Formulacin y Evaluacin de Proyectos

Estudio Organizacional y Legal

INTRODUCCIN Uno de los aspectos que menos se tienen en cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administracin: organizacin, procedimientos administrativos y aspectos legales. Para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que ms se adapte a los requerimientos de su posterior operacin. Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades del personal calificado para la gestin y, por lo tanto, estimar con mayor precisin los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Para ello deber definirse, con el detalle que sea necesario, los procedimientos administrativos que podran implementarse junto con el proyecto. Pueden existir diferencias sustanciales entre los costos de llevar registros normales versus computacionales, y mientras en algunos proyectos convenga la primera modalidad, en otros puede ser ms adecuada la segunda. La decisin de desarrollar internamente actividades que pudieran subcontratarse influye directamente en los costos por la mayor cantidad de personal que pudiera necesitarse, la mayor inversin en oficinas y equipamiento y el mayor costo en materiales y otros insumos. Como puede apreciarse, una decisin que pareciera ser secundaria lleva asociada una serie de inversiones y costos que ningn estudio de proyectos podra obviar. Bastara un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimientos administrativos sobre la cuanta de las inversiones y costos del proyecto. Los sistemas y procedimientos contable-financieros, de informacin, de planificacin y presupuesto, de personal, adquisiciones, crdito, cobranzas y muchos ms van asociados a costos especficos de operacin. Los sistemas y procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan tambin la inversin en estructura fsica. La simulacin de su funcionamiento permitir definir las necesidades de espacio fsico para oficinas, pasillos, estacionamiento, jardines, vas de acceso, etc. Ninguna de estas consideraciones puede dejarse al azar. De su propio anlisis se derivarn otros elementos de costos que, en suma, podran hacer no rentable un proyecto que, segn estimaciones preliminares, haya parecido conveniente de implementar. Tan importante como los aspectos anteriores es el estudio legal. Aunque no responde a decisiones internas del proyecto, como la organizacin y procedimientos administrativos, influye en forma indirecta en ellos y, en consecuencia, sobre la cuantificacin de sus desembolsos. Los aspectos legales pueden restringir la localizacin y obligar a mayores costos de transporte, o bien pueden otorgar franquicias para incentivar el desarrollo de determinadas zonas geogrficas donde el beneficio que obtendra el proyecto superara los mayores costos de transporte. Uno de los efectos ms directos de los factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos tributarios. Normalmente existen disposiciones que afectan en forma diferente a los proyectos, dependiendo del bien o servicio que produzcan.

CONTENIDO

INTRODUCCIN

1. ESTUDIO ORGANIZACIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivos del estudio organizacional Tipos de organizacin Departamento y departamentalizacin Efectos econmicos de los aspectos organizacionales Proceso para el estudio organizacional Estructura organizativa

2. ESTUDIO LEGAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Antecedentes econmicos del estudio legal Objetivo del estudio legal Viabilidad legal Marco legal de la organizacin Empresas del sector privado Pequea y Micro empresa Constitucin legal de la persona jurdica Aspectos legales laborales bsicos (actividad privada) Otras normas importantes

3. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El impuesto a la renta Las categoras del impuesto a la renta 3ra.categora - rgimen general del impuesto a la renta Exoneraciones e inafectaciones Contribuyentes (Rentas de 3ra. Categora) El rgimen Especial del impuesto a la Renta (RER) El rgimen nico simplificado (RUS) El impuesto general a las ventas o IGV

BIBLIOGRAFIA

Introduccin

El estudio organizacional busca determinar la capacidad operativa de la organizacin duea del proyecto con el fin de conocer y evaluar fortalezas y debilidades y definir la estructura de la organizacin para el manejo de las etapas de inversin, operacin y mantenimiento. Es decir, para cada proyecto se deber determinar la estructura organizacional acorde con los requerimientos que exija la ejecucin del proyecto y la futura operacin. Aunque el detalle funcional de la estructura organizacional para la ejecucin es un asunto ms para ser considerado en la fase de inversin; ser necesario que el proyectista considere la implicaciones econmicas que dicha organizacin tendr en las inversiones del flujo de caja del proyecto. De otro lado se deber simular en forma detallada la organizacin administrativa para cuando el proyecto entre en operacin. De ah se debern desprender los gastos e inversiones asociados a la operacin, los cuales afectaran, igualmente, el flujo de caja del proyecto.

LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. 1.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Especficamente, el objetivo del estudio organizacional es determinar la Estructura Organizacional Administrativa ptima y los planes de trabajo administrativos con la cual operara el proyecto una vez este se ponga en funcionamiento. Del estudio anterior, se deben determinar los requerimientos de recursos humanos, de locacin, muebles y enseres, equipos, tecnologa y financieros para atender los procesos administrativos. El objetivo de este captulo es presentar los criterios analticos que permitan enfrentar en mejor forma el anlisis de los aspectos organizacionales de un proyecto, los procedimientos administrativos y sus consecuencias econmicas en los resultados de la evaluacin. 1.2. TIPOS DE ORGANIZACIN 1.2.1 Organizacin Formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas de la Organizacin Formal Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional. Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper especializada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

1.2.2 Organizacin Informal Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento

formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 1.2.3 Organizacin Horizontal El principio inspirador es el principio de divisin del trabajo. Este principio se basa en la regla clsica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad econmico - empresarial esa divisin permite incrementar el volumen de produccin y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la divisin del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producir ms con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organizacin de la empresa. Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La Especializacin y la Funcionalidad. La Especializacin es una consecuencia inmediata del principio de divisin del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona / rgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizar una sola funcin e implica asignar tareas concretas a cada miembro. Taylor dice que es necesario aplicar una especializacin de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansin del sistema de economa capitalista. 1.2.4 Organizacin Vertical La Jerarqua es el principio inspirador de la estructuracin en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propsito planteado por el nivel jerrquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptacin por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegacin de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condicin de rendicin de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado slo depender de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerrquico operan bajo una unidad de direccin o con direccin nica.

La asignacin clara de autoridad en el principio de Descentralizacin. En cualquier modelo de organizacin se pueden presentar problemas por la acumulacin de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerrquicos superiores, produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organizacin empresarial la descentralizacin de tareas efectuando Delegacin tanto de autoridad como de funciones. Esa delegacin debe ser el soporte bsico en la estructura orgnica de la gran empresa moderna. Delegacin y descentralizacin permiten participar a un mayor nmero de rganos y niveles de la estructura jerrquica y, por tanto, ampliar el campo de accin de la direccin y gestin empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquizacin en escalones, ello facilitar el control de las actividades, pero plantea el problema del ngulo de autoridad, es decir, el nmero de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ngulo reduce en la parte superior de la pirmide o alta direccin y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerrquicos. 1.2.5 Organizacin de Lnea Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Organizacin de plana mayor (STAFF) Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin Jerrquica-consultiva. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. 1.3. DEPARTAMENTO Y LA DEPARTAMENTALIZACIN El trmino departamento proviene del francs departement. En su sentido ms amplio, la palabra hace referencia a cada una de las partes en que se divide un territorio, un edificio, una empresa, una institucin u otra cosa o entidad. La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan. Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. A partir de los diferentes criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalizacin mas mencionados por la teora, son los siguientes:

1.3.1 Departamentalizacin por nmeros simples El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. Caractersticas: Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos. Consiste en contar las personas que haban de desempear los mismos deberes y disponer bajo la supervisin de un administrador. Ventajas: Nmero de personas involucradas para una determinada tarea. El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas. Los grupos integrados por personas especializados son mas eficientes que los basados solo en nmeros. Un nivel acelerado en la produccin. Mayor confraternizacin en el grupo. Distribucin equitativa del trabajo. Desventajas: La utilidad de este recurso a disminuido, por el avance de la tecnologa que demanda diferentes y mas especializadas habilidades. A menudo los grupos compuestos por personal especializado son mas eficientes que los meramente basados en nmeros. Solo puede resultar til en el nivel mas bajo de la estructura organizacional. Esta en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad.

1.3.2 Departamentalizacin por tiempo Una de las modalidades ms antiguas de la departamentalizacin, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente. Caractersticas: Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo. Se usaba en los niveles inferiores de la organizacin. El da normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo.

Ventajas: Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas. Usar procesos que no se puedan interrumpir, que requieren de un ciclo de continuo. El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da. Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche. Desventajas: Puede fallar la supervisin durante el turno de la noche. Existe el factor de la fatiga. Al tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio. Aplicaciones: Se puede encontrar en los hospitales donde la tencin al paciente es fundamental las veinticuatro horas del da. De igual forma, el departamento de bomberos. Pero tambin existen factores tecnolgicos para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a voluntad. 1.3.3 Departamentalizacin por funcin empresarial La departamentalizacin por funcin empresarial es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales son produccin, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio de especializacin ocupacional. Caractersticas: No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales. La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeacin. Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes organizaciones. Ventajas: Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalizacin funcional garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas. Orienta a las personas hacia una actividad especfica concentrando su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo. Permite la especializacin dentro de las funciones. Simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin.

Desventajas: Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes o impredecibles. Dificulta la adaptacin inflexibilidad en cambios externos. Resta los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace mas estrechos los puntos de vista del personal clave. Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades. Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Se reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa. Aplicaciones: La estructura funcional es mas indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan pocas lneas de producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja una delos mas altos niveles de auto orientacin o introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna. 1.3.4 Departamentalizacin territorial o geogrfica Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos. En todo caso, la estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso. Caractersticas: Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Generalmente en compaas comerciales o de servicios. Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a un gerente. Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente. Consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de donde se ejecutara al trabajo o rea de mercado que cubrir la empresa. Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el pas. Ventajas: Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una regin. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Insiste en los mercados y problemas locales. Aprovecha las economas de las operaciones locales. Desventajas:

Se complica el control por parte de la direccin. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin. Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa. Es difcil mantener lo econmico centralizado. Aumenta el problema del control de la alta gerencia. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.

Aplicaciones: La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada). 1.3.5 Departamentalizacin por cliente

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalizacin. Caractersticas: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor. Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de Servicios claramente definidos. Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. Ventajas: Desarrolla destrezas en rea de la clientela. Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente. Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.

Permite a la organizacin, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms critico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada mas por el cliente que por si misma. Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno. Desventajas:

Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor. Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes. Hay dificultas en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base. Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente. Se da una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular. En periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Aplicaciones: Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa cuyo nfasis esta mas dirigido hacia el cliente que hacia si misma. El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a el y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

1.3.6 Departamentalizacin por proceso Tambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y la agrupacin, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. El proceso como secuencia de eventos Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fbricas, un procesos especfico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben

ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la accin. Caractersticas: Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin. nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro. Ventajas: Desarrollo de productos o servicios. Atencin al cliente. Identificacin de las exigencias del cliente. Fabricacin y manufactura u operaciones. Logstica. Administracin de pedidos. Administracin de recursos humanos. Planeacin y asignacin de recursos. Monitoreo del desempeo organizacional. Desventajas: Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes. La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos. La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal. Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad. La evaluacin del desempeo humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado. Los gerentes deja de ser supervisores de la accin dotados de las habilidades tcnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales. Aplicaciones: Este tipo de agrupamiento esta tambin ligado al producto /servicio obtenido a travs de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado 1.3.7 Departamentalizacin por productos Lnea de productos diversificados, frecuentemente departamentalizan por producto. Generalmente se combina con la departamentalizacin por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los productos. Se da en las empresas que estaban

departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos Caractersticas: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. La agrupacin de actividades con base en lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala; y Multiplicidad de lneas de producto. Habitualmente las compaas que adoptan esta. Modalidad de departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente por funcin Empresarial. Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo. Ventajas: Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carroceras de automviles). Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos. Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Ofrece un campo de capacitacin medible para gerentes generales. Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa. Desventajas: Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin. La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas generales. Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin. Aplicaciones: La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada departamento para tener completamente autonoma y hacer autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.

1.3.8 Departamentalizacin matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Caractersticas: La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables rpidamente. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestin. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organizacin una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organizacin matricial no funciona. La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeo de los procesos rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

1.4. EFECTOS ECONMICOS DE LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES La importancia y repercusin que las variables analizadas en los captulos anteriores tienen en la preparacin y evaluacin econmica de un proyecto de inversin resultan obvias. No sucede lo mismo con el estudio organizacional, el cual, al no ser lo suficientemente analtico en la mayora de los estudios, impide una cuantificacin correcta de las inversiones y costos de operacin originados para efectos de la administracin del proyecto una vez que ste se implemente. En varias oportunidades se ha insistido en la necesidad de simular el funcionamiento del proyecto para medir eficazmente los desembolsos que ste generar. El dimensionamiento fsico de oficinas y su equipamiento para calcular las inversiones en construcciones y alojamiento; el nivel de los cargos ejecutivos para calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos administrativos para calcular el costo de los gastos indirectos son algunas de las variables que se evaluaran en el proyecto. 1.4.1 El estudio de la organizacin del proyecto En cada proyecto de inversin se presentan caractersticas especficas, y normalmente nicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecucin. Diversas teoras se han desarrollado para definir el diseo organizacional de proyecto. La teora clsica de la organizacin se basa en los principios de administracin propuestos por Henri Fayol: a) el principio de la divisin de trabajo para lograr la especializacin; b) el principio de la unidad de direccin que postula la agrupacin de actividades que tienen un objetivo comn bajo la direccin de un solo administrador; c) el principio de la centralizacin, que establece el equilibrio entre centralizacin y descentralizacin, y d) el principio de autoridad y responsabilidad. La teora de la organizacin burocrtica, de Max Weber, seala que la organizacin debe adoptar ciertas estrategias de diseo para racionalizar las actividades colectivas. Entre stas se destacan la divisin de trabajo, la coordinacin de las tareas y delegacin de autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario. La tendencia actual, sin embargo, es que el diseo organizacional se haga de acuerdo con la situacin particular de cada proyecto. Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos. La instrumentalizacin de esto se logra a travs del componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades organizativas; los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo. Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. La estructura organizativa que se disee para asumir estas tareas tendr no solo relevancia en trminos de adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino tambin para sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin se basen en proyecciones realistas, deber cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre los puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamentalizacin, esferas de control y delegacin. La departamentalizacin combina y agrupa los puestos individuales de especializacin logrados por la divisin del trabajo. Este factor es determinante de la estructura organizativa de la empresa que creara el proyecto y, por tanto, de la cuanta de las inversiones y costos asociados a l. Los tipos ms comunes de departamentalizacin son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtos. Todas ellas agrupan trabajos de acuerdo con algn elemento comn. La esfera de control determina el tamao adecuado de unidades subordinadas a cargo de un supervisor en cada uno de los niveles de esa organizacin. Es importante, para ello, considerar bajo una esfera de control la similitud de funciones, la proximidad geogrfica de los subordinados, la complejidad de las funciones y el grado de direccin y control requerido por los subordinados. Respecto de la delegacin, se han propuesta algunas frmulas para calcular la forma ms adecuada de distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones. Sin embargo, la situacin particular de cada proyecto ser la que en definitiva d las pautas de accin. La teora administrativa ha desarrollado mtodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organizacin. No obstante, la apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que difcilmente ser quien realice el estudio previo, configurar la estructura definitiva. El estilo de direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde ms se manifiesta esto es en el mbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades que dependen directamente de un cargo superior. De lo anterior se deduce que difcilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la implantacin del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximacin confiable de la composicin de la estructura, basados en criterios de racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms reales para la evaluacin del proyecto. Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversin, muchas veces no se justificar una exactitud exagerada en la determinacin de la estructura y sus costos. Sin embargo, debern tomarse en consideracin algunos elementos bsicos que faciliten la aproximacin de los resultados a los niveles que el proyecto justifique. Aunque el resto del captulo se dedica al anlisis de estos aspectos, el estudio organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto. Por el contrario, sus resultados estn ntimamente relacionados con aquellos que se originan en los otros estudios, y, por tanto, deber existir una realizacin coordinada y complementaria entre ellos, como se dej de manifiesto anteriormente.

1.4.2 Efectos econmicos de las variables organizacionales El estudio de las variables organizacionales durante la preparacin del proyecto manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementacin y operacin est asociada a egresos de inversin y costos de operacin tales, que pueden determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la inversin. El diseo de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definicin de la naturaleza y contenido de cada puesto de la organizacin. Al caracterizar de esta forma cada cargo de ella, podr estimarse el costo en remuneraciones administrativas del proyecto. Para ello ser preciso disear las caractersticas del trabajo y las habilidades necesarias para asumir los deberes y responsabilidades que le correspondan. La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble influencia econmica en su evaluacin: un efecto directo en las inversiones y en los costos asociados en un tamao especifico de operacin y un efecto indirecto en los costos de operacin derivados de los procedimientos administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la estructura organizativa diseada. El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura fsica (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etc.), adecuada a los requerimientos del proyecto, como del equipamiento para su operacin. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilizacin de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. Todo esto depender tambin de mltiples decisiones que se tomen en la etapa de preparacin del estudio, que guardan relacin con el carcter permanente y transitorio del proyecto, por ejemplo, o con el tipo de recursos, propios o externos, para su implementacin. El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los procedimientos administrativos diseados en funcin de la estructura organizativa previamente definida. En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de los canales de distribucin, fuerzas de venta o sucursales, entre otras, darn base a definiciones de carcter administrativo. Lo mismo sucede con las decisiones tomadas respecto de la localizacin, tamao e incluso del costo de los procedimientos administrativos. Todas estas decisiones para buscar el grado optimo han debido considerar el efecto del costo de administracin y, a su vez, las decisiones de carcter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de localizacin, de tamao, de procedimiento administrativo, etc. Ms que una relacin secuencial, en la mayora de proyectos se presenta una relacin de simultaneidad en las decisiones. Slo as podr optimizarse el resultado global de la proyeccin. Aparentemente, mientras mayor sea la envergadura del proyecto, mayor ser el tamao de la estructura organizativa. Sin embargo, tambin aqu es posible apreciar la existencia de economas de escala, puesto que el nmero de personas encargadas de la administracin crece en menor proporcin que la organizacin. El anlisis organizacional deber considerar la posibilidad de una estructura diferente a la de operacin definida para la implementacin del proyecto. Al tener caractersticas dismiles, requerirn costos tambin distintos.

1.4.3 Factores organizacionales Los factores organizacionales ms relevantes que deben tenerse en cuenta en la preparacin del proyecto se agrupan en cuatro reas decisionales especficas: participacin de unidades externas al proyecto, tamao de la estructura organizativa, tecnologa administrativa y complejidad de las tareas administrativas. El anlisis de estos factores har posible detectar con mayor precisin el efecto sobre las inversiones, especialmente en obras fsicas, como tambin el equipamiento requerido para su operacin. En efecto, la definicin de la participacin de unidades externas (outsourcing administrativo), permitir definir los espacios fsicos requeridos una vez adoptada la decisin ms conveniente para el proyecto. En este sentido, resulta vlido que una opcin de participantes externos podr requerir de menores inversiones, puesto que la tarea especifica se entrega a un tercero, quien podr disponer de sus propios espacios fsicos. En determinados casos podran externalizarse algunas tareas, mantenindose el desarrollo de ellas en las oficinas administrativas del proyecto y no fuera de l. Estos aspectos debern considerar al tomar la decisin ms conveniente en cuanto a la participacin de unidades externas. Tambin puede apreciarse que estos factores organizacionales se encuentran absolutamente relacionados entre s, de manera tal que la decisin econmica y estratgica que resulte del estudio pertinente en materia de outsourcing administrativo podr tener repercusiones directas e inmediatas en el tamao de la estructura organizativa, en la tecnologa y tambin en las caractersticas de las tareas administrativas que debern llevarse a cabo. Todo lo anterior tiene su expresin en los costos operacionales de administracin, los que debern cuantificarse para ser incluidos en el flujo de fondos del proyecto. De esta forma, la determinacin de los espacios fsicos requeridos, el sistema de informtica, las comunicaciones externas e internas, los servicios complementarios (casinos, salas cunas y otros), los perfiles de cargos y sus remuneraciones, la estructura organizativa, las responsabilidades, el equipamiento y personal de apoyo a la administracin, entre tantos otros factores, dependern del estudio de los aspectos organizacionales, tomando siempre en cuenta la existencia de opciones. As como el estudio tcnico se planteaba el mecanismo de ordenacin de la informacin requerida a travs de cuadros que se denominan balances, el mismo procedimiento podr utilizarse para definir la alternativa de administracin ms conveniente, incorporando a esta opciones la mayor o menor participacin de unidades externas. Los flujos correspondientes, tanto por inversiones como por costos operacionales, podrn diferir en forma sensible, razn por la cual determinar con alguna precisin los desembolsos que requerira cada alternativa constituye un anlisis relevante en el estudio de los antecedentes econmicos de los aspectos organizacionales. En la mayora de los casos, los proyectos no consideran la posibilidad de vender servicios de administracin a terceros. En el evento de que ello fuera posible, se podran estudiar los ingresos que tal venta generara. En ciertas oportunidades, un mismo inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede plantear que los servicios de contabilidad, cobranza u otros sern atendidos por otras de sus empresas. En esta eventualidad, deber considerar un pago por el servicio en el flujo correspondiente para el proyecto en estudio. Al revs, en el caso de que se venda el

servicio correspondiente a otra de las empresas del inversionista, deber considerar en el flujo el ingreso que esa venta de servicios generara. Casi todos los proyectos de inversin presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, las cuales es preciso caracterizar para asignar adecuadamente los costos que ellas involucren. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirn una unidad especfica que estar dimensionada en funcin de los procedimientos de las unidades externas, ms que por las internas. La segunda relacin se refiere a decisiones internas que determinan la participacin de entidades externas y, por tanto, la incorporacin de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditoras externas, contratistas de obras, servicios contables, desarrollo y mantencin de sistemas de informacin y otras, que permiten operar con una estructura fija menor. El tamao del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el diseo y tamao de la estructura organizacional. Algunos estudios empricos han demostrado que el tamao del proyecto esta positivamente correlacionado con el nmero de niveles jerrquicos y divisiones funcionales de la organizacin. Sin embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes sern ms complejos estructuralmente que los pequeos, existen tambin una economa de escala que pueda alcanzar sobre cierta magnitud. Por otra parte, el tamao de la estructura puede asociarse a la tecnologa administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto. De esto podrn derivarse los recursos humanos y materiales que se necesitarn en el desarrollo de las actividades relacionadas. La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organizacin en s pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseo de la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones verticales, y exige una mayor extensin de las divisiones jerrquicas. Aunque la estructura organizativa no puede disearse para que tenga permanencia en el tiempo, probablemente al preparar el proyecto el evaluador supondr que se mantiene estable por la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. Sin embargo, la estructura deber tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuacin a las variaciones del medio. Aunque no es muy usual, la localizacin de las oficinas deber tambin ser motivo de estudio. No siempre la localizacin ptima de la fbrica tendr que coincidir con la ms adecuada para las oficinas. El estudio de la organizacin del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de los espacios fsicos sobre la base de consideraciones tcnicas y econmicas, tiene tambin que responder a variables comerciales que se manifiestan en condiciones ambientales que buscan vender cierta imagen de la empresa creada por el proyecto.

1.4.4 Inversiones en organizacin El clculo de las inversiones derivadas de la organizacin se basa directamente en los resultados de la estructura organizativa diseada. Su dimensionamiento y la definicin de las funciones que le correspondern a cada unidad determinaran efecto sobre las inversiones en obra fsica, equipamiento y capital de trabajo. No ser responsabilidad del estudio organizacional la cuantificacin de estas inversiones. No es lgico que especialistas en administracin tomen decisiones sobre las caractersticas fsicas de las edificaciones para la operacin administrativa sin tener la base tcnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, slo debern proporcionar la informacin para que los encargados del estudio tcnico puedan efectuar los clculos necesarios. Los antecedentes proporcionados por el anlisis de la estructura organizacional de la empresa que generara el proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximacin de la cantidad y tamao de las oficinas, as como de las necesidades de instalaciones anexas. El anlisis de los requerimientos de espacio fsico para las unidades de carcter administrativo del proyecto es ms complejo de lo que parece. Antecedentes como el flujo de movimiento de personal, atencin de clientes y proveedores, nmero de funcionarios por oficina, bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina, sistema interno de comunicaciones y flujo de informacin, archivo y frecuencia de uso de informacin, locales de venta y muchos ms debern considerarse en el diseo de los planos. Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa del negocio permitir disponer de antecedentes sobre el tipo de solucin esttica que se necesita, tanto en el diseo exterior de los edificios como en el equipamiento interior. La inversin en obra fsica ser distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer caso, la inversin se derivar del costo del terreno y de la edificacin, datos que pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras; si se compra la informacin, se obtendr el costo de adquisicin ms los de remodelacin y acondicionamiento, y si se arrienda, slo se considerar el acondicionamiento y otros gastos de iniciacin. Es importante identificar aqu la parte depreciable de la que no lo es (edificacin y terreno, por ejemplo) y el modelo de depreciacin que corresponda. Al igual que el estudio tcnico, el estudio organizacional debe proveer informacin respecto de inversiones que habr que realizar durante la ejecucin del proyecto o con fines ya sea de mantenimiento o ampliacin de la estructura inicial. El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organizacin. Mientras que en las oficinas que reciben y atienden a clientes y pblico en general prima una norma esttica, en las restantes responden a una horma y criterio de funcionalidad. Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente incorporarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificacin de las inversiones del proyecto.

El equipamiento de las oficinas se basa tambin en los criterios sealados, aunque en gran parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos administrativos asociados a cada unidad de la estructura organizativa. El clculo de la inversin en equipos es relativamente simple, aunque amplio por la cantidad de tems que lo componen. Es importante tambin aqu poder determinar las reinversiones en equipos de oficina que se prevean. Para esto, la variable tcnica deja de ser la ms relevante, puesto que al tratarse de criterios estticos el remplazo se har probablemente antes de la obsolescencia o deterioro de los muebles y equipos. Un cuadro similar al de balance de equipos de fbrica facilita el traspaso de la informacin econmica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluacin del proyecto. La nica diferencia se presenta en el clculo de la vida til que, como se mencion en el prrafo anterior, no siempre depende de criterios tcnicos. Otras inversiones, como vehculos para el personal ejecutivo, gastos de organizacin y puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, tambin deben ser considerados en el estudio organizacional. 1.4.5 Costos de la operacin administrativa La mayor parte de los costos de operacin que se deducen del anlisis organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto. Sin embargo, existen diversos costos involucrados por la estructura organizativa en s en la operacin del proyecto. Bsicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciacin de la obra fsica, muebles y equipos. Si bien esta no implica un desembolso directo, influye en la determinacin de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente. Puesto que, como se mencion, algunos muebles y equipos pueden reemplazarse antes de su obsolescencia tcnica, ser necesario considerar la prdida o ganancia contable que se obtendr mediante la venta de estos bienes por la incidencia que tendr sobre los impuestos a la ganancia por pagar. Es costo de operacin relacionado ms directamente con la estructura organizativa es, obviamente, la remuneracin de su personal. El diseo de la estructura es el resultado de un proceso analtico que divide el rea de actividades de acuerdo con diferentes criterios establecidos que se basan, entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el mbito de control, en la complejidad de las actividades, etc. Esta misma informacin sirve para identificar las principales funciones que correspondern a cada unidad de la organizacin y, por tanto, permitir caracterizar al profesional a cargo de cada tarea especfica. Esta caracterizacin har posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades y funciones que le corresponden. La determinacin de la remuneracin demanda una investigacin preliminar para definir las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad y escasez. En este ltimo caso, deber adems estimarse la remuneracin que sea necesario ofrecer para

incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos para incorporarse a la empresa formada por el proyecto. La localizacin geogrfica del proyecto influye en forma directa sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera sea el nivel que ocupen en la organizacin. En este sentido, la disponibilidad o escasez de personal en la regin y los posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos pasan a constituir factores necesarios de estudio. El anlisis de la remuneracin obligara a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestas, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etc.). de igual forma, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar, etc. Otros lmites de costos que eventualmente podran tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los ms importantes son, entre otros, el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento de equipo de oficinas, las suscripciones, seguros, tlex, telfonos, electricidad, comisiones, viticos, patentes y permisos de circulacin. Los diferentes procedimientos que puedan definirse para apoyar al sistema de administracin de la empresa que generara la implementacin del proyecto involucran costos de operacin e inversiones en montos que pueden ser importantes para la ejecucin del proyecto. Normalmente, en los procesos de preparacin y evaluacin de proyectos se ha estimado que los procedimientos administrativos deben cuantificarse y calcularse como un porcentaje dado del costo total del proyecto. Al efectuar la presentacin de esta forma, se presume que cualquier alternativa de procedimiento administrativo que se adopte en la implementacin del proyecto tendr un costo similar en trminos relativos al costo de cada proyecto. La aseveracin anterior comnmente aceptada en los procesos evaluativos- puede contener distorsiones de magnitud significativa. En avance de la tecnologa aplicable a la organizacin empresarial ha tenido en el ltimo tiempo un desarrollo sostenido e incluso muchas veces espectacular. Los procedimientos cambian segn el avance del desarrollo cientfico y tecnolgico, lo que influye de una manera sustantiva en los sistemas administrativos En otros casos, la tarea emprica que deber emprenderse en torno a los procedimientos administrativos se ver enfrentada al anlisis cualitativo y cuantitativo de opciones distintas, que, aun cumpliendo con los objetivos propuestos, pueden tener claramente costos distintos. La rigurosidad de la simulacin en el funcionamiento de proyecto obliga a estudiar, en muchos casos, las distintas alternativas de solucin al problema administrativo, obteniendo las informaciones disponibles que permitan efectuar un enfoque analtico riguroso que entregue estimaciones cuantitativas de las diversas opciones que se haya seleccionado.

1.4.6 La importancia de los sistemas y procedimientos administrativos en la preparacin y evaluacin de proyectos Al efectuar el estudio tcnico del proyecto se determin no slo la inversin que la tecnologa incorporada al proyecto requera para su implementacin. Con la seleccin de la maquinaria y el equipo se estableci la cantidad de insumos que ellos demandaban, su almacenamiento y existencias ptimas, incluidos los espacios que son necesarios para ello. De esta forma, el estudio tcnico proporciona un sinnmero de informaciones importantes que deben procesarse e incorporarse en el estudio evaluativo y que condicionan el tamao, la localizacin, el financiamiento, la organizacin y otros aspectos. Del mismo modo, se ha sealado que los procedimientos administrativos pueden condicionar en forma importante el proyecto. Un ejemplo sobre la materia puede estar dado por un proyecto de construccin de un edificio, en donde el preparador y evaluador del proyecto establece procedimientos administrativos que pueden significar que la construccin del inmueble se entregue a un contratista por medio de una propuesta pblica de construccin. La empresa constructora asume la responsabilidad total de entregar el edificio terminado y funcionando. Por otra parte, se establece que la publicidad para la venta se realice por intermedio de una agencia de publicidad seleccionada a travs de procedimientos que deben establecerse. La agencia de publicidad asume la responsabilidad total de la promocin de la venta del edificio. Tambin, podra haberse convenido por contrato la venta total de inmueble mediante uno a mas corredores de propiedades, a quienes se les entrega toda la responsabilidad en cuanto a mostrar el edificio, cerrar el negocio, proceder a la formalizacin de las escrituras de compraventa, percibir el valor que se paga al contado, tramitar el crdito bancario si lo hubiera, etc. Igualmente, podra haberse determinado administrativamente la conveniencia de tener una empresa de arquitectura que asuma la responsabilidad de la confeccin de los planos y la supervisin permanente del proceso constructivo. Algo similar pudo haberse hecho con una oficina de abogados a la cual se le pudo haber entregado la plena responsabilidad de preparar todos los contratos que fueran necesarios para la ejecucin de todas las tareas que se han mencionado, como tambin la preparacin de los contratos de compraventa de las oficinas, bodegas, departamentos, locales comerciales y estacionamientos de que disponga el edificio. Por cierto que todo lo sealado con respecto al edificio podra haber tenido una dinmica diferente. As, podra haberse optado por un procedimiento administrativo que hubiera significado que la organizacin empresarial encargada de la ejecucin del proyecto asumiera directamente parte o la totalidad de las funciones que podran haberse entregado a tercero. Al proceder de esta forma, se est suponiendo que la administracin del proyecto requerir una organizacin diseada para hacer frente a las tareas que conllevan los procedimientos administrativos seleccionados. De esta forma, podra haberse optado por efectuar las adquisiciones de materiales por cuenta propia, contratar al personal y seleccionarlo con todas las connotaciones administrativas que ello significa, contratar a sueldo a uno o ms arquitectos que sern los responsables arquitectnicos de la obra, a un ingeniero, a un abogado, y as sucesivamente. Todos los procedimientos indicados en los prrafos anteriores obligan a establecer una estructura administrativa que sea capaz de resolver en forma eficiente la multitud de problemas que esa organizacin lleva incorporados. Del mismo modo, deber estudiarse el espacio fsico que se requiere, el personal administrativo, el personal de apoyo, las

oficinas, las instalaciones, el mobiliario, los vehculos, el sistema de control, la impresin de formularios, el despacho de correspondencia, el material de oficina, etc. 1.4.7 Impacto de un proyecto sobre la estructura administrativa existente En muchos proyectos que se evalan en empresas en funcionamiento se genera un problema respecto de los costos directos versus los costos asignados en la estructura administrativa, pudindose identificar en la mayora de los casos una distorsin de los costos reales de emprender un proyecto. Cuando se evala, por ejemplo, un proyecto de ampliacin, deber considerarse los cambios en la estructura de costos asociados a la administracin central de la empresa. Ser fundamental, en estos casos, hacer el mximo de claridad sobre los costos, inversiones y beneficios del resto de la empresa que son modificados por el proyecto para evaluar su conveniencia sobre bases incrementales atribuibles a la inversin, independientemente de que una asignacin contable pudiera atribuirle costos adicionales. En el caso, por ejemplo, de la reasignacin de costos fijos entre las unidades producidas con el proyecto de ampliacin, en circunstancias de que muchos de esos gastos no variarn (sueldos de gerencia, contabilidad, sistemas de informacin, etc.). Ms complejo es el caso de ciertos beneficios que un proyecto genera indirectamente a la empresa y no son atribuibles a l en su totalidad en el momento de su evaluacin. Por ejemplo, cuando una ampliacin hace posible cambiar el sistema de abastecimiento de oficinas para aprovechar economas de escala que slo son posibles de lograr en el caso de aceptarse el proyecto, o cuando la compra de mayores equipos computacionales derivados del proyecto hace ms conveniente cambiar el sistema de mantenimiento de esos equipos para toda la empresa. El mismo efecto puede producirse a la inversa; es decir, que el proyecto impacte negativamente sobre la estructura de costos de administracin de la empresa. Por ejemplo, cuando sin proyecto la empresa tiene tres profesionales en el rea de recursos humanos para atender a 240 funcionarios y el proyecto obliga a contratar uno ms al aumentar la dotacin de personal en slo 30 funcionarios ms. Los cambios en la escala de produccin hacen apreciar variaciones no proporcionales en la estructura de costos de administracin, al igual como la externalizacin de procesos que se hacan en la empresa puede reducir parte de la supervisin y control administrativo de personal o como cualquier reemplazo de tecnologa, internalizacin de procesos o abandono de lneas de produccin puede tener efectos positivos o negativos sobre los costos, beneficios e inversiones que deben considerarse en las reas administrativas de la empresa y el funcionamiento del mercado, esos contratos pueden ser de largo plazo, razn por la cual la construccin de los flujos deber simular en el tiempo la valoracin econmica de las variables que provocaran cambios en ellos. De esta forma, podra medirse el aporte econmico que eventualmente generara el nuevo contrato al valor de la empresa.

1.5. PROCESO PARA EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Para el diseo de la Estructura Organizacional se siguen los siguientes pasos: 1) Defina los objetivos generales de la empresa; debe existir concordancia entre la estructura organizacional y los objetivos. 2) Elabore un listado de actividades administrativas necesarias para el logro de los objetivos. 3) Defina cul de estas actividades se subcontratara y cuales se harn de manera directa actividades relacionadas o afines en subsistemas. 4) Identificar las funciones especficas que debe cumplir cada subsistema. 5) Identificar las necesidades de Recurso Humano de cada subsistema. 6) Expresar los subsistemas en unidades administrativas o grupos de trabajo 7) Asignar funciones y definir cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo. 8) Elaboracin del Organigrama 9) Descripcin de las funciones de cada cargo. 10) El diseo de la estructura organizacional depende de criterios y principios administrativos los cuales no son generalizables a todos los proyectos. Los principios administrativos de la divisin del trabajo, unidad de mando, tramo de control, la departamentalizacin, y la delegacin de funciones deben aplicarse al momento de definir la estructura; adems se deben tener en cuenta factores particulares de cada proyecto, como: las relaciones con Clientes y Proveedores cuantificaciones de las operaciones-; el tipo de tecnologa administrativa que se quiere adoptar; la logstica necesaria particular de cada proyecto; la externalizacin de algunas tareas (Contabilidad, cartera, ventas, etc.) y la complejidad de las tareas administrativas propias del negocio. Los modelos administrativos que exhibe la competencia o de empresas con similares caractersticas a las del proyecto en el exterior pueden emplearse como base de este estudio, para luego, en funcin de las ventajas comparativas que posea el proyecto, definir la estructura administrativa de ste.

1.6. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ORGANIGRAMAS Al representar la estructura interna de una organizacin, el recurso ms utilizado es la interpretacin grfica como organigrama, que representa las divisiones departamentales as como las lneas jerrquicas incluidas en dicha organizacin. Mediante esta identificacin esquemtica, se puede obtener una idea bastante cercana a la realidad acerca del modelo organizativo de la empresa. Las funciones informativas y la opcin de anlisis estructural, dotan a los organigramas de valor tanto para la parte interna de la empresa como la externa. Mediante la conexin entre departamentos, se define la representacin jerrquica y su relevancia en el conjunto total de la organizacin. Por ello, cuando un departamento dispone de una lnea jerrquica directa, se le denomina Estructura en Lnea. Habitualmente, los departamentos incluidos en relaciones en lnea con otros departamentos se encargan de la toma de decisiones estratgicas. Por otra parte, existen las relaciones interdepartamentales denominadas Staff, que corresponden a todas aquellas personas que su tarea principal se basa en dar soporte al personal encargado de la toma de decisiones. Este tipo de relaciones no estn condicionadas a ninguna lnea de mando directa, si no ms bien encargadas de ofrecer consultora y asesoramiento. Existe en esta relacin un punto conflictivo. Normalmente, los asesores staff, disponen de una mejor preparacin y una formacin acadmica pero pueden tener un poco menos de experiencia en relacin con los departamentos en lnea. Por este motivo, pueden crearse disputas por las lneas de mando por el asesoramiento de gente ms preparada, pero con una presin mucho menor ante un posible error. Utilidad: Brindan una imagen formal de la organizacin. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional. El organigrama es importante porque da a conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, muestra quienes estn en un nivel superior y puestos que estn debajo de los niveles superiores, adems facilita a los nuevos empleados el contacto con la estructura masiva. Criterios para la elaboracin de organigramas: 1. Precisin las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.

4. Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin. De esta forma, la Estructura Administrativa se refiere a la forma como se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes entre si y as mismo entre los empleados.

Dependiendo del negocio, tamao y otros factores particulares de cada proyecto la solucin organizacional puede llegar ir desde la ms sencilla como es una solucin Autocrtica hasta la ms compleja una solucin Burocrtica De cualquier forma existen diferentes formas de agrupar empleados, jefes, medios y tareas; a continuacin relacionamos tres de uso recurrente; aunque hay que observar que cada proyecto (empresa) deber definir su propia organizacin de acuerdo a los requerimientos.

La estructura funcional

Agrupa los diferentes elementos de la organizacin de acuerdo a su especialidad funcional.

Ventajas: Produce economas de escala, reduce la duplicacin de personal y equipo y hace que los empleados se sientan cmodos y satisfechos porque les permite hablar el mismo idioma con sus compaeros. Desventajas: En muchas ocasiones la organizacin pierde vista objetivos. Estructura divisional

En este caso el diseo est compuesto por divisiones autnomas, partiendo de la departamentalizacin por productos. Cada divisin suele ser autnoma y tiene un gerente de divisin responsable del desempeo con total autoridad. Ventaja: Los gerentes de divisin tienen plena responsabilidad de un producto o servicio; as los directivos de la central se pueden ocupar de la planeacin estratgica y de largo plazo del negocio en su conjunto. Desventaja: Duplica las actividades recursos funciones aumenta costos y disminuye su eficiencia.

Estructura Matricial

Es la combinacin de las dos estructuras anteriores, la caracterstica singular es que los empleados cuando menos tienen dos jefes: el gerente de departamento funcional y los gerentes de proyecto. Ventaja: Facilita la coordinacin de un conjunto de muchos proyectos complejos e independientes; al mismo tiempo que conserva los ahorros que resultan del agrupamiento de la agrupacin de los especialistas funcionales Desventaja: Genera confusin entre los empleados al verse sometidos a dos autoridades simultaneas; adems genera luchas de poder cuando no se atiende el principio de mando.

Consideraciones generales En la definicin de la estructura administrativa, la empresa tendr previamente que formular los objetivos de la organizacin, los cuales, para ser alcanzados, requieren el uso eficiente de los recursos humanos, financieros y tcnico con que contar el proyecto una vez implementado. Para lograr una instrumentalizacin en la persecucin de los objetivos propuestos para el proyecto, la empresa, a travs del componente administrativo de la organizacin, deber lograr la integracin eficiente de tres elementos bsicos en la gestin del proyecto: las unidades administrativas; los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo. Se entiende por unidades administrativas las diferentes reas operativas con que contar el proyecto, cada una de las cuales posee mecanismos de control, tareas y responsabilidades. Por su parte, los recursos humanos, materiales y financieros son los que permiten que las unidades administrativas desempeen las obligaciones asignadas por medio de los planes de trabajo. A travs de los planes de trabajo se describe el proceso administrativo propiamente dicho. La empresa, por medio de los planes de trabajo, deber resumir la forma como se desarrollarn las diferentes tareas de las unidades. Por ejemplo, en el dimensionamiento de espacios se deber trabajar en conjunto con el equipo tcnico para que ste pueda incorporar los requerimientos de materiales en su estudio. Otro ejemplo se puede ver en la determinacin de los requerimientos de personal de las reas comercial y administrativa el cual deber estar relacionado con el estudio de mercado -canales de distribucin, fuerza de ventas, y dems.

INTRODUCCIN

Las actividades sociales-econmicas del hombre requieren normas que regulen las normas de comportamiento de sus miembros. Todas las actividades empresariales, incluyendo los proyectos, se encuentran sometidas a ordenamientos jurdicos que regulan el marco legal en el cual los agentes econmicos se deben desenvolver. El estudio de factibilidad de un proyecto de inversin no debe ignorar las normas y leyes bajo las cuales se regulan las actividades del proyecto tanto en su etapa de ejecucin; como en su etapa de operacin. Ningn proyecto, por muy rentable que sea, podr llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal constituido.

2.1. ANTECEDENTES ECONMICOS DEL ESTUDIO LEGAL El ordenamiento jurdico de cada pas, fijado por su constitucin poltica, leyes, reglamentos, decretos y costumbres, entre otros, determina diversas condiciones que se traducen en normas permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja que se elabora para el proyecto que se evala. El anlisis de los aspectos legales en la etapa de estudio de su viabilidad econmica no debe confundirse con la viabilidad legal. Mientras la viabilidad legal busca principalmente determinar la existencia de alguna restriccin legal a la realizacin de una inversin en un proyecto como el que se evala, el estudio de los aspectos legales en la viabilidad econmica pretende determinar como la normativa vigente afecta la cuanta de los beneficios y costos de un proyecto que ya demostr su viabilidad legal. 2.1.1 Importancia del marco legal La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados a un determinado ordenamiento jurdico que regula el marco legal en el cual los agentes econmicos se desenvolvern. El estudio de viabilidad de un proyecto de inversin debe asignar especial importancia al anlisis y conocimiento del cuerpo normativo que regir la accin del proyecto, tanto en su etapa de origen como en la de su implementacin y posterior operacin. Ningn proyecto, por muy rentable que sea, podr llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal de referencia en el que se encuentran incorporadas las disposiciones particulares que establecen lo que legalmente est aceptado por la sociedad; es decir, lo que se manda, prohbe o permite a su respecto. Solo un anlisis acabado del marco legal particular de cada proyecto que se evala posibilitara calificarlo correctamente para lograr, en su formulacin, la optimacin de los resultados de una inversin. Al implementarse el proyecto, adems de insertarse como una organizacin social y econmica ms del pas, se constituye en un ente jurdico en el que se entrelazan contratos laborales, comerciales y otros que, al concurrir simultnea y sucesivamente, generan las relaciones econmicas que producen las perdidas y utilidades de un negocio. De aqu que en la empresa y en todo proyecto se observe un amplio universo legal de derechos y obligaciones provenientes tanto de la ley como de los contratos que se suscriban. El conocimiento de la legislacin aplicable a la actividad econmica y comercial resulta fundamental para la preparacin eficaz de los proyectos, no solo por las inferencias econmicas que puedan derivarse del anlisis jurdico, sino tambin por la necesidad de conocer adecuadamente las disposiciones legales para incorporar los elementos administrativos, con sus correspondientes costos, y para que posibiliten que el desarrollo del proyecto se desenvuelva fluida y oportunamente. Lo anterior es ms importante an, cuando se considera que la legislacin de cada pas es distinta; por esta razn, en proyectos que pretenden exportar o que necesitan importar insumos, se requiere conocer las implicancias econmicas, principalmente tributarias, que esto conlleva. Situacin similar se observa en proyectos donde la inversin se har en otro pas, del cual, por lo menos, deber estudiarse la legislacin concerniente a los retornos de inversin extranjera.

2.1.2 Principales consideraciones econmicas del estudio legal Se debern analizarse los diversos aspectos que puedan significar desembolsos como consecuencia de la necesaria participacin de expertos legales en la confeccin de contratos, escrituras, gastos notariales, y otros costos pertinentes vinculados a los aspectos legales. Son muchos los efectos econmicos que sobre el flujo de caja tendr el estudio legal. Desde la primera actividad que tendr que realizarse si el proyecto es aprobado, la constitucin legal de la empresa, hasta su implementacin y posterior operacin el proyecto enfrentara un marco legal particular a la actividad que desarrollara la empresa, que influir directamente sobre la proyeccin de sus costos y beneficios. Por ejemplo, respecto del estudio de mercado es posible identificar costos asociados a permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto, as como costos especiales asociados al transporte de algunos productos que pueden exhibir exigencias particulares para un embalaje de seguridad, o tratamientos fitosanitarios especiales exigidos en algunos pases para el transporte de productos alimenticios. Otro caso, el de muchos proyectos inmobiliarios, es la elaboracin de un nmero importante de contratos, cuyo costo debe incorporarse en la formulacin. En proyectos con operaciones de compra o venta con el extranjero debern estudiarse las disposiciones que regulan las operaciones de comercio exterior. En los estudios de localizacin, por ejemplo, los costos asociados a aspectos legales ms frecuentes son la contratacin de los anlisis de posesin y vigencia de los ttulos de dominio de los bienes races que podran adquirirse, los gravmenes que pudieran afectar a los terrenos (impuesto predial), los pagos de contribuciones territorial y las exenciones que podran favorecerle, las inversiones para reducir la contaminacin ambiental en zonas urbanas donde se regule la emisin de partculas contaminantes y el gasto en reposicin de vehculos de transporte colectivo done se regule su antigedad. Por otra parte, en el estudio tcnico es posible distinguir algunos costos que se derivan de los aspectos legales y que se asocian a, por ejemplo, la compra de marcas, licencias o patentes, al pago de los aranceles y permisos para la importacin de maquinaria, a los gastos derivados de los contratos de trabajos y finiquitos laborales, a la inversin en implementos para la seguridad industrial que posibiliten dar cumplimiento a las normas fijadas para tale efectos, etctera. Quizs los efectos econmicos de los aspectos legales que ms frecuentemente se consideran n la viabilidad de un proyecto son los que dicen relacin con el tema tributario, como los impuestos a la renta y ala patrimonio, los gastos previsionales y de salud o el impuesto al valor agregado, IVA, situacin sobre la que se observan frecuentes confusiones que originan tratamientos diferenciados entre proyectos. 2.1.3 El ordenamiento jurdico de la organizacin social El ordenamiento jurdico de la organizacin social, expresada mayoritariamente en la constitucin poltica de cada pas, precepta normas que condicionan la estructura operacional de los proyectos, y que obligan al evaluador a buscar la optimacin de la inversin dentro de restricciones legales que a veces atentan contra la sola maximizacin de la rentabilidad.

Usualmente dichas normas se referirn al dominio, uso y goce de ciertos bienes que, por su naturaleza estratgica, su valor intrnseco, su escasez u otra razn, se reservan al Estado, compartindose en oportunidades su explotacin con los particulares, y a veces solo con los nacionales del pas, de acuerdo con el rgimen de concesin (calidad que autoriza la operacin en modalidades de permisos y tolerancias de distinta apertura y responsabilidad). Inclusive, algunos proyectos nacidos de una decisin gubernamental pueden estar impedidos de implementarse, por las disposiciones establecidas en la constitucin. Por otra parte, la normativa legal de los actos de comercio se regula por cdigos de comercio que incorporan toda la experiencia legal mercantil, y aun la costumbre comercial. Asimismo, la situacin laboral que afectar a los contratos laborales de los trabajadores (que puede gravitar fuertemente en los costos a considerar en la construccin de los flujos de caja del proyecto), se encuentra regida por disposiciones expresas del cdigo del trabajo. Sin perjuicio de la existencia de un marco normativo legal de carcter general, pueden existir normas y leyes regionales, sectoriales o municipales como las que establecen regulaciones y franquicias en zonas francas. Cualquier proyecto que opere en el marco normativo de esas zonas tendr que considerar variables distintas a las que se aplicaran en cualquier otra localidad del pas. En muchas legislaciones se restringe, entre otras, la actividad bancaria, aseguradora o comercial. Tambin existen restricciones para actividades vinculadas al juego de azar y la creacin de canales de televisin, entre muchas otras. La forma legal de constitucin de la empresa que se creara si se aprueba el proyecto tiene directa relacin con el marco especifico que lo norma tanto en lo legal, tributario y administrativo, como en las formas de fiscalizacin. Una sociedad de personas, como una compaa de responsabilidad limitada, por ejemplo, puede estar inicialmente gravada como persona jurdica y posteriormente quedar el ingreso personal de los dueos afectos al impuesto a la renta y global complementario. Al evaluar un proyecto se deben considerar solo los tributos directos de la empresa y no los del inversionista, porque en la evaluacin se busca medir la rentabilidad de la inversin ms que la rentabilidad del inversionista. Y aunque este ltimo fuese el caso, es complejo el anlisis de la situacin tributaria particular de cada uno de los socios en el negocio. Ms aun cuando existen pases donde la tasa de impuestos aumenta por tramos de ingreso de las personas. 2.2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO LEGAL El objetivo del estudio legal es determinar las implicaciones tcnicas y econmicas que se deriven de la normativa legal que regula la instalacin y operacin del proyecto.

2.3. VIABILIDAD LEGAL A travs del estudio de viabilidad legal, usualmente realizado por un especialista, se busca determinar la existencia de normas o regulaciones legales que impidan la ejecucin u operacin del proyecto. De esta forma los asuntos legales son pertinentes para recoger informaciones econmicas derivadas del marco normativo que impactan el flujo de caja del proyecto; por consiguiente su rendimientos financieros y viabilidad financiera Aunque los costos relacionados con asuntos legales son particulares para cada proyecto; los ms recurrentes tienen que ver con los gastos de constitucin y la carga impositiva a la cual estar sometida la futura empresa. 2.3.1 Gastos de constitucin Uno de los aspectos que deben tenerse en cuenta al momento de evaluar la parte legal son los gastos de constitucin de la empresa. Para la determinacin de estos gastos se deber tener en cuenta las distintas alternativas de organizacin legal de la empresa. Entre las formas legales ms representativas de la organizacin empresarial en pases de economa privada o mixta, como el nuestro, se pueden distinguir: la propiedad particular, la sociedad de personas de responsabilidad limitada, la sociedad annima y la organizacin corporativa. Relacin de aspectos legales que eventualmente podran generar costos en la fase de constitucin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Escritura Pblica RUC Registro Mercantil Licencia Sanitaria Licencia de Bomberos Licencia Ambiental Licencia de Funcionamiento Permiso de Uso del Suelo Otros

2.3.2 Carga impositiva Los impuestos a los cuales estar sometida la empresa pueden ser de tres tipos. Impuestos Nacionales: como el impuesto sobre las ganancias, Impuesto de Valor Agregado (IVA) e Impuestos especiales, como por ejemplo: impuesto de la Seguridad Democrtica; estos ltimos son temporales y se imponen de acuerdo a circunstancias especiales. Impuestos Regionales o Departamentales: son las cargas impuestas por las regiones; por ejemplo: impuestos de timbre; impuesto de rodamiento, entre otros.

Impuestos Municipales: Son los que estn asociados con la municipalidad donde est ubicado el negocio o la empresa.

Por ejemplo: el impuesto de industria y comercio; impuesto predial, entre otros. Para cada caso en particular ser necesario investigar los impuestos a los cuales estar sometido el proyecto especfico. Relacin de aspectos durante la operacin legales que eventualmente podran generar costos

Impuesto de Industria y Comercio Impuesto de Avisos y tableros Registro Mercantil Licencia Sanitaria Licencia de Bomberos Licencia Ambiental Licencia de Funcionamiento Permisos Licencias de Importacin o Exportacin INCOMEX Aranceles de Entrada o Salida Impuesto de Valor Agregado IVASeguridad Social

2.4. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN En la definicin de los principales dispositivos relacionados con la ejecucin y operacin se requiere establecer: rgimen de incentivos, requisitos para su funcionamiento, rgimen impositivo, dispositivos relacionados con su funcionamiento. Debe ordenarse de mayor a menor jerarqua y abarcar no slo los dispositivos generales sino tambin los de carcter especfico como son los de orden institucional o interno de la organizacin promotora. 2.4.1 Ordenamiento jurdico nacional normatividad nacional: Constitucin, Leyes: Ley de Bases, Ley General, Ley Orgnica, Ley Ordinaria, Decreto Supremo, Resolucin Suprema, Resolucin Ministerial, Resolucin Directoral. Legislacin regional: Ley Regional, Decreto Regional, Resolucin Legislativa Regional, Acuerdos Regional, Decreto Ejecutivo Regional, Resolucin Ejecutiva Regional, Resolucin Secretarial Regional, Resolucin Directoral, Resolucin Sub-Regional. Legislacin local: Ordenanza, Edicto, Acuerdo, Decretos de Alcalda. 2.4.2 Normatividad interna La Empresa que se pretende justificar con el Plan puede tener interrelacin con normas de la organizacin a la cual pertenece. Ejemplo: Para el caso de una empresa a conformarse se ver afectada por la normatividad que le es aplicable a este tipo de Empresas, a su Estatuto y normas internas que la rigen. 2.4.3 Legislacin sobre impacto ambiental

Se hace hincapi en los proyectos de inversin pblica y privada que impliquen actividades, construcciones u obras que puedan causar impactos ambientales negativos, segn lo disponen las Leyes sobre Impacto Ambiental. Los proyectos pueden ser categorizados (Ley N 27446 10-0401), de acuerdo al riesgo ambiental: Categora I: No origina impactos ambientales negativos de carcter significativo, requiere una Declaracin de Impacto Ambiental. Categora II: Pueden originar impactos ambientales moderados y cuyos efectos negativos pueden ser eliminados o minimizados, requiere de Estudio de Impacto Ambiental Semidetallado. Categora III: Pueden producir impactos ambientales negativos significativos, debe elaborarse un Estudio de Impacto ambiental Detallado. Una consulta rpida a un especialista dando referencia de las caractersticas del negocio es importante antes del desarrollo del Plan de Negocios. 2.4.4 Formas de organizacin empresarial Base legal: a. Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada Decreto Ley 21621 (1409-76). b. Ley General de Sociedades N 26887 (05-12-97). c. Ley de la Pequea Empresa Industrial N 24062 (19-01-85) y su Reglamento aprobado por Decreto supremo N 061-85-ICTI/IND (07-0685). d. Ley General de la Pequea y Microempresa N 27268 (16-05-2 000) y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 030-2000-ITINCI (2609-2000). Se debe establecer la forma de organizacin empresarial a adoptar evaluando las alternativas legales para luego describir la forma que se seleccione. Para ello considerar si la Empresa pertenecer al sector pblico o privado, teniendo las alternativas siguientes: 2.5. EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO 5.5.1 Empresas individuales: Empresa unipersonal, Es aquella que la organiza una persona natural, conservando su condicin de tal, ante terceros, aportando recursos econmicos y siendo administrada por su propietario. No existen disposiciones propias aplicables a estas empresas y no se necesita minuta ni escritura pblica para la constitucin. La responsabilidad del propietario es ILIMITADA, en otras palabras responde ante cualquier contingencia y adems de lo invertido en la empresa con sus propiedades ajenas a la misma.

Ventajas: Desde el punto de vista legal, se crea y liquida fcilmente, unidad de mando y accin, flexibilidad para reaccionar rpidamente para afrontar cambios bruscos en el mercado, mnimo de regulaciones. Desventajas: Responsabilidad Ilimitada por los resultados de la gestin empresarial, disponibilidad de capital limitado, falta de continuidad en caso de incapacidad del propietario. Empresa individual de responsabilidad limitada Est regida por el Decreto Ley 21621, tiene carcter de persona jurdica al formalizar su constitucin a travs de una escritura pblica e inscribirse en los Registros Pblicos. Su caracterstica principal, es que la responsabilidad del propietario o titular es LIMITADA, es decir el propietario responde slo por los recursos econmicos aportados, sin comprometer su patrimonio personal. Las siglas o abreviaturas que deben utilizarse o agregarse a la razn social son E.I.R. Ltda. Slo las personas naturales pueden constituir este tipo de empresa, un matrimonio lo puede constituir considerndose una sola persona. Se forma por voluntad de una sola persona y con bienes de su propiedad a fin de desarrollar actividades econmicas exclusivas de micro y pequea empresa. Un mismo propietario puede tener varias E.I.R. Ltda. Nombre de la sociedad Titular Administracin: Al nombre debe seguirle las siglas E.I.R. Ltda. o la frase Empresa de Responsabilidad Limitada. Ejemplo: Librera el Saber E.I.R. Ltda. : Es el dueo de la empresa. : La administracin est a cargo del dueo o de un gerente. Si el mismo dueo se encarga de la administracin ser llamado Titular Gerente. : Son los bienes con los que se forma el capital de la empresa. En la E.I.R. Ltda. El patrimonio tiene que estar obligatoriamente conformado por los aportes del propietario. : Responde a sus compromisos con el patrimonio de la empresa. : 1. Titular. 2. Gerente Ventajas: Tiene un menor costo de legalizacin. Brinda una gran libertad de gestin a su propietario. Toda la utilidad es para el propietario. Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa. Desventajas: Implica un gran desgaste personal.

El propietario asume el riesgo total de la empresa. Tiene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad.

2.5.2 Empresas asociativas Son personas jurdicas que estn constituidas como sociedades. Estas pueden estar integradas por: Varias personas naturales, personas naturales y personas jurdicas, varias personas jurdicas. Las ms importantes son: La Sociedad Annima (S.A.), Sociedad Annima Abierta (S.A.A.), sociedades Annimas Cerrada (S.A.C.), Sociedad Colectiva (S.C.) y la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R. Ltda.). Ventajas: Posibilitan unir pequeos capitales para formar una empresa ms slida, la gestin empresarial es colectiva y el poder de decisin est menor concentrada, aprovechan contactos financieros y comerciales que tengan los socios para las gestiones de la empresa, los riesgos son compartidos por los socios. Desventaja: Un mal entendimiento entre los socios puede traer problemas de autoridad poder que podran debilitar a la empresa. Se rigen por la Ley General de Sociedades (LGS) N 26887 ("El Peruano" del 09-12-97) pueden ser: Sociedad colectiva Es una sociedad de personas organizada por dos o ms personas, quienes aportan dinero o especies a fin de dedicarse a una actividad comercial o industrial, Conviene a grupos homogneos de personas (relaciones familiares y/o confianza). Nombre de la sociedad: Debe ser el nombre de los socios, seguido de las siglas S.C., por ejemplo Prez y Dvila S.C. Duracin: Es por plazo determinado o indeterminado. Puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la sociedad se disuelve. La responsabilidad de los socios es ILIMITADA, lo que significa que en caso de alguna contingencia respondern adems de los bienes aportados a la empresa, con sus bienes propios. La razn social de la empresa se conformar con el nombre de uno o de todos los socios, agregando la expresin Sociedad Colectiva o las siglas S.C. Pueden existir socios capitalistas que son los que ponen el dinero y socios industriales que aportan su trabajo o actividad.

Sociedad en comandita simple La palabra comandita significa en ste caso "por encargo". Es una persona jurdica en la cual un grupo aporta capital o valores en especies (socios comanditarios) para que otro grupo lo trabaje, lo administre y disponga (socios comanditados que por nuestra ley reciben el nombre de socios colectivos).

La responsabilidad de los primeros que no pueden desempear cargo alguno es LIMITADA y de los segundos que son los ejecutivos por manejar la empresa y repartirse los cargos es ILIMITADA. La razn social est conformada por el nombre de uno o ms socios colectivos, seguida de la expresin "Sociedad en Comandita" o las siglas S. en C. Tambin puede considerarse el nombre de algn socio comanditario, quien deber autorizar formalmente su responsabilidad limitada ante terceros por las obligaciones sociales, como si fuera socio colectivo. Esta empresa se rige en lo que le sea aplicable por las normas sobre Sociedades Comerciales, los aportes se denominan participaciones y la administracin (no confundir con el ejercicio de cargos) corresponde a todos los socios.

Sociedad annima Es una empresa con personera jurdica constituida por tres o ms personas naturales y/o jurdicas, aportando dinero o bienes que estarn representados en ttulos denominados Certificados de Acciones (emitiendo uno por cualquier cantidad de acciones que posea el accionista). En este tipo de sociedades prima el capital, por lo que se conoce como sociedad de capitales, por no aparecer a la vista del pblico quienes la integran, pero s los capitales que la componen. El capital de propiedad de la Empresa no tiene conexin directa o indirecta con el de los socios que dividen su capital total en acciones. Los Certificados de Acciones deben registrarse en el Registro de Emisin y Transferencia de Acciones. La tenencia de mayor cantidad de acciones le da mayor "influencia" en las decisiones de la empresa. Nombre de la sociedad Clase de Socios Nmero de Socios Aportes de socios Representacin de los socios Responsabilidad rganos de la Sociedad Transferencias : El nombre que se elija seguido de las siglas S.A. por ejemplo El guila S.A.: Los socios son denominados accionistas: Un mnimo de dos y un mximo ilimitado. : Slo aportan capital en forma de acciones. : Los socios estn representados por el nmero de acciones. : Su responsabilidad se limita al aporte efectuado en acciones a la empresa:

1. Junta General de Accionistas. 2. Directorio. 3. Gerencia. : Los socios son libres de transferir sus acciones, debindose comunicar el hecho por escrito a la Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones. : La modificacin se realiza por acuerdo de la mayora de la representacin de acciones de la empresa. : Las utilidades conseguidas se reparten en forma proporcional a las acciones que posea cada socio. La Nueva Ley General de Sociedades (LEY N 26887) incluye de manera especfica dos tipos de Sociedad Annima, denominadas: Sociedad Annima Abierta: (S.A.A.) (ART. 249, Ley N 26887). Sociedad Annima Cerrada: (S.A.C.) (Art. 234, Ley N 26887) SOCIEDAD ANNIMA CERRADA (S.A.C.)

La Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.) es un rgimen especial facultativo, opera en sociedades annimas que no deben tener ms de 20 accionistas y adems no tener accionistas en el Registro Pblico del Mercado de Valores. Las caractersticas especiales de su rgimen son los siguientes: Derecho de Adquisicin Preferente (Art. 2370 de la LGS).- Se contempla que ante la eventualidad de que un accionista se proponga transferir total o parcialmente sus acciones a cualquier persona (otra accionista o un tercero) deber posibilitar el derecho de adquisicin preferente de los dems accionistas o prorrateo de su participacin en el capital. Se regula de esta forma el derecho de preferencia o de tanteo, que beneficia tanto a los socios como a la sociedad y que tiene el carcter de inderogable en este tipo de sociedad annima. La S.A.C. se constituye en acto nico. Est compuesta por un mnimo de dos (2) accionistas y un mximo veinte (20) accionistas. No tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del mercado de valores. Las transferencias de acciones y su valuacin se encuentran reguladas en el Estatuto mediante el cual se establecen pactos, plazos y condiciones.

Los rganos de las sociedades son los siguientes: 1. Junta General de Accionistas, integrado por el nmero de socios, para resolver asuntos relacionados con la marcha de la sociedad. 2. Directorio, rgano colegiado compuesto por los Directores con facultades de gestin y representacin legal, el directorio puede ser unipersonal o no existe en la SAC. 3. Gerente, persona encargada de la Administracin directa e inmediata de la sociedad annima y ejecutar las decisiones del Directorio. La Sociedad Annima Abierta (S.A.A.) Es abierta forzosamente (numerales 1,2 y 3 del artculo 249 de la LGS) en las circunstancias siguientes: Si se ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en ) accionistas. Si ms de treinta y cinco (35%) por ciento de su capital pertenece a ciento setenta y cinco (175) o ms accionistas, sin considerar dentro de este nmero, aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al dos por mil del capital o exceda del cinco por ciento (5%) del capital. Asimismo, la sociedad annima es abierta facultativamente en los siguientes supuestos (numerales 4 y 5 del Art. 249 de la LGS) Si se constituye como tal. Si todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen. Adaptacin estatutaria de la sociedad annima La adaptacin a una Sociedad Annima Abierta es obligatoria cuando al trmino de un ejercicio anual la sociedad alcance alguna de las condiciones previstas en los numerales 1,2, o 3 del Art. 249 de la LGS; anteriormente explicadas. Caractersticas de la sociedad annima abierta (s.a.a.)

Inspeccin (Art. 252 LGS).- Las acciones deben inscribirse en el Registro Pblico del Mercado de Valores. Control de CONASEV (Art. 253 LGS).- Entre las facultades de CONASEV se encuentran el control del funcionamiento de las juntas de accionistas conforme a ley, pudiendo efectuarlo directamente cuando la sociedad no cumpla con hacerlo en las oportunidades establecidas por la Ley o el estatuto. Estipulaciones no Vlidas (Art. 254 LGS).- El derecho de preferencia y cualquier restriccin a la libre transferir de acciones se tienen por no puestas. Nmero de accionistas para solicitud de convocatoria (Art. 225). Se reduce el nmero de accionistas de 20 a 5% que representa una proporcin de las acciones suscritas con derecho a voto para celebrar la sesin de Junta General. Qurum reducido (Art. 257 LGS).- Acuerdos trascendentes como la modificacin de estatutos, emisin de obligaciones, reorganizacin, etctera. Puede llegar a materializarse con un qurum ms reducido; pudiendo celebrarse en tercera convocatoria con las que se encuentran presentes. Auditoria externa anual (Art. 260).- A cargo de auditores externos escogidos que se encuentren hbiles e inscritos en el Registro nico de Sociedad de Auditoria.

Sociedad en comandita por acciones: Es una sociedad de tipo mixto entre Sociedad Annima y Sociedad en Comandita Simple. Los aportes estn representados por acciones y los socios pueden ser Socios Comanditarios con responsabilidad LIMITADA o Socios Colectivos con responsabilidad ILIMITADA. Las acciones son negociables a diferencia de lo que sucede con la Sociedad en Comandita Simple, se rige en lo que le fuera aplicable por las normas de la Sociedad Annima. Sociedad comercial de responsabilidad limitada: Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por dos o ms personas, con un mximo de veinte, a los que se les denominar "socios", los aportes son llamados participaciones, las mismas que son nominativas y transferibles, no pudiendo negociarse en bolsa. La responsabilidad de los socios es LIMITADA al total de aportes suscritos. La abreviatura a utilizarse luego del nombre es S.R. Ltda. La administracin est basada en la Junta General de Socios y la Gerencia. Respecto a la Junta General, es obligatoria su instalacin cuando el nmero de socios supera a cinco. La Juntas Generales pueden ser ordinarias y extraordinarias. La primera debe reunirse por lo menos una vez al ao, dentro de los ochenta das posteriores al cierre del ejercicio econmico, para aprobar el BALANCE. En el caso de las Juntas Extraordinarias, deben convocarse cuando las circunstancias lo requieran, particularmente para el aumento del capital. Cada participacin le otorga un voto a cada socio, no se le considera como persona jurdica para efectos del Impuesto a la Renta, su pago lo efecta cada socio individualmente. Nombre de la sociedad Clase de Socios Nmero de Socios Aportes de socios Representacin del capital Responsabilidad rganos de la Sociedad Transferencias: El nombre que se elija seguido de las siglas S.R. Ltda. por ejemplo El Pacfico S.R. Ltda. :

Participacionistas. : Un mnimo de dos personas y un mximo de veinte. : Pueden existir socios mayoritarios en relacin al aporte realizado al capital. : A la parte de dinero o bien industrial que forma capital otorgado por cada socio se le denomina APORTE. : En proporcin al aporte de cada socio. : 1 Junta General de Participacionistas. 2 Gerencia. : Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los socios de la empresa. Si pasado un tiempo los socios no lo adquieren, pueden transferirse a cualquiera. : En forma proporcional al aporte realizado.

Sociedades civiles Que se constituyen para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. Puede ser ordinario cuando la responsabilidad es ilimitada sobre los resultados a que arribe la empresa o de responsabilidad limitada, no pudiendo en este segundo caso exceder de 30 socios. EMPRESAS SOCIALES Entre las Empresas no mercantiles o sin fines de lucro tenemos a las COOPERATIVAS, y las EMPRESAS COMUNALES. PERSONAS JURDICAS CDIGO CIVIL (consideradas as dentro del ms amplio sentido de la palabra empresa que viene de emprender) previstas en el Cdigo Civil tales como Asociacin, Fundacin y Comit. 2.6. PEQUEA Y MICRO EMPRESA (PYMES) BASE LEGAL: Ley General de la Pequea y Microempresa N 27268 (26-04-2000) y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 030-2 000-ITINCI (2609-2000). Ley de la Pequea Empresa Industrial N 24062 (10-01-85). De acuerdo a la nueva Ley General de la Pequea y Microempresa (Ley N 27268), se define como pequea empresa y micro empresa aquellas unidades econmicas que son operadas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que desarrollan actividades de extraccin, transformacin, produccin y comercializacin de bienes. Adicionalmente la pequea y microempresa debe presentar sectorialmente otras caractersticas (falta legislar) basadas en criterios relacionados con ingresos o valor de ventas, valor de activos fijos, volumen de produccin, capacidad instalada y otros. La normatividad posibilita que cada Sector deL Estado adopte otras caractersticas, en funcin a los fines, usos y objetivos a que hubiere lugar.

Sus elementos caractersticos son: Administracin independiente. Usualmente dirigida y operada por el propio dueo. Incidencia no significativa en el mercado. El rea de operaciones es relativamente pequea y principalmente local. Escasa especializacin en el trabajo. Tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventas, produccin, finanzas, compras, personal, etc.

Actividad no intensiva en capital. Denominado tambin con predominio de mano de obra. Limitados recursos financieros. El capital de la empresa es suministrado por el propio dueo. Tecnologa. Existen opiniones con relacin a este punto:

1. Aquellos que consideran que la pequea empresa utiliza tecnologa en relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnologa de acuerdo al medio. 2. Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas actividades de pequea escala. Es reconocida la importancia a nivel mundial la importancia del sector de la Pequea Empresa en el contexto econmico-productivo y social de cada pas, por su efectiva participacin en la generacin de empleo a costos menores de inversin, dado que generalmente se hace uso de una tecnologa menos sofisticada y por tanto la incidencia en el costo de capital es baja y ms bien es intensa en utilizacin de mano de obra. Cabe agregar una ventaja adicional, y es que la pequea empresa puede adaptarse fcilmente a zonas rurales y urbano-marginales, por lo que resulta viable un desarrollo armonizado en razn de su ubicacin, potencialidades de recurso y capacidad de gestin por los pequeos empresarios. El Estado segn la normatividad aplicable a las PYMES para lograr su competitividad, promueve instrumentos de promocin y desarrollo, tales como los servicios de capacitacin, asistencia tcnica, investigacin e innovacin tecnolgica, financiamiento, comercializacin, informacin y otros. Para ello favorece la formacin, desarrollo y consolidacin de los mercados de dichos servicios para su provisin eficiente, accesible, sostenible y de calidad, preferentemente por parte de la iniciativa privada, y slo de manera subsidiaria por el Estado. Microempresa: Es aquella que dirige una persona natural como tal o una persona jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que desarrolla actividades de extraccin, transformacin, produccin y comercializacin de bienes o prestacin de servicios el nmero total de trabajadores no debe superar el nmero de Pequea empresa: La diferencia con relacin a la Microempresa es que el nmero total de trabajadores es mayor de 10 pero no debe exceder de 40 personas. 6. 2.7. CONSTITUCIN LEGAL DE LA PERSONA JURDICA Reunin de los aportantes. Debe elegirse por acuerdo la constitucin empresarial y la forma societaria (S.C.R. Ltda., S.A., etc.). Identificacin de la razn social. Este trmite se realiza en la Oficina de Registros Pblicos para evitar que el nombre que hayamos elegido para nuestra empresa duplique el de otras empresas. Para ello se siguen los siguientes pasos: 1. Seleccionar el nombre. 2. Solicitar la identificacin, previo pago de los derechos. 3. Despus de tres das aproximadamente solicitar el Certificado de bsqueda mercantil, que seala si hay o no otra empresa con ese nombre. 4. En caso negativo procede el nombre propuesto; en caso positivo tendr que escoger otro nombre y reiniciar el trmite.

Elaboracin de la Minuta. Donde se fijan los fines, actividades, estatutos. Es el documento que resume el Estatuto de la Empresa. El Estatuto contiene las normas que van a regir a la empresa. Estas son reguladas por la ley y deben representar la voluntad de sus dueos.

2.7.1 Para obtener la minuta se siguen los siguientes pasos: i. ii. Datos personales de los socios. Fijacin de aportes de capital social (capital en efectivo en cuenta corriente a nombre de la empresa, mnimo 25% pagados, capital de bienes, muebles e inmuebles sustentados en facturas). Reunir a los posibles socios para que discutan el contenido del Estatuto, y entiendan cada uno de los trminos del compromiso. Aprobar la minuta en reunin de todos los socios. Suscribir la minuta, con la firma del abogado y del representante de los socios. Testimonio de constitucin notarial (Escritura Pblica). El testimonio de constitucin es el documento legal que el notario otorga para dar fe de la conformacin de la empresa. Para obtener el testimonio se siguen los siguientes pasos: Realizar un depsito bancario en cuenta corriente a nombre de la empresa por el 25% del capital declarado en la minuta. Pagar al Fondo Mutual del abogado el 1/1,000 del capital social suscrito. Este pago se deposita en la cuenta corriente del Colegio de Abogados. Llevar a la notara la minuta, los comprobantes de los pagos anteriores y la fotocopia de la libreta electoral de los representantes de la empresa para que el notario elabore el testimonio de constitucin. Este trmite demora veinte das tiles. Los socios irn a la notaria para firmar y poner su huella digital. Inscripcin SUNAT (RUC). El Registro nico de Contribuyentes (RUC) es el documento de identificacin de la persona natural o jurdica ante la SUNAT para el pago de impuestos. Su trmite es gratuito. Formularios: 2119 (Empresa) 2046 (Establecimientos Anexos) 2054 (Representantes Legales). La documentacin que se exige vara de acuerdo a la actividad y renta percibida. Autorizacin de Impresin de Comprobantes de Pago. Formulario 806 Rgimen General, Rgimen Especial (RUS, RER). Licencia de Funcionamiento Municipal. Municipalidad de su jurisdiccin Distrital. Inscripcin a ESSALUD. Empleadores deben inscribirse llevando un Registro de Planillas, despus de 10 das tiles de haber obtenido su Registro Unificado. Los trabajadores deben inscribirse en la AFP. Adquisicin de Registros Contables de Acuerdo a su forma de Constitucin con efecto tributario. Rgimen nico Simplificado (RUS): No estn obligados a llevar contabilidad (D. Leg. 777). Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER): Llevan Registros Compras y Ventas. Rgimen General: Contabilidad Completa D.L. 774. Legalizacin de los Libros Contables. Los libros contables deben ser legalizados por un Notario Pblico (D. Leg. N 26002) o por un Juez de Paz Letrado (Ley N0 26501). Tambin tendr que acudir al organismo del Estado de acuerdo a la actividad a desarrollar en las que se debe tramitar el permiso para la operacin.

iii. iv. v.

i. ii. iii.

iv.

Por ejemplo si se va aperturar una Agencia de Turismo acudir al Ministerio de Industria y Turismo, una Botica al Ministerio de Salud, si se utilizar determinados insumos qumicos inscribirse en el Ministerio de Industria y Turismo. 2.8. ASPECTOS LEGALES LABORALES BSICOS (ACTIVIDAD PRIVADA) 2.8.1 Base legal: Constitucin Poltica del Estado (1 993). Texto nico Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo, aprobado por Decreto Legislativo N 728 del 22-04-93. Decreto Supremo 002-97-TR, Ley de Formacin y Promocin Laboral y el Decreto Supremo 003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. La Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo, Decreto Ley N 25593 del 02-07-92 y Reglamentada mediante el Decreto Supremo N 011-92-TR del 15-10-92, modificado de acuerdo al Decreto Supremo N 006-2001TR. CONSTITUCIN POLTICA 1993 Artculo 23.-El trabajo en sus diversas modalidades, es objeto de atencin prioritaria del Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al impedido que trabajan. El Estado promueve condiciones para el progreso social y econmico, en especial mediante polticas de fomento del empleo productivo y de educacin para el trabajo. Ninguna relacin laboral puede limitar el ejercicio de los derechos constitucionales, ni desconocer o rebajar la dignidad del trabajador. Nadie est obligado a prestar trabajo, sin retribucin o sin libre consentimiento. 2.8.2 Derecho individual del trabajo - beneficios laborales Formacin y Productividad Normadas por Decreto Supremo 002-97-TR, Ley de Formacin y Promocin Laboral y el Decreto Supremo 003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. La primera de ellas regula los programas de capacitacin para el trabajo (formacin laboral juvenil, prcticas pre-profesionales y contrato de aprendizaje) y la promocin del empleo (lo cual incluye las normas sobre cooperativas de trabajadores). La segunda incluye las normas generales del contrato de trabajo (periodo de prueba, suspensin y extincin del contrato), los contratos sujetos a modalidad, la capacitacin laboral y productividad, el trabajo a domicilio y las empresas especiales de servicios ("services"). El reglamento de ambas normas es el Decreto Supremo 001-96-TR, el cual an se aplica a la fecha pero que debe leerse teniendo en consideracin que a la fecha de su publicacin (enero de 1996) las leyes mencionadas en el prrafo anterior formaban parte de un slo texto legal, El Decreto Legislativo 728, Ley de Fomento del Empleo. Asignacin familiar Todo trabajador de la actividad privada cuya remuneracin no se regula por negociacin colectiva, tiene derecho a percibir el equivalente al 10% del ingreso mnimo legal (hoy remuneracin mnima vital) por todo concepto de asignacin familiar segn Ley 25129, y su reglamento,

Decreto Supremo 035-90-TR. Compensacin por tiempo de servicios Normada por el Texto nico Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios; Decreto Supremo 001-97-TR, y su Reglamento; Decreto Supremo 004-97-TR. Depsitos semestrales que deben realizarse cada seis meses, ste beneficio es aplicable a todos los trabajadores que cumplan, cuando menos en promedio, una jornada mnima de cuatro horas diarias. El Decreto de Urgencia que prorroga los convenios de sustitucin de Depositario de CTS 070-2000, a los cuales se deber adjuntar la hoja informativa correspondiente, prevista por el Decreto Supremo 085-2000 Con fecha 15 de noviembre de 2000, se ha publicado el Decreto Supremo 008-2000-TR, que contiene normas complementarias para la correcta aplicacin del Decreto de Urgencia N 070-2000. Descansos remunerados La regulacin sobre el descanso semanal obligatorio, los das feriados y el descanso anual (vacaciones) se puede encontrar en el Decreto Legislativo 713 y su reglamento, el Decreto Supremo 012-92-TR. En estas normas puede conocer cul es la remuneracin computable para el pago de este beneficio, as como los conceptos que deben incluirse en ella. Jornada, horario y trabajo en sobretiempo La jornada mxima legal en el pas, el horario, el trabajo en sobretiempo y las horas extras se encuentran previstas en el Decreto Legislativo 854 y su Reglamento, el Decreto Supremo 008-97-TR. En estas normas puede conocer las facultades del empleador para fijar el tiempo de servicio de sus trabajadores. (Ver tambin Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo). Gratificaciones legales Los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada tienen derecho a percibir dos gratificaciones en el ao, una en Fiestas Patrias y la otra en Navidad. Esta obligacin se encuentra establecida por la Ley 25139 y su reglamento, el Decreto Supremo 061-89-TR. Participacin en utilidades Las normas que regulan este tema son tres: El Decreto Legislativo 677, vigente de manera parcial, El Decreto Legislativo 892 y su reglamento, El Decreto Supremo 009-98-TR. Slo estn obligadas a cumplir con este beneficio los empleadores que hayan obtenido utilidades en cada ejercicio calendario y ms de veinte trabajadores en planilla durante el ao. (Ver tambin Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo). Remuneracin mnima vital En el pas las remuneraciones son pactadas libremente, siempre que se respete el monto mnimo sealado por las normas.

2.9 OTRAS NORMAS IMPORTANTES: Otras normas que pueden ser de su inters son el Decreto Legislativo 688, relacionada con el seguro de vida a contratar a todos los trabajadores que cuenten con cuatro aos de servicio para un mismo empleador.

 El derecho de lactancia de la mujer trabajadora, previsto en la Ley 27240; la prohibicin de despido por razones de enfermedad (SIDA), Ley 26626 y su reglamento, el Decreto Supremo 004-97-SA. El derecho de toda trabajadora al descanso pre y post natal, Ley 26644; o la discriminacin en el acceso al empleo, Ley 26772 y su reglamento, el Decreto Supremo 002-98-TR. Finalmente, las normas sobre proteccin de los crditos laborales, Decreto Legislativo 856 y el procedimiento para designar al representante de los trabajadores en casos de insolvencia, Resolucin Ministerial 148-99-TR. 2.9.1 Ley de relaciones colectivas de trabajo La Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo fue dada a travs del Decreto Ley N 25593 del 02 de julio de 1992 y Reglamentada mediante el Decreto Supremo N 011-92-TR del 15 de octubre de 1992, modificado de acuerdo al Decreto Supremo N 006-2001-TR. El Decreto Ley N 25593, comprende 5 Ttulos (Del Campo de Aplicacin, De la Libertad Sindical, De la Negociacin Colectiva, De la Huelga, Disposiciones Transitorias y Finales); 86 artculos y 7 Disposiciones Transitorias y Finales. Campo de Aplicacin: La norma es de aplicacin para todos los trabajadores sujetos al rgimen de la actividad privada que prestan servicios para empleadores privados. As como, para los trabajadores de empresas pertenecientes al mbito de la Actividad Empresarial del Estado; sujeto al rgimen de la actividad privada. (Art. 1). Libertad Sindical: La Libertad Sindical es el derecho que tiene todo trabajador de pertenecer a o no a una organizacin sindical; as como ejercer sus fines y funciones, la norma reconoce el derecho a la sindicacin; la libertad de afiliacin o desafiliacin a una organizacin sindical; las clases de sindicatos (empresas, actividad, gremio y oficios varios); fines y funciones, obligaciones; impedimentos; constitucin y cancelacin de los sindicatos; el fuero sindical (garanta del trabajador de no ser despedido y trasladado a otro establecimiento de la empresa), la disolucin de los sindicatos; constitucin de federales (Art. 2 al 40). Negociacin Colectiva: La Convencin Colectiva de Trabajo es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, las condiciones de trabajo y productividad y dems concernientes a las relaciones entre trabajadores y empleados, celebrado, de una parte, por una o varias organizaciones sindicales de trabajadores o, en ausencia de stas, por representantes de los trabajadores interesados, expresamente elegidos y autorizados y, de la otra, por un empleador, un grupo de empleadores, o varias organizaciones de empleadores; la norma establece su contenido, la obligacin de negociar; la fuerza de convenio; sus caractersticas; sus niveles y mbito de aplicacin de la convencin colectiva (de empresa, de rama de actividad, de gremio); el inicio de la negociacin colectiva; la negociacin directa; la conciliacin y mediacin; el arbitraje. (Art. 41 al 47). La Huelga: La Huelga es la suspensin colectiva del trabajo acordada mayoritariamente y realizada en forma voluntaria y pacifica por los trabajadores con abandono del centro de trabajo; la norma seala sus requisitos para su declaracin; su mbito de aplicacin; la huelga en los servicios pblicos esenciales; de la ilegalidad de la huelga; final de la huelga y la huelga de los trabajadores del rgimen laboral pblico. (Art. 72 al 86).

Jornada de trabajo La jornada ordinaria de los varones mayores de 18 aos, es de 8 horas diarias y 48 semanales. Puede extenderse al lmite de 9 horas, para compensar la reduccin de la jornada correspondiente al da sbado. La jornada de mujeres y menores de 18 aos no excedern de 8 horas diarias ni de 45 semanales. La de los menores de 13 a 14 aos no exceder de 6 horas diarias ni de 33 semanales. Quedan excluidos de la jornada legal de trabajo y de las disposiciones vigentes los Gerentes, administradores, apoderados y en general los que trabajan sin vigilancia superior inmediata. Horas extras Las horas extras se abonarn de acuerdo al convenio, pacto o contrato entre el principal y el servidor. A falta de acuerdo entre las partes se abonarn con un recargo de 25% sobre la remuneracin ordinaria, siendo sta la tasa mnima en cualquier caso. No se consideran horas extras las dedicadas por los empleados en la confeccin de balances semestrales y anuales. No procede la exigencia de reintegrar pagos correspondientes a horas extraordinarias si no existe acuerdo que pueda acreditarse indubitablemente. Las horas extras no pueden exceder de siete por da. Se considera jornada extra de trabajo, que se compensa con una sobretasa de 100%, toda aquella que se cumpla en domingos, si el trabajador no descansa entre semana. Los empleados y obreros de establecimientos comerciales que laboren horas extras con ocasin de las Fiestas Patrias y de Navidad, percibirn por cada una de las oras extraordinarias, el 200% ms. Las horas extras se calculan sobre el pago de remuneracin mensual que perciba el servidor sin comprender bonificaciones. Pero s se toma el sueldo y promedio de comisiones. Sueldos y salarios mnimos Los sueldos y salarios mnimos se determinan mediante Resolucin Suprema. Se aplican tratndose de trabajadores no calificados, empleados y obreros de la actividad privada. Se considera trabajador no calificado a aquel que efecta labores auxiliares o de actividad primaria para los que no se requiere determinados conocimientos, capacitacin o experiencia. Gozan del total del sueldo o salario mnimo los trabajadores que laboran una jornada normal entendindose como tal, la jornada mxima legal o contractual. El servidor que trabaja un mnimo de 4 horas diarias, tiene derecho a percibir el total de sueldo o salario mnimo. Se considera cumplido el requisito de Cuatro (4) horas en los casos en que la jornada semanal del trabajador dividida entre seis (6) (empleados) o cinco (5) das (Obreros), segn corresponda, resulte un promedio no menor de cuatro (4) horas diarias. Vacaciones Los empleados y obreros tienen derecho a 30 das consecutivos de vacaciones despus de cada ao de servicios. En los trabajos discontinuos o de temporada el obrero disfruta de un descanso proporcional a los meses que haya trabajado durante el ao. Para tener derecho a goce de vacaciones, los empleados debern tener un record de 210 das de trabajo efectivo durante el ao de servicios. Los obreros para lograr este derecho debern tener un rcord mnimo de 260 das de trabajo efectivo o, en su defecto haber percibido 40 dominicales dentro del ao respectivo de servicios. Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada ordinaria mnima de cuatro (4) horas, siempre que haya cumplido dentro del ao de servicios, el rcord antes previsto. Participacin en las utilidades La participacin de utilidades, constituye un gasto deducible por la empresa del Impuesto a la Renta, siendo del modo siguiente:

Empresas mineras Empresas pesqueras Empresas Industriales Telecomunicaciones Empresas que realizan otras actividades

Empresas

de

Extincin del contrato de trabajo: Son causas de extincin del contrato de trabajo: El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural. La renuncia o retiro voluntario del trabajador. La terminacin de la obra o servicio, el cumplimiento de la condicin resolutoria y el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad. El mutuo disenso entre trabajador y empleador. La invalidez absoluta permanente.

INTRODUCCIN Existen varias clases de tributos. Unos gravan directamente la riqueza (el impuesto a la renta, por ejemplo) y otros indirectamente (como los impuestos al consumo, como el IGV). Es recomendable que futuros empresarios, que se interesen por conocer los temas tributarios, que opten se da por literatura especializada y/o delegar esta tarea a especialistas (contadores y abogados). Sin embargo es conveniente que un empresario tenga cierto conocimiento de estos temas aunque no llegue a dominarlos. La informacin que a continuacin se detalla servir para una primera aproximacin.

LA OBLIGACION TRIBUTARIA

EL IMPUESTO A LA RENTA El impuesto a la renta es un impuesto a las ganancias o utilidades. Este impuesto contempla diferentes categoras, formas y regmenes de pago. Es decir debemos empezar determinando las actividades exoneradas, quines son los contribuyentes y en cul categora de impuesto nos encontramos, para luego determinar el rgimen que nos corresponde y finalmente decidir la forma de pago. Son en entonces tres decisiones sucesivas que deberemos tomar, las cuales explicaremos de la forma didctica posible. Actividades inafectas y exoneradas del Impuesto a la Renta Las actividades inafectas de impuesto a la renta son las siguientes: El sector pblico nacional, con excepcin de las empresas del estado Las universidades y los centro educativos (excepto las particulares que no reinvierten u otorgan becas en la institucin) y culturales. Las fundaciones de educacin, cultura, investigacin, beneficencia y asistencia. Las indemnizaciones previstas en las disposiciones laborales Los intereses y ganancias provenientes de las transacciones de rueda de valores. Los espectculos culturales aprobados por el INC Las remuneraciones de los funcionarios de los organismos internacionales. Las empresas agrarias (excepto empresas agroindustriales), cuyas ventas anuales no excedan las 50 Unidades Impositivas Tributarias (valor actual 2 900 soles). Los contribuyentes Son contribuyentes del impuesto a la renta: Las personas naturales y sucesiones indivisas Las asociaciones de hecho de profesionales y similares Las personas jurdicas 3.6. LAS CATEGORAS DEL IMPUESTO A LA RENTA La ley del impuesto a la renta contempla cinco categoras de ingreso sujetas a los impuestos. La clasificacin est en funcin de la naturaleza o la procedencia de las rentas. As, por ejemplo, las rentas procedentes del trabajo independiente sern diferentes a las rentas provenientes de alquileres. Las categoras son: Primera categora: Rentas provenientes de los predios (arrendamiento o alquileres de inmuebles y predios) Segunda categora: Rentas provenientes de otros capitales (intereses producidos por ttulos, bonos y otros similares)

 Tercera categora: Rentas provenientes de la industria, comercio y similares (son las que corresponden pagar a las empresas) Cuarta categora: Rentas provenientes del trabajo independiente (profesionales como abogados, mdicos, contadores, directores de empresas, y otros conferencistas, por ejemplo) Quinta categora: Rentas provenientes del trabajo dependiente (los empleados pblicos, por ejemplo) Como en el presente curso digital estamos hablando de empresas, nos interesa en principio las rentas de tercera categora, es decir aquellas provenientes de la actividad empresarial, este impuesto grava, para el caso de las empresas, lo siguiente: Las rentas provenientes del comercio, la industria, actividades extractivas, la prestacin de servicios y, en general, de cualquier actividad que constituya negocio habitual de compra, produccin y/o venta, permuta y disposicin de bienes. Las rentas provenientes de la enajenacin de bienes. Cualquier renta que obtengan las personas jurdicas. Ejercicio de profesiones, artes y ciencias, en asociaciones. Los receptores de rentas de cuarta categora que complementen con rentas de tercera categora, entonces el total de la renta que se obtenga se considera de tercera categora. 3.7. 3RA.CATEGORA - RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA Concepto El Impuesto a la Renta de Tercera Categora grava la renta obtenida por la realizacin de actividades empresariales que desarrollan las personas naturales y jurdicas. Generalmente estas rentas se producen por la participacin conjunta de la inversin del capital y el trabajo. A continuacin se muestran algunas actividades que generan rentas gravadas con este impuesto: a) Las rentas que resulten de la realizacin de actividades que constituyan negocio habitual, tales como las comerciales, industriales y mineras; la explotacin agropecuaria, forestal, pesquera o de otros recursos naturales; la prestacin de servicios comerciales, financieros, industriales, transportes, etc. b) Tambin se consideran gravadas con este impuesto, entre otras, las generadas por: Los agentes mediadores de comercio, tales como corredores de seguros y comisionistas mercantiles. Los Rematadores y Martilleros. Los Notarios. El ejercicio en asociacin o en sociedad civil de cualquier profesin, arte, ciencia u oficio. a) Adems, constituye renta gravada de Tercera Categora cualquier otra ganancia o ingreso obtenido por las personas jurdicas. Recuerde que

El impuesto a la renta de Tercera categora se determina al finalizar el ao. La declaracin y pago se efecta dentro de los tres primeros meses del ao siguiente, de acuerdo con el Cronograma de Vencimientos que aprueba la SUNAT para cada ejercicio Sin embargo todos los meses, desde su fecha de inicio de actividades, usted debe hacer pagos a cuenta. En caso que las cantidades abonadas durante el ao resulten inferiores al monto del Impuesto Anual, la diferencia se considera saldo a favor del fisco. Esta cantidad deber ser cancelada al momento de presentar la Declaracin Jurada Anual del Impuesto a la Renta. Por el contrario, si los pagos a cuenta efectuados por usted o su empresa excedieran el monto del impuesto anual existir un saldo a su favor, entonces podr pedir a la SUNAT la devolucin del exceso pagado, previa comprobacin que sta realice, o, si lo prefiere, podr aplicar dicho saldo a favor contra los pagos a cuenta mensuales del impuesto que sea de su cargo, por los meses siguientes al de la presentacin de la declaracin jurada anual. 3.8. EXONERACIONES E INAFECTACIONES Exoneraciones Se encuentran exoneradas del Impuesto a la Renta, entre otros: a. Las rentas que las sociedades o instituciones religiosas destinen a la realizacin de sus fines especficos en el pas, debiendo inscribirse en los registros de la SUNAT y presentar el testimonio o copia simple del instrumento de su constitucin inscrito en los Registros Pblicos. b. Las rentas que obtengan las asociaciones sin fines de lucro destinadas a sus fines especficos en el pas, tales como beneficencia, asistencia social, educacin, cultural, cientfica, artstica, literaria, deportiva, poltica, gremiales, de vivienda; siempre que no se distribuyan directa o indirectamente entre sus asociados las ganancias y que, en caso de disolucin, en sus estatutos este previsto que su patrimonio se destinar a cualquiera de los fines mencionados. Estas asociaciones deben inscribirse en los registros de la SUNAT, acompaando el testimonio o copia simple del instrumento de constitucin inscrito en los Registros Pblicos. c. Las universidades privadas, constituidas como personas jurdicas de derecho privado sin fines de lucro, de acuerdo con lo sealado por el Artculo 6 de la Ley N 23733 Ley Universitaria, siempre que se cumplan los requisitos sealados en dicho dispositivo. d. Ingresos brutos exonerados: Los ingresos brutos que perciben las representaciones deportivas nacionales de pases extranjeros por sus actuaciones en el pas. Los ingresos brutos que perciben las representaciones de pases extranjeros por los espectculos en vivo de teatro, zarzuela, conciertos de msica clsica, pera, opereta, ballet y folclor, calificados como

espectculos pblicos culturales por el Instituto Nacional de Cultura, realizados en el pas. Las exoneraciones no son permanentes, las normas tributarias les fijan un plazo. Inafectaciones: Son ingresos inafectos: Las indemnizaciones previstas por las disposiciones laborales vigentes. Las indemnizaciones que se reciban por causa de muerte o incapacidad producidas por accidentes o enfermedades. Las compensaciones por tiempo de servicios. Las rentas vitalicias y las pensiones que tengan su origen en el trabajo personal. Los subsidios por incapacidad temporal, maternidad y lactancia.

Entre los sujetos inafectos estn: i. El Sector Pblico Nacional (tales como, el Gobierno Central, los Gobiernos Regionales y las Municipalidades), con excepcin de las empresas que conforman la actividad empresarial del Estado. Las Fundaciones legalmente establecidas, cuyo instrumento de constitucin comprenda exclusivamente alguno o varios de los siguientes fines: cultura, investigacin superior, beneficencia, asistencia social y hospitalaria y beneficios sociales para los servidores de las empresas; fines cuyo cumplimiento deber acreditarse con el Testimonio o copia simple del instrumento de constitucin inscrito en los Registros Pblicos y con la Constancia de inscripcin en el Consejo de Supervigilancia de las Fundaciones al solicitar su inscripcin en la SUNAT. Las Comunidades Campesinas. Las Comunidades Nativas.

ii.

iii. iv.

3.9. CONTRIBUYENTES (RENTAS DE 3RA. CATEGORA) Quines son contribuyentes de este impuesto? Lo son aquellas personas que desarrollan negocios o actividades empresariales, como: Las personas naturales con negocio unipersonal. Las personas jurdicas, por ejemplo la Sociedad Annima, Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L), Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L), entre otras. Las sucesiones indivisas. Las sociedades conyugales que opten por tributar como tales. Las asociaciones de hecho de profesionales y similares. Son contribuyentes del Impuesto a la Renta de Tercera Categora, las personas naturales y las personas jurdicas. Tambin se considera contribuyentes a las sucesiones indivisas, las sociedades conyugales y las asociaciones de hecho de profesionales y similares.

Para tener una clara nocin sobre los mencionados contribuyentes, definiremos cada uno de ellos: Personas naturales con negocio (empresa unipersonal): Son personas fsicas e individuales, con capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones y que desarrollan actividades empresariales a ttulo personal. Persona Jurdica: Es toda entidad distinta a la persona fsica o natural que est capacitada por el ordenamiento jurdico para adquirir derechos y contraer obligaciones como las de carcter tributario. As tenemos: las Sociedades Annimas, las Sociedades de Responsabilidad Limitada, las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada constituidas en el pas, as como las sociedades irregulares (es decir aqullas que no se han constituido e inscrito conforme a la Ley General de Sociedades); tambin las sucursales, agencias o cualquier otro establecimiento permanente en el pas de empresas unipersonales, sociedades y entidades de cualquier naturaleza constituidas en el exterior. Sucesiones Indivisas: Estn compuestas por todos aquellos que comparten una herencia que no ha sido repartida, principalmente por ausencia de testamento o porque an no se dicta la declaratoria de herederos. Para los fines del Impuesto a la Renta, se le brinda el tratamiento de una persona natural. Sociedades Conyugales: Para fines tributarios, cada uno de los cnyuges, es contribuyente del impuesto a ttulo personal por sus propias rentas y por la mitad de las rentas comunes. Sin embargo, pueden decidir que las rentas comunes sean atribuidas a uno solo de ellos, debiendo comunicar tal hecho a la SUNAT al inicio de cada ao. Asociaciones de hecho de profesionales y similares: Son agrupaciones de personas que se renen con la finalidad de ejercer cualquier profesin, ciencia, arte u oficio. 3.10. EL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA (RER) Los sujetos comprendidos Los sujetos comprendidos son personas naturales y personas jurdicas que realizan actividades de extraccin, manufactura y comercializacin de bienes (quedan excluidas las de servicios).

Requisitos Los que no superen los 144,000 nuevos soles de ingresos netos de tercera categora en el ejercicio anterior.

 Los que inicien sus operaciones y cuyos ingresos netos, presuman, no superen los 144,000 nuevos soles en el presente ejercicio. Cambio de rgimen: Los comprendidos en el RUS pueden acogerse al RER. Obligatoriamente deben cambiar al rgimen general del impuesto a la renta quienes: Obtengan ingresos netos superiores a los 144,000 nuevos soles. Cuando el valor de los activos, sin deduccin alguna, superen las 100 UIT. Si durante seis meses consecutivos los ingresos mensuales superan los 12,000 nuevos soles. Las tasas del impuesto Los contribuyentes que se han acogido al Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (tambin conocido por sus siglas RER) pagarn una renta del 3 por 100 de los ingresos brutos: Pagos a cuenta: Si estuvieron el ao anterior en el rgimen general de impuesto a la renta y: no tuvieron utilidades, entonces pagarn a cuenta el 2% de los ingresos netos. si obtuvieron utilidades, entonces los pagos a cuenta lo harn bajo el sistema de coeficientes. Si no realizaron actividad econmica o estuvieron en el RUS entonces los pagos a cuenta sern del 2% de los ingresos netos. Los comprendidos en el RER no pagan el impuesto mnimo a la renta. Los comprendidos en el RER que perciban rentas de otras categoras pasan al rgimen general del impuesto a la renta. Los productores agropecuarios cuyas rentas anuales no superan los 50 UIT estn exonerados. Libros contables Estn obligados a llevar el libro de ingresos, el registro de ventas y compras, planillas de sueldos y salarios (si hay personal) y el registro de activos. 3.11. EL RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS) Los sujetos comprendidos Personas naturales con negocio y sucesiones indivisas que generen rentas de tercera categora y cuyos ingresos brutos mensuales no excedan ciertos lmites. Los contribuyentes que inicien sus operaciones el presente ao y presuman que sus ingresos mensuales no excedern los lmites indicados tambin pueden agregarse al RUS. Las rentas e cnyuges deben ser consideradas en forma independiente, para efectos del RUS.

Los sujetos no comprendidos Las personas naturales que pudiendo no exceder los lmites de ingresos mensuales establecidos: Tengan ms de cuatro trabajadores. Tengan ms de un establecimiento comercial, con excepcin de los pequeos productores agropecuarios y pescadores artesanales. Las condiciones anteriores no se aplican a pequeos productores agrarios y los dedicados a la pesca artesanal. Ventajas Entre las ventajas de acogerse a este sistema tenemos: Un slo pago por concepto del impuesto general a las ventas e impuesto a la renta. Estn sujetos al pago del impuesto selectivo al consumo. Los montos de pago mensuales se realizan de acuerdo a categoras Desventajas Entre las desventajas podemos mencionar las siguientes: Como comprobantes de pago slo se pueden otorgar boletas de venta, tickets con cintas emitidas por mquinas registradoras que no permitan ejercer el derecho a crdito fiscal. No se tiene acceso al crdito fiscal (ver el concepto del crdito fiscal cuando se habla de Impuesto General a las Ventas). Pueden deducir como crdito el 20% del importe total de los comprobantes de pago que sustenta en sus adquisiciones y otorguen derecho al crdito fiscal. Si no existen ingresos mensuales se paga un monto mnimo, mientras que en otros sistemas no se tributa cuando no se tienen ingresos. Debern cambiarse al rgimen general cuando durante 6 meses consecutivos los ingresos mensuales superen los 12,000 nuevos soles. En caso de exceder los lmites de ingresos, en el mes siguiente de ocurrido el hecho se debe pagar el monto correspondiente a la categora superior. En caso contrario, es decir si los ingresos disminuyen, para regresar a la categora anterior se debe esperar hasta el inicio del siguiente ao. Recomendaciones En primer lugar, evidentemente, debemos evaluar si podemos acogernos al RUS. Si se fuera el caso, habr que evaluar si nos conviene acogernos a dicho rgimen. En el caso de que no sea posible acceder al RUS, tendremos que examinar los regmenes y los impuestos que a continuacin se desarrollan.

IMPUESTO A LA RENTA EN LA AMAZONA 1 Para efectos del Impuesto a la Renta, la Amazona comprende los departamentos de Loreto, Madre de Dios, Ucayali, Amazonas, as como algunas provincias de departamentos adyacentes, indicadas en la Ley 27037. 2 La referida Ley establece un rgimen especial del Impuesto a la Renta condicionado al cumplimiento de los requisitos establecidos en el Decreto Supremo 103-99-EF, entre los cuales figura que el domicilio de la sede central del contribuyente, su inscripcin en los Registros Pblicos y sus activos y/o actividades, se encuentren y se realicen en la Amazona, en un porcentaje no menor al 70% del total de sus activos y/o actividades. 3 Los contribuyentes ubicados en la Amazona, dedicados principalmente a actividades econmicas: de extraccin forestal, agropecuaria, acuicultura, pesca, turismo; as como a las actividades manufactureras vinculadas al procesamiento, transformacin y comercializacin de productos primarios provenientes de las actividades antes indicadas, siempre que las mismas se realicen en la zona; aplicarn para efectos del Impuesto a la Renta de tercera categora, una tasa del 10%. 4 Por excepcin, los contribuyentes ubicados en los departamentos de Loreto, Madre de Dios y los distritos de Iparia y Masisea de la provincia de Coronel Portillo y las provincias de Atalaya y Purs del departamento de Ucayali, dedicados principalmente a las actividades detalladas en el prrafo anterior, aplicarn para efectos del Impuesto a la Renta correspondiente a rentas de tercera categora, una tasa del 5%. 5 Los contribuyentes de la Amazona que desarrollen principalmente actividades agrarias y/o de transformacin o procesamiento de los productos calificados como cultivo nativo y/o alternativo en dicho mbito, estarn exonerados del Impuesto a la Renta. 6 Para efecto de lo dispuesto en el prrafo anterior, los productos calificados como cultivo nativo y/o alternativo, son: yuca, soya, arracacha, uncucha, urena, palmito, pijuayo, aguaje, anona, caimito, carambola, cocona, guanbano, guayabo, maran, pomarosa, taperib, tangerina, toronja, zapote, camu camu, ua de gato, achiote, caucho, pia, ajonjol, castaa, yute, barbasco, algodn spero, crcuma, guaran, macadamia y pimienta. En el caso de la palma aceitera, el caf y el cacao, el beneficio a que se refiere el prrafo del numeral .5, slo ser de aplicacin a la produccin agrcola. Las empresas de transformacin o de procesamiento de estos productos aplicarn por concepto del Impuesto a la renta una tasa de 10% si se encuentran ubicadas en el mbito indicado en el numeral .1. o una tasa de 5% si se encuentran ubicadas en el mbito sealado en el numeral .4. 7 Las empresas dedicadas a la actividad de comercio en la Amazona que reinviertan no menos del 30% de su renta neta en proyectos de inversin, podrn aplicar para efecto del Impuesto a la Renta correspondiente a rentas de tercera categora, una tasa del 10%. Por excepcin, los sujetos ubicados en los departamentos de Loreto, Madre de Dios y los distritos de Iparia y Masisea de la provincia de Coronel Portillo y las provincias de Atalaya y Purs del departamento de Ucayali, aplicarn una tasa de 5%.

3.12. EL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS O IGV El impuesto general a las ventas (ms conocido como IGV) es un impuesto que se origina en las transacciones comerciales, es decir, en la venta de bienes y en la prestacin de servicios. Es un impuesto que paga el usuario o consumidor final del bien o servicio. Es decir, el empresario (vendedor del bien o servicio) es un mero intermediario entre el consumidor y el ente recaudador (la Superintendencia de Administracin Tributaria o SUNAT, en el Per). Se supone que este impuesto es el que proporciona ms ingresos al Estado, ingresos que ste emplea para financiar sus gastos corrientes y obras de desarrollo. Por ello, el incumplimiento de su pago es penalizado con drsticas sanciones. Actividades comprendidas El impuesto general a las ventas es un impuesto que grava las siguientes actividades: El arrendamiento de bienes. La venta de bienes usados que realicen las personas naturales. Las importaciones. Los juegos de azar y apuestas. La venta de bienes. Las prestaciones de servicios. Los contratos de construccin. Las exoneraciones

El crdito fiscal Para el caso del impuesto general a las ventas, se contempla el caso del crdito fiscal, que se concede a los empresarios con miras a que el impuesto resultante sea realmente la tasa que se pretende cobrar por un bien determinado. Es decir, el impuesto grava a los bienes finales. Los bienes o servicios consumidos o utilizados por el usuario final son los que estn sujetos al impuesto. Qu sucede si un bien de consumo final, que pag el impuesto correspondiente, es comprado por un comerciante que lo volver a vender, con el correspondiente pago del impuesto? En este caso, se duplica el pago del impuesto por el mismo bien, y sa no es la idea, pues no sera justo que un bien sea gravado ms de una vez con el IGV. Lo mismo sucede para el caso de los insumos utilizados en los procesos productivos. Cuando nosotros compramos tela para hacer camisas, pagamos impuestos; pero tambin se pagan los impuestos correspondientes por la venta de la camisa. En el caso de la tela, el impuesto resultante es menor al impuesto resultante de la camisa, pues el precio de sta es mayor debido a que incluye a la otra: la tela es un insumo de la camisa. Aqu podemos diferenciar dos etapas, en las que nosotros somos alternativamente compradores sujetos al impuesto y vendedores intermediarios del impuesto. En el primer caso, pagamos el impuesto; en el segundo, lo cobramos. El Estado y la entidad recaudadora entienden que aqu se paga el doble, por lo cual han decidido que las empresas sujetas al rgimen general (y tambin al rgimen especial del impuesto a la renta, RER) deduzcan del impuesto que deben cancelar mensualmente (IGV) el importe de los impuestos pagados anteriormente. A esto se le conoce como crdito fiscal

BIBLIOGRAFA

Administracin Exitosa de Proyectos / JACK GIDO/ JAMES P. CLEMENTS Tercera edicin.

Preparacin y evaluacin de proyectos NASSIR Y REINALDO SAPAG

www.sunat.gob.pe/orientaciontributaria/3ra.categoria

www.proinversion.gob.pe/Marco Legal/Marco Jurdico