Funo Direo Trabalho de Introduo administrao.

A funo direo que consiste em conduzir e motivar pessoas a executarem suas tarefas a fim de alcanar os objetivos organizacionais, exige do gerente a capacidade de coordenao, liderana, processos decisrio e motivao. FUNO DIREO - Assegurar a execuo das aes propostas no Planejamento. Implica transmitir s pessoas o que elas devem fazer e conseguir que elas trabalhem da melhor maneira possvel, com a melhor utilizao dos recursos disponveis. O GERENTE deve ter capacidade de coordenar os trabalhos a serem realizados, fixando prioridades e exercendo a liderana junto a sua equipe e/ou subordinados. De forma a motiv-los. O exerccio da Funo Direo exige do gerente a capacidade de: COORDENAR, LIDERAR, MOTIVAR e TOMAR DECISES. COORDENAO - visa identificar e analisar as relaes que se estabelecem entre as pessoas e as organizaes, maximizar a utilizao dos recursos existentes, promovendo a integrao entre as diferentes atividades de forma a evitar tanto a superposio quanto a duplicao de esforos. Assim, se caracteriza por uma ao conjunta em que se estabelecem compromissos entre diferentes reas e pessoas.

Exige: . No processo de Coordenao, primordial a NEGOCIAO e a COMUNICAO PERMANENTES entre as pessoas. Logo, para cada projeto a ser desenvolvido podemos prever REUNIES e instituir INFORMES E RELATRIOS que permitam acompanhar e divulgar informaes relativas ao seu andamento, possibilitando assim a tomada de decises. LIDERANA - O processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O Lder aquele que consegue obter a cooperao e o comprometimento de seus subordinados e/ou equipe na consecuo do que foi planejado. Existem trs dimenses que englobam as qualidades e habilidades requeridas por um Lder: ORGANIZACIONAL, A INTERPESSOAL E AS DAS QUALIDADES PESSOAIS ORGANIZACIONAL - concentram-se os conhecimentos que deve dominar acerca da organizao e de seu contexto: Relaes intensas de negociao quanto ao uso dos recursos;

Definio de objetivos intermedirios e critrios de acompanhamento / monitoramento;

Estabelecimento de estratgias comuns de ao e;

Identificao de facilitadores (aspectos fortes de cada um) para o estabelecimento de relaes de ajuda recproca.

Compreenso da misso; Conhecimento dos objetivos organizacionais; Capacidade de propor novas solues e resolver problemas Competncia para agregar esforos, mantendo coerncia entre objetivos e aes; Ter viso de futuro.

INTERPESSOAL - rene as habilidades relacionadas aos processos de interao e comunicao. Saber valorizar as pessoas por meio de elogios, recompensas e outras formas de reconhecimento do desempenho; Aceitar as pessoas como so, sem tentar mold-las em tipos ideais; Manter relao amistosa e de proximidade independente do nvel hierrquico; Confiar nas pessoas, dando espao para desenvolverem relaes e mtodos prprios de trabalho; Fazer uso da comunicao por meio da informao, difundindo valores, crenas, que em seu conjunto formam a cultura organizacional; Criar e pr a disposio de todos os canais de comunicao que ampliem o dilogo visando fortalecer processos de confiana.

QUALIDADES PESSOAIS Autoconhecimento; Iniciativa; Persistncia; Coragem; Integridade.

TOMAR DECISES o processo de tomada de deciso ou processo decisrio funciona como motor, mola mestra das organizaes. Atravs dele se operam escolhas, intenes e idias que se transformam em aes, se buscam solues aos problemas e se aproveitam as oportunidades. As decises podem ser: Programadas ou Rotineiras baseadas em procedimentos, normas, hbitos e rotinas estabelecidas. (compra seleo etc.); No-programadas por serem eventuais, lidam com o desconhecido, implicam opes e envolvem riscos.

Etapas do processo Decisrio: Identificar o problema ou situao; Identificar alternativas de ao; Analisar as variveis e repercusses de cada uma delas para serem avaliadas; Escolher a melhor opo.

A deciso, ao mesmo tempo em que racional, tambm fruto de negociao entre indivduos, grupos e interesses que podem ser distintos e que lutam por poder. Assim nem sempre so as mais racionais, mas as que conciliam o maior nmero de interesses. BIBLIOGRAFIA TENRIO, F. Gesto de ONGs: Principais Funes Gerenciais. Rio de Janeiro: FGV, 1997

3 Elemento do Processo Administrativo: Direo

- Designar pessoas (Princpio da autoridade e responsabilidade) - Coordenar Esforos - Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar. Definido o planejamento e estabelecida organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam. Portanto a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam

Comunicar Liderar ( fundamental entender onde a pessoa est na pirmide das necessidades) Motivar

A Hierarquia das necessidades

A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.

O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. O modelo presume que existe uma melhor maneira de motivar que vlida para todas as pessoas e todas as situaes.

Liderana
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos. Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.

A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Estilos de liderana

Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo. Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e orientador. Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos vontade.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

Estilos de direo
Os estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepes opostas de estilos de direo, baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). Teoria X:

O homem indolente e preguioso por natureza. Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio. Falta-lhe ambio. No assume responsabilidades. Prefere ser dirigido. Possui grande resistncia s mudanas na empresa.

Teoria Y:

O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. So esforadas e gostam de ter o que fazer. So criativas e competentes.

A Importncia da Direo Para algumas pessoas, administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar. E justamente essas so as mais importantes funes de um administrador. Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se comunica. Busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vrios deveres do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O administrador acompanha o processo de criao de planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre organizao e trabalhadores. Abrangncia de a Direo Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs nveis que so: Institucional, Intermedirio e Operacional. O Comportamento Douglas M. McGregor observa o comportamento do trabalhador e conclui que existem profundas diferenas de estilos de direo. Isso depende muito da viso que o administrador tem em relao aos seus subordinados. Teoria X uma concepo tradicional da administrao. Essa teoria v erroneamente o comportamento humano, resumidamente demonstrado a seguir: O homem indolente e preguioso; Evitam o trabalho, ou se o faz, por interesse; Evitam assumir responsabilidade e sente-se mais seguro sendo dirigido; Resiste s mudanas e se acomodam com a rotina; No tm ambio nem autocontrole; A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido, autoritrio. Leva o administrador a controlar o comportamento dos subordinados. Esse estilo representa tipicamente os estilos de Taylor, Fayol e Weber. Teoria Y uma concepo moderna de acordo com a Teoria Comportamental. Essa teoria v o trabalhador como algum que: V o trabalho como fonte de satisfao; Tem iniciativa, autocontrole; Procuram e aceitam desafios e responsabilidade; Criativo e competente; A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e participativo. O administrador sob essa teoria cria oportunidades, incentiva o indivduo e proporciona meios para crescimento profissional de seus funcionrios. Mais recentemente, William Ouchi props o que designou de Teoria Z, em substituio Teoria Y, que j representava o modelo mais avanado da vida empresarial. Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenares, a saber: Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antigidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo.

A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados: Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisada devidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais. Sistemas Administrativos Os sistemas administrativos condizem com o perfil organizacional da empresa. Likert apresenta quatro sistemas que apresentam diferentes alternativas para administrar uma empresa. O Sistema 1 encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia incipiente, pessoal de qualificao e instruo precrias. O Sistema 2 encontrado em empresas com tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas agindo de forma coercitiva para manter o controle sobre o comportamento das pessoas. O Sistema 3 utilizado em empresas de servios e em reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em relaes humanas. O Sistema 4 encontrado em empresas que utilizam tecnologia de ponta e pessoal altamente especializado. Esses quatro sistemas tm suas variveis que so: Processo Decisorial complexo e depende das caractersticas pessoas do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. Pode adotar uma viso rgida e fechada como pode ser democrtica e aberta. Sistemas de Comunicao Forma de relao entre direo e outros trabalhadores. Pode variar de precria, ou seja, aquele que as ordens vm de cima para baixo, mais ligado a Teoria X; e tambm pode ser relacionado Teoria Y que um sistema que procura facilitar a relao profissional e buscam ter uma comunicao eficiente para o sucesso da empresa. Relacionamento Interpessoal Pode adotar cargos com tarefas especializadas ou cargos que permitam trabalho em equipe. Sistema de Recompensa e Punies Pode utilizar um esquema de punies como medidas disciplinares como tambm pode utilizar recompensas salariais, sociais ou materiais para obter aceitao, motivao e o comprometimento. Formao Por Equipes ou Grupos A direo tem a funo de separar pessoas e conduzi-las a uma funo que melhor lhe cabe. Nisto, essas pessoas podem ser agrupadas por grupos ou equipes. Os grupos tm um desempenho mais favorvel em tarefas complexas e que precisam de tomada de decises ousadas, pois so criativos. As equipes tornam as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente pleno e competitivo. Administrao Participativa Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao.

O objetivo da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as reas. Logo que uma direo toma esse modelo organizacional, os subordinados sentem-se compromissados e responsveis pelo processo decisrio e se empenham para que os objetivos almejados pela direo sejam alcanados. Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. A liderana ocorre quando h congruncia entre a proposta do lder e a recompensa esperada pelo grupo. O lder algum que apresenta de maneira correta a proposta correta, na hora certa. Para melhor entender o processo de liderana, importante distingui-la da autoridade formal. Autoridade formal, portanto, diferente de liderana, porque so diferentes as bases nas quais se assenta a motivao de seus seguidores. Mas, pode haver semelhanas em certos pontos. Eles desempenham um papel importante. A identidade de interesses entre o lder e seus seguidores importante nas organizaes formais, especialmente nas empresas. Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Concluso: Para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa estabelecer objetivos, planejar a forma que ser executada todo o processo e tambm precisa ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas pessoas, estimulando a mudana e devem estabelecer prioridades. A direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser exercida atravs da comunicao, liderana e motivao das pessoas. Assim, os objetivos da organizao sero alcanados como tambm todas as pessoas envolvidas com a organizao, sendo esses trabalhadores, sentir-se-o recompensadas.

Funo Direo uma funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com os subordinados. Ele trata basicamente das relaes humanas. Os participantes da direo de uma organizao: Stakeholders e Shareholders. Stakeholders grupos de interesses e organizaes que interagem entre si para oferecer contribuies para o alcance dos objetivos Organizacionais. Os participantes so: Acionistas, Colaboradores, Fornecedores e Clientes. A direo est intimamente relacionada com o poder e a autoridade. Poder significa o potencial para exercer influncia. Autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio Na organizao. Existem 5 tipos de poder: 1- Poder de recompensa 2- Poder coercitivo 3- Poder legitimado 4- Pode de referncia 5- Poder de percia 2 Estilos de direo 1- Teoria X e Teoria Y Teoria X baseia-se em concepes incorretas e distorcidas sobre a Natureza humana.

- O homem indolente e preguioso por natureza. - Falta-lhe ambio. - O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais Opem-se aos objetivos da empresa. - A sua natureza o leva a resistir mudana Teoria Y baseia-se em seguintes concepes sobre a natureza humana. 1- As pessoas no so passivas. 2- As pessoas tm motivao bsica. 3- A capacidade da imaginao e criatividade na soluo de problemas Empresariais. 4- As pessoas podem ser automotiva das e autodirigidas. A direo precisa se ajustar com a cultura organizacional. Cultura Organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que Um grupo aprendeu para resolver problemas de adaptao externa e de Integrao interna e funciona bem a ponto de ser considerado vlido e Desejvel para ser transmitidos aos novos membros. 3 Bibliografia Bsica: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. Ed. So Paulo: Campus, 2007. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 7. Ed., rev., ampl. So Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, R. O. Da S. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2006.