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GESTO INTEGRADA DE PESSOAS Maria Filomena Fontes Ricco Ana Regina Ferreira Ana Maria Bueno Silva Pinheiro Rita de Cssia Consiglio Kasemodel RESUMO Pretendendo contribuir tanto para a discusso acadmica, quanto para a eficcia organizacional sobre Gesto de Pessoas centrada nas Competncias Individuais, e considerando que modelos dessa natureza iniciam a sua construo com a identificao das competncias requeridas pela organizao, este relato apresenta uma metodologia de mapeamento de competncias, em fase de validao. O desenvolvimento da referida metodologia de mapeamento de competncias envolveu a capacitao de pessoal no assunto e a aplicao do conhecimento obtido prpria rea de recursos humanos do Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial (CTA), o que produziu um modelo terico de gesto por competncias alinhado s diretrizes superiores e voltado para o cumprimento da misso das organizaes. Com base nos resultados tericos obtidos e considerando-se a necessidade de se investir nos produtores de conhecimento, que so as pessoas que integram o quadro de pessoal de suas organizaes, o CTA iniciou, em 2008, a utilizao dessa metodologia para mapear as competncias individuais de todas as suas organizaes subordinadas. Palavras-chave: Competncias. Recursos Humanos. Gesto de Pessoas. Ambiente Militar. Conhecimento.

O interesse recente dos mundos empresarial e acadmico sobre a gesto estratgica de recursos humanos (RH) deu origem a uma srie de teorias e prticas, fazendo com que conceitos como os de competncia, desempenho e
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empregabilidade passassem a fazer parte da retrica de muitos gerentes. Do ponto de vista operacional, desde a dcada de 90, as mudanas tcnicas organizacionais e econmicas levaram substituio progressiva do termo qualificao pelo de competncia para pensar o problema dos ajustes das pessoas s tarefas ou aos objetivos das organizaes (DELUIZ, 2001, p. 11). Isso gerou uma busca por procedimentos que deveriam comportar pelo menos trs polaridades diferentes: o grau de apropriao de saberes conceitualizveis, o grau de apreenso das dimenses propriamente histricas da situao e o debate de valores a que se v convocado todo indivduo num meio de trabalho particular. (SCHWARTZ, 1998). Entre tais procedimentos, a gesto de e por competncias surge como mecanismos para gerar e sustentar vantagem competitiva e configuram-se como processos na gesto estratgica de recursos humanos.

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Preliminarmente, importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de competncias e gesto por competncias. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias. (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 2, grifo do autor)

A gesto de competncias, vista como uma tecnologia de gesto derivada da Resource-Based Management Theory, sustenta que determinados atributos, recursos, capacidades ou competncias organizacionais condicionam o sucesso da empresa frente concorrncia, pois conferem organizao certa vantagem competitiva atual e futura (TAYLOR, BEECHLER & NAPIER, 1996; RAUB, 1998). Essa corrente terica sugere, tambm, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel, posto que ao promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento, estar desenvolvendo competncias (Cf. SORDI e AZEVEDO, 2008). Para planejar, captar e desenvolver as competncias necessrias ao respectivo negcio, Ienaga (1998) sugere estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos e quelas internas disponveis na organizao. Em seguida, para minimizar a lacuna, deve-se planejar, captar, desenvolver e avaliar as competncias, o que pressupe a utilizao integrada dos subsistemas de recursos humanos, especialmente recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e gesto de carreira
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(BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 5; OLIVEIRA et al., 2006). Cabe lembrar que, enquanto a gesto de recursos humanos volta-se para tcnicas e procedimentos que possibilitem organizao e aos trabalhadores convergir as suas expectativas e alcanar resultados, a gesto de pessoas, realizada por meio dos instrumentos e conforme as diretrizes da rea de recursos humanos, responsabilidade dos gestores e exercida por todos os integrantes da organizao. E, de acordo com Brando e Guimares (2001, p. 6), o importante que a gesto de pessoas baseada em competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional, explicitada em sua misso, viso e objetivos. A gesto de pessoas baseada em competncias apresenta-se como elemento alavancador do desempenho organizacional para organizaes geradoras de conhecimento e de inovaes tecnolgicas, como o caso do Comando-Geral de

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Tecnologia Aeroespacial (CTA) e de suas Organizaes Militares Subordinadas (OMS) (OLIVEIRA et al., 2006; UBEDA e SANTOS, 2008). No entanto, no trato deste ativo intangvel o conhecimento surgem discusses sobre uma nova concepo de organizao e sobre a existncia de um novo trabalhador, apontando para uma nova relao entre capital e trabalho, na qual, mesmo em ambiente militar, experimentao e autonomia conquistam relevncia.

O CTA

O CTA um rgo da administrao pblica direta (Cf. RICA 20-3), subordinado ao Comando da Aeronutica (COMAER), que pertence ao Ministrio da Defesa (MD), e tem como objetivo atender as demandas da Foras Armadas atravs de um eficiente sistema de ensino superior (Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA), de aes efetivas de pesquisa e desenvolvimento (Instituto de Estudos Avanados - IEAv e Instituto de Aeronutica e Espao - IAE), de fomento industrial, certificao e transferncia tecnolgica (Instituto de Fomento e Coordenao Industrial - IFI), de operaes de lanamento de engenhos espaciais (Centro de Lanamento de Alcntara CLA e Centro de Lanamento da Barreira do Inferno CLBI) e de servios tcnicos especializados em reas de interesse do setor aeroespacial e, particularmente do COMAER. Busca tambm, o ensino inovador, as pesquisas cientficas e desenvolvimentos tecnolgicos militares com aplicaes (spin offs) civis, assim como pesquisas e desenvolvimentos tecnolgicos civis com
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aplicaes militares e considerado a Instituio Cientfica e Tecnolgica do Comando da Aeronutica. Em consonncia com as diretrizes superiores e ciente da conjuntura mundial, em 2007, o CTA elaborou seu Plano Estratgico de Pesquisa e Desenvolvimento para o perodo de 2008 a 2018 (DCA 80-2), no qual constam sua Misso, Viso e Valores (ver Figura 1).

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Figura 1 Pster existente no vestbulo do CTA.

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Objetivos da Pesquisa

Buscando validar, em instituies de C,T&I militar, a literatura sobre gesto de pessoas centrada em competncias, foram definidos dois objetivos para a pesquisa: 1) Verificar a viabilidade de uma Gesto Integrada de Pessoas, no mbito

do CTA, que respeite as peculiaridades de cada uma de suas OMS. 2) Desenvolver uma metodologia para mapeamento de competncias,

cujo resultado sirva como elemento integrador para as aes de recursos humanos.

Metodologia do Estudo

Estudo caracterizado como pesquisa-ao, por se tratar de pesquisa aplicada, orientada para a elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e busca de solues, na qual os pesquisadores assumem a responsabilidade no apenas de assistir os atores envolvidos atravs da gerao de conhecimento, mas tambm da aplicao deste conhecimento, visando um processo metodolgico capaz de acompanhar e, ao mesmo tempo, transformar a realidade estudada, e cuja implementao e acesso s mudanas no cenrio real possibilitam o aprimoramento e a relevncia prtica da prpria pesquisa (BASKERVILLE e MYERS, 2004; EDEN e HUXHAM, 2001; LINDGREN et al., 2004; THIOLLENT, 1997). Conforme Stringer (1996), a pesquisa-ao compreende uma rotina
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composta por trs aes principais, as quais foram observadas durante os trabalhos: observar, para reunir informaes e construir um cenrio; pensar, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir, implementando e avaliando as aes. Durante o processo de pesquisa-ao tambm puderam ser identificadas quatro fases: exploratria, de planejamento, de ao e de validao (Cf. THIOLLENT, 1997), conforme mostra o Quadro 1.

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Quadro 1 - Principais componentes da pesquisa-ao.

Fase Propsito Definio de participantes e dos parmetros da pesquisa. Atividades Reunies internas, entrevistas com pesquisadores e organismos externos e definio dos objetivos. Realizao de capacitao de pessoal e proposta para ao. Efetivao do proposto na fase anterior por grupo capacitado para tal. Produto Perodo

Exploratria

Objetivos, prazos, participantes e custos definidos. Pessoal capacitado e forma de aplicabilidade do aprendido definida. Metodologia para Mapeamento de Competncias. Modelo terico de Gesto baseado em Competncias. Mapa de Competncias do CTA e ferramentas para integrao da Gesto de Pessoas.

maio a agosto de 2005

Planejamento

Definio e preparao da ao.

agosto a novembro de 2005

Ao

Produo de resultado

dezembro de 2005

Validao

Verificao da aplicabilidade do resultado obtido na fase anterior e consecuo dos objetivos da pesquisaao.

Aplicao prtica dos resultados obtidos na fase anterior. (Projeto GIP-AER)

desde julho de 2008

Na Fase Exploratria as propostas foram divulgadas, de forma a se obter o comprometimento dos participantes e interessados, foi definido o grupo de pesquisadores e suas relaes com os atores da situao e obtido consenso sobre os pontos prioritrios que constituram a base da pesquisa-ao. A Fase de Planejamento iniciou-se com a capacitao dos atores envolvidos, que, medida que se aprofundavam no tema, constituam grupos de trabalho menores e com propsito de trabalho mais especfico. A Fase de Ao iniciou-se com a seleo natural de um grupo de profissionais, ao qual foi atribuda a tarefa de aplicao do conhecimento obtido nas etapas anteriores. A Fase de Validao, que se encontra em andamento, est aplicando o resultado terico obtido na fase anterior. Esta etapa final do processo de pesquisaao apresenta dois objetivos principais: verificar a aplicabilidade do modelo terico desenvolvido e extrair ensinamentos que sero teis para continuar a experincia e aplic-la em outros contextos e em estudos futuros.
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Modelo Terico

Com o propsito de desenvolver uma metodologia que permitisse o mapeamento de competncias no mbito do CTA e promovesse uma Gesto Integrada de Pessoas, um grupo, composto por um pesquisador e seis integrantes que participaram de todo o processo de capacitao sobre o assunto e que se mostraram estimulados a realizar a tarefa atribuda, reuniu-se diariamente por cerca de um ms e apresentou como resultado a metodologia e a sua aplicao terica, um modelo de gesto baseado em competncias. A rea escolhida para realizar o pretendido foi aquela em que todos os seis integrantes atuavam: a rea de Recursos Humanos.

O Modelo de Gesto O primeiro passo foi estabelecer os conceitos que o grupo adotaria. O consenso foi o de se trabalhar com dois tipos de competncias: organizacionais e profissionais. As competncias organizacionais, identificadas como competncias

essenciais, so a razo de existir das fraes funcionais ou das reas da organizao. As competncias profissionais, ou individuais, foram consideradas como a qualificao para o trabalho, composta de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organizao e agregam valor pessoa. Essas competncias profissionais se subdividem em competncias fundamentais, que
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devem ser apresentadas por todos e competncias especficas, que se espera de alguns, em funo de suas atribuies ou de suas reas de atuao. O segundo passo foi definir os componentes bsicos do modelo de gesto, que deveriam estar alinhados estrategicamente misso e viso do CTA. Desta forma, foram identificadas trs competncias fundamentais para todos os integrantes do CTA (apresentadas no Quadro 2), concebidas a misso e a viso da rea de Recursos Humanos, e identificados os seus valores e a sua competncia essencial, conforme mostra o Quadro 3.

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Quadro 2 - Competncias Fundamentais dos Profissionais do CTA.

Competncias Fundamentais Respeito diversidade Gesto de Pessoas Orientao para resultados Descritores Respeito s necessidades e especificidades dos diferentes atores sociais envolvidos no cumprimento da misso da organizao. Capacidade de possibilitar a convergncia das expectativas da fora de trabalho e da organizao, ao longo do tempo. Capacidade de estimular a prtica de aes que agreguem valor organizao e seus integrantes.

Quadro 3 Componentes Bsicos da rea de Recursos Humanos.

Componentes Descritores Obter, manter e desenvolver fora de trabalho adequada s especificidades da organizao, contemplando os interesses individuais do profissional e subsidiando as tomadas de decises gerenciais. Ser reconhecida como uma rea que agregue valor organizao e que promova qualidade de vida para seus integrantes. Qualidade de vida Promoo do bem-estar, pessoal e profissional, da fora de trabalho da organizao. Promoo do conhecimento Disseminao de informaes de modo a favorecer o fluxo do conhecimento. Alinhamento estratgico Direcionamento das aes no sentido proposto pelo Comando da Aeronutica. Gesto do Ativo Humano Capacidade de fornecer mecanismos organizao e a seus integrantes que possibilitem a valorizao do ser humano e promovam a melhoria da qualidade de vida; enquanto em busca de resultados.

Misso

Viso

Valores

Competncia Essencial

as decises em momentos crticos. Desta forma, o profissional de RH deve, nesses momentos, nortear-se por trs questes. O que foi solicitado promove o bem estar das pessoas? Favorece o fluxo do conhecimento? Est alinhado com as diretrizes superiores? Se as trs respostas forem positivas, pode-se realizar o pretendido. Considerando os componentes bsicos da rea de RH, em um terceiro passo, foram identificados e descritos os Papis Ocupacionais necessrios para se cumprir a misso estabelecida e alcanar a viso elaborada, os quais so apresentados no Quadro 4.

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Com relao aos valores, cabe lembrar que sua principal funo orientar

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Quadro 4 Papis Ocupacionais da rea de Recursos Humanos.

Papis Ocupacionais Consultor de Recursos Humanos Consultor de Desempenho Individual Consultor de Desempenho Gerencial Descritores Disponibiliza, fora de trabalho, informaes afetas rea de RH, quanto a processos administrativos e normas vigentes, de modo a orient-la sobre como proceder, direcion-la s reas competentes e acompanh-la a fim de equilibrar suas necessidades e expectativas individuais com as da organizao, alm de subsidiar as aes dos Especialistas Funcionais e dos Gestores Corporativos. Interage com os Consultores de Desempenho Individual e com os Especialistas Funcionais de RH, propondo e acompanhando mecanismos de ao que promovam a melhoria do desempenho individual, alinhada aos objetivos estratgicos da organizao. Interage com os gestores e com os Especialistas Funcionais de RH, propondo e acompanhando mecanismos de ao que promovam a melhoria do desempenho da organizao, alinhada aos seus objetivos estratgicos. Atende, de maneira eficiente e pr-ativa, s necessidades organizacionais e de seus integrantes, propondo e executando aes especficas de captao, aplicao, manuteno, desenvolvimento, controle ou relaes de trabalho, conforme solicitao dos Consultores de Desempenho e dos Gestores Corporativos. Os Especialistas Funcionais se subdividem em: EF de Captao e Aplicao de RH, EF de Capacitao de RH, EF de Sistemas de Recompensas, EF de Administrao de RH. Fomenta o alinhamento estratgico, integrando os diferentes atores da rea de recursos humanos entre si e com os demais atores sociais internos e externos da organizao e estabelecendo diretrizes que assegurem os resultados pretendidos.

Especialista Funcional

Gestor Corporativo

Os papis funcionais, so melhor definidos em um formulrio de perfil profissional, no qual so explicitadas as competncias fundamentais, exigidas de todos os profissionais de RH, e as especficas, de acordo com o papel funcional exercido. A relao das competncias da rea de RH est apresentada no Quadro 5.

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Quadro 5 - Competncias dos Profissionais da rea de RH.

Competncias Conhecimento Organizacional (CO) Fundamentais Facilitador (F) Descritores Capacidade de internalizar aspectos organizacionais, tais como sua estrutura, misso, viso, valores e competncias. Capacidade de contribuir para soluo de problemas, atravs de disponibilidade para orientao de gestores e da fora de trabalho dentro dos limites legais, ticos e culturais prprios das atribuies da rea de Recursos Humanos. Capacidade de estabelecer canais eficazes de comunicao, que contemplem os direitos e deveres e que garantam qualidade de vida no trabalho. Compreenso da interao das atividades organizacionais com as aes individuais e de suas implicaes. Compreenso das funes de Recursos Humanos da organizao, suas interaes, implicaes e contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais e da fora de trabalho. Capacidade de promover as mudanas, afetas rea de recursos humanos, necessrias ao bom andamento da organizao, propondo, elaborando e / ou acompanhando sua implementao. Capacidade de Mobilizar a fora de trabalho para a busca de resultados que contemplem a satisfao pessoal e profissional alinhadas s estratgias organizacionais. Capacidade de promover a melhoria do potencial e do desempenho individual, dentro de um ambiente favorvel s caractersticas do profissional e s necessidades da organizao e que tambm estimule o compartilhamento do conhecimento. Capacidade de alinhar as aes da rea de Recursos Humanos estratgia organizacional, favorecendo a gesto integrada de pessoas. Capacidade de propor e gerenciar prticas que favoream o desenvolvimento profissional: individual, em equipe e gerencial, visando a gesto do conhecimento. Capacidade de atrair, obter, alocar e realocar talentos efetivos e temporrios, de acordo com as carreiras e frente s evases da fora de trabalho. Capacidade de assessorar a organizao quanto ao retorno financeiro, servios e benefcios para sua fora de trabalho, objetivando atender aos preceitos administrativos e legais, com vistas a melhorar a produtividade e a satisfao do cliente, controlar os custos, tratar os empregados com justia, atender s exigncias legais, aperfeioar o desempenho individual ou de equipe e agir com responsabilidade social.

Relacionamento (RL) Pensamento Sistmico (PS) Gesto Integrada de Recursos Humanos (GIRH) Agente de Mudanas (AM) Agente de Melhoria de Desempenho Organizacional (AMDO) Especficas Agente de Melhoria de Desempenho Individual (AMDI) Planejamento (P)

Capacitao (CC)

Captao (C)

Recompensa (RC)

Graficamente, o Modelo de Gesto est apresentado na Figura 2. Em seu ncleo residem as competncias fundamentais do CTA (que todos os seus integrantes devem apresentar) e as competncias fundamentais da rea de RH (que se espera de todos os profissionais de RH). Orbitando este ncleo existem duas trajetrias, que correspondem a dois grupos de competncias especficas que vo complementar o perfil profissional do pessoal de RH. Na rbita focada em mudanas esto as competncias especficas Agente de Mudanas (AM), Agente de Melhoria

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de Desempenho Individual (AMDI) e Agente de Melhoria de Desempenho Organizacional (AMDO). Na rbita voltada para integrao figuram as competncias especficas Pensamento Sistmico (PS) e Gesto Integrada de Recursos Humanos (GIRH), esta ltima com uma rbita prpria, que indica sua dependncia direta das competncias especficas Planejamento (P), Capacitao (CC), Captao (C) e Recompensa (RC).

AM RL CC C GIRH P RC
Respeito Diversidade

AMDO

Orientao para Resultados CO

PS

Gesto de Pessoas F

AMDI

Figura 2 - Modelo de Competncias da rea de RH.

As Ferramentas Utilizadas Entre as ferramentas utilizadas na construo do Modelo de Gesto, ressaltam-se duas: o Diagrama de Ishikawa, tambm conhecidos como espinha de peixe, apenas para representar as relaes de causa e efeito e com a funo de organizar os pensamentos, quando da conceituao, e a Matriz de
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Responsabilidades, ou Organograma Linear, com a funo de subsidiar as aes de integrao.

Aplicaes Operacionais do Modelo A gesto das competncias passa gesto por competncias no momento em que o que foi concebido aplicado para subsidiar decises.

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Um exemplo disto a Matriz de Competncias, mostrada no Quadro 6, que pode subsidiar aes integradas de RH, tais como as de capacitao, remunerao e administrao de carreiras, o que pode ser melhor observado na Figura 3. Quadro 6- Matriz de Competncias.
Competncias Papis Gestor Corporativo EF de Captao e Aplicao de RH EF de Capacitao de RH EF de Sistemas de Recompensas EF de Administrao de RH Consultor de Desempenho Gerencial Consultor de Desempenho Individual Consultor de Recursos Humanos CO
F F F F F F F F

F
F F F F F F F F

RL PS GIRH AM
F F F F F F F F E E E E E E E E E E

AMDI AMDO P
E E E E E E E E

CC
E

C
E E

R
E

E E

E E

E E

E E

E E

E E

Legenda: F = Competncia Fundamental, E = Competncia Especfica

F RL CO Consultor de Recursos Humanos

F RL CO EF de Administrao de RH

R P AMDO F RL CO EF de Sistemas de Recompensas

CC AMDI AM F RL CO EF de Capacitao de RH

C P AMDI AM F RL CO EF de Captao e Aplicao de RH

R C CC P AMDI PS GIRH F RL CO Consultor de Desempenho Individual

R C CC P AMDO AM PS GIRH F RL CO Consultor de Desempenho Gerencial

R C CC P AMDO AMDI AM PS GIRH F RL CO Gestor Corporativo

O Projeto GIP-AER

projeto

Gesto

Integrada

de

Pessoas

Aes

Estratgicas

Recomendadas (GIP-AER) iniciou-se no segundo semestre de 2008, por solicitao do Oficial General responsvel pela inspeo administrativa s OMS, como uma ao estratgica a ser estabelecida no mbito do CTA, ou seja, em todos os Institutos, Centros de Lanamento e demais Organizaes a ele subordinadas, e com uma durao prevista de um ano. Conforme o solicitado e aproveitando a capacitao j adquirida, a rvore de decomposio do projeto apresentou cinco fases, sendo a primeira delas a

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Figura 3 Relao entre os Perfis Ocupacionais da rea de RH.

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identificao e mapeamento de competncias individuais existentes e aquelas necessrias para cumprir a misso da organizao. As demais so voltadas elaborao de planos de realocao, recompletamento, capacitao e

desenvolvimento de pessoal. Assim, a Fase 1 do Projeto GIP-AER permitiu completar a pesquisa-ao, interrompida por questes conjunturais em dezembro de 2005, pois se presta a validar a metodologia desenvolvida para a construo do Modelo de Gesto terico. Como, neste estudo, para validar a pesquisa-ao avalia-se a metodologia desenvolvida para o mapeamento de competncias, os comentrios apresentados, segundo o que apregoa Thiollent, (1997), referem-se aplicao prtica do que foi proposto teoricamente. Os passos propostos na metodologia foram suficientemente claros, a ponto de favorecer a negociao dos objetivos do projeto GIP-AER com a cpula do CTA. Inicialmente houve a aceitao da iniciativa por diversas reas da organizao e o engajamento de um nmero significativo de pessoas se deu em funo da adequao, relevncia e viabilidade das propostas apresentadas. No entanto, no foi possvel manter a harmonia no decorrer do tempo, de modo que a efetividade na participao ficou comprometida. Mas a qualidade do trabalho em equipe se manteve, o que possibilitou um efeito global de auto-conhecimento da instituio, a adequao dos instrumentos e ferramentas propostos na metodologia de mapeamento e a criao de mecanismos internos com adequao linguagem utilizada na cultura organizacional. E, embora as aes de validao ainda estejam em andamento, j permitem antever consistncia e validade dos resultados,
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qualidade dos relatrios, possibilidade de publicao em revistas cientficas e comparaes com outros estudos.

CONSIDERAES FINAIS

H muito tempo, o mapeamento de habilidades vem sendo utilizado como insumo gesto dos processos de Recursos Humanos. No entanto, a proliferao de trabalhos focando a gesto por competncias ocorreu a partir da dcada de 80, principalmente quando a administrao de recursos humanos passou a sofrer a influncia das mudanas socioeconmicas, onde o conhecimento passou a ser percebido como uma nova fonte de riqueza.

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Com relao gesto de pessoas centrada em competncias em instituies de C,T&I militar, como em outras pesquisas, a metodologia de mapeamento de competncias em questo, especialmente na fase de validao, vem mostrando que os efeitos das variveis externas na inteno de uso de um novo procedimento so mediados pela percepo de utilidade e facilidade de seu uso (VENKATESH e DAVIS, 2000). Como o nvel de participao tem divergido muito nas diferentes OMS do CTA, embora o procedimento seja o mesmo, considera-se a possibilidade de que a percepo quanto facilidade e utilidade do mapeamento esteja refletindo o momento conjuntural de cada uma delas. Desta forma, um primeiro resultado positivo apareceu nos primeiros trs meses da fase de validao. Duas OMS do CTA, o Grupo Especial de Ensaios em Vo (GEEV) e o Centro de Preparao de Oficiais da Reserva de So Jos dos Campos (CPORAER-SJ), relataram se beneficiar dos resultados alcanados pela identificao das competncias essenciais de suas fraes funcionais, em funo de estarem revisando os seus Regimentos Internos. E, embora os dois objetivos da pesquisa-ao ainda no tenham sido constatados, os resultados at ento obtidos sugerem que a integrao das aes de gesto, em especial quelas voltadas s pessoas, possvel de ser alcanado e que a metodologia proposta para o mapeamento de competncias age como um elemento integrador para as aes de recursos humanos.

REFERNCIAS
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______. Portaria n 74/SDF, de 9 de junho de 2009. Aprova a edio do Regimento Interno do Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial. So Jos dos Campos, SP, 2006. (RICA 20-3). DELUIZ, N. Qualificao, competncias e certificao: viso do mundo do trabalho. Formao, Braslia, v. 2, p. 7-16, maio de 2001. EDEN, C.; HUXHAM, C. Pesquisa-ao no estudo das organizaes. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Orgs.) Handbook de Estudos Organizacionais. So Paulo: Atlas, 2001. v 2., p. 93-117. IENAGA, C. H. Competence-based management: seminrio executivo. So Paulo : Dextron Consultoria Empresarial, 1998. LINDGREN, R.; HENFRIDSSON, O.; SCHULTZE, U. Design principles for competence management systems: a synthesis of an action research study. MIS Quarterly, Minepolis, v. 28, n. 3, p. 435-472, September 2004. OLIVEIRA, A. M.; SILVA, E.; NOVAIS, E. S.; SILVA, I da; BERTHOLINO, M. L. F. Mapeamento de competncias em bibliotecas universitrias. Perspectivas em Cincia da Informao, Belo Horizonte, v.11 n.3, p. 360-382, set./dez. 2006. RAUB, S. P. A knowledge-based framework of competence development. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGEMENT, 4, 1998, Oslo. Proceedings... Oslo: Norwegian School of Management, 1998. SCHWARTZ, Y. Os ingredientes da competncia: Um exerccio necessrio para uma questo insolvel. Educao & Sociedade, Campinas, v. 19, n. 65, p. 101-140, Dez. 1998. SORDI, J. O. de; AZEVEDO, M. C. Anlise de competncias individuais e organizacionais associadas prtica de gesto do conhecimento. Revista Brasileira de Gesto de Negcios, So Paulo, v. 10, n. 29, p. 391-407, out./dez. 2008. STRINGER, E. T. Action research: a handbook for practitioners. Sage, 1996. TAYLOR, S.; BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an integrative model of strategic international human resource management. The Academy of Management Review, v. 21, n. 4, p. 959-985, Oct. 1996. THIOLLENT, M. Pesquisa-ao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. UBEDA, C. L.; SANTOS, F. C. A. Os principais desafios da gesto de competncias humanas em um instituto pblico de pesquisa. Gesto & Produo, So Carlos, v. 15, n. 1, p. 189-199, jan.-abr. 2008. VENKATESH, V.; DAVIS, F. D. A theoretical extension of the technology acceptance model: four longitudinal field studies. Management Science, Hanover, n. 46, p. 186204, 2000.

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