de pregunta general para todas ellas, preguntas con estructura de escala de razn calificacin de acuerdo al nivel de acuerdo o satisfaccin con cada aspecto estudiado-. Este tipo de preguntas son ms adecuadas para el anlisis de muchas variables, donde se cuenta con poco tiempo y dinero para llevar a cabo las encuestas, y es ms fcil para el entrevistado entender las instrucciones a seguir. Las preguntas que se incluyen en el cuestionario se muestran en el anexo II. 3.1.5. DEFINICIN DE FORMA Y DISTRIBUCIN El formato, espacio y disposicin de las preguntas puede tener efecto significativo en los resultados. Las preguntas colocadas en la parte superior llaman ms la atencin que las dems. Por tal motivo, al inicio se colocan las preguntas ms importantes para la organizacin, como son las que tienen que ver con el compromiso del empleado con la organizacin. Adems, el cuestionario es dividido en cuatro secciones; en las tres primeras se recopila informacin sobre las diversas condiciones laborales, y en la ltima parte se resume informacin sobre las caractersticas del personal. _ Las primeras 43 preguntas escala de calificacin del 1 al 10- son establecidas para identificar el estado actual de las seis dimensiones relacionadas con el Clima Laboral: satisfaccin, motivacin, compromiso, cambios y retos, desempeo y comunicacin. _ En las ltimas seis preguntas se capta informacin sobre variables socioeconmicas del informante (edad, sexo, estado civil, ltimo grado escolar y puesto). _ Se anexa una cartula donde se explican las razones del estudio y se invita a participar al encuestado. 3.1.6. PRUEBA PILOTO Se aplica un cuestionario piloto a una muestra de 30 empleados de todos los niveles de puesto, con la finalidad de identificar y eliminar problemas. En dicha prueba piloto se prueban diferentes aspectos del cuestionario: contenido de la pregunta, redaccin, secuencia, forma y distribucin, dificultad de la pregunta e instrucciones. Los resultados del ejercicio indican que el cuestionario se entiende por la totalidad de los entrevistados y el orden dado a las preguntas causa un bajo nivel de no respuesta , sin embargo, s se hacen comentarios en cuanto a las caractersticas del personal (edad, sexo, escolaridad, nivel de puesto), dado que los empleados consideran que al recopilar dichos datos, se puede identificar a cada empleado y posiblemente tener represalias de sus superiores. Por tal motivo, se establecen rangos grandes en dichas preguntas, por ejemplo, ya no se pregunta edad si no que se le da al entrevistado la opcin de elegir entre cuatro opciones diferentes rangos de menor de 18, 18 a 35, 36 a 50, y 50 y ms-; adems se anexa en la cartula la leyenda siguiente: ANONIMATO.- Es importante sealar que toda informacin proporcionada en este cuestionario es de carcter confidencial y en los trminos establecidos por el Artculo 38 de la Ley de Informacin Estadstica y Geogrfica El cuestionario final (anexo III) consta de 3 pginas sencillas, y las instrucciones para preguntas individuales se ubican al inicio de cada seccin, usando diferente tipo de letra y formato para que sean fciles de distinguir y comprender.

3.2. DISEO DE MUESTRA

Dado que el tamao de la poblacin de la empresa es muy grande y que no se cuenta con los recursos suficientes para llevar a cabo un censo, es necesario disear una muestra representativa por direccin que estime los valores de la poblacin. 3.2.1. TERMINOLOGA

A continuacin se describe la terminologa general usada en el muestreo y acorde a los requerimientos de este estudio. La poblacin objetivo est conformada por los empleados que trabajan en la organizacin, pertenecientes a todas las direcciones y niveles de puesto. Las unidades de muestreo son los empleados de la organizacin. El marco del muestreo est basado en la lista de nmina de la empresa. La tcnica de muestreo que se utiliza es probabilstico ya que se requiere que todos los empleados tengan la misma probabilidad de ser seleccionados. Dado que se requiere representatividad a nivel Direccin, se disea una muestra para cada una de ellas. El nivel de precisin deseado es la cantidad de error que puede ser tolerada en los estimadores y ayuda a reducir la incertidumbre a la que se encuentra sujeta una muestra. 3.2.2. CLCULO DE TAMAO DE MUESTRA El tamao de la muestra se determina para cada Direccin, sin embargo se toman los mismos parmetros de evaluacin para cada una, ya que no existen estudios anteriores a nivel direccin. El nivel de confianza o el porcentaje de confianza que se requiere es 95%, ya que se considera un valor eficiente y es usado comnmente en estudios de este tipo. El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa, que en este caso es de 5%. La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acepta y se rechaza la hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un ensayo previo a la investigacin actual. Como no se tiene un dato de alguna variabilidad anterior, se toma la mxima con p=q=0.5. Dado que s se conoce el tamao de la poblacin en cada direccin, la frmula que se utiliza es la siguiente:

El tamao de la muestra se calcula para cada estrato (Direccin), como ejemplo a continuacin se presenta el clculo del tamao de muestra para el estrato 1: N = 166 Z =1.96 p = 0.5 q = 0.5 d = 0.05

Derivado de los clculos, el tamao de muestra para el estrato 1 es de 116 empleados. El tamao para cada Direccin se muestra en el anexo IV. Posteriormente, al interior de cada estrato se seleccionan empleados por tipo de puesto, con probabilidad proporcional al tamao de cada subpoblacin.

Por ejemplo, el tamao de muestra para el estrato 1 y el tipo de puesto A, se calcula como sigue:

Donde n1A = Tamao de la muestra de empleados con tipo de puesto A de la Direccin 1 n1 = 116 N1A = 13 N1 = 166 p1A = 0.07831

El tamao de muestra para cada subpoblacin se muestra en el anexo V. 3.2.3. SELECCIN DE MUESTRA En la segunda etapa, se selecciona a cada entrevistado de acuerdo a un muestreo sistemtico. Supongamos que queremos seleccionar los empleados que sern entrevistados de la Direccin 100 (estrato 1) y con puesto de director (tipo de puesto A), se tiene lo siguiente: Se calcula K de dicho segmento, donde el tamao de la poblacin es 13 y el nmero de personas a seleccionar es 9.

Donde, N1A= 13 n1A = 9

Se elabora una lista del total del personal existente en dicho segmento y se selecciona el nmero de empleados, tal como se muestra en la Tabla: Seleccin de entrevistados

3.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Despus de la seleccin de entrevistados, la encuesta se lleva a cabo en 3 pasos importantes: aplicacin de entrevistas, procesamiento y validacin de datos y anlisis de resultados. 3.3.1. APLICACIN DE ENTREVISTAS La aplicacin de cuestionarios se realiza bajo las condiciones siguientes: Se solicita a cada Direccin General u homloga que designe un enlace que sea el responsable de la correcta aplicacin de cuestionarios en su rea. La encuesta se sube a la pgina de la organizacin y se asigna una clave de usuario y password especficos por rea, para que todos los empleados puedan acceder a la encuesta y al mismo tiempo se mantenga el anonimato del informante. Se establece una fecha lmite para finalizar la captura de los cuestionarios, para lo que se monitorea de manera constante el avance de cada rea, con el propsito de obtener los datos con puntualidad y llevar el control de los cuestionarios requeridos. 3.3.2. PROCESAMIENTO DE DATOS El procesamiento de datos se divide en tres partes: captura de informacin, procesamiento de datos y validacin de informacin. La captura de informacin se hace a travs de la pgina de la organizacin, por medio de un programa especfico, donde cada registro se almacena en una base de datos general que clasifica la informacin por rea de acuerdo a la clave de acceso del entrevistado. Para el procesamiento de datos se utiliza SPSS, mediante el cual se realiza la descripcin de etiquetas de variables, recodificaciones y creacin de nuevas variables, diseo y elaboracin de tabulados de promedios para cada pregunta por cada Direccin y a nivel general. En el caso de la pregunta 42 (Los horarios y las cargas de trabajo me impiden convivir con mi familia), se lleva a cabo un procedimiento especfico; dado que la redaccin de esta pregunta es en forma negativa, se crea otra variable que la convierte a positiva, se elabora el tabulado correspondiente y se incorpora al promedio general.

La validacin y correccin de datos se hace de acuerdo al tipo de puesto y escolaridad; se sacan cruces por rea del tipo de puesto segn su escolaridad y en el caso de que se encuentren datos incongruentes, tales como directivo con nivel de escolaridad primaria , se corrigen. En algunos casos se llev a cabo una recaptura de cuestionarios. 3.3.3. ANLISIS DE RESULTADOS Para el anlisis de informacin, se utiliza el siguiente rango de evaluacin, el cual se establece con base en los requerimientos del Modelo de Calidad de la Organizacin y los requerimientos de la empresa.

Se elaboran 6 tablas, con los promedios generales por pregunta y rea correspondientes a cada una de las dimensiones evaluadas -anexo VI-. Posteriormente, se analiza cada pregunta de acuerdo a este parmetro de calificacin, estableciendo as las principales fortalezas y debilidades. Asimismo, a travs de tabulados de distribuciones porcentuales, se evalan las diferencias entre las percepciones de los empleados de acuerdo a su tipo de puesto, los cuales se presentan a continuacin. 3.3.3.1. Compromiso El compromiso es el factor del Clima Organizacional con la calificacin ms alta, lo cual es un reflejo del cambio positivo que ha tenido la organizacin y del impacto que ha provocado en los empleados, considerndose como una fortaleza que se puede aprovechar para mejorar el ambiente laboral. El sentido de pertenencia a la empresa es alto; ya que los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin, desean seguir trabajando en la empresa por un largo perodo de tiempo y recomiendan como un buen lugar para trabajar. En consecuencia, se puede advertir que el empleado se siente comprometido con su trabajo; lo refleja hacia el exterior y pretende tener continuidad al interior de la misma. El involucramiento general en las funciones y actividades que se desarrollan en la organizacin tambin es alto, casi todos conocen de manera general la misin y visin general, saben a la perfeccin las funciones y responsabilidades de su rea de adscripcin, as como los objetivos o propsitos de la empresa; adems sienten que su desarrollo es valioso porque contribuyen a la cumplir las metas de la organizacin. En la medida en que el empleado se sienta como parte integral de la Institucin, se reconozcan sus avances y se perciba a s mismo como un factor importante en la entrega de resultados, el nivel de compromiso se incrementar. De esta manera, el empleado por s mismo elevar tambin sus niveles de rendimiento en beneficio de la Institucin. 3.3.3.2. Motivacin En trminos generales, la motivacin se encuentra en el lmite inferior de un rango favorable, siendo prevista como una oportunidad de mejora. El que un empleado perciba reconocimiento cuando realiza un buen trabajo, es primordial para que se sienta motivado e incremente su productividad. En la organizacin, los empleados sienten que su trabajo es reconocido por sus superiores, pero no perciben que a nivel Institucional sean reconocidos sus logros individuales y grupales. Es importante sealar que el personal operativo es quien percibe menos reconocido. Desde su creacin, la organizacin ha brindado diversos cursos y talleres de capacitacin enfocados al crecimiento del empleado en el desarrollo de sus funciones; sin embargo, a pesar de

que los empleados sienten apoyo en su desarrollo profesional y manifiestan que sus metas profesionales son tomadas en cuenta por su rea de adscripcin, las oportunidades de capacitacin no se consideran totalmente suficientes y tiles para el buen desempeo de actividades. Los empleados con puestos ms altos de sienten ms apoyados por la organizacin para continuar con su desarrollo y metas profesionales; mientras que el personal operativo y administrativo es quien menos lo percibe. Lo mismo sucede con la capacitacin, los directivos y mandos medios son quienes consideran que es suficiente y til para el desarrollo de su trabajo; en contraste con el personal administrativo y operativo, quienes no lo consideran as. En lo relacionado con los procesos de promocin de puesto, stos no son considerados como totalmente adecuados, ni estn de acuerdo en que siempre se tome en cuenta su desempeo para un ascenso. La seguridad laboral es uno de los factores ms importantes en la estabilidad y motivacin del empleado. En la organizacin, los empleados con puestos mayores consideran que su desempeo s contribuye a su estabilidad laboral y adems se sienten seguros en su puesto actual; mientras que el resto del personal considera que su desempeo contribuye en menor medida a dicho factor. Existe una relacin significativa entre quienes consideran que el desempeo contribuye a su estabilidad laboral y quienes se sienten seguros en su actual puesto. 3.3.3.3. Cambios y retos La capacidad de adaptacin del empleado, del equipo, del jefe y del rea en general, es el factor ms importante para garantizar la permanencia y evitar la rotacin del personal. Es fundamental que se desarrolle esta capacidad para poder concretar proyectos de mediano y largo plazo, sin que circunstancias externas puedan obstruirlos. El grado de preparacin y disposicin de los empleados a los posibles cambios y retos que puedan acontecer dentro de la organizacin, tanto a nivel individual como de rea de adscripcin, es evaluado como muy favorable. Los mandos medios y directivos son los empleados que se sienten ms preparados y tienen una mayor disposicin para afrontar cualquier cambio; en contraste, el personal operativo se percibe con mayor desventaja. Dotar y ayudar al empleado a su realizacin al interior de la Institucin e incremente su nivel de compenetracin con la misma, es vital para que ste pueda mejorar su nivel de conocimiento y experiencia, redundando as en ms beneficios para la organizacin. 3.3.3.4. Satisfaccin En el factor satisfaccin, los resultados fueron fluctuantes, obteniendo en algunos rubros evaluaciones muy favorables y en otras muy desfavorables. Las condiciones de trabajo tales como el espacio fsico para desarrollar el trabajo, las condiciones de los servicios (sanitarios, clima, iluminacin, etc.) y la integridad fsica al realizar las actividades, fueron considerados por los empleados como favorables. Los recursos materiales (papelera, tner, armas, cartuchos, automviles, vales de gasolina, entre otros) se percibieron como ni favorables ni desfavorables. Ms del 70% de los directivos sustentaron una opinin muy favorable sobre el espacio fsico, las condiciones de los servicios y la integridad y seguridad fsica. En contraste, menos de la mitad del personal operativo estuvo de acuerdo. En cuanto a la disposicin de los recursos materiales, existe una diferencia marcada en la percepcin de acuerdo al tipo de puesto, donde los directivos no muestran problema con estos factores a diferencia del resto del personal. Es posible que dicho comportamiento obedezca a que los funcionarios con puestos ms altos cuentan con oficina, tienen mejores condiciones de los servicios, mayor acceso a papelera y en algunos casos cuentan con empleados guardaespaldas, chferes- que se encargan de su seguridad fsica. Es importante sealar que las condiciones fsicas de trabajo forman parte del conjunto de premisas para lograr una mayor satisfaccin y por ende, un mejor desempeo y productividad laboral.

El nivel de satisfaccin con el salario y las prestaciones que otorga la Institucin, se encuentra en el rango ni favorable ni desfavorable, lo que muestra una clara necesidad de mejorar estos aspectos. En cuanto a las prestaciones, los directivos y mandos medios concuerdan con una opinin muy favorable, mientras que tan slo la tercera parte del personal operativo coincide con esta percepcin. Asimismo, el personal que cuenta con estudios de primaria se encuentra ms satisfecho que los empleados que tienen estudios de posgrado. En el caso del horario laboral y la cantidad de horas de permanencia en la oficina, el nivel de satisfaccin se encuentra en un rango favorable, sin embargo s existen reas donde la evaluacin es muy baja. Siete de cada diez empleados que cuentan con estudios de primaria, perciben la situacin de una manera muy favorable, no as los universitarios y quienes cuentan con posgrado, ya que aproximadamente slo cinco de cada diez tienen esa misma percepcin. Dicho comportamiento puede obedecer a que el personal con nivel bajo de estudios, regularmente se desempea en puestos donde el horario es compactado o de medio tiempo. En lo que se refiere a los periodos vacacionales, a nivel organizacin, se presenta una evaluacin favorable, sin embargo existen diferencias en cuanto a las percepciones del personal de acuerdo a su puesto y escolaridad. 3.3.3.5. Comunicacin El flujo de informacin es evaluado de forma muy favorable o favorable; se aprecia una comunicacin interna eficiente, donde la establecida con los compaeros de rea de adscripcin es la mejor evaluada; la comunicacin de los empleados con sus superiores se percibe como fluida, y con otras reas como dinmica. El apoyo y colaboracin tambin es evaluado como muy favorable o favorable; se percibe una alta disposicin de los compaeros de rea para trabajar en equipo y para el desarrollo de las labores; y sobretodo, se cuenta con el apoyo del jefe para la realizacin del trabajo. Por el contrario, la difusin de polticas y procedimientos, si bien es considerada como buena, no es totalmente amplia en todas las reas. Lo mismo ocurre con la colaboracin y actitud de servicio por parte de otras reas, a pesar de que se obtiene una evaluacin favorable, se advierte la necesidad de implementar medidas que fortalezcan estos procesos. Si bien es cierto que representa un gran logro el hecho de que los empleados perciban el funcionamiento de las redes de comunicacin interna como muy eficientes y de que la empresa XYZ reconozca la importancia de este factor para el buen ejercicio de sus funciones, tambin lo es, el hecho de que si no se lleva a la prctica de la mejor manera y no se realiza un esfuerzo permanente y continuo, podra generar ms desventajas que beneficios 3.3.3.6. Desempeo El desempeo del empleado se ve muchas veces afectado por malas polticas de evaluacin sobre su trabajo, falta de liderazgo o por factores externos, como la presin de la familia. La evaluacin del individuo, el equipo en el que labora y el superior que lo coordina, brinda un buen diagnstico de las necesidades del trabajador. En este sentido, en el caso de la evaluacin al desempeo del empleado, se obtuvieron calificaciones de muy favorable a favorable. Los empleados creen que las metas y objetivos que se les asignan son alcanzables y consideran que cumplen con sus funciones y responsabilidades en el plazo establecido; sin embargo, no todos piensan que las polticas de evaluacin a su trabajo son siempre las adecuadas. En el caso de las metas y objetivos alcanzables y el cumplimiento de las funciones y responsabilidades en el plazo establecido, se puede apreciar que ms del 70% de los empleados unifica sus criterios a travs de la calificacin muy favorable. En lo que concierne a la evaluacin al jefe, se detect en general una calificacin muy favorable en cuanto a la suficiencia de sus conocimientos y experiencia, la objetividad en la evaluacin al trabajo desempeado por sus subordinados y el cumplimiento en tiempo y forma de las metas. En lo que respecta al rubro concerniente a la familia, se presentan opiniones desfavorables; ya que los empleados sienten que la organizacin apoya poco la integracin familiar, que las cargas

de trabajo y horario les impiden convivir con su familia y que existen pocos lugares de esparcimiento y recreacin. Refirindose a si los horarios y las cargas de trabajo impiden convivir con la familia , cabe destacar que la mayora de las opiniones se ubicaron en el rango ms bajo. Menos de la mitad de la poblacin opina que la Institucin apoya totalmente la integracin familiar, distinguindose los mandos medios entre quienes proporcionan la calificacin ms baja. Asimismo, en la interrogante acerca de la facilidad que da la Institucin para brindar espacios de convivencia, esparcimiento y recreacin para el trabajador y su familia -deportivos, centros recreativos, pases a espectculos, etc.- el resultado alcanz calificaciones desfavorables en la mayora de las direcciones. 3.3.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES En trminos generales, el Clima Laboral en la organizacin se muestra muy favorable, sin embargo cada rea tiene un comportamiento diferente de acuerdo a las necesidades especficas de sus funciones y a las caractersticas del personal. Entre los resultados ms relevantes, destacan: Las principales fortalezas que se reportaron a nivel institucional en cuanto al clima laboral, son: el conocimiento de objetivos, funciones y responsabilidades de cada empleado por el puesto que desarrollan, el alto sentido de contribucin a los objetivos de la Institucin, la responsabilidad en el cumplimento de su trabajo y la disposicin para enfrentar cualquier cambio que ocurra, tanto a nivel rea como a nivel Institucin. Por otro lado, es importante hacer nfasis en que aspectos como: el salario y prestaciones, los horarios, los procesos de promocin de puesto actuales, los lugares de esparcimiento y recreacin, la capacitacin y los problemas para la integracin y convivencia familiar -derivados de los horarios y cargas de trabajo-, representan las debilidades ms importantes al interior de la organizacin. En la evaluacin general del Clima por rea, se destaca que la opinin se encuentra dividida; mientras que el 55% del total de reas se encuentra por arriba de lamedia institucional (8.22), el 45% restante confiere una calificacin abajo de este valor.

USO DE SOFTWARE EN INVESTIGACIN DEL CLIMA

Evaluacin del Clima Organizacional:

La evaluacin del clima organizacional, es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicolgico y sociolgico, diseados cientficamente y aplicados en forma metodolgica y sistematizada, asegurando as la validez y confiabilidad de sus resultados. (Martnez, 2002).

La realizacin de la evaluacin del clima organizacional, estudios de satisfaccin laboral y diagnstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollar una gestin sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus miembros.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

El objetivo principal de una evaluacin del clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.

Otros objetivos de la evaluacin del clima organizacional son: conocer la percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal, disponer de informacin relevante para la elaboracin de planes estratgicos.

El diagnstico del clima organizacional permite la articulacin de la dimensin de personas y la dimensin de los sistemas, para comprender la dinmica organizacional dentro de un corte temporal especfico.

Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio Clima Organizacional; analizar como influyen los estilos de liderazgo, los procesos de comunicacin y motivacin, las polticas de personal, entre otros, en la poblacin laboral y en su proceso de integracin con la cultura organizacional; tomando en cuenta que la satisfaccin en el trabajo constituye uno de los pilares para asegurar una mayor calidad, productividad y por ende el xito de las organizaciones.

Las relaciones laborales en la organizacin pueden determinar los niveles de productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones no son ptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de desempeo de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto mantener un Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de produccin o promover cambios organizacionales. (Davis, 1997, p.175).

Sistemas de Informacin:

Los sistemas de informacin, son el conjunto de medios humanos y materiales encargados del tratamiento de la informacin empresarial, mediante la entrada de datos, su proceso y almacenamiento y su posterior salida, presentacin y distribucin para apoyar la toma de

decisiones y el control de una organizacin, adems de ayudar a los directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de informacin. La gestin de la informacin est orientada al control, preservacin y retencin de la informacin (Bouthillier y Shearer, 2002)

Durante las ltimas dcadas hemos asistido a una revolucin tecnolgica a causa de la integracin de los ordenadores y los sistemas de informacin en la estrategia empresarial, factor bsico de nuevas ventajas competitivas en manos de los directivos y arma poderossima para obtener nuevas oportunidades de negocio.

En definitiva, los sistemas de informacin son un conjunto integrado de personas y equipos que tiene por objetivo proveer a una organizacin de la informacin necesaria para apoyar las operaciones, la administracin y la toma de decisiones.

Al hablar de integrado, implica la asociacin e interrelacin en el seno del sistema de una serie de subsistemas, partes y elementos, por lo que no se trata de una estructura monoltica. Gracias a este hecho, es posible considera el crecimiento del sistema, proceso por el que se amplan las capacidades del mismo mediante la incorporacin de nuevos elementos constitutivos. El crecimiento del sistema puede incorporar no slo nuevos equipos, sino tambin personas e informacin.

Un sistema de informacin requiere un soporte que puede ser un ordenador, pero necesita ms cosas: precisa programas, datos, comunicaciones y los elementos necesarios para interaccionar con el usuario, integrando a ste en el concepto amplio de sistema. De manera que difcilmente pueden integrarse equipos o aplicaciones en la estrategia empresarial si no se hace de manera coordinada con los usuarios y la informacin misma. De hecho casi todos los problemas que han surgido y los fracasos en el desarrollo de proyectos y estrategias de informtica han ocurrido precisamente por no considerar los Sistemas de Informacin como un concepto global y pensar que, solo mediante recursos tcnicos ms o menos sofisticados, pueden resolverse los problemas que el cambiante

mercado

actual

plantea.

Hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones los Sistemas de Informacin no fracasan fundamentalmente por las fallas tecnolgicas del sistema informtico y de comunicacin, sino ms bien por la dimensin poltica y cultural (Piattini y Del Peso, 1999, Jensen y Sage, 2000). Entre los criterios de xito de un sistema de informacin estn el nivel de uso del mismo, la satisfaccin de los usuarios, las actitudes favorables de los usuarios y los objetivos alcanzados, y entre las causas ms comunes de fracaso, la incapacidad de la alta direccin de enlazar los propsitos de dichos sistemas con los planes estratgicos de la institucin (Claudon y Laudon, 1996). Un Sistema de Informacin implica cambios en los puestos, habilidades, administracin y organizacin. Las instituciones deben comprender porque el desarrollo de SI es una forma de cambio organizacional que implica a muchas personas diferentes en la institucin, por lo tanto es importante identificar cuales son los grupos que estn involucrados en el desarrollo de sistemas y formalizar sus responsabilidades (Espinosa y Medina, 2003).

Los

Sistemas

de

Informacin

la

Evaluacin

del

Clima

Organizacional:

Partiendo de este enfoque de la evaluacin del clima organizacional y definiendo los sistemas de informacin como aquellos que permiten automatizar la labor de obtener los datos ms importantes de una organizacin, resumirlos y presentarlos de la forma ms comprensible posible, para tener acceso fcil a informacin interna y externa al negocio con el fin de dar seguimiento a los factores crticos del xito, entonces se visualiza la aplicacin e importancia que estos tienen para la evaluacin del clima.

En un entorno caracterstico de sistemas de informacin, el sistema consolida y administra muchas de las funciones de informacin diarias en relacin con las reas de oficina, administrativas, financieras y cualquier otra ndole que el ejecutivo requiera, por ejemplo la percepcin que tienen los empleados de su organizacin.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento de los miembros, a travs de ideas consolidadas que traspasan la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.

Un diagnstico de esta naturaleza debe aplicarse por medio de encuestas las cuales hoy en da apoyados con la tecnologa de la informacin se pueden obtener resultados rpidos, frecuentes y con mayor profundidad definidos por la propia organizacin.

El sistema de informacin para apoyar la evaluacin del clima organizacional debe ofrecer informes y anlisis de la informacin en tiempo real a toda la organizacin, debe incluir cuadros, grficas e informes fciles de leer, sobre todo informacin intuitiva que permita a los administradores realizar el seguimiento de indicadores crtico.

Los sistemas de informacin en la evaluacin del clima organizacional cumplen una triple dimensin:

Deben facilitar, simplificar o realizar automticamente los procesos para el diagnstico del clima organizacional. Por ejemplo, aplicacin de encuestas, tabulacin de los datos, presentacin de resultados e informes finales, etc. En segundo lugar, deben proporcionar informaciones y datos, que faciliten la toma de decisiones en el momento de analizar los resultados e intervenir en el clima dejando libertad plena a los lderes para la presentacin de propuestas de mejora. Se incrementa de esta manera la calidad de la funcin directiva al apoyar cada decisin en una base slida de informacin debidamente presentada y procesada. Por ltimo, deben interaccionar con el usuario en un plano ms profundo que el mero apoyo al proceso de la toma de decisiones, garantizndole seguridad y confidencialidad de la informacin manejada, as como el anonimato al momento de responder las encuestas de clima organizacional, de esta manera se obtendrn resultados vlidos y confiables y cercanos a la realidad que se pretende estudiar.

Sistema de Diagnstico de Clima Organizacional:

Para evaluar el clima organizacional apoyado en un Sistema de Informacin se debe desarrollar una metodologa que permita disponer de un instrumento informatizado que se aplique en la organizacin, que permita analizar y mejorar la eficiencia y la productividad, tanto a nivel de grupo como individual, este puede ser definido como el nombre de Sistema de

Diagnstico de Clima Organizacional.

El Sistema permite disear, contestar, analizar y generar estadsticas de una o varias encuestas de Clima Organizacional, aplicables a distintos mbitos; soporta mltiples compaas, con mltiples encuestas y mltiples usuarios en cada una. Se pueden contestar annimamente o con un registro por usuarios. Se pueden tener mltiples usuarios en el rol de diseadores de encuestas. Funciona a travs de Internet o de una intranet, con un apropiado control de seguridad. De este modo, cualquier usuario con el acceso al sistema, sea desde su lugar, a travs de salas apropiadas, usando cualquier tipo de computadora, puede acceder al sistema.

El objetivo de dicho instrumento es automatizar todo el procesamiento para la evaluacin del clima organizacional desde la aplicacin de la encuesta hasta la presentacin de resultados, haciendo ms eficiente y menos costosa su realizacin.

Los aspectos en que se evala el malestar o bienestar general de la Organizacin o de un rea y la percepcin de todos y cada uno de los integrantes de la misma son varios y pueden ser utilizados, modificados o sustituidos segn se considere conveniente y segn sea la naturaleza de la organizacin.

Este sistema es un medio a travs del cual los clientes internos respondern desde sus oficinas o desde cualquier sitio en donde tengan acceso al sistema de la empresa las encuestas y presentarn en forma constructiva sus percepciones de las diferentes dimensiones que se evaluarn del clima, tambin se puede incluir informacin de las necesidades de la organizacin, y a la vez comunicarn sus sugerencias y preocupaciones en forma totalmente annima. Esto ayuda a garantizar mayor objetividad y sinceridad en las respuestas, lo cual valida significativamente el instrumento. Los lderes de la organizacin podrn contar con esta herramienta para capturar el clima y para estar permanentemente monitoreando el cambio en el mismo con el propsito de tomar

acciones correctivas en las reas que presenten debilidades o barreras que estn restringiendo su bienestar o satisfaccin laboral y reducen su productividad as podr anticiparse a las desviaciones y proponer metas a corto y largo plazo orientadas al mejoramiento continuo del mismo.

Una vez obtenidos los resultados los lderes de la organizacin podrn contar con un informe preciso y completo de la siguiente informacin: Anlisis de aspectos Positivos y Negativos. Diagrama de Recursos de la Organizacin. Detalle de Disconformidades por importancia. Anlisis Individual de Factores. Reportes estadsticos Conclusiones Generales. Sus resultados permiten construir planes de accin para minimizar debilidades y amenazas y potencializar oportunidades y fortalezas de la empresa.

Al implantar esta metodologa uno de los aspectos ms importante es la comunicacin a los empleados para generar credibilidad a lo largo de todo el proceso. Es fundamental transmitir con claridad cul es el objetivo y dar una idea general acerca del proyecto. Una vez recogidos y analizados los datos, hay que presentar los resultados a los empleados junto a los planes de accin a implementar.

Beneficios de la Aplicacin de los Sistemas de Informacin en la Evaluacin del Clima Organizacional:

Entre los beneficios que pueden obtenerse con la evaluacin del clima organizacional aplicando sistemas de informacin estn: Acceso ms rpido y en menor tiempo, informacin ms exacta, relevante y concisa de las percepciones que actualmente poseen los empleados en relacin a diferentes caractersticas relevantes del entorno laboral, desde la concepcin hasta la presentacin de resultados, sin importar el tamao de la organizacin.

Mejoras en la comunicacin.

Mejor presentacin de los datos que apoyan la gestin general de la administracin y que permitir realizar una planificacin de estrategias de intervencin en el mbito del desarrollo organizacional y de los Recursos Humanos.

Aumento en radio de control, planeacin mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor desarrollo de alternativas en base a un anlisis de fortalezas y debilidades en relacin a las dimensiones consideradas para el estudio.

Ahorro en costos, menos papeleo, repeticin frecuente del estudio ya establecido y en base a las variables determinadas para la evaluacin del clima de la organizacin en estudio.

Conclusiones

Al evaluar el clima organizacional de una empresa los sistemas de informacin estn jugando un papel fundamental convirtindose en una herramienta importante pues proporciona

informacin clave para la toma de decisiones en la empresa objeto de estudio.

Todas estas iniciativas apuntan sin lugar a dudas, a distintos esfuerzos de desarrollos de plataformas de tecnologa de la informacin, que apoyan mediciones de variables intangibles entre las que se encuentra el clima organizacional.

Al aplicar un sistema de informacin para la evaluacin del clima organizacional se debe tener presente que se est llevando a cabo una medicin de problemas no estructurados, signados por las imprecisiones y ambigedades implcitas en la naturaleza de lo que pretende medirse, por ello, los modelos, tcnicas y/o metodologas de medicin tienen que ser lo ms apropiadas posibles para poder medir este tipo de problema, cada una adaptada a la organizacin que se pretende estudiar ya que cada una posee su propia personalidad.

Las tendencias de la evaluacin del clima organizacional mediante la aplicacin de sistemas de informacin est en camino de desarrollar modelos de medicin de capitales intangibles que contribuyan a enriquecer este aspecto a nivel de todas aquellas personas, grupos y organizaciones que estn conscientes del rol que tiene esta variables en las organizaciones.

Innovar puede ser a veces tan peligroso como no reaccionar a tiempo y correctamente en las nuevas condiciones del entorno, en manos de los directivos esta elegir una u otra opcin, para lo cual necesitar adquirir una visin global y empresarial de los sistemas de informacin.

Para alcanzar un objetivo estratgico hacen falta tres requisitos: tener una visin de lo que se quiere, conocer aproximadamente las herramientas y recursos necesarios para su obtencin y dar los primeros pasos.

THE GREAT PLACE TO WORK

Un legado de veinticinco aos
Great Place to Work empez con un descubrimiento inesperado. En 1981, un editor de Nueva York le pidi a dos periodistas comerciales (Robert Levering y Milton Moskowitz) que escribieran un libro titulado The 100 Best Companies to Work for in America (Las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos).

Aceptaron, aunque se mostraron escpticos de encontrar 100 compaas que reunieran los requisitos para aparecer en el libro. Empezaron una travesa que los llevara a ms de 25 aos de investigacin, de reconocimiento y de construccin de excelentes lugares de trabajo, que contina hasta hoy. Lo que descubrieron fue una sorpresa: la clave para crear un excelente lugar de trabajo no es un conjunto de beneficios, programas o prcticas que se deben dar a los colaboradores, sino la construccin de relaciones de calidad caracterizadas por la confianza, el orgullo y el compaerismo. Es as como las relaciones basadas en la confianza dejan de ser un factor secundario y se convierten en la clave para mejorar los resultados del negocio. Es por ello que, la confianza es el tema central del libro de 1984 y de su secuela de 1988: A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good - And Most So Bad? (Un excelente lugar de trabajo. Qu hace que algunos empleadores sean tan buenos, y que tantos sean tan malos?). Estas ideas condujeron a la creacin de Great Place to Work Institute. Los lderes de muchas empresas del mundo adoptaron el modelo y la metodologa del Instituto como una valiosa forma para medir y crear excelentes lugares de trabajo. En 1997, Fortune (Estados Unidos) y Exame (Brasil) se asociaron con esta capacidad de investigacin del Instituto para producir la primera lista de Las Mejores Empresas para Trabajar . Gradualmente, Great Place to Work ha abierto sus puertas en 45 pases, y se prev que este crecimiento se acente en los prximos aos. Great Place to Work inicia operaciones en el Per el 17 de julio del 2002 y publica la primera lista de las Mejores Empresas para Trabajar en enero del 2003 en el diario El Comercio, lista que se ha venido publicando anualmente entre los meses de noviembre y diciembre. Great Place to Work en Per tiene una cartera de 280 empresas peruanas, entre empresas de capital nacional y extranjero. Trabajamos con empresas de diversos tamaos, giro y sector, adems de instituciones del sector pblico. Dentro de los servicios que ofrecemos, encuestamos a un aproximado de 125,000 trabajadores peruanos al ao, adems de ofrecer servicios de consultora, capacitacin y entrenamiento relacionados a la creacin de un gran lugar para trabajar.

En los 10 aos de actividades en el Per, Great Place to Work es el principal referente en lo que a excelencia en ambiente laboral se refiere. Nuestro equipo se siente muy orgulloso de ello. Te invitamos a iniciar el viaje de transformacin de tu empresa con nosotros. GREAT PLACE TO WORK EN LA ACTUALIDAD Hoy, Great Place to Work Institute se encuentra aliado a muchas de las organizaciones ms innovadoras y exitosas en el mundo para crear, estudiar y reconocer a los excelentes lugares de trabajo. Anualmente, Great Place to Work trabaja con ms de 5.500 organizaciones, representando ms de 10 millones de colaboradores. Gracias a esto, reforzamos continuamente nuestras competencias nicas, como la capacidad de realizar anlisis comparativos de cultura laboral para mltiples industrias y nuestra base de datos de mejores prcticas. Nuestros reconocidos rankings de Las Mejores Empresas para Trabajar se publican en los medios de comunicacin lderes a nivel mundial y alcanzan una audiencia de ms de 25 millones de lectores. La combinacin de este esfuerzo de mejora empresarial y su cobertura en los medios es cmo buscamos crear una sociedad mejor, ayudando a las organizaciones para transformarse en excelentes lugares de trabajo. Te invitamos a contactarnos para obtener ms informacin y empezar a crear tu propio excelente lugar de trabajo.

2012 Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per

La lista de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Per, edicin 2012, ha sido elaborado por Great Place to Work Institute Per. El ranking se public el Mircoles 5 de diciembre en el principal peridico del Per, El Comercio.

Ranking de Empresas con ms de 1000 trabajadores

1. Kimberly Clark Per 1510 empleados www.kcc.com

Industria: Manufacturing & Production - Healthcare Propiedad: Privada

2. Atento Per 10224 empleados www.atento.com Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers Propiedad: Privada

3. Interbank 6651 empleados www.interbank.com.pe Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services Propiedad: Empresa que cotiza en el mercado de valores

4. BanBif 1156 empleados www.banbif.com.pe Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services Propiedad: Empresa que cotiza en el mercado de valores

5. Sodimac Per 4099 empleados www.sodimac.com.pe Industria: Retail - Specialty Propiedad: Privada

6. CinePlanet 1651 empleados www.cineplanet.com.pe/ Industria: Hospitality Propiedad: Privada

7. Belcorp 1790 empleados www.belcorp.biz, www.esika.biz, www.cyzone.com, www.ebelparis.com Industria: Retail Propiedad: Privada

8. Scotiabank Per

4482 empleados www.scotiabank.com.pe Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services Propiedad: Empresa que cotiza en el mercado de valores

9. McDonald's 1563 empleados www.mcdonalds.com Industria: Hospitality - Food and Beverage Service Propiedad: Privada

10. Saga Falabella 6451 empleados www:sagafalabella.com.pe Industria: Retail Propiedad: Empresa que cotiza en el mercado de valores