SALESMEETING: MOTIVATIE

Hoe motiveert u uw team om te accelereren?

U denkt als manager er alles aan te hebben gedaan en toch lukt het niet. Uw mensen zeggen dat ze achter uw verkoopoptimalisatieproces staan, maar van concrete daden nog geen spoor. Sterker nog, dat tandje meer - waar u het in salesmeetings altijd over hebt - lijkt van ze af te glijden alsof ze teflonpakken aanhebben. Wat is het probleem? En wat kunt u eraan doen?
U hebt uw doelstellingen duidelijk en SMART geformuleerd en externe hulp ingeroepen om een goede salesmethodiek te formuleren. U hebt uw salesreps uitgelegd welk type klanten de voorkeur geniet n hoe ze deze klanten kunnen overtuigen op basis van toegevoegde waarde. U hebt genvesteerd in salestraining en coaching. Het resultaat is dat een deel van het team er nu zichtbaar voor gaat. Maar toch laten bepaalde individuen het afweten, terwijl u denkt dat ze het zouden moeten kunnen. Wat kunt u nog doen? Wat is motivatie? Waarschijnlijk hebben de achterblijvers een motivatieprobleem! Wanneer u het woord motivatie in Wikipedia opzoekt, leest u daar de volgende eerste twee regels: Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie heeft invloed op de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag Wanneer een manager zijn mensen probeert te motiveren, dan benoemt hij meestal nog eens waar de organisatie voor wil gaan en wat daarvoor gedaan moet worden. Als dit herkenbaar voor u is, dan vergeet u iets. We lazen net dat motivatie datgene is, wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Is hetgeen wat het bedrijf drijft (meer omzet, winst, marktaandeel, et cetera) ook hetgeen waar uw medewerker van wakker ligt? Bij de DGA waarschijnlijk wel, omdat de zakelijke wereld en privwereld bij hem vaak in elkaar overlopen. Maar de accountmanager is misschien wel met heel andere zaken bezig. Misschien heeft hij ruzie met zijn vrouw, omdat hij door uw salesoptimalisatieproces niet meer als vanzelfsprekend de kinderen naar school kan brengen, voordat hij naar zijn eerste klant toegaat. Of hij ervaart heel veel stress, omdat hij meer acquisitie moet doen. Hierdoor moet hij veel vaker een nee incasseren dan vroeger en dit ervaart hij als een persoonlijke afwijzing. Mensen zijn tot geweldige dingen instaat, kunnen lachend onvoorstelbare ontberingen ondergaan, kunnen zich ongelooflijk snel zaken eigen maken, mits ze voldoende gemotiveerd zijn. Wat drijft motivatie? Over hoe dit precies werkt, zijn vele boeken volgeschreven. Naast De verwachtingstheorie van Victor Vroom, De MotivatieHygine-theorie van Herzberg en diverse andere theorien, is de Behoeftepiramide van Maslow toch wel veruit de bekendste: Motivatie is om te beginnen persoonlijk. Je moet het voelen. Het komt erop neer dat elk mens een bepaalde behoefteopbouw doorloopt (zie figuur). Waar gaan we voor? Laten we deze vraag in deze context eens centraal stellen. Stel, u gaat voor omzetgroei. Waarom zou uw medewerker hiervoor ook dat tandje meer gaan bijzetten? Omdat zijn baan op de tocht staat, zijn bestaanszekerheid hierdoor wordt bedreigd en
mei 2013 12

Kader 1 Bedrijfsvisie versus persoonlijke visie Stel, in een deel van uw visie wordt een ambitie uitgesproken om wereldwijd actief te zijn. U hebt hier een goede strategie aan gehangen en de medewerkers merken dat steeds meer bedrijfsactiviteiten over de grens gaan plaatsvinden.

Een medewerker die als persoonlijke visie heeft om in de toekomst dichtbij zijn kinderen te wonen in zijn eigen dorp, zal zich hierdoor niet gemotiveerd voelen om dat tandje erbij te doen. Terwijl een accountmanager met een persoonlijke visie om zich op te werken tot een internationaal opererende accountmanager, buitengewoon gemotiveerd zal zijn om er alles aan te doen dat uw visie werkelijkheid wordt.

Kader 2 Waarden vertalen naar gedragsnormen Een bedrijf vindt een belangrijke afgeleide waarde van haar visie, om een onderscheidende positie in de markt te hebben, de waarde: creativiteit. Om het zijn medewerkers gemakkelijker te maken wat zij zich hierbij moeten voorstellen, worden de volgende kenmerken van deze waarde binnen de context van de visie samen met de medewerkers vastgesteld: anders zijn; beter zijn; buiten kaders treden; verwachtingen overtreffen; verrassen; oplossingsgericht zijn; risicos durven nemen; moed hebben.

Vervolgens spreken ze met elkaar de volgende twee gedragsnormen af, voor zowel het gedrag binnen het bedrijf als daarbuiten. Iedereen mag elkaar erop aanspreken: 1. bij ieder probleem horen twee voorstellen voor een oplossing; 2. we discussiren met elkaar op basis van oplossingen.

omzetgroei hem hierbij kan redden? Maar het moet toch wel erg slecht gaan met uw bedrijf, wil een middelmatig functionerende accountmanager, die al tien tot twintig jaar bij u op de payroll staat, zich bedreigd voelen wanneer het even wat minder gaat met het bedrijf (het inflexibele ontslagrecht in Nederland in aanmerking nemend). Tegelijkertijd hebt u een andere accountmanager die erg ambitieus is en graag op termijn zelf salesmanager wil worden. Hij ziet uw doel van omzetgroei en denkt: als we hard groeien, dan hebben we straks meer verkopers nodig en een extra salesmanager. Hij gaat er dus voor. De kunst is, om de persoonlijke ambities van uw accountmanagers in lijn te brengen met die van de organisatie. Ik zie vaak dat een organisatie zich laat verleiden om het omgekeerde ook te doen: de ambities van de organisatie in lijn brengen met die van de medewerkers. Dit resulteert altijd in mislukkingen. Je zou kunnen stellen dat iemands persoonlijke missie en visie in het leven verbonden moeten worden met die van de organisatie. Zie kader 1 voor een voorbeeld. Ik ga er dan nu wel vanuit dat de missie en visie van het bedrijf er wel zijn en dat mensen deze ook uit het hoofd kennen. Waar staan we voor? Wanneer u uw huiswerk goed hebt gedaan, dan hangen er onder uw visie bepaalde (bedrijfs)waarden. Helaas zijn er maar weinig bedrijven die hun waarden concreet hebben vertaald naar wat dit dan betekent in de vorm van gedragsnormen. Hoeveel mensen binnen uw bedrijf kunnen de (bedrijfs) waarden berhaupt noemen? En als ze ze al niet eens spontaan kunnen noemen, hoe kunt u dan verwachten dat mensen hiernaar handelen? Neem bijvoorbeeld de inmiddels universele bedrijfswaarde klantgerichtheid. Vraag eens aan een accountmanager: Wat betekent dit voor jou? of nog beter: Waaruit blijkt dat jij klantgericht werkt? Zonder duidelijke gedragsnormen zal de ene accountmanager antwoorden: Zodra een klant mij een wat afwijkende vraag stelt, verwijs ik hem direct door naar de binnendienst, zodat hij zo snel mogelijk wordt geholpen en niet hoeft te wachten. Terwijl een andere

accountmanager mogelijk zal antwoorden: Ik probeer zo goed mogelijk naar de klant te luisteren om te begrijpen waarom hij de vraag stelt. Vervolgens ga ik een en ander - al dan niet met de hulp van anderen - uitzoeken. Op deze manier kan ik persoonlijk helpen, zodat de klant n aanspreekpunt heeft. U ziet het; twee accountmanagers die volstrekt oprecht een beeld hebben van klantgerichtheid, doch volstrekt tegengesteld gedrag zullen gaan vertonen. Welke zijde u als manager ook kiest, n van de twee zal zich niet gemotiveerd voelen wanneer u hem op zijn, voor u minder gewenste gedrag, aanspreekt. Waarden uitwerken naar gedragsnormen is dus van belang. Een voorbeeld hiervan leest u in kader 2. Naast het in lijn brengen van de persoonlijke missie, visie, waarden en gedragsnormen van de accountmanager met die van het bedrijf, zijn er nog meer factoren die een rol spelen om uw team gemotiveerd te krijgen. Ook is motivatie te meten. U kunt hierover verder lezen in het gratis te downloaden Salesmeeting Handboek bij dit artikel. Ben Mastboom

Downloads gratis uw Salesmeeting Handboek 04|2013 Motivatie is te meten Dit handboek biedt meer informatie over factoren die een rol spelen bij motivatie. U krijgt tevens een leidraad voor uw salesmeeting aangereikt om de motivatie van uw accountmanagers te meten. Scan de QR-code of ga naar http://www.salesstore.nl/salesmeeting04

mei 2013

13