US - Menadžment Turističke Destinacije

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment
Prof. dr Jovan Popesku
MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE

Prvo izdanje
Beograd, 2011.
MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE

Autor: Prof. dr Jovan Popesku Recenzenti: Prof. dr Slobodan Unkovi Prof. dr Ognjen Baki Izdava: UNIVERZITET SINGIDUNUM Beograd, Danijelova 32 Za izdavaa: Prof. dr Milovan Stanii Tehniki urednik: Novak Njegu Dizajn korica: Aleksandar Mihajlovi Fotografije: Dragan Bosni, Rade Preli, Uro Petrovi, Agencija Valjevac i arhiva TO regije Zapadna Srbija Godina izdanja: 2011. Tira: 800 primeraka tampa: Mladost grup Loznica ISBN: 978-86-7912-330-5
Copyright: 2011. Univerzitet Singidunum Izdava zadrava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
PREDGOVOR UVOD 1. TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA OSNOVE ZA PROMENE U NA,INU UPRAVLJANJA TURISTI,KIM DESTINACIJAMA 1.1. Osnovne karakteristike razvoja turizma 1.2. Koncepcija odrivog razvoja osnova za nov pristup upravljanju u turizmu 2. TURISTI,KE DESTINACIJE 2.1. Turizam kao sloeni sistem 2.2. Pojam turistike destinacije 2.3. Koncepti i tipovi turistikih destinacija 2.4. Elementi turistike destinacije 2.4.1. Opti pristup 2.4.2. Atrakcije kao kljuni element turistike destinacije 2.5. Osnovne karakteristike turistikih destinacija 2.6. Dinamiki inioci razvoja turistikih destinacija 2.6.1. Konceptualni modeli razvoja turistikih destinacija 2.6.2. ivotni ciklus turistike destinacije 2.6.3. Modeli razvoja turizma na nivou zemlje 2.7. Interesne grupe u razvoju turistikih destinacija 2.8. Destinacija kao sistem turizma DEO TURIZMA KAO SISTEMA
VII IX
3 3 9 21 21 25 29 32 32 36 39 40 40 45 49 53 54
SADRAJ
III
3. KONKURENTNOST I ODRIVOST TURISTI,KE DESTINACIJE 3.1. Pojam konkurentnosti turistike destinacije 3.2. Komparativna prednost turistike destinacije 3.3. Oblici konkurentnosti turistike destinacije 3.4. Modeli konkurentnosti turistike destinacije 3.5. Indikatori konkurentnosti turistike destinacije 3.6. Lanac vrednosti turistike destinacije 3.7. Odrivost turistike destinacije 3.8. Model upravljanja lokalnom destinacijom 4. OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM 4.1. Karakteristike procesa upravljanja turistikom destinacijom 4.2. Organizacioni oblici upravljanja turistikom destinacijom 4.3. Klasteri kao specifina forma povezivanja u turizmu 4.4. Javno-privatno partnerstvo u turizmu 5. PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM 5.1. Analiza situacije/dijagnoza stanja 5.1.1. Analiza makrookruenja 5.1.2. Analiza turistikih resursa 5.1.3. Analiza trinih trendova 5.1.4. Analiza strukture turistike privrede i komplementarnih delatnosti 5.1.5. Analiza institucionalnih uslova za upravljanje 5.1.6. Analiza konkurentnosti 5.2. Definisanje strategije razvoja turistike destinacije 5.2.1. Vizija, misija i ciljevi turistike destinacije 5.2.2. Formulisanje strategije turistike destinacije 5.3. Primena strategije razvoja turistike destinacije 5.3.1. Definisanje marketing aktivnosti turistike destinacije 5.3.2. Razvojni programi na nivou turistike destinacije 5.4. Strategijska kontrola turistike destinacije
63 63 67 70 73 79 85 91 97 107 107 113 126 137 155 155 158 163 164 165 166 166 171 171 175 180 180 195 197
IV
MENADENT TURTKE DETNACJE
6. POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I BRENDIRANJE TURISTI,KE DESTINACIJE 6.1. Pozicioniranje turistike destinacije 6.1.1. Pristup pozicioniranju turistike destinacije 6.1.2. Proces pozicioniranja turistike destinacije 6.2. Stvaranje imida turistike destinacije 6.3. Brendiranje turistike destinacije 7. KRIZNI MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE 7.1. Pojam krize i kriznog menadmenta 7.2. Proces kriznog menadmenta turistike destinacije 7.2.1. Upravljanje rizicima u turistikoj destinaciji 7.2.2. Izvori kriza u turistikim destinacijama 7.2.3. Sistemi za rano upozoravanje 7.2.4. Faze procesa kriznog menadmenta turistike destinacije 7.2.5. Komuniciranje kao deo kriznog menadmenta 8. UPRAVLJANJE TURISTI,KIM DESTINACIJAMA U SRBIJI 8.1. Konkurentnost i odrivost Srbije kao turistike destinacije 8.2. Sistem upravljanja razvojem turistikih destinacija u Srbiji 8.3. Pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje Srbije kao turistike destinacije
213 213 213 217 227 235 259 259 263 263 269 272 273 276 285 287 293 301
SADRAJ
enadment turistike destinacije se izuava kao izborni predmet na II godini akreditovanog studijskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum poevi od kolske 2010/2011. godine. Ova knjiga je napisana kao udbenik za navedeni predmet a u skladu sa nastavnim programom. U osnovi se oslanja na zbornik radova koji je bio udbenika literatura poevi od kolske 2007/2008. godine. Struktura nastavnog programa uslovila je i sadraj ovog udbenika. injenica da nisu obraena pojedina od pitanja koja sutinski pripadaju upravljanju turistikim destinacijama podrazumeva da ine sadraj nastavnog programa drugih predmeta na studijskoj grupi kao to su Turizam i prostor, Menadment prirodnih i kulturnih resursa, Informacioni sistemi u turizmu i hotelijerstvu, Marketing u turizmu i hotelijerstvu i Ponaanje potroaa u turizmu i hotelijerstvu. Veoma bitan doprinos izuavanju i ukazivanju na vanost pitanja obuhvaenih ovim udbenikom bilo je organizovanje i realizovanje seminara Upravljanje turistikim destinacijama, iji je rukovodilac bio autor ovog udbenika. Ovaj seminar bio je deo projekta Edukacija zaposlenih u turizmu kao oblik primene Strategije razvoja turizma Srbije a na osnovu ugovora sa resornim ministarstvom.U realizaciji projekta uestvovalo je osamnaest domaih i deset stranih predavaa kao i skoro 300 polaznika.
PREDGOOR
VII
Autoru su posebno bila dragocena praktina iskustva steena u razdoblju od 2007. do 2010. godine radom na projektima koji su se ticali tema obraenih u ovoj knjizi, za potrebe republikih, pokrajinskih i gradskih institucija kao i Svetske turistike organizacije: Master plan turistike destinacije Zlatibor-Zlatar (rukovodilac), Marketing strategija turizma Vojvodine (koautor), Strategija razvoja turizma Beograda (korukovodilac) i Master plan ruralnog turizma Srbije (rukovodilac domaeg partnera). Autor je takoe imao priliku da u duem razdoblju neposredno uestvuje u marketinkim i pojedinim od ostalih upravljakih aktivnosti koje su se odnosile na Srbiju kao turistiku destinaciju. Uee u ovim bogatim i dinaminim aktivnostima u praksi, saradnja sa domaim i stranim praktiarima u ovoj oblasti i mogunost za primenu stavova za koje se zalaem bili su mi izuzetna privilegija. Za dugogodinju podrku i razumevanje, koji su bili bitni i za nastanak ove knjige, posebno se zahvaljujem prof. dr Slobodanu Unkoviu, emeritusu, recenzentu. Zahvaljujem se i prof. dr Ognjenu Bakiu, redovnom profesoru, recenzentu. Na radnoj i prijateljskoj podrci zahvaljujem se dr Krunoslavu aiu, redovnom profesoru, dekanu Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum. Posebnu zahvalnost na podrci dugujem i prof. dr Milovanu Staniiu, rektoru Univerziteta Singidunum. Na pomoi pri obradi informacija zahvaljujem se asistentu Danijelu Pavloviu, masteru. Za profesionalan pristup pri tehnikoj pripremi knjige zahvaljujem se Novaku Njeguu i Aleksandru Mihajloviu. Zahvaljujem se i Turistikoj organizaciji regije Zapadna Srbija na ustupljenim fotografijama. Sa zahvalnou u primiti sve sugestije i nastojati da ih ugradim u sledee izdanje udbenika.
Februar 2011. godine
Autor
VIII
uobliavanju ovoga udbenika polo se od injenice da se u procesu upravljanja turizmom na svim nivoima deavaju duboke promene podstaknute, pre svega, posledicama masovnog razvoja turizma i dostignutog obima turistikog prometa i ostvarene potronje, kako u meunarodnom tako i u domaem turizmu. Takav rast i njegove sveobuhvatne posledice uinile su da, s jedne strane, turizam, kao razvojna opcija, postane privlaan za sve vei broj drava, regija i mesta kao i da, s druge strane, razvijena turistika odredita budu suoena sa problemom usklaivanja odnosa izmeu brojnih uesnika u razvoju turizma. Utvrivanje ciljeva razvoja turizma, prvenstveno na nacionalnom nivou, je jedno od kljunih pitanja u okviru planiranja i celokupnog procesa upravljanja razvojem turizma. Njihova vanost je posebno naglaena potrebom za usklaivanjem odnosa izmeu svih uesnika (stejkholdera) u zadovoljavanju potreba turista i, u krajnjoj liniji, u razvoju turizma. Heterogenost ovih uesnika ini neophodnim postojanje institucionalizovanog okvira koji definiu, pre svega, drava i njeni organi. Prioritetni ciljevi razvoja turizma mogu biti veoma brojni, raznovrsni i konfliktni. Veina drava smatra osnovnim strategijskim ciljevima razvoja turizma: podsticanje ekonomskog i regionalnog razvoja, poveanje deviznog priliva i poveanje zaposlenosti. Uz ove osnovne ciljeve navode se i: stvaranje povoljnog imida zemlje, zatita prirode, zatita kulturno-istorijskog naslea, poboljanje kvaliteta ivota, zatita potroaa i podsticanje privrednog razvoja u nedovoljno razvijenim podrujima.
hOD
IX
Osnovnim ciljem strategijskog pristupa razvoju turizma i formulisanja politike razvoja turizma moe se smatrati integrisanje ekonomskih, politikih, envajronmentalnih i kulturnih koristi od razvoja turizma, udruenih sa ljudima i destinacijama, u cilju unapreivanja kvaliteta ivota i obezbeivanja osnova za prosperitet. U tom kontekstu, tri su fundamentalne osnove strategijskog pristupa razvoju turizma: odgovarajue upravljanje razvojem turizma, ujednaavanje razvoja izmeu turizma i drugih privrednih delatnosti i rast turizma kroz razgranavanje aktivnosti, specijalizaciju i uspostavljanje to vrih veza izmeu svih nosilaca razvoja turizma. Prihvatanje shvatanja o oportunosti odreivanja ciljeva razvoja turizma, koji su iri od ekonomskih, podrazumeva i vei uticaj drave i njenih organa. Taj uticaj mora biti usmeravajui i podsticajan, u odnosu na turistiku privredu i ostale uesnike, jer se, u protivnom, gubi i osnovni razlog za znaajnije ukljuivanje drave u proces formulisanja okvira razvoja turizma u jednoj zemlji. Definisani strategijski ciljevi razvoja turizma podloni su promenama. Pravac i obim ovih promena zavise od faze u drutvenoekonomskom razvoju, odnosa izmeu drave i preduzea turistike privrede kao i ostalih uesnika u razvoju turizma, promena u okruenju i stepena razvoja turistike i komplementarne privrede. Postojanje odgovarajue organizacione strukture je jedan od osnovnih preduslova za ostvarivanje strategijskih ciljeva razvoja turizma u jednoj zemlji. Poseban problem, u vezi sa turizmom, uslovljen je potrebom za postojanjem, s jedne strane, samostalnih organa kao nosilaca turistike politike i, s druge strane, organizacionih oblika kojima bi se usklaivali raznorodni interesi razliitih subjekata pri definisanju i sprovoenju turistike politike. Time bi mogla biti ostvarena eljena konfederacija interesa, u meri u kojoj se turizam pojavljuje kao integrator aktivnosti razliitih privrednih i neprivrednih delatnosti, odnosno kao specifina aktivnost u prostoru koji se uobiajeno posmatra kao turistika destinacija. Upravljanje razvojem turizma u okviru turistikih destinacija i odgovarajui organizacioni oblici upravljanja zavise i od stepena razvoja turizma. Jedan pristup razvoju i organizovanju je svojstven turistikim destinacijama koje se nalaze u fazi ukljuivanja/ uvoenja na trite dok je drugi pristup karakteristian za destinacije koje se nalaze u fazi zrelosti na tritu. U prvom sluaju je potrebno vee angaovanje drave u raznim oblicima (izgradnja infrastrukture, podupiranje razvojnih projekata, marketing i dr.) dok razvijene turistike destinaciju imaju potrebu za usklaivanjem odnosa izmeu javnog i privatnog sektora kao i za veim ukljuivanjem privatnog sektora u upravljanje turistikom destinacijom. Na primeru prioritetnih turistikih destinacija Srbije, za koje su uraeni master planovi, takva razlika se moe uspostaviti, naprimer, izmeu, s jedne strane, Stare
planine i Besne Kobile, i, s druge strane, Zlatibora-Zlatara. To upuuje na zakljuak da razliitost stepena razvoja turizma u okviru Srbije kao i potreba za veim angaovanjem drave u podsticanju razvoja turizma, posebno u cilju ujednaavanja regionalnih razlika, predstavljaju inioce koji upuuju na stvaranje zakonskih osnova za razliit pristup osnivanju organizacija za upravljanje razvojem turistikih destinacija. Prihvatajui injenicu da aktuelni trenutak i budunost razvoja turizma zahtevaju razmatranje teorijskih pristupa i moguih praktinih reenja u vezi sa pristupom i nainom upravljanja specifinim prostornim celinama koje su definisane kao turistike destinacije, u ovom udbeniku su predstavljena aktuelna saznanja o ovoj temi a u skladu sa nastavnim programom predmeta Menadment turistike destinacije. Knjiga je podeljena u osam glava od promena u nainu upravljanja turistikim destinacijama uzrokovanih tendencijama u razvoju turizma preko analize konkurentnosti i odrivosti turistike destinacije i strategijskog upravljanja turistikom destinacijom do upravljanja razvojem turistikih destinacija u Srbiji. U prvoj glavi - Tendencije razvoja turizma osnove za promene u nainu upravljanja turistikim destinacijama - su obraene kljune tendencije u razvoju turizma i megatrendovi na turistikom tritu. Ukazano je na brojnost i protivrenost efekata turizma i u vezi sa tim na uspostavljanje pojmova masovnog i tzv. alternativnog turizma. Ukazano je na znaaj koncepta odrivog razvoja turizma, njegove principe i ciljeve kao i na vanost ovog koncepta u odnosu na razvoj turistikih destinacija. Druga glava - Turistike destinacije deo turizma kao sistema, zapoinje analizom turizma kao sloenog sistema i njegovih veza sa viim sistemima. Posebno su analizirani pojam, koncepti i tipovi, elementi, osnovne karakteristike, dinamiki inioci i uesnici (interesne grupe). Ova glava se zavrava analizom destinacije kao sistema pri emu se konstatuje da je jedna od osnovnih karakteristika toga sistema sloenost koja varira u zavisnosti od teritorijalnog obuhvata. Trea glava - Konkurentnost i odrivost turistike destinacije - zapoinje analizom doivljaja/iskustva koje turisti stiu u destinaciji i konstatuje se da oni predstavljaju fundamentalni proizvod u turizmu. Zbog toga se konkurencija u turizmu prevashodno usredsreuje na turistiku destinaciju. Zatim se posebno razmatraju pojmovi komparativne i konkurentske prednosti koji u sutini odreuju sadrinu same konkurentnosti turistike destinacije. Posebno su analizirani oblici, modeli i indikatori konkurentnosti turistike destinacije. Na kraju ove glave obraen je koncept odrivog razvoja u turizmu, koji bi trebalo da predstavlja osnovu dugoronog razvoja u okviru turistikih destinacija, i to u odnosu na kljuno pitanje u kojoj je meri zaista i moguno obezbediti takav razvoj turizma, posebno na nivou turistikih destinacija, i to na dugoronoj osnovi?
hOD
XI
U etvrtoj glavi - OSnove procesa upravljanja turistikom destinacijom - se analiziraju, prvo, destinacijske marketing aktivnosti koje podravaju osnovne elemente destinacije kako bi posetioci bili privueni da posete destinaciju, i, drugo, usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista budu ispunjena u okviru same destinacije. Ukazano je na znaaj organizacionih oblika upravljanja turistikom destinacijom i posebno na organizacije za upravljanje turistikom destinacijom (destinacijske menadment organizacije/DMO). Poseban deo je posveen analizi klastera kao osobenoj vrsti povezivanja u okviru turistike destinacije kao i javno-privatnom partnerstvu kao posebnom obliku povezivanja bitnom i za upravljanje turistikim destinacijama. Peta glava - Proces strategijskog upravljanja turistikom destinacijom zapoinje analizom osnovnih karakteristika strategijskog upravljanja. Nakon toga se detaljno objanjavaju osnovne faze procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom: analiza situacije/ dijagnoza stanja sadanja konkurentska pozicija, definisanje strategije razvoja turistike destinacije - budua konkurentska pozicija, utvrivanje plana primene implementacija strategije i strategijska kontrola. U estoj glavi - Pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje turistike destinacije se detaljno analiziraju faze procesa pozicioniranja turistike destinacije sa posebnim naglaskom na model trinih pozicija. Sledei deo ove glave je posveen analizi imida turistike destinacije naroito u procesu donoenja odluka o kupovini destinacijskog turistikog proizvoda. Poslednji deo glave je posveen brendiranju turistike destinacije s posebnim osvrtom na tok procesa brendiranja turistike destinacije. Sedma glava - Krizni menadment turistike destinacije zapoinje definisanjem pojma krize i kriznog menadmenta, tipova krize i faza kriznog menadmenta. Ukazuje se na razlike izmeu pojmova rizika i kriza kao i izmeu upravljanja rizicima i kriznog menadmenta. Sledei deo ove glave je posveen izvorima kriza u turistikim destinacijama. Proces kriznog menadmenta je analiziran u odnosu na osnovne faze: pre dogaaja, znaci upozorenja, akcija i nadgledanje. U poslednjem delu je predstavljeno komuniciranje sa svim kljunim interesnim grupama kao jedan od bitnih delova procesa kriznog menadmenta turistike destinacije. Poslednja, osma glava - Upravljanje zuristikim destinacijama u Srbiji zapoinje analizom konkurentnosti i odrivosti Srbije kao turistike destinacije Zatim su analizirani uloga kljunih dravnih institucija nadlenih za razvoj turizma, naela planiranja i razvoja turizma utvrena Zakonom o turizmu Republike Srbije kao i planska dokumenta i njihov sadraj definisani istim zakonom. Nakon toga je prikazana uloga i funkcionisanje posebnih organizacija koje se bave promocijom turizma na nivou turistikih destinacija u Srbiji turistikih organizacija. Poslednji deo ove glave posveen je pozicioniranju, stvaranju imida i brendiranju Srbije kao turistike destinacije.
XII
Knjiga sadri ciljeve svake glave kao i pitanja za diskusiju iji je cilj da podstaknu studente na razmiljanje i primenu pojedinih reenja u konkretnoj privrednoj praksi. Kritiko i problemsko razmiljanje i sueljavanje stavova bi trebalo da karakteriu prouavanje ove oblasti kao i savladavanje materije sadrane u nastavnom programu predmeta Menadment turistike destinacije. Kao doprinos takvom pristupu, na asovima vebi e biti predstavljeni primeri vezani za svaku od tema koje se obrauju u knjizi. U pisanju knjige koriena je odabrana i raznorodna, preteno inostrana literatura kao i odabrane Internet stranice (datum provere pristupa svim stranicama je 13.2.2011. godine). Knjiga je prvenstveno namenjena studentima osnovnih studija akreditovanog studijskog programa Turizam i hotelijerstvo Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum. Moe posluiti i studentima drugih fakulteta i visokih kola na osnovnim ili poslediplomskih studijama. Znaaj pitanja menadmenta turistike destinacije, odnosno, upravljanja turistikim destinacijama i brojnost i raznovrsnost aktera u tom procesu (prvenstveno javni sektor i celokupna turistika i komplementarna privreda) ine knjigu potrebnom i van obrazovnih okvira. injenica da je ozbiljnije prouavanje ove oblasti u svetu poelo relativno skoro i da ostvarivanje ciljeva razvoja turizma, definisanih Strategijom razvoja turizma Srbije i drugim planskim dokumentima, upuuje na potrebu za boljim poznavanjem tendencija u vezi sa upravljanjem turistikim destinacijama, moe uiniti ovu knjigu aktuelnom i zanimljivom irem krugu moguih italaca.
hOD
XIII
Dr ina
, ,
1.
TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA - OSNOVE ZA PROMENE U NA,INU UPRAVLJANJA TURISTI,KIM DESTINACIJAMA
1.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE RAZVOJA TURIZMA

Turizam, kao drutvena i ekonomska pojava, nalazi se u procesu neprestanih i snanih promena. Posle II svetskog rata, prvenstveno pod uticajem porasta ivotnog standarda i poveanja slobodnog vremena, turizam je prerastao u masovnu pojavu, uzimajui u obzir ostvareni turistiki promet i obim aktivnosti u turistikim destinacijama. Obim razvoja turizma kao globalne aktivnosti uoljiv je i iz podatka Svetske turistike organizacije (UNWTO) da je 2010. godine u meunarodnim putovanjima bilo 935 miliona uesnika. dpk je devizni priliv od meunarodnog turizma ostvaren u 2009. godini iznosio 852 milijarde USD. Ako se ovi podaci uporede sa rezultatima iz 1950. godine (25,3 miliona uesnika u meunarodnim turistikim putovanjima uz prihod od 2,1 milijarde USD) uoljive su razmere prerastanja turizma u masovnu pojavu. Ovakav razvoj uticao je na to da se stalno poveavala uloga turizma u ukupnom drutvenom i privrednom razvoju u svetskim okvirima. Ako se ovome doda i injenica da je domai turistiki promet u svetu bio za oko deset puta vei u odnosu na meunarodni, onda je jasno da je turizam imao posebno vano uee u ukupnom privrednom razvoju. Na ovako dinamian razvoj meunarodnog, a i domaeg turizma, prevashodni uticaj imao je povoljan ukupni privredni razvoj u svetu i na bazi toga rast ivotnog standarda stanovnitva. Istina, u odreenim godinama ovog perioda faktori vanekonomske prirode uticali su nepovoljno na razvoj meunarodnog turizma. Meutim, njihov uticaj nije imao dugoronije negativne posledice na povoljnu razvojnu tendenciju (1, str. 112-121). Izvrena istraivanja i relevantne procene Svetske turistike organizacije ukazuju da bi u razdoblju do 2020. godine broj uesnika u meunarodnim putovanjima trebalo da raste po stopi od 4,1%, tako da bi iste godine u meunarodnom turistikom prometu uestvovalo oko 1,54 milijardi ljudi. Dostizanje ambicioznih stopa rasta zavisie i od sposobnosti turizma, odnosno turistike privrede i turistikih destinacija da odgovore na izazove koji potiu, s jedne strane, od sadanje strukture turistike privrede i okvira u kojem posluje i, s druge strane, od oekivanih promena u drutvu koje e imati uticaja na turistiku tranju ili tzv. megatrendova. Studija o konkurentnosti turistike privrede Evropske Unije izdvojila je u tom kontekstu sledeih osam megatrendova (2, str. ii-iii): 1. Globalizacija - razliita drutva, kulture i ekonomije sve se vie prepliu. Tehnoloke promene, dalja liberalizacija u prometu roba i usluga i poveana mobilnost ljudi uinila je ceo svet dostupnim.
dENDENCJE RAZOJA TURZA
2. Demografske promene - u 2020. godini oko 20% evropske populacije e biti starije od 65 godina. Ovaj deo stanovnitva e esto imati znaajnu kupovnu mo i vie slobodnog vremena za putovanja. Pored starenja stanovnitva, broj domainstava sa jednom ili dve osobe e se poveati. 3. Pristup informacijama - kompjuterska tehnologija, Internet, Internet pretraivai, mobilni telefoni, globalni pozicioni sistemi (GPS) i digitalna televizija duboko su u celom svetu promenili i menjaju nain na koji se komunicira, prikupljaju informacije i distribuiraju proizvodi i usluge. 4. Ekonomija iskustva - u eri u kojoj postoji izobilje ponude i gde nije uvek lako razlikovati proizvode i usluge na osnovu kvaliteta, potroai su sve vie u potrazi za drugim faktorma na kojima bi mogli zasnovati izbor. Meke karakteristike kao to su dizajni znaenje, kao i kreativno kombinovanje proizvoda i usluga u ukupno iskustvo dobijaju na znaaju. 5. Prilagoavanje - fokus na ja kao konkretnu osobu e se poveati. Potroai trae reenja po meri koja odgovaraju njihovoj linosti. Drutvo se vie ne moe podeliti na homogene ciljne grupe, ve se sve vie sastoji od mnogo razliitih trinih nia. 6. Odrivost - zabrinutost zbog klimatskih promena, zagaenja ivotne sredine i socijalnog blagostanja se preobraa u poveanu tranju u okviru ekoloki, drutveno i ekonomski odgovorne potronje. Ovaj trend je pojaan zakonodavnim inicijativama usmerenim ka podsticanju potroaa i kompanija da deluju na odriviji nain. 7. Zdravlje i wellness sedei nain ivota mnogih ljudi u razvijenim zemljama doveo je do poveanog usmeravanja na zdravlje i wellness, kao slobodnovremenske aktivnosti. Granica izmeu wellnessa i stila ivota, s jedne strane, i zdravstvene zatite s druge strane, postaje sve nejasnija. 8. Poslovni modeli zasnovani na niskim trokovima ovi poslovni modeli sve vie uspeno prodiru na trite svodei proizvode i usluge na njihove najosnovnije komponente, inei to uporedo sa tradicionalnijim poslovnim modelima. Usmeravanje velikog broja ljudi ka turistikim destinacijama dovelo je do odreenih ekolokih, kulturnih i drutvenih posledica, koje su uslovile potrebu za preispitivanjem samih osnova onoga to se danas podrazumeva pod pojmom turizma. Jedan od prvih autora koji je usmerio istraivanja u tom pravcu bio je J. Krippendorf (3, str. 19101). Polazei od teze da izmeu turistike i ostalih privrednih delatnosti nema bitnih razlika i da turizam obrauje ljude, J. Krippendorf je analizirao ivotni obrazac drutva koji vlada u zemljama najvanijim generatorima turistike tranje (rad, stanovanje, slobodno vreme, putovanja), uticaj turizma na domae stanovnitvo (nejednaka razmena, neplaeni socijalni trokovi i dr.) i oblik iskustava koji stiu turisti tokom putovanja. Autor zakljuuje da brz razvoj turizma i opte promene drutvenog ustrojstva i drutvene svesti dovode do novog, diferenciranog posmatranja turizma. Ono bi trebalo da poiva
na novom odnosu ljudi prema radu i privredi i prema ivotnim idealima. U tom kontekstu, slobodno vreme treba da bude pokreta promena vrednosti i da ima sledea obeleja: sopstvenu aktivnost ljudi, spontanost, drutvene kontakte, oputanje i razonodu. Pretpostavka za ostvarivanje toga cilja je humanizacija rada (injenje sadanjeg rada sadrajnijim, nova podela radnog vremena, nov i fleksibilan raspored radnog vremena, novi oblici dvojnog privreivanja i obnova udobnosti stanovanja). Osnovni cilj razvoja turizma trebalo bi da bude razvijanje oveka, a ne stvari, na osnovu dobre volje i neprisile, uz osiguranje samoodluivanja svih uesnika. Protivrenosti koje proizlaze iz masovnog karaktera turistikih putovanja mogu se smanjiti i eliminisati samo drugaijim teorijskim i praktinim bavljenjem turizmom. Odnosno, potrebno je u turizmu, kao masovnoj pojavi, razviti polazita individualizacije i humanizacije. Klju za humanizaciju putovanja je postojanje novog, suverenog i celovitog oveka koji poznaje sebe, svoje motive i elje, koji je nauio kritiki gledati na samoga sebe, koji je zavrio neku vrstu unutranjeg putovanja i zbog toga postao skroman. Poseban problem u definisanju mesta i uloge turizma u drutveno-ekonomskom razvoju, njegovih ekonomskih i ostalih efekata, kao i uticaja celokupne turistike privrede imaju tzv. drutveni trokovi turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju na njegovu sloenost i na potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni razvoj i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno drutvenu cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama. Osnovno pravilo, koje bi trebalo potovati, jeste da svi trokovi u okviru turizma moraju biti pokriveni prihodima od strane onih koji posredno ili neposredno prouzrokuju te trokove. Oito je da primena ovoga principa u turizmu nailazi na niz tekoa i ogranienja. To se posebno odnosi na trokove u vezi sa zatitom prirodnog okruenja, odnosno ivotne sredine, prvenstveno zbog problema vezivanja ovih trokova za njihove uzronike. S druge strane, javlja se opasnost da turistiki proizvod, u iju su cenu ukljueni svi trokovi, posebno drutveni, ne bude konkurentan na turistikom tritu. Postoji, meutim, i druga strana razmatranja ovog problema. Proizvod turistike destinacije, koji ukljuuje i drutvene trokove razvoja, trebalo bi da obezbedi, na osnovu preferencija turistike tranje, bolji poloaj na tritu. Polazi se od pretpostavke da je elja za boravkom u nezagaenoj i zatienoj ivotnoj sredini jedna od bitnih karakteristika turistike tranje. Shodno tome, potencijalni turisti, pogotovu viih platenih kategorija, spremni su da podnesu i vie trokove, odnosno veu cenu, ukoliko im to obezbeuje boravak u turistikoj destinaciji ije su karakteristike u skladu sa njihovim zahtevima, eljama, potrebama i oekivanjima. Nezadovoljstvo ukupnim uincima masovnog turizma dovelo je poetkom osamdesetih godina prolog veka do uvoenja pojma tzv. alternativnog turizma. Ovaj pojam se pojavio u razvojnoj fazi pune zrelosti turizma, kao posledica delovanja alternativnih pokreta koji su kritikovali uslove ivota i rada u savremenom svetu, suprotstavljajui se principima profita, uz zalaganje za humanije drutvo, solidarnost, decentralizaciju, autonomiju,
humane uslove rada i korienje odgovarajuih tehnologija. Distanciranje od masovnog turizma je, u sutini, osnovni razlog za usmeravanje ka alternativnom turizmu. Osnova za uvoenje pojma alternativnog turizma proistie, u najveoj meri, iz nekritikog sagledavanja celine efekata tzv. masovnog turizma. Potpuno je ispravno, stoga, miljenje da se ne radi o nekom novom turizmu, odnosno o novoj pojavi, ve o kvalitativnim promenama koje su normalne u razvoju pojave kao to je turizam (4, str. 5059). Razlika izmeu masovnog i alternativnog turizma moe se uoiti i iz uporednog pregleda predstavljenog tabelom 1.1, mada treba imati u vidu ogranienje koje proizlazi iz injenice da je odreen broj razlika zasnovan na subjektivnoj proceni a ne na empirijskim dokazima. Tabela 1.1. Karakteristike masovnog i alternativnog turizma
Masovni turizam Kpte karakteris ke Brz razvoj Maksimizova Nekontrolisan Kratkoro an Sektorski Velike grupe Fiksni program Usmereni turis Dovoljan i pasivan Bez znanja stranih jezika Zna eljno Bu ni Usredsre eni odmori Neobu ena radna snaga Propagandni kliei Prodaja snagom Neplanirane Vo ene projektom Nove zgrade Spoljni inves tori lterna vni turizam Spor razvoj Op mizova Kontrolisan Dugoro an Holis ki Pojedinci, porodice Spontane odluke Turis odlu uju Zahtevan i ak van U enje stranih jezika Tak no Tihi Raspore eni odmori Obu ena radna snaga Obrazovanje turista Prodaja srcem Planirane Vo ene konceptom Ponovna upotreba postoje ih zgrada Lokalni inves tori
Ponaanje turista
Ksnovni uslovi
Zazvojne strategije
Izvor: (5, str. 19)
Veoma je indikativan stav McKerchera o fundamentalnim istinama o turizmu (6, str. 6-16) koje bi trebalo da omogue neposredan uvid u uzroke i prirodu veine uticaja turizma: kao individualna aktivnost, turizam troi resurse, stvara otpad i ima posebne potrebe za infrastrukturom, turizam, kao delatnost zavisna od resursa, mora konkurisati za retke resurse da bi obezbedio svoj opstanak, turizam je delatnost u kojoj dominira privatni sektor i u kojoj su investicione odluke zasnovane prevashodno na maksimizovanju profita, turizam je vieznana delatnost i kao takvu ju je skoro nemogue kontrolisati, turisti su potroai a ne antropolozi, turizam je zabava, za razliku od ostalih industrijskih aktivnosti, turizam stvara prihod uvozei klijente pre nego izvozei svoje proizvode. Navedeni stavovi, kao i miljenja istraivaa u oblasti turizma, upuuju na zakljuak da se turizam nalazi u prekretnikoj fazi razvoja. Marketinki posmatrano, on se nalazi u fazi zrelosti, koju karakterie zasienost trita postojeim nainima zadovoljavanja turistikih potreba. Ova faza je rezultat prolaenja turizma kroz fazu uvoenja (epoha turizma privilegovanih klasa) i rasta (masovni turizam - znaajna kapitalna ulaganja u razvoj turizma uz viestruko poveanje turistikog prometa). U fazi zrelosti, u kojoj se sada nalazi, turistiko trite se karakterie masovnou i postojanjem velikog broja konkurenata. Osnovne promene, koje ga ine izrazito turbulentnim, odnose se na znaajno delovanje uticaja iz okruenja, povezanih sa sve izrazitijom sveu o potrebi za ouvanjem osnove njegovog razvoja prostora. Nastojanje da se ne ispuni proroanstvo H. Lefebvre-a o tome da turizam, razvijajui se, sam sebe unitava predstavlja odrednicu novih teorijskih promiljanja i praktinih poteza u turizmu. Polazna pretpostavka za ovakav pristup sadrana je u sve vidnijim promenama karakteristika turistike tranje. Poveanje kulturnog i, uopte, civilizacijskog nivoa stanovnitva u privredno najrazvijenijim zemljama, kao i poboljanje kvaliteta ivota, utiu, pre svega, na sve veu individualizaciju i poveanu tranju za nestandardnim turistikim proizvodima. U tom smislu, realna su i predvianja da e tranja za turistikim putovanjima biti u snanom konkurentskom odnosu sa mogunostima za provoenje slobodnog vremena u mestu stalnog boravka (7). Trend ka stvaranju sve humanijih uslova ivota i rada, posebno provoenja slobodnog vremena, sve je izraeniji u zemljama najvanijim emitivnim turistikim tritima. S druge strane, mnoge turistike destinacije, pod uticajem efekata preobimnog turistikog prometa u odnosu na prostorne i ostale kapacitete, gube jednu od osnovnih privlanosti karakteristike prostora koje ga ine razliitim od gradskih centara. U tome je sadrana i osnova na kojoj e se razreavati konflikti u razvoju turizma u budunosti, kako na strani ponude, tako i na strani tranje. Naime, divergentni uticaji turizma (pre svega
ekonomski, prostorni i socio-kulturni) zahtevaju da turistike destinacije briljivo vode rauna o svojim maksimalnim mogunostima (prostornim i ostalim) za zadovoljavanje potreba, zahteva i elja turista. S druge strane, turistika tranja je takoe u procesu stalnih promena u pravcu stvaranja osobenog ivotnog stila u vezi sa korienjem celokupnog slobodnog vremena. Razreenje brojnih protivrenosti, koje postoje u tom pogledu, moguno je ukoliko se ukupnim razvojem turizma bude teilo ka ostvarivanju osnovnog cilja potene i odgovorne razmene za sve uesnike. Pri tome treba imati u vidu da nejednaka razmena postoji prvenstveno u sluaju neplaenih drutvenih trokova razvoja turizma. Sutina pravine razmene sastoji se u uravnoteenju, odnosno ravnomernom rasporeivanju prihoda i rashoda izmeu turista i domaeg stanovnitva, tj. emitivnih i receptivnih turistikih podruja, posebno u vezi sa drutvenim trokovima razvoja turizma. Slede inilac od uticaja na tendencije u turizmu je globalizacija shvaena, u ekonomskom znaenju, kao sve vea meuzavisnost trita i proizvodnje u razliitim zemljama kroz razmenu dobara i usluga, prekogranine tokove kapitala, meunarodne strategijske alijanse, oblike saradnje, spajanja i razmenu tehnologije. Uz to, globalizacija podrazumeva porast meunarodne podele rada koja se postie na osnovu meunarodne fragmentacije proizvodnje kao i politikih trendova ka sve liberalnijem svetskom ekonomskom poretku (8, str. 22). U odnosu na turistike destinacije bitni naini uticaja globalizacije ispoljavaju se kako na ponudu tako i na tranju (8, 22-24). to se tie ponude, treba izdvojiti sledee uticaje: globalno poslovanje ponuaa i uticaj kompjuterizovanih informacionih i rezervacionih sistema, globalno aktivne vazduhoplovne kompanije, hotelski lanci i organizatori putovanja ve imaju ogranke irom sveta i pokrivaju najvei deo svetske turistike tranje svojim globalnim distributivnim sistemima. Strategijske alijanse, saradnja i/ili spajanja su dodatne pokretake snage procesa globalizacije, korienje savremene informacione i komunikacione tehnologije, u vezi sa razliitim oblicima horizontalne, vertikalne i dijagonalne integracije, proiruje lanac vrednosti to se posebno odnosi na sisteme upravljanja destinacijama, opadajui trokovi avio saobraaja i podesan pristup destinacijama sa relativno niskim cenama i nivoom dohotka i relativno niskim drutvenim standardima. Uticaj globalizacije na turistiku tranju ispoljava se u sledeem: rastui dohodak i bogatstvo, bolje zdravstveno stanje stanovnitva (posebno starijih), saturacija tranje u odnosu na posetu tradicionalnim evropskim destinacijama i na provoenje odmora zasnovanih na samo jednoj aktivnosti (npr. skijanje, plaa, i dr.) nastajanje novih motiva i promena ivotnih stilova,
socio-demografske promene (rast stanovnitva, vie samaca, vee uee ena u radnoj snazi), turisti su iskusniji i obrazovaniji (npr. znanje jezika, naini transporta, rezervisanje). Sve navedene tendencije ukazuju da se u okviru turizma deavaju znaajne promene, koje odraavaju sutinu turizma kao pojave ali istovremeno utiu na njegove strukturne preobraaje. Veina predvianja ukazuje da dosadanja osnova masovnosti turizma poinje da gubi na znaaju (usmerenost prema toplim morima, pasivan odmor, stacionirani boravak i dr.), a da, istovremeno, individualizacija i racionalnost potroaa dobijaju na znaaju. U pitanju su promene dugoronog karaktera, koje su jo uvek u uvodnoj fazi. Sadanje krupne promene, uzrokovane i delovanjem inilaca iz tehnolokog okruenja, zahtevaju i odgovarajue strategijsko prilagoavanje preduzea turistike privrede i turistikih destinacija. U predstojeem razdoblju istie se, kao kritino, i pitanje odreivanja optimuma u razvoju turizma, odnosno granice u odnosu na mogunosti resursa i obim i strukturu turistike tranje. U sutini, re je o problemu saturacije u turizmu. On se iskazuje, po pravilu, odnosom prema prostoru, zbog nedovoljnosti, odnosno ogranienosti kvalitetnog prostora pogodnog za razvoj turizma. Imajui u vidu da je prostor osnovni deo turistikog proizvoda destinacije, treba ga zatititi od posledica prevelike koncentracije turista ili od preterane izgradnje. Na saturaciju u turizmu mogu uticati i nedovoljan fond radne snage i poveani negativni efekti razvoja (9, str. 4147).
1.2. KONCEPCIJA ODRIVOG RAZVOJA OSNOVA ZA NOV PRISTUP UPRAVLJANJU U TURIZMU

Iznete stavove o osnovnim tendencijama u razvoju turizma, posebno u vezi sa njegovom humanizacijom, treba shvatiti kao dugoroni pristup, u kojem se za sada izraavaju pojavni oblici. Celokupnost novih promiljanja u vezi sa razvojem turizma moe se svesti na dva inioca problem drutvenih trokova razvoja turizma i zatitu i ouvanje prirodnih i kulturnih resursa na kojima poiva razvoj turizma. Ukupne tenje za promenom pristupa razvoju turizma, odnosno za formulisanjem osnova razvoja koji ukljuuje respektovanje drutvenih i envajronmentalnih potreba sadanjih i buduih generacija, uobliene su kroz koncept odrivog razvoja, odnosno kroz graenje odrivog sveta i uz pomo razvoja turizma. Ukupni uticaji turizma se mogu oceniti izrazito dvojakim. S jedne strane, turizam ima vanu i svakako veoma pozitivnu ulogu u drutveno-ekonomskom razvoju mnogih zemalja doprinosei i kulturnoj razmeni, unapreivanju meunarodnih odnosa i miru u svetu. S druge strane, mnoge nade usmerene ka turizmu kao zamajcu privrednog razvoja
su izneverene, dok je velik broj turistikih destinacija iskusio negativne posledice razvoja turizma po ivotnu sredinu, kulturu i drutvo, ime je dovedena u pitanje svrsishodnost tretiranja turizma kao razvojne opcije. Neki od bitnih aspekata negativnih posledica razvoja turizma mogu biti predstavljeni na sledei nain: a. ekonomski aspekti uticaj sezonskih inilaca na turistiko poslovanje, delovanje konkurencije, mogua visoka uvozna zavisnost to bitno smanjuje ostvareni devizni priliv od turizma, posledice globalizacije, udeo nekvalifikovanih i slabo plaenih poslova u ukupnoj zaposlenosti, unitavanje tradicionalnih oblika zapoljavanja (poljoprivreda, ribarstvo); b. socio-kulturni aspekti gubitak kulturnog identiteta, nestanak tradicionalnog sistema vrednosti, ugroavanje ljudskih prava, kriminal, prostitucija i dr.; c. ekoloki aspekti emisija tetnih gasova od strane turistikih saobraajnih sredstava, ogromno korienje resursa i proizvodnja otpada, znaajna potronja vode, korienje zemljita u turistike svrhe i dr. Da bi turizam na pravi nain doprinosio ukupnom razvoju, potrebno je da bude planiran i voen na nain koji doprinosi kvalitetu ivota lokalnog stanovnitva i zatiti prirodnog i kulturnog okruenja. To predstavlja i osnovu koncepta odrivog razvoja, koji je jo 1987. godine bio definisan od strane Svetske komisije o ivotnoj sredini i razvoju (Brundtland komisija) u kljunom dokumentu Naa zajednika budunost, kao razvoj koji zadovoljava potrebe sadanje generacije bez ugroavanja sposobnosti buduih generacija da zadovolje sopstvene potrebe. Odrivi razvoj podrazumeva postojanje granica razvoja, ne apsolutnih granica, ve granica odreenih sadanjim stanjem tehnologije i drutvene organizacije u vezi sa ivotnom sredinom, kao i sposobnou biosfere da apsorbuje efekte ljudskih aktivnosti. Po miljenju Brundtland komisije, pod odrivim razvojem ne podrazumeva se fiksirano stanje harmonije, ve proces u kojem se stvara sklad iskoriavanja resursa, usmeravanja investicija, pravca tehnolokog razvoja i institucionalnih promena sa sadanjim i buduim potrebama. U okviru odrivog razvoja smatra se da ekonomski razvoj, drutveni razvoj i zatita ivotne sredine predstavljaju meuzavisne i meusobno pomaue komponente odrivog razvoja, to je odgovarajui okvir za usmeravanje napora ka dostizanju vieg kvaliteta ivota za sve ljude. Kvalitet ivota i blagostanje su pod uticajem kako ekonomskih tako i neekonomskih inilaca: dohotka, stanja zdravlja ljudi, nivoa obrazovanja, kulturne raznovrsnosti, kvaliteta ivotne sredine, lepote prirode i dr. Model odrivog razvoja, primenjiv i na turizam, uobliio je R. Sharpley. Model moe biti od neposredne koristi menaderima u turizmu koji ele da primene filozofiju odrivog turizma uopte i u pojedinanim programima razvoja turizma i predstavljen je sledeom tabelom.
10
Tabela 1.2. Model odrivog razvoja principi i ciljevi

Fundamentalni principi Holis ki pristup: razvoj i envajronmentalna pitanja su integrisana u okviru globalnog drutvenog razvoja Budu nost: fokus na dugoro ni kapacitet za opstajanje globalnog ekosistema Pravi nost: pravedan i pravi an razvoj koji obezbe uje mogu nos za pristup i za kori enje resursa svim lanovima svih drutava, kako u sadanjos tako i u budu nos Poboljanje kvaliteta ivota za sve ljude: obrazovanje, o ekivani ivotni vek, mogu nos za ostvarivanje potencijala Zadovoljavanje osnovnih potreba: usredsre enje na prirodu onoga to se obezbe uje pre nego na prihod Samopouzdanje: poli ke slobode i lokalno donoenje odluka za lokalne potrebe Endogeni razvoj (koji nastaje iznutra) Odrivi nivo stanovnitva Minimalno iscrpljivanje neobnovljivih resursa Odrivo kori enje obnovljivih resursa Emisija zaga uju ih materija u okviru kapaciteta asimilacije ivotne sredine
Zazvojni ciljevi
iljevi odrivos
hslovi za odrivi razvoj
Usvajanje nove drutvene paradigme relevantne za odrivo ivljenje Me unarodni i nacionalni poli ki i ekonomski sistemi posve eni pravi nom razvoju i pravi noj upotrebi resursa Tehnoloki sistemi koji mogu kon nuirano traga za novim reenjima envajronmentalnih problema Globalni savez koji olakava integrisane razvojne poli ke na lokalnom, nacionalnom i me unarodnom nivou
Izvor: (10, str. 1-19)
Ukupna odrivost turizma u neposrednoj je vezi sa pitanjem ostvarivanja ravnotee izmeu, s jedne strane, tipa i obima turistikih aktivnosti i, s druge strane, kapaciteta prirodnih i stvorenih resursa. Veliina stvarnog kapaciteta je kljuna za pitanje zatite ivotne sredine i odriv razvoj. Stvarni kapacitet turistike destinacije ine prostorni, bioloki, drutveni i psiholoki/perceptualni aspekti okruenja u turizmu. Ovaj kapacitet se odnosi na maksimalno korienje svake turistike destinacije bez izazivanja negativnih posledica po resurse, smanjivanja zadovoljstva potroaa ili izazivanja suprotnih efekata u odnosu na drutvo, privredu i kulturu jedne oblasti.
11
Tri glavna oblika odrivosti su bitni za ostvarenje odrivosti kroz turizam, odnosno za poboljavanje kvaliteta ivota lokalne zajednice, postizanje veeg kvaliteta doivljenog iskustva kroz turizam za posetioce/potroae i odravanje kvaliteta ivotne sredine od koje zavise i lokalna zajednica i posetioci: a. ekoloka odrivost - obezbeuje da razvoj bude kompatibilan sa odravanjem osnovnih ekolokih procesa, bioloke raznovrsnosti i biolokih resursa b. drutvena i kulturna odrivost - obezbeuje da razvoj uvea kontrolu ljudi nad sopstvenim ivotima, kompatibilnost sa kulturom i vrednostima ljudi pod uticajem razvoja i odravanje i jaanje identiteta zajednice c. ekonomska odrivost - obezbeuje da razvoj bude ekonomski efikasan i da resursima bude upravljano tako da oni mogu podrati i budue generacije. Sumirajui razliite pristupe odrivom razvoju turizma, posebno kroz odnos izmeu masovnog i odrivog turizma, J. Clarke je 1997. godine sugerisao da razvoj koncepta odrivog turizma ukljui etiri osnovna pristupa koji su hronoloki postavljeni (11, str. 224-233): a. apsolutna suprotnost masovni turizam i odrivi turizam se doivljavaju kao potpune oprenosti potrebno je odrei se masovnog turizma ukoliko se eli razviti odrivi turizam b. kontinuitet masovni i odrivi turizam se ne doivljavaju kao oprenosti ve se uoava da postoje njihove razliite nijanse koje bi se mogle u odreenom trenutku sjediniti na sredini c. pokret pozitivna aktivnost moe uiniti masovni turizam odrivijim d. meusobno pribliavanja (konvergencija) svi oblici turizma treba da tee odrivosti. Navedeni stavovi upuuju na zakljuak da je odrivi turizam veoma iroko definisana oblast koja ukljuuje i sjedinjuje mnoge elemente sistema turizma, o kojima e biti vie rei u sledeim delovima knjige. Razliiti stavovi u vezi sa definisanjem pojma i razumevanjem elemenata turistike destinacije (o kojima e kasnije biti rei) veoma esto su zasnovani prevashodno na vrednosnim kriterijumima a ne na empirijskom istraivanju ili bilo kojem drugom obliku konkretnih rezultata. To se odnosi pre svega na iroko prihvatanje stavova, bez uvida u konkretne potkrepljujue injenice, da je, naprimer, turizam u mediteranskim gradovima manje odriva forma turizma u odnosu na ekoturizam u centralnoj Americi, da su samostalna putovanja odrivija u odnosu na paket putovanja i da je turizam malog obima uvek bolji oblik turizma u odnosu na masovni turizam, kao i da je kulturni turizam odriviji u poreenju sa hedonistikim turizmom. injenica je da na prvi pogled navedene tvrdnje izgledaju unapred prihvatljive. Nedostaje, meutim, dublja i sveobuhvatnija analiza ukupnih trokova i koristi pojedinih oblika turizma u odnosu na sve oblike odrivosti kao i precizno utvrivanje stvarnog uea turizma kao delatnosti u stvaranju
12
negativnih efekata posebno u destinacijama masovnog turizma (primorska mesta, paket putovanja i dr.). Preusmeravanje razvoja od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama je dugoroan proces voen pre svega posveenou ka stalnom unapreenju a ne rezultatima u kratkom roku, koji uvek ima u vidu novo okruenje za turizam i provoenje odmora. Pravac i sadraj promena predstavljen je sledeom tabelom. Tabela 1.3. Promene od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama
Kkretanje od: Starih turis kih navika Uspostavljenih des nacija Starih proizvoda Fragmen rane turis Finansijske iluzije Pasivnih potroa a Posmatranja tehnologije Masovnih trita Masovnih marke ng komunikacija
Izvor: 12
Kkretanje ka: Novim turis kim navikama Des nacijama u nastanku Novim proizvodima ke privrede Instrumentu ekonomskog razvoja Kontroli zajednice Finansijskoj realnos Ak vnim u esnicima Organizovanju tehnologije Specijalizovanim tri ma/trinim niama Direktno potroa u
Kontrole onoga ko se bavi razvojem
Odrivi razvoj turizma odnosno odrivi turizam kao uoljivi izraz takvog razvoja poseduje odreene osobenosti u odnosu na: glavne uesnike (interesne grupe), glavne oblike prirodnog okruenja odnosno ivotne sredine, razliite oblike turizma, razliite tipove turistikih preduzea i turistikih organizacija, razliite delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast, razliite oblike operativnih funkcija, razliite regione. Osnovni uesnici (interesne grupe) u odrivom razvoju turizma su: turisti, javni sektor (organi vlasti na raznim nivoima), turistika privreda, lokalna zajednica, nevladin sektor, eksperti, mediji i grupe za pritisak. Imajui u vidu i sloenost strukture u okviru svake od pojedinanih grupa moe se zakljuiti da je veoma teko uskladiti interese i nain ponaanja ovih aktera i u skladu sa tim definisati osnove odrivog razvoja turizma u destinaciji i pristup dostizanju ciljeva odrivog razvoja turizma.
13
Odrivi razvoj turizma moe biti vezan za vie razliitih vrsta prirodnog okruenja: primorski turizam, planinski turizam, gradski turizam, turizam na selu, turizam na ostrvima i dr.. I u ovom sluaju postoji uverenje da su neki od oblika prirodnog okruenja pogodniji za odrivi razvoj turizma u odnosu na ostale (turizam na selu u odnosu na gradski turizam ili na primorski turizam). Pri ovakvoj vrsti poreenja treba imati u vidu da cilj odrivog razvoja turizma treba da bude, kako je navedeno, konvergencija, odnosno tenja ka odrivosti svih oblika turizma. U odnosu na razliite oblike turizma opti je zakljuak da su neki od oblika po prirodi odriviji u odnosu na ostale oblike. U tom pogledu se posebno izdvaja razlika izmeu masovnog primorskog turizma i ekoturizma pri emu se za prvi oblik smatra da nije kompatibilan sa odrivim razvojem dok se ekoturizam smatra oblikom turizma koji u potpunosti odgovara principima odrivog razvoja. Meutim, i u literaturi koja se bavi specifinim aspektima razvoja ekoturizma naglaava se da sve turistike aktivnosti bilo da se usko vezuju za odmor, biznis, konferencije, kongrese ili sajmove, zdravlje, avanture ili ekoturizam treba da imaju za cilj odrivost. To znai da planiranje i razvoj turistike infrastrukture, njeno dalje poslovanje kao i njen marketing treba da se usredsrede na envajronmentalne, drutvene, kulturne i ekonomske kriterijume odrivosti (13, str. 11). Slaganje pojedinih oblika turizma sa odrivou razvoja uoljivo je i iz sledee tabele. Tabela 1.4 Odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih oblika turizma
Kblici turizma veoma kompa bilni sa konceptom odrivog turizma ekoturizam kulturni turizam sa pose ocima koji u e o istoriji i kulturi jedne oblas gradske atrak vnos koje obezbe uju nov na in kori enja zaputenih lokacija seoski agroturizam malog obima koji donosi prihod farmerima odmori u toku kojih se turis bave za tom prirode Kblici turizma uglavnom nekompa bilni sa konceptom odrivog turizma masovni primorski turizam ak vni odmori koji imaju nega van u caj na prirodno okruenje (skijanje, vonja van puteva, mountain biking) seks turizam koji dovodi do irenja infekcija kao to je HIV i sli no lov i ribolov kao oblik odmora, posebno gde ove ak vnos nisu regulisane poseta veoma osetljivim ekosistemima kao to su praume i Antark k
Izvor: (5, str. 19).
Prihvatajui postojanje odreenih razlika u osnovnom nivou koji vodi ka odrivosti, ponovo podseamo na bitan stav koji se tie postizanja odrivosti na osnovu razvoja turizma svi oblici turizma treba da tee odrivosti, pitanje je samo potrebnih sredstava, znanja i upornosti kako bi taj cilj mogao biti ostvaren.
14
Razliiti tipovi turistikih preduzea razliito se postavljaju u odnosu na bitne elemente koncepta odrivog razvoja turizma na nivou turistike destinacije. Naime, moe se konstatovati da se porastom veliine preduzea smanjuje i zainteresovanost za dugoroni pristup poslovanju. Vee privredne organizacije, ije je vlasnitvo uobiajeno locirano van same destinacije, esto ne pokazuju dovoljno interesovanja i posveenosti dugoronom pristupu razvoju, to je jedna od bitnih karakteristika odrivog razvoja turizma. Ukoliko je re o manjim i srednjim preduzeima, ona su u najveem broju sluajeva u vlasnitvu u okviru same destinacije to im omoguava da budu posveenija dugoronom razvoju destinacije. S druge strane, javni sektor, odnosno organi vlasti na svim nivoima, formuliu strategije razvoja turizma destinacije i njihov je zadatak da ubede turistika preduzea, koja formiraju i plasiraju turistike proizvode, da se uklope u definisane strategije razvoja turizma. Svaka od delatnosti koje ine turizam kao privrednu oblast (ugostiteljstvo, turistike agencije, organizatori putovanja, saobraaj, trgovina i dr.) ima odreene specifinosti u odnosu na odrivi razvoj turizma koje se dodatno uslonjavaju potrebom za usklaivanjem meusobnih odnosa u okviru upravljanja na nivou turistike destinacije. Prihvatajui zajednike elemente iz navedenih, ponekad i divergentnih stavova, kao i specifinosti odrivog razvoja u odnosu na niz navedenih kriterijuma, moemo konstatovati da se pod odgovornim i odrivim razvojem turizma smatra razvoj koji zadovoljava potrebe sadanjih turista, turistikih destinacija i svih uesnika u turizmu, uz istovremeno ouvanje i uveavanje mogunosti korienja turistikih resursa u budunosti bez ugroavanja mogunosti buduih generacija da zadovolje sopstvene potrebe, odnosno unapreenje kvaliteta ivota ljudi (turista i lokalnog stanovnitva) u okviru mogunosti ekosistema koji nas okruuje (14, str. 11). Jasno je da tako definisan pojam odrivog razvoja turizma predstavlja cilj kojem treba dugorono teiti i koji je nemoguno u potpunosti postii. Bitno je postepeno ali stalno kretanje u tom pravcu jer jedino na taj nain moe biti obezbeeno svrsishodno ouvanje osnovnog resursa na kojem poiva razvoj turizma prirodne, odnosno ivotne sredine. U tom kretanju ima mnogo prepreka koje se posebno izraavaju u sluaju podmlaivanja tradicionalnih turistikih destinacija koje gube udeo na tritu. Primena koncepta odrivog razvoja turizma posebno je vezana za koncept tzv. noseeg kapaciteta, koji podrazumeva definisanje granica razvoja u odnosu na razliite kriterijume. Prema miljenju R. Butlera, definisanje granica razvoja, ije bi prelaenje ugrozilo same osnove razvoja, kao i obezbeivanje da te granice ne bude preene trebalo bi da bude u nadlenosti nekog ko je za to zaduen (za razvoj, rast, industriju). Uobiajeno su za to zaduene vlade na nacionalnom nivou ali u veini sluajeva te vlade podravaju stalni rast turzma prvenstveno zbog uticaja na devizni priliv odnosno bilans plaanja. Na globalnom nivou, pak, ne postoji niko ko bi bio zaduen za bilo ta posebno. U tom kontekstu, R. Butler zakljuuje da tekoa uspostavljanja sistema kontrole razvoja u kratkom i u dugom roku kao i nemogunost uspostavljanja kontrole nad celim procesom bitno ugroava mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog razvoja (15, str. 10-23).
15
Tabela 1.5. Glavne prepreke primene politika odrivog razvoja turistike destinacije
PZ PZ < konomski priorite PId E: Mogu e usmeravanje ka ve oj odrivos moe ugrozi mnoge nacionalno i lokalno ustanovljene ekonomske interese Ekonomskom rastu je dat prioritet u odnosu na odrivost: klju ne brojke se e e odnose na pove anje broja pose laca u odnosu na za tu ivotne sredine ili sociokulturne faktore. Odrivi razvoj je naglaen jedino u odnosu na pos zanje ekonomskog rasta kao cilja to ima posledice na kori enje resursa i kvalitet ivota vosmislenost Nesposobnost da se obezbede planovi ili jasni ciljevi Ciljevi su nejasni ili nerelis ni i suvie detaljni ili neprak ni Vlada stavlja prevelik naglasak na holis ki pristup a postoje zamke u odnosu na previe visoko postavljanje saradnje i pluralizma u postupku kreiranja poli ke Formalni sistemi kontrole su neodgovaraju i Centralne agencije nisu posve ene o uvanju ili nedostatku resursa, zakoni ne postoje, nejasni su ili neodgovaraju i ili se sporo primenjuju, nansijski pods caji ili envajronmentalni trokovi su mali Spoljni u caji, kao to su avio kompanija, organizatora putovanja, i dr. koji u u na des naciju Eedostatak obuke/resursa Neuspeh na lokalnom nivou zbog nedostatka obuke ili kontakata zaposlenih, nedostatka podrke od strane centralnih ili nacionalnih agencija, nedostatak obrazovanja i obuke lokalnog stanovnitva Nedovoljna nov ana sredstva za primenu svih speci nos poli ke Eedostatak integracije u ire poli ke i razvoj
Izvor: 16, str. 7
Eedostatak nadgledanja/kontrole
16
Uporedo sa promenama preferencija potroaa na turistikom tritu u pravcu uvaavanja kriterijuma odrivosti trajae i proces prilagoavanja turistikih destinacija u uslovima koji e se karakterisati turbulentnou i globalizacijom. To e i biti osnova koja e predodrediti mogunosti za postizanje odrive konkurentske prednosti i odrivog razvoja turistikih destinacija na tritu i u svetu koji se sve vie globalizujui suava, uz poveanu konkurentnost i sposobnost za inovacije. Osnovni preduslov za ostvarivanje navedenih ciljeva bie prilagoavanje procesa upravljanja turistikim destinacijama sloenim i esto protivrenim tendencijama u okviru razvoja turizma odnosno turistikih destinacija.
PITANJA ZA DISKUSIJU:
1. Kako biste rangirali po vanosti megatrendove u razvoju turizma? 2. Koje su posledice ivotnih obrazaca drutava na razvoj turizma? 3. Koliko je opravdano insistiranje na kljunim razlikama izmeu masovnog i tzv. alternativnog turizma? 4. Na koji nain i u kojoj meri se ispoljavaju uticaji procesa globalizacije na turizam Srbije? 5. U odnosu na koje kriterijume se ispoljavaju glavne osobenosti odrivog razvoja? 6. Koje su osnovne karakteristike preobraaja od masovnih ka odrivim turistikim destinacijama? 7. Na koji nain se ispoljava odnos izmeu odrivog razvoja turizma i razliitih oblika turizma? 8. Koji su bitni inioci koji karakteriu proces prilagoavanja turistikih destinacija odrivom razvoju turizma? 9. Koji faktori mogu ugroziti mogunost svrsishodne primene koncepta odrivog razvoja turizma? 10. Koju biste prepreku odrivom razvoju turistike destinacije izdvojili i zato?
17
LITERATURA
Unkovi, S., Meunarodni turizam u uslovima ekonomske krize s posebnim osvrtom na jugoistonu Evropu, Singidunum revija, Vol. 6, br. 1, 2009. 2. Ecorys SCS Group, Study on the Competitiveness of the EU tourism industry final report, Rotterdam, 2009. 3. Krippendorf, J., Putujue ovjeanstvo za novo poimanje slobodnog vremena i putovanja, SN Liber i Zavod za istraivanje turizma, Zagreb, 1986. 4. Vukoni, B., Alternativni turizam ili alternativa turizmu?, Acta turistica br. 1, 1990. 5. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 1999. 6. McKercher, B., Some fundamental truths about tourism: understanding tourisms social and environmental impacts, Journal of Sustainable Tourism, No. 1, 1993. 7. Popesku, J., Upravljanje razvojem turizma odrivi razvoj kao nova paradigma globalnog turizma, Turistiko poslovanje, br. 1, 1995. 8. Smeral, E., Beyond the Myth of Growth in Tourism, u Keller, P., Bieger, T., Tourism Growth and Global Competition, AIEST, St. Gallen, 2001. 9. Vukoni, B., Analiza postojee razine razvijenosti i saturacije u turizmu, Acta turistica br. 1, 1989. 10. Sharpley, R., Tourism and Sustainable Development: exploring the theoretical divide, Journal of Sustainable Tourism, No. 8, 2000, str. 1-19. 11. Clarke, J., A Framework of approaches to sustainable tourism, Journal of Sustainable Tourism, No. 5, 1997, str. 224-233. 12. Coutts, A., Repositioning the tourist product of mediterranean destinations, SETE 4th conference, Tourism and Development, Athens, 2005. http://www.seteconferences.gr/fileadmin/SETE_Conferences/Omilies_Paroysiaseis/4o_ Synedrio_Toyrismos_k_Anaptyksi/A._Coutts/2._Andrew_Coutts_presentation_draft. ppt, 13. Wood, M.E., Ekoturizam principi, postupci i politike za odrivost, Centar za odgovorni i odrivi razvoj turizma, Beograd, 2002. 14. Popesku, J., Odgovorni i odrivi razvoj turizma kao paradigma globalnog razvoja turizma, uvodni tekst u zborniku Odgovorni i odrivi razvoj turizma, Centar za odgovorni i odrivi razvoj turizma, Beograd, 2002. 15. Butler, R., Sustainability or Stagnation? Limits on development in tourist destinations, European Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, Vol. 1, No. 1, 2010. 16. Dodds, R., Developing New Markets for Traditional Destinations: Is Sustainable Tourism Policy a Successful Option for Creating New Markets?, TTRA-Canada Conference Developing New Markets for Traditional Destinations, St. John, 2003. 1.
18
C
upoznati se sa osnovama funkcionisanja turizma kao sloenog sistema razumeti mesto i ulogu turistikih destinacija u okviru turizma kao sistema razumeti osnovne elemente turistikih destinacija upoznati se sa osnovnim karakteristikama turistikih destinacija razumeti dinamike inioce razvoja turistikih destinacija razumeti ulogu interesnih grupa (stejkholdera) u okviru turistikih destinacija
20
2.
TURISTI,KA DESTINACIJA DEO TURIZMA KAO SISTEMA
2.1. TURIZAM KAO SLOENI SISTEM

Posmatranje turizma kao sistema je celishodan pristup u cilju prouavanja ukupnih dimenzija turizma (ekonomske, socio-kulturne i dr.) kao i meuzavisnosti izmeu pojedinih elemenata. Time se obezbeuje prouavanje turizma kao jedinstvenog sistema koji ine razliiti ali meusobno zavisni elementi. Turizam, kao drutveno-ekonomska aktivnost, je povezan sa brojnim aktivnostima u okviru privrednog i ireg drutvenog sistema. Posmatrajui sistem osnovnih veza, sistem turizma se moe ralaniti na sledee sastavne delove (1, str. 114): potroai (kupci) koji se uobiajeno oznaavaju kao turisti, proizvoai i/ili isporuioci proizvoda i usluga (ugostiteljstvo, trgovina, lokalni saobraaj, komunalne i druge delatnosti) ili turistiki servisi i posrednici ili medijatori sistema, u koje spadaju posrednici izmeu proizvoaa i potroaa turistikih dobara, trgovci na veliko i malo ili agenti i prevoznici u avionskom, eleznikom, drumskom, pomorskom saobraaju. Posebno treba naglasiti da svaki od elemenata sistema turizma moe biti posmatran i kao element onog dela privrednog sistema kojem pripada na osnovu kriterijuma klasifikacije delatnosti ili na osnovu vrste potronje odnosno potroaa. Pripadnost ovih elemenata sistemu turizma je funkcionalna (definisana na osnovu funkcije u okviru turizma kao delatnosti) dok sa drugim sistemima imaju odnos koji je definisan na osnovu pripadnosti konkretnom sistemu (npr. saobraajna preduzea u okviru saobraaja kao sistema). Znaaj ovakvog pristupa objanjenju sistema turizma je, pre svega, u predstavljanju odnosa izmeu elemenata sistema a ne u definisanju konkretnih elemenata sistema. Sutina svakog sistema je odreena prirodom i nainom veze izmeu njegovih elemenata, odnosno nainom povezivanja i razmene informacija izmeu elemenata. Struktura sistema (njegovi sastavni delovi) ukazuje na veze koje se uspostavljaju izmeu elemenata sistema turizma i vieg sistema. Na taj nain je moguno odrediti razmere znaaja turizma za funkcionisanje drutvenog sistema u celini. U sutini, turizam je podsistem u okviru ireg drutvenog sistema. Sa tim viim sistemom turizam kao podsistem uspostavlja sloen sistem veza. Takav sistem veza se uspostavlja i u okviru samog turizma kao sistema. S druge strane, odnos izmeu turizma kao sistema i vieg, drutvenog sistema, treba razumeti kao meuodnos u kojem je turizam i posledica i podsticaj razvoja ukupnog drutvenog sistema. Takav sistem veza prikazan je sledeom slikom.
dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA
21
Slika 2.1. Struktura sistema turizma i odnos sa drutvenim sistemom
Izvor: Prilagoeno na osnovu 1, 115
Turizam pripada grupi drutvenih sistema koji predstavljaju specifian spoj prirodnih, tehnikih, socijalnih i privrednih elemenata i/ili podsistema. U okviru drutvenih sistema postoji velik broj elemenata koji su meusobno funkcionalno povezani ali su u vezi i sa elementima drugih sistema. Drutveni sistemi, pa tako i sistem turizma, mogu se posmatrati i definisati sa teritorijalnog aspekta. U tom smislu sistem turizma se moe definisati na nacionalnom nivou, na nivou pojedinih sektora (srodne delatnosti i njihovi potroai), kao i na nivou niih teritorijalnih jedinica. U sutini, re je o destinacijskom konceptu sistema turizma, odnosno o definisanju sistema turizma u okviru odreenog prostora koji ne mora biti administrativno ili istorijski uoblien. Jedno od prvih objanjenja turizma kao sistema ponudili su jo 1985. godine Mill i Morrison posmatrajui ga sa stanovita ponude i tranje. Njihov model se sastoji od etiri sekvencijalno povezana elementa: trita, marketinga, putovanja i destinacije koji su predstavljeni sledeom slikom.
22
Slika 2.2. Turizam kao sistem
Izvor: 2, str. xviii
Jedno od klasinih osnovnih objanjenja sistema turizma dao je N. Leiper. Formulisao ga je jo 1979. godine, dopunio 1990. godine i predstavljen je i u najnovijim radovima ovoga autora. Leiper obrazlae tzv. celoviti sistem turizma (whole tourism system) koji je u analizu uveo D. Getz. Prema Getzu, celoviti sistem turizma predstavlja koristan koncept u procesu planiranja jer obezbeuje sagledavanje ukupnog obuhvata turizma, odnosno ukazuje da turizam ne ine samo turisti, koji koriste usluge koje im obezbedjuje turistika privreda, ve i drugi elementi odnosno aktivnosti, koji su takoe veoma bitni (3, str. 21-32). Prema Leiperu, celoviti sistem turizma ine pet elemenata; turisti, emitivna regija, destinacijska regija i tranzitne rute kojima turisti putuju iz jednog u drugo podruje (tri geografska elementa); kao i turistika privreda koja predstavlja organizacioni element (4, str. 52).
23
Slika 2.3. Turizam kao sistem
Izvor: 4, str. 53.
Navedenih pet osnovnih elemenata Leiperovog celovitog sistema turizma mogu se svrstati u sledee tri grupe: 1. Turisti predstavljaju osnovne inioce sistema turizma. Turizam je pre svega ljudska aktivnost, podrazumeva ivotnu radost, sticanje iskustava i uee u doivljajima. Razumevanje potreba i ponaanja turista je kljuno za definisanje pojma turistike destinacije. 2. Geografski elementi postoje tri osnovna geografska elementa u Leiperovom modelu: emitivni turistiki regioni, destinacijski/receptivni turistiki region i tranzitni region. Emitivni turistiki regioni su trita koja predstavljaju izvore tranje u kojima potencijalni turisti trae informacije, rezerviu i poinju putovanja. Destinacijski turistiki regioni predstavljaju osnovni razlog pokretanja turista i stvaranja tranje na turistikom tritu odnosno u emitivnom turistikom regionu. Kao rezultat toga, destinacijski regioni ine razlog postojanja turizma zasnovan na nizu osobenosti kojima se odvajaju od uobiajenih mesta i regiona. Zbog toga se u destinacijama deavaju najuoljivije i najdramatinije posledice sistema turizma Tranzitni turistiki regioni ukljuuju sva mesta kroz koja turisti prolaze i u kojima se zadravaju na putu do konanog odredita destinacije. 3. Turistika privreda obuhvata niz poslova i organizacija ukljuenih u stvaranje i korienje turistikog proizvoda. Svaki od navedeni regiona odlikuje se dominantnim uticajem pojedinih od delova turistike privrede emitivni regioni turistikim agencijama i organizatorima putovanja, receptivni regioni ugostiteljstvom i raznim oblicima atrakcija a tranzitni regioni saobraajem. Sistem turizma nudi okvir za sagledavanje i razumevanje celog procesa turistikog kretanja, kako iz perspektive ponude, tako i tranje, ukljuujui i utvrivanje organizacionih oblika turizma. Sistem pomae da se ustanove veze meu njegovim elementima i omoguava da se sagleda nain na koji su ureeni razni elementi turistike ponude, tj. kako se kreiraju neophodni uslovi za ostvarivanje turistikog doivljaja.
24
Osnovna prednost Leiperovog modela odnosi se na njegovu jednostavnost, optu upotrebljivost i ukazivanje na povezanost i meuzavisnost izmeu osnovnih elemenata sistema. Drugi modeli sistema turizma se u sutini svode na osnovne elemente Leiperovog modela. U Leiperovom modelu sistema turizma je kljuno snano ukazivanje na jedinstveni znaaj destinacije kao osnovnog razloga za pokretanje tranje odnosno za putovanje. U destinacijama se ispoljava pun uticaj turizma i one predstavljaju bitno mesto za primenu planiranja i strategija upravljanja. Odnosno, destinacije jesu u sreditu panje svih interesnih grupa u turizmu jer podstiu i motiviu turistika putovanja i u njima se stvara najvei deo turistikog proizvoda.
2.2. POJAM TURISTI,KE DESTINACIJE

Pojam destinacije potie iz latinskog jezika (destinatio) i oznaava odreenje, opredeljenje, namenu i krajnji cilj. Novija objanjenja ovoga pojma na engleskom jeziku (iz kojeg je preuzet u sve druge jezike) oznaavaju destinaciju kao mesto u koje stvar ili osoba idu, kraj putovanja (The New Oxford Shorter English Dictionary, 1993). Ova re je iroko prihvaena u vazdunom saobraaju i podrazumeva krajnje odredite putovanja. S obzirom na ulogu vazdunog saobraaja u razvoju turizma, odnosno u preobraavanju turizma u masovnu pojavu, pojam destinacije je naao iroku primenu i u turizmu. iroka prihvaenost nije rezultirala saglasnou oko sutine znaenja samoga pojma destinacije u turizmu. Osnova za prihvatanje i razradu koncepta turistike destinacije poiva na pojmu turistikog mesta odnosno mesta za odmor (resort). Pod njim se podrazumeva mesto koje privlai velik broj turista i kojem turizam daje posebne karakteristike tako da prihod ostvaren na osnovu turizma ima vanu ulogu u njegovom funkcionisanju (5, str. 105). S druge strane, mestima za odmor mogu se smatrati gradovi koji poseduju znaajan obim turistikih objekata (6) ili regioni u okviru kojih postoji nekoliko turistikih centara (7) kao i kompleksi koji pruaju razliite rekreativne i drutvene sadraje na jednoj lokaciji (8). Ovako raznolike definicije turistikog mesta, odnosno mesta za odmor, ne odraavaju u potpunosti sloenost odnosa koji se uspostavljaju u vezi sa prostornim obuhvatom odnosa ponude i tranje, to je i uslovilo uvoenje pojma turistike destinacije. U sutini turizma se nalazi elja za turistikim kretanjem ka mestima (destinacijama/ odreditima) koja zbog specifinih karakteristika privlae tranju - turiste. Destinacije zaokupljaju panju jer stimuliu i motiviu kretanje turista i predstavljaju podruja u kojima se stvara veina turistikih proizvoda. Shodno tome, u destinacijama se nalazi vei deo ukupne turistike privrede i u njima se ispoljava veina pozitivnih i negativnih efekata razvoja turizma. I pored saglasnosti o navedenim osobenostima destinacija ne postoji saglasnost oko sutine samoga pojma. Prema A. Mathiesonu i G. Wallu pod destinacijom se podrazumeva mesto koje ima karakteristike koje su poznate dovoljnom broju potencijalnih posetilaca da bi opravdale
25
njegovo poimanje kao entiteta koji privlai k sebi putovanja nezavisno od atraktivnosti drugih lokacija. Od posebne vanosti su prirodna i stvorena obeleja, infrastrukturne karakteristike, struktura privrede i svojstva lokalnog stanovnitva destinacije (9, str. 12). Destinacije mogu biti definisane u odnosu na ono to nude turistima. Prema tom kriterijumu, Gunn definie turistiku destinaciju kao geografsko podruje koje sadri kritinu masu razvoja koji zadovoljava potrebe turista (10). S druge strane, istie se da se u prostornom smislu destinacije preklapaju i meusobno utiu. Na toj osnovi Gordon i Goodall istiu da svaka turistika destinacija moe ukljuivati mozaik turistikih mesta ili turistikih podruja od kojih svako sadri mozaik turistikih preduzea (11). Pojedine definicije istiu da i posetioci/turisti postaju delom opte privlanosti destinacije posebno imajui u vidu promenjeno ponaanje posetilaca/turista kada se nalaze u destinaciji. Prema tom vienju, posetioci/turisti ine integralni deo savremene turistike destinacije, odnosno turistike destinacije su, to se tie posetilaca/turista, mesta otklonjena od svakodnevnih briga koje okruuju mesta u kojima se stanuje, ima porodica i posao (12, str. 239). Turistika destinacija je prevashodno skup razliitih komponenata koje zajednikim delovanjem obezbeuju zadovoljavanje potreba turista. U tom smislu, turistika destinacija se opisuje kao lokacija skupa atraktivnosti i odnosnih turistikih objekata i usluga koje turista ili grupa turista bira da poseti ili koju ponuda odabira da promovie (13, str. 23) odnosno kao podruje sa razliitim prirodnim svojstvima, karakteristikama ili atraktivnostima koje privlae nelokalne posetioce turiste i izletnike (14). Tenja za definisanjem turistike destinacije obrazlae se i potrebom za eksplicitnim odreivanjem geografskog podruja na koje se odnosi turistika politika. Prema tom pristupu, turistikom destinacijom se smatra poseban geografski region u okviru koga posetioci ostvaruju razliite oblike turistikog iskustva. S tim u vezi, pod pojmom turistike destinacije moe se smatrati geografski prostor/oblast u kojem postoji vie (klaster) turistikih resursa pre nego politika granica (15, str. 24). U tom kontekstu, pod klasterom se podrazumeva ukupnost turistikih resursa i atrakcija, infrastrukture, opreme, stvaralaca usluga i drugih sektora podrke i administrativnih tela ije objedinjene i usklaene aktivnosti obezbeuju potroaima iskustva/doivljaje koje oekuju od destinacije koju su izabrali da posete (16, str. 38-41). Postoje mnogi tipovi i nivoi turistikih destinacija za koje treba formulisati politiku koja odgovara prirodi destinacije. U tom smislu, turistike destinacije se definiu u formalnim okvirima na osnovu odgovarajue politike jurisdikcije nacija ili zemlja, makro region (vie zemalja), provincija ili pokrajina u okviru jedne zemlje, poseban region u okviru zemlje, grad i veoma jedinstven lokalitet kao to je nacionalni park, istorijsko mesto ili spomenik (17, str. 151). Imajui u vidu ekonomski odnosno marketinki pristup, turistika destinacija je mnogo vie od geografskog podruja odnosno mesta. Ona podrazumeva raznovrsnost proizvoda, usluga, prirodnih resursa, stvorenih elemenata i informacija, koji su u stanju
26
da privuku odreeni broj posetilaca u jedno mesto. Imajui navedeno u vidu, autori M. Manente i V. Mangeti istiu da pomeranje fokusa sa destinacije kao turistikog mesta na destinaciju kao turistiki proizvod ili, jo bolje, kao sistem proizvoda, zavisi od opaanja direktno i indirektno ukljuenih uesnika (18, str. 76). Sadanji i potencijalni turisti, javna administracija, lokalna privatna turistika preduzea, turistika preduzea izvan lokaliteta i lokalna zajednica obino imaju suprotstavljene ciljeve i potrebe. Prema miljenju navedenih autorki, sa take gledita turistike tranje, turisti mogu imati razliite predstave o destinaciji i o koristima koje mogu imati, u skladu sa svojom kulturom, sistemom vrednosti i drutveno-ekonomskim statusom. Razliite komponente turizma se povezuju u skladu sa prioritetima turista, njihovim motivima i oekivanjima. Na osnovu toga, turistika destinacija se moe definisati i kao skup iskustava koje je stekao turista a moe se shvatiti kao paket proizvoda i usluga koji delom stvaraju javni a delom privatni poslenici. Sutina nije pojedina atrakcija sama po sebi, ve njihova kombinacija stvorena kroz iskustvo turistike potronje. Ukupno turistiko iskustvo o destinaciji takoe ukljuuje aktivnost mnogih turistikih preduzea, javnih organizacija, posrednika, itd. i razvoj aktivnosti i programa koji su upueni ka specifinim funkcijama. Na strani ponude, destinacija moe biti definisana u skladu sa dva razliita vienja: kao turistiko mesto, tj. mesto gde su se razvile turistike aktivnosti i gde se potom stvaraju i konzumiraju turistiki proizvodi; kao turistiki proizvod, a potom kao specifina ponuda koja ukljuuje niz resursa, aktivnosti i uesnika na toj teritoriji, kao i lokalnu zajednicu. Sva ova razmatranja vode ka zakljuku da je destinacija relativno nejasan koncept, koji ne moe biti unapred definisan jednom i zauvek. To je i razlog zbog koga razumevanje turistike destinacije i potom analiza, planiranje, upravljanje i kontrola razvoja destinacije zahtevaju sistematski i interdisciplinarni pristup (18, str. 76-77) Savremene tendencije na turistikom tritu posebno istiu vanost upravljanja turizmom na lokalnom nivou. Na tom nivou dolaze do punog izraaja i odnosi izmeu glavnih interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti, posetioci, turistika i komplementarna privreda). Imajui u vidu da se lokalna turistika destinacija esto istie kao najvaniji tip destinacije, posebna radna grupa Svetske turistike organizacije (UNWTO) je usvojila radnu definiciju prema kojoj je lokalna turistika destinacija fiziki prostor u kome turisti borave najmanje jednu no i obuhvata i turistike proizvode, kao to su usluge podrke, atrakcije i turistiki resursi, koji se koriste u okviru jednodnevnog putovanja. Lokalna turistika destinacija ima fizike i administrativne granice kojima je definisano upravljanje njome, kao i imid i percepcije kojima je definisana njena trina konkurentnost. Lokalne turistike organizacije obuhvataju razliite interesne grupe, ukljuujui esto i lokalnu zajednicu, i mogu se udruivati radi formiranja veih destinacija. U principu, destinacija moe biti razliite veliine, od cele zemlje, preko regiona ili ostrva, do sela ili grada ili turistikog centra (19, str. 1).
27
Kada se postavi pitanje veliine turistike destinacije, konkretna veliina u sutini zavisi od naina posmatranja pojedinog turiste kao specifinog nosioca turistike tranje. Meutim, za potrebe svrsishodne analize moguno je razdvojiti pojam regionalne turistike destinacije (RTD) od zemalja/drava kao turistikih destinacija. Prema Leiperu, granicu RTD odreuje rastojanje dostino u okviru jednodnevnog putovanja u odnosu na mesto smetaja (4, str. 128). Putovanje preko te granice bi zahtevalo promenu mesta boravka/smetaja i podrazumavalo bi novu RTD. Male zemlje, kao to je naprimer Singapur, predstavljaju jednu RTD jer je svako mesto u okviru zemlje dostupno u okviru jednodnevnog putovanja. Za razliku od takvog sluaja, neke zemlje sadre veliki broj RTD. S druge strane, popularni turistiki centri (npr. centri gradova) se mogu smatrati centrom vie RTD. Osnovne odrednice sadraja pojma turistike destinacije mogle bi biti sumirane na sledei nain: Destinacije nude veliki broj proizvoda, iskustava i usluga pod svojim imenom (brendom) Destinacija je najbitnija jedinica na kojoj se zasnivaju sve mnogobrojne kompleksne dimenzije turizma Destinacija je osnovna jedinica za analizu turizma Destinacija je ia razvoja i ponude turistikih proizvoda i sprovoenja politike turizma Destinacije postoje u okviru irih destinacija kontinenta, regiona, zemlje, oblasti, grada, mesta, atrakcije, itd. Niz proizvoda i usluga destinacije obuhvata celokupni turistiki lanac vrednosti Usluge u destinaciji pruaju i javni i privatni sektor koji su u velikoj meri meuzavisni Destinacije su opipljive ali i neopipljive kategorije (imid, identitet, karakter) esto percepcije o destinaciji zamagljuju realnost (jeftino nasuprot ekskluzivnom; bezbedno nasuprot opasnom) Predstavljeni pristupi i naini definisanja pojma turistike destinacije ukazuju na raznovrsnost pristupa. S obzirom na osnovnu svrhu ove knjige, obratiemo posebnu panju na razumevanje pojma turistike destinacije u svrhu upravljanja razvojem turistike destinacije. Osnova za to razumevanje je injenica da je posetilac odnosno turista taj koji definie turistiku destinaciju. Korienje bilo kojeg drugog pristupa bi rezultiralo nemogunou privlaenja turista i zadovoljavanja njihovih potreba kao potroaa. S druge strane, iscrpna definicija pojma turistike destinacije moi e biti elaborirana nakon analize aktuelnih tendencija u razvoju turizma, posebno u vezi sa konceptom odrivog razvoja turizma, Tek u tom kontekstu postojae mogunost za obuhvatanje svih bitnih karakteristika i aspekata turistike destinacije u cilju postizanja eljenog sklada izmeu osnovnih ciljeva razvoja destinacije i glavnih aktera u tom procesu.
28
2.3. KONCEPTI I TIPOVI TURISTI,KIH DESTINACIJA

Prouavanje turistikih destinacija mora ukljuiti i aktuelne tendencije u turizmu koje se esto pojednostavljeno predstavljaju kroz pojmove starog i novog turizma, odnosno, masovnog i alternativnog turizma. Masovni ili stari turizam je bio zasnovan na standardizovanim i vrsto upakovanim putovanjima kreiranim na osnovu principa proizvodne linije. Novi turizam je fleksibilan, odriv i individualno orijentisan a novi turisti su iskusniji, fleksibilniji, nezavisniji, svesniji kvaliteta, tei u odnosu na zadovoljavanje potreba i zeleniji. Kao rezultat navedenih osnovnih promena u okviru turizma, posebno turistike tranje, menjaju se i turistike destinacije i to veoma dinamino. Sutina je da se u okviru novog turizma posebno menjaju potrebe potroaa/turista. Takve nove potrebe iziskuju i novu dimenziju ukupne ponude u okviru destinacije, zasnovanu na raznovrsnosti, standardima kvaliteta, zatiti ivotne sredine, humanizaciji i autentinosti turistikih doivljaja u okviru destinacije. Destinacija, shvaena na predstavljeni nain, jeste odgovarajui prostorni nivo koji obezbeuje traenu novu dimenziju ponude, odnosno turistikog proizvoda. Turistike destinacije mogu varirati od namenski izgraenih mesta za odmor u kojima su sve funkcije usmerene prema turizmu kao dominantnoj aktivnosti, do glavnih gradova i drava kao celina u kojima je turizam od manjeg znaaja. Sledeom tabelom je predstavljena tipologija turistikih destinacija za inostrane turiste, mada treba imati u vidu vanost domaih turista, odnosno njihovih oekivanja i ponaanja u destinaciji. Tabela 2.1. Tipologija turistikih destinacija
1. 'L VEI 'Z KVI Primer: A na Vaniji gradovi privla e pose oce iz turis kih, poslovnih, porodi nih, kulturnih i administra vnih razloga. Turis tee da se grupiu po posebnim zonama u kojima su preovla uju i arheoloki, trgovinski, kulturni ili objek za zabavu. 2 . Z VI: EI dZ I IKE LEI EdZI Primer: Kuadasi, Turska Seosko naselje koje je davno formirano i zadralo se kao fokus razvoja turizma. Hoteli, barovi i ostali turis ki sadraji, gra eni na planski na in ili van plana, okruuju jezgro naselja. Turis ke strukture (sadraji) sada dominiraju ovom obla u. 2B. d h Z I E ' EdZI Primer: Salcburg Grad sa velikom koncentracijom sekundarnih turis kih objekata i dobrim saobra ajnim vezama kako sa emi vnim turis kim zemljama tako i sa okruenjem u kojem se nalaze prirodne i kulturne atrak vnos .
29
3. E M ES<I I ' Z E SdIE I: Primer: Diznilend, Pariz Celokupna infrastruktura i sve pogodnos su striktno usmereni ka poslovanju u cilju zadovoljavanja potreba turista. Gra evine su savremene i mada je arhitektonski s l veoma kontrolisan, naj e e nije u skladu sa okolnim podru jem. Des nacija obezbe uje sve vrste usluga koje su potrebne turis ma za vreme boravka.
Izvor: 20, str. 23
Drugi pristup posmatra turistike destinacije u okviru sledeih grupa (12, str. 241) 1. Klasine destinacije Prirodne, kulturne ili istorijske privlanosti obezbeuju dugotrajan boravak turista u destinaciji (St. Tropez, San Sebastian, Dubrovnik, Rodos) 2. Destinacije sa specifinim predelima ili ivim svetom To su destinacije koje imaju veliku privlanost zasnovanu na prirodnim resursima i predstavljaju stanite za retke vrste flore i faune (ostrva Galapagos, Serengeti rezervat) 3. Destinacije poslovnog turizma Destinacije koje nastaju kada industrijski ili komercijalni centar rekonstruie svoje istorijske kvartove, trgovake objekte i centre za zabavu da bi pospeio due boravke menadera i njihovih partnera (Manester, Glazgov). 4. Destinacije za predah (stopover destinations) Nalaze se na pola puta izmeu emitivnih podruja i destinacija za provoenje godinjih odmora sa velikim izborom smetaja po povoljnoj ceni i restorana i kafea (Kale i Bulonj u Francuskoj) 5. Destinacije za kratki boravak (short break destinations) Uobiajeno su privlane na domaem tritu i, ukoliko postoje odgovarajue atraktivnosti, i na meunarodnom tritu. U ovu grupu destinacija spadaju kako mali gradovi u provinciji tako i glavni gradovi (Piza, Bri, Amsterdam). 6. Destinacije za jednodnevne posete Privlae pre svega posetioce iz regiona (primorski centri, trgovinski centri). Jedan od naina za predstavljanje procesa prilagoavanja turistikih destinacija promenama u turizmu, posebno na turistikom tritu, jesu tzv. koncepti turistike destinacije,
30
Tabela 2.2 Koncepti turistike destinacije

1. dradicionalni koncept Mesto gde ljudi provode svoj odmor Elemen : Mesto Struktura i evolucija turis kih regiona Ljudi Demografske karakteris ke, mo vacija, stepen u e a turista i zaposlenih u sektoru usluga u des naciji Odmor Ak vnos za vreme provodjenja odmora 2. Skoriji koncep 2a. Podru je koje turis biraju za provo enje odmora i efek njihovih ak vnos Elemen : Podru je Primorje, grad, divljina, udaljena oblast Izbor Individualna mo vacija, drutvo na odmoru, alterna vna mesta i ak vnos i marke ng u cilju u caja na izbor Efek Ekonomski, drutveni, envajronmentalni i ekoloki 2b. Upravljanje turis kom tranjom i njenim efek ma na des naciju Elemen : Upravljanje tranjom Pristup, kontrola kvaliteta, dodavanje koris , stvaranje imida Upravljanje efek ma turizma De nisanje ciljeva turizma, analiza u caja i kapaciteta, planiranje, zoniranje 3. Eastaju i koncep des nacije Elemen : * Priznavanje pluralizma interesa * Rasprava u okviru lokalne zajednice o ulozi i obimu turizma * Koordinacija odnosa izme u javnog i privatnog sektora * Upravljanje nivoima turis ke tranje * U canje na ponaanje turista u des naciji * Obezbe ivanje kvaliteta iskustava turista u des naciji * Koopera vna regionalna promocija i razvoj * Razvoj teorije turizma * Razvoj poli ka u cilju upravljanja turis kom des nacijom
Izvor: 18, str. 25
31
Prema navedenim pristupima, koncepti turistike destinacije su se kretali od destinacije pod kojom se podrazumevalo turistiko mesto do savremenog pristupa koji ima kao osnovu saradnju izmeu vie interesnih grupa (lokalno stanovnitvo, privreda, javni sektor i dr), upravljanje turistikom tranjom i, konano, razvoj politika u cilju upravljanja turistikom destinacijom. Koncepti turistike destinacije su se menjali i od onih ogranienih administrativnim granicama do koncepta koji poiva na karakteristikama i delovanju tranje kao osnovnim odrednicama obima i strukture turistike destinacije. Sutinske granice turistike destinacije odreuje trite odnosno zahtevi turistike tranje kojima se prilagoava formiranje proizvoda turistike destinacije. Specifinost promena turistike tranje iziskuje adaptiranje ponaanja destinacija u pravcu meusobne saradnje i partnerskog odnosa kad god je to u zajednikom interesu odnosno u interesu zadovoljavanja potreba turistike tranje (primeri prekogranine turistike saradnje izmeu organizacija u Srbiji i Bugarskoj u vezi sa Starom Planinom kao turistikom destinacijom).
2.4. ELEMENTI TURISTI,KE DESTINACIJE

Ne postoji jedinstveno shvatanje o strukturi turistike destinacije, odnosno o osnovnim elementima koji ine turistiku destinaciju. Polazna taka za takvu vrstu razmatranja treba da budu potrebe turista koje treba zadovoljiti u destinaciji i stvaranje odgovarajueg seta materijalnih i nematerijalnih komponenata kojim se moe obezbediti odgovarajue zadovoljavanje potreba turista u destinaciji. Imajui u vidu marketing pristup poslovanju u turistikoj destinaciji smatra se da se turistika destinacija sastoji od sledeih osnovnih elemenata: osnovnih atraktivnosti, izgraenog okruenja koje obezbeuje prostorni identitet, potpomauih usluga i atmosfere ili ambijenta, odnosno sociokulturnih dimenzija destinacije, koji su detaljnije prikazani sledeom tabelom.
32
Tabela 2.3 Osnovni elementi turistike destinacije

<omentar Ksnovne atrak vnos Glavne atrak vnos koje privla e pose oce i koje razlikuju jednu des naciju od druge, od kojih su neke me unarodne a ostale su privla ne za zemlju ili regionalno Prostorni izgled des nacije uklju uju i luke, dokove, istorijske kvartove i poslovne zone. Osnovni elemen infrastrukture-drumski i elezni ki sistem plus otvoreni prostori i komunalne usluge Osnovne usluge kao to su smetaj, komunikacije, saobra aj, ugos teljstvo, zabava Kulturni atribu mostovi izme u prolos i sadanjos , stanje ili atmosfera od uspavljuju e do uzbu uju e. Stepen naklonos i kohezije izme u lokalnog stanovnitva i pose laca Primer Akropolis/A na, Piramide/ Egipat, Nijagarini vodopadi /SAD, Tad Mahal/Indija Bostonska luka, Londonski dokovi, kanali u Veneciji, Rimski kvart u Parizu
Izgra eno okruenje: prostorni iden tet
Potpomau e usluge
Osnovno u svim des nacijama Hao ni transport u Nju Delhiju, salsa muzika u Havani, prijateljska atmosfera na gr kim ostrvima
Sociokulturna dimenzija
Izvor: 12, str. 238-239.
Jedan od pristupa klasifikaciji elemenata turistike destinacije, vezan za primenu marketing koncepcije, dao je O. Baki (21, str. 117): atraktivnost podrazumeva miks razliitih elemenata prirodne atraktivnosti (klima, flora, fauna, geografski poloaj i sl.) i drutvene atraktivnosti (kulturno-istorijsko naslee, antropogeni faktori kao to su folklor, melos, gastronomija i sl.), pristupanost podrazumeva i geografsku i ekonomsku distancu. U prvom sluaju se misli na udaljenost/blizinu emitivnom tritu mereno kilometrima ili duinom putovanja, a u drugom sluaju na trokove koje tranja snosi da bi dospela do destinacije. Pristupanost, u ovom sluaju, podrazumeva i ukupnu razvijenost saobraajne infrastrukture izmeu emitivnog trita i destinacije kao i kvalitet i kvantitet saobraaja u samoj destinaciji, uslovi za boravak svi elementi koji ine turistiku ponudu a ne spadaju u prethodno navedene (razne usluge smetaja, ishrane, zabave, razonode, rekreacije i sl.).
33
Osnovni elementi turistike destinacije mogu biti oznaeni i kao 4A, na osnovu poetnih slova engleskih rei za atraktivnosti (Attractions), pogodnosti (Amenities) - smetaj, restorani, zabava, trgovina i ostale usluge, pristupanost (Access) - lokalni saobraaj, transportni terminali i pomone usluge (Ancillary services) u formi lokalnih organizacija (5, str. 103). Osnovni elementi turistikih destinacija se esto dele u dve osnovne grupe koje se nazivaju izvornim i izvedenim elementima ponude ili primarnim i sekundarnim elementima turistikih destinacija (20, str. 14). U sutini re je o razlikovanju izmeu elemenata koji predstavljaju opte pretpostavke za razvoj jedne turistike destinacije (izvorni elementi ili primarni elementi ponude destinacije) i elemenata koji daju specifini turistiki sadraj destinacije (izvedeni elementi ili sekundarni elementi ponude destinacije). U izvorne elemente spadaju tzv. proizvodni elementi (geografski poloaj, klima, vegetacija i sl.), inioci ljudskog ponaanja i egzistencije (jezik, mentalitet, gostoljubivost, kultura, folklor i sl.) i opta infrastruktura (saobraajni poloaj i povezanost, struktura naselja, komunalna opremljenost) dok u izvedene elemente spada turistika opremljenost destinacije (turistiki kapaciteti i posebni infrastrukturni sadraji za potrebe turizma, organizacione aktivnosti, informisanje, snabdevanje, zabavni i rekreativni sadraji i sl.). Savremeni pristup definisanju elemenata turistike destinacije dat je u skoranjem radu J.R.B. Ritchie-ja i G. Crouch-a (17, str. 110-111). Osnovu ovoga pristupa ini podela zasnovana na bitnim elementima, resursima i atrakcijama, koji podstiu osnovnu elju turiste za putovanjem u konkretnu destinaciju: 1. Fiziografija (prirodni faktori) destinacije klima, topografija, veliina, vode, ume, ruralne i urbane oblasti, kvalitet vazduha, flora i fauna, krajolik i dr. 2. Kultura i istorija jezik, tradicija, gastronomija, runi rad, umetnost i muzika, istorija, metoda rada ili tehnologija svojstvena destinacijskom regionu, arhitektura (spoljna i unutranja), religija i njena vizuelna ispoljavanja, sistem obrazovanja, stil oblaenja, aktivnosti u slobodno vreme koje odraavaju kvalitet ivota u destinaciji. 3. Aktivnosti - miks razliitih aktivnosti (rekreacija), koje predstavljaju osnovu psihikih i fizikih podsticaja koji uzbuuju i izazivaju posetioca 4. Specijalni dogaaji obezbeuju jedinstvenost pozicije destinacije (svetske izlobe/sajmovi, jedinstveni festivali i karnevali, glavni sportski dogaaji, znaajni kulturni i verski dogaaji, proslave istorijskih dogaaja, klasini komercijalni i religiozni dogaaji, glavni politiki personalni dogaaji). 5. Suprastruktura destinacije ine je funkcionalni elementi (hoteli, restorani, tematski parkovi, rent-a-car preduzea, kongresni centri, aerodromi i dr.), unapreeni izgraeni elementi (muzeji, sportski stadioni, zooloki vrtovi, jedinstvene poslovne zgrade, jedinstveni/dobro poznati poslovni ili stambeni delovi grada i dr.) i unapreeni prirodni elementi (crkve, prirodne retkosti, istorijske znamenitosti, jedinstvene industrijske lokacije, jedinstvena arhitektura, univerziteti, i dr.). Navedeni elementi zajedno mogu odrediti osnovni turistiki karakter destinacije
34
6. Tipovi zabave komplementarni u odnosu na razliite aktivnosti i dogaaje (Brodvej, Las Vegas) 7. Snaga trinih veza obuhvataju line (porodine, prijateljske, religijske, etnike, sportske, tehnoloke - internet veze) i profesionalne veze (zasnovane na vezama preko poslovnih susreta, vojnih veza, veza na osnovu obrazovanja). Navedenim osnovnim elementima destinacije dodaju se i potpomaui elementi i resursi: infrastruktura, pristupanost, ljudi, znanje i finansijski kapital, gostoprimstvo, preduzetnitvo i politika volja (priznanje znaaja turizma na odgovarajuem politikom nivou). Destinacije sadre jedan broj osnovnih elemenata koji privlae posetioce u destinaciju i koji zadovoljavaju njihove potrebe tokom boravka u njima. Ovi osnovni elementi se mogu razloiti na atrakcije (ono to se mora videti ili mora uraditi) i ostale elemente. Ti elementi su sumirani slikom 2.4. Pruanje kvaliteta svih ovih elemenata e bitno uticati na odluke posetilaca da putuju u datu destinaciju. Slika 2.4 Elementi turistike destinacije koji privlae turiste
Izvor: 19, str. 1
Bitne karakteristike pojedinih od navedenih elemenata mogu se sumirati na sledei nain (19, str. 1): a. atrakcije - esto su u fokusu panje posetilaca i mogu biti inicijalna motivacija da turista poseti destinaciju. Mogu biti razvrstane na: a) prirodne (npr. plae, pla-nine, parkovi, vremenski uslovi), b) izgraene (npr. jedinstvene graevine kakav je Ajfelov toranj, spomeniko naslee, religiozne graevine, konferencijski i sportski objekti) ili c) kulturne (npr. muzeji, pozorita, umetnike galerije, kulturni dogaaji). One mogu biti u javnom realnom prostoru kao to je nacionalni park, kulturni ili istorijski lokalitet, ili mogu biti drutvene atrakcije i usluge kao to su kultura, naslee ili ivotni stil. Drugi, manje opipljivi faktori, kao to su jedinstvenost i emocionalni ili iskustveni podsticaji, takoe privlae turiste u destinacije. b. usluge i objekti - postoji niz usluga i objekata koji podravaju boravak posetilaca u destinaciji, to obuhvata osnovnu infrastrukturu kao to su komunalne usluge,
35
javni prevoz i putevi, kao i direktne usluge posetiocima kao to su smetaj, informacije za posetioce, objekti za rekreaciju, vodii, turistike agencije, ugostiteljski i prodajni objekti. c. dostupnost - destinacija bi trebalo da bude dostupna velikom broju ljudi drumskim, vazdunim, eleznikim ili vodenim saobraajem. Trebalo bi takoe da posetioci budu u mogunosti da relativno lako putuju u okviru destinacije. Vizni reim, granini prelazi i posebni uslovi za ulazak trebalo bi da se smatraju delom dostupnosti odnosno nedostupnosti destinacije. d. Ljudski resursi - turizam je radno intenzivan, a interakcija sa lokalnim zajednicama je vaan aspekt turistikog iskustva. Dobro obuena radna snaga u turizmu i stanovnici koji su spremni za turizam i svesni koristi i odgovornosti u vezi sa razvojem turizma predstavljaju neophodne elemente uinka turistike destinacije i njima je potrebno upravljati u skladu sa strategijom destinacije. e. Imid - jedinstveni karakter ili imid je neophodan za privlaenje turista u destinaciju. Nije dovoljno imati samo dobre atrakcije, usluge i objekte ukoliko ih potencijalni posetioci nisu svesni. Raznovrsna sredstva se mogu koristiti za promociju imida destinacije (npr. oglaavanje i brendiranje, turistiki mediji, elektronski marketing). Imid destinacije obuhvata, izmeu ostalog, jedinstvenost, lokalitete, kvalitet ivotne sredine, bezbednost, nivo usluga i gostoljubivost stanovnitva. f. Cena predstavljaju vaan aspekt konkurencije destinacije sa drugim destinacijama. Faktori cene odnose se na trokove prevoza ka i od destinacije kao i na trokove na terenu smetaj, atrakcije, ishranu i razgledanje. Odluka turiste moe takoe biti zasnovana i na drugim ekonomskim pokazateljima, kao to je npr. valutni kurs. Definisanje elemenata i njihovih karakteristika u konkretnoj turistikoj destinaciji je posebno vano u vezi sa marketing aktivnostima i korienjem pojedinih instrumenata marketing miksa, odnosno, u krajnjoj liniji, odnosi se na celokupan proces upravljanja razvojem turistike destinacije, o emu e posebno biti rei.

Turistike atrakcije predstavljaju osnovni preduslov za obezbeivanje mesta turistike destinacije na tritu. Odluka o turistikom kretanju donosi se kad postoji geografski prostor sa prirodnim ili kulturnim resursima koji zadovoljavaju odreene potrebe oveka, kada su ti resursi aktivirani kao atrakcija (objekti ili dogaaji koji se mogu videti i posetiti) i kada potencijalni turista ima o tome saznanje. Shodno tome, nijedno mesto, znamenitost ili dogaaj nisu atrakcija sami po sebi; to postaju tek kada ih uspostavljeni sistem turizma oznai kao takve (22, str. 233-246). Jedno od bitnih razlikovanja u okviru turistike destinacije odnosi se na pojmove turistikih resursa i atrakcija. Turistiki resursi predstavljaju mogunost, potencijal za razvoj turizma i postizanje komplementarnosti sa ostalim elementima turistike destinacije.
36
S druge strane, turistike atrakcije nastaju preobraajem turistikih resursa delovanjem sredstava i rada i osmiljenom politikom razvoja. Koristei radove MacCannela i Gunna, N. Leiper je definisao turistiki atrakciju kao sistem koji ine tri osnovna elementa: turista ili humani element, nukleus ili centralni element i marker ili informativni element. Turistika atrakcija nastaje kada su ova tri elementa povezana. Sistemi turistikih atrakcija su otvoreni sistemi koji su meuodnosu sa okruenjem. Oni su podsistemi u svakom turistikom sistemu (4, str. 307). Slika 2.5 Sistem turistike atrakcije
Izvor: (4, str. 318)
Nukleus, odnosno centralni element u svim turistikim atrakcijama, moe biti bilo koja karakteristika mesta koje neka osoba poseuje ili razmilja da je poseti. Atrakcije mogu biti ne samo objekti i dogaaji, ve i ljudi. Zahvaljujui ovom irem kontekstu, u atribute se moe ukljuiti i atmosfera nekog mesta ili, pak, prisustvo nekih tipova turista. S tim u vezi, u atrakcije se moe ukljuiti i prijateljski, gostoprimljiv karakter lokalnih stanovnika, tolerancija, kao i potenje i pouzdanost lokalnog stanovnitva u kontaktima sa turistima. Turista moe tokom putovanja da stupi u kontakt sa samo jednim nukleusom ili, to je ei sluaj, da bude u meuodnosu sa vie nukleusa to se moe oznaiti pojmom miksa atrakcija. U okviru datog miksa neka od atrakcija moe biti znaajnija od drugih to daje osnova za klasifikaciju atrakcija na primarne, sekundarne i tercijarne. Primarna
37
atrakcija utie na odluku turiste kuda da putuje odnosno da poseti mesto gde je nukleus lociran. To podrazumeva da je turistima dostupna informacija o tim atrakcijama koja, u sadejstvu sa potrebama turiste, podstie motivaciju i donoenje odluke o konkretnom putovanju. Sekundarna atrakcija je karakteristika koja je poznata turisti pre polaska na putovanje ali bitno ne utie na odluku o odreditu i itinereru. Tercijarna atrakcija je ona koja je turisti bila relativno nepoznata pre putovanja i biva otkrivena tek na licu mesta (4, 313) Markeri odnosno informativni elementi turistike atrakcije su bitni jer omoguavaju povezivanje sva tri sastavna dela u jedinstvenu celinu - turistiku atrakciju. Shodno tome, markeri su bilo koja vrsta informacije (usmena, pismena, slike) koja se odnosi na nukleus destinacije a prima je turista. Markeri su mogu razlikovati u zavisnosti od toga gde turista dobija informaciju i to kao markeri van destinacije - kao izdvojeni (detached), a oni kod atrakcije kao susedni (contiguous). Izdvojeni markeri mogu biti emitivni (generating) i tranzitni, zavisno od toga da li se informacija dobija pre polaska na putovanje ili tokom njegovog odvijanja. U prvom sluaju, neophodan je bar jedan marker i to emitivni, da bi se turista odluio da putuje. Takoe, bar jedan marker koji se odnosi na specifini nukleus (informacija o odreditu i svemu to se tamo moe doiveti) nuan je da bi turista doneo odluku o destinaciji. Meutim, za planiranje itinerera krunog putovanja potrebno je nekoliko izdvojenih markera. Markeri kao informacije mogu imati razliite funkcije (4, str. 315): izazivaju motivaciju potencijalni turisti moraju imati informacije o tome ta bi mogli doiveti pre nego to uoblie pozitivna oekivanja o putovanju, odnosno potrebno je da postoji najmanje jedan marker, koji se odnosi na neto to formira primarni nukleus, kako bi pojedinac mogao biti motivisan da se odlui na turistiko putovanje pomau turistima da se odlue kuda da putuju najmanje jedan izdvojeni marker, koji se odnosi na nukleus karakteristian za konkretno mesto, je potreban kako bi se turista odluio za destinaciju koriste se pri planiranju itinerera vie izdvojenih markera je potrebno za planiranje itinerera koji obuhvataju vie destinacija pomau turistima da odlue ta da rade tokom svakog dana u emu i turistiki vodii mogu imati posebnu ulogu pomau turistima da lociraju nukleus neke atrakcije ukazuju turistima da su stigli do odredita odnosno identifikuju nukleus pomau turistima da zapamte protekle doivljaje daju znaenje turistikim iskustvima/doivljajima. Dobro poznavanje sistema turistikih atrakcija je bitno za voenje marketinkih aktivnosti i upravljanje turistikim destinacijama. Put od postojanja resursa do njihovog
38
pretvaranja u turistike atrakcije je sloen i zahteva poseban pristup planiranju i opremanju atrakcija. U tom kontekstu se posebno istie i vanost markera, odnosno svih vrsta informacija o atrakcijama sa ciljem donoenja odluke o turistikom putovanju to dodatno istie vanost primene marketinga, posebno korienja promotivnih aktivnosti na svim nivoima.
2.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTI,KIH DESTINACIJA

Destinacije su meusobno veoma razliite prvenstveno u odnosu na prostorni okvir koji obuhvataju, odnosno prema tipu i nivou kojem pripadaju. Bez obzira na obim razlika izmeu pojedinih destinacija, po bilo kojem kriterijumu, veina destinacija poseduju izvesne zajednike karakteristike od kojih posebno treba izdvojiti sledee (5, str. 102103): 1. Destinacije su specifina meavina osnovnih komponenata/elemenata 2. Destinacije predstavljaju kulturne vrednosti odnosno imaju kulturnu privlanost 3. Destinacije su neodvojive to znai da se turistiki proizvod stvara na mestu na kojem se i troi 4. Destinacije ne koriste samo turisti ve one mogu biti koriene i od strane ostalih grupa, odnosno destinacije su objekt viestrukog korienja Destinacija, kao specifina meavina osnovnih komponenata, sastoji se iz prethodno navedenih i opisanih elemenata. I u ovom kontekstu treba istai jednu od bitnih osobenosti poslovanja u turizmu, koja se posebno odraava na upravljanje turistikom destinacijom potrebu za usklaenim delovanjem svih sastavnih elemenata turistike destinacije kako bi se obezbedilo odgovarajue zadovoljavanje potreba turista. Izostanak jednog od elemenata ili njegov neodgovarajui kvalitet ima kao posledicu nezadovoljstvo turista ukupnom meavinom elemenata na nivou destinacije, odnosno marketinki gledano, turistikim proizvodom destinacije koji svaki turista formira u skladu sa sopstvenim potrebama, a koji se u sutini svodi na objedinjeni/integrisani turistiki proizvod (23, str. 96-97). Turisti smatraju destinacije atraktivnim i vrednim ulaganja vremena i finansijskih sredstava kako bi ih posetili. To je razlog da destinacije budu smatrane kulturnim vrednostima, odnosno da imaju kulturnu privlanost. Promena elja i potreba na strani turistike tranje se uobiajeno odraava na destinacije ve uvedene na turistiko trite. S obzirom na injenicu da su potencijalnim turistima uvek na raspolaganju nove destinacije kao cilj putovanja, postoji stalna pretnja ve uvedenim destinacijama da mogu biti ugroene na tritu. To je i razlog da se tei postizanju diferenciranja destinacije u odnosu na ostale, odnosno ka isticanju jedinstvenih prednosti koje destinacija poseduje. Turista mora biti prisutan na mestu odnosno u destinaciji gde se stvara i koristi turistiki proizvod odnosno oblikuju efekti turistike aktivnosti. Ta injenica je povezana
39
i sa karakteristikama usluge kao osnovnog predmeta razmene u turizmu. Pod delovanjem poseta turista, koje su uobiajeno sezonski usredsreene, moe doi do promena u destinaciji. Istovremenost procesa stvaranja i potronje usluga, to podrazumeva tzv. neodvojivost destinacija, utie i na mogui obim stvaranja usluga u destinaciji, istie znaaj lokacije (prostora), ograniava izbor alternativa od strane potroaa, utie na izbor naina prodaje i uzrokuje visok stepen meuzavisnosti izmeu marketinga i proizvodnje odnosno stvaranja usluga. Elemente turistike destinacije moe koristiti kako lokalno stanovnitvo tako i turisti. U zavisnosti od stepena korienja ovih elemenata razlikuju se objekti i usluge koje koristi apsolutno domae stanovnitvo ili prevashodno turisti ili se koriste od strane obeju grupa u destinaciji. Naravno da e obim odnosa u korienju zavisiti i od sezonalnosti turizma u konkretnoj turistikoj destinaciji. Sledei problem jeste odnos turizma sa ostalim privrednim i neprivrednim aktivnostima (poljoprivreda, umarstvo, zatita prirode, proizvodnja energije i sl.) u destinaciji. U okviru tog odnosa mogu se pojaviti konflikti ije reenje moe odrediti poloaj i efekte turizma u dugogodinjem razdoblju (24, str. 140).
2.6. DINAMI,KI ,INIOCI RAZVOJA TURISTI,KIH DESTINACIJA

Povezanost razvoja i preobraaja turizma i definisanja mesta i uloge turistikih destinacija u tom procesu ve je istaknuta. Radi se o injenici da turistike destinacije tokom vremena prolaze kroz odreene faze razvoja, koje podrazumevaju znaajne promene, posebno izraene brojem turista i njihovih noenja i stopom rasta ovih pokazatelja kao i promenama broja smetajnih jedinica. Postoji vie konceptualnih modela razvoja. U tom okviru, mogu se izdvojiti neke od osnovnih faza (25, str. 134): faza pre razvoja turizma, putnika faza, faza masovnog turizma i faza upravljanja turizmom. 1. Faza pre razvoja turizma obuhvata posete lokalnom stanovnitvu i poslovna putovanja. Zahtevi i potrebe posetilaca se zadovoljavaju ve postojeim proizvodima i uslugama koji slue lokalnom stanovnitvu. Posetioci su u situaciji da moraju da se prilagode lokalnim standardima u pogledu smetaja i ishrane. U okviru destinacije samo nekoliko zona privlai turiste a lokalno stanovnitvo je jo uvek relativno izolovano od uticaja turizma. U ovoj fazi su, za razliku od ostalih faza, posebno tree, posetioci predmet interesovanja lokalnog stanovnitva a ne obratno. Stepen prihvatanja posetilaca kao turista uobiajeno varira od destinacije do destinacije i u okviru zona u istoj destinaciji. Ukoliko destinacija
40
poseduje neki element od posebnog interesa za posetioce (kulturno-istorijski spomenik, arheoloko nalazite, izuzetni predeli i sl.) onda se prvenstveno na osnovu usmene propagande ustanovljava regularnost poseta turista to podstie poslovnu aktivnost lokalnog stanovnitva (dogradnja ili izgradnja malih objekata za smetaj i ishranu npr. pansioni, uvoenje lokalne vodike slube i sl.). To je osnov za postepeni prelazak destinacije u drugu fazu razvoja. 2. Putnika faza poveava se broj individualnih poseta turista. Poboljava se pristupanost destinaciji kako bi odgovorila poveanom broju posetilaca. Poveava se konkurencija preduzetnika u zadovoljavanju potreba turista i to na dva naina: prvo, preusmeravanjem lokalnog stanovnitva iz drugih delatnosti u turizam i, drugo, ukljuivanjem preduzea van destinacije. 3. Faza masovnog turizma - poveava se broj specijalizovanih usluga i sadraja (restorani, barovi, rekreativni sadraji i sl.) na osnovu dodatnog investiranja pre svega od strane investitora van destinacije. Destinacija postaje otvorenom za spoljne uticaje to dovodi do promena drutvenih i kulturnih obrazaca u destinaciji (meuljudski odnosi, stil oblaenja, ponaanje prema turistima i sl.). Tradicionalna proizvodnja gubi na znaaju a dobijaju na znaaju razni oblici aktivnosti koji su usmereni na ostvarivanje profita. Dolazi do priliva radne snage van destinacije to dodatno uslonjava odnose izmeu turista i lokalnog stanovnitva. Masovni razvoj turizma u destinaciji pored pozitivnih efekata dovodi i do niza negativnih posledica to vodi ka sledeoj fazi. 4. Faza upravljanja turizmom turizam je priznat kao glavna delatnost u destinaciji. Obim turistikih aktivnosti uslovljava potrebu za planiranjem turistikih aktivnosti, definisanjem infrastrukture potrebne za projektovani rast destinacije, i kontrolom kvaliteta posebno u vezi sa pitanjem zatite ivotne sredine. U sutini re je o potrebi destinacije da se suoi sa ukupnim efektima dotadanjeg razvoja turizma i da stvori upravljake mehanizme za usmeravanje turistike aktivnosti u cilju ostvarivanja pozitivnog uticaja pre svega na lokalnu zajednicu. Navedene faze se uobiajeno proimaju imajui specifine vrne take u okviru svake konkretne destinacije. Objanjenje dinamike razvoja turistikih destinacija uinjeno je i pomou deskriptivnih modela. Jedan od najsvrsishodnijih je razvio J.M. Miossec. Ovim modelom se obezbeuje deskriptivni okvir za razvoj objekata u turistikoj destinaciji tokom vremena i objanjava ponaanje turista i stav lokalnog stanovnitva u okviru iste faze razvoja.
41
Slika 2.6 Model razvoja turizma u destinaciji
Izvor: 20, str. 41
42
U poetku razvoja, u fazama 0. i 1. nema razvoja turizma u destinaciji ili razvoj ima zanemarljive razmere. Oblast je u sutini nepoznata i nepriznata kao turistika destinacija. Stanovnitvo ima ambivalentan odnos prema razvoju turizma ili precenjuje mogue efekte turistike aktivnosti ili potpuno odrie mogunost pozitivnih efekata razvoja turizma. Turizam se pojavljuje u odreenoj oblasti kao rezultat ili sluajnog otkria od strane posetilaca ili kao rezultat promiljene razvojne politike same destinacije. Prvo se razvija pionirsko mesto za odmor, nakon toga se razvijaju ostala mesta, poveava se broj posetilaca i iri se svest o konkretnoj oblasti kao turistikoj destinaciji. Time je destinacija ula u 2. fazu razvoja. Iskustva sa razvojem turizma menjaju stavove lokalnog stanovnitva to dovodi do prihvatanja turizma, odbacivanja ili potrebe za kontrolom na osnovu planiranja u cilju voenja ili ograniavanja razvoja turizma (3. i 4. faza). U tim fazama turisti postaju svesniji atraktivnosti i objekata u destinaciji to rezultira odgovarajuim stepenom specijalizacije i hijerarhije izmeu razliitih centara u okviru destinacije, to dovodi, u krajnjoj liniji, do saturacije u razvoju. U poslednjoj fazi ovoga modela destinacija se karakterie jasno definisanom hijerarhijom meupovezanih centara koji posluju kao jedinstvena oblast destinacije sa izraenim turistikim imidom. Model sugerie da poev od 3. faze imid destinacije, pre nego osnovne atraktivnosti, privlai turiste to utie, s druge strane, da odreene kategorije turista naputaju destinaciju u potrazi za turistiki manje razvijenim regionima. Mnogi autori su preporuivali Miossec-ov model zbog njegove jednostavnosti i sposobnosti da bude primenjen u empirijskim studijama razvoja Slika 2.7 Irridex model turizma u odreenim regionima. Imajui u vidu da model predstavlja pojednostavljeni okvir za razvoj turizma shvatljivo je da su izostavljeni neki faktori od znaaja za proces upravljanja, posebno planiranja. Jedan od bitnih jeste identitet uesnika u procesu razvoja kao i motivi za njihovo uee u tom procesu graditelja i vlasnika objekata (lokalni, vanlokalni, javni sektor, privatni sektor). Pitanje kontrole procesa razvoja turizma je jedno od kljunih a ukljueno je u Miossec-ov model veoma pojednostavljeno. Sa ovim je posebno u vezi pitanje odnosa lokalnog stanovnitva i donosilaca odluka u vezi sa razvojem turizma i uticaja tog odnosa na proces planiranja. Ovaj odnos je prikazan tzv. Irridex modelom koji je razvio G. Doxey na primerima Barbadosa i Majorke, ije su glavne faze prikazane slikom 2.7. Prema ovom modelu postoji etiri nivoa odnosa izmeu stavova lokalnog stanovnitva, turista i donosilaca odluka u vezi sa razvojem turizma, pre svega investitora: euforija, apatija, ometanje i antagonizam (26, str. 260Izvor: 20, str. 44-45 261).
43
U prvoj fazi euforije veoma je mali broj turista i lokalno stanovnitvo je veoma naklonjeno turistima i uopte razvoju turizma u destinaciji, prvenstveno zbog finansijskih efekata koje ostvaruju. Oseanje zadovoljstva je obostrano kako turista, tako i lokalnog stanovnitva. U okviru ove faze nema negativnih efekata razvoja turizma ili su oni neznatni pa se posebno regulisanje i kontrola ove aktivnosti smatraju nepotrebnim. Pozitivni efekti ove faze dovode do poveanja broja posetilaca to rezultira stupanjem u sledeu fazu. U okviru faze apatije uoljivo je opadanje prvobitnog entuzijazma lokalnog stanovnitva koje se posebno ogleda u sve izraenijem komercijalnom odnosu prema turistima dok personalni kontakti izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaju sve formalniji. U centru panje destinacije je jo uvek uveanje ekonomskih efekata razvoja turizma tako da je marketing kao poslovna koncepcija u prvom planu. Kretanje turizma u destinaciji ka taki saturacije, posebno u odnosu na raspoloive prirodne resurse, i iskazivanje negativnih efekata razvoja, kao to su prekomernost i konkurencija za lokalne resurse, vode ka sledeoj fazi ometanja ili iritiranja. Iskrsli problemi se uobiajeno reavaju, od strane lokalnih planera, proirivanjem infrastrukture a ne, to bi bilo loginije, ograniavanjem rasta. Sledea faza antagonizma nastaje ukoliko se nastavi pritisak na resurse i usluge. U okviru ove faze turisti se tretiraju od strane lokalnog stanovnitva kao uzronici svih problema. Ovaj stav je posebno izraen kod onog dela lokalnog stanovnitva koje nema direktne koristi od razvoja turizma u destinaciji. Jedna od posledica ovog antagonizma je slabljenje reputacije destinacije na tritu to se nastoji otkloniti planskim merama i, posebno, jaanjem promotivnih aktivnosti. Obim i sadraj ovih mera zavisi od znaaja turizma kao delatnosti za konkretnu turistiku destinaciju. to je taj znaaj vei potrebne su obimnije mere i vee ulaganje u promotivne aktivnosti. Nain reagovanja na fazu antagonizma zavisie i od profila odnosno tipova turista koji dominiraju u destinaciji i koje destinacija eli da privue. Ovaj inilac je posebno bitan jer utie na obim i strukturu objekata i usluga koje destinacija treba da im obezbedi kao i zbog naina na koji razliiti tipovi turista utiu na samu destinaciju. Nain razvoja turistike destinacije tokom vremena u odnosu na proces privlaenja pojedinih trinih segmenata predstavljen je Plogovim modelom ivotnog ciklusa. Prema ovom modelu, svi turisti se mogu podeliti u nekoliko segmenata na bazi psihografskih varijabila: od alocentrinih (eljni avantura i traenja novih destinacija) do psihocentrinih (skloni poznatim destinacijama bez ikakvih inovacija u ponaanju). Izmeu ova dva segmenta nalaze se doalocentrini, centrini i dospihocentrini. Svaki od moguih tipova profila je karakteristian za pojedine od faza evolucionog ciklusa objedinjenog turistikog proizvoda (27, str. 5558). Prema Plogovom modelu, alocentrici trae nove destinacije u cilju sticanja novih iskustava i upoznavanja novih ljudi i kultura. Dolaskom alocentrika iri se informacije o destinaciji to podstie dolazak novih turista tzv. doalocentrinih, a zatim i centrinih.
44
Oni su skloniji korienju uobiajenih usluga. U toj fazi destinacija se razvila na tritu odnosno postala masovna destinacija to privlai nove segmente, tzv. dopsihocentrine i psihocentrine turiste. Oni uobiajeno ele poznate stvari, izbegavaju nova iskustva i relativno su slabijeg drutveno-ekonomskog statusa. U toj fazi turistika destinacija se nalazi u opadanju jer je naputaju centrini turisti koji ine najvei deo trita. Takva situacija zahteva reagovanje koje bi trebalo da sprei prelazak u fazu opadanja. Svi navedeni naini predstavljanja dinamike razvoja turistkih destinacija bili su predmet kritikih analiza. Osim naelnog priznavanja njihove analitike vrednosti bili su i predmet znaajnog osporavanja zasnovanog na emprijskim istraivanjima. Ovim ocenama se ukazivalo na injenicu da istraivake osnove posebno Plogovog modela nisu bile odgovarajue kao i da su konkretna istraivanja ukazala da ne postoji bitna razlika u ponaanju na tritu izmeu navedenih trinih segmenata (4, str. 131-132). U kontekstu prouavanja dinamike razvoja turistikih destinacija posebno je bio korien model ivotnog ciklusa turistike destinacije. Koncept ivotnog ciklusa proizvoda se uobiajeno tretira kao veoma vano analitiko sredstvo za planski razvoj proizvoda i njegovo saobraavanje potrebama kupaca, odnosno kao znaajno sredstvo u procesu strategijskog i marketing planiranja.
~
Pod ivotnim ciklusom proizvoda se podrazumevaju faze kroz koje prolazi proizvod, od uvoenja na trite do razdoblja u kojem je jo uvek ekonomski svrsishodno njegovo zadravanje u proizvodnom programu. U sluaju turistikog proizvoda, potrebno je praviti razliku izmeu ivotnog ciklusa objedinjenog turistikog proizvoda odnosno turistike destinacije i deliminog (parcijalnog) turistikog proizvoda (proizvoda preduzea turistike privrede). U ovom odnosu treba istai da ivotni ciklus proizvoda preduzea turistike privrede neposredno zavisi od faze u ivotnom ciklusu turistike destinacije u kojoj se formira, ali deluje i povratno. Faze razvojnog ciklusa parcijalnog turistikog proizvoda se uobiajeno posmatraju kao: uvoenje, rast, zrelost, saturacija i opadanje uea proizvoda na tritu. Ove faze treba shvatiti kao aproksimacije stvarnih kretanja na tritu, jer svi proizvodi ne moraju na isti nain i u istom ritmu prolaziti kroz navedene faze. Jedan od glavnih aspekata korisnosti koncepta ivotnog ciklusa proizvoda odnosi se na njegovu ulogu kao instrumenta planiranja. ivotni ciklus turistike destinacije prolazi kroz faze sline navedenim i esto se naziva i evolucionim ciklusom. Razlog za korienje termina evolucioni ciklus proistie iz osnovnih karakteristika turistike destinacije, pre svega znaaja prostora kao njenog elementa, i iz faktike nemogunosti njenog potpunog eliminisanja sa turistikog trita. Evolucioni ciklus, odnosno ivotni ciklus turistike destinacije, uzima u obzir promene
45
ispoljavanja tranje (razliiti tipovi posetilaca sa razliitim potrebama i oekivanjima) i promene ispoljavanja ponude na osnovu koje se menjaju karakteristike i sve vrste sadraja u destinaciji. Jedan od najire prihvaenih pristupa ivotnom ciklusu odnosno evoluciji turistike destinacije uobliio je R. W. Butler (28, str. 5-12). Prema tom modelu, turistike destinacije prolaze kroz ciklus koji se sastoji od est osnovnih faza: a. istraivanje b. ukljuenje/uee c. razvoj d. konsolidacija e. stagnacija f. opadanje, podmlaivanjae ili konverzija. Slika 2.8. Model evolucionog ciklusa turistike destinacije
Izvor: 29, str. 307.
46
Faza istraivanja se karakterie malim brojem posetilaca koji otkrivaju destinaciju kroz individualne (vaninstitucionalne) aranmane bez uea turistikih agencija ili drugih posrednika. Ne postoje ili nedostaju turistiki objekti i infrastruktura, broj posetilaca je zbog toga ogranien, kao i zbog prepreka u pristupanosti destinacije (loe saobraajne veze). Kontakt posetilaca sa lokalnim stanovnitvom je snaan, dok je ukupan uticaj turizma na destinaciju mali. Faza ukljuenja/uea je obeleena veim obimom poseta turista, odnosno regularnou poseta. Turisti su privueni pre svega injenicom da je re o novoj jo uvek neustanovljenoj destinaciji. Lokalna zajednica poinje da se prilagoava razvoju turizma i poveava se broj lokalnih inicijativa za razvoj turizma. Jaaju i inicijative za obezbeivanje infrastrukture (putevi i dr). Uoavaju se poeci sezonalnosti turistikog prometa. Uticaji turizma postaju sve uoljiviji to u pojedinim sluajevima dovodi do ukljuivanja javnog sektora pre svega kroz obezbeivanje odgovarajue infrastrukture ili kontrolu i upravljanje razvojem. Fazu razvoja karakterie razvoj turistike infrastrukture, pojava precizno definisanih i stalnih segmenata trita, podstaknutih obimnim promotivnim aktivnostima. U razvoj turizma se ukljuuju i preduzea van turistike destinacije. Broj turista u periodu glavne turistike sezone daleko nadmauje lokalno stanovnitvo. Mogui su konflikti izmeu turizma i lokalnog stanovnitva. Rapidno se smanjuju lokalno uee i lokalna kontrola nad razvojem. Pojavljuju se zaeci postepenog degradiranja uslova za boravak. Potrebna je odgovarajua poltika i investiranje od strane javnog sektora u cilju zatite resursa kako bi se ouvale osnove za kontinurani razvoj. Tokom faze konsolidacije smanjuje se stopa poveanja broja posetilaca, iako se njihov apsolutni broj i dalje poveava i znaajno nadmauje broj stanovnika. Razvijaju se turistiki/poslovni centri kao zasebne celine u okviru destinacije. U razvoj se intenzivno ukljuuju raznovrsna turistika i ostala preduzea. Uoljivi su lokalni napori u cilju produenja sezone i proirenja trita. Najvei deo lokalne privrede je vezan za turizam. U okviru faze stagnacije, destinacija vie nije u modi, iako ima prepoznatljiv imid. Dostignut je maksimalni broj turista uz maksimalno korienje svih kapaciteta, to uzrokuje ekonomske, drutvene i ekoloke probleme. esta je promena vlasnitva nad objektima, retka je izgradnja novih objekata, uz poveanje lokalnog vlasnitva nad objektima. Zavretak evolucionog ciklusa podrazumeva izbor izmeu nekoliko osnovnih tipova pristupa: podmlaivanje, ogranien rast, stabilizacija, opadanje i udaljavanje iz turizma. Odgovor na fazu stagnacije moe biti uvoenje novih izgraenih atraktivnosti, angaovanjem do tada nekorienih resursa ili renoviranjem postojeih objekata, odnosno preusmeravanjem proizvoda i/ili trita. Ova faza se naziva fazom podmlaivanja turistike destinacije. Na ovu fazu se naslanja ogranien rast odnosno stabilizacija jer podrazumeva odreene aktivnosti usmerene ka modifikaciji proizvoda ili trita turistike destinacije.
47
Ukoliko zbog opadanja broja posetilaca i daljnjeg smanjenja trita destinacija nije sposobna za borbu sa konkurentima ulazi u fazu opadanja. Ukoliko se proceni da je za destinaciju nesvrsishodno da uini promene proizvoda odnosno trita u cilju podmlaivanja, turistike destinacije se odluuju za naputanje uea u poslovanju na turistikom tritu. Bez obzira na vrstu reagovanja destinacije na fazu stagnacije, uloga lokalnih organa vlasti u destinaciji mora biti kljuna u upravljanju promenama. Pod tom ulogom se podrazumeva, pre svega, donoenje strategije podmlaivanja koja bi podrazumevala partnerstvo u investiranju sa privatnim sektorom. Model ivotnog ciklusa turistike destinacije sugerie da svaka od faza ciklusa ima posledice u odnosu na: broj i tip turista nivo i prirodu kontakata izmeu domaina i gostiju/turista stepen promena u destinaciji nosioce kontrole poslovanja lokalne turistike privrede. Priroda ovih odnosa predstavljena je slikom 2.9. Prema ovom modelu, razvojem destinacije nastaju problemi kao rezultat injenice da preduzetnici van turistike destinacije poinju da preuzimaju kontrolu nad lokalnom turistikom privredom dok kontakt izmeu lokalnog stanovnitva i turista postaje formalniji i institucionalizovaniji. Koncept ivotnog odnosno evolucionog ciklusa doivljavao je i doivljava i znaajne kritike. Prema jednoj od analiza, smatra se da je ovaj koncept koristan kao sredstvo za dijagnostikovanje i razumevanje trendova prodaje. S druge strane, ovaj koncept nije koristan kao sredstvo za predvianje, jer ne odraava mnoge promenljive koje mogu uticati na prodaju kao i na izbor strategija u cilju sticanja konkurentske prednosti. Moe se zakljuiti da je nemoguno precizno odrediti trajanje celokupnog ivotnog ciklusa i duinu pojedinih njegovih faza. Ova konstatacija se posebno odnosi na turistiki proizvod, kako u integrisanom tako i u parcijalnom obliku, zbog njegove strukture koja ne omoguava dovoljno validna uoptavanja u vezi sa primenom ovog koncepta. Poseban problem se javlja u vezi sa definisanjem pojedinih faza ivotnog ciklusa i odreivanjem prelomnih taaka izmeu njih. Tekoe u primeni proizlaze i iz injenice da se u modelu ivotnog ciklusa turistike destinacije trite tretira kao jedinstveno i ne prihvata se injenica da u jednoj turistikoj destinaciji broj trinih segmenata odreuje broj proizvoda koji mogu biti u razliitim fazama evolucionog ciklusa (npr. ista destinacija moe za mlade turiste biti u fazi stagnacije dok za seniore moe biti u fazi uvoenja). S druge strane, ovaj koncept ima ogranienu vrednost to se tie planiranja jer je veoma teko predvideti kada koja faza poinje. Uobiajeno je moguno utvrditi poetak neke od faza tek kada je ta faza zaista i otpoela to oteava proces planiranja. S druge strane, model ivotnog ciklusa turistike destinacije moe biti primenljiv u sluaju relativno malih, visoko specijalizovanih odmaralinih turistikih destinacija dok nije primenljiv na zemlje kao turistike destinacije
48
Slika 2.9. Karakteristike faza ivotnog ciklusa turistike destinacije
Izvor: Prilagoeno na osnovu 26, str. 259.
Moe se konstatovati da se ne moe oekivati da model ivotnog ciklusa turistikog proizvoda bude precizno sredstvo u procesu planiranja ve ga treba shvatiti pre svega kao koristan nain za objanjenje naina razvoja turistikih destinacija i bitnih pitanja vezanih za svaku od faza razvoja.

Prihvatajui injenicu da koncept ivotnog ciklusa destinacije ne moe biti primenljiv na nivou zemlje, sem u izuzetnim sluajevima, za potreba prouavanja razvoja turizma na nivou zemlje treba koristiti interne prostorne obrasce, koji ukljuuju koncentraciju turizma unutar velikih gradskih centara i izgraenih podruja u blizini atrakcija kao to su plaa i planina. Da bi se razumelo kako se ovi obrasci pojavljuju i kako e se najverovatnije razvijati u budunosti, od sutinske vanosti je razumevanje koncepta prostorne difuzije odnosno rasprostiranja (29, str. 326-328).
49
Prostorno ili geografsko rasprostiranje podrazumeva proces u okviru kojeg se inovacija ili ideja iri od take nastanka ka ostalim lokacijama. Prostorno rasprostiranje moe biti prenosno ili hijerarhijsko. Karakteristike naina ovih rasprostiranja prikazane su sledeom slikom. Slika 2.10. Hijerarhijsko i prenosno prostorno rasprostiranje (difuzija)
Izvor: 29, str. 326
U hijerarhijskom rasprostiranju/difuziji, ideja ili inovacija se stvara u najveem gradskom centru, i postepeno se iri kroz komunikacione i saobraajne sisteme na manje centre unutar urbane hijerarhije (to je vei gradski centar vea je verovatnoa ranijeg prihvatanja). U prenosnoj difuziji, irenje se obavlja kao funkcija blizine, odnosno najblii izvoru ideje ili inovacije e biti prvi pod uticajem koji e se onda dalje preko njih iriti. Prema analizi D. Weavera i L. Lawtona (29, str. 327), koncentracija turistikih aktivnosti u urbanim podrujima je nain ispoljavanja hijerarhijske difuzije. Najvei gradovi neke zemlje uobiajeno funkcioniu kao primarne ulazne take (tzv. kapije) za turiste. Takoe, zbog svog istaknutog poloaja, ti gradovi poseduju lokacije i dogaaje koji su zanimljivi za turiste (npr. opera, zgrada parlamenta, muzeji, festivali itd.). Istaknuti gradovi su, zato, esto prva odredita koja obavljaju meunarodne turistike aktivnosti u nekoj zemlji i, iz istih razloga, deluju privlano i za domae turiste. Kako se urbana hijerarhija neke zemlje razvija, isti efekat se javlja na niim nivoima, jer manji gradovi (npr. glavni gradovi provincija, regionalni centri) nude vie usluga i obezbeuju vie atrakcija. Tako se turizam vremenom iri na nie nivoe urbanog sistema, i to je proces koji je potpomognut unapreivanjem transportne mree koja povezuje urbanu hijerarhiju u osnovi, turistiki sistem se iri proirivanjem eksternih sistema, poput transporta. Ipak, sam turizam moe doprineti u izvesnoj meri ovom irenju urbane hijerarhije, ukoliko deluje kao pokretaka aktivnost za spontani ili planirani urbani razvoj u podrujima koja poseduju turistike atrakcije.
50
Efekti prenosne difuzije se nadovezuju na efekte hijerarhijske difuzije. Najpre, kako se gradovi razvijaju, oni se pojavljuju kao znaajna domaa turistika trita i kao znaajne destinacije za dolazak turista. Ovo dovodi do izgradnje rekreativnog zalea oko ovih gradova, ija veliina je najee proporcionalna veliini urbanih podruja. Kako gradovi rastu, proporcionalno raste i rekreativno zalee. Kada neka lokalna zajednica postane turistiki orijentisana postaje verovatnije da e oblinje zajednice u narednih nekoliko godina doiveti slian proces, zbog blizine centara u kojima se razvijaju turistike aktivnosti. ivotni ciklus destinacije e najpre uticati na zajednice koje su na obodima postojeih turistikih regiona, a zatim e se postepeno iriti na susedne zajednice kako se rekreativno zalee bude irilo u unutranjost. Isti efekat se javlja u hijerarhijskom vidu difuzije kako se neka zemlja razvija, imae sredstava za proirivanje aerodroma ili putnih veza do regionalnih centrala (gradova treeg reda), to postaje faktor koji pokree razvoj turistike destinacije. Nije izgledno da e ovaj proces tei neprekidno, delom zbog toga to tranja nije neograniena ali i zbog prepreka koje prekidaju, usporavaju ili preusmeravaju proces difuzije turizma. Ovo se moe javiti u brojnim oblicima, a najei je nedostatak atrakcija koje su sposobne da odvedu turistiku destinaciju dalje od faze istraivanja. Ostale prepreke ukljuuju otpor lokalnih zajednica, politike granice i klimu. Na osnovu hijerarhijskog i prenosnog prostornog rasprostiranja efekata turizma u jednoj hipotetikoj zemlji moguno je uobliiti model razvoja turizma na nacionalnom nivou koji je predstavljen slikom 2.11. Na slici je prikazan sledei redosled u kojem svaki interval predstavlja desetogodinji period (29, str. 328-329): Vreme 0: U poetnim fazama razvoja postoje odreene aktivnosti vezane za domae i inostrane turiste, karakteristine za fazu ukljuenja, i to u glavnom gradu i na glavnim saobraajnim pravcima Vreme 1 nakon deset godina, niu manje zone za rekreaciju oko glavnog grada, dok je turizam u fazi uvoenja u gradu na obali zbog plaa u blizini, to moe biti spontan razvoj ili rezultat osmiljene strategije rasta Vreme 2 - rekreativno zalee glavnog grada se iri (prenosna difuzija) dok je turizam u fazi uvoenja kao bitna aktivnost u nekoliko gradova drugog reda (hijerarhijska difuzija), dok se istovremeno turizam razvija i u drugim zajednicama na obali zahvaljujui postojeim resursima, dok se razvija i zalee prvobitnog turistikog centra na obali (kako na samoj obali tako i u unutranjosti) Vreme 3 obrazac prikazan u vremenskoj taki 2 se nastavlja, rekreativna zalea nastavljaju da se ire a nova mesta poinju da ulaze u fazu ukljuenja, dok tamo gde to dozvoljavaju geografski uslovi, naselja etvrtog reda u unutranjosti postaju poznata kao planinski turistiki centri Vreme 4 irenje se nastavlja, sa ogranienjima razvoja koja se proteu du saobraajnih koridora, planinskih dolina i obale.
51
Slika 2.11. Razvoj turizma u hipotetikoj zemlji
Izvor: 29, str. 329
Navedeni model moe biti koristan za predvianje razdoblja u kojem e (ili nee) odreeno mesto u okviru zemlje ui u proces ivotnog ciklusa nakon faze istraivanja. Takoe, moe biti znaajan i odgovornima za upravljanje i planiranje razvoja zemalja kao turistikih destinacija, posebno onima koji nameravaju da usmeravaju taj proces. U svakom sluaju, model se mora prilagoditi konkretnom tipu odnosno karakteristikama konkretne zemlje.
52
2.7. INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTI,KIH DESTINACIJA

U razvoju svake turistike destinacije uestvuje vie specifinih grupa aktera koje moemo nazvati interesnim grupama (stejkholderi). Interesnim grupama odnosno uesnicima mogu se smatrati svi koji imaju neposredni interes, ukljueni su ili ulau u razvoj turistike destinacije. Uspean razvoj turistike destinacije podrazumeva da potrebe svih interesnih grupa moraju biti zadovoljene na dugoronoj osnovi kroz proces strategijskog planiranja. Taj proces uravnoteava odnos izmeu, s jedne strane, marketing orijentacije koja je prevashodno usmerena ka turistima i, s druge strane, orijentacije ka planiranju koja je usredsreena ka potrebama lokalnog stanovnitva (5, str. 113). Uobiajeno se glavni uesnici u razvoju turistike destinacije posmatraju u okviru pet osnovnih grupa: lokalno stanovnitvo ivi i radi u destinaciji i obezbeuje lokalne resurse za posetioce. Potrebno je ukljuiti ih u donoenje odluka i obezbediti da turizam ne utie negativno na njihov ivot i rad. posetioci/turisti tee zadovoljavanju svojih potreba i elja korienjem proizvoda visokog kvaliteta u okviru destinacije koja je dobro organizovana i kojom se efikasno upravlja turistika privreda zainteresovana je za razvoj turizma u destinaciji u cilju ostvarivanja svojih primarnih (ekonomskih) efekata. Moe se uiniti podela u okviru koje je jedan deo turistike privrede u vlasnitvu pojedinaca ili grupa iz same turistike destinacije. Re je uobiajeno o manjim porodinim preduzeima kojima najee nedostaje kapital, osposobljeni struni kadrovi i uticaj na razvoj destinacije. S druge strane, postoji i deo turistike privrede koji je u vlasnitvu grupa van turistike destinacije. U veini sluajeva radi se o veim kompanijama koje se kasnije ukljuuju u razvoj destinacije i bitno doprinose masovnosti turizma sa svim pozitivnim i negativnim posledicama te masovnosti. Uz to, te kompanije uobiajeno poseduju kapital, znanje i snagu. javni sektor tei korienju turizma kao osnove za poveanje zaposlenosti, podsticanje regionalnog razvoja i poveanje ukupnih prihoda. Ima posebnu vanost zbog vodee ili koordinirajue uloge u razvoju turistike destinacije. ostali uesnici obuhvataju asocijacije turistike i ostale privrede, nevladine organizacije i druge interesne grupe na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou Razmatrajui u kontekstu odreivanja pojma turistike destinacije ulogu i znaaj pojedinih interesnih grupa, moe se konstatovati da su posetioci/turisti ona grupa koja u sutini odreuje sam pojam turistike destinacije, odnosno njene granice i sve ostale bitne sastavne elemente destinacije. Ukoliko to nije sluaj moe doi do ozbiljnih nedostataka u procesu zadovoljavanja potreba, zahteva i elja posetilaca/turista, to je osnova stabilnog rasta i razvoja svake turistike destinacije.
53
Slika 2.12. Odnosi izmeu osnovnih uesnika u razvoju turistike destinacije
Izvor: Prilagoeno na osnovu 30, str. 11
Navedeni model predstavljen slikom 2.12, koji prikazuje odnose izmeu osnovnih uesnika u turistikoj destinaciji, ukazuje na prirodu meuzavisnosti i injenicu da svaki od uesnika moe uticati na ostale bilo pozitivno ili negativno. Potrebno je to preciznije izdvojiti sve vrste uticaja i proceniti njihov obim i znaaj u odnosu na prioritete destinacije. Cilj je, naravno, smanjiti negativne uticaje i poveati pozitivne. Kao rezultat takvog pristupa moguno je stvoriti osnove za razvoj turizma u destinaciji koji e predstavljati proces zadovoljavanja potreba uesnika (interesnih grupa) destinacije kroz proces zadovoljavanja potreba turista.
2.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA

Turistika destinacija predstavlja sistem koji sadri, kako je navedeno, niz elemenata koji na direktan i indirektan nain utiu na obrazovanje destinacije kao sloenog sistema turizma odnosno na formiranje destinacije kao turistikog sistema. Jedna od osnovnih karakteristika destinacije kao sistema jeste sloenost koja varira u zavisnosti od teritorijalnog obuhvata. Sloenost podrazumeva da u destinaciji postoji vie razliitih resursa i aktera, osnovnih i sporednih, koji se mogu nai u veoma razliitim meusobnim odnosima. Iz toga proizlazi i vanost naina pristupa reavanju svih razliitih pitanja i problema koji mogu proizai iz tih meusobnih odnosa, to se reava kroz proces upravljanja turistikom destinacijom.
54
Konceptualni okvir turizma na nivou destinacije sadri bitne osnovne komponente turizma i postavlja brojne uticaje turizma u iri kontekst. Njime se naglaava meuzavisnost osnovnih elemenata sistema turizma u okviru dinamikog i kontinuiranog procesa promena. Svi ti elementi odnosno varijabile nemaju podjednaku vanost u okviru sistema niti ih je moguno u potpunosti kvantifikovati, Ovaj okvir ima odreene koncepcijske pretpostavke jer podrazumeva sledee (9, 14-15): 1. Postoji set varijabli i njihovih meusobnih odnosa kao i naina na koji utiu na prirodu, pravac i veliinu obima turizma; 2. Uticaji se meusobni proimaju i zajedniki deluju; 3. Uticaji su kontinuirani ali se menjaju vremenom u skladu sa promenama tranje i strukturnim promenama turistike privrede; 4. Uticaji proizlaze iz sloenog procesa meusobnih odnosa izmeu turista, lokalnog stanovnitva i destinacijskog okruenja; 5. Procena uticaja treba da sadri sve faze iskustva proisteklog na osnovu putovanja, ukljuujui inicijalne pripreme, put do i iz destinacije, boravak i uspomene nakon putovanja. Imajui u vidu navedene pretpostavke, osnovni elementi destinacije kao sistema turizma mogu biti definisani kao: 1. Dinamiki element obuhvata turistiku tranju koja uslovljava pojavljivanje raznih oblika turistikih putovanja, a na osnovu veoma promenljivih potreba i motiva turista. 2. Statiki element podrazumeva boravak u destinaciji, odnosno odgovarajue karakteristike turista i same destinacije uz delovanje odgovarajuih inilaca iz okruenja, i svodi se, u sutini, na razne oblike odnosa izmeu ponude i tranje koji uzrokuju sve vrste efekata turizma kao delatnosti. 3. Posledini element rezultira iz prethodna dva i obuhvata ekonomske, prostorne i drutvene efekte i instrumente kojima se nastoji uticati na prirodu i obim tih efekata (finansije, strategije i politike upravljanja, informacije o noseem kapacitetu i kontrola graenja). U okviru turistike destinacije mogu se grupisati elementi sistema turizma prema ulozi koju imaju pri ostvarivanju glavne svrhe postojanja sistema stvaranja turistikih usluga u cilju zadovoljavanja potreba turista odnosno razvojnih potreba destinacije kao konanog cilja (1, str. 122). Na osnovu tog kriterijuma mogu se definisati tri podsistema sistema turizma u okviru turistike destinacije: podsistem upravljakih organizacija - elementi pozadinskog delovanja na funkcionisanje sistema, podsistem elemenata koji pripremaju ili izvravaju osnovne zadatke ili uloge u sistemu odnosno koji doprinose stvaranju turistike usluge i podsistem trinih elemenata koji izraavaju odnose izmeu ponude i tranje.
55
Slika 2.13. Model destinacije kao sistema turizma
56
Upravljaki podsistem - ine organi i organizacije dravne uprave i samouprave, zakonodavne vlasti i nevladine organizacije koje deluju u okviru destinacije, kao i meunarodne organizacije ako njihovi organizacioni delovi u okviru neke zemlje utiu na funkcionisanje sistema turizma. Izvrni podsistem - podsistem elemenata koji stvaraju turistiku uslugu predstavlja osnovu funkcionisanja svakog sistema turizma u okviru destinacije uz prisustvo upravljakih mehanizama koji ga aktiviraju i povezuju sa trinim elementima sistema. Na osnovu uloge u obrazovanju turistike usluge elementi ovog sistema se mogu grupisati u tri osnovne grupe: elementi javnih prirodnih i infrastrukturnih dobara u proizvodnji turistike usluge utiu na formiranje globalnog fizikog i duhovnog okruenja u kojem se usluga koristi, elementi turistike opreme ili suprastrukture proizvodni kapaciteti koji daju podrku stvaranju turistike usluge i elementi koji obrazuju radne resurse brojni zaposleni koji u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stvaraju turistiku uslugu u neposrednom kontaktu sa gostima/turistima. Trini podsistem - ine dve osnovne grupe u odnosu na trinu poziciju: potroai ili korisnici turistikih usluga odnosno domai i strani turisti turistika usluga koja je ujedno i cilj delovanja celokupnog sistema. Izmeu grupa elemenata i samih elemenata sistema uspostavljaju se razliiti meuodnosi koji odraavaju brojne i diferencirane specifinosti karakteristika samih elemenata. Prema tipovima tih odnosa oni se mogu podeliti na osnovne ili primarne i unutranje odnose u okviru destinacije kao sistema turizma. Osnovnim odnosima smatraju se veze i meusobno delovanje izmeu elemenata trinog i izvrnog podsistema koje deluju na konano oblikovanje usluge kao predmeta razmene u turizmu. Odnosi izmeu elemenata upravljakog i izvrnog podsistema odvijaju se bez uea elemenata trinog podsistema pa se nazivaju unutranjim odnosima u destinaciji kao specifinom sistemu. Cilj ovog tipa odnosa je oblikovanje trinih elemenata. Izmeu potroaa i usluga, kojih uvek ima vie u destinaciji kao sistemu, uspostavljaju se meusobni odnosi koji se mogu nazvati zajednikim odnosima jer se uspostavljaju izmeu iste grupe elemenata u sistemu odnosno predstavljaju odnose istovremenog delovanja na srodne elemente. Struktura odnosa izmeu pojedinih delova destinacije kao sistema turizma prikazana je sledeom slikom.
57
Slika 2.14. Odnosi u destinaciji kao sistemu turizma
Izvor: 1, str. 124.
Prethodnom slikom je prikazano delovanje samo dva potroaa odnosno dve usluge, kao elemenata trinog podsistema, u okviru destinacije kao sistema. Naravno da su stvarni odnosi mnogo raznovrsniji i sloeniji s obzirom na stvarni broj potroaa i usluga, to istie sloenost destinacije kao specifinog sistema u oblasti turizma. Nivo destinacije (nacionalni, regionalni, lokalni) takoe e uticati na sloenost sistema to je posledica relativno veeg nivoa kompleksnosti, sa porastom nivoa turistike destinacije od lokalnog ka nacionalnom, zbog brojnosti veza i elemenata/promenljivih u meusobnoj interakciji.
58
PITANJA ZA DISKUSIJU
1. 2. 3. 4. 5. ta ini turizam sloenim sistemom?
U kakvom je odnosu turistika destinacija sa ostalim delovima sistema turizma? Koje su osnovne razlike u pristupima definisanju pojma turistike destinacije? Koje su osnovne odrednice sadraja pojma turistike destinacije? Navedite osnovne pristupe objanjavanju pojma elemenata turistike destinacije 6. U emu je vanost turistike atrakcije za turistiku destinaciju? 7. Izdvojte i analizirajte turistike atrakcije na primeru jedne turistike destinacije u Srbiji 8. Koje su osnovne karakteristike modela dinamike razvoja turistikih destinacija? 9. U emu je znaaj modela ivotnog ciklusa turistike destinacije? 10. Primenite model ivotnog ciklusa na jednu turistiku destinaciju u Srbiji 11. Objasnite znaaj modela prostornog rasprostiranja za razvoj turistikih destinacija na nivou jedne zemlje 12. Objasnite tipove odnosa u okviru destinacije kao sistema turizma
LITERATURA
1. 2. Duli, A., Petri, L., Upravljanje razvojem turizma, Mate, Zagreb, 2001.
Mill, C. R; Morrison, M. A., The Tourism System An Introductory Text, Prentice-Hall, Inc., 1985. 3. Getz, D., Models in Tourism Planning, Tourism Management, March 1986. 4. Leiper, N., Tourism Management, 3rd edition, Pearson Education Australia, 2004.. 5. Cooper, C., i dr., Tourism Principles and Practice, Longman, 2000. 6. NEDO/Tourism Society, Marketing in the UK Holiday in the UK, Tourism Society, London, 1992. 7. Inskeep, E., and Kallenbergher, M., An Integrated Approach to Resort Development, WTO, Madrid, 1992. 8. Gunn, C.A., Vacationscape, Designing Tourist Regions, Van Nostrand Reinhold, New York, 1988. 9. Mathieson, A., Wall, G., Tourism: economic, physical and social impacts, Longman, Harlow, 1990. 10. Gunn, C.A., Tourism Planning: basics, concepts, cases, Taylor and Frances, Washington and London, 1994.
59
11. Gordon, I., Goodall, B.: Resort Cycles and Development Process, Built Environment, Vol. 18, No. 1, 1992. 12. Lumsdon, L., Tourism Marketing, International Tourism Business Press, London, 1997. 13. McIntyre, G., Sustainable Tourism Development: Guide for Local Planners, WTO, Madrid, 1993. 14. Coltman, M.M., Tourism Marketing, Van Nostrand Reinhold, New York, 1989. 15. Pike S., Destination Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008. 16. Rubies, E.B., Improving public-private sectors cooperation in tourism: A new paradigm for destinations, Tourism Review, 3-4/2001. 17. Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003. 18. Manente, M., Minghetti, V., Organizacije i uesnici u upravljanju destinacijom, u Popesku, J., red, Menadment turistike destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. 19. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007. 20. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London, 2002. 21. Baki, O.: Marketing menadment turistike destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002. 22. Raboti, B., Teorijski koncepti turistike atrakcije, Singidunum revija, Vol. 7, br. 2, 2010. 23. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd, 2009. 24. Laws, E., Tourism Marketing, Stanley Thornes (Publishers) Ltd, Cheltenham, 1991. 25. Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London, 1997. 26. Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 1999. 27. Plog, S. C., Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, No. 4, 1974. 28. Butler, R. W., The Concept of Tourism Area Cycle of Evolution: Implications for Management of Resources, Canadian Geographer, No 1, 1980. 29. Weaver, D., Lawton, L., Tourism Management, John Wiley and Sons, Milton, 2006. 30. Frechtling, D.C.: Destination Development: Foundations for a Stakeholder Focus, TedQual, No. 5, 1/2002..
60
~ ,
J a dovnik
C
razumeti sutinu pojma konkurentnosti u turizmu i konkurentnosti turistikih destinacija upoznati se sa znaajem komparativnih prednosti turistike destinacije razumeti oblike, modele i indikatore konkurentnosti turistike destinacije razumeti sadraj i nain stvaranja l a n c a vrednosti turistike destinacije upoznati se prednostima i ogranienjima koncepta odrivosti turistikih destinacija
62
3.
KONKURENTNOST I ODRIVOST TURISTI,KE DESTINACIJE
3.1. KONKURENTNOST TURISTI,KE DESTINACIJE

Konkurencija izmeu turistikih destinacija smatra se jednim od oblika ispoljavanja ireg fenomena nove ekonomske konkurencije u XXI veku (1). Ova vrsta konkurencije, iako ima posebne karakteristike, odraava prirodu konkurencije u okviru svih ostalih oblika ljudske aktivnosti. Odnosno, konkurentska sposobnost turistike destinacije na eksplicitan nain ukazuje na nivo drutveno-ekonomskog razvoja turistike destinacije s posebnim osvrtom na kvalitet ivota. Zbog toga, razmatranje konkurentnosti turistike destinacije treba da podrazumeva razumevanje faktora i okolnosti odnosno konkurentskog konteksta kao i karakteristika razvoja koji je rezultirao odgovarajuim konkurentskim okolnostima. Razmatranje pitanja konkurentnosti turistike destinacije poiva na injenici da je doivljaj odnosno iskustvo koje turista stie u turistikoj destinaciji fundamentalan proizvod u turizmu. Cilj turistikog putovanja za svakog uesnika jeste ostvarenje eljenog ili oekivanog doivljaja i iskustva. Turistiki doivljaji predstavljaju unutranja stanja pojedinca izazvana neim to je turista tokom putovanja lino susreo, proiveo, odnosno iskusio. Time putovanje predstavlja sredstvo, dogaajkoji je sam po sebi privlaan. Posebna je dilema da li turistiki doivljaj ini samo zbir pozitivnih i negativnih emocija koje su kod turiste izazvali pojedini dogaaji na putovanju ili je u pitanju jedan novi kvalitet zadovoljstva, tj. oseanja koje osobu regenerie u fizikom i duhovnom pogledu (2, str. 33). U svakom sluaju, turistiki doivljaj je individualan to oteava bilo koju vrstu uoptavanja njegovih bitnih odrednica. Modaliteti turistikih doivljaja mogu se izdvojiti prema interesovanju koje pojedinac nastoji da putovanjem zadovolji, kao i prema intenzitetu njegove potrage za autentinim (2, str. 35) rekreativni doivljaj - putovanje kao oblik zabave i bekstva; turista ostaje zadovoljan prezentacijom prividne autentinosti, koju na zabavan nain prihvata kao istinsku; razonodni doivljaj - putovanje kao ekstremna varijanta rekreativnog doivljaja i vrsta terapije za otuene pojedince; turista sebi odvlai panju od besmisla rutine, beei od dosadne svakodnevice u zaboravnost godinjeg odmora, to lei telo i smiruje duu, ali ne rekreira iskustveni doivljaj - predstavlja odgovor na krizu vrednosti karakteristinu za drutva u kojima postoji traganje za autentinou; turista trai posrednu opservaciju autentinog ivota drugih, dok ga se sam liava;
<ONKURENTNOT ODROT TURTKE DETNACJE
63
eksperimentalni doivljaj - karakteristian za pojedince koji ne pristaju na nametnute drutvene norme i kreu u potragu za alternativama u nainu ivota, kakve, na primer, nude izraelski kibuc ili malo selo na Pacifiku, uestvujui u autentinom ivotu, ali mu se ne predaju u potpunosti; egzistencijalni doivljaj - podrazumeva prihvatanje sasvim novog modela vrednosti i pravila; turista trai da zaroni u autentini ivot i kulturu domaina, to je modalitet koji fenomenoloki odgovara hodoau. Polazei od injenice da doivljaji odnosno iskustvo steeni u turistikoj destinaciji predstavljaju kljuni proizvod u turizmu, konkurencija u turizmu se prevashodno usredsreuje na turistiku destinaciju. Konkurencija postoji, naravno, i izmeu proizvoda pojedinih preduzea u oblasti turizma (organizatori putovanja, hoteli, transport i ostale turistike usluge), ali ova vrsta konkurencije proizlazi iz i zavisna je od izbora koji ine turisti u odnosu na alternativne turistike destinacije. Postojanje konkurentnosti se moe locirati na tri osnovna nivoa: preduzea, nacionalne privredne grane i nacionalne ekonomije, kao to je prikazano tabelom 3.1. Konkurencija izmeu preduzea podrazumeva konkurenciju izmeu privrednih subjekata koji postoje na tritu i bore se za isti trini segment (npr. konkurencija izmeu gradskih hotela za poslovne turiste). Na ovakav oblik konkurencije utiu dobavljai i kupci ali i faktori kao to su pretnje od ulaska novih konkurenata na trite kao i pretnje od pojave supstituta na tritu (npr. za gradske hotele video-konferencije kao oblik komuniciranja izmeu poslovnih ljudi umesto putovanja). Konkurentnost nacionalnih privrednih grana se moe objasniti pomou Porterovog dijamanta konkurentnosti koji sadri etiri kljuna faktora: stanje proizvodnje, faktori tranje, potpomaui i komplementarni sektori i strategija, struktura i nadmetanje privrednih preduzea o kojima e posebno biti rei. Struktura konkurentnosti u okviru nacionalne ekonomije unekoliko je slina strukturi u okviru privrednih grana s tim da su determinante te strukture manje vezane za karakteristike privrednih grana. U tom smislu, posebno se izdvajaju: snaga nacionalne ekonomije, raspoloivost i kvalifikacija ljudskih resursa, nauni i tehnoloki kapaciteti, uee u meunarodnoj trgovini i protoku investicija, inovativni i profitabilni menadment, adekvatnost resursa i svih sistema infrastrukture, kvalitet finansijskih usluga, uloga drave kroz doprinos koji politika vlade daje konkurentnosti. Tabelom 3.1. je ukazano da su kljuni elementi konkurentnosti, osim prethodno objanjene strukture, podruje delovanja, udeli odnosno interesi kao i instrumenti. To bi podrazumevalo da se konkurentska borba odvija na konkretnom podruju uz korienje neophodnih instrumenta u cilju ostvarivanja odreenih interesa odnosno udela.
64
Tabela 3.1. Elementi i nivoi konkurentnosti

Elemen konkurentnos
Struktura
Preduze e
Konkurencija Sups tu Potencijalni novi subjek Dobavlja i Kupci
Nivo konkurentnos Nacionalne privredne grane

Stanje faktora proizvodnje Stanje faktora tranje Potpomau i i komplemetarni sektori Strategija, struktura i nadmetanje privrednih preduze a Mogu nos (anse) Vlada Resursi Globalno trite Potovanje javnih pravila Ugled Privredna snaga, napredak i rast Me unarodni u caj Poli ki lobiji Privredna udruenja Strategijske alijanse Nadleni marke nki organi Ekonomska poli ka Konzorcijumi Zajedni ke promocije
Nacionalne ekonomije
Nauka i tehnologija Ljudi Vlada Menadment Infrastruktura Finansije Internacionalizacija Snaga doma e ekonomije
Podru je
Ciljna trita
Radna mesta Strane inves cije Trgovina Ekonomski prosperitet Kvalitet ivota
Udeli/Interesi
Trini udeo Pro tabilnost Opstanak na tritu
Instrumen
Proizvodi i usluge Korpora vna strategija Istraivanje trita Analiza konkurencije
Me unarodne trgovinske poli ke i sporazumi o slobodnoj trgovini Inovacija i preduzetnitvo Obrazovanje i obuka Unapre enje produk vnos Inves cije Ekonomska poli ka Nacionalna kultura
Izvor: 3, str. 15.
Podruja, interesi i instrumenti konkurentske borbe, karakteristini za svaki posebno od tri navedena nivoa konkurentnosti, su (3, str. 16-18): Podruje na kojem se vodi konkurentska borba za preduzee su trini segmenti koji su odreeni marketing strategijom. Privredna grana u okviru nacionalne privrede je konkurent privrednim granama drugih nacionalnih privreda na globalnom tritu. S druge strane, u okviru iste drave privredne grane konkuriu sa ostalim privrednim granama za raspoloive resurse (zemljite,
65
kapital i rad). Na globalnom tritu je prisutno kretanje proizvoda, usluga, kapitala i radne snage pa stoga podruja konkurentske borbe za nacionalnu ekonomiju jesu radna mesta, investicije i trgovina. Interesi se mogu poistovetiti sa pogodnostima koje donosi konkurentska borba na odreenom podruju. Za preduzea najvea pogodnost je profit, proirivanje trinog udela i uvrivanje pozicije na tritu. Najvea korist za privredne grane u okviru nacionalne privrede jeste uticaj koji ostvaruju na meunarodnom tritu. Konkurentne i prosperitetne privredne grane imaju vei ugled u javnosti i podrku od strane kreatora politika na nacionalnom nivou. Pogodnosti za nacionalnu ekonomiju izraavaju se ekonomskim prosperitetom i poveanjem kvaliteta ivota graana. Instrumenti su sredstva kojima se postie konkurentnost i kojima se njome upravlja. Preduzea koriste istraivanje trita, analizu konkurencije i korporativnu strategiju stvarajui poziciju. Konkurentnost privrednih grana zavisi, jednim delom, od delovanja svakog preduzea pojedinano ali i od zajednikog delovanja preduzea u okviru privrede. Instrumenti koje koristi nacionalna ekonomija su kompleksniji, neizvesniji i deluju postepeno i na due razdoblje. Sama priroda turizma, kao sloene drutveno-ekonomske aktivnosti, ukljuuje sposobnosti veoma razliitih vrsta i struktura (drutvene, ekonomske, kulturne, tehnoloke i dr.). Imajui to u vidu, pod konkurentnou turistike destinacije moe se smatrati njena sposobnost da povea turistiku potronju, da privlai znaajno vie turista obezbeujui im iskustva koja ih zadovoljavaju i koja se pamte i da istovremeno to ini na profitabilan nain uz poboljavanje blagostanja stanovnika destinacije i uvanje prirodnog blaga destinacije za budue generacije (3, str. 2). Vanost razmatranja pojma konkurentnosti turistike destinacije proistie iz delovanja inilaca koji pripadaju karakteristikama vezanim kako za turistiku ponudu tako i za turistiku tranju. U tom smislu mogu se posebno izdvojiti sledei faktori (4, str. 9-13): Razvoj meunarodnog turizma i putovanja je intenzivirao konkurenciju izmeu meunarodnih turistikih destinacija potencijalni turista bira destinaciju izmeu alternativa i ocenjuje svaku alternativu procenjujui sposobnost da obezbedi traene koristi. Svaka destinacija nudi raznolikost proizvoda i usluga kako bi privukla turiste a svaki potencijalni turista ima mogunost i slobodu da izabere izmeu seta domaih i meunarodnih destinacija pri izboru turista koristi objektivne (cena, lokacija, fizike karakteristike objekata ili destinacije i usluga) i subjektivne (imid destinacije, o kojem e posebno biti rei) kriterijume. Kao rezultat poveane tranje za organizovanim paket putovanjima u poslednje dve decenije destinacije su postale vanije od pojedinanih atrakcija i objekata u njima je smetena veina turistike privrede i veina vremena se provodi u destinacijama.
66
Postoji vrsta veza izmeu stavova prema pojedinim objektima i ponaanja usmerenog ka ponovnoj kupovini ili preporuci tog objekta. Sa stanovita turiste postoji bliska povezanost izmeu svih objekata koji ine turistiku ponudu i ukupnog poslovanja u okviru destinacije. Zahvaljujui poveanoj ulozi informacione i transportne tehnologije i organizovanih putovanja od strane turoperatora, turisti imaju mogunost da steknu iskustva u mnogim destinacijama to istie vanost kvaliteta usluga i objekata. Metodi distribucije turistikih prozvoda su, u odreenoj meri, razliiti u odnosu na druge delatnosti prodaja mesta/destinacija ne predstavlja transfer prava vlasnitva ve samo ogranieno i u sutini neekskluzivno pravo upotrebe. Lojalnost potroaa u odnosu na destinaciju je nia u odnosu na organizacije ak i kada turista poseuje destinaciju vie puta to nije vie od jednom do dva puta godinje. Razumevanje pojma konkurentnosti turistike destinacije podrazumeva upoznavanje sa pojmovima komparativne i konkurentske prednosti koji u sutini odreuju sadrinu same konkurentnosti. Odnosno, da bi se operacionalizovao i primenio pojam konkurentnosti turistike destinacije potrebno je, prvo, razmotriti osnove komparativne prednosti a zatim i sloenije elemente koji ine pojam konkurentske prednosti. Pri tome treba imati u vidu da odravanje konkurentnosti turistike destinacije zahteva sistematsko ispitivanje jedinstvenosti komparativne prednosti koja obezbeuje posebnu dugoronu privlanost kod odabranih trinih segmenata (5, str. 240).
3.2. KOMPARATIVNA PREDNOST TURISTI,KE DESTINACIJE

Konkurentnost turistike destinacije i, u krajnjoj liniji, njena komparativna prednost na turistikom tritu zasnivaju se na teoriji komparativnih prednosti. Prema ovoj teoriji, razlike izmeu pojedinih zemalja u odnosu na bogatstvo faktorima proizvodnje uzrokuju specijalizaciju, koja, kao posledicu, dovodi do potrebe za trgovinom odnosno razmenom. Komparativna prednost poiva na bogatstvu faktorima proizvodnje. Oni se uobiajeno grupiu u pet osnovnih grupa (6, str. 74-75): ljudski resursi, prirodni resursi, znanje, kapital i infrastruktura. U sluaju turizma, odnosno turistikih destinacija, potrebno je dodati istorijske i kulturne resurse, kao posebnu kategoriju, i proiriti kategoriju infrastrukture kako bi ukljuila i suprastrukturu (3, str. 20). Faktori proizvodnje se mogu posmatrati kao nasleeni (npr. prirodni faktori) i stvoreni (npr. infrastruktura) faktori i oni slue kao sredstva za postizanje konkurentnosti koja se odreenim procesima pretvaraju u ekonomski rezultat to moe rezultirati, u krajnjoj liniji, i poveanjem konkurentnosti. Shodno tome, moe se konstatovati da se konkurentnost turistike destinacije postie sredstvima i procesima.
67
Komparativne prednosti turistike destinacije takoe mogu biti svrstane u sledee dve grupe (7, str 11): U egzogene komparativne prednosti spadaju izvorni resursi turistike destinacije: prirodni resursi - koje ine klima, pejza itd; kulturno-istorijski resursi istorija, muzika, slikarstvo, folklor, arheoloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi, muzeji i sl.; kapital i investicije kao preduslov za rast i razvoj infrastrukture i turistike suprastrukture. U endogene komparativne prednosti spadaju: ljudski resursi i resursi znanja - raspoloivost, obuenost i standardi za sve uesnike sa strane turistike ponude i tehnoloke inovacije kreiranje specijalnih dogaaja, inovacije u oblasti primene informacionih tehnologija itd. Koristei podelu faktora proizvodnje na pet osnovnih i dopunske, svojstvene specifinostima turizma odnosno turistikih destinacija, moguno je na sledei nain predstaviti svaki od ve navedenih inilaca: Ljudski resursi - Kvantitet, kvalitet i trokovi ljudskih resursa od kljunog su znaaja za postizanje konkurentnosti destinacije. Razvoj turizma u destinaciji zavisi u velikoj meri od raspoloivih turistikih resursa, ali za razvoj turizma je bitno da postoji kritina masa ljudi koji poseduju znanja za valorizaciju tih resursa. Ljudskim resursima se mogu dodati i resursi znanja odnosno tzv. know-how, koji posebno nedostaje zemljama u razvoju. Prirodniresursi-Destinacija koja poseduje kvalitetne i ouvane prirodne resurse poseduje osnovni preduslov za razvoj turizma. Jedinstvenost i raznolikost prirodnih bogatstava kao to su planine, jezera, kanjoni i sl. ali i pristupanost tih resursa za turiste predstavljaju osnovne razloge za izbor turistikih destinacija. Klima, poloaj u odnosu na vana emitivna trita i veliina destinacije predstavljaju takoe bogatstvo destinacije ali njihov uticaj zavisi od specifinosti tranje (npr. destinacije koje su blie emitivnim tritima imaju prednosti jer su lake dostupne, ali u prednosti moe biti destinacija koja je udaljenija od izvora tranje ali ima ouvanija i jedinstvenija prirodna bogatstva). Empirijski rezultati pokazuju da bogatstvo prirodnih resursa bitno poveava komparativnu prednost turistike destinacije dok kapital i radna snaga ne predstavljaju dodatni pozitivni ili negativni faktor u uobliavanju komparativne prednosti destinacije (8, str. 12). Kapital - Koliina kapitala/ulaganja je jedan od preduslova za razvoj turistike suprastrukture. Ulaganje kapitala zavise od spremnosti investitora da uloi svoja finansijska sredstva odnosno od njegove sigurnosti i verovanja u isplativost ulaganja i povraaj uloenog kapitala. Kapital mogu ulagati velike kompanije ali i mala i srednja preduzea, najee porodina, karakteristina za turistiku delatnost.
68
Turistika infrastruktura i suprastruktura - Infrastruktura podrazumeva sporedne/dopunske kapacitete, opremu, sisteme i procese i sredstva neophodne za egzistenciju svake destinacije. Tu su, na prvom, mestu komunikativni faktori, putevi, aerodromi i sl., koji turistiku destinaciju ine dostupnom turistima. Zatim tu spadaju i sistem zdravstvene zatite, servisne usluge, javne slube (policija, vatrogasna sluba) i sl. Za kvalitetnu infrastrukturu su najee odgovorni drava i javna preduzea. S druge strane, suprastruktura predstavlja kapacitete koji se oslanjaju na infrastrukturu i uglavnom su to izgraena sredstva koja postoje upravo zbog turistike delatnosti. Njihova primarna svrha je prihvat i zadovoljenje potreba i elja turista (hoteli, kampovi, restorani, tematski parkovi, sportski tereni itd.). Kulturno-istorijski resursi - Ovi resursi mogu biti u fizikom obliku (arheoloka nalazita, spomenici kulture, arhitektura, umetniki radovi, muzeji i sl.) kao i u obliku neopipljivog naslea koje obuhvata: tradiciju, jezik, obiaje, muziku, stil ivota, drutvene vrednosti, gostoprimstvo itd. Uloga dravnih institucija na unapreenju i ouvanju ovih resursa je velika i ogleda se naroito u finansijskoj i institucionalnoj podrci. Faktori proizvodnje, odnosno resursi, kao osnova komparativne prednosti su od velikog znaaja za postizanje dugorone konkurentnosti turistike destinacije. Oni se vremenom mogu promeniti i samim tim menjaju i komparativnu prednost. Za turistiku destinaciju je vano da ouva resurse (i obnovljive i neobnovljive) na kojima moe izgraditi konkurentsku poziciju. U tom cilju koriste se strategije koje se zasnivaju na edukaciji ljudskih resursa, zatiti prirodnog naslea, proirivanju znanja i stvaranju domaih izvora znanja, investicijama i rastu kapitala, izgradnji i odravanju infrastrukture i turistike suprastrukture kao i negovanju i ouvanju istorijskog i kulturnog naslea. Osnovna razlika izmeu komparativne prednosti i konkurentske prednosti turistike destinacije je u tome to se komparativna prednost odnosi na raspoloive resurse u destinaciji dok se konkurentska prednost izraava u sposobnosti destinacije da tokom dueg razdoblja efikasno i efektivno koristi svoje resurse, odnosno da privlai turiste tako da poveava prosperitet i opte blagostanje destinacije. Drugim reima, konkurentska prednost turistike destinacije se odnosi na sposobnost destinacije da resurse koristi efektivno i dugorono. Imajui navedenu razliku u vidu, moguna je situacija u kojoj turistika destinacija koja poseduje manje kvalitetne resurse postie bolje rezultate na turistikom tritu. Takva situacija moe proizai iz injenice da jedna destinacija moe nadoknaditi manjak prirodnih, kulturnih ili istorijskih resursa znanjem-ljudskim faktorom, kapitalom ili nivoom razvoja infrastrukture i suprastrukture. Kroz tenju za postizanjem konkurentske prednosti turistika destinacija se odluuje na koji e nain iskoristiti svoje komparativne prednosti. Drugim reima, turistika destinacija bira nain na koji e angaovati i iskoristiti raspoloivo bogatstvo svojih faktora proizvodnje.
69
3.3. OBLICI KONKURENTNOSTI TURISTI,KE DESTINACIJE

Oblici konkurentnosti turistike destinacije mogu se posmatrati u odnosu na viedimenzionalnu prirodu faktora koji definiu snagu poloaja turistike destinacije na tritu, to je predstavljeno slikom 3.1. Slika 3.1. Viedimenzionalnost konkurentnosti turistike destinacije
Konkurentnost turistike destinacije ima vie znaenja i moe biti posmatrana kao: ekonomska, politika, socijalno-kulturna, tehnoloka i envajronmentalna. U sutini re je o moguim tipovima odgovora turistike destinacije na razliite oblike veoma snanih uticaja iz makromarketing okruenja (9, str. 174-182).

Ekonomska konkurentnost turistikih destinacija se uobiajeno predstavlja pomou Porterovog dijamanta konkurentnosti, prema kojem ekonomsku konkurentnost turistike destinacije odreuju (10, str. 115-117): faktori proizvodnje ili pozicija destinacije u odnosu na faktore proizvodnje potrebne za konkurisanje na tritu. Ove faktore ine a) bogatstvo (prirodni resursi, kulturni i istorijski resursi, kapital i infrastruktura i ljudski resursi), b) cene kao faktor, v) efikasnost proizvodnje; faktori stanja tranje imaju veliki uticaj na privredu jedne zemlje i na tranju za odreenim proizvodima/uslugama. U sutini, prvo se razvija domaa tranja i kad je ona stabilna dolazi do rasta inostrane tranje za proizvodima ili
70
uslugama. Ove faktore ine, izmeu ostalog: veliina trita, struktura trita, pozicija na tritima koja se brzo razvijaju, zatita turista kao potroaa, sofisticirani potroai, potroai koji prvi put dolaze u destinaciju; potpomaui i komplementarni sektori/aktivnosti utiu raznovrsnou i kvalitetom, izmeu ostalih to su: pristupanost destinacije razliitim prevoznim sredstvima, mogunosti za parking, kulturni, zabavni i sportski objekti, proizvodnja suvenira, mogunosti za kupovinu, zdravstvena zatita i dr. ; strategija, struktura i nadmetanje uslovi za osnivanje, organizovanje i upravljanje kompanijama kao i karakter unutranje/domae konkurencije. Ovome se moe dodati i postojanje strategijskog plana razvoja turizma koji je poduprt od strane kako javnog tako i privatnog sektora. Slika 3.2. Porterov dijamant konkurentnosti
Izvor: 3, str. 16
Sumirajui, odnosno primenjujui osnove Porterovog dijamanta konkurentnosti na turistiku destinaciju moemo zakljuiti sledee: a. Ne postoje ekonomski konkurentne nacije odnosno turistike destinacije, postoje samo nacije odnosno destinacije sa konkurentnim delatnostima ili sektorima. U konkurentskom odnosu su preduzea jedne zemlje a ne zemlja kao celina. b. Konkurentne privredne delatnosti su koncentrisane u relativno malim geografskim podrujima u okviru jedne zemlje. Shodno tome, postoje zemlje sa konkretnim turistikim proizvodima a isti turistiki proizvod moe biti konkurentan u jednom delu zemlje dok u ostalim delovima ne mora biti. c. Konkurentnost zemlje ili turistike destinacije zavisi od sposobnosti njene privrede da stalno inovira i unapreuje kvalitet.
71
Imajui u vidu navedene stavove, u vezi sa pristupom konkurentnosti turistikih destinacija, ukazujemo na ovom mestu na znaaj klastera kao specifinog oblika teritorijalnog organizovanja i povezivanja preduzea i institucija, o emu e biti posebno rei. Politika konkurentnost zemlje kao turistike destinacije u mnogo sluajeva moe biti presudna za odreivanje turistike konkurentnosti destinacije. Na politiku konkurentnost imaju uticaja kako globalna/regionalna stabilnost/nestabilnost, tako i politika stabilnost i snaga zemlje kao turistike destinacije. Tu politiku snagu odreuje, izmeu ostalog, i stanje osnovnih pokazatelja koji se smatraju opte usvojenim merilima drutvenog i individualnog blagostanja u jednoj zemlji (bruto drutveni proizvod, zaposlenost, vladavina zakona, sloboda medija i dr.). Podrazumeva postojanje specifinih drutvenih i kulturnih karakteristika destinacije koje, svojom vrednou i izuzetnou, obezbeuju visok stepen konkurentnosti na tritu bez obzira na moguu politiku nestabilnost ili nedovoljnu ekonomsku konkurentnost (tipian primer - zemlje Bliskog istoka). Znaaj, vrednost, upadljivost i jedinstvenost socio-kulturnih faktora turistike destinacije jesu determinante koje jednu destinaciju ine primamljivijom, izuzetnijom i konkurentnijom od druge. Tehnoloka konkurentnost podrazumeva primenu savremenih tehnologija, posebno korienje globalnih distributivnih sistema i Interneta kao bitnih inilaca u promociji i prodaji turistikih proizvoda. Njihovo korienje je posebno bitno za manje turistike destinacije jer im omoguava irok pristup turistikom tritu uz nie trokove. Usmerenost ka tehnolokim izazovima, odnosno tenja za tzv. high-tech pristupom u turizmu, trebalo bi da bude uvek oplemenjena osnovom poslovanja u turizmu usmerenou ka humanizaciji turizma, odnosno ka high-touch pristupu. Envajronmentalna konkurentnost podrazumeva postizanje envajronmentalnog integriteta turistike destinacije u skladu sa savremenim preferencijama turista. Poseban problem u definisanju envajronmentalne konkurentnosti imaju tzv. drutveni trokovi turizma. Brojnost i protivrenost efekata turizma ukazuju na njegovu sloenost i na potrebu za to preciznijim utvrivanjem karaktera raznovrsnih posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno okruenje, na privredni razvoj, degradacija prirodne sredine i dr.). U tom okviru treba posmatrati i drutvene trokove, odnosno drutvenu cenu razvoja turizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama. Jedino ukljuivanjem drutvenih trokova u ukupne trokove razvoja turizma moguno je stei preciznu sliku o realnoj konkurentnosti turistike destinacije.
72
Navedenim oblicima konkurentnosti turistike destinacije treba dodati i vanost demografskih inilaca (starosna struktura, starenje stanovnitva, promena struktura porodice i dr.) koji mogu znaajno uticati i na tip doivljaja/iskustava traenih od strane potencijalnih potroaa na turistikom tritu. Prilikom kreiranja doivljaja i iskustava treba da budu uzete u obzir i demografske karakteristike tranje kako bi se na osnovu tih faktora kreirao novi ili unapredio postojei turistiki proizvod/usluga. Na postizanje konkurentske pozicije turistike destinacije na tritu bitno e delovati i sledei inioci (5, str. 243): komparativna prednost (faktori makro i mikro okruenja bitni za konkurentsku poziciju, posebno prirodni resursi), usmerenost tranje (sposobnost destinacije da se prilagodi promenljivoj prirodi turistike tranje, npr. u sluaju preusmeravanja tranje ka zelenom turizmu), postojanje strukture turistike privrede (sposobnost turistike destinacije za konkurentsku borbu zavisi od postojanja, odnosno od stepena organizovanosti privredne strukture usmerene ka poslovanju na turistikom tritu), posveenost zatiti ivotne sredine (uslovljava mogunost destinacije za odrivu konkurentnost na turistikom tritu degradacija prirodnih resursa neminovno vodi ka smanjivanju turistikih aktivnosti).
3.4. MODELI KONKURENTNOSTI TURISTI,KE DESTINACIJE

Postoji vie modela konkurentnosti turistike destinacije koji se koriste i za predstavljanje konkretnog nivoa konkurentnosti. Neki od modela su uoblieni za potrebe merenja konkurentnosti konkretnih turistikih destinacija to je uzrokovalo da se nisu mogli prihvatiti kao opti modeli. Prvi modeli su se preteno oslanjali na Porterov dijamant konkurentnosti koji predstavlja model konkurentnosti nacionalne privrede i odnosi se pre svega na ekonomsku konkurentnost. Od poetnog istraivanja Croucha i Ritchiea 1993. godine bilo je vie istraivanja koja su naglaavala vanost indikatora konkurentnosti turistike destinacije: Keyser i Vanhove (1994), Kim (2000), Hassan (2000), Heath (2003), Dwyer i Kim (2003), Enright i Newton (2004). Sutina ovih modela moe se najbolje uoiti na primeru Crouch-Ritchijevog modela kao i tzv. integrisanog modela Dwyera i Kima. Autori su predstavili model konkurentnosti 1993. godine na 43. kongresu AIEST-a (Meunarodno udruenje naunih eksperata u turizmu). Tokom godina model je bio dopunjavan da bi konano bio uoblien 2003. godine.
73
U okviru predstavljenog modela bitno je razmatranje njegovih sastavnih elemenata. Prvo, u model su ukljuene, s jedne strane komparativne a sa druge strane konkurentske prednosti destinacije. Delovanje svih faktora deava se pod uticajem kako mikro tako i makro okruenja. Mikrookruenje destinacije ine osnovni elementi koji definiu konkurentski ambijent. Pored same destinacije, ovaj ambijent obuhvata i dobavljae, turistike agencije, organizatore putovanja, konkurentske destinacije i javnost (stanovnitvo te destinacije, grupe graana, medije, finansijske i investicione institucije, vladine institucije itd). Kao komponente turistikog sistema, ovi elementi oblikuju neposrednu okolinu, kojoj se destinacija mora prilagoditi da bi ostvarila konkurentnost. Slika 3.3. Model konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 3, str. 63.
Pri razvijanju modela konkurentnosti destinacije, neophodno je obratiti panju na to da se podruje turizma nalazi pod stalnim uticajem niza globalnih faktora koji ine makrookruenje destinacije. Poslednjih godina, najee pominjani globalni faktori su: ekonomsko restrukturiranje nacionalnih ekonomija irom sveta pod uticajem globalizacije, demografske promene, poveana briga za ivotnu sredinu, sve vee proimanje razliitih kultura itd. Ovi faktori pruaju destinacijama itav niz mogunosti za inovacije ili iskoriavanje trita, ali i predstavljaju izvor problema u smislu efikasnog prilagoavanja. Makrookruenje, kao i mikrookruenje, snano utie na konkurentnost destinacije, menja se i evoluira.
74
Ovaj model kao najvanije indikatore izdvaja pet sledeih grupa: Prvu grupu ine atraktivnosti koje podrazumevaju primarne elemente u destinaciji i predstavljaju glavni motivacioni faktor za posetu turistikoj destinaciji. To su: Fiziografija i klima Kulturni i istorijski resursi Aktivnosti u destinaciji Posebni dogaaji Zabava Turistika suprastruktura (smetaj, restorani, javni prevoz) Trine veze (porodine, verske, sportske, poslovne). Drugu grupu ine potpomaui faktori i resursi. Ova grupa sadri elemente koji su osnov na kome se gradi itava turistika privreda. Potrebno je da destinacija poseduje atraktivnosti iz prve grupe kako bi ti resursi bili podrani sledeim elementima koji ine faktore podrke u turizmu: Infrastruktura Pristup destinaciji Gostoljubivost Preduzetnitvo Politika klima (situacija) Javna dobra. U treu grupu spadaju turistika politika destinacije, planiranje i razvoj. Turistika politika i strateko planiranje usmeravaju razvoj turizma destinacije tako da se u ii nalaze konkurentnost i odrivi razvoj turistike destinacije. Stoga sledei elementi imaju veliki uticaj na postizanje tog cilja: Definisanje i delovanje destinacije kao jedinstvenog sistema Pozicioniranje destinacije i stvaranje destinacijskog brenda Jasna vizija razvoja Praenje i nadgledanje razvoja kao i stepena uspenosti Politika turistikog razvoja Jedinstvo oko politike turistikog razvoja Praenje ponaanja i uspenosti konkurentskih destinacija Analiza i revizija uspenosti turistike politike. etvrtu grupu ini menadment. Uloga menadmenta jeste da se usredsredi na aktivnosti koje proistiu iz turistikog planiranja i razvoja, istiui atraktivnosti, podiui na vii nivo kvalitet i efikasnost faktora podrke. Menadment je osnovni pokreta i upravlja destinacijskom konkurentnou. ine ga sledei elementi:
75
Organizovano upravljanje destinacijom Marketing Kvalitet usluge i turistikog iskustva Prikupljanje podataka i istraivanje Razvoj ljudskih resursa i obrazovanje Krizni menadment Upravljanje resursima Rizik prilikom ulaganja kapitala Turistika inspekcija. U petoj grupi se nalaze odrednice konkurentnosti. Konkurentnost destinacije je veoma zavisna od ovih faktora. Oni su veoma vani ali u velikoj meri se nalaze van uticaja turistike privrede kao samostalnog sektora: Geografski poloaj Bezbednosna situacija Odnos izmeu cene i vrednosti usluga i roba Kapaciteti destinacije Percepcija destinacije i njenog imida Meusobna zavisnost destinacija. Oigledno je da svi navedeni faktori nisu podjednako vani za konkurentnost turistike destinacije. Resursi i atrakcije su u svakom sluaju mnogo vaniji od faktora podrke ali je njihovo postojanje bez odgovarajue infrastrukture nedovoljno za izgradnju vrste konkurentske pozicije na tritu. Neophodno je ovaj model primeniti na konkretnu destinaciju koja raspolae odreenim komparativnim prednostima i zakljuiti na konkretnom primeru koji indikatori su vaniji za konkretnu destinaciju (za neke destinaciju su reljef i klima sugurno mnogo vaniji i znaajniji nego kulturno i istorijsko naslee ili obrnuto). Prethodno prikazani model je nastao na osnovu ideje o razvoju obuhvatnijeg i sofisticiranijeg pristupa upravljanju turistikom destinacijom, imajui u vidu sve vei broj rastuih destinacija, kao i poveane zahteve za postizanjem konkurentnosti na globalnom turistikom tritu. Predloeni model ima i odreena ogranienja. Jedno od njih proizlazi iz injenice da mnoge destinacije nemaju baze podataka, neophodne za donoenje odluka na osnovu postavljenog modela. Takoe, veza izmeu konkurentnosti destinacije i uticaja globalnih faktora postavljena je samo uz pomo kvalitativnih determinanti. Bez obzira na navedena ogranienja, model je bitno uticao da istraivanja konkurentnosti u turizmu budu posmatrana imajui u vidu kljunu ulogu konkurentnosti turistike destinacije.
76
Ovaj model se oslanja na prethodno razmatrani model unosei dodatni element, tranju kao posebnu odrednicu konkurentnosti. Takoe, ovaj model resurse deli na nasleene i stvorene. Glavna karakteristika ovog modela jeste to prikazuje interakciju izmeu svih izvora destinacijske konkurentnosti dok prethodno obraeni model prikazuje jednosmernu povezanost izmeu svih elemenata. Integrisani model (prikazan na slici 3.4.) ukazuje da konkurentnost turistike destinacije ne moe da bude sama sebi cilj i krajnji cilj turistike politike ve da bude sredstvo ka postizanju ireg regionalnog i nacionalnog ekonomskog razvoja. Slika 3.4. Integrisani model konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 11, str. 369-414.
U modelu prikazanom slikom 3.4. stvoreni i nasleeni resursi sa potpomauim faktorima nalaze se u jednom polju to ukazuje da zajedniki ine destinaciju atraktivnom za turiste i stvaraju osnov za uspean turistiki razvoj. Prirodne resurse ini klima, planine, jezera, reke, more, plae, dok se pod kulturne resurse svrstavaju tradicija, obiaji, jezik i istorijske znamenitosti. Stvoreni resursi su turistika infrastruktura, posebni dogaaji, razne turistike aktivnosti, zabava i kupovina. Potpomaui resursi su osnovna infrastruktura
77
(saobraajna i druga), kvalitet usluge, dostupnost destinacije i gostoljubivost. Svi ovi resursi zajedno predstavljaju osnov konkurentnosti turistike destinacije. Potrebno je posebno naglasiti da konkurentnost destinacije zavisi od njene sposobnosti da iskoristi svoje resurse ali i da stvori dodatnu vrednost. U okviru ovog modela menadment ima ulogu da povee sve prethodno pomenute faktore i objedini ih u jednu celinu. Podrazumeva vladine aktivnosti ali i aktivnosti privrede, koje zajedniki moraju da unaprede kapacitete i na efikasan i efektivan nain iskori-ste potencijale koji se ogledaju u resursima. Vlada uestvuje u formiranju nacionalne turistike strategije, promociji turistikih proizvoda, obrazovanju turistikih kadrova, dok privreda mora aktivno da uestvuje u programima obrazovanja i organizovanja kurseva i seminara, da radi na formiranju visokog kvaliteta turistikih proizvoda, itd. Deo sveukupnog menadment sistema jeste i destinacijski menadment ija se uloga ogleda u aktivnostima destinacijske menadment organizacije, zatim u marketingu i menadmentu destinacije, destinacijskoj politici, planiranju i razvoju, razvoju kadrova i, to je posebno vano, upravljanju ivotnom sredinom. U okviru ovog modela konkurentnosti izdvojen je poseban deo koji ini turistika tranja sa elementima kao to su nivo potranje za turistikim proizvodima destinacije, svest potroaa, percepcija i preferencije (11, str. 372). Znaajan uticaj na svest potroaa mogu imati i destinacijske marketing aktivnosti. Dobro izgraen imid destinacije utie na percepciju potroaa to dalje utie na broj poseta destinaciji, a sama poseta destinaciji zavisi od preferencija turista i destinacijske ponude, odnosno, kvaliteta turistikih proizvoda. Okruenje u modelu ine elementi koji mogu imati razliit uticaj na turizam u destinaciji. To su: poloaj destinacije, konkurentsko mikro okruenje, makro okruenje, bezbednost i sigurnost kao i cene. Integrisani model konkurentnosti se u odnosu na Crouch-Ritchijev model razlikuje u nekim znaajnim karakteristikama: 1. Integrisani model, za razliku od Crouch-Ritchijevog modela koji je linearan, prikazuje uzajamnu povezanost i zavisnost meu elementima modela. 2. Napravljena je jasna razlika izmeu stvorenih i nasleenih resursa turistike destinacije. 3. Integrisani model izdvaja element turistike tranje kao jedan od vanih faktora za destinacijsku konkurentnost. Istie se svest turiste o destinaciji i destinacijskim proizvodima koje on sagledava i uporeuje sa konkurentskim destinacijama, odakle proistie uoavanje razlika meu destinacijama to je od sutinske vanosti za uspostavljanje konkurentske pozicije na tritu. S druge strane, Crouch-Ritchijev model ne daje znaaj faktorima konkurentnosti na strani tranje ve samo ponudi to ne doprinosi stvaranju potpune slike konkurentnosti. 4. Integrisani model ne izdvaja politiku destinacije, planiranje i razvoj kao posebnu grupaciju ve te elemente ukljuuje u menadment.
78
5. Integrisani model pravi jasnu razliku izmeu turistike infrastrukture i osnovne infrastrukture. 6. Integrisani model izdvaja kupovinu (shopping) kao vaan element konkurentnosti dok to nije sluaj u Crouch-Ritchijevom modelu. I pored navedenih razlika, ovi modeli mogu biti korisni kao osnova za prouavanje konkurentnosti konkretnih turistikih destinacija i kao pretpostavka za merenje konkurentnosti korienjem odabranih indikatora.
3.5. INDIKATORI KONKURENTNOSTI TURISTI,KE DESTINACIJE

Efikasni indikatori moraju posedovati odreene osobine kako bi bili korieni u okviru analize konkretne pojave. Pre svega, indikatori moraju biti relevantni, odnosno dobro postavljeni, kako bi u potpunosti i na najbolji nain pruili osnove za donoenje ocene o analiziranom problemu. Osim toga, indikatori treba da budu jednostavni za razumevanje kako bi bili pristupani irokom krugu korisnika. Pokazatelji moraju biti i pouzdani, odnosno, informacije koje pruaju moraju biti verodostojne kako bi bili osnova za uobliavanje konane ocene o konkurentnosti. Pokazatelji konkurentnosti turistike destinacije se mogu svrstati u dve osnovne grupe s obzirom na mogunost njihovog relativno preciznog kvantitativnog odreivanja. U prvu grupu spadaju objektivni indikatori konkurentnosti, ija je osnovna karakteristika da se mogu izraziti brojkama, dok u drugu grupu spadaju subjektivni pokazatelji koji su vezani prevashodno za opaanja turista te su stoga pre svega kvalitativni. U grupu objektivnih indikatora koji se odnose na npr. prirodne resurse spadaju: veliina podruja koje obuhvataju nacionalni parkovi, parkovi prirode ili rezervati, zatim topografija, prosena temperatura, broj koralnih grebena, peanih plaa itd. U grupu subjektivnih indikatora mogu se uvrstiti oni koji se odnose na lepotu krajolika. Naravno da je u pojedinim sluajevima veoma teko odrediti preciznu pripadnost pojedinih od indikatora ovim osnovnim grupama. Ova podela, kao i objanjenje pojedinih od faktora, navedeni su radu L. Dwyera i C. Kima (11, str. 398-405). Autori su odabrali indikatore konkurentnosti u skladu sa svojim modelom konkurentnosti, o kojem je ve bilo rei. Nakon toga su odabrane indikatore proverili tokom konsultacija sa kljunim predstavnicima turizma u Australiji i Koreji. Kao rezultat tog procesa predstavljen je set indikatora od kojih su osnovni: 1. Nasleeni resursi prirodni kultura/naslee 2. Stvoreni resursi turistika infrastruktura
79
skup aktivnosti zabava specijalni dogaaji/festivali 3. Potpomaui faktori opta infrastruktura kvalitet usluga pristupanost destinacije gostoprimstvo trine veze 4. Upravljanje destinacijom destinacijska menadment organizacija destinacijski marketing menadment politika, planiranje i razvoj destinacije razvoj ljudskih resursa upravljanje ivotnom sredinom 5. Situaciona analiza konkurentsko (mikro) okruenje lokacija destinacije globalno (makro) okruenje cenovna konkurentnost bezbednost faktori tranje 6. Indikatori trinog nastupa statistika posetilaca/turista (broj) statistika posetilaca/turista (potronja) doprinos turizma ekonomiji indikatori ekonomskog napretka investicije u turizam indeksi cenovne konkurentnosti podrka drave turizmu U predstavljenom setu indikatora detaljno su naznaeni i indikatori u okviru ovih osnovnih grupa s tim to je jasno da se ovako irokom listom ne iscrpljuju svi mogui pokazatelji konkurentnosti jedne turistike destinacije, posebno na nacionalnom nivou. U cilju utvrivanja i poreenja konkurentnosti drava kao turistikih destinacija ustanovljen je Indeks konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF). Obuhvata ne-
80
koliko osnovnih kategorija koje se ispituju kao kljune za ocenu nivoa konkurentnosti jedne zemlje kao turistike destinacije. Indeks konkurentnosti ine tri podindeksa od kojih svaki sadri elemente i indikatore koji su osnovni pokazatelji konkurentnosti (12): Podindeks regulatornih okvira Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture Podindeks prirodnih, kulturnih i ljudskih resursa. Konkretni indikatori konkurentnosti razvrstani su u jednu od navedenih grupa i odnose se na politiku razvoja turistike privrede, subjekte turistike privrede, optu i turistiku infrastrukturu i na kraju na indikatore odnosno elemente destinacije koji su osnov i oslonac za razvoj turizma i izgradnju konkurentske pozicije destinacije (prirodni, kulturni i ljudski resursi). Svaki od podindeksa sainjava vie pokazatelja koji se posebno ocenjuju. Na osnovu toga formira se ocena podindeksa nakon ega se uobliava ukupni indeks konkurentnosti to je i prikazano sledeom slikom. Slika 3.5. Struktura indeksa konkurentnosti turistike destinacije
Izvor: 12, str. 6
81
Neki od indikatora koji se istrauju za ocenu konkurentnosti, a koji pripadaju podindeksu regulatornih okvira razvrstani su na sledei nain (12, str. 483-487): 1. Pravila i propisi podrazumevaju ispitivanje indikatora kao to su: Zahtevi za izdavanje viza Broj bilateralnih sporazuma iz oblasti avio-saobraaja Vreme potrebno za pokretanje biznisa Trokovi neophodni za pokretanje biznisa. 2. Envajronmentalna odrivost: Emisija ugljen-dioksida Nivo koncentracije tetnih materija Ugroene vrste (u odnosu na ukupni broj vrsta) Uee u meunarodnim sporazumima iz oblasti zatite ivotne sredine. 3. Bezbednost i sigurnost: Broj saobraajnih nesrea. 4. Zdravstvo i higijena: Broj lekara (na 1.000 stanovnika) Higijenski uslovi u odnosu na broj stanovnika (toaleti, povezanost na kanalizacionu mreu) Pristup istoj vodi za pie (razumni pristup je definisan kao dostupnost od najmanje 20 litara iste vode za pie po osobi u toku jednog dana sa izvora koji je udaljen jedan kilometar od prebivalita) Broj bolnikih leajeva (na 10.000 stanovnika). 5. Davanje prioriteta turizmu: Ulaganje u turizam (procenat dravnog budeta koji se odvaja za turizam) Zastupljenost na meunarodnim sajmovima. Podindeks poslovnog okruenja i infrastrukture obuhvata sledee indikatore: 1. Infrastruktura vazdunog saobraaja: Odnos raspoloivih mesta u avionu u odnosu na preenu kilometrau (za svaki let posebno) posmatra se u domaem i meunarodnom avio-saobraaju Broj registrovanih poletanja u tuku godinu dana Broj aerodroma (na 1.000.000 stanovnika) Broj operativnih avio-kompanija (domaih). 2. Infrastruktura kopnenog saobraaja: Gustina puteva (duina puteva u km na povrini od 100 kvadratnih kilometara). 3. Turistika suprastruktura: Broj hotelskih soba (na 100 stanovnika)
82
Prisustvo meunarodnih rent-a-car kompanija Broj aparata koji prihvataju Visa kartice. 4. Infrastruktura informaciono-komunikacionih tehnologija: Broj internet korisnika (na 100 stanovnika) Broj telefonskih linija (na 100 stanovnika) Broj pretplatnika brzog interneta (brzina od 256 kb u sekundi ili vie; na 100 stanovnika); Broj pretplatnika mobilne telefonije (na 100 stanovnika). 5. Konkurentnost cena u turistikoj privredi: Visina cena avio-karata i aerodromskih usluga Paritet kupovne moi Cena dizel goriva ( US$ po litru) Indeks cena hotelskih usluga (prosena cena sobe u hotelima prve kategorije u svakoj zemlji za odreenu godinu u US$). Podindeks prirodnih, kulturnih i ljudskih resursa ine sledei indikatori : 1. Ljudski resursi: Upis - osnovno obrazovanje Upis - srednje obrazovanje Zaraenost HIV virusom (procenat odraslih izmeu 15 i 49 godina) Prosean ivotni vek stanovnitva. 2. Sklonost za turizam: Otvorenost turizma (odnos izmeu turistike potronje i turistikih prihoda u ukupnom drutvenom proizvodu). 3. Prirodni resursi: Broj prirodnih znamenitosti (deo svetske batine) Zatiena podruja (procenat u odnosu na ukupnu povrinu zemlje) Ukupan broj ivotinjskih vrsta (sisari, ptice, vodozemci). 4. Kulturni resursi: Broj kulturnih znamenitosti od svetskog znaaja i obiajna i usmena batina Sportski stadioni Broj meunarodnih izlobi i sajmova Izvoz proizvoda kreativne privrede (filmovi, fotografije, nakit, muzika, knjige itd.). Podaci u vezi sa navedenim indikatorima dobijaju su iz razliitih izvora: od nacionalnih vlasti, meunarodnih agencija kao i iz privatnih izvora. Ostali indikatori se ocenjuju na osnovu anketiranja kao i drugih vidova istraivanja. To su sledei indikatori (12, str. xi): 1. zastupljenost stranog vlasnitva
83
2. imovinska prava 3. uticaj zakona i propisa na strane direktne investicije 4. transparentnost vladine politike 5. snaga i ubedljivost ekoloke regulacije 6. sprovoenje ekoloke regulacije 7. odrivi razvoj turistike privrede 8. uticaj terorizma na poslovanje 9. pouzdanost policijske slube 10. uticaj kriminala i nasilja na poslovanje 11. davanje dravnog prioriteta turistikoj privredi 12. efikasnost marketinga i brendiranja 13. kvalitet avio-saobraajne infrastrukture 14. meunarodna mrea avio-saobraaja 15. kvalitet puteva 16. kvalitet eleznike infrastrukture 17. kvalitet luka 18. kvalitet kopnene saobraajne infrastrukture 19. upotreba Interneta u poslovanju 20. obim i efekat oporezivanja 21. kvalitet obrazovnog sistema 22. mogunost istraivanja i obrazovanja na lokalnom nivou 23. obim obrazovanja osoblja 24. zapoljavanje i otputanje 25. lakoa zapoljavanja inostrane radne snage 26. uticaj HIV-a na poslovanje 27. odnos stanovnitva prema stranim posetiocima 28. preporuena duina poslovnih putovanja 29. kvalitet prirodnog okruenja. Do sada objavljeni indeksi konkurentnosti drava za 2007, 2008. i 2009. godinu ukazuju na relativnu neujednaenost podataka odnosno na neobjanjeno variranje podataka po godinama u odnosu na pojedine podindekse, to se moe ilustrovati i primerom Srbije, o emu e posebno biti rei.
84
3.6. LANAC VREDNOSTI TURISTI,KE DESTINACIJE

Od sredine osamdesetih godina XX veka, u ekonomskoj teoriji uopte, a i u teoriji vezanoj za turizam kao posebnu oblast poslovanja, sve vie se naglaava vanost stvaranja i dodavanja vrednosti u cilju sticanja i odravanja konkurentske prednosti emu je, kao i u drugim oblastima vezanim za konkurentnost, posebno nacija, poseban doprinos dao M. Porter (13, str. 67). Kao posledica takvog pristupa, sve vie se obrauje proces stvaranja ponude ukupne vrednosti u odnosu na uobiajenu ponudu proizvoda i usluga. Imajui u vidu vanost procesa stvaranja i dodavanja vrednosti oito je da konkurentska prednost na tritu moe biti ostvarena prvenstveno na osnovu superiorne isporuene vrednosti. Za korienje superiorne vrednosti za potroae, kao osnove za stvaranje konkurentske prednosti, potrebno je razumevanje lanca vrednosti turizma odnosno turistike destinacije. U tom smislu bitno je identifikovati subjekte, tj. aktivnosti koje uestvuju pri stvaranju i/ili dodavanju vrednosti koja e oblikovati konanu ponudu odnosno ukupni proizvod konkretne turistike destinacije. Turistika destinacija predstavlja lanac, odnosno niz meusobno povezanih aktivnosti, koje su neophodne da bi se stvorila i na tritu ponudila vrednost superiorna u odnosu na konkurentsku. Neke od aktivnosti u okviru lanca vrednosti su kljune za privlaenje turista i zadovoljavanje njihovih potreba (smetajni kapaciteti, transport, izgraena atraktivnost, organizatori putovanja, putniki agenti i dr.), druge imaju ulogu podrke (vodika sluba, osiguranje i finansijske aktivnosti vezane za turizam, obrazovne institucije, mediji, turistike organizacije na svim nivoima i dr.). Svaka karika u lancu stvara vrednost iz svog delokruga a konkurentska prednost se moe stei u svakoj od karika, zahvaljujui nekoj od njihovih specifinosti u nainu organizovanosti, opremljenosti, nivou kompetentnosti kadrova, itd. Poseban izvor sticanja konkurentske prednosti destinacije moe biti i sam nain na koji su ove karike meusobno ukomponovane. Jedna od bitnih pretpostavki stvaranja superiorne vrednosti destinacije za potroae jeste da svi uesnici u stvaranju i/ili dodavanju vrednosti moraju meusobno saraivati. Saradnja je, naime, bitna pretpostavka sinergije kako bi objedinjeni napori na stvaranju vrednosti dali vee rezultate od zbira pojedinanih napora. U tom smislu sve se vie govori o saradnji, umreavanju i kooperaciji umesto konkurencije u okviru turistike destinacije. Ukupan lanac vrednosti obuhvata razliite aktivnosti koje turista obavlja u toku pripreme za putovanje, u toku samog putovanja kao i u samoj turistikoj destinaciji i predstavljen je sledeom tabelom:
85
86
Sredstva
Markeng,informacije,oglaavanje Markeng,oglaavanje,informacioniikomunikacioni kanali Kupovina,popravka,iznajmljivanje Automobil,autobus,voz,brod,avion,bicikl,peice Hoteli,privatansmetaj,hosteli,kampoviidrugiobjek Restorani,samostalnopripremanjehrane,itd. Peaenje,sport,relaksacija,itd. Posetemuzejimaizamkovima,razgledanjaugradovima Upravaobjekataiteritorija,vodii,knjiare.itd. Koncer,fesvali,prezentacijeobiajaislino Upravaobjekata,muzikegrupeipozorinetrupe,islino iudrugimcentrima,itd. Pruaociuslugakorienjaobjekata,prevodioci Zanatlije,proizvoaiiprodavcisuvenirailokalnihproizvoda.Prodavniceulokalnojsredini.Pruaocibankarskih objekzapruanjezdravstvenezate,islino.Saobraajna preduzea,taksi,iznajmljivaiautomobilaibicikala Zaposleniuobjekma,pruaociusluga,idrugi Zaposleniuobjekmazasmetaj Zaposleniuugosteljskimobjekma,trgovciuprodavnicama Vodii,instruktori,prodavciopreme,zaposleninaigralima Putnikeagencije,upravljaidesnacijom
Tabela3.2.Sadrajlancavrednostituristikedestinacije
Prualacusluge
Faza
Akvnostklijenta
1.Priprema
Stvaranjezainteresovanos Proveraproizvodai rezervacija
Pripremaopremei pribora
2.Putovanje
Prevozodkuedo turiskedesnacije
Putnikeagencije,upravljaidesnacijom,pruaocirazliih usluga Npr.prodavciopremezasport,peaenjeiputovanje, knjiare,fotografskeradnje,radnjezapopravkuiiznajmljivanjeopreme,itd Saobraajnapreduzea,iznajmljivaiautomobilaibicikala, radniciangaovaniusaobraajnojinfrastrukturi(eleznike stanice,aerodromi,itd)
Smetaj
Ishrana
Akvnosuslobodno vreme
Akvnosnauenju odesnaciji
3.Boravak
Akvnosuvezisa kulturom
Radneakvnos
Kupovinailokalne usluge Banjskeusluge,obrazovneakvnos,islino.
Sastanci,seminari,izlobe,sajmovi,konferencije,prezeninjihovojokolini,islino.Posetezaenimtpodruijima tacije,izle,itd. islino. Kupovinasuvenirailokalnihproizvoda.Kupovinaostalih neophodnihstvari(foto-video,magazini,itd.)Banke, menjanice,automehaniarskeradnje,zdravstvena zata,islino.Saobraajneusluge.
Drugeakvnos
4.Povratakkui
Prevozodturiske desnacijedokue.
Automobil,autobus,voz,brod,avion,bicikl,peice Pranje,ienje,itd.Popravkastvari,islino Izradafotograja,pisanjelanaka,blogova,webstrana, ueeudiskusijamaidrugimsastancima,itd
5.kvnosna-iradovinapopravci konpovratka Beleenjeirazmena kui
Opremaodravanje
uspomena
Saobraajnapreduzea,iznajmljivaiautomobilaibicikala, imenjakihusluga,vlasniciautomehaniarskihradnji, radniciangaovaniusaobraajnojinfrastrukturi(eleznike stanice,aerodromi,itd) Hemijskoienjeipranje,radnjezapopravkuautomobila/ bicikala,zanatlijeislino Fotolaboratorije,pruaociinformacioneikomunikacione tehnologije,upravaobjekata
Destinacijski lanac vrednosti se moe predstaviti i sledeom slikom. Slika 3.6. Lanac vrednosti turistike destinacije
Sa aspekta turistike destinacije vrednost za potroaa/turistu se stvara i dodaje tokom pripreme turiste za putovanje, tokom samog putovanja do turistike destinacije, stvaranja iskustava u samoj destinaciji kao i u toku povratka iz destinacije. U tom smislu je bitno prouiti povezanost delova potroaevog putovanja/oblikovanja vrednosti i oblika komuniciranja sa moguim akcijama turistike destinacije o emu svedoi sledea tabela. Tabela 3.3. Putovanje potroaa, ivotni ciklus komuniciranja i akcije destinacije
Putovanje potroa a
San Plan Rezervisanje Iskustvo Se anje Izvor: 14, str. 20
ivotni ciklus komuniciranja

Stvaranje svesnos , emocionalnog interesovanja, speci nih ideja Obezbedi jake informacije Obezbedjivanje rezervisanja Obezbedi kvalitet iskustva objek , usluge, informacije, rezervisanje Odrava odnos kroz istraivanja (ponaanje i akcije nakon boravka)
kcija des nacije

Promocija des nacije Usluge za pose oce Usluge za pose oce Upravljanje des nacijom Usluge za pose oce Upravljanje odnosima sa potroa ima
87
Ukupne aktivnosti u okviru lanca vrednosti turistike destinacije mogu se podeliti na primarne i sekundarne.: Slika 3.7. Destinacijski lanac vrednosti u odnosu na primarne i sekundarne aktivnosti
Izvor: 15.

Ove aktivnosti neposredno ukljuuju pakovanje, promociju i isporuku iskustva posetiocima/turistima. Vanost ovih aktivnosti se istie injenicom da one predstavljaju kljunu oblast angaovanja kako javnog tako i privatnog sektora. Misija i ciljevi poslovanja svih subjekata koji uestvuju u stvaranju turistikih proizvoda i usluga, posrednika (agencije/organizatori putovanja) i destinacijskih marketing organizacija vrsto su vezani za primarne aktivnosti kao to su: a. razvoj i pakovanje destinacijskog proizvoda kljuna aktivnost u cilju stvaranja destinacijskog proizvoda koji ukljuuje atrakcije, iskustva, proizvode i usluge b. destinacijske operacije i usluge - transferi, taksi i javni prevoz, vizitorski centri i usluge, objekti za smetaj, ishrana, izleti, atrakcije, iznajmljivanje vozila, zabava, zdravstvene usluge, sport i rekreacija c. ukupna logistika u dolasku i odlasku pristupanost destinacije, raspoloivost i cene letova, propisi u vezi sa vizama i pasoima i dr. d. distribucija i prodaja ukupne aktivnosti na davanju informacija i olakavanju prodaje e. promocija direktna ili preko posrednika f. usluga i briga nakon boravka u destinaciji postojanje baze podataka o klijentima, praenje stavova i profila potroaa i dr. u cilju stvaranja lojalnosti i pozitivnog stava meu potroaima.
88

Isporuka vrednosti u okviru ovih aktivnosti je indirektna i u funkciji je podrke stvaranju iskustava posetilaca/turista. Ove aktivnosti su: infrastruktura, planiranje, razvoj ljudskih resursa, tehnologija i delatnosti kao to su graevinarstvo, trgovina. Specifinost ovih aktivnosti je u tome to se njima bave javni i privatni akteri kojima turizam nije primarna delatnost. S druge strane, navedene aktivnosti su veoma bitne za oformljenje jedinstvenog proizvoda destinacije i njen uspeh na turistikom tritu. U ovu grupu aktivnosti spadaju, izmeu ostalih: a. destinacijsko planiranje i infrastruktura kljune odrednice kvaliteta iskustva/ doivljaja posetilaca/turista su imid destinacije, integritet ivotne sredine i infrastruktura (transportna, telekomunikacije, vodovod, elektroenergetski sistem i dr.), usluge vezane za bezbednost u destinaciji b. obuka i razvoj vetina kvalitet usluga i lini odnos sa turistima u okviru destinacije jeste jedan od kljunih elemenata destinacijskog lanca vrednosti c. razvoj tehnologije i sistema tehnologija postaje jedan od bitnih potpomauih inilaca u okviru lanca vrednosti destinacije i sledstveno tome u stvaranju konkurentske prednosti (globalni rezervacioni sistemi, rezervacione usluge zasnovane na Internetu, operativni i upravljaki informacioni sistemi, informacioni i komunikacioni sistemi, e-konferencije) d. povezane delatnosti i kupovina lokalnih proizvoda primarne aktivnosti turistike privrede (smetaj, saobraaj, restoraterstvo, zabava i rekreacija) su podrane od strane velikog broja preduzea koja im obezbeuju usluge i proizvode (oprema, gorivo, hrana i pie, profesionalne usluge i dr.). U svakoj taki u okviru lanca vrednosti turistike destinacije odigrava se isporuka odreenih proizvoda i usluga koji zajedniki formiraju konanu vrednost za potroae/ turiste, kao to je prikazano slikom 3.8. Uz lanac vrednosti, kao sredstvo za ocenu sistema vrednosti u turistikoj destinaciji moe se korisititi i formula value for effort, odnosno vrednost za napor. Ova formula slui za ocenjivanje vrednosti/koristi koju stie potencijalni turista u poreenju sa naporom koji mora uloiti da bi doao u turistiku destinaciju. Ocena lanca vrednosti ima za cilj da to efikasnije povee ponuene turistike proizvode kao i da utvrdi sve slabe take u sistemu turizma destinacije kako bi se odgovarajuim merama uticalo na njihovo otklanjanje. Cilj turistike destinacije je da klijentima nudi vee vrednosti uz njihov manji napor u poreenju sa konkurencijom. Imajui u vidu sliku 3.9, uoljivo je da destinacija, da bi postigla veu vrednost, treba da podigne nivo usluga, ima nie cene, obezbedi vii kvalitet proizvoda i usluga, odnosno prednost u stvaranju iskustava odnosno oseaja turista uz smanjivanje svih oblika neugodnosti i nesigurnosti.
89
Slika 3.8. Mesta isporuivanja u okviru lanca vrednosti
Izvor: 14
Navedeni stavovi o pojmu konkurentnosti u turizmu, posebno konkurentnosti turistike destinacije, kao i o oblicima, modelima i indikatorima konkurentnosti turistike destinacije, moraju biti proeti i odgovarajuim pristupom odrivosti u turizmu, odnosno na nivou turistike destinacije. Cilj je ustanoviti njihovu vezu i naine dugoronog meusobnog odnosa izmeu konkurentnosti i odrivosti turistike destinacije. Odnosno, da li je mogua dugorona konkurentnost turistike destinacije ukoliko razvoj turizma nije zasnovan na prinicipima odrivosti ili su odriva konkurentnost i konkurentna odrivost turistike destinacije jedini dugorono odriv nain opstanka i razvoja turistikih destinacija na tritu.
Slika 3.9. Formula Value for effort
90
3.7. ODRIVOST TURISTI,KE DESTINACIJE

Kao to je ve naglaeno u prvom delu rada, koncept odrivog razvoja u turizmu bi trebalo da predstavlja osnovu dugoronog razvoja u okviru turistikih destinacija. Postavlja se, meutim, kljuno pitanje u kojoj je meri zaista i moguno obezbediti takav razvoj turizma, posebno na nivou turistikih destinacija i to na dugoronoj osnovi? U traenju odgovora na ovo pitanje potrebno je istai da uobliavanje koncepta odrivog razvoja turizma predstavlja logian deo putovanja od idealizma do realnosti ije se osnovne faze mogu predstaviti na sledei nain (16, str. 33-46, 17, str. 475-491): Prvo, tokom ezdesetih godina XX veka se na turizam pozitivno gledalo kao na sredstvo nacionalnog i meunarodnog razvoja pri emu se smatralo da osnovni razvojni potencijal turizma poiva na njegovom doprinosu ekonomskom razvoju. Doprinos razvoja turizma ukupnom razvoju se merio pre svega ekonomskim indikatorima kao to su prihod i poveanje zaposlenosti, kao i multiplikovanim efektom. U isto vreme, smatralo se da turizam koegzistira sa okolinom odnosno da ne ugroava ivotnu sredinu. U drugoj fazi, koja je poela krajem ezdesetih godina XX veka, razvila se svest o sve veem konfliktu izmeu turizma i njegove prirodnog i socio-kulturnog okruenja. Takav konflikt se javljao ne samo kao rezultat brzo rastueg obima meunarodnog turizma, ve i zato to se turizam razvijao na nain koji u mnogome odgovara istorijskim ablonima kolonijalizma i ekonomske zavisnosti. U tom kontekstu, isticano je da turistike destinacije postaju zavisne od velikih metropola zbog kapitala, tehnologije, znanja i samih turista i da turizam oslikava model neokolonijalne zavisnosti i, posebno, model razvoja u kojem se istiu suprotnosti izmeu nerazvijenih i razvijenih zemalja. U okviru tree faze, koja je poela tokom osamdesetih godina XX veka, pokuano je premoavanje pozicija iz prethodnih dveju faza. U tom smislu, predloene su alternative masovnom turizmu u obliku odgovornog, blagog, i zelenog turizma. etvrta faza se odnosi na razdoblje u kojem idealizam u odnosu na efekte razvoja turizma biva zamenjen realizmom posebno u odnosu na pitanja ouvanja ivotne sredine i postizanje uravnoteenog razvoja. S tim u vezi, indikativan je stav R. Butlera da ukoliko je sutinske i realne promene u smislu odrivosti mogue uiniti onda je prvenstveno potrebno okrenuti se prolosti i otkloniti probleme koji ve dugo postoje a ne usmeriti se na nove oblike razvoja koji su odrivi. Turizam se moe posmatrati kao sloeni adaptivni sistem, odnosno kao sistem sa nelinearnom dinamikom koja moe uzrokovati sloene i promenljive uinke koje je teko predvideti. Slikom 3.10 je predstavljeno kako sloeni sistem sa neprekidnim promenama funkcionie i kako se moe prilagoditi odrivom razvoju. Ciklus objanjava kako neoekivana iznenadjenja, koja mogu imati razliite uticaje na turistiku destinaciju mogu uticati na prilagodljivost i/ili ranjivost destinacije. Ove promene mogu ojaati destinaciju posle incidenta ili je uiniti slabijom zbog ega bi trebalo da upravljai turistikom destinacijom i svi uesnici u razvoju osnae destinaciju
91
uvoenjem inovacija. U sutini, radi se o dinamikom modelu prilagoenom razumevanju procesa transformacije i nepredvidljivosti u okviru odrivog razvoja turizma. Slika 3.10. Sloeni adaptivni sistemi
Izvor: 18, str. 9
Sloeni adaptivni sistem je dinamika mrena povezanost mnogih aktera, kao to su pojedinci, preduzea, nacije, koji deluju paralelno, stalno funkcioniui ali i reagujui na akcije drugih aktera. Sposobnost turizma da se prilagoava promenama, to ukljuuje i dogaaje izvan kontrole sistema, podrazumeva da je sistem u stalnom procesu uenja kako bi bila poboljana otpornost sistema i kako bi se to bolje iskoristile faze samoorganizacije i reorganizacije (18, str. 8). Sloeni adaptivni sistemi se mogu smatrati i znaajnim doprinosom tzv. platformi zasnovanoj na znanju koju je uveo J. Jafari (19, str. 3341) a koja objanjava promene stavova u odnosu na turizam u istorijskom kontekstu. Autor se nije prevashodno bavio odnosom izmeu odgovarajuih teorija vezanih za turizam i teorija ekonomskog razvoja ve je svoju panju usmerio na platforme za istraivanje turizma i njihove promene tokom vremena. U tom smislu izdvojene su sledee platforme: a. Zagovaranje govori se o ekonomskim uincima turizma i njegovoj sposobnosti da ponudi odrivu ekonomsku alternativu zemljama u razvoju donosei i poveani devizni priliv. Istovremeno, turizam uva kulturu i obnavlja tradiciju imajui veoma male posledice po ivotnu sredinu. b. Oprez ova platforma je zamenila prethodnu tokom ezdesetih godina XX veka. Rezultat je uoavanja uticaja razvoja turizma, kao to su previranja u okviru lokalnih zajednica, sezonsko zapoljavanje i uticaji na ivotnu sredinu. Posebno se prouava odnos izmeu razvoja turizma i socio-kulturnog okruenja, u okviru ega se naroito istrauje pitanje ukljuenosti lokalnog stanovnitva.
92
c. Prilagoavanje ova platforma je nastala poetkom osamdesetih godina XX veka i ine je gledita koja su se bavila preporukama koji bi oblici turizma proizveli vie pozitivnih efekata za lokalno stanovnitvo i ivotnu sredinu. Osnovna razlika u odnosu na prethodnu fazu je u tome to su zagovornici ovih stavova bili ukljueni u debate u vezi sa definisanjem pojma odrivog razvoja turizma i naina kako ti stavovi mogu biti operacionalizovani sa posebnim davanjem znaaja ukljuenju i vlasnitvu lokalne zajednice u procesu razvoja turizma. d. Platforma zasnovana na znanju zagovornici ove platforme, koja je karakteristina za sadanje razdoblje, posmatraju turizam kao sistem, njegovo funkcionisanje, strukturu i delovanje. U okviru ove platforme, uticaji turizma su prihvaeni, a naglasak je na razumevanju naina na koji se deavaju. Doprinos sloenih adaptivnih sistema platformi zasnovanoj na znanju odnosi se na podsticanje razmiljanja o sposobnosti turizma za postizanje efekata i o odnosima izmeu elemenata koji se uspostavljaju u uslovima neizvesnosti buduih dogaaja. Time se izbegavaju linearna, jednostavna objanjenja i prosta nabrajanja efekata razvoja turizma koja se esto podastiru od strane pojedinih istraivaa ili onih koji se bave razvojnim projektima. Sve su uestalija i brojnija stanovita o odrivom razvoju turizma koja su povezana sa sistemskim razmiljenjem o upravljanju i olakavanju promena to je poduprto holistikim razumevanjem odrivog razvoja koji ne moe biti odreen samo pojedinim od komponenata (18, str. 8). Imajui u vidu prethodno razmatranje, moemo dodati ve navedenim platformama, vezanim za istraivanje turizma i njegovih promena, i novu platformu zasnovanu na novim vrednostima. Uvoenje ove platforme vezuje se za aktivnosti Inicijative za budunost obrazovanja u turizmu (Tourism Education Futures Initiative/TEFI). Ova inicijativa, iako je usmerena ka pitanju budunosti obrazovanja za turizam, moe pomoi i u upoznavanju sa bitnim karakteristikama odrivog razvoja i prelaznog razdoblja na putu ka odrivom razvoju turizma. Jedna od rezultata rada u okviru spomenute Inicijative (TEFI) jeste i uobliavanje seta vodeih vrednosti, odnosno principa koji se zasnivaju na vrednostima koje bi studenti koji prouavaju turizam trebalo da usvoje nakon diplomiranja kako bi postali odgovorni lideri destinacija u kojima rade i/ili ive. Te meusobno povezane vrednosti su: moral, znanje, profesionalizam, upravljanje i meusobno potovanje (20, str. 10-24):

Podrazumeva razlikovanje ponaanja koje je ispravno od onog koje je pogreno. Predstavlja osnovu za preduzimanje dobrih akcija i stvara okvir za procenjivanje preduzetih akcija. Moralno ponaanje oznaava tenju za akcijama koje se smatraju dobrim na osnovu principa i vrednosti. Takoe ukljuuje i injenje takvih principa i vrednosti eksplicitnim i injenje procesa odluivanja transparentnim. U okviru odrivog razvoja turizma, posebno turistikih destinacija, ispitivanjem etinosti moemo razjanjavati njegove os-
93
novne vrednosti. To se posebno odnosi na pitanja meugeneracijskih odnosa, koncepta ekoturizma, marginalizovanja lokalnog stanovnitva u zemljama u razvoju. Neka od tih pitanja su obraena i u Globalnom etikom kodeksu u turizmu koji je potvren od strane Svetske turistike organizacije 1999. godine.

Ono ukljuuje: znanja i vetine koje je osoba stekla kroz iskustvo ili obrazovanje; teorijsko ili praktino razumevanje predmeta/teme; ono to se zna u okviru odreene oblasti; injenice i informacije; ili svesnost ili dobro poznavanje injenica ili situacija koje se stie iskustvom. Znanje je vie od injenica (opti opis delova sveta oko nas) i vie od informacija (injenica stavljenih u kontekst). Rasprostiranje i irenje znanja se deava u drutvenom okruenju koje karakterie deljenje informacija i drutvena interakcija. Mree i skladita informacija se ire kao posledica razvoja tehnikih i institucionalnih sredstava povezanih sa drutvenim medijima. Oni mogu biti korieni za omoguavanje prelaska ka odrivom razvoju turizma i turistikih destinacija.

Podrazumeva, osim profesije i znanja, kompetencije ili standarde koji idu uz njih, i stav i ponaanje koji odraavaju navedeno. Definie se kao sposobnost za usklaivanje linog i organizacionog upravljanja sa etikim i profesionalnim stadardima koji ukljuuju odgovornost za potroae ili goste i zajednicu, orijentaciju ka uslugama i posveenost doivotnom uenju i usavravanju.

Ukljuuje odgovornost za brigu o neemu i spremnost da se prihvati odgovornost. Potrebno je biti sposoban da se prihvati vostvo u trima posebnim apektima upravljanja: odrivosti, odgovornosti i sluenju zajednici.

Podrazumeva raznolikost, ukljuivanje, pravednost, smernost i saradnju. U tom kontekstu potrebno je da se ljudi razliitih miljenja, filozofija ivota i kultura meusobno ophode sa tolerancijom i meusobnim potovanjem na osnovu univerzalnih ljudskih prava. To je proces koji svaka osoba mora poeti od sebe dok se obrazovanjem mogu upoznati neka od potrebnih znanja (npr. reavanje konflikata). Ve je napomenuto da je osnovni problem u vezi sa primenom koncepta odrivog razvoja odsustvo primene u praksi, a osnovni razlog za to je nedostatak kontole nad razvojem turizma i komplementarnih delatnosti i poslovanja u turistikim destinacijama. U sutini, koncept odrivog razvoja turizma ima u osnovi verovanje u postojanje granica razvoja, ne samo u odnosu na ivotnu sredinu. Prihvatanje principa limita ne podra-
94
zumeva da su te granice nepromenljive mada postoji opasnost od stalne fleksibilnosti koja vodi ka nekontrolisanoj ekspanziji (21, str. 13). Potreba za postavljanjem granica razvoja izraava se i kroz tzv. nosei ili granini kapacitet turistike destinacije. Odnosno, ukupna odrivost turistike destinacije je u neposrednoj vezi sa ostvarivanjem ravnotee izmeu, s jedne strane, tipa i obima turistikih aktivnosti u destinaciji i, s druge strane, kapaciteta prirodnih i stvorenih resursa. Veliina tzv. noseeg kapaciteta (carrying capacity) je kljuna za pitanje zatite ivotne sredine i odriv razvoj. Nosei kapacitet turistike destinacije ine kapaciteti prostora i ivotne sredine, socio-kulturni, ekonomski, infrastrukturni i psiholoki kapaciteti. Nosei/granini kapacitet se odnosi na maksimalno korienje svake turistike destinacije bez izazivanja negativnih posledica po resurse, smanjivanje zadovoljstva potroaa ili izazivanje suprotnih efekata u odnosu na lokalno stanovnitvo, drutvo, privredu i kulturu jedne oblasti. U sutini predstavlja sintezni iskaz prethodno navedenih vrsta kapaciteta. Da bi se na nacionalnom nivou razvio koncept odrivosti koji bi podstakao stvarne promene na lokalnom nivou, potrebno je prihvatiti injenicu da lokalne destinacije pripadaju razliitim grupama. Problemi i reenja vezana za razvoj turizma u tim destinacijama mogu se razlikovati od jedne do druge destinacije, iako e biti i zajednikih faktora. Nacionalne politike, strategije i ciljevi e stoga biti veoma znaajni za uspostavljanje zajednikih prioriteta i kreiranje konzistentnog politikog okvira i infrastrukture koji e podrati odrivi razvoj na nacionalnom nivou. Ipak, samo se na nivou lokalne destinacije mogu uvesti stvarne promene. Upravljai lokalnim destinacijama e biti pokretai ovih promena, ali je vano imati na umu da oni ove promene ne mogu sprovesti samostalno. Da bi bili uspeni, upravljai lokalnim destinacijama moraju saraivati sa velikim brojem raznih interesnih grupa, ukljuujui i lokalne prostorne menadere, preduzea, zajednice i same posetioce. Pokuaj da se obuhvate svi ovi mnogobrojni meuodnosi ine upravljanje destinacijom veoma sloenim. Stoga je razvijen model upravljanja destinacijom, pre svega lokalnom, koji je jednostavan, obuhvatan, konzistentan ali i fleksibilan, i koji daje jednostavna objanjenja i sredstva za povezivanje svih interesnih grupa koje e imati koristi od odluka o odrivom upravljanju turizmom na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou. Re je o VICE modelu (V isitors/posetioci, I ndustry/privreda, C ommunity/zajednica, Environment/okruenje) odrivog upravljanja turistikom destinacijom (22). VICE model definie turizam u destinaciji kao interakciju izmeu posetilaca, turistike privrede koja im prua usluge, zajednice koja im je domain i koja trpi i reaguje na razliite uticaje turizma, i okruenja u kome se sve to deava: Posao upravljaa odrivom destinacijom je da uoblii sopstveni specifian set lokalnih VICE elemenata i da kroz rasporeivanje lokalnih partnerstava napravi plan upravljanja destinacijom kojim destinacija: doekuje, ugoava, involvira i zadovoljava posetioce stvara profitabilnu i prosperitetnu turistiku privredu
95
ukljuuje i stvara koristi za lokalnu zajednicu titi i obogauje lokalno okruenje. Slika 3.11. VICE model
Cilj razvoja VICE koncepta na lokalnom i sub-regionalnom nivou je injenje turizma katalizatorom opte regeneracije i omoguavanje da lokalne zajednice poveaju kontrolu, finansijsku nezavisnost i sopstveno zadovoljstvo, ime e se unaprediti i lokalni kvalitet ivota i iskustva posetilaca u destinaciji. VICE model daje jednostavnu, fleksibilnu matricu kao moguu osnovu za ukljuivanje svih interesnih grupa i donoenje i realizaciju zajednikih odluka u oblasti turizma u bilo kojoj lokalnoj destinaciji. Model integrie osnovne oblasti delovanja destinacijskog menadmenta (npr. istraivanje i kvalitet) sa etiri osnovne interesne grupe - posetiocima, turistikom privredom, lokalnom zajednicom i okruenjem (u najirem smislu rei, ukljuujui prirodne i stvorene resurse). Konzistentnost proistie iz opteg pristupa i iz zajednikog metoda merenja performansi (rezultata, indikatora) itavog plana razvoja. Fleksibilnost se razvija razliitim sredstvima koja se koriste da bi se integrisali destinacijski menadment, etiri interesne grupe i rezultati koji se oekuju od ovog procesa. U nastavku je predstavljen model upravljanja lokalnom turistikom destinacijom zasnovan na VICE modelu (22). Ovaj model moe biti korien i u cilju provere odrivosti predloenog plana ili konkretne akcije na osnovu sledeih pitanja: na koji e nain odluka uticati na posetioce, koje su posledice po privredu, na koji nain utie na zajednicu i koji e biti uticaj na okruenje destinacije i njenu kulturu.
96
3.8. MODEL UPRAVLJANJA LOKALNOM DESTINACIJOM

Sve organizacije destinacijskog menadmenta treba da imaju sopstveni pristup nainu na koji e organizovati svoj rad i ukljuiti svoje interesne grupe. Lokalni model sadri brojne oblasti odgovornosti koje e biti znaajne za rad destinacijskog menadmenta. Problem najveeg broja zaposlenih u destinacijskim menadment organizacijama je injenica da im resursi i/ili organizaciona struktura oteavaju koordinaciju velikog broja aktivnosti. U poetku se, verovatno, nee moi obuhvatiti sve oblasti delovanja date u modelu, te je preporuljivo da se vri uklapanje u ono to se ima/moe ili da se, ukoliko je to mogue, dodaju nove oblasti delovanja kao to su upravljanje dogaajima/javnim zgradama/muzejima. Vano je prilikom izrade destinacijskog plana upravljanja integrisati sve oblasti delovanja sa svim interesnim grupama.

Model definie etiri razliite interesne grupe: posetioce, turistiku privredu, lokalnu zajednicu i okruenje. Glavni problem je u tome da interesne grupe ne mogu biti ukljuene na isti nain. Postoji takoe i konfuzija zbog injenice da su neki ljudi pripadnici vie grupa (npr. posetioci mogu obuhvatati i veliki deo lokalnog stanovnitva). Sveukupno, ipak, javni sektor i turistika privreda e imati direktne koristi od podsticanja zajednice i unapreenja okruenja da bi se uticalo na ukupno zadovoljstvo posetilaca i nain na koji se upravlja destinacijom. U formulisanju svakog destinacijskog plana rada, interesne grupe se dele na dva tipa: Javni sektor, agencije, vlasnici zemljita i privreda, koji moraju imati vostvo i dati primer kroz koordinaciju akivnosti i olakavanje uea ostalih interesnih grupa Posetioci i lokalno stanovnitvo, od kojih ne bi trebalo oekivati da samostalno podstiu aktivnosti ali ija je uloga i uee ipak od sutinskog znaaja za uspeh i odrivost svakog plana.

Postoji vie naina da se interesne grupe organizuju u etiri VICE grupe, to e zavisiti od prirode same destinacije, nivoa posveenosti/resursa koje obezbeuju lokalni organi vlasti/agencija/vlasnik zemljita i od trenutnog stanja turizma u lokalnoj destinaciji. Ukoliko se kree od poetka, vano je poeti sa lokalnom turistikom privredom. Najefikasnije sredstvo je da se ustanovi meusektorska partnerska organizacija/udruenje. Ovo zahteva velike napore prvih godina, ali su koristi ogromne ukoliko se ova aktivnost obavi uspeno. Ukoliko to nije mogue, najmanje to je potrebno je ustanoviti godinji meusektorski forum koji e imati ulogu da se uju razliita miljenja i da se turistika privreda uklopi u proces izrade plana upravljanja.
97
Kada je turistika privreda uvuena u saradnju, moe se poeti sa uobliavanjem etiri programa koji e najverovatnije obuhvatiti interese i doprinose svih interesnih grupa. Posetioci: program upravljanja posetiocima Ovo je sredstvo kojim se posetioci ukljuuju u strategiju destinacije. Ono moe biti veoma jednostavno, kao to je set kljunih poruka u letku koji se deli posetiocima, ili veoma kompleksno, kao to je obiman paket u koji su ukljueni mediji, vodii, informativni centri, bavljenje prigovorima turista a u vezi sa svim aspektima strategije destinacije. Program upravljanja posetiocima e odraziti i predstaviti vrednosti destinacije, kulturno naslee i prirodne lepote na takav nain da prenosi lokalne osobenosti i razliitosti i uklapa se u politike i akcije u okviru ukupne strategije. Koji god pristup da bude odabran, mora se biti siguran da se poruke/teme programa konzistentno prenose u svakoj komunikaciji sa posetiocima i u aktivnostima promocije i prodaje. Najvanija korist od ovog procesa je privlaenje posetilaca da aktivno preuzmu svoju ulogu u formiranju destinacije kao boljeg mesta za posetu i za ivot. Turistika privreda: marketing destinacije i program razvoja proizvoda Postoje mnogi aspekti upravljanja destinacijom koji daju mogunost za ukljuivanje lokalne turistike privrede. U tome posebnu ulogu treba da ima zajedniki destinacijski program marketinga u kome uestvuju javni sektor i turistika privreda. Ovaj pristup ima i dodatnu vrednost zbog mogunosti ukljuivanja svih lokalnih turistikih preduzea i moe predstavljati glavni izvor investicija i razvoja proizvoda u skladu sa irim potrebama destinacije. Ukoliko se prati VICE model, mogue je razviti takav destinacijski marketing program koji e zadovoljiti potrebe svih interesnih grupa. Takav program potom postaje instrument promocije, prodaje i jaanja vrednosti, kulture i naslea destinacije za sve uesnike. To moe biti veoma mono sredstvo, posebno meu stanovnitvom koje je i redovan posetilac destinacije. Program marketinga moe biti iskorien i kao podsticaj turistikoj privredi da se pridrui aktivnostima u vezi sa kvalitetom, lokalnom razliitou, Lokalnom agendom 21 i odrivou. Ukoliko se obezbedi uspean rezultat realizacije programa marketinga, obezbedie se i vrsta povezanost turistike privrede sa strategijom destinacije. Uspeh programa marketing aktivnosti e se bitno uveati ukoliko postoji meusektorsko partnerstvo ili udruivanje u turizmu ili forum koji e predstavljati turistiku privredu. Zajednica: lokalni planovi turizma Ukoliko se eli poslovanje u odrivoj destinaciji, potrebno je da se u punoj meri ukljue razliite lokalne zajednice. Neke destinacije ve imaju dobre mree u turizmu, koje povezuju interese zajednice u VICE model kroz lokalne grupe za turizam ili forume. Efikasan nain za pokretanje mree je objedinjavanje predstavnika lokalne turistike privrede, lokalnih organa vlasti, privredne komore i grupa stanovnitva u cilju pripreme lokalnog akcionog plana razvoja turizma u toj
98
oblasti. Ovaj plan moe biti samo lista prioritetnih pitanja ili obuhvatniji lokalni plan zajednice za razvoj turizma. Lokalno strateko partnerstvo je idealno sredstvo kojim upravljai destinacije povezuju podrku zajednice sa sopstvenim delovanjem. Najbolji nain je koristiti lokalno strateko partnerstvo da bi se formirala mrea aktivnosti u turizmu koju ine predstavnici svih zajednica povezanih u lokalne grupe za turizam. Svaka grupa moe imati sopstveni plan i biti povezana sa procesom realizacije strategije destinacije kroz akcioni tim za turizam koji je vezan za upravljaku strukturu lokalnog stratekog partnerstva. Lokalni lanovi iz turistike privrede/udruenja mogu podstai formiranje lokalnih grupa za turizam, a iskustva pokazuju da esto lokalno stanovnitvo preuzima ovu ulogu na dui rok. Okruenje: Lokalna agenda 21 / Program odrivog turizma Bez obzira da li se radi o gradskoj, primorskoj, seoskoj ili nekoj drugoj destinaciji, njeno okruenje je nesumnjivo njena najvea vrednost. Upravljanje uticajima turizma i posetilaca na ovu sutinsku vrednost je najvaniji zadatak menadera destinacije. Okruenje je bitan predmet upravljanja, jer postoje mnoge interesne grupe i pojedinci u turizmu od kojih se neki ponaaju u suprotnosti sa ouvanjem okruenja. Najbolji nain da menader destinacije na dobar nain upravlja okruenjem jeste da spoji veliki broj razliitih interesa u jednu grupu za razvoj i implementaciju Lokalne agende 21 za turizam/Programa za odrivi razvoj i ostvari plan koji e dovesti do toga da Lokalna agenda 21 za turizam bude deo strategije destinacije. Korienje VICE modela e ukljuiti stvaranje specifinih lokalnih programa ili uee u predloenoj emi odrivosti na nacionalnom nivou. Ostali vani zadaci menadera destinacije su uvoenje i nadgledanje programa upravljanja posetiocima i uticaja koji turizam ima na lokalne proizvode, biodiverzitet, planiranje/ razvoj, saobraaj i odrive elemente istraivanja turizma, kvaliteta, edukacije, marketinga, informacija i informacionih tehnologija. Stvaranje grupe za razvoj i implementaciju Lokalne agende 21 za turizam objedinjuje veliki broj razliitih pitanja i interesa koji su obino izvan direktne kontole menadera destinacije, kako u okviru same lokalne vlasti tako i u itavoj destinaciji. Idealno bi bilo, imajui u vidu da grupa za razvoj i implementaciju Lokalne agende 21 za turizam okuplja veliki broj ljudi, da se ona sastaje povremeno, dva do tri puta godinje, ali da odrava redovne kontakte preko aktivnosti podgrupa i kroz redovno obavetavanje. lanovi grupe bi trebalo da budu organi i pojedinci unutar DMO zadueni za planiranje, zatitu ivotne sredine, odnose sa javnou, administrativne usluge, kontrolu razvoja, kao i spoljne organizacije: predstavnici privrede i zajednice, saobraajnih organizacija, nacionalnih parkova, agencija za zatitu prirodne sredine, vlasnika zemljita. Ovaj proces obezbeuje da interesne grupe iz okruenja doprinose strategiji destinacije i akcionom planu udruujui razliite interese.
99
Navedeni programi treba da budu povezani sa svim drugim elementima lokalnog modela kako bi se formirala sveobuhvatna strategija upravljanja destinacijom i akcioni plan, uz dogovorene indikatore uspenosti i definisane odgovornosti svih interesnih grupa.

Nakon definisanja vanosti pristupa odrivog turizma na nacionalnom i lokalnom nivou i naina na koji on moe bude sproveden u praksi, sledi implementacija kroz pripremu i primenu plana/strategije upravljanja destinacijom. Ovaj plan treba da ima za cilj da obezbedi sprovoenje nacionalne strategije uz uzimanje u obzir prioriteta same destinacije i ukljuivanje svih interesnih grupa prema VICE modelu. Neophodna je fleksibilnost da bi se uspeno zadovoljile potrebe svake pojedine destinacije uz istovremenu interakciju sa nacionalnim programima i inicijativama. Proces planiranja treba da ima za cilj da uoi i efikasno reava bilo koji konflikt koji moe postojati izmeu nacionalnih i lokalnih prioriteta i da ostvaruje korist od zajednikih prioriteta. Upravljanje destinacijom treba shvatiti kao proces kontinuiranog napretka ka rastu kvaliteta ukupnog proizvoda destinacije, pratei najvanije faze ciklusa poslovnog planiranja: prikupljanje informacija, planiranje, razvoj i praenje/evaluacija. Ove etiri faze ine strukturu koja podrava razvoj i implementaciju plana upravljanja. Vano je stalno imati u vidu da svaka od ovih faza mora biti sprovedena u partnerstvu sa najvanijim interesnim grupama (posetioci, turistika privreda, zajednica i okruenje). Imajui u vidu sve navedene izazove ostvarivanju koncepta odrivog razvoja turizma, moguno je ukazati na inioce koji bi predstavljali naine reagovanja odnosno davanja odgovarajuih odgovora na izazove a tiu se uspostavljanja: stratekog okvira odrivosti, odrivog razvoja turistikih destinacija i proizvoda i stalnog odvijanja i praenja procesa odrivog turizma. to tie uspostavljanja odrivosti turistikih destinacija i proizvoda, re je o primeni sledeih pristupa i principa odrivosti (23, str. 52-53); princip zagaiva plaa ukljuivanje trokova za izazvana zagaenja u cenu proizvoda i usluga (npr. naknada za transportne aktivnosti, trokovi izdavanja dozvola i odlaganja otpada i dr.); princip prevencije procena i minimiziranje rizika preduzimanjem odgovarajuih preventivnih mera za smanjenje i izbegavanje rizika i teta u ivotnoj sredini u procesu planiranja razvoja turistike destinacije i proizvoda; ivotni ciklus proizvoda uzimanje u obzir svih uticaja na okruenje u toku ivotnog ciklusa turistikog proizvoda razmatranje i vrednovanje vie opcija razvoja destinacije, proizvoda i izbor najpovoljnije opcije sa aspekta odrivog razvoja turizma i podruja u celini; potovanje odrivih granica razvoja- spremnost i sposobnost da se ogranii razvoj turizma ili obim turistikih kretanja u skladu sa zahtevima odrivosti odnosno sa noseim kapacitetom destinacije.
100
Objasnite znaaj podruja, interesa i instrumenata konkurentske borbe u okviru triju osnovnih nivoa konkurentnosti 2. Objasnite osnovne grupe komparativnih prednosti na primeru konkretne turistike destinacije 3. Objasnite jedan od osnovnih oblika konkurentnosti na primeru konkretne turistike destinacije 4. Koje su osnovne razlike i slinosti izmeu pojedinih modela konkurentnosti turistike destinacije? 5. U emu su prednosti a u emu nedostaci Indeksa konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF)? 6. Ocenite opti indeks i podindekse konkurentnosti turizma Srbije utvrene na osnovu metodologije Svetskog ekonomskog foruma 7. Predstavite lanac vrednosti na primeru konkretne turistike destinacije 8. Naznaite primarne i sekundarne aktivnosti u okviru lanca vrednosti na primeru konkretne turistike destinacije 9. Odredite znaaj pojedinih faza razvoja turizma od idealizma do realnosti s posebnim osvrtom na mesto i ulogu odrivog razvoja na nivou turistikih destinacija 10. U emu je znaaj VICE modela kao osnove za odrivo upravljanje lokalnom turistikom destinacijom? 1.
101
LITERATURA
1. 2. Asch, D, Wolfe, B., New Economy New Competition: the Rise of the Customer, St. Martins Press/Palgrave, New York, 2001. Raboti, B., Turistiko voenje u savremenom turizmu, doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, http://www.singipedia.com/content/785-Turisticko-vodenje-u-savremenom-turizmu Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003. Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New York, 2011. Hasan, S., Determinants of Market Competitiveness in an environmentally Sustainable Tourism Industry, Journal of Travel Research, February 2000. Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, 1990. Wei C. H., Competitiveness in the Tourism Sector - A Comprehensive Approach from Economic and Management Points, Physica-Verlag HD, 2008. Toit, L., i dr., The sources of comparative advantage in tourism, Stellenbosch Economic Working Papers, No. 01, 2010. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd, 2009. Vahnove, N., The Economics of Tourism Destinations, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005. Dwyer, L., Kim, C., Destination Competitiveness: A model and Determinants, Curent Issues in Tourism, Vol. 6, No. 5, 2003. World Economic Forum, Travel&Tourism Competitiveness Report, 2009. Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007. Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, World Tourism Organization Seminar, Adis Ababa, 2006. Dowling, R., Tourism and environmental integration: The journey from idealism to realism u: C. Cooper and A. Lockwood, eds., Progress in Tourism, Recreation and Hospitality Management Vol.4, London. Belhaven Press ,1992, Butler, R. Sustainable tourism-looking backwards in order to progress? u: C. M. Hall and A.A. Lew Sustainable Tourism: A Geographical Perspective, Longmann, Essex, 1998. Liburd, J., Introduction to Sustainable Tourism Development, u: Liburd, J, Edwards, D., Understanding the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Oxford, 2010. Jafari, J., Research and scholarship: The basis of tourism education, Journal of Tourism Studies 1(1), , 1990. Tourism Education Futures Initiative, A Values-based Framework for Tourism Education: Building the Capacity to Lead, 2009.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
17. 18.
19. 20,
21. Butler, R., Sustainability or Stagnation? Limits on development in tourist destinations, European Journal of Tourism, Hospitality and Recreation, Vol. 1, No. 1, 2010. 22. Climpson, A., Sustainable Destination Management: the VICE model, http://www.insights.org.uk/articleitem.aspx?title=Sustainable+Destination+Management%3A+the+VI CE+model. 23. Maksin, M., i dr., Menadment prirodnih i kulturnih resursa u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
103
G o lija
C
Upoznati se sa bitnim karakteristikama i sadrajem procesa upravljanja turistikom destinacijom Razumeti kljune funkcije organizacionih oblika upravljanja turistikom destinacijom Razumeti osobenosti organizacionih oblika upravljanja turistikom destinacijom Upoznati se sa nainima primene koncepta kl as t er a na nivou turistike destinacije Upoznati se sa znaajem i oblicima primene javno-privatnog partnerstva u okviru turistike destinacije
106
4.
OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM
4.1. KARAKTERISTIKE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM

Konkurentnost izmeu turistikih destinacija je jedno od bitnih obeleja savremenih tendencija na turistikom tritu. Tenja za postizanjem konkurentnosti, i to na dugorono odrivoj osnovi, se proima sa tenjom za stvaranjem sklada izmeu raznovrsnih efekata razvoja turizma (ekonomskih, socio-kulturnih i envajronmentalnih). Jedino na toj osnovi se moe govoriti o efektivnosti razvoja turistike destinacije na osnovu isporuivanja vrednosti potroaima/turistima koje su superiornije u odnosu na konkurenciju. Razmatrane karakteristike turistike destinacije, pre svega brojnost i raznovrsnost elemenata kao i interesnih grupa/uesnika, istiu znaaj njihovog usklaivanja u cilju maksimizovanja vrednosti za posetioce/turiste uz istovremeno obezbeivanje koristi za lokalnu zajednicu, kao i odgovarajuu odrivost razvoja. Odnosno, destinacije predstavljaju amalgam proizvoda koji zajednikim delovanjem stvaraju turistiko iskustvo za potroae nalazei se u samom srcu turizma kao sistema (1, str. 75). Veliki broj proizvoda i uesnika/interesnih grupa uz kompleksnost upravljakih i politikih veza ine da se upravljanje na nivou turistike destinacije smatra jednim od sloenijih. Sutina sloenosti je u potrebi da se mnogobrojne zainteresovane strane podstaknu na saradnju umesto na konkurenciju i da se objedine resursi kako bi se stvorio sistem integralnog upravljanja i usmeravanja i isporuivanja ponude. Neke od bitnih karakteristika procesa upravljanja turistikim destinacijama, proizale iz rezultata istraivanja u Engleskoj, koje ima, u svakom sluaju, ire znaenje, mogle bi se sumirati u sledeem: (2, str. 21-25) a. svaka destinacija posluje u jedinstvenom irem envajronmentalnom i politikom kontekstu i shodno tome ne postoji plan strukture organizacija koje upravljaju turistikim destinacijama (destinacijske menadment organizacije) koji bi bio jedinstven za upravljanje svim destinacijama; b. mnoge destinacije se suoavaju sa znaajnim problemima u pribavljanju finansijskih sredstava, kao i u vezi sa prihodima u celini, to je posebno naglaeno zbog smanjenog ili promenljivog uea javnog sektora; c. znaajnija sredstva mogu biti raspoloiva za turizam kada je on u celini povezan sa programima obnove destinacija; d. sve destinacije poinju da usvajaju pristup koji je zasnovan na veoj komercijalizaciji kroz obezbeivanje/prodaju razliitih usluga ili kroz partnerstva sa privredom;
PROCE URAJANJA TURTKO DETNACJO
107
e. partnerstva imaju manje uspeha u destinacijama koja se nalaze u zrelim fazama ivotnog ciklusa gde se ne oekuju znaajnija finansijska ulaganja; f. potrebno je znaajno poverenje kako bi se privreda ukljuila u nove strukture; g. kljuni predstavnici privrede su bitni uesnici u partnerstvima u upravljanju destinacijom; h. dugoroni evolutivni pristup promenama je preporuljiviji u odnosu na radikalne promene; i. potreban je pozitivni pristup funkcionisanju partnerstva, na bazi uzajamnog poverenja, kao i sposobnost za stalno nalaenje novih pristupa u okviru stalnog ciklusa promena; j. smatra se da su lokalne vlasti sada, a i bie u budunosti, kljuni akter u odravanju neutralnosti novih organizacionih struktura; k. potrebna je snana politika volja, koja se odnosi na potrebu za nastavljanjem investiranja u turizam, da bi uspeno funkcionisale alternativne strukture u situaciji kada se njihovim osnivanjem ne ostvaruju znaajnije utede; l. holistiki pristup upravljanju destinacijama se smatra kljunim za budue uspeno upravljanje destinacijama. Upravljanje turistikim destinacijama podrazumeva saradnju kroz snano partnerstvo izmeu privatnog i javnog sektora, posebno lokalne zajednice, na osnovu zajednike vizije. Vostvo tim partnerstvom treba da pripadne posebnoj organizaciji za upravljanje turistikom destinacijom koja treba da obezbedi neophodno zajednitvo u ostvarivanju usvojenih ciljeva. Osnova za efektivno upravljanje destinacijom je usvajanje i primena jasne konkurentske strategije u cilju stvaranja konkurentske prednosti, kreiranja raspoznatljivog brenda i isporuivanja superiorne vrednosti za potroae. Efektivno upravljanje turistikom destinacijom moe doneti sledee prednosti (3, str. 9): a. obezbeivanje konkurentske prednosti koja se mora zasnovati na: prvo, jakom i jedinstvenom pozicioniranju na osnovu ponude razliitog tipa iskustava u odnosu na druge destinacije i, drugo, na isporuivanju iskustava odlinog kvaliteta uz superiornu vrednost u odnosu na uloeni novac b. osiguravanje odrivosti turizma koje podrazumeva odravanje integriteta ivotne sredine i spreavanje drutvenih i kulturnih konflikata c. irenje efekata turizma nastalih potronjom turista i sledstvene koristi kroz podrku razvoju proizvoda i usluga vezanih za lokalnu zajednicu, podrku ruralnom turizmu, unapreenje razvoja malih preduzea, prouavanje potencijala zanatstva i dr. d. rast prihoda od turizma na osnovu poveanja duine boravka turista, poveanja prosene potronje turista i smanjenja sezonalnosti turistikog prometa uz pomo odgovarajueg prostornog planiranja i marketing aktivnosti e. izgradnja snanog identiteta brenda na osnovu stalnog isporuivanja superiorne vrednosti ime se poveava lojalnost brendu i poveava broj boravaka lojalnih turista.
108
Imajui u vidu navedeno, proces upravljanja turistikom destinacijom moe biti defisan kao proces donoenja strategijskih, organizacionih i operativnih odluka da bi se upravljalo procesom definisanja, promocije i komercijalizacije turistikog proizvoda destinacije i kreirao uravnoteeni i odrivi promet posetilaca/turista koji je dovoljan da zadovolji ekonomske potrebe lokalnih aktera u destinaciji (4, str. 5). Uspeno upravljanje turistikom destinacijom ukljuuje tradicionalna znanja iz oblasti ekonomskog i poslovnog upravljanja uravnoteena sposobnostima za envajronmentalno upravljanje (5, str. 418-419). Ekonomsko i poslovno upravljanje ukljuuje znanja iz oblasti strategijskog planiranja u cilju razvoja destinacije, marketinga destinacije, upravljanja ljudskim resursima potrebnim za kreiranje kvalitetnih iskustava za posetioce, upravljanje finansijskim resursima i investicijama potrebnim za podrku razvoju i sposobnost za razvoj organizacionih umea u cilju koordinacije i obezbeivanja isporuke bitnih usluga. Sposobnosti za envajronmentalni menadment su veoma bitne za efektivno voenje turistike destinacije i ukljuuju znanja i umea u vezi sa zatitom ivotne sredine (vazduha, vode, uma, biljaka i ivotinja), odravanjem i poboljavanjem socio-kulturnog integriteta destinacije kao i sposobnost za efikasno upravljanje ljudskim prisustvom u destinaciji (upravljanje posetiocima i upravljanje u odnosu na lokalno stanovnitvo/zajednicu). I razvoj i upravljanje resursima iziskuju potrebu za postojanjem menadment informacionog sistema turistike destinacije koji treba da podri formulisanje strategije razvoja turistike destinacije, definisanje politika, donoenje svakodnevnih odluka i ukupno ocenjivanje performansi destinacije. Ovaj sistem treba da ima dve komponente: kontrolnu i istraivaku. Kontrolna komponenta treba da obezbedi interesnim grupama, posebno DMO, podatke o performansama destinacije u odnosu na odabrane pokazatelje kao i da obavlja tzv. envajronmentalno skeniranje u cilju ukazivanja na neke od negativnih uticaja na ivotnu sredinu. Istraivaka komponenta obezbeuje istraivaku osnovu za formulisanje strategija i politika. Upravljanje turistikom destinacijom, u sutini, predstavlja koordinisano upravljanje svim elementima turistike destinacije na osnovu strategijskog pristupa kojim se povezuju sve bitne komponente turistike destinacije, ime se usredsreuju napori u okviru destinacije i umanjuju jazovi/gepovi u procesu upravljanja. Bitne elemente destinacije (atrakcije, usluge i objekti, dostupnost, ljudski resursi i imid) podravaju marketing aktivnosti, kako bi posetioci bili privueni da posete destinaciju, i usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista budu ispunjena u okviru same destinacije. U okviru tog procesa, organizacija za upravljanje destinacijom koja se naziva i destinacijskom menadment organizacijom (DMO) ima vodeu i koordinirajuu ulogu. Uspeh marketing aktivnosti i procesa isporuivanja odgovarajueg iskustva zasnovan je na i zavisan je od postojanja odgovarajueg okruenja (prirodnog, drutvenog,
109
ekonomskog) podsticajnog za razvoj turizma. Stvaranje takvog okruenja ukljuuje, kao to je ve naznaeno: planiranje i stvaranje infrastrukture, razvoj ljudskih resursa, razvoj proizvoda, razvoj tehnologije i sistema i srodne delatnosti i nabavku. Slika 4.1. Proces upravljanja turistikom destinacijom
Kljune funkcije u okviru destinacijskog marketinga, kao dela procesa upravljanja turistikom destinacijom, su: promocija destinacije koja ukljuuje brendiranje i imid destinacije, kampanje za pospeivanje poslovanja posebno mikro, malih i srednjih preduzea, objektivni sistem informisanja, sistem rezervisanja i menadment odnosa sa kupcima (CRM). Marketinke aktivnosti, posebno promocija, mogu se voditi na nivou turistike destinacije ili za vie destinacija ili regiona kako je to predstavljeno slikom 4.2. Isporuka u okviru destinacije obezbeuje kvalitet svakog dela iskustva/doivljaja posetilaca/turista i ukljuuje: koordinaciju u okviru destinacije i upravljanje, posebno u okviru javnog sektora u cilju kvaliteta doivljaja, uvoenje proizvoda, razvoj i upravljanja dogaajima, razvoj i upravljanje atrakcijama, obuku i obrazovanje, poslovno savetovanje i strategije, istraivanje i razvoj, to je prikazano slikom 4.3.
110
Slika 4.2. Destinacijski marketing
Izvor: 3, str. 5
Slika 4.3. Isporuka u okviru destinacije
Izvor: 3, str. 6
111
Upravljanje turistikom destinacijom je u sutini usmereno na postizanje i ouvanje odrive konkurentske prednosti. Jedan od preduslova za to je i odgovarajue upravljanje vrednostima za potroae (Customer value management/CVM). Osnova za stvaranje vrednosti za potroae, a time i za kreiranje odgovarajuih konkurentskih strategija, je Porterov konkurentski sistem. Vrednost za potroae je jaz/razmak izmeu onoga to potroa smatra da je korist i troka/cene te koristi u odnosu na konkurentsku destinaciju. Upravljanje vrednou za potroae je kljuna strategija kojom se moe uticati na konkurentsku poziciju turistike destinacije stvaranjem odgovarajuih proizvoda/usluga i promocijom relativne pozicije odnosa koristi/trokovi. S druge strane, upravljanje vrednostima za potroae (CVM) utie i na upravljanje i organizacionu strukturu turistike destinacije jer podrazumeva specifine odgovornosti i izazove za menadere, organizacije i sisteme upravljanja. Potpuno usmerenje na potroae i elja za saradnjom u procesima koji se odvijaju i izvan destinacijskih menadment organizacija moe pomoi da se stvori organizaciona kultura koja e CVM pretvoriti u bitno sredstvo upravljanja turistikom destinacijom. Da bi se upravljanje vrednou za potroae primenilo na nivou turistike destinacije potrebno je (6, str. 21): odrediti konkurentsku poziciju kako bi se identifikovali postojei konkurenti, obezbediti da se upravljaki i organizacioni sistemi prilagode izazovima koje poseduje CVM, primeniti pretpostavke za stvaranje vrednosti ponuenih proizvoda i usluga za potroae, odrediti i proceniti sve opipljive i neopipljive komponente kvaliteta i cene koje dodaju vrednost, stalno meriti i analizirati kvalitet i cenu u odnosu na konkurenciju, odrediti kako potroai opaaju odnos cena/uinak i obim njihove osetljivosti na cenu i kvalitet, oceniti poziciju konkurenata i predvideti njihove budue strategije kao i njihov uticaj na sopstvenu konkurentsku poziciju, stalno poboljavati vrednost za potroae kao bitnu pretpostavku za suprotstavljanje konkurenciji i opstanak na tritu. Pitanjem upravljanja vrednou za potroae u cilju stvaranja konkurentske prednosti i, sledstveno tome, liderstvom i koordinacijom kljunih elemenata turistike destinacije bavi se posebna organizacija za upravljanje turistikom destinacijom, odnosno destinacijska menadment organizacija.
112
4.2. ORGANIZACIONI OBLICI UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM

Organizacije za upravljanje turistikom destinacijom su odgovorne za ukupno upravljanje (planiranje, organizovanje, kontrolu i voenje/liderstvo podrujem) i za preduzimanje akcija u cilju postizanja definisanih ciljeva. One predstavljaju najnoviji koncept organizacionog funkcionisanja upravljanja destinacijom i ukljuuju uesnike iz javnog i privatnog sektora koji deluju po modelu partnerstva i u smislu zastupljenosti i u smislu finansiranja. Bitne prednosti ovako posmatrane organizacije tiu se kredibiliteta u svojstvu stratekog lidera u marketingu i razvoju turistike destinacije kao i sposobnosti da podri partnerstvo sa privredom i slubama i agencijama javnog sektora, radi saradnje iji je cilj definisanje i ostvarivanje kolektivne vizije destinacije. Oblici organizovanja na nivou turistike destinacije su prvenstveno bili zasnovani na voenju marketinkih aktivnosti zbog ega se i ovaj tip organizacija uobiajeno naziva destinacijskim marketing organizacijama (DMaO). Prva nacionalna turistika organizacija (NTO), koja je po osnovnim funkcijama bila destinacijska marketing organizacija (DMaO), osnovana je jo 1901. godine na Novom Zelandu. Nakon toga one se osnivaju i u drugim zemljama: u Francuskoj 1910. godine, u Italiji 1919. godine te nakon toga i u drugim, preteno evropskim zemljama, to rezultira osnivanjem Meunarodnog udruenje za turizam koje je okupljalo oko trideset NTO tog perioda u Evropi. Nakon Drugog svetskog rata, 1946. godine, postojalo je sto NTO irom sveta okupljenih pod okriljem IUOTO (Meunarodne unije zvaninih turistikih organizacija) koja je bila prethodnik Svetske turistike organizacije (UNWTO) (7, str. 37-40). Danas, Svetska turistika organizacija okuplja 154 drave, 7 teritorija i preko 400 pridruenih lanova. Treba, meitim, napomenuti da ne postoji globalna meunarodna organizacija koja okuplja NTO i/ili nacionalne DMO jer u sluaju UNWTO lanice su ministarstva nadlena za turizam. Jedno od osnovnih pitanja u razmatranju organizacionih oblika upravljanja turistikim destinacijama odnosi na razlikovanje izmeu pojma destinacijskih marketing organizacija (DMaO) i destinacijskih menadment organizacija (DMO). Tradicionalan pristup, kako u literaturi tako i u praksi, definisao je ovaj tip organizacija kao marketing organizacije. Meutim, razvojem turizma kao i ukupnim posledicama toga razvoja u prvom planu se nalo pitanje usklaivanja aktivnosti sve brojnijih aktera koji posluju u turistikoj destinaciji i u vezi sa turistikom destinacijom. Time se teite rada ovog tipa organizacija proiruje na ukupno upravljanje razvojem turistike destinacije istovremeno zadravajui marketing kao jedno od osnovnih i glavnih podruja rada. Potrebno je istai da je u pitanju proces koji je u veini zemalja u poetnoj fazi, odnosno u fazi stvaranja zakonskih i institucionalnih osnova za preobraaj DMaO u DMO. Za uspeh u funkcionisanju destinacijske menadment organizacije potrebno je obezbediti odreene preduslove od kojih posebno treba izdvojiti:
113
Postojanje efikasnog modela i strukture: Zahteva fleksibilniju strukturu upravljanja: najuspeniji modeli obuhvataju zajedniko uee javnog i privatnog sektora kombinovano sa znaajnim uticajem lokalnih organa vlasti i lokalne turistike privrede Jako liderstvo i efikasnije partnerstvo Zajedniku posveenost ostvarenju rezultata Vizija i liderstvo: Vizija je kreirana ukupna slika eljene budunosti destinacije i sutinska komponenta turistike politike koja treba da obuhvati sve elemente neophodne za postizanje konkurentnosti odnosno konkurentske prednosti destinacije Vizija daje pravac razvoja Na putu ka ostvarenju vizije, uesnici koji esto mogu imati razliite stavove i mogunosti uticaja treba da formuliu zajedniki stav (jasan oseaj za svrhu, zajednike ambicije). Imajui u vidu nain doprinosa razvoju turizma, DMO mogu imati sledee funkcije (8, str. 4-5): Pokreta ekonomskog razvoja (stvaranje novih prihoda, zaposlenosti, poreskih prihoda, doprinos diversifikaciji lokalne ekonomije); Marketar destinacije (prenosi najpogodniju sliku izabranom ciljnom trinom segmentu o destinaciji, atrakcijama, objektima i sl.); Koordinator turistike privrede (pravilno je usmeravajui i umanjujui podele kako bi im obezbedila uee u koristima od razvoja turizma); Kvazi-javni predstavnik (daje legitimitet turistikoj privredi i zatitnik je individualnih i grupnih posetilaca); Graditelj ponosa destinacije (poveava kvalitet ivota u destinaciji i predstavlja organizaciju na koju se oslanjaju podjednako i turisti i lokalno stanovnitvo destinacije). Ukupne aktivnosti DMO se mogu podeliti u dve osnovne grupe: interni razvoj destinacije (IRD) i eksterni destinacijski marketing (EDM). IRD se odnosi na vie elemenata u okviru same destinacije (uesnike/interesne grupe, lokalnu zajednicu i dr.) dok se EDM odnosi na promociju, upravljanje posetiocima i informacije i istraivanje (9, str. 13-14). Izbor konkretnih aktivnosti u okviru IRD i EDM zavisi od njihovog znaaja za ostvarivanje ciljeva DMO, raspoloivih resursa kao i od sveobuhvatne analize okruenja.

Kljuni element ovih aktivnosti odnosi se na obezbeivanje kvaliteta usluga u okviru destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba potroaa. Te aktivnosti se mogu podeliti na aktivnosti podrke, koje omoguavaju DMO da funkcionie
114
kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude, i aktivnosti vieg nivoa koje moe sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u destinaciji. Uspenost DMO se moe meriti na osnovu njene sposobnosti da koordinira aktivnosti uesnika/interesnih grupa u okviru destinacije. Bitne aktivnosti u okviru IRD su sledee (9, str. 13): a. aktivnosti podrke informacije i istraivanje upravljanje posetiocima b. aktivnosti vieg nivoa ljudski resursi i razvoj vetina upravljanje resursima finansijski kapital upravljanje krizama

Odnosi se na operativne ili taktike marketing aktivnosti DMO koje slede nakon primene strategijskih marketing aktivnosti kojima se uobliava imid, brendira i pozicionira turistika destinacija. Ove aktivnosti se primenjuju u cilju podsticanja posete destinaciji i obuhvataju, pre svega, sve oblike direktnih i masovnih marketing komunikacija. Osnovna uloga DMO moe se svesti na (10): a. Liderstvo strategijsko usmeravanje i visok nivo strunosti b. Planiranje formulisanje politika i strategija za konkurentsku prednost definisanje razvojnih i marketing planova ustanovljavanje poslovnih/biznis planova c. Organizovanje rukovoenje/koordiniranje isporuke planova kreiranje odgovarajue organizacione strukture i procesa podsticanje partnerstava obezbeivanje finansijskih sredstava stvaranje prilika za preduzetnike d. Upravljanje rezultatima merenje i ocena rezultata upravljanje kontrolom utvrivanje jazova/gepova i reakcija u vezi sa njima.
115
U sutini, kljune oblasti aktivnosti DMO jesu sposobnosti : a. da deluju kao strategijski lideri u marketingu i razvoju turistike destinacije sposobnost za liderstvo i ekspetizu b. za omoguavanje partnerstava sa i u okviru privrede i delova javnog sektora u cilju saradnje na ostvarivanju zajednike vizije destinacije. Teritorijalno rasprostiranje aktivnosti DMO se razlikuje po pojedinim zemljama i grupama zemalja ali se u najveem broju sluajeva ove aktivnosti odvijaju na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. U tom kontekstu, aktivnosti na nacionalnom nivou su preteno strategijskog karaktera, na lokalnom nivou operativnog karaktera, dok regionalni nivo predstavlja mogunost za razne vrste kombinovanja strategijskih i operativnih aktivnosti to je i predstavljeno sledeom tabelom. Tabela 4.1. Tipine uloge i odgovornosti nacionalni, regionalni (provincijski) i lokalni nivo
dipi ne uloge i odgovornos Promocija des nacije, uklju uju i brendiranje i imid Kampanje pods canja biznisa posebno MMSP (mikro, malih i srednjih preduze a) Nepristrasno pruanje informacija Poslovi i olakavanje rezervisanja Koordinacija u upravljanju des nacijom Informacije i rezervacije za pose oce Obuka i obrazovanje Poslovni save Uvo enje proizvoda Razvoj i upravljanje doga ajima Razvoj i upravljanje atrakcijama Strategija, istraivanje i razvoj
Izvor: 3, str. 135 Eacionalni nivo Zegionalni (provincijski) nivo Lokalni nivo
Organizacije koje se bave upravljanjem razvojem turizma na nacionalnom nivou najee se nazivaju nacionalnim turistikim organizacijama (NTO). Ove organizacije u veini turistiki razvijenih zemalja sveta predstavljaju osnovni oblik organizovanja u vezi sa marketingom zemlje kao turistike destinacije. To se posebno odnosi na korienje promocije kao instrumenta marketinga.
116
NTO imaju na raspolaganju dva osnovna pristupa: korienje samo jednog od instrumenata marketing miksa promocije, odnosno trinog komuniciranja, primenu strategije marketing podrke. Korienjem prvog pristupa NTO ograniava svoje aktivnosti samo na optu turistiku propagandu i ostale tradicionalne oblike promotivnih aktivnosti. Osnovnim ciljem smatra se adekvatno pozicioniranje turistike destinacije na tritu, odnosno stvaranje odreenog imida u cilju diferenciranja prema konkurenciji. Primena ovog pristupa moe se oceniti neodgovarajuom sa stanovita ostvarivanja ukupnih, irih ciljeva marketing aktivnosti na makro nivou. Definisanje odgovarajueg mesta NTO u okviru organizovanja turizma na makro nivou zahteva iri obim marketing aktivnosti, odnosno primenu pristupa koji moe biti nazvan marketing podrkom. Sr ovoga usmerenja izraava se u uspostavljanju odgovarajuih veza i saradnje sa turistikom i ostalom privredom. Na taj nain, najpotpunije se odraava specifinost primene marketinga u turizmu, koja proizlazi iz potrebe za posebnim organizovanjem i primenom marketing aktivnosti kako na mikro, tako i na makro nivou. Kao osnovne pretpostavke za primenu ovoga pristupa mogu biti izdvojeni: postojanje posebnih ciljeva, koji proizlaze iz politike dravnih organa i mogu biti izraeni u ekonomskim, socijalnim i envajronmentalnim terminima, odnosno kao marketing ciljevi, postojanje velikog broja turistikih podruja, proizvoda i segmenata u okviru destinacije, od kojih su neki u fazi rasta, a neki u fazi opadanja. Uz svaki od njih se vezuju razliiti prioriteti sa razliitim posledicama u odnosu na ostvarivanje ciljeva koji proizlaze iz politike dravnih organa, nedovoljnost sredstava NTO za ostvarivanje svih marketing zadataka, to zahteva selekciju i izbor prioriteta. Ovaj oblik delatnosti se zasniva na irokoj saradnji izmeu NTO i celokupne turistike privrede. U ostvarivanju ove saradnje moe se ispoljiti delovanje raznih inilaca, od kojih treba posebno izdvojiti: snano delovanje konkurentskog ambijenta na preduzea turistike privrede, uz stalnu tenju za ostvarivanjem odgovarajueg profita i rasta uz mogunu prisutnost birokratskog, odnosno nekonkurentskog ponaanja od strane dravnih organa i NTO; nepostojanje snanijih veza izmeu preduzea turistike privrede zbog usitnjenosti i konflikata to se izraava, pre svega, kroz nedovoljnu aktivnost asocijacija turistikih agencija/organizatora putovanja i hotelijera, to ih ini slabijim partnerom, obim komuniciranja i sporazumevanja izmeu preduzea turistike privrede i njihovih asocijacija, s jedne strane, i, s druge strane, NTO i dravnih organa,
117
procenu preduzea turistike privrede o stvarnoj zainteresovanosti nosilaca marketing aktivnosti na makro planu i o konkretnim rezultatima podrke razvoju turizma i samim preduzeima turistike privrede, drutvenu odgovornost preduzea turistike privrede. Reavanje ovih i drugih pitanja, koja se javljaju u odnosima izmeu preduzea turistike privrede i NTO, kao i drugih organa i organizacija na makro nivou, bitno predodreuje efekte marketing aktivnosti na makro i mikro planu. Razvojni put NTO, kao specifinih organizacija posveenih razvoju turizma na nacionalnom nivou, usmeravao se ka bavljenju, osim destinacijskim marketingom, i aktivnostima koje su usmerene ka obezbeivanju odgovarajueg isporuivanja vrednosti za potroae u okviru same destinacije. U sutini, radi se o procesu preobraaja ovih organizacija u destinacijske menadment organizacije. Stanje u okviru ovoga procesa najbolje se moe uoiti na osnovu istraivanja kojim su obuhvaene 62 zemlje sprovedenog od strane Svetske turistike organizacija (UNWTO) u saradnji sa Evropskom turistikom komisijom (ETC) (11). Prema ovom istraivanju, vie od 30% zemalja koje su uestvovale u istraivanju nemaju posebnu NTO ili NTA (nacionalna turistika administracija/vladino telo zadueno za razvoj turizma). S druge strane zajednike organizacije NTA i NTO imaju znaajna ovlaenja i uloge u oblasti obrazovanja i obuke, donoenja propisa i kategorizacije (npr. hotela). Tradicionalna struktura organizacije turizma na nivou zemlje, kakva se razvijala posebno u Evropi poslednjih tridesetak godina, podrazumevala je da su NTA (u najveem broju sluajeva ministarstva zaduena za turizam) delegirala marketinke, posebno promotivne aktivnosti na nivou zemlje posebnim organima odnosno NTO kao zasebnim ili polusamostalnim organizacijama odnosno dravnim ili paradravnim organizacijama. Osnovna karakteristika takvih NTO jeste da su relativno samostalne u radu. NTA ostvaruju uticaj preko organa u ijem izboru imaju presudan znaaj (npr. upravni odbor, nadzorni odbor i direktor). Promenom poslovne klime u globalnim okvirima, kao i pod uticajem politikih faktora, posebno kroz proces globalizacije i ukrupnjavanja turistike privrede, uticaj drave na turizam i turistiku privredu, kroz razne oblike podrke, vie se nije smatrao prevashodno bitnim zbog injenice da su turistika preduzea sve vie potpadala pod uticaj multinacionalnih kompanija. Jedno od kljunih pitanja tie se naina voenja marketinkih, posebno promotivnih aktivnosti na nivou zemlje kao turistike destinacije. Priroda naina funkcionisanja i poslovnog ponaanja drave i paradravnih organizacija upuuje na zakljuak da bi angaovanje privatnog sektora u toj oblasti bilo celishodnije. S druge strane, i ulaganje finansijskih sredstava od strane drave u promotivne i ukupne marketinke aktivnosti veoma esto moe rezultirati neodgovarajuim rezultatima, odnosno rezultatima koji se ponekad i ne dovode u vezu sa realnim stanjem u razvoju turizma konkretne zemlje. Nedovoljno preduzetniko ponaanje NTO svakako da je razlog to se sve vei broj
118
vlada usmerava ka privatnom sektoru kako bi ga podstakao da preuzme, u partnerstvu sa javnim sektorom, neke od promotivnih i marketinkih funkcija koje je tradicionalno posredno ili neposredno obavljala vlada. Jedan od skorijih primera u tom kontekstu odnosi se na SAD, zemlju koja je do sada izbegavala preveliko uplitanje drave u turizam. Naime, marta 2010. godine je donet Ukaz o promociji turizma (Tourism Promotion Act) kojim je, izmeu ostalog, osnovana Korporacija za promociju turizma (Corporation for Travel Promotion) kao oblik javnoprivatnog partnerstva koji bi trebalo da objedini odgovornost javnog sektora (vlade) sa strunou privatnog sektora. Aktivnosti novoosnovane organizacije e biti finansirane doprinosom od 100 miliona USD od strane privatnog sektora i naknadom od 10 USD koju e plaati strani turisti jednom u dve godine pri ulasku u SAD (pod uslovom da nisu platili punu cenu vize). Osnovni razlog za uvoenje ovog oblika organizovanja promotivnih aktivnosti jeste relativno opadanje znaaja SAD u meunarodnom turistikom prometu. (12) Pregled kljunih poslova kojima se bave NTO, uzimajui u obzir rezultate pomenutog istraivanja UNWTO/ETC, dat je sledeom tabelom. Tabela 4.2. Glavna podruja poslovanja/odgovornosti NTO (u %)
Podru ja poslovanja Doma i turizam Donoenje propisa Kategorizacija i licenciranje Obezbe ivanje proizvoda Obezbe ivanje infrastrukture Obuka Savetovanje/tehni ka podrka Finansijska podrka Marke ng (me unarodni) Marke ng (doma i) Marke ng za odmorini turizam Marke ng za poslovni/MICE turizam Upravljanje odnosima sa potroa ima Razvoj proizvoda
Izvor: 11, str. 2.
Sve ispi vane NTO 70 30 47 33 42 47 53 30 100 73 100 95 48 60
NTA/NTOs 84 74 89 53 63 74 84 58 100 74 100 100 63 74
NTOs 63 10 27 24 32 34 39 17 100 73 100 93 41 54
Odgovori su podeljeni u dve grupe u zavisnosti od toga da li organizacija funkcionie kao tipina NTO ili se radi o hibridu ozmeu NTO i NTA. Uoljivo je da NTO imaju manji uticaj na donoenje propisa, kategorizaciju i licenciranje, obezbeivanje proizvoda
119
i infrastrukture, obuku, tehniku i finansijsku podrku. S druge strane, kljune aktivnosti NTO se odnose, pre svega, na marketing u celosti, kako na meunarodnom i domaem tritu, tako i na marketing usmeren prema pojedinim oblicima turizma. U nedovoljno razvijenim zemljama NTO su jo uvek skoro u celini finansirane od strane javnog sektora/drave i nalaze se u njegovom sastavu a odgovorne su NTA. U razvijenijim privredama NTO sve vie predstavljaju oblik javno-privatnog partnerstva koji se delom finansira od strane turistike privrede a u pojedinim sluajevima i od strane regionalnih i lokalnih turistikih organizacija. Podaci dobijeni spomenutim istraivanjem ETC i UNWTO takoe pokazuju da oko 75% NTO stie 75% svojih prihoda od centralne vlade (ili posebnih poreza). Uoljive su i promene u pravcu veeg uea privatnog sektora u prihodima NTO, ali je ta tendencija prekinuta ekonomskom krizom odnosno u toku 2008-2009. godine. Jedna od uoljivih tendencija poslednjih godina je sve vee usmeravanje NTO ka marketingu u domaem turizmu, to se takoe moe smatrati posledicom krize u meunarodnim turistikim kretanjima. Istraivanje je takoe pokazalo da NTO u manjim zemljama/destinacijama tee da imaju vei obim odgovornosti, odnosno da se pribliavaju NTA, to vai i za zemlje koje su u prolosti pripadale tzv. komunistikom bloku. Upravljanje turistikim destinacijama, nezavisno od nivoa (nacionalni, regionalni ili lokalni) moe imati sledee organizacione oblike: Postojanje odelenja u okviru dravnog organa Partnerstvo dravnih organa, koje servisiraju sami partneri Partnerstvo dravnih organa, koje servisira zajednika upravljaka jedinica Prenoenje ovlaenja dravnog (dravnih) organa na privatna preduzea Javno-privatno partnerstvo za odreene poslove, esto u obliku neprofitnog preduzea - destinacijska menadment organizacija (DMO) Udruenje ili preduzee osnovano iskljuivo od strane partnera iz privatnog sektora i/ili preduzea takoe za odreene funkcije odnosno poslove. Ukoliko bismo eleli da istaknemo prednosti i nedostatke pojedinih od navedenih opcija, posebno u odnosu na javni i privatni sektor, one bi se mogle sumirati u sledeem (3, str. 137):

Javni sektor dugoroni strateki pristup stvaranje svesti o destinaciji javno okruenje podrka mikro, malim i srednjim preduzeima garancija kvaliteta
120
Privatni sektor Kratkoroni taktiki pristup Usredsreenost na prodaju Upravljanje odnosima sa potroaima Usredsreivanje na trine anse Brzo donoenje odluka Preduzetnitvo

Javni sektor Nedostatak jasne usredsreenosti na stvaranje novih preduzetnkih mogunosti Nedovoljno efikasan u ostvarivanju komercijalnog prihoda Protivnik rizika Tolerie loe rezultate Spor u donoenju odluka Nepoverljiv prema privatnom sektoru i motivu profita Privatni sektor Nedostatak brige za opte javno dobro Ogranien interes za dugorono planiranje Ima neodgovarajue resurse Nepoverljiv prema javnom sektoru Jasne su prednosti ali i nedostaci kako javnog tako i privatnog sektora u upravljanju turistikom destinacijom. Kljuna prednost javnog sektora je u davanju vanosti celini odnosno u smatranju celine vanijom u odnosu na zbir njenih sastavnih delova (holistiki pristup) kao i u davanju primata strategijskom pristupu, dok je bitna prednost privatnog sektora u brzom i taktikom pristupu poslovanju. Sve navedene prednosti i nedostaci upuuju na potrebu za partnerstvom izmeu javnog i privatnog sektora. Imajui u vidu prethodno navedene osnovne opcije upravljanja turistikim destinacijama, mogu se izdvojiti mogui naini uea privatnog sektora, to je prikazano sledeom tabelom.
121
Tabela 4.3. Oblici uea privatnog sektora u odnosu na tip upravljanja turistikom destinacijom
Kblici angaovanja privatnog sektora u okviru MK Oblik upravljanja
Odeljenja u okviru dravnog organa Partnerstvo dravnih organa, koje servisiraju sami partneri Partnerstvo dravnih organa, koje servisira zajedni ka upravlja ka jedinica Prenoenje ovla enja dravnih organa na privatna preduze a Javno-privatno partnerstvo za odre ene poslove Udruenje ili preduze e osnovano isklju ivo od strane privatnog sektora Izvor: 3, str. 137.
Savetodavni odbor Upravni odbor Sektorski odbor Rad sa privatnim asocijacijama lanstvo Registracija Outsourcing Potroa i
Holistiki pristup upravljanju turistikom destinacijom podrazumeva vodeu ulogu DMO, kao i postojanje razliitih formi partnerstava: izmeu razliitih nivoa u okviru vlade, izmeu razliitih organizacija javnog sektora, izmeu javnog i privatnog sektora kao i u okviru privatnog sektora. Nezavisno od konkretne organizacione forme DMO, kljuno pitanje je nain njenog finansiranja. U tom smislu mogu se izdvojiti nekoliko najee korienih izvora: a. nacionalni nivo budet b. lokalni organi vlasti c. privatni sektor turistika i komplementarna privreda d. posebni porezi/takse e. sopstveni prihodi f. donacije, prilozi i sponzorstva g. ostalo.
122
Prema podacima navedenog istraivanja UNWTO i ETC, najvei broj NTO zavisi od dravnog budeta i, u pojedinim sluajevima, posebnih poreza ak 77% anketiranih NTO iz ovih izvora dobija preko 2/3 ukupnih prihoda, njih 19% dobija izmeu 1/3 i 2/3 a svega 4% dobija iz ovih izvora izmeu 15 i 33% prihoda. Pitanje finansiranja NTO se sve ee reava uvoenjem poreza/taksa pojedinim delovima turistike privrede ili meunarodnim putnicima koji ulaze u zemlju ili je naputaju (primeri: Airport Passanger Duty u Velikoj Britaniji ili ve pomenuta taksa pri ulasku u SAD). Boravine takse takoe predstavljuju u pojedinim zemljama izvor prihoda koji se usmerava u DMO. U najveem broju sluajeva uee privatnog sektora nije na stalnoj osnovi niti ini kljuni deo/osnovu prihoda NTO, izuzev pojedinih specifinih turistikih zemalja kao to su vajcarska i Austrija. U ostalim sluajevima, doprinos privatnog sektora se ostvaruje od sluaja do sluaja, prema pojedinim projektima ili marketinkim i drugim kampanjama. Drugi bitan nivo funkcionisanja turistikih organizacija jeste regionalni. Jedno od kljunih pitanja s tim u vezi odnosi se na definisanje regiona odnosno odreivanje njihovih granica. To pitanje je jedno od sloenijih kako u teorijskom pristupu tako i u praktinoj primeni. Regije je moguno utvrditi u skladu sa trinim trendovima i postojanjem odgovarajuih atrakcija na osnovu odgovarajuih administrativnih granica (optine ili provincije/pokrajine) ili nezavisno od tih granica. Nezavisno od naina formiranja regija, injenica je da je regionalizacija i u turizmu jedan od bitnih inilaca kooperacije sa razvijenim privredama i osnov za saradnju sa bitnim ekonomskim integracijama kao to je Evropska Unija. Regionalne turistike organizacije (RTO) mogu se osnovati za vie zemalja, vie provincija ili vie optina (5, str. 109). Ova vrsta turistikih organizacija moe biti organizovana i od strane drave kao podsticaj za pristup dravnim finansijskim sredstvima. Takav sluaj je u Engleskoj i pojedinim delovima Australije. Drugi oblik podrazumeva odreenu slobodu turistikih regija da same organizuju i uspostave eljenu strukturu svoje RTO s tim to se ne finansiraju ili u veoma malom procentu finansiraju iz dravnog budeta ve zavise pre svega od lokalnih vlasti, to je primer u vedskoj i Novom Zelandu. Lokalni nivo DMO obuhvata najve broj uloga i odgovornosti DMO, kako je i naznaeno tabelom 4.2. Na tom nivou moe na pravi nai doi do izraaja uticaj lokalne zajednice kao bitne interesne grupe za definisanje i ostvarivanje ciljeva razvoja turizma u okviru turistike destinacije. Osim organizacija za upravljanje turistikom destinacijom (DMO), postoje i kompanije za upravljanje u turistikoj destinaciji (Destination management company DMC) ili Ground handleri. Ove kompanije se bave obezbeivanjem lokalnih usluga za putnike u ime turistikih preduzea, najee organizatora putovanja. Mogu pokrivati ceo spektar usluga obezbeivanje/ugovaranje smetaja, lokalne ture, razgledanja, lokalni predstavnici, itd. U svakom sluaju, potrebno je praviti jasnu razliku izmeu ova dva tipa organizacija DMO i DMC jer imaju u neemu slinu ali u sutini odvojenu ulogu u sistemu turizma turistike destinacije.
123
Nezavisno od nivoa odnosno prostornog obuhvata turistike destinacije, iz ve vie puta naglaene potrebe za ueem javnog i privatnog sektora u upravljanju turistikom destinacijom proizlazi da DMO treba da budu pre svega organizacije koje e umreavati razliite javne i privatne interese na dobrobit jaanja i unapreenja razvoja turizma konkretne destinacije. Umreavanje podrazumeva irok obim kooperativnog ponaanja izmeu inae konkurentskih organizacija i izmeu organizacija povezanih ekonomskim i drutvenim odnosima i transakcijama. Interes vlada za proces umreavanja proizlazi iz injenice da umreene kompanije predstavljaju znaajnu komponentu kako uspenih nacionalnih ekonomija tako i izuzetno snanih regionalnih ekonomija i mogu bitno doprineti amortizovanju efekata ekonomskog restrukturiranja posebno u ruralnim i perifernim podrujima (13, str. 210). Pod mreama u turizmu odnosno u okviru turistikih destinacija podrazumeva se set formalnih odnosa zasnovanih na saradnji izmeu odgovarajuih tipova i konfiguracija organizacija kojima se podstie uenje i razmena znanja izmeu organizacija i oseaj zajednitva i zajednikog cilja. To moe rezultirati kvalitativnim i/ili kvantitativnim koristima na osnovu poslovnih aktivnosti i/ili promenom karaktera zajednice a odnosi se na gradjenje profitabilne i odrive turistike destinacije (14, str. 197-202). Pitanje odnosa izmeu uesnika u mrei, kao i odnosa izmeu turistikih destinacija kao posebnih umreenih sistema, postavlja u prvi plan odnos izmeu potrebe za konkurencijom i potrebe za saradnjom. Kao nain objanjenja moguih odnosa u tom pogledu moe posluiti podela preduzea, a u naem sluaju i turistikih destinacija, u zavisnosti od njihovog poloaja u okviru privredne delatnosti odnosno na tritu, kao i od raspoloivih resursa, to je prikazano sledeom tabelom. Tabela 4.4. Odnosi izmeu kompanija/destinacija
Rela vna pozicija na tritu/u okviru delatnos :aka Slaba Potreba za spoljnim resursima
Izvor: 15, str. 4
:aka Slaba
<oope cija <onkurencija
<ooperacija <oegzistencija
Osim konkurencije, koja je karakteristina za turistiko trite, u poslednje dve decenije poseban znaaj dobija i kooperacija odnosno saradnja izmeu preduzea i destinacija u turizmu. Osnovne karakteristike kooperativne strukture su: uesnici (stejkolderi) su autonomni i nezavisni, imaju zajedniki interes i dele iste vrednosti, pravila i norme iako se ponekad mogu i meusobno razlikovati u odnosu na nain opaanja pojedinih problema.
124
Poveani znaaj potrebe za saradnjom proistekao je kao posledica turbulentnosti okruenja, posebno ekonomskog, tehnolokog i politikog, kao i posebno snanih promena u konkurentskom okruenju. U tom kontekstu naroito je bitan uticaj procesa globalizacije koji je uklonio prepreke poslovanju izmeu drava i razliitih trita i svet uinio u sutini jedinstvenim. Kao rezultat toga procesa organizacije koje posluju u turizmu i/ili imaju posebne vrste funkcija u tom poslovanju, kao to su DMO, upuene su na kooperaciju kako bi opstale u okviru sloenog i dinaminog okruenja. Umreavanjem izmeu tih organizacija, o kojem je ve bilo rei, stvara se tzv. kooperativna prednost koja je posebno bitna za manje organizacije kojima je to efikasniji nain stupanja na globalno trite u odnosu na konkurentsku prednost. (16, str. 6-7, 141-142) Pojam koopeticije (coopetition = cooperation+competition) jo uvek nije preciznije definisan ali prema najirem odreenju pojma on podrazumeva istovremenu konkurenciju i kooperaciju izmeu globalnih takmaca na tritu pri emu oni mogu istovremeno da sarauju u nekim aktivnostima na tritu dok u ostalim mogu biti konkurenti. Odnosno, koopeticija se deava kada konkurenti saradjuju npr. u marketing aktivnosti proizvoda koji nude i imaju iste ciljeve dok se u isto vreme takmie da ostvare lidersku poziciju na tritu. Postoji nekoliko osnovnih pretpostavki koopeticije u vezi sa odnosom izmeu preduzea u mrei to se moe primeniti i na tursirtike destinacije (17, str. 421-424): a. to su poslovne aktivnosti blie potroau (npr. marketing) smanjuju se mogunosti za koopeticiju a poveavaju za konkurenciju, obrnuto je u odnosu na aktivnosti posredno vezane za potroae (npr. razmena znanja i iskustava), b. sve aktivnosti u okviru mree treba da se odvijaju imajui u vidu njihov uticaj na druge organizacije i meusobni uticaj u okviru mree, c. vano je razdvojiti dva dela koopetitivnih aktivnosti (kooperaciju i konkurenciju) jer njima se ne moe uspeno upravljati od strane jedne organizacije. To moe biti ostvareno njihovim lociranjem u posebnim poslovnim jedinicama ili njima moe upravljati posebna organizacija kako bi se same organizacije mogle usredsrediti na konkurenciju i sticanje konkurentske prednosti, d. osnovne prednosti koopeticije odnose se na mogunosti razvoja, koje obezbeuje konkurencija i pristup resursima koji se postie koopeticijom. U okviru koopeticije postoje vee mogunosti za dostizanje bolje pozicije na tritu jer ona omoguava korienje jedinstvenih resursa koji mogu doprineti pristupu i razvoju u novim delovima trita. Bez koopeticije, organizacija bi mogla stei prednosti na osnovu konkurencije ali ne bi imala pristup tim kljunim resursima. Ukazivanje na mogunost stupanja turistikih destinacija, kao i kompanija u okviru destinacija, u razliite vrste odnosa na tritu, posebno u odnosu na koopeticiju, vano je zbog isticanja vanosti klastera i javno-privatnog partnerstva kao savremenih koncepata saradnje u okviru konkurentske delatnosti kao to je turizam.
125
4.3. KLASTERI KAO SPECIFI,NA FORMA POVEZIVANJA U TURIZMU

Prethodna razmatranja upuuju na zakljuak da turistiki regioni/destinacije mogu poveati konkurentsku prednost ako kompanije i institucije koje rade na srodnim poljima pronau optimalan nain povezivanja, koristei sinergijski efekat svojih kombinovanih iskustava, kako bi zajedniki uveali svoju konkurentsku prednost obezbeivanjem dodatne vrednosti za potroae. Pojam klastera je uveo M. Porter zakljuujui, na osnovu analize meunarodne konkurentnosti, da vodee izvozne kompanije ne funkcioniu izolovano, ve kao deo ire grupe komplementarnih kompanija, iji su oni uspeni meunarodni predstavnici. Te grupe povezanih kompanija su nazvane klasteri, koji predstavljaju izvore konkurentske prednosti velikih izvoznika - rast produktivnosti baziran na razmeni informacija i korienju zajednikih resursa, kao i rast inovativnosti baziran na brzoj razmeni ideja i tehnolokih znanja. Na toj osnovi Porter je definisao klastere kao geografski usmerene grupe meusobno povezanih preduzea i institucija u odreenom sektoru, koje vezuje zajednitvo i komplementarnost. (18, str. 8). Koncept klastera nastao je na ideji industrijskog distrikta malih zanatskih firmi, centara visoke tehnologije ili aglomeracija finansijskih institucija. Tabela 4.5. Osnovne dimenzije klastera
'eografski okvir irina Dubina Baza ak vnos Potencijal rasta Kapacitet inovacije Konkurentska pozicija Upravlja ka struktura Vlasni ka struktura Horizontalna povezanost Ver kalna povezanost Lanac stvaranja dodatne vrednos Spoljna potranja u odnosu na internu konkurentsku snagu Proizvodi, tehnologije, dizajn, menadment Lokalno i globalno U odnosu na konkurentske zahteve Doma i i strani Prostor
Klasteri obuhvataju geografsku koncentraciju meusobno povezanih kompanija, specijalizovanih dobavljaa, davalaca usluga, firmi koje se bave srodnim delatnostima i relevantnih institucija (kao to su univerziteti, agencije za standardizaciju i strukovna udruenja) koji u odreenim oblastima meusobno konkuriu, ali i sarauju. Temelj klastera predstavljaju njegovi preduzetnici, menaderi i inovatori koji rade u srodnim, meusobno povezanim, preduzeima. Klasteri mogu imati razliite oblike u zavisnosti
126
od veliine razvijenosti, ali veinom ukljuuju proizvoae finalnih proizvoda ili usluga; dobavljae posebnih inputa, komponenti, maina i usluga; finansijske institucije i firme u srodnim delatnostima. (19, str. 201, 202) Cilj preduzea udruenih na tritu u klastere nije samo stvaranje novih proizvoda, nego i ostvarenje dodatne vrednosti po jedinici proizvoda, to im omoguava dalji rast i razvoj na tritu. Klasteri predstavljaju i specifian oblik povezivanja preduzea time to su uesnici u klasteru vezani lancem vrednosti. Koncepcija klastera je sloenija od prostog horizontalnog povezivanja, u kojem se preduzea koja operiu na tritu jednim te istim finalnim proizvodima i pripadaju jednoj te istoj industriji, udruuju u oblastima kao to su razvoj, promotivni programi, zajednika marketinka politika ili politika kupovine. Veoma esto klasteri predstavljaju meusektorske (vertikalne i/ili horizontalne) mree, koje su stvorene od strane razliitih i dopunjujuih preduzea, koje se odlikuju svojom specijalnou u specifinim segmentima ili konkretnim znanjem u lancima vrednosti (20, str. 12). Koncept klastera zasnovan je upravo na ve analiziranom Porterovom modelu dijamanta nacionalne konkurentnosti. Polazi se od pretpostavke da e se faktori konkurentnosti razviti znatno vie i bre unutar klastera, nego to bi to bio sluaj van njega, odnosno kada bi isti broj preduzea poslovao odvojeno u okviru jedne nacionalne privrede. Ova pretpostavka zasniva se na kljunoj karakteristici klastera koja podrazumeva postojanje kritine mase preduzea, naunih institucija, privatnih laboratorija i vladinih ustanova na geografski usredsreenom prostoru. Prema tome, geografska usredreenost svih aktera u klasteru predstavlja osnovu za njihove viedimenzionalne odnose koji podrazumevaju koordinaciju, poverenje, razmenu informacija, zajedniko delovanje i strategiju, kao i saradnju, a u isto vreme i konkurenciju. Ovakvi meusobni odnosi i geografska bliskost kompanija, u okviru klastera, podrazumeva znatnu utedu u ukupnim trokovima, odnosno veu produktivnost rada. Rezultat uspostavljanja i razvoja klastera su znaajni efekti koji pozitivno utiu i na preduzea u klasteru i na ceo region gde se klaster nalazi: vei broj radnih mesta; vea raznolikost procesa, proizvoda i vrsta rada; nii trokovi nabavke; smanjenje zaliha materijala i komponenti; specijalizovane i uobiajene usluge; kvalifikovana radna snaga; difuzija tehnologije; proirenje trita i prilike za nove poslovne veze; mogunost izvoenja veih investicionih projekata u regionu i sl. Razliite grupe proizvoaa i dobavljaa unutar datog podruja, odnosno regiona, dopunjuju jedni druge, radei specijalizovane poslove unutar klastera, to doprinosi njihovoj diverzifikaciji. Glavne prednosti klastera se ogledaju u sledeem (21, str. 114): olakava se pristup najnovijim znanjima; stimulie se razmena znanja; obezbeuje se uteda trokova preduzeima u okviru klastera; stvara se mogunost saradnje; podravaju se inovacije i podstie rivalitet; stvara se kritina masa neophodna za dalji rast.
127
Osnovne prednosti se, shodno tome, stiu kroz saradnju, meusobnu povezanost i razmenu informacija, znanja i iskustava na osnovu ega lanovi klastera mogu ostvarivati bolje rezultate nego to bi ih postigli samostalno. Bolji rezultati se postiu na osnovu: utede trokova (na primer, zajednikim marketingom i brendiranjem), vee produktivnosti rada, breg reagovanja na zahteve trita, usavravanja i dodatnog obrazovanja zaposlenih, lakeg povezivanja sa fondovima za finansiranje inovativnih projekata, itd. Klasteri su na osnovu toga u mogunosti da stalno unapreuju kvalitet proizvoda i time prednjae u odnosu na konkurenciju. Pozitivni efekti i prednosti klastera kao forme poslovnog povezivanja utiu da i dravne institucije i specijalizovani akteri, kao to su razvojne agencije, bivaju zainteresovani da pomognu razvoj klastera i time doprinesu ostvarivanju ekonomskih efakata u okviru pojedinih regiona. U procesu formiranja klastera, u savremenim uslovima, veoma je vana uloga drave u vezi sa pitanjem ravnomernijeg regionalnog razvoja. U tom procesu kljuno pitanje je kako drava treba da na najefikasniji nain organizuje takvu podrku. Podrka drave moe biti u vidu zakona koji stimuliu razvoj klastera, poreskih olakica i podsticajnih sredstava, ali i na razne druge naine (formiranje strunih timova za pomo i praenje poslovanja klastera, organizovanje obuke zaposlenih u klasteru, i slino). Meutim, postoje i drugaija miljenja. Sutina tih miljenja je da se klasteri spontano organizuju i pojavljuju, te da uloga drave nije u tome da pokuava da izgradi klastere, ve da ojaa ve postojee klastere, i to na najrazliitije naine. U tom smislu, angaovanje javnog sektora moe biti krajnje kreativno, posebno kada je u pitanju prevazilaenje odreenih slabosti postojeih klastera. Ukoliko bismo eleli da sumiramo mogunosti koje stoje na raspolaganju dravi odnosno javnom sektoru u vezi sa stvaranjem i funkcionisanjem klastera one bi se mogle prikazati na sledei nain: a. drava nema ulogu u tom procesu b. drava je katalizator odnosno podstie i organizuje pregovore izmeu zainteresovanih strana c. drava kao podrka funkcija katalizatora uz pomo u razvoju infrastrukture d. direktivna uloga drave podrka uz ulazak u preduzetnitvo i promenu ekonomske strukture e. intervencionistika uloga drave - investicijama, regulacijom i podsticajima kljuno odreuje ambijent procesa klasterizacije. Bez obzira na konkretnu ulogu drave, njena podrka razvoju klastera uslovno bi se mogla klasifikovati u tri grupe mera, i to: a. ukidanje restrikcija i ogranienja, b. olakavanje finansiranja i c. aktivna podrka razvoju klastera.
128
Odluka o nainu korienja podsticajnih mera (izbor jedne ili spoja nekoliko mera) mora se zasnivati na analizi situacije na odreenom podruju pri emu se posebno izdvajaju primenjene strategije na koje mogu imati poseban uticaj poreska politika, pravni okvir, informaciona podrka, edukativna aktivnost, kao i razni vidovi podsticanja saradnje izmeu preduzea i njihovih asocijacija u okviru same mree klastera. Konkretne podsticajne mere javnog sektora zavisie kako od delovanja faktora iz okruenja, tako i od inilaca unutar klastera. Osim analize navedenih inilaca, potrebno je imati u vidu i stepen saradnje izmeu malih i srednjih preduzea lanica klastera, organa vlasti na tom podruju, razliitih agencija i asocijacija, kao i nevladinog sektora. U sutini, koncept klastera i podrku drave treba posmatrati u kontekstu sposobnosti za prihvatanje inovacija, osim na nivou kompanije i regije, i na nacionalnom i meunarodnom nivou. Evropska unija je kroz Lisabonsku strategiju, usvojenu 2000. godine, definisala osnove rasta privrede do 2010. godine. Zakljuak Evropskog saveta u vezi sa tim je bio da Evropska unija treba da bude najkonkurentnija i najdinaminija privreda sveta zasnovana na znanju, sposobna za odrivi privredni rast uz vei broj boljih radnih mesta i snaniju drutvenu koheziju. U tom smislu, EU poklanja veliku panju stvaranju klastera, jer na taj nain utie na razvoj inovativnosti i konkurentnosti ekonomije. Takoe, kreiranjem politika i akcija vezanih za klastere od nacionalnog do regionalnog nivoa omoguava se podrka i jaanje svake od njih ponaosob. Kao deo procesa sprovoenja Lisabonske strategije u vezi sa poveanjem globalne konkurentnosti u Stokholmu je 2008. godine odrana konferencija o klasterima i usvojena je Deklaracija o klasterima i inovativnosti. Takoe, potpisan je i Evropski klaster memorandum koji bi trebalo da predstavlja osnovu delovanja EU u savladavanju globalnih izazova konkurencije. Najznaajniji stavovi Stokholmske deklaracije u vezi sa evropskom inovativnom i klasterskom budunou su: (22) klasteri su kljuni pokreta inovativnosti, konkurentnosti i odrivog razvoja evropske industrije i usluga kao i ekonomskog razvoja EU regija, prepoznata je vanost razvoja koherentnih politika i programa za podrku klasterima, kljuna je vanost izgradnje meuregionalnih i transnacionalnih klastera za odgovor na globalne konkurentske izazove i dr. Realizacija ciljeva koji proistiu iz Lisabonske strategije zahtevala je i ustanovljavanje dve grupe mera odnosno instrumenata: a. mere za podrku u kreiranju politika klastera na nacionalnom i regionalnom nivou i b. mere za podrku pri umreavanju klastera
129
U zemljama lanicama Evropske unije, agencije za razvoj posreduju izmeu privatnog sektora u oblasti malih i srednjih preduzea ukljuenih u klastere, sa jedne strane, i institucija Evropske Unije, koje obezbeuju sredstva namenjena razvoju klastera, sa druge strane. Saradnja privatnog i javnog sektora se zapaa naroito kada je potrebno izgraditi kapacitete to zahteva ulaganje znaajnih sredstava. Moglo bi se rei da u uslovima globalizacije trita, regioni zamenjuju drave kao osnovni pokretai ekonomskog razvoja. Klasteri su, u tom smislu, postali vaan instrument izgradnje privrednih kapaciteta, kako bi regioni mogli da se takmie na globalnom tritu. Uobiajeno se primenjuju dva osnovna pristupa pri utvrivanju bitnih potencijala klastera odnosno za izgradnju klastera: top down/odozgo nadolei bottom up/ odozdo nagore. Top down model se primenjuje kada postoji stvarna mogunost za utemeljenje klastera koja nije preuzeta od biznis sektora, to ini racionalnim da drava podstie inicijativu stvaranja klastera u smeru od vrha prema dnu. Kod takvog pristupa vano je da vlada ukljui odgovarajue institucije u inicijativu, kao to su institucije za obuku, istraivanje i razvoj i sl. Nakon poetka procesa ustanovljavanja klastera, vlada se moe povui i vratiti na prvobitnu ulogu obezbeivanja povoljnih uslova i moderiranja, dok srodne institucije, zajedno sa predstavnicima biznisa, povezuju njihova ovlaenja i inovativnu snagu kako bi se uspostavio klaster. Top down model se sprovodi sa nivoa vlasti i karakteristian je pre svega za zemlje u tranziciji. Osnovni razlog je injenica da proces institucionalne pripreme za razvoj klastera nije razvijen delimino ili u potpunosti. To se posebno odnosi na proces regionalizacije drave u skladu sa evropskim standardima kao i na postojanje regionalnih statistikih obrauna. U sluajevima kada podsticaj za stvaranje klastera potie od kompanija, uloga drave se moe ograniiti na ulogu moderatora odnosno stvaraoca osnovnih preduslova za uspeno izvoenje procesa, to je i sutina bottom up pristupa. U takvim okolnostima predstavnici vlade bi trebalo da prihvate ve prisutne inicijative i da obezbede uslove u kojima bi privreda mogla stvoriti odgovarajuu strukturu klastera. Nezavisno od izbora izmeu dva navedena osnovna pristupa, proces izgradnje klastera prolazi kroz odreene faze predstavljene slikom 4.4. U poetku primene koncepta klastera primat su imali industrijski klasteri. Interesovanje je bilo podstaknuto istraivanjima M. Portera koji je smatrao da se u globalizovanoj privredi izvor konkurentske prednosti sve ee nalazi u lokalnim sistemima i specifinim podrujima/mestima. Iako se Porterova analiza odnosila prevashodno na oblast industrije i turizam je oznaen kao posebna oblast primene. Naznaivi injenicu da brojnost veza izmeu lanova klastera rezultira celinom koja je vea u odnosu na zbir pojedinih delova, Porter zakljuuje da u tipino turistikom klasteru kvalitet iskustva posetilaca zavisi ne samo od uticaja primarnih atrakcija ve takoe i od kvaliteta i efikasnosti komplementarnih poslovnih aktivnosti, kao to su hoteli, restorani, mesta za kupovinu i saobraaj. Zbog injenice da su lanovi klastera
130
meusobno zavisni, dobar uinak jednog od lanova moe podstaknuti uspeh ostalih lanova (18, str. 77). Slika 4.4. Faze procesa izgradnje klastera
Izvor: 23, str 102.
Imajui u vidu poznatu injenicu o heterogenosti turizma kao privredne delatnosti (24, str. 28-29) i o sloenosti elemenata turistike destinacije, oito je da turistiki klaster sadri brojne sastavne delove. Sadrinski, klaster u turizmu obuhvata: razliite faktore atraktivnosti (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore pristupanosti (posebno saobraajna infrastruktura u destinaciji, kao i pristupanost do destinacije), zatim niz faktora koji ine uslove za boravak (smetaj, ishrana zabava, razonoda, i dr.), a onda i sve zaineresovane subjekte za turistiki razvoj (dobavljai, tj. indirektna privreda - poljoprivreda, industrija, graevinarstvo i sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr. komunalna i druga javna preduzea), dravne i paradravne organe na datom nivou (NTA, LTO, RTO, NTO), sektor NVO, same turiste i niz drugih aktera zainteresovanih za turistiki razvoj (25, str. 207). Pojam turistikog klastera podrazumeva skup turistikih atrakcija, turistike infra i suprastrukture, sadraja i aktivnosti, odnosno uslunih i proizvodnih preduzea, koncentrisanih na homogenom geografskom podruju gde se dogaa turistika aktivnost. Svaki klaster mora raspolagati i mora biti u stanju da upravlja svojim sopstvenim portfoliom turistikih proizvoda na nain da kreira specifine konkurentske prednosti za svaki odabrani proizvod, budui da svaki od njih podrazumeva posebno turistiko iskustvo. Da bi, dakle, bio uspean, svaki klaster mora biti u stanju da preduzme konkurentske aktivnosti u cilju podizanja vrednosti sopstvenog dijamanta konkurentnosti. (26, str. 139)
131
Konkurentnost se gradi unutar turistikog klastera, s obzirom da se turistiko iskustvo uobliava na relativno malim geografskim podrujima, odnosno turistikim destinacijama. U okviru njih treba izgraditi konkurentski lanac vrednosti koji ini turistiko iskustvo i izvesti aktivnosti koje su razliite od konkurentskih. Samo se u tom okviru turistika industrija suoava s pozitivnim i/ili negativnim uticajima sopstvenog dijamanta konkurentnosti. Imajui to u vidu, turistiki klaster se moe definisati i kao geografska koncentracija nezavisnih poslovnih aktivnosti/biznisa koji su uspostavili razgranatu mreu poslovnih transakcija, dijalog i komunikaciju delei zajednike razvojne anse i pretnje. Slika 4.5. Mogua struktura turistikog klastera
Klasteri treba da imaju dobar konkurentski dijamant, tj. atmosferu koja podstie permanentni proces inovacija, unapreenje kvaliteta, visoku operativnu efikasnost u izvoenju konkurentskih aktivnosti te, naravno, visoku produktivnost u korienju resursa. Ako eli da konkurie na globalnom tritu, svaki od klastera mora da se stavi u odnos prema onim dominantnim kategorijama turistike tranje tj. proizvoda gde zaista moe odmah, ili za odreeno vreme, izgraditi svoju konkurentsku poziciju. (25, str. 139) Osnovne zajednike aktivnosti unutar klastera uobiajeno mogu biti: osnovna, primenjena i trina istraivanja zajednika promocija na spoljnim tritima zajedniki brending zajednike prodajne aktivnosti
132
zajedniki razvoj proizvoda i usluga zajednika nabavka roba i usluga zajednike analiza oglednih primera (benmarking) sistem obrazovanja i obuke kadrova i menadmenta lobiranje koordinacija, zajedniko skladitenje, transportne usluge. Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formiraju ili da se prikljue postojeem klasteru mogu biti sledei (27, str. 188-189): Postizanje bolje cene na tritu (posebno inostranom turistikom tritu) za sopstvene parcijalne turistike proizvode ili usluge koje plasiraju; Unapreivanje kvaliteta proizvoda i usluga (dodatak na vrednost) uz zadravanje cena na istom nivou; Poveanje kapaciteta (npr. u vezi sa smetajem, ishranom, zabavom, i dr.); Unapreenje prodajnih kanala (npr. pravljenje sa drugim lanovima u klasteru zajednikog web portala); Unapreenje promotivnih aktivnosti (portali, korienje interneta, intraneta i ekstraneta); Stvaranje novih atrakcija i pokuaj desezoniranja poslovanja odnosno privlaenja tranje za korienje proizvoda/usluga i pre i posle glavne turistike sezone; Uvoenje novih tehnolokih reenja vezano za interne tehnoloke operacije, kao i onih okrenutih prema okruenju; Dolazak do novih investicionih ulaganja; Dolazak do novih znanja (know-how), neformalno obrazovanje (poveanje vetina i kompetencija, uenje od drugih); Postizanje komplementarnosti i kompatibilnosti sa ostalim uesnicima u klasteru; Poveanje sinergije (u mrei i saradnji sa drugima u klasteru) i otuda poveanje konkurentnosti na domaem i meunarodnom tritu. Klasteri u turizmu se najee formiraju prema geografskom obuhvatu ili prema opredeljujuoj aktivnosti. I u jednom i u drugom sluaju formiraju se tzv. grozdovi (odnosno klasteri) razliitih uesnika/stejkholdera povezanih odreenim interesima kao to su: razvoj mree, uspostavljanje komunikacija, razvoj baze podataka, razvoj poslovne saradnje meu lanicama, razvoj i primena novih tehnologija, obuka i razvoj kadrova i drugo. Ustanovljavanje klastera po geografskom kriterijumu je logino onda kada destinacija raspolae unikatnim i visokovrednim atraktivnim faktorom (posebno ako je u pitanju prirodna i kulturno-istorijska atraktivnost emu se moe dodati i antropogena atraktivnost). Kod klastera koji su formirani na bazi atraktivnosti naglasak je na tranji, kao trinom subjektu, i preovladajuim potrebama i motivima kao i na adekvatnom sadraju raspoloivog turistikog proizvoda.
133
Osnovni model poslovanja u destinaciji uz pomo klastera jeste povezivanje javnog sektora, tehnologije, dobavljaa proizvoda i usluga i kanala prodaje, najee receptivnih turistikih agencija, odnosno povezivanje ekonomije manjih preduzea iz dve ili vie regija radi obezbeenja konkurentnosti u nastupu na drugim tritima. Na taj nain destinacije, koristei komunikacije, tehnologije i ulaganja lokalnih inputa sa razliitih podruja i raznih klastera, razvijaju svoje poslovanje i pozicioniraju se globalno. Da bi bilo omogueno ostvarivanje sinergetskih efekata u okviru klastera potrebno je da postoji institucija koja deluje kao klaster katalizator ili kao klaster lider (28, str. 116). U razliitim zemljama ustanovljeni su razliiti institucionalni oblici, ali sa priblino istim ciljevima i zadacima delovanja. Kad je u pitanju turizam, to moe biti destinacijska menadment organizacija, o ijem je nainu funkcionisanja ve bilo rei. Organizacije za destinacijski menadment bi mogle da budu bazni oblik okupljanja zainteresovanih aktera/interesnih grupa u destinaciji uz uee drugih oblika organizovanja kao to su regionalne agencije za razvoj, koje su najee okupljene oko projekata malih i srednjih preduzea, kao i drugih akcija koje pospeuju konkurentnost, zatim slobodne poslovne zone i sl, koji svi imaju u svojim razvojnim dokumentima kao cilj osnivanje regionalnih klastera. Kao to je ve naglaeno, turistiki klasteri podrazumevaju interakciju izmeu razliitih subjekata, ukljuujui konkurentna preduzea iz oblasti smetaja, transporta, turistike agencije i organizatore putovanja, sve vrste dobavljaa, turistike atrakcije, neprivredne organizacije (banke, osiguravajua drutva i sl.), obrazovne i dravne institucije. U isto vreme, klasteri u turzmu mogu imati kao cilj objedinjavanje odnosno koncentraciju na horizontalnoj i vertikalnoj osnovi razliitih subjekata ponude, proizvoda i usluga, kako bi se poveala dodatna vrednost njihovog zajednikog proizvoda. Koncentracija u klasteru zasniva se na integrisanoj turistikoj ponudi, koja se uobliava stapanjem turistikih atrakcija, fizike i komunikacione infrastrukture, smetajnih kapaciteta, transporta, turistikih agencija i ostalih prateih usluga u prepoznatljivu ponudu. Osnovni tip interakcije u okviru klastera odnosi se na veze izmeu turistikih preduzea, njihovih dobavljaa i turista. Re je o vertikalnom modelu povezivanja koji moe da rezultira partnerskim odnosom zasnovanom na razmeni informacija, zajednikim poslovima i poverenju. Drugi je horizontalni model koji podrazumeva veze izmeu i unutar preduzea (iz turistikih i prateih delatnosti) u klasteru, gde svako preduzee upravlja dvojnim ciljevima konkurentnosti i saradnje u poslu, koji su predmet zajednikog interesovanja i poslovanja (udruujui snage u svojim zahtevima prema vladi za dobijanje odreenih pogodnosti ili za izbegavanje nekih negativnih posledica vladinih aktivnosti kao to su zahtevi za smanjenje poreskih davanja/PDV, davanje turizmu statusa izvoznika i sl.). Jedno od bitnih pitanja vezanih za funkcionisanje turistikih klastera odnosi se na njihovu operativnu efikasnost. Pod njome se podrazumeva kombinovani rezultat operativne efikasnosti raznih uesnika u raznim turistikim lancima vrednosti. Turistiki klasteri su operativno efikasniji a time i konkurentniji ukoliko imaju visok nivo privlanosti (dobra vrednost za uloeni napor posetilaca/turista), efikasni su u marketingu, pokazuju
134
visok nivo produktivnosti u pogledu finansijskih, tehnolokih i ljudskih resursa i efikasni su u upravljanju turistikim sistemom destinacije, to je i prikazano sledeom slikom. Slika 4.6. AMPM (Atraktivnost, Marketing, Produktivnost, Menadment) modeli u turistikom klasteru
trak vnost Odre uje cenu koju je trite spremno da pla da bi uivalo u des naciji i napore i neugodnos koje su turis spremni da podnesu da bi je pose li. Tako e odre uje nivo vernos i preporuka. Marke ng Odre uje sposobnost des nacije da se prilagodi tranji, da e kasno prodaje, da u ini klijente vernim i da redovno sagledava nove izvore konkurentskih prednos .
Produk vnost Odre uje, u kori enju resursa, dugoro nu kapitalnu vrednost des nacije. Produkvnost u kori enju nansijskih i ljudskih resursa odre uje (javnu i privatnu) rentabilnost.
Izvor: 29, str. 54
hpravljanje sistemom Odre uje potencijalni rast des nacije, njenu sposobnost da privu e inves cije i stvori ose anje blagostanja kod lokalnog stanovnitva to dovodi do dugoro ne odrivos .
135
Jedno od kljunih pitanja funkcionisanja turistikih klastera jeste formulisanje odgovarajue strategije klastera koja je usmerena na sektore u kojima klaster treba da konkurie kao i na sektore koje treba da odbaci, kao i na nain rada kojim se postie maksimum sinergije. Konkurentna strategija klastera se zasniva na paljivom izboru grupe razliitih aktivnosti koje mogu da ponude tritu jedinstvenu vrednost za uloene napore. Postoje tri razliite strategije da bi se to postiglo. Prve dve strategije se odnose na pruanje vrednosti klijentima u destinaciji, dok se trea odnosi na obim trita koji treba usluiti (29, str. 52): Strategija diferenciranja zasniva se na nuenju najvanijih komponenata vrednosti (usluge, doivljaji, oseanja) na jedinstven nain a njeni glavni elementi vrednosti su ekskluzivnost, originalnost i orijentacija na kvalitet. Strategija voenja trokova sastoji se u stvaranju jeftinih usluga ili usluga sa manje neugodnosti, ili uz bolju bezbednost, nego to nudi konkurencija pri emu je najvaniji deo ponuda visoke vrednosti uz manje napore. Usmerena strategija sastoji se u usmeravanju na samo jedan ili na mali broj segmenata i treba da deluje istovremeno sa strategijom diferenciranja ili strategijom vostva u trokovima. Izgradnja strategije klastera u turizmu se sastoji iz sledeih faza (29, str. 53-54): 1. faza: Identifikovati sektore u kojima klaster posluje (npr. ukoliko se jedna destinacija orijentisala na trite kongresa, konferencija, kulturnih tura i muzikih dogaaja, neka druga destinacija mogla bi se usmeriti na avanturistika putovanja, prirodu, velike ekspedicije i podsticajna putovanja). 2. faza: Identifikovati konkurentne skupove u svakom sektoru (grupa klastera koja se takmii za iste segmente ili nie na tritu, koristi iste distributivne kanale i sline tehnologije ili ima iste konkurentske prednosti). 3. faza: Oceniti uticaj snaga koje pokreu konkurenciju u svakom sektoru (svaki sektor podlee razliitim konkurentskim snagama koje ga ine vie ili manje rentabilnim i privlanim u duem roku tako da nema svrhe da se ulazi na novo trite ukoliko procena nije pozitivna). 4. faza: Oceniti cenu ulaza na trite (npr. mnoge destinacije na ostrvima ele da uu na trite krstarenja; meutim, trite nije uvek onoliko rentabilno koliko one oekuju putnici na krstarenju ponekad ostaju samo nekoliko sati u destinaciji i nemaju nikakvu potronju a to esto zahteva znaajne investicije u infrastrukturu). 5. faza: Oceniti kompatibilnost raznih strategija (postoji jedan nekontrolisani trend meu turistikim klasterima da pokuavaju da se pretvore u supermarketesamousluge za prodaju odmora, slobodnog vremena i turistikih aktivnosti, a previaju injenicu da mnogi segmenti trita nisu meusobno kompatibilni). 6. faza: Da li novo trite prua neke konkurentske prednosti turistikom klasteru? (ulazak na novo trite moe doprineti novim konkurentskim prednostima
136
klastera koje e ga uiniti jaim ili e mu omoguiti da pobolja svoju operativnu efikasnost; ipak, zainteresovani moraju da analiziraju trokove i prihode koji e se verovatno ostvariti ulaskom na novo trite ili preko zajednikih aktivnosti, da bi mogli zakljuiti da li se sinergija isplati ili ne). 7. faza: Izgraditi strategijsko konkurentno pozicioniranje za svaki konkurentski skup (svi zainteresovani u turistikom klasteru moraju da analiziraju snage koje utiu na konkurenciju u svakom konkurentskom skupu u kojem posluju i da ocene njihov uticaj; to e im omoguiti da identifikuju svoje jake i slabe strane i da pokrenu akciju za jaanje svoje konkurentnosti). Klasterizacija u turizmu, na nivou turistikih destinacija, predstavlja, u sutini, specifian spoj delovanja i saradnje javnog i privatnog sektora. Znaaj te saradnje posebno dolazi do izraaja u vezi sa poveanjem konkurentnosti turistike destinacije zbog ega i predstavlja poseban predmet interesovanja u vezi sa upravljanjem turistikom destinacijom.
4.4. JAVNO PRIVATNO PARTNERSTVO U TURIZMU

Razvijene trine ekonomije dugi niz godina koriste javno privatna partnerstva (engl. Public Private Partnership - PPP) kao oblik saradnje izmeu javnog (vlade, lokalne samouprave) i privatnog sektora koji sarauju na podrujima koja iziskuju znaajna kapitalna ulaganja (modernizacija javnih funkcija, izgradnja infrastrukturnih i drugih objekata od javnog znaaja, lokalni ekonomski razvoj). Re je o jednoj od od alternativnih struktura izmeu potpunog javnog vlasnitva, sa jedne, i potpune privatizacije sa druge strane. Javno - privatna partnerstva (JPP) i irenje prakse prenosa finansiranja i upravljanja aktivnostima od javnog interesa u korist privatnog sektora poinje se razvijati devedesetih godina XX veka. Ideja o partnerstvu se pojavila kao ekonomska nunost, imajui u vidu dinamine promene u privredi i javnom sektoru. Partnerstvo ova dva sektora je sloenije i efikasnije od privatizacije ili dravnog upravljanja, a glavna prednost se ogleda u prednostima specijalizacije pojedinanih sektora Koncept JPP ima veliki broj tumaenja, a najee se pod tim pojmom podrazumeva odnos izmeu javnog i privatnog sektora u kome se deli rizik na osnovu zajednikih nastojanja da se ostvari poeljan rezultat javnih politika. Sutina JPP je u raspodeli rizika izmeu privatnog i javnog sektora. JPP je ugovorni odnos izmeu dravne vlasti i privatnih preduzea, a iji je predmet obavljanje nekog posla ili projekta od opteg znaaja u kojima svaki subjekt doprinosi odreenim resursima, shodno svojim mogunostima, i uestvuje u planiranju i odluivanju.
137
U svojoj osnovi ova vrsta partnerstva obuhvata dve dimenzije: strateku i operativnu. Strateka dimenzija se odnosi na koordiniranje politikih ciljeva i odreivanje prikladnih uloga svakog partnera, dok se operativna bavi realizacijom predvienih projekata. Najvee prednosti JPP su u tome to se ubrzava donoenje odluka, nii su trokovi, bolja je alokacija rizika, usluga je kvalitetnija, stvara se dodatni prihod, poboljava upravljanje, marketing i kvalitet usluga. Javni sektor obino oekuje od privatnog sektora da doprinese drutvu na sledee naine (30, str. 72-73): prui dogovorene usluge odgovarajueg kvaliteta, prema unapred specifikovanim standardima; osigura dogovorene investicije; potuje dogovorene standarde/ciljeve/rokove i ne iskoriava ili monopolizuje moguu postojeu situaciju. Privatni sektor oekuje od javnog sektora da doprinese tako to e: osigurati povoljno okruenje za JPP; platiti dogovorene naknade u celosti i na vreme; sprovesti poveanje tarifa prema dogovoru i osigurati ekskluzivnost (spreiti neoekivano takmienje drugih tokom trajanja projekta). JPP ugovori mogu znatno da utiu na turizam: Stvaranjem novih izvora dohotka izgradnjom novih infrastrukturnih objekata i mree puteva, kao i pruanjem novih usluga; Podsticanjem razvoja kao posledicom manjih ukupnih trokova i porasta fiskalnih prihoda; Boljim usmeravanja javnih prihoda; Ubrzanjem implementacije visoko prioritetnih projekata uz obezbeivanje specijalizovanih upravljakih kapaciteta, finansijskih resursa kao i nove tehnologije. Javno-privatno partnerstvo pozicionira se izmeu tradicionalnih oblika obavljanja javnih poslova (javne nabavke, osnivanje javnih preduzea, ugovaranje usluga, ugovaranje upravljanja, lizing, joint venture) gde javni sektor preuzima kompletnu odgovornost i sve rizike i, s druge strane, privatizacije kada sve navedene aktivnosti obavlja privatni sektor, za koje je u celini i odgovoran to je predstavljeno slikom 4.7. Javno-privatna partnerstva mogu imati razne oblike i ukljuiti razliiti broj partnera. Oblici partnerstva zavise od ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih sposobnosti privatnog i javnog sektora da uestvuje i da preuzme dodatnu odgovornost proisteklu iz partnerstva.
138
Slika 4.7. Mesto i oblici javno-privatnog partnerstva
Izvor: 30, str. 73.
Javni sektor treba da bude pokreta ideje o partnerstvu sa privatnim sektorom. Osnovni preduslov uspostavljanja JPP je da vlada treba da uspostavi jasan i precizno definisan regulatorni okvir kojim definie raspodelu odgovornosti izmeu vlade i lokalne samouprave. S druge strane, privatni sektor tei da Ugovor o JPP bude glavni regulatorni mehanizam a da lokalna samouprava ima ogranieno pravo na regulisanje nakon potpisivanja ugovora. Uz pitanje regulatornog okvira, opta politika i ekonomska sigurnost je bitan inilac koji utie na zapoinjanje ili odravanje javno-privatne saradnje. Postoji niz moguih problema koji mogu ugroziti stvaranje uspenog partnerstva i to su (30, str. 76): obostrano nepoverenje i nedostatak razumevanja interesa i potreba druge strane; nepostojanje informacija i iskustava u kreiranju uspenih partnerstva i postojee zakonske, politike i institucionalne prepreke za stvaranje doprinosa JPP. Ovi problemi mogu esto dovesti do dugog pregovaranja i poveanja trokova to uzrokuje da manji projekti nisu atraktivni za potencijalne investitore. Da bi se umanjile tete kao posledica navedenih problema, u okviru JPP moraju biti obezbeene odreene garancije i zatita za javni i privatni sektor kao i za lokalnu zajednicu.
139
Partnerstva izmeu javnog i privatnog sektora postaju jedan od kljunih pristupa poveanju konkurencije u turizmu, posebno konkurencije na nivou turistikih destinacija. Bitne karakteristike tih partnerstava bi trebalo da budu trajnost sporazumevanja odnosno dogovaranja, kooperativnost, fleksibilnost i posveenost odrivom razvoju. Zasnovanost koncepta turistike destinacije na razvijanju odnosa izmeu organizacija odnosno njihovom umreavanju, podrazumeva i formiranje specifinih destinacijskih veza odnosno partnerstava koji ukljuuju i komplementarne i konkurentske poslovne subjekte, multisektorska partnerstva i javno-privatne veze. Ta meuzavisnost proizlazi, u sutini, iz prirode zahteva, odnosno elja i potreba turista i odgovora destinacije na takve zahteve kroz kreiranje vrednosti, odnosno stvaranje odgovarajuih doivljaja/iskustava turista. Partnerstva u turizmu, posebno na nivou turistike destinacije, mogu se kreirati u cilju stvaranja novih proizvoda i usluga, dostizanja vieg nivoa efikasnosti ili ekonomije obima, otvaranja trita koja su nepristupana ili u cilju udruivanja resursa finansijskih i/ili ljudskih. Ciljevi i tipovi partnerstava kao i nain stvaranja i odravanja partnerstava sumirani su na sledei nain (31, str.1-17):

Razvoj proizvoda Uveati i ouvati resurse; Postaviti standarde kvaliteta; Razviti atrakcije, tematske parkove i smetajne kapacitete; Obezbediti tehniku podrku za programe razvoja novih proizvoda; Doprineti ekonomskom rastu zajednice; Stvarati odrivi razvoj turistikog sektora; Premostiti trgovinske i investicione barijere; Zatititi potroae; Baviti se sa konkurencijom. Istraivanja i tehnologije Obezbediti metodologiju za istraivanja i merenja; Primeniti TSA (turistike satelitske raune); Uveati primenu tehnolokih novina i aplikacija. Razvoj ljudskih resursa Postaviti standarde usluga i kvaliteta; Obezbediti programe obuke i obrazovanja; Unaprediti produktivnost i inovativnost.
140
Marketing i prodaja Unaprediti imid destinacije; Unaprediti efikasnost marketinga; Unaprediti trinu pokrivenost ; Obezbediti podrku za elektronski marketing i distribuciju, ukljuujui Internet; Obezbediti podrku za uee na sajmovima; Pokrenuti zajednike marketing programe; Pristupiti novim tritima. Infrastruktura Unaprediti saobraajnice, saobraajnu infrastrukturu i osnovne usluge; Obezbediti podsticaj intermodularnom saobraaju; Unaprediti zdravstvo; Poboljati telekomunikacioni sistem. Investicije Obezbediti investicije i finansiranje; Pospeiti javne investicije; Obezbediti poetna ulaganja Unaprediti prihod. Partnerstva se mogu svrstati u sledee tipove: Konzorcijum udruivanje resursa da bi se postigla korist koje se ne bi mogla ostvariti samostalno (npr. zajednika tehnologija, zajednike usluge); Joint venture zajedniki projekat koji uobiajeno obuhvata razliite vrste resursa; Strateka alijansa dugoroni sporazum o ostvarivanju zajednikih ciljeva. Mogu ga zakljuiti kako male tako i velike organizacije sa komplementarnim izvorima ili znanjima. Nazvani su stratekim jer su ciljevi od kritine vanosti za celokupan razvoj poslovne strategije partnera; Kooperativni marketing sporazum o marketingu partnerskih proizvoda ili usluga kroz zajedniku promociju. esto se odnose na maksimizovanje mogunosti distributivnih mrea razliitih partnera i upoznavanja sa ciljnim tritima pomou partnera koji ve posluju na tim tritima; Partnerstvo u lancu vrednosti - organizacije iz razliitih delatnosti sa posebnim ali komplementarnim vetinama udruuju svoje sposobnosti da bi stvorile odreenu vrednost. Odnos je veoma vrsto povezan kroz zajednike ili meusobno isprepletane aktivnosti u raznim oblastima;
141
Organizaciona mrea - multiorganizaciona alijansa u kojoj poslovni partneri sarauju da bi dostigli zajednike ciljeve; Outsourcing partnerstvo vezano za usluge sa partnerima iz treih oblasti (uobiajeno se pod ovim pojmom smatra preputanje obavljanja sopstvene poslovne funkcije drugom/spoljnom akteru). Potrebno je, takoe, naglasiti da se pod partnerstvom ne podrazumevaju sponzorstvo, subvencije, akvizicija, jednokratni prilog ili integracija. Osnova uspenog partnerstva je saznanje da je partnerstvo poslovni odnos u kojem partneri dele rizik, nagrade i odgovornosti kako za uspeh tako i za neuspeh inicijative. U tom odnosu partneri nemaju tenju za istim koristima. to se tie javnog sektora, partnerstvo sa privatnim sektorom moe doneti: pristup novim izvorima kapitala, ubrzani razvoj infrastrukture, mogunosti za podelu rizika, odravanje ili unapreivanje nivoa usluga, pristup vetinama u planiranju, upravljanju i isporuci usluga, valorizaciju nedovoljno korienih sredstava i vee koristi od potencijala za privredni razvoj. S druge strane, privatnom sektoru partnerstvo moe doneti: pristup novim tritima, koja nisu mogli samostalno da razviju, mogunosti za unapreivanje nivoa umenosti i izvrenja, rast proizvoda i usluga iznad tekuih sposobnosti, poveanje kredibiliteta kroz ufruivanje, i mogunost da ostvari prihod proporcionalan rizicima i oekivanjima od ulaganja. Klju stvaranja partnerstava u turizmu, posebno na nivou turistike destinacije, je tenja da se ovlada celokupnim lancem vrednosti nasuprot ranijem postavljanju granica izmeu pojedinih delova turistike delatnosti. U svetu koji je globalizovan i izloen nemilosrdnom uticaju tehnologije potrebno je da svi kljuni akteri zajedno nastupaju na tritu i da obezbede integritet i celinu lanca vrednosti. Taj proces, u sluaju kada se zasniva na stvaranju partnerstava, ima sledee faze: a. Prepoznavanje mogunosti b. Stvaranje okvira za partnerstvo c. Upravljanje partnerstvom Prepoznavanje mogunosti Kao to je ve naglaeno, turistike destinacije predstavljaju spoj iskustava koji zajedniki stvaraju konkurentan klaster. Lanac vrednosti u turizmu poinje izvan destinacije, gde se ideja o putovanju stvara i zatim pretvara u odluku o putovanju. Prema
142
tome, mogunost za pronalaenje partnera se nalazi unutar mnotva veza u lancu vrednosti. Vano je takoe istai da se mogunosti za pronalaenje partnera ne nalaze samo u organizacijama koje tradicionalno pripadaju turistikoj delatnosti, zbog ega mnoge organizacije poinju da kreativno razmiljaju o mogunostima partnerstava sa netradicionalnim delatnostima. Ne postoje utvrena pravila koja bi se odnosila na oblik i veliinu partnerstva. Partnerstva mogu imati razne oblike i ukljuivati bilo koji broj partnera. Oblici partnerstva zavise od uslova, ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih sposobnosti privatnog i javnog sektora da uestvuju i od njihove spremnosti da preuzmu dodatnu odgovornost iz partnerstva. Svaki partner u partnerstvo unosi imovinu i sposobnosti. Javni sektor moe da ponudi imovinu koju nedovoljno koristi ili nematerijalna sredstva (soft assets), kao to su reputacija ili ve postojea potroaka baza. S druge strane, privatni sektor unosi sr poslovanja (business focus), a ponekad je u mogunosti da unese i meunarodno operativno i marketinko iskustvo. U pojedinim sluajevima privatni sektor moe takoe uneti i kapital. Nezavisno od sektora, kljuni podsticaj za saradnju je korist koju e svi partneri imati od objedinjavanja resursa i ciljeva. Javno-privatno partnerstvo postaje sve korienije sredstvo za podsticanje investicija za razvoj turizma odnosno turistikih destinacija. Javni sektor e verovatno imati veu sklonost za investiranje u sluajevima kada je velika disperzija koristi prema zajednici i kada se povraaj investicija protee na due razdoblje (to spreava privatni sektor da samostalno vodi projekat), to je prikazano slikom 4.8. Drugim reima, vea je verovatnoa da e javni sektor teiti da samostalno ima u vlasnitvu i rukovodi imovinom kao to su kongresni centri, muzeji i znaajne atrakcije destinacija. Ovi objekti zahtevaju intenzivna i stalna ulaganja, gde se povraaj ulaganja u odnosu na zajednicu izraava znatnim doprinosom kvalitetu ivota i ekonomskim prinosima na osnovu rastueg broja poseta visokoplatenih turista. Zainteresovanost javnog sektora za partnerstvo je najea u oblastima u kojima je velika disperzija koristi za zajednicu dok je povraaj uloenih sredstava privatnog sektora u okviru razumnog razdoblja. Prema izvetaju Poslovnog saveta UNWTO iz 2000. godine, glavno podruje saradnje izmeu javnog i privatnog sektora u turizmu se odnosi na marketing i promociju. Voenje marketing akrtivnosti, posebno na meunarodnim tritima, veoma je skupo, a partnerstvo nudi mogunost za udruivanje sredstava. Ostala podruja javno-privatnog partnerstva mogu biti razvoj proizvoda i infrastrukture, obrazovanje i obuka i finansiranje i investiranje. Privatni sektor uestvuje u ovom partnerstvu jer uspeh rada javnog sektora (nacionalne turistike organizacije) direktno utie na njegove rezultate poslovanja. Privatni sektor ne moe sam da obezbedi znaajnija dodatna finansijska ulaganja, ali moe da prui marketinka iskustva.
143
Slika 4.8. Sklonost javnog sektora za investiranje u turistike projekte
Izvor: 31, str. 8
U nekim sluajevima javni sektor nije raspoloiv za partnerstvo zbog stanja resursa ili zbog neiskustva ili nepostojanja tradicije u partnerstvima, to je rezultat delovanja razliitih kulturnih i ekonomskih faktora. U ovim sluajevima javni sektor moe saekati dok privatni sektor ne pokae zainteresovanost ili spremnost za partnerstvo. Nije lako odgovoriti na pitanje kada javni i privatni sektor treba da uu u partnerstvo. Javnoprivatno partnerstvo je postalo veoma popularno, ali se ne sme smatrati reenjem za sve izazove javnog i privatnog sektora, poput ogranienog kapitala za razvoj, ogranienog obrtnog kapitala i neefikasne trokovne strukture. Bez sumnje, javno-privatno partnerstvo moe doneti znaajne koristi ali ih je teko ostvariti i ne moe biti ostvareno u svim okolnostima. Ponekad je opravdanije za privatni sektor da stvara partnerstvo unutar privatnog sektora, radi obezbeivanja konkurentnosti.
144
Stvaranje okvira za part ner st vo Ovaj proces tee u nekoliko osnovnih faza: 1. Utvrivanje problema 2. Postavljanje poslovnog okvira Utvrivanje strategije Utvrivanje projekta/projekata za svaku strategiju Ocena projekta/projekata Izbor pristupa ulaganju Utvrivanje moguih uticaja 3. Ocena prikladnosti projekta U okviru ove faze stvaranja partnerstva treba voditi rauna da: a. proces zahteva vreme i rukovoenje - partnerstvo nije jednostavan deo poslovanja. Zapoinje obiljem priprema, koje ukljuuju uspostavljanje veza i odnosa, u emu liderstvo ima posebnu ulogu, odnosno sposobnost za kominiciranje, pregovaranje i graenje odnosa. Gradei osnovu za konsenzus ili poverenje, partnerstvo vremenom pokazuje prostor za prilagodljivost i kasnije promene. b. proces zahteva viziju i energiju - mnoga partnerstva u fazi formiranja koriste prisustvo lidera koji ima viziju, energiju i entuzijazam. c. projekt mora biti finansijski izvodljiv - privatni sektor e uvek eleti da ostvari prihod koji odgovara preuzetom riziku. U sluaju javno-privatnog partnerstva, javni sektor mora stalno da posmatra ekonomiju projekta sa perspektive privatnog sektora, proveravajui da li rizik koji privatni sektor planira da preuzme odgovara nadoknadi koju treba da obezbedi. Kao rezultat navedenog, predlog projekta o javno-privatnom partnerstvu treba da sadri jasne i transparentne odgovore u vezi sa sledeim pitanjima: Ciljevi partnerstva - ta e se postii, naini i sredstva na osnovu kojih partneri mogu oceniti da li su ciljevi dostignuti (benmarking, ciljevi i vreme). Uloge i odgovornosti - U nekim sluajevima, odgovornosti e se preklapati ili deliti izmeu partnera; u drugim sluajevima uloge e biti veoma razdvojene. Doprinosi partnera - Moraju biti kvantifikovani, gde god je mogue (npr. finansijski doprinosi, i dr.). Prihvatljiv nivo rizika za svakog partnera ta se smatra rizikom? Da li koristi odgovaraju preuzetom riziku? Kriterijumi uea - Kada se dodatni partneri ukljuuju u aranman, postojei partneri moraju precizirati kako i kada se novi partneri biraju kao i limit za uee (lokacija, vrsta posla, obim, nivo konkurencije itd). Poverljivost - Kakav nivo poverljivosti, odnosno javnosti e biti odravan tokom poduhvata?
145
Proizvod i pakovanje - Moe se ukljuiti tip i ime proizvoda ili pakovanja koji e biti razvijani ili razvojni/dizajn proces koji e se slediti. Marketing plan - Ciljna trita, kljune marketinke aktivnosti i udrueni budeti. Vlasniki odnosi - Ako neto treba da bude u svojini, kakav ugovor treba da se zakljui? Pitanja se mogu odnositi na zajedniko korienje postojeih baza podataka, zajedniko stvaranje liste potroaa u vlasnitvu svih partnera, zajedniku nabavke ili razvoj tehnologije koja e se deliti izmeu partnera. Ko donosi odluku - Koje strukture su potrebne (npr. bord direktora, odbori). Menadment Strukturu moe initi organizacija na dobrovoljnoj osnovi, postavljanje postojeeg kadra na odgovarajui period za potrebe projekta, unajmljivanje izvrilaca i osoblja. Obezbeivanje sredstava i finansiranje ugovora - Utvruju se izvori sredstava, visina uea i fondovi, kao i oekivani redosled plaanja. Vremenski raspored poslova - Oekivani raspored kljunih aktivnosti i kljuni termini moraju biti jasni i precizni. Logistika partnerstva - Sastanci, prevoenja, komunikacije i proces donoenja odluka moraju takoe biti razmotreni i jasno precizirani. Okonavanje partnerstva - Kako zavriti partnerstvo, nezavisno od toga da li je to planirano ugovorom ili zbog neoekivanih okolnosti. Potrebne su klauzule izlaska, izlazni penali i dogovor kako e imovina i sredstva biti podeljeni. Takoe, moraju se ustanoviti uslovi za ponovno pregovaranje ukoliko postavljeni ciljevi nisu ostvareni. Sporazum mora takoe utvrditi eventualno ukljuivanje novih ili razliitih partnera u toku viegodinjeg plana. Ocena - Kvantitativne i kvalitativne mere kojima e se utvrditi da li su ciljevi postignuti. Upravljanje partnerstvom U ovom procesu mogune su i greke koje mogu biti izazvane razliitim razlozima. Svaka od situacija koja se tim povodom moe pojaviti je u biti jedinstvena. Imajui to u vidu, moe biti izdvojeno nekoliko kljunih inilaca uspeha bitnih za upravljanje partnerstvom: a. Jasno izraeni, transparentni ciljevi i zadaci - aktivnosti koje se tiu ostvarivanja ciljeva partnerstva menjaju se kako bi odgovarale novim trinim uslovima. Zbog toga je veoma vano da odgovornosti i aktivnosti svakog partnera budu unapred utvrene sporazumom o partnerstvu. Sporazum moe imati i funkciju mehanizma koji odluke i nesporazume postavlja u poslovnu ravan i odstranjuje mogue nesporazume. Sporazum takoe moe biti jedan od mehanizama koji obezbeuje
146
sigurnost partnerima da rade prave stvari, posebno u situacijama kada je partnerstvo relativno novo i kada svi partneri moraju da potroe izvesno vreme na razradu logistike partnerstva. Naravno, u sporazumu treba da postoje i odredbe koje omoguavaju organizacionu fleksibilnost i prilagoavanje promenama. b. Otvoreno i esto komuniciranje - Poslovanje i organizaciona struktura partnerstva moraju stvoriti i odravati blisku i kohezivnu kulturu saradnje kako bi bila kapitalizovana sinergija stvorena tokom kreiranja partnerstva. Vreme i efikasnost komuniciranja su takoe bitni kako bi se odrala posveenost ostvarenju opte vizije i ciljeva partnerstva tokom vremena posebno ukoliko je partnerstvo usmereno ka specifinom cilju koji ima konani kraj. Partnerstvo treba takoe da bude realno u vezi sa koliinom informacija koju su uesnici spremni da prihvate i da podele sa drugima, kao i da koristi razliite medije kako bi odgovorilo potrebama partnera. c. Izgradnja sposobnosti kroz stalno uenje partnerstvo moe pruiti malim i srednjim preduzeima obuku u samim preduzeima d. Indikatori i merenje - Kljuna merila ocene uspeha moraju biti ugraena u proces kontrole, kako bi se partnerima omoguilo da odrede da li je vrednost koju su ostvarili bila vredna napora. Proces kojima se prate karakteristike partnerstva moe biti i formalan i neformalan i moe meriti kvantitativne i kvalitativne aspekte projekta partnerstva. Koja god da su merila u pitanju, merenje slui da podseti partnere na osnovnu viziju partnerstva, zato su se partneri udruili i koje su koristi od toga. Ukoliko kljuni indikatori nisu u skladu sa potrebama partnera, moe se javiti neravnotea u opaanju rizika i dobiti. Druga korist od uvanja i beleenja podataka je u tome to omoguava da mala i srednja preduzea odgovaraju zahtevima novih investitora, bez obzira na to da li su oni iz privatnog ili javnog sektora. e. Adekvatno obezbeivanje i korienje resursa - U nekim sluajevima, projekat zahteva da lider vodi poslovanje u okviru partnerstva. Ukoliko on ne postoji to moe dovesti do neuspeha partnerstva, jer ova uloga zahteva puno vremena, napora i vetine. Meutim, u turizmu, gde su ljudski i finansijski resursi esto ogranieni, nemogue je suvie se osloniti na lidera. Ukoliko se finansijski i kadrovski nedovoljno podri poslovanje partnerstva, to e znaiti da se suvie oslanja samo na jednu osobu, postoji rizik da partnerstvo ne bude u stanju da zadovolji neke ili sve utvrene ciljeve. f. Planiranje i upravljanje rizicima - Turizam je delatnost podlona ekonomskim, drutvenim i politikim previranjima a tako e verovatno biti i u budunosti. Shodno tome, potrebno je razmiljati i planirati za razdoblja kriza. Partnerstva treba da budu proaktivna a ne reaktivna, time to e pouzdano svedoiti o sposobnostima i neprestano procenjivati rizik kreirajui alternativne planove akcija. U razmatranju procesa javno-privatnog partnerstva posebno treba istai koristi za lokalnu zajednicu kao i njen znaaj u tom procesu. Bilo da uestvuje ili ne uestvuje formalno u partnerstvu, lokalna zajednica ima odgovornost da primeni konzistentne
147
politike i koordinaciju na terenu, da bi obezbedila da svi relevantni uesnici u lokalnoj zajednici budu svesni znaaja projekta kako bi se ponaali u skladu sa ciljevima partnerstva. Ukljuivanjem zajednice, turistiki sektor ostaje dinamian i konsoliduje brend destinacije. Lokalne zajednice mogu imati sledee koristi od stabilnog partnerstva izmeu javnog i privatnog sektora: poboljanje imida destinacije, irenje trita i pokrivanje, zatita resursa kulture i naslea, obrazovanje i obuka vezani za radno mesto (poput prodaje, usluga, kvaliteta i liderstva), uvoenje standarda kvaliteta, unapreivanje puteva, transportne infrastrukture i osnovnih usluga, unapreivanje javnog zdravlja, istoe, bezbednosti i sigurnosti, smanjivanje trgovakih i investicionih barijera i podrka javnim investicijama, vea konkurentnost.
148
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Koje se prednosti mogu obezbediti efektivnim upravljanjem turistikom destinacijom? Koje su osnovne razlike izmeu marketinga i isporuke iskustava u okviru destinacije, kao delova procesa upravljanja turistikom destinacijom? ta ini bitne aktivnosti u okviru internog razvoja turistike destinacije? Koje su bitne aktivnosti u okviru eksternog destinacijskog marketinga? ta ini sadraj osnovnih pristupa delovanja nacionalnih turistikih organizacija? Koje su osnovne prednosti javnog odnosno privatnog sektora u okviru kljunih opcija upravljanja turistikim destinacijama? Koje su osnovne slabosti javnog odnosno privatnog sektora u okviru kljunih opcija upravljanja turistikim destinacijama? Koji su mogui odnosi izmeu turistikih destinacija shodno njihovom poloaju u okviru delatnosti i raspoloivim resursima? Koji su osnovni razlozi za uspostavljanje klastera u okviru turistike destinacije? ta uobiajeno obuhvata klaster u turizmu? Koji su osnovni modeli povezivanja u okviru klastera? Koji su osnovni razlozi za uspostavljanja javno-privatnog partnerstva u turizmu? Kako tee proces stvaranja javno-privatnog partnerstva u turizmu?
149
LITERATURA
1. 2. Fyall, A., et al., Destination Marketing: A framework for future research, u: M. Kozak, L. Andreu, eds., Progress in Tourism Marketing, Elsevier, Oxford, 2006. Fyall, A., et al., Diversity, devolution and disorder: the management of tourist destinations, u: M. Kozak, J. Gnoth, L. Andreu, Advances in Tourism Destination Marketing, Routledge, Oxon, 2010. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007. Franch, M., & Martini, U., Destinations and destination management in the Alps: A proposal for a classification scheme in the light of some ongoing experiences, Universit de Savoie, 2002. Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John Wiley and Sons, Hoboken, 2009. Pechlaner, H., et. al., Customer Value Management as a Determinant of the competitive Position of Tourist Destination, Tourism Review, Vol.57, No. 4, 2002. Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008. Presenza, A., Sheehan, L., Brent Ritchie, J.R., Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations, http://www.atlas-euro.org/pages/pdf/ WUbarcelona/WU%20txt%20Juvan-Presenza%20et%20al_model%20of%20roles%20 and%20activities%20of%20DMO.pdf Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations operating on composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Management Organizations, Performance Measurement Association Conference, University of Otago, New Zealand, 2009. http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf Carter, R., The Principles and Practice of Planning and Managing Destinations, UNWTO Conference on Destination Management and Marketing, Bordeaux, 2008. UNWTO, ETC, Budgets of National Tourism Organizations 2008-2009, Madrid-Brussels, 2010. http://www.ustravel.org/government-affairs/international-policy-issues/travel-promotion Hall, C.M., Tourism Planning: Policies, Processes and Relationships, Pearson Education Limited, Harlow, 2008. Morrison, et. al., International Tourism Networks, International Journal of Contemporary Hospitality Management, No. 16, 2004. Yami, S., et. al., Coopetion: Winning Strategies for the 21st Century, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2010. Fyall, A., Garrod, B., Tourism marketing. A collaborative approach. Channel View Publications, 2005.
3. 4.
5. 6. 7. 8.
9.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
150
17. 18. 19. 20.
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
Bengtsson, M., Kock, S., Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, Vol. 29, No. 5, 2000. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990. Porter, M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, 2008. Roelandt, T.J.A., Den Hertog P., Cluster Analysis and Cluster-based Policy making in OECD Countries: An Introductory to the Theme, OECD Proceedings, Cluster Focus: Boosting Innovation, The Cluster Approach, Paris, 1999. Bokovi, G., Jovanovi, A., Uticaj klastera na konkurentnost i regionalni razvoj industrije, Ekonomske teme, br. 1, 2009. http://www.proinno.net/upload/documents/european_presidency_conference_on_innovation_and_clusters.doc uraevi, S., Klasteri kao osnova regionalnog razvoja u turizmu, Montenegrin Journal of Economic, Vol. 5, No. 9, 2009. Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009. Baki, O., Prilagoavanje marketing menadmenta u turistikim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu, Marketing, Vo. 40, No. 4, 2009. Horwath Consulting Zagreb i Ekonomski fakultet Beograd, Strategija turizma Republike Srbije - prvi fazni izvetaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga RS, Beograd, 2005. Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica, 2009. uraevi, S., Odnos destinacije i klastera, u: J. Popesku, red., Menadment turistike destinacije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. UNWTO, Jaanje turistike konkurentnosti saradnjom, Turistiki pregled, br. 5, 2006. Aimovi, S., Dopali, M., PPP model kao oblik saradnje javnog i privatnog sektora, Montenergin Journal of Economics, No. 8, 2008. World Tourism Organization, Co-operation and Partnerships in Tourism: A Global Perspective, 2003.
151
Sopotn ica
C
Razumeti sutinu i faze procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom Upoznati se sa nainima dijagnoze stanja u okviru strategijskog upravljanja turistikom destinacijom Razumeti t o k procesa formulisanja strategije turistike destinacije Razumeti naine primene strategije razvoja turistike destinacije Upoznati se sa oblicima strategijske kont r ole turistike destinacije
154
5.
PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA TURISTI,KOM DESTINACIJOM
Sredina, odnosno okruenje, u kojem preduzea i turistike destinacije obavljaju svoju aktivnost i ostvaruju ciljeve poslovanja i postojanja na tritu, odlikuje se intenzivnou promena. Turistike destinacije su otvoreni sistemi zavisni od meusobnih odnosa svojih ekonomskih, tehnolokih i sociolokih sastavnih delova i od odnosa celine prema okruenju u kojem funkcioniu. Destinacije tee da ostvare sklad sa promenama u okruenju kako bi bili osposobljeni za rast i razvoj, na osnovu efikasnog i efektivnog poslovanja. Promene u okruenju su osnova za pojavu strategijskog problema za destinacije, koji se izraava potrebom za prilagoavanjem i predvianjem tih promena. Ovaj problem zahteva da destinacije uoblie odgovarajue strategije. Osnovni cilj definisanja strategije jeste usmeravanje sposobnosti i resursa ka svrsishodnom reagovanju na promene u okruenju, odnosno ka nainima adekvatnog prilagoavanja promenama i/ili podsticanja promena u odreenim oblastima poslovanja i u odreenim razdobljima. Osnovnu prednost, koju postie destinacija koristei se konceptom strategije, ini sposobnost proveravanja odnosa sa okruenjem, uz istovremeno usmerenje ka ostvarivanju ciljeva i politika. Karakteristike sredine/okruenja i priroda promena u njima odraavaju se na mogunost prilagoavanja destinacije promenama u sredini, kao i na sposobnost za upravljanje svim resursima u cilju ostvarenja eljene strategijske pozicije u budunosti. Okruenje u kojem se odvijaju poslovne aktivnosti u turizmu odlikuje se turbulentnou. Turbulentno okruenje se karakterie brzim promenama i jakom meusobnom povezanou izmeu akcija destinacija i reagovanja drugih organizacija koje deluju u okruenju. Osnovni oblici uticaja turbulentnog okruenja bili bi (1, str. 7172): a. oteana mogunost povezivanja uzroka i posledica odreene pojave veoma je teko izolovati dve pojave i utvrditi uticaj jedne na drugu zbog delovanja mnogih varijabila; b. nepredvidljivost promena povezanost predvianja dogaaja u okruenju je bitno umanjena, jer su budua kretanja rezultat delovanja i meudejstva brojnih autonomnih uesnika na koje je veoma teko uticati; c. oteano ostvarivanje ciljeva postizanje eljenih rezultata poslovanja je pod znaajnim, ali i teko predvidljivim uticajem elemenata okruenja; d. ograniena mogunost kontrole nad buduim dogaajima proizlazi iz delovanja ubrzanih promena, velikog broja samostalnih meuzavisnih uesnika i karakteristika promena, koje se nalaze pod delovanjem samog okruenja.
STRATEGJKO URAJANJE TURTKO DETNACJO
155
Imajui u vidu osnovne karakteristike okruenja i promena koje deluju u njemu, sredinom sedamdesetih godina prolog veka razvijen je nov koncept iji je osnovni cilj uspostavljanje aktivnog odnosa sa okruenjem. Reagovanje destinacija na promene u sredini moe biti strategijskog i taktikog tipa. Navedene karakteristike promena u okruenju uslovljavaju da reavanje osnovnog strategijskog problema postaje sr procesa upravljanja destinacijama. U osnovi, re je o tenji za uspostavljanjem sklada sa okruenjem. Naruavanje toga sklada je osnova za pojavu strategijskog problema, dok je formulisanje strategije nain za reenje toga problema. Shodno tome, bilo je potrebno uvesti nov koncept upravljanja, koji e posluiti kao osnova za formulisanje strategije, odnosno za reavanje strategijskog problema. Tvorac koncepta strategijskog upravljanja je I. Ansoff. Prema njegovom miljenju, primenjenom na turistike destinaicje, osnovu strategijskog upravljanja ine: a) turbulentnost sredine, b) agresivnost strategije nain reakcije preduzea na promene u okruenju i c) otvorenost sposobnosti proizlazi iz osetljivosti destinacije na promene, usmerenosti prema efikasnosti ili efektivnosti i iz obima otvorenosti destinacije kao poslovnog sistema i rezultira odreenim nainom ponaanja destinacije (operativno, konkurentsko, inovativno i preduzetniko). Odnos izmeu navedenih komponenata strategijskog upravljanja odreuje strategijsku poziciju destinacije, koja predstavlja odnos izmeu njenog eljenog ponaanja u okruenju i sposobnosti za ostvarivanje definisanog tipa ponaanja (2, str. 126). Uoljivo je da se destinacija mora prilagoditi diskontinuelnim promenama u okruenju i razreiti veoma bitan problem usklaivanja izmeu operativnog i strategijskog upravljanja, odnosno izmeu tenje za stabilnou i potrebe za reagovanjem na promene u okruenju. Pojam strategijskog upravljanja ukljuuje elemente strategije, kao planske odluke, kojom se odreuju osnovni naini ostvarivanja ciljeva destinacije, i elemente procesa upravljanja. Osnovnim ciljem strategijskog upravljanja moe se oznaiti postizanje konkurentske prednosti, i to u znaajnom obimu, ili minimiziranje ove veliine kod konkurenata na osnovu kontinuelnog prouavanja i planiranja strategijske pozicije. Na toj osnovi, strategijsko upravljanje je definisano kao upravljanje konkurentskom prednou, odnosno kao proces identifikovanja, razvoja i preuzimanja prednosti u uim oblastima, u kojima se moe postii opipljiva i odriva prednost u poslovanju (3, str. 16). Sam koncept strategijskog upravljanja doprinosi stvaranju kreativnog, prilagodljivog, stalnog i iterativnog menadment procesa radi odgovora na izazove sredine, uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja a na osnovu uskladjivanja svih resursa u cilju kreiranja strategijskih prednosti (4, str. 54). Strategijsko upravljanje u uslovima diskontinuiteta znai takav pristup okruenju koji se ne zasniva samo na prilagoavanju i reakciji, to podrazumeva tretiranje okruenja kao datog. Naprotiv, cilj bi trebalo da bude izazivanje promena u okruenju, koje bi bile pozitivne sa stanovita ostvarenja ciljeva poslovanja destinacija i obezbedile konzistentnost i stabilnost promena u samoj destinaciji (proaktivan pristup). Da bi se to realizovalo,
156
potrebno je da postoji odgovarajui informacioni sistem, koji bi obezbedio stalan priliv informacija. Primena koncepta strategijskog upravljanja zavisi od karakteristika okruenja i od nivoa primene sistema planiranja uopte. Odnosno, koncept strategijskog upravljanja se javlja kao koristan kada je interval vremena, raspoloiv za prilagoavanje sredini, sve krai, a interval vremena potreban za strategijsko prilagoavanje sve dui. (5, str. 91) Tempo dananjih promena u okruenju i uverenje da njihova brzina moe biti samo poveana, uz umnoavanje broja aktera i nepredvidljivost njihovih veza, upuuje na potrebu za primenom koncepta strategijskog upravljanja, posebno u delatnostima koje su osetljive na uticaje iz okruenja. Strategijsko upravljanje predstavlja, u sadanjim, turbulentnim uslovima, efikasan nain upravljanja u cilju stvaranja strategijskog sklada izmeu resursa destinacije i pretnji i ansi koje deluju iz okruenja. To je posebno znaajno za turistike destinacije, zbog karakteristika oblika okruenja. Osnovne koristi, koje bi mogle biti postignute korienjem koncepta strategijskog upravljanja od strane turistikih destinacija, odnose se na: a. usmeravanje potencijala ka aktivnostima koje bi mogle obezbediti bolju strategijsku poziciju; b. prihvatanje znaaja dueg vremenskog horizonta za uspenost poslovanja; c. obezbeivanje osnova za uspostavljanje aktivnog odnosa sa turbulentnim okruenjem; d. omoguavanje donoenja sloenih strategijskih odluka korienjem posebnih koncepata, modela i metoda. Sadanji trendovi i predvianja o tempu i karakteru promena, posebno u okruenju, uslovljavaju da e primena koncepta strategijskog upravljanja biti neophodna u cilju obezbeenja osnova za efikasnost i efektivnost delovanja turistikih destinacija i njihov rast i razvoj. Proces strategijskog upravljanja turistikom destinacijom sastoji se iz nekoliko kljunih faza ili tzv. sekvencijalnih iterativnih koraka. To su: 1. Analiza situacije/dijagnoza stanja (gde se sada nalazi turistika destinacija i zato se nalazi u konkretnoj poziciji?) sadanja konkurentska pozicija 2. Definisanje strategije razvoja turistike destinacije (gde elimo da budemo?) budua konkurentska pozicija 3. Utvrivanje plana primene implementacija strategije (na koji nain emo stii do cilja?) ta treba preduzeti kako bi destinacija premostila strategijski jaz izmeu sadanje i eljene konkurentske pozicije 4. Strategijska kontrola da li smo na pravom putu odnosno da li inimo prave stvari ukoliko smo na pravom putu? Okvir navedenog procesa moe biti predstavljen kao na sledeoj slici.
157
Slika 5.1. Okvir procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom
Izvor: 6
5.1. ANALIZA SITUACIJE/DIJAGNOZA STANJA

U ovoj fazi treba utvrditi sve bitne inioce koji su uzrokovali sadanji poloaj turistike destinacije i utvrditi osnove za ocenjivanje njene sadanje konkurentnosti. Osnovu, u tom smislu, ini analiza: makrookruenja turistikih resursa trinih trendova strukture turistike privrede i komplementarnih delatnosti institucionalnih osnova za upravljanje. Nakon ove analize, koja se izraava i odgovarajuim SWOT analizama, odreuje se konkurentska pozicija turistike destinacije kroz analizu konkurencije.
158

Uzimajui kao kriterijum mogunost uticaja i kontrole od strane destinacije, opta podela nivoa okruenja bi obuhvatila: a. nivo koji je u najveoj meri pod uticajem i kontrolom destinacije - interni nivo b. nivo na koji destinacija moe delimino uticati, ali ne i kontrolisati mikro okruenje (trite i konkurencija) c. nivo na koji destinacija ne moe uticati, niti ga kontrolisati makro okruenje (eksterni nivo okruenje). S obzirom na injenicu da se drugi nivoi okruenja analiziraju u okviru sledeih delova analize situacije, kao faze procesa strategijskog upravljanja, na ovom mestu bie istaknut znaaj nivoa makrookruenja. Sloenost turistikih destinacija, kao dela turizma kao sistema, prvenstveno u odnosu na broj uesnika/stejkholdera koji doprinose oblikovanju odgovarajuih doivljaja/ iskustava turista, kao i viestruke funkcije turizma (drutvena, politika i ekonomska) istiu vanost sistemskog pristupa. Ovaj pristup ima vaan metodoloki znaaj za analizu okruenja i njegovog uticaja na sve elemente koji ine sistem turizma. Makrookruenje predstavlja jedan od osnovnih faktora rasta i razvoja turistike destinacije. Njega ini ukupnost uslova i snaga, koje se nalaze van kontrole destinacije i deluju na oblikovanje i ostvarivanje strategije. Ono se moe posmatrati kao neposredno, verovatno i mogue (7, str. 11). Razlika izmeu ovih vrsta proistie iz njihovog uticaja na funkcionisanja destinacije. Neposredno okruenje je relevantno za operativno odluivanje, verovatno okruenje daje bazu za odluke u predstojeem razdoblju, dok mogue okruenje, koje prua samo osnovne indikacije promena, moe posluiti za strategijsko odluivanje. Osnovna korist, koja proistie iz analize promena u makrookruenju, odnosi se na utvrivanje ansi i pretnji, kako bi se uobliila odgovarajua strategija. Makrookruenje se moe podeliti u nekoliko osnovnih oblika ija je bitna karakteristika oteana predvidljivost, u manjem ili veem obimu. Makrookruenje se prouava na osnovu PEST analize (akronim engleskih rei za politiki, ekonomski, drutveni i tehnoloki okvir okruenja). Osnovni oblici makrookruenja, od znaaja za turistike destinacije, su: prirodno tehnoloko socio-kulturno politiko ekonomsko.
159
Prirodno okruenje Pitanje odnosa izmeu razvoja turizma i prirodne sredine je jedno od osnovnih, koje bitno utie na sve dimenzije razvoja turizma. Turizam predstavlja jedan od oblika iskoriavanja prirode. Razvoj turizma i zatita i obogaivanje prirodnih resursa su u osnovi komplementarni. Meutim, turizam predstavlja faktor koji, na osnovu svojih efekata, preobraava prostor. Pri tome su mogui sledei oblici delovanja turizma na prostor, odnosno prirodno okruenje (8, str. 93): degradiranje uvanje kreiranje banalizovanje valorizovanje zasluga za svest o problemu prostora. U poslednjim decenijama je esto isticana teza o destruktivnom uticaju razvoja turizma na prirodno okruenje. Treba prihvatiti da je i to jedan od, kako se navodi, moguih oblika odnosa izmeu ovih dveju kategorija, ali se ne moe prihvatiti uoptena ocena koja bi apsolutizovala samo ovaj oblik odnosa. Pronalaenje odgovarajue ravnotee izmeu razvoja turizma i zatite i unapreenja prirodnog okruenja je jedini efikasan pristup koji odgovara razvoju turizma. Samo na taj nain mogu biti unapreeni, kako sam turistiki proizvod, tako i prirodno okruenje u kojem se formira. Jedan od osnovnih oblika drutvene odgovornosti turistikih destinacija odnosi se na prirodno okruenje i njegovu zatitu i unapreenje. Sve vei znaaj svesti o potrebi za ouvanjem prirodne sredine i pojava pokreta koji se time aktivno bavi, zahteva i poseban pristup, izmeu ostalog i pri formulisanju strategija razvoja. U tom pristupu treba posebno izdvojiti sledee (9, str. 174176): zadatak destinacija da istaknu sopstvene aktivnosti u korist zatite prirodnog okruenja, destinacije utiu direktno na odgovornost ekoloki svesnih ljudi, kako bi uestvovali u ouvanju prirodnog okruenja, retkost elemenata prirodnog okruenja ini da ih treba tretirati kao luksuzne proizvode, ija potronja mora biti ograniena, to e se odraziti i na cenu turistikog proizvoda. Tehnoloko okruenje Promene u tehnolokom okruenju imaju najvidljivije, ali i najnepredvidljivije efekte u savremenoj privredi i drutvu. Ove promene neposredno uslovljavaju stepen konkurentnosti proizvoda, odnosno obim uea na tritu. Moe se konstatovati da promene u ovom obliku okruenja predstavljaju jedan od bitnih pokretaa konkurentske borbe na
160
tritu i da u velikoj meri menjaju pravila trinog nadmetanja. U tom kontekstu, tehnologija ima uticaja na konkurentsku prednost svojim delovanjem pri odreivanju relativne pozicije trokova ili diferenciranju. Efekat tehnoloke promene u grani ne mora biti uvek isti. U nekim granama predstavlja mogunost za promenu strategijske pozicije, dok je u drugim opasnost za postojee turistike destinacije. Postizanje konkurentske prednosti korienjem ansi iz tehnolokog okruenja podrazumeva i spremnost za suoavanje sa buduim promenama, od kojih posebno treba izdvojiti razvoj informacione tehnologije koji podrazumeva irok opseg inovacija u oblasti kompjuterske tehnologije, telekomunikacija i mobilne telefonije. Socio-kulturno okruenje Uticaji iz socio-kulturnog okruenja, shvaenog u najirem smislu, odraavaju se na turizam kroz verovanja i vrednovanja od strane potencijalnih turista, koja se uobliavaju u ivotne stilove i utiu na poimanje kvaliteta ivota. Uticaj ovih faktora na ponaanje pojedinaca ima izuzetan znaaj za razumevanje tendencija na turistikom tritu. Uobliavanje uticaja ovih inilaca u tzv. ivotni stil pojedinaca daje osnova za prouavanje njegovog upliva na konkretno ponaanje potroaa na turistikom tritu. Najoptije se mogu diferencirati tri osnovne grupe ivotnih stilova sa delimino razliitim vrednostima i ponaanjem od znaaja za definisanje strategije razvoja turistikih destinacija (10, str. 112114); ivotni stil usmeren ka radu ovu grupu ine pojedinci kojima je rad jo uvek u sreditu ivotnih interesa. Shodno tome, odmor i turistika putovanja su im od drugorazredne vanosti i slue prvenstveno za obnovu radne snage. Motivacija za ukljuenje u turistika kretanja ove grupe ljudi odnosi se na: oporavak (odmor, pasivnost, nerad, biti usluen) i osloboenje (bez obaveza, briga i problema). Ova orijentacija se vezuje uglavnom za ivotni stil starije, tzv. industrijske generacije. hedonistiki ivotni stil - u ovu grupu spadaju pojedinci kojima je rad sredstvo za ostvarivanje pretpostavki za eljeno korienje slobodnog vremena. Odnosno, sutina ivota se vezuje za slobodno vreme, pri emu su turistika putovanja najvaniji oblik njegovog korienja. Osnovni motivi za ukljuivanje pojedinaca u turistika kretanja, u okviru ovoga ivotnog stila, obuhvataju: ostvarivanje drugaijih iskustava, promenu, istraivanje, zabavu, uivanje, aktivan odmor sa drugim ljudima, relaksaciju bez stresova, uivanje u prirodi i ouvanoj ivotnoj sredini. novo jedinstvo svakodnevnog ivota kao ivotni stil - pojedinci u ovoj grupi ele da smanje razdvojenost izmeu rada i slobodnog vremena i tee samoispunjenju kroz sve oblasti ivota (radom u humanijim uslovima kod kue, u gradovima koji su prilagoeniji ljudima i van gradova). Motivaciju
161
za turistika putovanja ove grupe ine: proirenje horizonata, uenje, komuniciranje sa drugim ljudima, povratak jednostavnijim stvarima i prirodi, kreativnost i otvorenost za nove ideje, spremnost za eksperimente. Ovaj segment e predstavljati najdinaminiji oblik ivotnog stila u predstojeem razdoblju i osnovu za poslovanje uspenih destinacija na turistikom tritu. Promene ivotnih stilova imae kao posledicu i izmene u stavovima ljudi kao potroaa na turistikom tritu. U ovome se ispoljava jedan od uticaja makrookruenja na turistike destinacije. U tom pogledu, treba posebno izdvojiti sve veu svesnost potroaa o brojnim mogunostima za zadovoljavanje turistikih potreba i njihove sve vee zahteve u odnosu na kvalitet turistikog proizvoda. Uoljivo je da takvim promenama postepeno nestaju pretpostavke za razvoj masovnog turizma, u obliku u kojem je dugo bio poznat. Razlozi za sve vea ogranienja u razvoju masovnog turizma proistiu kako iz saturacije prostora, kao bitnog resursa za razvoj turizma, tako i iz kvalitativnih promena potroaa. Politiko okruenje Politiko okruenje obuhvata optu politiku klimu, kao i stvaranje zakonskih i drugih preduslova u cilju maksimalnog olakavanja turistikih kretanja. Vanost turizma za drutveno-ekonomski razvoj pojedinih zemalja uslovljava i potrebu za znaajnom dravnom regulacijom u ovoj oblasti. Stabilnost vlada i znaaj turizma za konkretnu zemlju su dva bitna inioca koji predodreuju obim dravne intervencije u ovoj oblasti. Uticaj drave, odnosno politikog faktora, moe biti prisutan u raznim oblastima: zatiti prirodnih i ostalih resursa za razvoj turizma, izgradnji i odravanju osnovne infrastrukture, zatiti potroaa, promotivnim aktivnostima, regulisanju uslova poslovanja preduzea turistike privrede i dr. Poslovanje na turistikom tritu je veoma osetljivo i na odreene dogaaje, koji mogu bitno uticati na ponaanje potencijalnih potroaa. Jedna od takvih manifestacija je i terorizam, koji je u pojedinim razdobljima znaajno delovao, posebno na interkontinentalni turizam, regionalni sukobi (primer bive SFRJ je vie nego ilustrativan), zarazne bolesti (SARS), prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave i dr.). Kao nain odgovora na te vrste specifinih izazova, turistike destinacije primenjuju krizni menadment koji podrazumeva postojanje razraenih scenarija za ponaanje destinacija u kriznim situacijama, o kojem e posebno biti rei u ovom radu. Zbirni pregled moguih promena u makrookruenju bitnih za strategijsko upravljanje turistikim destinacijama dat je sledeem tabelom:
162
Tabela 5.1. Kljune promene u makrookruenju

Ova analiza obuhvata ocenu relevantnih turistikih resursa (vrednosti) turistike destinacije i odreivanje nivoa atraktivnosti definisanih resursa za razvoj turistike destinacije. Kao pristup za izvoenje ove analize moe se koristiti FAS metodologija Svetske turistike organizacije (12, str. 26-29) koja je predstavljena sledeom tabelom. Tabela 5.2. Sadraj FAS metodologije
Izvor: 12, str, 26
163
Ova metodologija je zasnovana na identifikovanju i klasifikovanju relevantnih elemenata turistike ponude svrstanih u tri grupe: Faktori (Factors), Atraktori (Attractors) i Podrka (Support) koji se dalje dele na predstavljene podelemente. Faktori predstavljaju resurse koji trenutno ne privlae mnogo turista i jo uvek nisu pripremljeni za ukljuivanje u turizam ali poseduju potencijal za to. Sastoje se iz dva osnovna elementa: prirodnih faktora, koji poseduju potencijal da postanu turistiki atraktori, i ljudi i kapitala kao faktora koji su kljuni jer, u zavisnosti od procene, mogu da olakaju ili oteaju pretvaranje turistikih atrakora u faktore. Atraktori njihovo utvrivanje predstavlja polaznu taku za utvrivanje faktora i podrke. Mogu biti prirodni, kulturni i stvoreni (man-made). Predstavljaju turistike predele ili resurse koje poseuju turisti odnosno predstavljaju realnost u turizmu u momentu prouavanja. U okviru analize se ocenjuje sadanje stanje atraktora i njihova sposobnost da privuku turiste u budunosti. Podrka ine ih svi elementi koji podravaju aktivnosti koje nastaju na osnovu delovanja turistikih atraktora odnosno predstavljaju delove turistike privrede. Ukljuuju objekte za smetaj i ishranu, saobraaj i komplementarne usluge. FAS analizi moe biti pridodata i analiza neopipljivih resursa kao to su: reputacija destinacije u vezi sa odnosom vrednost za novac, kvalitetom usluge i gostoljubivou kao i imid destinacije u odnosu na bezbednost, jedinstvenost ponuenih iskustava, spremnost za prihvat turista i dr.

U okviru ovoga dela procesa strategijskog upravljanja, odnosno formulisanja strategije razvoja, analiziraju se kljuni trendovi na tritu i sadanji udeo destinacije na tritu i vanim delovima trita. Posebno se u tom smislu prouavaju i tendencije u vanim zemljama (podrujima /segmentima) kao i sezonalnost turistikih kretanja. Takoe se utvrdjuje i analizira broj i struktura posetilaca (turista) i njihovih noenja, noenja po tipu smetaja kao i motivi potroaa i njihov profil. Kljuni deo najvanih podruja istraivanja turistikog trita ine (13, str. 168-169): a. Istraivanje sadanjih i potencijalnih uslova na turistikom tritu: istraivanje sadanjih i potencijalnih turistikih potreba na domaem i inostranom turistikom tritu (prema njihovim nosiocima, tj. pojedincima, domainstvima ili segmentima, kao i prema podrujima potreba, u smislu irih regiona, zemalja, uih regiona u okviru zemalja, mesta i sl.); istraivanje sadanje i potencijalne tranje, kao i faktora koji je odreuju, posmatrano u odnosu na nosioce i podruja tranje (posebno je znaajna analiza elastinosti tranje u odnosu na prihode stanovnitva, cene turistikih usluga, propagandu i sl.);
164
utvrivanje sadanje i potencijalne turistike potronje prema nosiocima i podrujima iz kojih dolaze, kao i njena raspodela na pojedine turistike regione ili turistika mesta u okviru konkretne turistike zemlje. b. Istraivanje adekvatnosti turistike ponude sa stanovita zahteva tranje i postojee potronje, kao i turistike privrede koja treba da odgovori zahtevima potencijalne tranje i potronje: smetajnih kapaciteta i objekata za ishranu; saobraajne mree i strukture saobraajnog sistema; trgovinske mree; organizacionih oblika zabave i razonode turista u turistikim mestima; sopstvene u odnosu na konkurentsku ponudu na tritu itd. Shodno tome, oito je da istraivanje trita na osnovu primarnih i sekundarnih izvora istraivanja predstavlja osnovu za ovaj bitan deo analize u okviru procesa strategijskog upravljanja.

Cilj ove analize jeste utvrivanje relevantnih odnosa proizvod/trite, kljunih faktora uspeha i stepena atraktivnosti delatnosti i pojedinih njenih segmenata u odnosu na konkurenciju. U okviru ove analize, trebalo bi prvenstveno odrediti: granice-dimenzije delatnosti stadijum u razvoju delatnosti strukturu delatnosti trendove u delatnosti rast delatnosti u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda cenovnu konkurentnost delatnosti sposobnost turistike privrede da iskoristi snagu savremene tehnologije. Granice, odnosno dimenzije delatnosti su odreene, pre svega, relevantnim proizvodima identifikovanih konkurenata. Pri ovoj analizi treba imati u vidu mogunosti, kako za horizontalnu (u okviru iste delatnosti), tako i za vertikalnu supstituciju (izmeu delatnosti) sopstvenog proizvoda. Atraktivnost delatnosti, prvenstveno u odnosu na potencijalne konkurente, zavisi i od stadijuma u njenom razvoju. Ukoliko se stadijum u razvoju grane, odnosno delatnosti, posmatra u odnosu na faze ivotnog ciklusa proizvoda, uoljivo je da delatnosti koje se nalaze u fazi rasta predstavljaju najatraktivnije poslovno podruje.
165

U okviru ovog dela analize situacije odnosno dijagnoze stanja potrebno je ustanoviti ulogu i odgovornosti svih interesnih grupa/stejkholdera u okviru razvoja turistike destinacije, nezavisno od toga da li pripadaju javnom sektoru, privatnom sektoru ili civilnom drutvu. Analiza ukljuuje. utvrivanje kljunih interesnih grupa/stejkholdera angaovanih u voenju bitnih aktivnosti u okviru turistike destinacije i sa posledicama po turistiku destinaciju. Mogu delovati sa razliitih nivoa (nacionalni, regionalni i lokalni). procena njihovih interesa bi trebalo da bude prvenstveno vezana za pitanja ekonomskog razvoja i zatite ivotne sredine to i ini temelj koncepta odrivog razvoja turizma. Naravno, nisu sve interesne grupe podjednako zainteresovane za svaki od ovih aspekata i, istovremeno, za ostvarivanje moguih ciljeva razvoja turizma i, u tom smislu, one treba da budu i klasifikovane. procena uticaja, znaaja i nivoa ukljuenosti interesnih grupa vri se u odnosu na tri kljuna inioca: uticaj, znaaj i uee. Uticaj podrazumeva snagu interesnih grupa u odnosu na definisanje strategije razvoja destinacije u smislu direktne kontrole nad procesom donoenja odluka, kao i olakavanja ili oteavanja primene projekta. Znaaj se odnosi na znaaj aktivnog uea interesne grupe za obim realizovanja ciljeva procesa strategijskog upravljanja. Uee podrazumeva dostignuti stepen uea interesnih grupa u procesu upravljanja u delu koji se odnosi na proces donoenja odluka u vezi sa turistikom politikom destinacije i strategijom razvoja turistike destinacije. U okviru ove analize treba prouiti i instrumente vezane za realizovanje politike razvoja turizma, pre svega organizacionu strukturu i odgovarajue instrumente, planove, programe i politike kao i instrumente vezane za propise i finansijske instrumente.

Ustanovljavanje konkurentskih turistikih destinacija zavisi od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova za poreenje (slinost emitivnih trita, proizvoda ili iskustava, ciljnih trita, udaljenosti od bitnih emitivnih trita, stopa rasta na emitivnim tritima, sezonalnost). Kao glavni metod za poreenje sa konkurentskim turistikim destinacijama koristi se benmarking. U sutini, benmarking treba da usmeri destinaciju ka konkurentskoj prednosti obezbeujui veu svesnost u odnosu na proizvode, trokove i trita. To usmeravanje je bitno i zbog injenice da je u turizmu pitanje kako prodati iskustvo/doivljaj boravka u konkretnoj destinaciji vanije od prodaje resursa destinacije
166
Kao proces, benmarking poiva na poreenju poslovnih rezultata, uoavanju jazova (gepova) i odgovarajuim promenama u procesu upravljanja. Pod benmarkingom turistike destinacije podrazumeva se kontinuelno merenje rezultata turistike destinacije (slabih i jakih taaka), ne samo u odnosu na sebe ili druge turistike destinacije u istoj zemlji ili u drugim zemljama, ve i u odnosu na nacionalne/internacionalne sisteme ocene nivoa kvaliteta, na osnovu procene kako primarnih tako i sekundarnih podataka u cilju ustanovljavanja prioriteta, postavljanja ciljeva i ostvarivanja poboljanja radi dostizanja konkurentske prednosti (14, str. 41). Osnovni razlozi za isticanje vanosti benmarkinga, posebno u vezi sa procesom strategijskog upravljanja, mogli bi se sumirati na sledei nain (14, str. 37-41): kao rezultat poveanja tranje za organizovanim (paket) putovanjima destinacije su postale vanije od pojedinanih atraktivnosti i objekata. Program benmarkinga se moe shvatiti kao input koji e doprineti poboljavanju rezultata destinacije, kao autputa. sa stanovita iskustava koje stiu turisti postoji uska veza izmeu svih objekata i preduzea ukljuenih u poslovanje u turizmu na nivou turistike destinacije. injenica da razni akteri uestvuju na razliite naine u stvaranju iskustava turista utie da izostanak kvalitetnog iskustva u jednoj od oblasti moe tetno uticati na ukupno zadovoljstvo turista. potrebe i elje turista se menjaju uporedo sa poveanjem iskustva i znanja turista o sopstvenim potrebama, eljama i buduim odmorima/putovanjima. turisti porede objekte, atrakcije i standarde usluga alternativnih destinacija na osnovu iskustva u drugim destinacijama zbog ega je potrebno stalno dobijati povratne informacije od sopstvenih potroaa/turista kako bi se ocenila sopstvena pozicija kao i pozicija konkurenata, odabrali novi potroai, preispitali tekui marketing planovi i, ukoliko ima potrebe za tim, razvili novi proizvodi. sezonalnost je kljuni faktor od uticaja na rezultate destinacije zbog ega benmarking treba da ukae na mogunosti koje bi mogle dovesti do toga da destinacije postanu svesnije sopstvenih potencijala za prevazilaenje sezonskih fluktuacija turistikog prometa. postoji vrsta veza izmeu nivoa ukupnih rezultata destinacije i rezultata svih njenih individualnih komponenata koji ine iskustvo turista u destinaciji (skup prirodnih, drutvenih i kulturnih resursa i usluga, druge ekonomske aktivnosti, lokalno stanovnitvo, lokalni organi vlasti i aktivan privatni ili javni sektor). Svi ovi elementi destinacija naglaavaju vanost procesa upravljanja/menadmenta kako bi sami elementi i ukupan razvoj destinacije bili kontrolisani, kako bi bila stvorena i stimulisana tranja za destinacijom i odravana pozitivna predstava u svesti potroaa, prodavaca i dobavljaa to moe biti postignuto benmarkingom kao procesom. Osnovni cilj benmarkinga turistike destinacije ukljuuje pomo u procesu upravljanja pri postavljanju ciljeva radi poboljavanja nivoa rezultata u budunosti i uspostavljanja sopstvenih standarda i preduzimanja akcija u cilju dostizanja tih standarda.
167
Osnovne vrste benmarkinga su: interni, eksterni i generiki. Interni benmarking destinacija podrazumeva prikupljanje podataka o sopstvenim rezultatima i njihovu ocenu na osnovu nekoliko kriterijuma kao to su ciljevi ili poboljanja koja su postignuta u odnosu na prethodne godine. Destinacije pribegavaju ovom tipu benmarkinga u sluajevima kada postoje tekoe u primeni eksternog benmarkinga zbog kulturnih ili upravljakih osobenosti i pristupa eksternim podacima. Eksterni benmarking destinacija ini ga utvrivanje jazova (gepova) u nastupu (rezultatima) i saznanja o korisnim praktinim pristupima u poslovanju drugih destinacija u istoj zemlji ili i u inostranstvu. Kao osnove za poreenje rezultata destinacija mogu se koristiti: trendovi u turizmu, investiranje kapitala, zaposlenost, opaanje stepena zadovoljstva ili imida od strane potroaa, struktura turistike tranje, specifine karakteristike stvaranja usluga briga o potroaima. Uobiajeno se destinacije porede sa direktnim konkurentima iz drugih geografskih regiona ili zemalja a tei se ukljuivanju u poreenje i onih destinacija koje imaju, u odnosu na neke od kriterijuma, superiorne rezultate a nalaze se u istom konkurentskom setu sa konkretnom destinacijom. U tom sluaju se radi o funkcionalnom benmarkingu, kao posebnom obliku eksternog benmarkinga, koji podrazumeva poreenje ne samo sa konkurentima ve i sa najuspenijima u slinim delatnostima ili sa onima koji se bave slinim aktivnostima ili imaju sline probleme a posluju u drugim granama ili delatnostima (npr. poreenje izmeu eleznikih i vazduhoplovnih kompanija) Generiki benmarking destinacija obuhvata ugledanje na druge destinacije ili meunarodne standarde kvaliteta u cilju postizanja boljih rezultata i reavanja konkretnih problema destinacije. U tom pogledu posebno mogu biti korieni procena i poboljavanje rezultata destinacije korienjem sistema/standarda kvaliteta i eko oznaka. Eko oznake (npr. European Blue Flag) i sistemi kvaliteta (npr. odgovarajui ISO standardi) se mogu koristiti kao reperi pri poreenju/benmarkingu u sluajevima kada turistike destinacije nisu u stanju da odaberu odgovarajue osnove za benmarking (15, str. 138-148). Navedene vrste benmarkinga su ukljuene u model destinacijskog benmarkinga koji je predstavljen slikom 5.2. Model ima nekoliko faza od kojih se prva odnosi na merenje rezultata odnosno performansi destinacije. Druga faza podrazumeva konkretne benmarking aktivnosti dok se u treoj fazi preduzima konkretna akcija u zavisnosti od rezultata prethodnih faza. Merenje rezultata odnosno performansi turistike destinacije moe biti uinjeno korienjem kvalitativnih i kvantitativnih osnova za merenje. U praktinoj primeni preovlauju kvalitativni pokazatelji mada je uobiajeno i korienje pojedinih kvantitativnih indikatora. U kvalitativne osnove spadaju: motivacija turista, nivo zadovoljstva turista, obim albi turista, obim komentara turista, nivo stavova prema turistikoj destinaciji, nivo percepcije imida turistike destinacije, povratno delovanje ponovljenih poseta i opaanje posrednika o rezultatima destinacije. Na osnovu dobijenih podataka moguno je poseb-
168
no ustanoviti jazove/gepove izmeu destinacije i konkurenata, odrediti razlike u rezultatu/performansama izmeu tekue i prethodnih godina. Kvantitativne osnove za merenje rezultata destinacije mogu initi: obim dolazaka turista, obim ponovljenih poseta, veliina prihoda od turizma, obim i struktura turistike potronje, godinji trendovi popunjenosti kapaciteta i prosena duina boravka (14, str. 56-80). Slika 5.2. Elementi destinacijskog benmarking modela
U prouavanju i utvrivanju performansi turistike destinacije mogu se koristiti, osim navedenih indikatora u okviru procesa benmarkinga, i sistemi za ocenu destinacija koji imaju, kao prevashodni cilj, rano otkrivanje pogoranja poloaja turistike destinacije. Kao primeri tih sistema mogu biti navedeni IDES (Interactive Destination Evaluation System/Interaktivni sistem za ocenu destinacije) i BSC (Balanced Score Card/Balansirana merila performansi). IDES moe posluiti kao osnova za merenje performansi u okviru kako internog tako i eksternog benmarkinga (to omoguava, u odreenom stepenu, i kontrolisanje dinamike turistike destinacije) za poreenje izmeu razliitih destinacija i kao sistem za upozoravanje na promene u destinaciji. BSC, se koristi kao sredstvo regionalnog razvoja ali i kao sistem za rano upozoravanje u cilju kontrolisanja ili spreavanja opadanja turistike destinacije (17, str. 5-7).
169
Analiza konkurentskih destinacija je veoma bitna u procesu strategijskog upravljanja, posebno formulisanja destinacijske strategije. Meutim, i pored neosporne vanosti konkurentskih destinacija, potrebno je u analizu ukljuiti i ostale dimenzije konkurentskog okruenja, shodno Porterovom dijamantu konkurentnosti, to je i predstavljeno sledeom slikom. Slika 5.3. Uticaji na konkurentnost destinacije
Izvor: 11, str. 35.
Kao zakljuni deo prve faze procesa strategijskog upravljanja potrebno je, posebno za sve njene delove, na osnovu dobijenih rezultata, sainiti SWOT analizu koja bi jasno predoila utvrene jake i slabe take destinacije u odnosu na pretnje i anse, prvenstveno iz okruenja.
170
5.2. DEFINISANJE STRATEGIJE RAZVOJA TURISTI,KE DESTINACIJE

Ovom fazom se u sutini, osim uobliavanja strategije turistike destinacije, daje odgovor i na pitanja u vezi sa stratekim pozicioniranjem turistike destinacije. U tom procesu se posebno istie znaaj faktora koji se mogu oceniti kritinim sa stanovita uspenosti formulisanja destinacijske strategije (18): pozicioniranje i diferenciranje destinacije i upravljanje imidom kao kljuni faktori znanje i razumevanje potreba ciljnih trita i novih turista obezbeivanje pozitivnih iskustava posetilaca kroz lanac vrednosti stalno prilagoavanje dinaminim promenama okruenja inovacije i upravljanje proizvodima upravljanje ljudskim resursima stvaranje javno-privatnih partnerstava iskoriavanje mogunosti koje pruaju nove tehnologije uravnoteavanje strategijskih ciljeva interesnih grupa/stejkholdera i optimizovanje ekonomskih, drutvenih i envajronmentalnih uticaja na destinaciju. Oslanjajui se na rezultate koji su postavili okvir u vezi sa pitanjem gde se destinacija nalazi i koji su razlozi njenog aktuelnog poloaja, u ovoj fazi se na temelju definisanja vizije, misije i ciljeva destinacije formulie strategija destinacije.

Vizija predstavlja, u sutini najprivlaniju budunost koju bi destinacija trebalo da ostvari u definisanom razdoblju (uobiajeno od 5 do 50, najee za 10 godina). Vizija turistike destinacije predstavlja inspirativnu sliku destinacije u budunosti na nain kako je vide kljune interesne grupe. Zbog toga je vizija polazna strateka odluka i kao takva izuzetno bitna za definisanje strategije razvoja turistike destinacije. Formulisanje vizije destinacije je strukturisano kako je to predstavljeno slikom 5.4. Uvodni deo vizije daje osnovu i obezbeuje kontekst i obrazloenje vizije. Sr vizije treba da predstavi samu sutinu idealne budunosti konkretne destinacije. Elementi vizije su sredstva pomou kojih je sutina vizije povezana sa stvarnou destinacije i pomou kojih operativni delovi destinacije mogu biti definisani (priroda tih delova je specifina za svaku destinaciju). Vrednosti u okviru vizije destinacije obezbeuju vrstu osnovu za formulisanje izjave o viziji. Nakon toga se usvajaju principi vizije koji treba da poslue kao vrsta osnova za tumaenje i primenu vizije i njenih elemenata (19, str. 427-428).
171
Slika 5.4. Okvir vizije destinacije
Izvor: 19, str. 428
Vizija se uobiajeno uobliava u izjavu koja treba da ima potporu svih kljunih interesnih grupa kako bi se obezbedilo zajedniko delovanje u pravcu ostvarivanja istog cilja i poistoveivanje sa vizijom od strane svih bitnih interesnih grupa. Uee u formulisanju i prihvatanje vizije od strane kljunih stejkholdera je osnov da sama vizija bude bitna za donoenje njihovih planskih odluka i za konkretne akcije. Vizija treba da usmerava aktivnosti svih aktera vezanih za turizam i da predstavlja uporite za sve akcije i razvoj u tom periodu. Vizija destinacije moe imati razliite oblike. Neke od vizija su veoma saete dok su neke veoma ekstenzivne i uobiajeno nerealne. Vizija u sutini uobliava tenje svih kljunih interesnih grupa u destinaciji u odnosu na osnovna pitanja razvoja turistike destinacije od kojih posebno treba izdvojiti: kakav e karakter imati turistika destinacija kakav imid treba da ima i na koji ga nain treba graditi i komunicirati sa ciljnim tritima kakav tip i strukturu posetilaca treba privlaiti koje sadraje ponude treba razviti (u smislu kreiranja adekvatnog sistema lanca vrednosti i nezaboravnih doivljaja posetilaca) na koji nain obezbediti podrku povezanih delatnosti u cilju ostvarenja vizije (od saobraajne i druge infrastrukture, do obrazovanja)
172
koji su trokovi i koristi ostvarenja vizije i koje e organizacije i pojedinci preuzeti odgovornost za ostvarenje vizije. Odreenje misije predstavlja proizvod razmiljanja o samom cilju postojanja turistike destinacije i proistie iz strategijske vizije. U prvom planu je uticaj strategijske vizije na organizaciju celokupne aktivnosti u cilju ostvarenja postavljenog cilja, kao i na povezanost strategijskog planiranja i strategijske vizije (20, str. 84). Odreenje misije zadire u bazina pitanja razloga postojanja destinacije na tritu i predstavlja, u najkraem, odrednicu podruja i dimenzija poslovnih aktivnosti. Misija destinacije moe biti odreena uzimajui u obzir razliite osnove: definiciju proizvoda, potrebe kupaca, segmente potroaa, tehnologiju i kompetenciju. Osnovno je da misija bude odreena u odnosu na potrebe kupaca, a ne u odnosu na sam proizvod. Trino orijentisana misija predstavlja osnovnu pokretaku snagu razvoja i treba da doprinese integraciji u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. Utvrivanje misije predstavlja, stoga, svesnost turistike destinacije o razlogu postojanja, konkurentskom okruenju i stepenu u kojem misija odgovara sposobnostima destinacije i ansama koje prua okruenje. Ciljevi i zadaci predstavljaju razradu utvrene misije. Smatra se da ciljevi poseduju etiri osnovne komponente (21, str. 132): a. izraavaju se u rastu, efikasnosti i korienju resursa b. predstavljaju pokazatelj za merenje kretanja ka cilju (veliina prodaje, profit, prinos na investicije i dr), c. cilj koji treba postii u vezi je sa svakim indeksom i d. odreenje razdoblja u kojem treba ostvariti svaki od ciljeva. U navedenom optem okviru mogu biti formulisane razliite vrste ciljeva turistike destinacije izmeu kojih mogu biti: drutveni ciljevi odrivosti envajronmentalni ciljevi odrivosti ciljevi vezani za turistiko iskustvo/doivljaje (proizvod) ciljevi vezani za kvalitet ciljevi (ekonomski) vezani za turistiku tranju marketinki ciljevi ciljevi vezani za partnerstva i upravljanje ciljevi vezani za sposobnosti ljudskih resursa ciljevi vezani za infrastrukturu i ostale delove sektora podrke. Bez obzira na vrstu, ciljevi bi trebalo da (11, str. 36): preobraze viziju u definisane rezultate budu srednjorono/dugorono usmereni budu usmereni prema kljunim polugama razvoja destinacije identifikovanim u analizi konkurencije i makrookruenja
173
budu realan i dosledan vodi za akciju budu zasnovani na snazi destinacije i da ukljue sve najvanije od raspoloivih mogunosti za rast odstrane slabe strane istovremeno titei destinaciju od izazova iz spoljnjeg okruenja. Zadaci, za razliku od ciljeva koji su na nivou uoptenosti, moraju biti kvantifikovani i merljivi, kako bi predstavljali racionalan izazov za stvaranje preduslova za njihovo ispunjenje. Skup zadataka bi trebalo da bude zasnovan na sledeim principima: posebnost merljivost ostvarljivost realistinost vremenski okvir za ostvarivanje. U definisanju ciljeva turistike destinacije postoji i odreena hijerarhija i meuzavisnost ciljeva. U tom pogledu postoje dva osnovna pristupa. Prvi podrazumeva da turistika destinacija izvodi svoje ciljeve iz ciljeva na viem nivou (regionalnih i nacionalnih). Radi se o krutom pristupu koji, i pored toga, primenjuje veliki broj destinacija. Drugi pristup podrazumeva uravnoteavanje ciljeva i odreeni stepen meuzavisnosti u ciljevima turizma na svakom od nivoa pri emu turistika destinacija uestvuje u formulisanju ciljeva na viem nivou. U praksi se susree i kombinacija oba pristupa u kojem se prvi pristup koristi za preuzimanje odreenih uporinih taaka dok drugi pristup omoguava prilagodljivost ciljeva (22, str. 92-93). Definisanje vizije, misije, ciljeva i zadataka je preduslov za sprovoenje potrebnih aktivnosti u cilju njihovog realizovanja. Da bi to bilo postignuto treba odrediti potrebne aktivnosti uz uee to ireg kruga interesnih grupa, poev od DMO do predstavnika lokalnih zajednica. Posebno je vano da u taj proces budu ukljueni oni koji bi trebalo da budu zadueni za pojedine od aktivnosti jer to stvara pretpostavku za njihovo puno uee. Uporedo sa pripremom strategije razvoja destinacije potrebno je sainiti i akcioni plan/plan investiranja koji bi ire definisane prioritete i potencijalne pristupe pretoio u pojedinosti odnosno specifinosti i to za odreeno razdoblje, uobiajeno jednu do tri godine. Akcioni plan/plan investiranja bi trebalo da sadri (11, str. 38): obim plana - vremenske rokove i nadlenosti proces i partnere za koga se radi plan i ko je ukljuen u kreiranje i primenu plana strategijsko usmerenje ta se planom u najirem eli postii specifine ciljeve akcione programe koji se odnose, na primer, na: marketing, informativne i vizitorske centre, aktivnosti, atrakcije i iskustva, smetaj, razvoj radne snage, ukupnu saobraajnu infrastrukturu
174
procese primene kontrolu i reviziju.

Formulisanje strategije podrazumeva sistemski pristup, koji je u skladu sa tretiranjem turistike destinacije kao sloenog sistema. Kriterijumom uspenosti strategija smatra se njihov doprinos stvaranju jedinstvene kompetentnosti destinacije u obavljanju poslovne/ poslovnih aktivnosti, to je pretpostavka za konkurentsku prednost. U okviru definisanja strategije potrebno je utvrditi razliite naine odnosno razliite strategijske opcije (njihovo generisanje, vrednovanje i izbor) za ostvarenje misije i ciljeva destinacije. Proces formulisanje strategije obuhvata: predlaganje strategijske alternative (ili reviziju - preradu alternative), ocenu alternative i donoenje odluke, utvrivanje hijerarhije strategija za razliite nivoe strategija (4, str. 218-219). Podela generikih osnovnih strategija destinacije moe biti izvrena u okviru primene koncepta sloenog poslovnog sistema i konkurentske prednosti. Pod poslovnim sistemom se podrazumeva serija elemenata i upravljakih zadataka koji su ukljueni u stvaranje proizvoda i usluga. Na osnovu posmatranja celokupnog poslovnog sistema moguno je izdvojiti vane sastavne delove sa stanovita stvaranja, distribucije i prodaje proizvoda i usluga. Krajnji cilj ove analize jeste uoavanje onih elemenata, u okviru poslovnog sistema, na osnovu kojih je moguno ostvariti konkurentsku prednost. Postizanje konkurentske prednosti poiva na tenji za formulisanjem odgovarajue strategije i na pravilnom tretiranju svih sastavnih delova poslovnog sistema. Iz tih polaznih pretpostavki proizlazi klasifikacija generikih strategija koju je dao M. Porter. Polazna osnova za tu klasifikaciju jeste postojanje dva osnovna tipa konkurentske prednosti (opte vostvo u trokovima i diferenciranje), koji proizlaze kao rezultat sposobnosti organizacije da se suoi sa silama bolje nego to to ine konkurenti. Kombinovanjem dva osnovna tipa konkurentske prednosti sa obimom aktivnosti koje destinacija namerava da ostvari, dolazi se do tri strategije koje se nazivaju generikim jer se mogu koristiti u svim delatnostima - proizvodnim, uslunim ili neprofitnim organizacijama. Prema miljenju M. Portera, te tri osnovne vrste strategija su (23, str. 57): a. opte vostvo u trokovima b. diferenciranje c. fokusiranje. Opte vostvo u trokovima podrazumeva nie trokove i njihovu kontrolu kao i poboljavanje efikasnosti svih operacija ime se konkurencija nadmauje u pogledu cena. Diferenciranje ini ponuda proizvoda, usluga ili iskustava/doivljaja koji imaju jedinstvenu vrednost i razliiti su u odnosu na konkurentske. Fokusiranje se odnosi na usredreivanje na veoma usku oblast aktivnosti odnosno na trine nie.
175
Ovakva podela generikih strategija poiva na shvatanju da na konkurentskom tritu uspene destinacije stvaraju proizvod i usluge iju vrednost potroai, odnosno kupci, opaaju veom u odnosu na cenu. Odnosno, dominirajua sila na tritu nije odreena apsolutna mera vrednosti, ve potroaevo opaanje vrednosti konkretnog proizvoda, odnosno usluge. Prema tome, osnovni cilj je postizanje konkurentske prednosti na dva osnovna naina: a. na osnovu vee opaene vrednosti proizvoda/usluge, u sluajevima kada potroa opaa tu vrednost ili diferencira proizvod/uslugu kao superiornu u odnosu na ostale, b. na osnovu znaajno niih trokova u odnosu na konkurente. Prema ovom pristupu, uzimajui u obzir navedene generike strategije, konkurentska prednost moe biti postignuta stvaranjem takve kombinacije elemenata poslovnog sistema koja e rezultirati visoko ocenjenom vrednou od strane potroaa ili niim trokovima. Formulisanje strategije podrazumeva uspostavljanje sklada izmeu same turistike destinacije i okruenja na nain prikazan slikom 5.5. Definisanje strategije turistike destinacije, odnosno odreivanje budue konkurentske pozicije podrazumeva donoenje odluka u vezi sa: a. konkurentskim pozicioniranjem i brendiranjem turistike destinacije b. odreivanjem ciljnih trita c. definisanjem portfolija proizvoda odnosno doivljaja/iskustava i d. uobliavanjem kritinih faktora uspeha i potrebnih sposobnosti za pozicioniranje i odreivanje ciljnih trita. Slika 5.5. Strategija kao veza izmeu destinacije i okruenja
Izvor: 6.
176

Pozicioniranje i brendiranje predstavljaju polazne take u ovoj analizi i imaju izuzetan znaaj za dugoroan poloaj i razvoj turistike destinacije zbog ega e biti predmet posebne obrade u sledeem poglavlju. Na ovom mestu treba ukazati da obe odluke, i o pozicioniranju i o brendiranju destinacije, predstavljaju strategijske odluke. Pozicioniranje treba da diferencira destinaciju u odnosu na konkurente inei temelj konkurentske strategije destinacije i viestrano utiui na sve aspekte uobliavanja i izvravanja strategije destinacije. S druge strane, brendiranjem turistike destinacije treba jasno i precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja destinacije. Nakon pozicioniranja i brendiranja, odreuju se ciljni trini segmenti kao kljune trine mete destinacije.

Proces brendiranja posebno zahteva da turistike destinacije u potpunosti razumeju potroae u okviru ciljnih trita. Odreivanje ciljnih trita, kao faza u procesu formulisanja strategije, treba da precizno definie potrebe koje treba zadovoljiti, odnosno od kojih kategorija potroaa zavisi opstanak, stabilnost, rast i razvoj turistike destinacije. Pitanje poznavanja potreba je posebno kritino za turistike destinacije, zbog poznatih karakteristika turistike tranje, pre svega njene elastinosti i heterogenosti. Imajui u okviru svoje ponude vie razliitih iskustava, odnosno proizvoda, destinacija treba da se usredsredi na kljune delove trita, odnosno trine segmente, istovremeno vodei rauna i o reakcijama ostalih delova trita. Ovaj proces je posebno vaan jer se konkurentska prednost destinacija zasniva na njihovom stalnom prilagoavanju, koje se izraava u stvaranju novih vrednosti za kupce. Uspenom se moe smatrati ona strategija koja ima za rezultat stalno stvaranje realne vrednosti za kupce i koja je jedinstvena u odnosu na alternativne naine zadovoljavanja potreba potroaa. Postoji veoma veliki broj sistematizacija varijabila na osnovu kojih se vri segmentacija trita uopte i, posebno, segmentacija turistikog trita. Prema najoptijem pristupu, sve varijabile se dele u dve osnovne grupe: a) opte karakteristike potroaa i b) karakteristike koje se tiu odnosa proizvod-potroa. Za potrebe segmentiranja trita u cilju odreivanja ciljnih trita turistike destinacije moe se koristiti sledea podela kriterijuma: (24, str. 118) a. bihejvioristiki (traene koristi, prilika za kupovinu, ponaanje pri kupovini, upotreba, opaanja i uverenja) b. psihografski (ivotni stil, linost) i c. profili (demografski, drutveno-ekonomski, geografski). Traene koristi predstavljaju osnovni kriterijum za segmentaciju odnosno odreivanje ciljnih segmenata u odnosu na upotrebnu vrednost turistikog proizvoda jer omoguavaju razumevanje razloga za konkretnu kupovinu. Pomou ovog kriterijuma
177
se dobija odgovor na pitanje zato potroai kupuju odreeni proizvod a ne samo ta potroai ele da kupe. Osnovne pretpostavke za primenu ovog pristupa odreivanju prioritetnih trinih segmenata jesu: a) postojanje slinosti karakteristika tranje, odnosno ocena da turistiki proizvod obezbeuje sline koristi i b) postojanje razlika u karakteristikama tranje izmeu grupa potroaa sa razliitim opaanjem koristi. Vaan pristup segmentaciji uzima u obzir, kao nedovoljno obraeni deo procesa segmentacije, poloaj potroaa u konkretnim situacijama korienja proizvoda to podrazumeva da razliite grupe potroaa (trini segmenti) trae razliite koristi od proizvoda u razliitim situacijama i razliito odgovaraju na alternativne marketing strategije. Odnosno, konkretno ponaanje potroaa je rezultat meudelovanja izmeu njegovih osobina i date situacije. Poseban problem je, recimo, situacija u kojoj razliiti segmenti koriste isti proizvod u isto vreme, ali istovremeno oekuju razliite koristi na osnovu korienja istog proizvoda (boravak u hotelu uesnika simpozijuma i obinih turista). Reenje moe biti u razdvajanju ovih segmenata vremenski, prostorno ili cenom. Primenom najprikladnijih osnova za segmentiranje trita stvaraju se mogunosti za izbor broja i strukture trinih segmenata, odnosno trinog obuhvata. U tom cilju, se mogu koristiti tri razliita pristupa, odnosno bazine strategije: a. nediferenciranog ili masovnog marketinga ciljevi destinacija uslovljavaju da se ne prihvate razlike izmeu trinih segmenata i da se, prihvatajui zajednike elemente, potrebe celokupnog trita nastoje zadovoljiti jednim proizvodom; b. diferencirani marketing panja se usmerava na nekoliko izabranih segmenata gde se eli postii vea prodaja i dublja pozicija; c. koncentrisani marketing resursi ograniavaju destinaciju na samo jedan trini segment, koji se eli to bolje upoznati i zadovoljiti njegove potrebe posebnim proizvodom i marketing miksom. Ovim trima bazinim strategijama trinog obuhvata moguno je pridodati i etvrtu pojedinani (custom) marketing. U ovom sluaju, tranja je potpuno dezagregirana, to podrazumeva usmeravanje na zadovoljenje potreba svakog pojedinanog kupca (totalna segmentacija npr. na tritu industrijskih robota). Turistiko trite takoe zahteva, u zavisnosti od delovanja pojedinih inilaca, primenu navedenih strategija trinog obuhvata. Uoljivo je da se poetni stadijumi razvoja turizma karakteriu primenom strategije nediferenciranog marketinga. Osavremenjavanjem turistike ponude i akceptiranjem vanosti heterogenosti tranje, turistike destinacije i preduzea turistike privrede se usmeravaju ka zadovoljavanju potreba odabranih trinih segmenata. Izbor odgovarajue strategije trinog obuhvata, u vezi sa segmentacijom turistikog trita, zavisi od meudelovanja sledeih najvanijih inilaca: veliine turistikog trita, osetljivosti nosilaca turistikih potreba, homogenosti trita, homogenosti proizvoda, faze u ivotnom ciklusu proizvoda, resursa preduzea i konkurentskih situacija.
178
Korienje kriterijuma za segmentiranje trita, posebno turistikog, je znaajno evoluiralo. U poetku je bila esta upotreba geografskih i demografskih varijabila, kao i drutveno-ekonomskih karakteristika turista. Uslonjavanjem odnosa na turistikom tritu, u prvi plan se izdvajaju kompleksnije osnove koje poivaju na posmatranju odnosa proizvod-potroa, imajui u vidu i konkretne situacije korienja proizvoda. Cilj tih promena se ogleda u proirivanju mogunosti za izbor odgovarajuih trinih segmenata, kako bi se, na toj osnovi, ostvarili ciljevi poslovanja.

Savremeno trite na kojem se turistike destinacije bore za svoj deo trinog uea odlikuje se zrelou koja se izraava i rastom tranje za tzv. autentinim turistikim proizvodima. Destinacije se tome prilagoavaju kreiranjem proizvoda iji osnovni sadraj ini iskustvo koje stie turista tokom boravka u destinaciji. U sutini, osnovu ove promene predstavlja promena u ponaanju tranje koja sve vie tokom putova-nja traga za novim znaenjima i samoaktuelizacijom. U tom smislu se i obrasci njihove potronje menjaju kreui se sve vie od posedovanja materijalnih dobara i usluga ka iskustvima i doivljajima (25, str. 29). Da bi to bilo postignuto, trebalo bi da se destinacije i preduzea u okviru destinacija usmere ka strategijama zasnovanim na iskustvu kojima je zajednika autentinost i isporuivanje iskustava koja se doivljavaju kao stvarna i u potpunosti ukorenjena u destinaciji. Znaaj autentinosti e se poveavati i sve vie postajati kljunim sa jaanjem ekonomije iskustva na nivou turistike destinacije, posebno prilikom odluivanja turista o izboru turistike destinacije.

Ve je navedeno da se kao kritini faktori uspeha bitni za pozicioniranje i odreivanje ciljnih trita mogu posebno izdvojiti: razumevanje potreba ciljnih trita i tzv. novih turista obezbeivanje pozitivnih iskustava turizma u okviru celog lanca vrednosti stalno prilagoavanje promenama makro, konkurentskog i trinog okruenja inoviranje i upravljanje proizvodima profesionalizam u okviru svih nivoa pruanja usluga i ukupno upravljanje ljudskim resursima stvaranje efikasnih javno-privatnih partnerstava uravnoteavanje strategijskih ciljeva interesnih grupa i optimizovanje ekonomskih, drutvenih i envajronmentalnih uticaja na destinaciju.
179
5.3. PRIMENA STRATEGIJE RAZVOJA TURISTI,KE DESTINACIJE

U okviru aktivnosti na primeni strategije kljuno je sainiti odgovarajui marketing plan u cilju privlaenja gostiju/turista kao i razvojne programe/projekte u cilju usavravanja same destinacije. Planiranje i uobliavanje marketing aktivnosti poivaju na analizi makrookruenja i trinih i konkurentskih trendova, segmentaciji trita kao i na pozicioniranju i brendiranju destinacije na tim tritima.

Formulisanje marketing strategije ima bitnu ulogu u okviru procesa strategijskog upravljanja. U sutini marketing strategija predstavlja jednu od kljunih podstrategija ukupne strategije razvoja turistike destinacije to podrazumeva i njihovu meusobnu usklaenost. Ta meuzavisnost proistie iz injenice da su informacije dobijene iz marketinkog informacionog sistema jedna od osnova za donoenje globalnih strategijskih odluka kao i da strategijsko upravljanje marketingom podrazumeva da se u formiranju marketinke strategije mora poi od misije i irih odnosno optih ciljeva koji su osnova i okvir za definisanje uih odnosno marketing ciljeva (26, str. 76). Marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije imaju za cilj da podre osnovne elemente destinacije kako bi potencijalni turisti bili privueni da posete destinaciju, kao i da koriste usluge u okviru destinacije, koje obezbeuju da oekivanja posetilaca/turista budu ispunjena u okviru same destinacije. U tom okviru strategijski karakter odluivanja o definisanju marketing miksa zahteva njegovo stalno prilagoavanje promenljivim uslovima na tritu. Turbulentnost promena u okruenju i nemogunost preciznog anticipiranja tih promena bitno oteavaju stvaranje dugorone svrsishodne kombinacije instrumenata marketing miksa. To je i razlog da pristup definisanju marketing miksa mora biti dinamiki, odnosno treba da slui kao osnova za stalna prilagoavanja internim i eksternim promenama. Na osnovu toga moe se govoriti o strategijskom i taktikom delu definisanja marketing miksa i napora ka stvaranju optimalne kombinacije njegovih instrumenata. Taktike odluke, koje se zasnivaju na optim ciljevima strategijskog planiranja, donose se posebno za svaki od instrumenata marketing miksa. Osnovno je, meutim, da strategijski okvir predstavlja smernice za definisanje dugorone kombinacije instrumenata marketing miksa, pri emu se prilagodljivost postie taktikim odlukama, koje se zasnivaju na analizi relevantnih promena na tritu i u uslovima privreivanja. Cilj je postii to je moguno bolji sklad izmeu varijabila koje preduzee moe kontrolisati (instrumenti marketing miksa) i varijabila koje se nalaze izvan mogunosti uticaja preduzea (eksterno okruenje).
180
to se tie instrumenata marketing miksa, najvei broj strunjaka iz oblasti marketinga u turizmu prihvata standardnu klasifikaciju ovih instrumenata, uvaavajui specifinosti svakog od tih instrumenata. Osobenosti turizma, kao prevashodno uslune delatnosti, kao i samog turistikog trita, podloga su tenji ka proirenju broja instrumenata marketing miksa u turizmu. Isticanje da karakteristike turistikih usluga zahtevaju drugaiji pristup pri primeni marketinga u turizmu, to podrazumeva i definisanje instrumenata marketing miksa, rezultiralo je predlogom da koncept 8P zameni standardni pristup 4P te bi onda marketing miks inili sledei instrumenti: proizvod (product), ljudi (people), pakovanje (packaging), programiranje (programming), distribucija (place), promocija (promotion), partnerstvo (partnership) i cena (pricing) (27, str. 3738, str. 210213). Moe se konstatovati da preovlauju shvatanja prema kojima se u sektoru usluga osnovnim instrumentima marketing miksa (4P) dodaju jo tri: ljudi, fizika sredina i proces tako da se time stvara marketing miks od 7P (24, str. 183-186). Ljudi (People), neposredno i posredno vezani za turistiku delatnost u okviru destinacije, imaju bitan znaaj za opaanja kupaca u vezi sa kvalitetom usluge u turistikoj destinaciji odnosno o kvalitetu steenih doivljaja odnosno iskustava. Pri tome je posebno bitno uspostavljanje standarda u cilju unapreivanja kvaliteta usluga u okviru destinacije. Fizika sredina (Physical evidence) podrazumeva okruenje u kojem se prua usluga kao i sve vrste opipljivih proizvoda kojima se olakava proces stvaranja usluge i komuniciranja u vezi sa uslugom. Proces (Process) se odnosi na procedure, mehanizme i tok aktivnosti na osnovu kojih se stvara usluga (npr. od poetka turistikog putovanja do povratka u mesto stanovanja). Ocenjujui ovaj kao i druge pristupe klasifikaciji instrumenata marketing miksa u turizmu izuzetno znaajnim, sa stanovita definisanja i primene koncepta marketing miksa u turizmu, smatramo da njihova vrednost poiva na proirivanju liste elemenata koji ve ulaze u sastav pojedinih od instrumenata u standardnoj klasifikaciji. U svakom sluaju potrebno je istai znaaj ljudi tj. odnos izmeu zaposlenih i klijenata/potroaa, iako ljudi po prirodi stvari spadaju u proivod kao instrument marketing miksa turistike destinacije. S druge strane, odnosi izmeu zaposlenih i kupaca/potroaa su obuhvaeni marketingom odnosa, dok su sami zaposleni predmet internog marketinga (28, str. 9193). Odreeni vid inoviranja klasinog pojma instrumenata marketing miksa je davanje sadrinski novog znaenja 4P preimenovanjem u 4C a imajui u vidu orijentaciju prema potroaima koja je kljuna u pruavanju modernog marketinga usluga u uslovima rastue konkurencije, to je uinio P. Kotler (29, str. 111): proizvod znai vrednost za potroae (Customer value) opaane koristi i kvalitet iskustva kreirani da bi zadovoljili potrebe i elje potroaa i kvalitet koriene usluge i vrednost za uloeni novac u odnosu na konkurenciju cena znai trokove (Costs) - o ceni odluuje ponuda, trokovi su ekvivalent posmatran sa strane tranje koji se takoe procenjuje u odnosu na konkurenciju
181
promocija oznaava komunikaciju (Communication) ukljuuje sve oblike dijaloga izmeu kreatora proizvoda i potroaa ukljuujui informisanje i dvostrani interaktivni marketing odnosa, odnosno ne samo ubeivanje u cilju prodaje kanali prodaje podrazumevaju pogodnost (Convinience) u smislu potroaevog pristupa (u najirem smislu rei) proizvodima koje kupuje.

Objedinjeni (integrisani) turistiki proizvod podrazumeva uspostavljanje proizvoda na nivou konkretne turistike destinacije i proistie iz potreba, zahteva i elja potroaa turista. Osnovu takvog proizvoda ini iskustvo odnosno doivljaji koje stie turista tokom boravka u destinaciji. Okvir ovako definisanog turistikog proizvoda ini postojea turistika ponuda, odnosno potencijali svih privrednih i neprivrednih delatnosti koje se ukljuuju u zadovoljavanje potreba turista. Poseban znaaj imaju atraktivni faktori turistike ponude, pre svega prirodni. Objedinjeni turistiki proizvod predstavljao bi, prema tome, spoj sledeih osnovnih elemenata: a. atraktivnost destinacije obuhvata prirodne i drutvene pogodnosti u okviru destinacije i bitno utie na konkretan izbor destinacije prirodne, izgraene, kulturne i drutvene atraktivnosti. ine je tzv. izvorni faktori kulturno-istorijsko naslee, klima, flora, fauna, antropogeni faktori i dr. b. uslovi za boravak i usluge u destinaciji obuhvataju objekte za smetaj i ishranu, kao i sve ostale pogodnosti koje omoguavaju turistima boravak u destinaciji (lokalni transport, sportske aktivnosti, trgovina, ostale usluge i dr.). c. pristupanost destinacije podrazumeva udaljenost destinacije u odnosu na emitivna trita i izraava se trokovima, brzinom i udobnou dolaska do odredita (infrastruktura, oprema, operativni faktori i dravna regulativa u oblasti saobraaja). Osnovni problem, u vezi sa objedinjenim turistikim proizvodom, odnosi se na potrebu za koordiniranim delovanjem raznih uesnika, pre svega nosilaca parcijalnih (deliminih) turistikih proizvoda (pre svega pojedinih preduzea turistikih privrede, hotelskih i drugih), u cilju zadovoljavanja potreba turista. Objedinjavanje njihovih posebnih interesa je veoma sloeno i zahteva poseban pristup. Osnovni cilj bi trebalo da bude usklaivanje politike stvaralaca parcijalnih turistikih proizvoda, kako bi se uticalo na unapreenje objedinjenog turistikog proizvoda, koji, u sutini, ima odluujui uticaj u procesu odluivanja turista o preduzimanju turistikih putovanja. Imajui u vidu takav nain posmatranja turistikog proizvoda destinacije i rezultate procesa segmentiranja, kao prethodne faze u procesu definisanja strategije, u sledeoj fazi moe se koristiti BCG (Boston Consalting Group) portfolio matrica kao analitiko
182
sredstvo za donoenje odluke o postupanju sa turistikim proizvodima destinacije. Ova matrica predstavlja jedan od koncepata, metoda i tehnika koji se koriste u procesu strategijskog menadmenta. Prema BCG portfolio matrici, uzimajui u obzir podatke o ueu na tritu i rastu trita, svi proizvodi turistike destinacije se razvrstavaju u etiri osnovne grupe, (tzv. proizvodi trini lideri/zvezde, perspektivni proizvodi/znakovi pitanja, zreli proizvodi/krave muzare i stagnirajui proizvodi/psi). Osnovna je pretpostavka da e finansijska sredstva biti usmeravana od zrelih proizvoda ka istraivanju, razvoju i stimulisanju proizvoda u cilju njihovog transformisanja u trine lidere. Trini lideri treba da budu podrani kako bi odrali udeo na tritu, dok odreen broj perspektivnih proizvoda treba odabrati za stimulisanje i poveanje trinog uea. Stagnirajui proizvodi mogu biti ili eliminisani ili usmereni ka ogranienom delu trita pomou strategije segmentacije. U zavisnosti od razvrstavanje u odgovarajuu grupu prozvoda definiu se i strateki ciljevi za pojedine od grupa proizvoda: a. za lidere na tritu (znaajan udeo na tritu uz znaajan rast tranje) investiranje i rast b. za zrele proizvode (znaajan udeo na tritu uz nizak rast tranje) etva c. za perspektivne proizvode (nizak udeo na tritu uz visok rast tranje) istraivanje o mogunosti da postanu lideri na tritu d. za stagnirajue proizvode (nizak udeo na tritu uz nizak rast tranje) dezinvestiranje ili povlaenje. U vezi sa korienjem proizvoda kao instrumenta marketinga turistike destinacije posebno su vana sledea pitanja: produenje ivotnog ciklusa proizvoda uvoenje novih proizvoda. ivotni ciklus proizvoda turistike destinacije moe se produiti na jedan od sledeih naina u skladu sa matricom rasta I. Ansoffa: penetracijom ili ekpanzijom trita (postojei proizvodi na postojea trita) podsticanje, posebno promocijom i/ili distribucijom, na vee i raznovrsnije korienje proizvoda, najee dodavanjem nekih karakteristika i iskustava; razvojem proizvoda (novi proizvodi na postojea trita) - poveanje prodaje poboljavanjem postojeih iskustava ili razvojem novih proizvoda za postojea trita; razvojem trita (aktuelni proizvodi za nova trita) ulazak na nova trita ili na nove trine segmente to moe zahtevati dublje istraivanje trita u cilju upoznavanja sa tendencijama na tritu kao i podrku javnog sektora u cilju pristupa novim trinim segmentima (trinim niama);
183
diversifikacijom (novi proizvodi za nova trita) u sluaju turistike destinacije radi se o bitnim modifikacijama postojeeg proizvoda odnosno uvoenju novih izgraenih atraktivnosti, angaovanjem do tada nekorienih resursa ili renoviranjem postojeih objekata i pristupom novim tritima, posebno trinim segmentima. U svakoj od faza ivotnog ciklusa turistike destinacije moguno je koristiti odreene strategijske opcije u cilju sticanja ili odravanja pozicije na tritu, odnosno poboljanja konkurentske prednosti, to je i predstavljeno tabelom. 5.3 Uvoenje novih destinacijskih proizvoda je sloen, osetljiv i vaan proces u okviru korienja instrumenata marketinga. Posebna karakteristika toga procesa je injenica da su pojedini od njegovih elemenata relativno nepromenljivi ili promenljivi samo u duem roku to ini proces upravljanja celokupnim razvojem turistike destinacije veoma sloenim. Pristupi definisanju faza procesa uvoenja novog proizvoda na trite su razliiti. Za potrebe analize u okviru definisanja strategije razvoja turistike destinacije treba svakako navesti faze prema P. Kotleru (31, str. 589): razvoj strategije novog proizvoda, generisanje ideje, proveravanje ideje, razvoj i testiranje koncepta, formulisanje marketing strategije, poslovna analiza, razvoj proizvoda, marketinko testiranje i komercijalizacija. Jedan od korisnih pristupa procesu uvoenja novog proizvoda turistike destinacije (posebno regionalne) naveli su E. Heath i G. Wall na osnovu stavova G.L. Urbana i J.R. Hausera (32, str. 133-135) ije su faze predstavljene slikom 5.6.
Slika 5.6.
Faze procesa razvoja novog proizvoda turistike destinacije
Izvor: 32, str. 135
184
Tabela 5.3.
Strategijske opcije u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa turistike destinacije
Izvor: 30, str. 43
Kao osnovni kriterijumi za uvoenje novog proizvoda turistike destinacije mogu biti izdvojeni sledei (32, str. 134-135): mora postojati znaajna tranja sa najmanje jednog vanog trinog segmenta sa mogunou za dodatne poslovne aktivnosti na drugim trinim segmentima novi proizvodi se moraju uklopiti u opti imid turistike destinacije ili subdestinacija i to je mogue vie dopuniti postojeu ponudu svaki novi proizvod mora biti predloen u skladu sa raspoloivom ponudom prirodnih resursa i radne snage potrebno je da svaki novi turistiki proizvod doprinese rastu na nivou turistike destinacije ili subdestinacija.
185

Cena je instrument marketing miksa koji bi trebalo da najpotpunije odrazi ukupne ciljeve poslovanja. Odluka o ceni, kao o strategijskoj promenljivoj, u neposrednoj je vezi sa ostvarivanjem finansijskih rezultata profita odnosno dobiti. Podrazumeva se da se radi o nivou cene koji treba da doprinese, u okviru odgovarajue kombinacije instrumenata marketing miksa, ostvarivanju sveukupnih ciljeva poslovanja. Jedno od sredinjih pitanja u vezi sa cenom, kao instrumentom marketing miksa u turizmu, obuhvata njen odnos sa kvalitetom i vrednou proizvoda i percepciju tog odnosa od strane potroaa. U ovom kontekstu, kvalitet se moe definisati kao superiornost ili izvornost, dok je pretpostavljeni kvalitet potroaeva procena o ukupnoj superiornosti ili izvornosti proizvoda u odnosu na mogue supstitute. Pretpostavljena vrednost je opta potroaeva ocena o korisnosti proizvoda, zasnovana na shvatanju odnosa izmeu onoga to se dobija i daje. Pod cenom se podrazumeva, sa stanovita potroaa, ono to se daje, odnosno rtvuje, da bi se dobio proizvod. U tom smislu, cena ukljuuje, osim, naravno, izraenih trokova i utroeno vreme, cenu traenja i psihiku cenu. Prema ovom miljenju, razmatranje znaenja kvaliteta i vrednosti za potroae stvara osnove za bolje pozicioniranje marke proizvoda kroz istraivanje proizvoda, segmentaciju, planiranje proizvoda, promociju i strategiju cena (33, str. 2021). Formiranje cena na nivou turistike destinacije podrazumeva, naravno, donoenje poslovnih odluka u vezi sa tim od strane nosilaca poslovnih aktivnosti preduzea koja posluju na turistikom tritu. To znai da u tom procesu prevashodnu vanost treba da imaju trine snage odnosno odnos izmeu ponude i tranje. U tom smislu je izuzetno delikatna uloga destinacijske menadment organizacije (ili destinacijske marketing organizacije). Ona mora da se postavi na nain da ne utie na delovanje trinih inilaca ali i da bude spremna da se ukljui u funkciji obezbeivanja uslova odnosno olakavanja odvijanja procesa formiranja cena ukoliko trine snage ne uspevaju da ispune svoju ulogu. Takva uloga DMO moe posebno doi do izraaja u situacijama koje mogu biti uzrokovane poremeajima u valutnim kursevima, sezonskom oscilacijom turistikog prometa ili zbog izuzetne tranje podstaknute neredovnim dogaajima (sportskim, poslovnim i dr.). Neke od moguih uloga DMO u procesu formiranja cena na nivou turistike destinacije mogu se odnositi na pomo pri (32, str. 141): pozicioniranju konkretne cene turistikih preduzea u okviru raspona moguih cena donoenju odluke da li e cena biti aktivan ili pasivan instrument marketing miksa postavljanju ciljeva koje treba ostvariti cenom kao instrumentom marketinga ustanovljavanju politika i strukture za usmeravanje donoenja odluka o cenama.
186
Znaaj cene i svih specifinih aspekata, pri njenom korienju u okviru marketing miksa turistike destinacije, upuuje na potrebu za kontinuiranom analizom bitnih inilaca na tritu, koji je neposredno uslovljavaju (tranja i konkurencija) i za njihovim uklapanjem u postojei ili eljeni imid turistike destinacije.

Promocija, odnosno trino komuniciranje, predstavlja sve aktivnosti koje imaju za cilj da olakaju i ubrzaju prihvatanje proizvoda ili usluga od strane kupaca i potroaa, odnosno predstavlja jednu od bitnih pretpostavki procesa razmene odnosno kupoprodajnog procesa. Osnovna uloga promocije kao instrumenta marketinga u turizmu ispoljava se u obezbeivanju odgovarajueg nivoa tranje na osnovu stvaranja pozitivnog stava prema proizvodima i uslugama. U sutini, re je o procesu masovnog komuniciranja izmeu proizvoaa i potroaa, pri emu je predmet komuniciranja razmena informacija koje mogu podstaknuti prodaju turistikih proizvoda i usluga. Osnovne funkcije promocije u turizmu, kao i u sluaju drugih delatnosti iz sektora usluga, odnose se na: uticaj na potroae, u cilju kupovine turistikog proizvoda, pretvaranjem neopipljivih karakteristika proizvoda u opipljive, odnosno vidljive za potencijalne kupce/potroae. Time se utie na smanjenje delovanja vane nepoznate za kupce nemogunosti poznavanja sutine same usluge do momenta korienja; ustanovljavanje merila i praenja oekivanja potroaa u odnosu na turistiki proizvod, ime se prihvata injenica da je promocija, kao oblik komuniciranja, dvosmerni proces. Uloga promocije, kao instrumenta marketinga posebno je bitna u procesu odluivanja potroaa o kupovini turistikog proizvoda. Ovaj proces je unekoliko neuobiajen zbog delovanja vie inilaca (34, str. 26, 28): ne postoji opipljivi prinos od ulaganja u turistiki proizvod korienje turistikog proizvoda rezultira iskustvom a ne posedovanjem neega robom (izuzev suvenira i poklona), izdaci su esto veoma znaajni obimni u odnosu na druga potrona dobra, kupovine uobiajeno nisu spontane ve se briljivo planiraju, posebno u odnosu na trokove, to se naroito odnosi na izbor turistike destinacije, za razliku od veine drugih proizvoda, u sluaju turistikog proizvoda turisti poseuju mesto proizvodnje (stvaranja usluga), odnosno proizvod se ne transportuje ka potroau. Uloga promocije, kao oblika komuniciranja, odnosno informisanja potencijalnih potroaa u raznim fazama procesa donoenja odluke o turistikim putovanjima je viestruka (35, str. 104):
187
a. podstie ljude, koji imaju elju za turistikim kretanjima, da se u njih ukljue razvijanjem posebnih oekivanja i stvaranjem fantazija, b. utie na izbor konkretnog integrisanog i/ili parcijalnog turistikog proizvoda, c. potpomae izboru obezbeivanjem relevantnih informacija o geografskim, istorijskim, kulturnim i ostalim karakteristikama turistike destinacije, d. racionalizuje, potvruje ili legitimizuje samu odluku o izboru turistike destinacije. Prevashodna usmerenost promocije ka uticaju na donoenje osnovne odluke (ukljuiti se ili ne u turistika putovanja) i na izbor konkretne turistike destinacije zasniva se na injenici da se veina potencijalnih turista prvo odluuje za turistiku destinaciju (bira integrisani turistiki proizvod), da bi nakon toga izabrali proizvode pojedinih preduzea turistike privrede. Obim i struktura promotivnih aktivnosti u turizmu bitno zavisi od veliine, uloge i znaaja preduzea turistike privrede, odnosno turistikih destinacija kao nosilaca ukupnih marketing aktivnosti u turizmu. Osnovni instrumenti trinog komuniciranja, odnosno promocionog miksa mogu biti podeljeni na tehnike masovnih i direktnih komunikacija (24, str. 233). U tehnike masovnih komunikacija spadaju: 1. turistika propaganda 2. odnosi sa javnou i publicitet 3. unapreenje prodaje i 4. sponzorstva U tehnike direktnih komunikacija svrstavaju se: 1. lina prodaja 2. direktni marketing 3. internet marketing Bez obzira o kojem je obliku trinog komuniciranja, odnosno promocije, re, potrebno je napomenuti da formulisanje osnovnog pristupa voenju promotivnih aktivnosti podrazumeva davanje preciznih odgovora na sledea pitanja: 1. Kome uputiti poruku? definisanje ciljnog auditorijuma Ciljno trite, odnosno auditorijum, mogu initi ciljne grupe turista, posrednici u prodaji, tj. u kanalima prodaje, donosioci odluka i uticajni pojedinci/grupe, predstavnici medija, zaposleni u preduzeu turistike privrede, lokalno stanovnitvo i drugi tipovi javnosti. 2. ta se eli postii? odreivanje cilja promocije Moe biti definisano vie ciljeva bilo kojeg oblika promotivnih aktivnosti: stvaranje imida destinacije, pozicioniranje, stvaranje koristi, ponuda reavanja problema potencijalnih potroaa, stvaranje svesnosti, promena stavova, pokretanje na akciju/kupovinu i dr.
188
3. ta rei? odreivanje teme obraanja ciljnom tritu, pozicije koju turistika destinacija eli da zauzme, definisanje koristi, odnosno obeanja koja treba dati ciljnom auditorijumu. Tema obraanja je, u sutini, kljuna ideja ili zamisao koja se porukom eli preneti primaocima. 4. Kako to rei? razvijanje poruke koja e jasno preneti ideju/zamisao ciljnom auditorijumu. U ovoj fazi se odreuje sadraj poruke (izbor teksta, simbola, grafikog reenja i dr.), nain obraanja auditorijumu i izbor poruke (ko poruku iznosi pred auditorijum). 5. Gde to rei? izbor medija za prenoenje poruke, odnosno kanala komuniciranja. Kanali komuniciranja mogu biti lini (licem u lice, pred publikom, telefonom, telefaksom, potom, Internetom, mobilnim telefonom) i opti/posredni (sredstva masovnog komuniciranja tampa, radio, televizija). Treba napomenuti da nosioci procesa komuniciranja sve vie koriste informacionu tehnologiju u promotivnim aktivnostima, (Internet, kompjuterizovane rezervacione sisteme i dr.). 6. Koliko novca izdvojiti? utvrivanje promocionog budeta podrazumeva izbor metoda utvrivanja budeta, kao i raspodelu budeta na pojedine oblike promocije. 7. Da li je sve dobro uraeno? odreivanje mehanizama kontrole primene. Cilj ove faze je dobijanje podatka o tome da li se promotivne akcije sprovode po planu, kao i o tome kakve efekte poruka ima na ciljni auditorijum, da bi se saznalo da li je poruka upamena, kako je shvaena, kakvi su stavovi prema destinaciji ili preduzeu i njihovim uslugama nakon primanja poruke, kakvi su bili pre toga i dr. Navedena pitanja, odnosno odgovori, predstavljaju osnovu za korienje svakog od oblika trinog komuniciranja, odnosno promocije u turizmu. Korienje i uticaj Interneta na drutvo i privredu moe se smatrati jednih od kljunih faktora za globalni preobraaj krajem XX i poetkom XXI veka. S tim u vezi, korienje Interneta i na njemu zasnovanih tehnologija u marketinke svrhe predstavlja jedan od bitnih pomaka u obavljanju ukupnih marketing aktivnosti, posebno promotivnih. Osnovne koristi koje Internet prua potencijalnim korisnicima mogu se sumirati kao: stalna rasposloivost pod pristupanim uslovima globalni karakter pruanje posebne vrednosti kroz omoguavanje poreenja cena i proizvoda olakavanje procesa odluivanja o kupovini na osnovu procene alternativnih proizvoda i ponude uslunih organizacija. Internet ima uticaj na korienje svih instrumenata marketinga obezbeivanjem poboljavanja proizvoda, smanjivanjem trokova traenja informacija o novim proizvodima i uslugama i kao novi kanal za pristup tritu-distribuciju, to je i dovelo do znaajnog eliminisanja posredovanja, koje je posebno karakteristino za turistiko poslovanje.
189
Poseban je uticaj Interneta na promotivne aktivnosti kroz korienje elektronske pote i prezentacija na Internetu i drugih savremenih oblika korienja Interneta. Imaju u vidu tehnoloke karakteristike mobilne telefonije i digitalne televizije moe se oekivati dalji uticaj tehnolokih promena na korienje instrumenata marketinga, posebno promocije. Turistiko trite se moe oznaiti specifinim i po isprepletanosti i meusobnom proimanju informacija i promotivnih aktivnosti, posebno turistike propagande. Vrednost informacija proizlazi iz njihove sistematinosti, sveobuhvatnosti, kompletnosti, objektivnosti i specifinosti. Turizam predstavlja, u sutini, informaciono intenzivnu delatnost, u kojoj postoji visok rizik pri razmeni informacija izmeu prodavaca i kupaca. Delovanje navedenih inilaca uslovljava da na turizam direktno utiu tehnoloke promene, koje su vezane za celokupan proces prenosa informacija na svim nivoima. Kljuni tehnoloki prodor na ovom podruju je uinjen razvojem telekomunikacija i kompjuterske tehnologije. Njihovim spojem stvorene su mogunosti za daljinski prenos i procesiranje informacija koje, po definiciji, imaju veliku potronju u turizmu. Daljinsko procesovanje informacija, obavlja se sve efikasnije uz sve niu cenu. I u ovom sluaju konkurentsku prednost na tritu ostvaruju one turistike destinacije koja koriste tehnoloke promene u cilju formulisanja marketing strategija i kombinovanja instrumenata marketing miksa koji u svom fokusu imaju zahteve, elje i potrebe potroaa. Radi se, u sutini, o stvaranju uveanog proizvoda za potroaa, odnosno o korienju tehnologije u cilju olakavanja donoenja odluke potroaa o preduzimanju turistikih putovanja. To se postie, u sutini, obezbeivanjem relevantnih informacija i poboljanjem kvaliteta usluga, odnosno samog turistikog proizvoda. Ovo je podruje jedno od najizloenijih turbulentnim promenama, to je u skladu sa brzim razvojem informacione tehnologije. Taj razvoj je uslovio da se moe govoriti o sve veem usmeravanju marketinkih, posebno promotivnih aktivnosti, ka tzv. elektronskom ili digitalnom marketingu. Osnova za ovo preusmeravanje je sve vee korienje Interneta, posebno World Wide Web-a, za potrebe marketing aktivnosti nosilaca poslovne i turistike politike. Kao posledica korienja nove informacione tehnologije u turizmu menja se i pristup korienju marketinga (36, str. 8): a. od masovnog ka data-base marketingu marketing mora koristiti tehnologiju baza podataka u cilju preciznijeg usmeravanja, posebno promotivnih aktivnosti, na prioritetnim trinim segmentima, naroito prilagoavanjem poruka potrebama ciljnog auditorijuma; b. od masovnih medija ka interaktivnim medijima omoguava klijentima da biraju kada, gde i kako se sreu sa nosiocima ponude usmeravanje prema individualnim potrebama klijenata; c. od trinog uea ka obogaenju odnosa obogaenje odnosa sa potroaima e biti vanije merilo uspenosti marketinga od uea na tritu; d. od prodaje ka usluzi potroaima marketing vie ne znai samo prenoenje poruke najirem moguem auditorijumu, ve je proet brigom o potroaima;
190
e. od najkreativnijeg ka tehnoloki najsofisticiranijem najbolji strunjaci za marketing vie nisu oni najkreativniji, iako je ta osobina i dalje vana, ve tehnoloki najsofisticiraniji. Uoljiva je, takoe, i globalizacija informacionih sistema, koja je povezana sa globalizacijom trita, odnosno sa potrebom za sakupljanjem i distribucijom globalnih informacija. Takoe, evidentne su i tendencije ka stvaranju turistikih informacionih sistema, odnosno destinacijskih baza podataka u cilju pomoi pri donoenju odluka na svim nivoima. Pri stvaranju ovih sistema, veoma znaajnih za promociju turistikih destinacija, javili su se odreeni problemi zbog toga to vlasnici postojeih informacionih, prvenstveno rezervacionih sistema, nisu na odgovarajui nain zainteresovani za promociju destinacija. Zbog toga se poelo sa razvojem destinacijskih baza podataka i njihovim povezivanjem sa velikim kompjuterskim rezervacionim sistemima. U tim aktivnostima kljunu ulogu ima javni sektor, odnosno nacionalne, kao i regionalne i lokalne destinacijske menadment odnosno marketing organizacije. Vie destinacijskih baza podataka se do sada razvilo u svetu. Njihov razvoj podrazumeva povezivanje baza podataka o proizvodima sa bazom podataka o potroaima (turistima) kao i sa rezervacionim sistemom date destinacije. Treba oekivati da e destinacijske baze podataka uticati na: obezbeivanje turista potpunim informacijama o ukupnoj ponudi, odnosno o turistikom proizvodu destinacija (atraktivnost, uslovi za boravak i pristupanost) i omoguavanje rezervisanja i prodaje konkretnih (parcijalnih) proizvoda date destinacije (hoteli i dr.). Informacioni sistemi u turizmu, pre svega kompjuterski rezervacioni sistemi povezani sa destinacijskim bazama podataka, olakavaju prevazilaenje vanog problema vezanog za marketing turistikog proizvoda njegove neopipljivosti. Kao to je poznato, potencijalni potroai u turizmu se ne mogu unapred i na licu mesta uveriti u kvalitet i karakteristike turistikog proizvoda. S druge strane, potencijalni turisti su zainteresovani za dobijanje eljenih informacija o kvalitetu i karakteristikama turistikog proizvoda u cilju poveanja njegove opipljivosti. Ta vrsta informacija se prua prvenstveno kroz proces trinog komuniciranja, odnosno promocije. Odreene vrste kompjuterskih rezervacionih sistema obezbeuju niz informacija o turistikim proizvodima, kao i o konkretnim cenama. Na taj nain, ovi sistemi funkcioniu kao osoben oblik promocije. Razvoj informacione tehnologije utie i na promenu strukture sredstava promotivnih, posebno propagandnih aktivnosti. Moe se oekivati da e vremenom, na osnovu sve veeg rasprostiranja ove tehnologije, klasina propagandna sredstva relativno gubiti na znaaju u korist onih koja nastaju razvojem informacione tehnologije. Budue tehnoloke promene od znaaja za korienje instrumenata marketinga turistikih destinacija, posebno promocije, deavae se prvenstveno u oblasti daljinskog procesovanja informacija sa posebnim naglaskom na kuno teleprocesovanje. To
191
e otvoriti iroke mogunosti za komuniciranje turistikih destinacija sa potencijalnim potroaima. Potroai, koji e se nalaziti u fokusu tih aktivnosti, bie suoeni sa potrebom za sortiranjem informacija i procenjivanjem slaganja informacija sa sopstvenim realnim, humanim potrebama kao turistikih potroaa. Osim toga, bie veoma znaajan uticaj novih tehnologija na sisteme prodaje i distribucije, sa mogunou znaajnih strukturnih promena u tom pogledu (supstitucija postojeih kanala prodaje), kao i na sve veu specijalizaciju preduzea turistike privrede i destinacija. Uoljivo je da se u oblasti prenosa i obrade informacija u turizmu, kao i celokupnog trinog komuniciranja, deavaju dalekosene promene. One e omoguiti olakavanje procesa komuniciranja uz istovremenu mogunost dalje depersonalizacije odnosa izmeu domaina i gosta, odnosno slabljenja osnove na kojoj poiva poslovanje u turizmu.

Prodaja je jedna od najosetljivijih faza u poslovanju na turistikom tritu. Njen znaaj je posebno potenciran karakteristikama turistikog trita kao trita usluga. Od tih karakteristika treba posebno izdvojiti razdvojenost procesa stvaranja, odnosno proizvodnje turistikih usluga, i procesa njihove kupovine, kao i visok rizik koji je stalno prisutan u poslovanju na turistikom tritu. Heterogenost i sloenost odnosa na turistikom tritu uslovljava potrebu za postojanjem raznovrsnih oblika prodaje, iji je osnovni cilj da turistiki proizvod uine raspoloivim i dostupnim potencijalnim potroaima u odreenom vremenu i na odreenom mestu. To je svojstveno veini usluga na tritu, pa se moe zakljuiti da je nain prodaje jedan od bitnih inilaca koji razlikuje marketing usluga u odnosu na marketing roba. Nemogunost stvaranja zaliha, odnosno skladitenja proizvoda u turizmu, utie da faza prodaje poprimi specifino znaenje i bude jedan od primarnih inilaca koji odreuju proces upravljanja turistikom tranjom. Osnovna funkcija kanala prodaje (kanala distribucije, odnosno marketing kanala) odnosi se na olakavanje obavljanja procesa razmene, koji i ini sr celokupnog marketing procesa, odnosno premoavanje jaza izmeu proizvodnje i potronje, kao dve krajnje faze celokupnog procesa reprodukcije. U okviru primene marketing koncepcije, distribucija, odnosno obezbeenje raspoloivosti proizvoda za potroaa, ukljuuje dve osnovne vrste aktivnosti: izbor kanala (distribucije) i fiziku distribuciju, odnosno marketing logistiku. Priroda turizma kao privredne delatnosti uslovljava da izbor kanala prodaje ima neuporedivo vei znaaj u odnosu na fiziku distribuciju (transport, skladitenje, i dr.). Tradicionalni kanali distribucije su se javili u drugoj polovini XX veka, kao rezultat osobenog poslovnog okruenja. Usmereni su bili na obezbeivanje kupovine od strane masovnog turistikog trita kroz mreu inicijativnih turistikih agencija koje su bile
192
u vlasnitvu vertikalno integrisanih turistikih kompanija povezanih sa globalnim distributivnim sistemima vazduhoplovnih kompanija. Sastojali su se od: direktnih kanala od potroaa do proizvoaa, DMO u ulozi kanala koji olakava proces kupovine obezbeivanjem informacija o proizvodu u razliitim promotivnim sredstvima, posrednika (turistike agencije, organizator putovanja) i posebnih sistema kao to su globalni distributivni sistemi (Amadeus, Galileo) i centralni rezervacioni sistemi, to je prikazano sledeom slikom. Slika 5.7. Tradicionalni distributivni sistem u turizmu
Izvor: 11, str. 73
Manji nezavisni posrednici su mogli samo da prihvate uslove navedenih kompanija u okviru tradicionalnog lanca distribucije ili da pronau alternativne direktne marketing pristupe trinim niama. Krajem XX i poetkom XXI veka potroai imaju mnogo vei izbor elektronskih kanala pomoi kojih mogu dobiti informacije i obaviti rezervisanje putovanja. Promena je zapoeta uvoenjem Interneta koji omoguava svima da imaju pristup i da se ukljue u objedinjenu platformu za distribuciju informacija i za rezervisanje kupovinu turistikih proizvoda. Re je distributivnim sistemima koji su u fazi nastajanja i prikazani su sledeom slikom.
193
Slika 5.8. Distributivni sistem (mrea) u turizmu u nastajanju
Izvor: 11, str. 73
I pored injenice da je zabeleen izuzetan rast direktnog rezervisanja i nezavisnih putovanja (bez posrednika) nastale posledice nisu jednoznane. Internet, kao mono tehnoloko sredstvo, je stvorio izuzetne poslovne mogunosti za niz posrednika odnosno e-posrednika koji u sutini nude istu vrstu usluge kao to su i njihovi tradicionalni konkurenti nudili ali u poslovnim prostorijama. S druge strane, postojee kompanije su uspele da svoje poslovanje preusmere i na online poslovanje nudei potroaima posebne koristi, posebno kroz mogunosti za kreiranje odmora po meri kroz dinamiko pakovanje (dynamic packaging) i poreenjem sopstvenih iskustava sa iskustvima drugih na posebnim internet stranama ili internet blogovima (37, str. 287-289). Treba istai bitnu karakteristiku poloaja DMO, odnosno turistikih organizacija, u ovim dvama tipovima distributivnih sistema. U sluaju tradicionalnih distributivnih sistema DMO na svim nivoima se nalaze u direktnom kontaktu sa potroaima kao i sa ponuaima u okviru turistike destinacije. Meutim, u okviru distributivnog sistema (mree) koja je u nastajanju DMO se nalaze u vezi iskljuivo sa Internetom kao globalnom mreom preko koje onda dolaze u kontakt sa svim ostalim uesnicima u sistemu odnosno mrei. Naravno da se danas teko moe nai primer ovako strogo podeljenih tipova sistema distribucije. U veni sluajeva radi se o meavini ova dva sistema pri emu je tendencija da sve vei primat imaju distributivni sistemi koji poivaju na Internetu.
194
Vanost Interneta u okviru ukupnih marketing aktivnosti turistikih destinacija moe se sumirati u sledeem (38, str. 202-204): bri je, jer otklanja prepreke za komunikaciju sa aktuelnim i potencijalnim potroaima, snadevaima i partnerima u vezi sa razdaljinom, vremenskim zonama i lokacijom jevtiniji, je jer sniava trokove marketinga, posebno promocije i trokove poslovanja potrebne za direktan pristup krajnjim korisnicima bez obzira na lokaciju globalniji, je jer ini lakim pristup potencijalnim potroaima irom sveta, uz poveanje standardizacije cena nezavisno od granica dvostraniji, je to se tie usmerenosti jer omoguava da ukupna komunikacija i marketing aktivnosti postaju dvostrani u smislu komunikacije to moe dovesti do poboljavanja odnosa sa potroaima i marketinga odnosa informativniji, je jer prua ire i dublje informacije to obezbeuje organizacijama i pojedincima iri dijapazon izvora informacija sadrajniji, je jer prua mogunost za prikupljanje informacija o ukupnoj ponudi u okviru destinacije i za njihovo poreenje sa konkurencijom naklonjeniji, je prema ivotnoj sredini jer se sve informacije alju kompjuterski smanjujui potrebu za distribucijom broura, pisama i sl. konkurentniji, je u meunarodnim okvirima jer sve prethodno navedene karakteristike omoguavaju stvaranje ponude u skladu sa tranjom i poboljavanje efektivnosti strategija marketinga i promocije i operacija u okviru DMO

Razvojni programi/projekti predstavljaju deo primene strategije razvoja turistike destinacije koji se primenjuje u okviru konkretne destinacije, za razliku od marketing aktivnosti koje su usmerene prema spolja, odnosno orijentisane su ka privlaenju potroaa. Kao to je istaknuto, osnovni cilj ovih aktivnosti jeste obezbeivanje kvaliteta usluga u okviru destinacije koji neposredno utie na stepen zadovoljavanja potreba potroaa. Formulisanje razvojnih programa odnosi se kako na aktivnosti podrke, koje omoguavaju DMO da funkcionie kao veza izmeu potroaa i destinacijske ponude, tako i na aktivnosti vieg nivoa koje moe sprovoditi sama DMO ili i interesne grupe u destinaciji. Prvi deo razvojnih programa turistike destinacije usmeren je ka informacijama i istraivanju i upravljanju posetiocima kao delu aktivnosti koji je svrstan u aktivnosti podrke u okviru internog razvoja turistike destinacije. Svaka DMO predstavlja posrednika u pribavljanju informacija koje se, u krajnjoj liniji, usmeravaju prema potencijalnim potroaima, odnosno posetiocima destinacije, ili ka svim uesnicima u stvaranju
195
delova ukupne ponude turistike destinacije. U prvom sluaju, informacije o resursima, proizvodima i uslugama se usmeravaju prema potroaima, dok se u drugom sluaju informacije zasnovane prvenstveno na istraivanjima o trinim ansama, optem stanju na tritu i konkurentima, dostavljaju svima koji su deo ukupnog poslovnog sistema turistike destinacije. Nezavisno od navedenog karaktera informacija, one se oblikuju kroz korienje menadment informacionog sistema turistike destinacije (MIS) koji treba da bude sainjen iz tri osnovna dela, odnosno tri grupe baza podataka: a. rezultati baza podataka o prometu i potronji turista, ekonomski pokazatelji i dr. b. proizvod smetaj, usluge, prevoznici, atrakcije, dogaaji, aktivnosti, informacije o destinaciji i dr. c. marketing informacije o tritu i istraivanja trita Informacioni sistemi, ukljuujui i MIS, mogu postojati u vie oblika, zavisno od njihovog obuhvata i svrhe. Faze u razvoju informacionih sistema mogu biti podeljene na sledee: a. obrada podataka (Data processing) prikupljanje osnovnih podataka i izrada izvetaja; b. upravljaki informacioni sistemi (Management Information Systems) obrada podataka i obezbeivanje informacija koje pomau rukovodstvu pri donoenju odluka; c. sistemi za donoenje odluka (Decision Support Systems DSS) interakcija sa donosiocima odluka u procesu donoenja odluka; d. ekspertni sistemi (Expert Systems) korienje znanja eksperata za reavanje nedovoljno struktuiranih problema na osnovu povezivanja sa bazama podataka; e. informacioni sistemi za izvravanje odluka (Executive Information Systems) povezuju mogunosti DSS i ekspertnih sistema. Jedna od osnovnih primedaba, koja se upuivala upravljakim informacionim sistemima, tie se obilja, odnosno neselektivnosti informacija namenjenih donosiocima odluka. Prevazilaenje navedene nesrazmere izmeu obima informacija i njihove korisnosti za reavanje konkretnog problema uinjeno je sistemima koji potpomau donoenje odluka (DSS), kako bi se smanjilo rasipanje napora u fokusiranju i reavanju problema. U sutini, re je o interaktivnim sistemima, koji podrazumevaju stalno uee donosilaca odluka u izboru i kreiranju informacija, odnosno svojom fleksibilnou omoguavaju donoenje odluka uz nie trokove. Znaajan doprinos razvoju ovih sistema dalo je i uee personalnih raunara, to je snizilo trokove sistema i omoguilo njihovo direktnije usmerenje ka korisniku. Ekspertni sistemi imaju u fokusu znanje i koriste se prvenstveno za obezbeenje informacija o sloenim problemima. Informacioni sistemi za donoenje odluka predstavljaju spoj ova dva sistema. Imajui u vidu da je turistika destinacija ograniena geografska celina, navedenim sistemima treba pridodati i geografske informacione sisteme (GIS) koji se mogu koristiti za prikupljanje, skladitenje, obradu, analizu i dostavljanje svih informacija koje se tiu prostora u cilju podrke donoenju odluka (39, str. 9).
196
Drugi deo razvojnih programa turistike destinacije vezan je za tzv. aktivnosti vieg nivoa u okviru same turistike destinacije koje ine, pre svega, upravljanje resursima (posebno prirodnim i kulturnim), razvoj ljudskih resursa, finansijski kapital i upravljanje krizama odnosno kriznim situacijama. Posebno naglaavajui znaaj navedenih razvojnih programa a imajui u vidu karakter ove knjige, od navedenih pitanja e biti detaljnije obraen samo krizni menadment turistikih destinacija i to u posebnom delu.
5.4. STRATEGIJSKA KONTROLA TURISTI,KE DESTINACIJE

U ovoj fazi strategijskog upravljanja turistikom destinacijom utvruju se, mere i analiziraju mogua odstupanja u funkcionisanju turistike destinacije u odnosu na planirane veliine, i preduzimaju se potrebne korektivne akcije. Strategijska kontrola predstavlja, u sutini, vrstu organizacione kontrole koja se usredsreuje na nadgledanje i ocenu procesa strategijskog menadmenta da bi se uinila sigurnom njegova funkcionalna podesnost. U zavisnosti od sredine u kojoj posluje organizacija ili, u naem sluaju, turistika destinacija, razlikuju se dve forme kontrole: a) kontrola tekueg kretanja i b) kontrola promena koje organizacija ini. Kontrola tekueg (sadanjeg) kretanja primenjuje se kada se radi o sredini ije se kretanje moe predvideti a kontrola promena koje organizacija ini odnosi se na nestabilne uslove, ije su karakteristike tzv. ireverzibilne (nepovratne) promene (3, str. 282). Strategijsku kontrolu sainjavaju tri uzajamno povezane faze: merenje uinaka, uporeivanje izmerenih uinaka sa ciljevima i standardima i preduzimanje potrebnih korektivnih akcija. U okviru merenja uinaka performansi turistike destinacije pod pojmom uinka moe se smatrati ono to se ini danas a to e voditi ka rezultatima koji e se moi meriti sutra (40, str. 1) dok se pod merenjem uinaka moe smatrati proces kvantifikovanja efikasnosti i efektivnosti svrhovite akcije (41, str. 54). Uspenom destinacijskom menadmentu je u okviru merenja uinaka turistike destinacije potreban sistem pokazatelja kako bi bili mereni efekti akcija u odnosu na konkurentnost turistike destinacije i uinci svih aktera u okviru destinacijskog sistema. Uvid u primenu strategije i ocena uinaka slui da odri usredsreenost na utvrene ciljeve destinacije, da bolje uoblii sredstva menadmenta i da osnai koheziju izmeu uesnika (42, str. 27). Pojam efektivnosti organizacije nije jednostavno definisati jer se sam pojam najbolje razume kao subjektivan, drutveno izgraeni koncept koji se nalazi u vrstoj vezi sa nivoom ostvarivanja strategijske svrhe i moe se opisati u odnosu na: uinke rezultate ili procese, koji se, ukoliko su uspeni, mogu opisati terminima izvrsnosti ciljeve poreenje tekuih rezultata sa oekivanjima i kriterijume opisani pridevima ocenjenim na komparativnoj skali.
197
U definisanju okvira za merenje uinaka potrebno je odgovoriti na dva kljuna pitanja: ta meriti i kako meriti. Odgovor na prvo pitanje obezbeuje oblasti u okviru kojih e biti obavljeno merenje dok odgovor na drugo pitanje ukazuje na pokazatelje koji e meriti ili ocenjivati uinke u odnosu na definisane kljune poglede na pitanje merenja uinaka. S druge strane, treba imati u vidu i razliku izmeu kontrole i revizije (audit). Kontrolom se ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim dok se revizijom utvruje da li je ostvareno u skladu sa moguim. Uinci se mogu meriti uzimajui u obzir razliite naine posmatranja zavisno od polazne take analize: operativno, sa stanovita potroaa ili interesne grupe/stejkholdera (nivo zadovoljavanja/satisfakcije), strategijski, i/ili organizacioni (npr. nivo zadovoljstva uinkom ljudskih resursa). Razlika u pristupu ustanovljavanju uinaka zavise i od pripadnosti javnom ili privatnom sektoru ili neprofitnim organizacijama jer podrazumeva razliitost izmeu finansijske i politike orijentacije. Jednim od novijih pristupa smatra se zadovoljstvo kljunih interesnih grupa/stejkholdera kao kljuni pokazatelj uinaka. Svaka interesna grupa ima razliit kriterijum efektivnosti jer ima i razliite interese u okviru turistike destinacije. U okviru tog pristupa prouavaju se inioci kako iz okruenja tako i u okviru destinacije/organizacije. To podrazumeva veoma irok pristup efektivnosti i objedinjava nekoliko kriterijuma koji potiu iz potencijalno raznolikih interesa razliitih stejkholdera (43, str. 4). Izloenost stejkholdera u okviru destinacijske menadment organizacije moe se predstaviti Prizmom uinaka performansi koju su obrazloili A. Neely i drugi (44). Njome se utvruju odnosi DMO sa svim kljunim stejkholderima uz naglasak na razjanjavanju njihovih veza sa strategijama, procesima i sposobnostima DMO. Korisnost ovoga pristupa poiva na pet meusobno povezanih pogleda na uinke koji dozvoljavaju DMO da stvori sopstveni struktuirani, sveobuhvatni i objedinjeni model poslovnih uinaka obezbeivanjem odgovora na sledea pitanja koja se odnose na pomenutu meupovezanost izmeu DMO i stejkholdera (43, str. 5): 1. Zadovoljstvo stejkholdera ko su kljuni stejholderi i ta im je potrebno i ta ele? 2. Strategije koje strategije treba da oblikujemo kako bismo zadovoljili set potreba i elja? 3. Procesi koje procese, koji bi nam omoguili da ostvarimo strategije, treba da uspostavimo 4. Sposobnosti koje sposobnosti, koje bi nam omoguile da koristimo i poboljamo procese, treba da izrazimo? 5. Doprinos stejkholdera ta elimo i ta nam je potrebno od naih stejkholdera na recipronoj osnovi? Navedeni odnosi mogu biti predstavljeni kao na sledeoj slici.
198
Slika 5.9. Tri aspekta Prizme uinaka
Izvor: 44, str. 5
Prizmom uinaka se posebno istie vanost identifikacije i ocene doprinosa stejkholdera uz davanje znaaja stepenu ukljuivanja i podrke stejkholdera kao jasnoj determinanti efektivnosti DMO. Posebno vaan model, odnosno okvir za merenje uinaka su Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard BSC) koji su uveli R. Kaplan i D. Norton. Vanost ovog sistema merenja organizacionih performansi naroito proistie iz njegove sposobnosti da ukljui pitanja koja su veoma povezana sa primenom strategije kao i iz injenice da integrie finansijsko i nefinansijsko merenje i povezuje performanse organizacije sa strategijskim ciljevima. Osim toga, BSC uzima u obzir etiri meusobno povezane perspektive (45, str. 72): perspektiva potroaa - kako nas vide potroai? interna perspektiva ime treba da se odlikujemo? perspektiva inovacija i uenja moemo li da nastavimo da poboljavamo i stvaramo vrednost? finansijska perspektiva - kako nas vide nai akcionari? U vezi sa znaajem BSC za merenje efikasnosti turistikih destinacija i DMO potrebno je istai da se glavna zamerka ovom modelu odnosi na nedostatak usmerenja ka specifinim osobinama javnog sektora s obzirom da je model prvobitno bio razvijen za potrebe privatnog sektora. Zbog toga i ne postoji dovoljno empirijskih potvrda primene BSC u javnom i neprofitnom sektoru. To je posebno vano jer DMO imaju slinosti sa neprofitnim organizacijama posebno u odnosu na brojnost interesnih grupa, razliitu prirodu njihove strategijske uloge i fokusa, kao i na izazove u identifikovanju i odreivanju znaaja pojedinih stejkholdera. S tim u vezi, istraivai u ovoj oblasti su
199
doli do zakljuka da primena BSC modela u javnom i neprofitnom sektoru nije dovoljno spremna za primenu posebno imajui u vidu da ovaj model ne poklanja dovoljno panje osobenostima viestrukosti stejkholdera. To je i razlog da se smatra upitnim prikladnost i automatska prenosivost navedenih perspektiva BSC modela u specifini kontekst DMO i turistikih destinacija (42, str. 7). Nedostaci BSC vezani za primenljivost u javnom i neprofitnom sektoru, ukljuujui i turistike destinacije i DMO, bili su razlog da budu predloena Merila performansi za javni sektor (Public Sector Scorecard PSS) od strane M. Moulina 2002. godine. PSS predstavljaju okvir za integrisano poboljavanje usluga i merenje performansi/uinaka koji prilagoava Balansirana merila performansi (BSC) kulturi i vrednostima javnog i neprofitnog sektora. Poseban je znaaj PSS u injenici da je usmeren ka rezultatima i da dodatno istie korisnike usluga i druge kljune stejkholdere, mapiranje procesa, organizacionu kulturu, sposobnosti, upravljanje rizicima i aktivnosti van granica same organizacije (46, str. 2). Sutina PSS predstavljena je sledeom slikom. Slika 5.10. Merila performansi za javni sektor
Izvor: 46, str. 10.
200
Kao to se moe zakljuiti, u centru se nalazi dodatna strategijska perspektiva koja ispituje napredak organizacije u odnosu na njene glavne ciljeve (objectives) i kljune ciljeve (targets) performansi. Ostale karakteristike ukljuuju eksplicitno spominjanje korisnika usluga i priznavanje vanosti doprinosa stejkholdera koji su od posebne vanosti u javnom sektoru. Okvir Merila performansi za javni sektor ima sedam perspektiva koje se grupiu u tri glavna podruja, kako je to prikazano slikom 5.11. Slika 5.11. Sedam perspektiva Merila performansi za javni sektor (PSS) Merila performansi za javni sektor
Izvor: 46, str. 2
Glavna podruja ine rezultati, procesi i sposobnosti dok tri perspektive koje se nalaze na vrhu obrazuju rezultati u vezi sa performansama koje zahteva organizacija, rezultati koji su usmereni prema korisnicima usluga i ostalim kljunim stejkholderima kao i finansijski rezultati koji mogu ukljuiti vrednost za novac i obezbeivanje dovoljnog obima finansiranja. Centralna perspektiva je operativna nadmonost koja odraava procese i ishode koji su potrebni da bi se postigli razliiti rezultati. Tri perspektive su usredsreene na obezbeivanje sposobnosti organizacije da podri procese potrebne za postizanje eljenih rezultata. Njih ine: organizaciona kultura, usmerena ka inovaciji i uenju, podrka i razvoj ljudskih resursa i partnerstava, to je sve podrano od strane efektivnog liderstva. Primena modela PSS u vidu projekta zahteva uee referentnih grupa (viih menadera, osoblja, korisnika usluga i drugih stejkholdera) u okviru workshopova (radionica) i ima devet faza: utvrivanje rezultata, vizija i vrednosti, sposobnosti kao i strategije, upravljanje rizicima, merenje performansi, ocena strategije i procesa, ocena merenja performansi (47, str. 4).
201
U korienju ovoga pristupa treba imati u vidu da postoji razlika u nainu merenja uinaka turistike destinacije odnosno DMO u zavisnosti od nivoa DMO (lokalni, regionalni i nacionalni). U svakom sluaju, DMO na lokalnom odnosno subregionalnom nivou, zbog postojanja direktnog odnosa sa svim uesnicima u stvaranju iskustva turista, imaju vei uticaj na stvaranje destinacijskog proizvoda i sveukupne privredne i ostale efekte u poreenju sa drugim nivoima destinacija. Ve je ukazano na razliku izmeu kontrole i revizije u odnosu na predmet jednog i drugog procesa. Revizija je usmerena na utvrivanje da li je ono to je ostvareno u skladu sa moguim. Povezujui navedeno sa analizom uinaka, pod revizijom se moe smatrati ocena i poboljavanje efikasnosti i efektivnosti operativnih aktivnosti turistike destinacije, koje se odnose na misiju i ciljeve destinacije. Revizija uinaka je u prvom planu u naem razmatranju s obzirom na injenicu da konkurentnost neposredno zavisi od odreenog nivoa uinaka. Odnosno, dok se uinci odnose na dostignuto, konkurentnost podrazumeva usmeravanje na razloge zato je to dostignuto. Opti cilj destinacijske revizije je poboljavanje uinaka, konkurentnosti i odrivosti turistike destinacije u skladu sa vizijom destinacije (48, str. 6). Sama ideja revizije je dobro poznata predstavlja oblik zvanine kontrole kako bi se utvrdilo da sve funkcionie kako treba, a u sluaju da neto nije u redu revizijom se uobliavaju predlozi kao i odgovori na pitanja koja mogu biti postavljena. Neka od tih pitanja mogu biti: kuda se destinacija usmerila, koji su najznaajniji konkurenti destinaciji, kakav je imid destinacije na najvanijim tritima, u kojim oblastima destinacija konkurie snano (slabo), da li tekua strategija destinacije odgovara na postojee i budue izazove i da li sadanji razvoj destinacije zadovoljava potrebe i tenje lokalnog stanovnitva (49, str. 250). Informacije potrebne za analizu u svim fazama revizije mogu poticati kako od istraivanja za stolom (desk research) tako i od terenskih istraivanja (field research). U prvom sluaju radi se o raznim vrstama podataka koji postoje u zvaninim statistikim institucijama, studijama i projektima, razvojnim strategijama, planovima i studijama, godinjim izvetajima i dokumentima DMO, izvetajima o konkurentskim destinacijama i drugim relevantnim izvorima slinog tipa. Terenska istraivanja se odnose, pre svega, na sastanke i razgovore sa predstavnicima kljunih organizacija u razvoju turizma destinacije, utvrivanje stanja turistikih resursa, sprovoenje istraivakih aktivnosti i pokretanje stalnog istraivakog programa u cilju obezbeivanja pravovremenih informacija za budue revizije (49, str. 253). Proces revizije turistike destinacije ima vie faza koje su predstavljene sledeom slikom.
202
Slika 5.12. Faze procesa revizije turistike destinacije
Izvor: 49, str.254.
Proces revizije turistike destinacije poinje analizom vizije ciljeva i zadataka turistike destinacije, to je razumljivo s obzirom na injenicu da je konkurentnost mogue procenjivati i ocenjivati u odnosu na navedene eljene rezultate. Sledea faza podrazumeva ustanovljavanje glavnih konkurenata i trine strukture. Sveobuhvatni karakter revizije zahteva da svi elementi konceptualnog modela destinacijske konkurentnosti i odrivosti budu procenjeni pri emu se neki elementi modela mogu pokazati vanijim u odnosu na druge, zavisno od destinacijske vizije, kljunih konkurenata i ciljnih trita. Zbog toga se u sledeoj fazi odreuju elementi destinacijske konkurentnosti sa najveom vanou. Ispitivanje destinacijskog okruenja je predmet istraivanja u sledeoj fazi revizije i podrazumeva utvrivanje glavnih trendova u okruenju, kao i promena i razvojnih tendencija koje mogu imati bitnog uticaja na turistiku destinaciju.
203
Sredinji deo procesa revizije zauzima ocenjivanje svake od dimenzija destinacijske konkurentnosti to iziskuje ulaenje u detalje i znaajan utroak vremena. Ovom fazom se dobija konani odgovor na pitanje gde je turistika destinacija dok se sledeom fazom prelazi na pitanje ta treba da bude turistika destinacija. Shodno tome, u sledeoj fazi se procenjuju destinacijska konkurentnost i uinci na osnovu povezivanja svakog elementa destinacijske konkurentnosti sa stepenom doprinosa ili ometanja u ostvarivanju vizije destinacije. Ukoliko postoje problemi, ocena moe ukazati na pojedine oblike akcija, u vezi sa pojedinim elementima, u cilju poboljavanja konkurentnosti destinacije. Takoe, reenje moe biti u izmenama ili podeavanju destinacijske vizije. Poslednje dve faze revizije obuhvataju predlaganje strategije u cilju poboljavanja i odravanja destinacijske konkurentnosti i odrivosti i ocenu destinacijske konkurentske pozicije i vizije. U okviru merenja uinaka u okviru turistike destinacije poseban znaaj ima merenje marketing aktivnosti destinacijskih menadment organizacija (DMO) ili onih koje funkcioniu kao klasine destinacijske marketing organizacije (DMaO). Nesporno je da postoje mnoge tekoe u utvrivanju efekata koje proizlaze iz prirode korienja promocije kao instrumenta marketinga (npr. pitanje tzv. odloenih efekata). Bez obzira na postojanje navedenih ogranienja, osnovne kategorije indikatora efektivnosti DMaO mogu se podeliti u dve osnovne grupe (50, str. 351): 1. Indikatori trinog nastupa - merenja vezana za broj i potronju posetilaca, procene uspenosti trinog komuniciranja, procena vrednosti brenda zasnovana na miljenju potroaa (consumer-based brand equity) 2. Indikatori performansi organizacije podesnost aktivnosti, dostizanje ciljeva, efikasnost operacija. Jedan od bitnih problema pri utvrivanju efektivnosti DMaO tie se pitanja usmerenosti na prouavanje kratkoronih i dugoronih efekata. Utvrivanje kratkoronih efekata je svojstvenije DMaO prvenstveno zbog injenice da je menadment DMaO uobiajeno usredsreen na kratkorono razdoblje. Osnovni razlog za to je injenica da karakter DMaO, uz izrazito naglaen uticaj javnog sektora, ini da je vii menadment DMaO uobiajeno izloen uticaju politikih faktora te stoga i relativno nezainteresovan za prouavanje efektivnosti aktivnosti DMaO u duem, recimo desetogodinjem, razdoblju. Postoji veliki broj problema pri utvrivanju doprinosa DMaO ostvarivanju ciljeva u vezi sa brojem i strukturom posetilaca. Neki od metoda koji se odnose na uobiajene naine merenja uspenosti u ostvarivanju uinaka na nivou turistike destinacije odnose se na broj posetilaca/turista i njihovih noenja, duinu boravka, obim i strukturu potronje i udeo destinacije na tritu. Jedan od naina prikupljanja podataka jeste na osnovu programa kontrole (monitor) posetilaca (prikupljanje opsenih statistikih podataka o turistikom prometu i potronji na svim nivoima turistikih destinacija, ponudi, ukupnim trokovima i koristima na osnovu razvoja turizma).
204
U okviru indikatora trinog nastupa nalaze se i procene uinaka marketinkih komunikacija. U tom okviru, neki delovi destinacijskog marketinga zahtevaju dugorono i subjektivno merenje efektivnosti pojedinih aktivnosti, dok se u nekim sluajevima koriste objektivniji i kratkoroniji kriterijumi merenja efektivnosti (za potrebe merenja efektivnosti oglaavanja, publiciteta i odnosa sa javnou i uea na sajmovima, izlobama i dr. i uticaja ovih aktivnosti na ukupnu efektivnost DMaO). Poslednji od indikatora trinog nastupa DMaO jeste vrednost brenda zasnovana na miljenju potroaa, o kojoj e posebno biti rei u sledeem delu rada. Ova vrednost se sastoji od sledeih kljunih vrednosti u odnosu na brend turistike destinacije: svesnosti o brendu, asocijacija vezanim za brend, rezonance brenda i lojalnosti brendu, koje treba da budu predmet utvrivanja u okviru definisanja efektivnosti DMaO. Ocena indikatora performansi organizacije ukljuuje utvrivanje stepena postizanja ciljeva, podesnost ciljeva i efikasnost primene ciljeva. Neophodni podaci u vezi sa ovim pokazateljima mogu se obezbediti na osnovu podataka o trokovima promocije po turisti ili dodatnom turisti ili u odnosu na evro ili dolar trokova kao i na osnovu obima aktivnosti (broj uea na sajmovima, izlobama i dr.). Jedan od sveobuhvatnih pristupa utvrivanju efektivnosti turistikih destinacija dat je u studiji koja se odnosila na ocenjivanje kvaliteta uinaka turistikih destinacija i usluga koja je sainjena u okviru programa European communities (51). Osnova studije je pitanje integrisanog upravljanja kvalitetom turistike destinacije (Integrated Quality Management/IQM) koje se sastoji iz etiri osnovna dela: a. zadovoljstvo turista stalna kontrola nivoa zadovoljstva turista uslugama u destinaciji b. zadovoljstvo lokalne turistike privrede kljuna aktivnost IQM koja ukljuuje kvalitet poslova i karijera zaposlenih u turistikoj privredi i uspenost lokalnih turistikih preduzea c. kvalitet ivota lokalnog stanovnitva odnos lokalnog stanovnitva prema efektima razvoja turizma d. kvalitet okruenja merenje pozitivnih i negativnih efekata turizma na okruenje, npr. na prirodne, kulturne i stvorene resurse destinacije. U cilju ocene kvaliteta uinaka turistike destinacije koristi se Qualitest koji se sastoji od 16 podruja kvaliteta koji su podeljeni u dve osnovne grupe: kvalitet destinacije i kvalitet turistikog proizvoda. Prva grupa obezbeuje informacije o osnovama kvaliteta turistike destinacije odnosno o kljunim aspektima bez kojih ne moe funkcionisati turizam destinacije. Druga grupa prua informacije o kvalitetu turistikog proizvoda, posmatranog od strane turista u odnosu na pojedine aktivnosti u okviru lanca vrednosti u turistikoj destinaciji. Svako od podruja kvaliteta se posmatra u odnosu na tri seta pokazatelja: Indikatore uslova opaanja kvaliteta (Quality Perception Condition Indicators/QPCI), Indikatore upravljanja kvalitetom (Quality Management Indicators/QMI)
205
i Indikatore kvaliteta uinaka (Quality Performance Indicators/QPI). Navedeni indikatori su meusobno povezani odraavajui, na taj nain, objedinjeni pristup upravljanju kvalitetom, koji je posebno bitan za strategijsku kontrolu turistike destinacije (51, str. 8-9).
1. 2. ta ini sadraj kljunih faza procesa strategijskog upravljanja turistikom destinacijom? ta ini osnovne delove analize situacije/dijagnoze stanja kao faze procesa strategijskog planiranja (obraditi na primeru jednog od master planova prioritetnih turistikih destinacije Srbije)? Analizirajte uticaj jednog od oblika makrookruenja na konkretnu turistiku destinaciju Analizirajte turistike resurse konkretne turistike destinacije primenom FAS metodologije Objasnite benmarking kao oblik analize konkurentnosti na primeru konkretne turistike destinacije Analizirajte viziju, misiju i ciljeve konkretne turistike destinacije Ukaite na vanost pojedinih faza u okviru definisanja strategije turistike destinacije Istaknite znaaj jednog od instrumenata marketing miksa u okviru definisanja marketing aktivnosti kao dela primene strategije razvoja turistike destinacije Primerom ukaite na vanost Interneta u ukupnim marketing aktivnostima turistike destinacije Objasnite vanost razvojnih programa kao dela primene strategije razvoja turistikih destinacija Objasnite vanost prizme uinaka u okviru turistike destinacije Objasnite na primeru ulogu Balansiranih merila performansi kao okvira za merenje uinaka turistike destinacije Objasnite na primeru proces revizije turistike destinacije
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
206
LITERATURA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Stubbart, C., Why We need Revolution in Strategic Planning, Long Range Planning, No. 6, 1985. Ansoff, I., Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1984. South, S., Competitive Advantage: The Cornerstone of Strategic Thinking, The Journal of Business Strategy, Spring 1981. Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1990. Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, WTO Seminar, Adis Ababa, 2006. Milisavljevi, M., red., Upravljanje marketingom, Savremena administracija, Beograd, 1982. Vukoni, B., Turizam i razvoj, kolska knjiga, Zagreb, 1987. Krippendorf, J., Ecological Approach to Tourism Marketing, Tourism Management, No. 2, 1987. Martin, W. H., Mason, S., Social Trends and Tourism Futures, Tourism Management, No. 2, 1987. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007. UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Spanish MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnostic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index. php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009. Kozak, M., Destination Benchmarking Concepts, Practices and Operations, CABI Publishing, Oxon, 2004. Kozak, M., Nield, K., The Role of Quality and Eco-Labelling Systems in Destination Benchmarking, Journal of Sustainable Tourism, Vol. 12, No. 2, 2004. Kozak, M., Introducing Destination Benchmarking: A Conceptual Approach, Journal of Hospitality & Tourism Research, Vol. 28, No. 3, 2004. Milohni, I., Smoli Jurdana, D., Tourist destination competitiveness: market challenges and evaluation systems, 27th International Conference on Organizational Science Development, Portoro, 2008, http://bib.irb.hr/datoteka/372544.rad-engl.doc Fabricius, M., Tourism Destination Management, WTO Tourism Conference, Manila, 2006.
13. 14. 15. 16. 17.
18.
207
19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.
Goeldner, C., Brent Ritchie, J.R., Tourism Principles, Practices, Philosophies, John Wiley and Sons, Hoboken, 2009. Naisbitt, J., Megatrends, Warner Books, New York, 1982. Abel, D., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Prentice-Hall, Inc., Englewoods Cliffs, 1980. Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica, 2009. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980. Jobber, D., Fahy, M., Osnovi marketinga, Data Status, Beograd, 006. Cooper, C., Hall, M., Contemporary Tourism: An International Approach, ButterworthHeinemann, Oxford, 2008. Zeevi, B., Marketing turistike destinacije uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc, Beograd, 2007. Morrison, A., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, Albany, 1989. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd, 2009. Kotler, P. and Armstrong, G, Principles of marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1999. Andriotis, K., Strategies on Resort Areas and their Lifecycle Stages, Tourism Review, Vol. 56, No. 1/2, 2001. Kotler, P., et. al., Principles of Marketing, 4th European Edition, Pearson Education Limited, Harlow, 2005. Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach, John Wiley an Sons, New York, 1992. Zeithaml, V., Cijena, kvalitet i vrednost, Media Marketing br. 12, 1988. Mathieson, A., Wall, G., Tourism: Economic, Physical and Social Impacts, Longman Scientific and Technical, Harlow, 1982. Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions, Annals of Tourism Research, No. 1, 1984. Nelson, S., Tomorrows technology: Marketing, Forbes, September 1998. Middleton, V.T.C. et. al, Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2009. Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New York, 2011. Baggio, R., Caporarello, L., Decision Support Systems in a Tourist Destination: Literature Survey and Model Building, 2nd Conference of the Italian Chapter of Association of Information Systems, , Verona, 2005. http://www.iby.it/turismo/papers/baggio-dss-tourism.pdf
208
40.
Kothari, T., Fesenmaier, D., Managing Change: Performance Measurement for Destination Management Organizations, School of Hospitality and Tourism Management, Temple University, Philadelphia, http://tourism.temple.edu/whitepapers/Perspectives-No3-PM.pdf Waggoner, D.B., Neely, A.D., Kennerley, M.P., The forces that shape organizational performance measurement systems: An interdiscliplinary review, International Journal of Production Economics, Vol. 60-61, 1999. De Carlo, M., Cugini, A., Zerbini, F., Assessment of Destination Performance: A Strategy Mapp Approach, Tourism Review, Vol. 63, No. 2, 2008. Spyriadis, T., Fletcher, J., Fyall, A., Carter, R., Evaluating Performance of Organizations operating in Composite Industrial Environments: The Case of Tourism Destination Management Organizations, Performance Measurement Association Conference, University of Otago, New Zealand, 2009. http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1092.pdf Neely, A., Adams, C., Keenerley, M., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Persons Education Limited, Harlow, 2002. Kaplan, R., S., Norton, D., P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, The Harvard Business Review, Jan - Feb, 1992. Moullin, M., The Public Sector Scorecard - an integrated service improvement and performance measurement framework based on the balanced scorecard, Excellence One, EFQM, Brussels. 2007, http://arum.lits.shu.ac.uk/NetCommunity/Document.Doc?id=257 Moullin, M., The design of an alternative Balanced Scorecard framework for public and voluntary organizations, Perspectives on Performance, Vol. 5, No. 1, 2006. http://www.shu.ac.uk/_assets/pdf/ciod-BScFrameworkPublicSector.pdf Presenza, A., The Performance of a Tourist Destination: Who manages Destination? Who plays the Audit Role, ESADE - XIV International Leisure and Tourism Symposium, Barcelona, 2005. http://www.esade.edu/cedit2005/pdfs2005/papers/presenza_angelo.pdf Ritchie, B.R.J., Crouch, G., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Wallingford, 2003. Pike, S., Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008. European Communities, A Manual for Evaluating the Quality Performance of Tourist Destinations and Services, Luxembourg, 2003.
41.
42. 43.
44. 45. 46.
47.
48.
49. 50. 51.
POZCONRANJE, TARANJE DA RENDRANJE TURTKE DETNACJE
209
T ar a - Ban js ka s ten a
~ ,
C
Upoznati t o k procesa pozicioniranja turistike destinacije Shvatiti ul ogu i znaaj pojedinih elemenata pozicioniranja turistike destinacije Shvatiti znaaj imida turistike destinacije, posebno u procesu odluivanja o turistikom putovanju Shvatiti odnos izmeu identiteta, imida i pozicioniranja brenda Upoznati proces i sadraj brendiranja turistike destinacije
212
6.
POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I BRENDIRANJE TURISTI,KE DESTINACIJE
U prethodnom delu rada je konstatovano da definisanje strategije turistike destinacije, odnosno odreivanje budue konkurentske pozicije, podrazumeva donoenje nekoliko kljunih odluka. Prva od tih odluka je u vezi sa konkurentskim pozicioniranjem i brendiranjem turistike destinacije kako bi bila odgovoreno na bitno pitanje u vezi sa sadrinom imida destinacije, koju elimo uputiti ciljnim trinim segmentima. Karakteristike izrazito konkurentskog i turbulentnog turistikog trita, posebno mikro i makrookruenja u kojem egzistiraju turistike destinacije, kao i injenica da veliki broj turistikih destinacija, posebno u regionalnim okvirima, poseduje slina kljuna obeleja turistikog proizvoda upuuje na potrebu za stvaranjem jedinstvenog i prepoznatljivog identiteta turistike destinacije razliitosti u odnosu na konkurenciju kao osnove za rast i razvoj na globalno konkurentnom tritu. U tom kontekstu pozicioniranjem treba diferencirati destinaciju u odnosu na konkurente dok brendiranjem destinacije treba jasno i precizno preneti sutinu definisanog konkurentskog pozicioniranja destinacije.
6.1. POZICIONIRANJE TURISTI,KE DESTINACIJE

Teorija pozicioniranja je zasnovana na trima osnovnim pretpostavkama: prvo, da danas potroai ive u drutvima koja su prezasiena komunikacijama u kojima se informacije dobijaju na dnevnoj osnovi (ili ee), drugo, naa svest je razvila odbrambeni mehanizam u odnosu na informativni mete i, tree, jedini nain za prolaenje kroz taj mete jeste pomou pojednostavljenih i fokusiranih poruka. Na osnovu tih pretpostavki su tvorci koncepta, J. Trout i A. Ries, uveli pojam pozicioniranja smatrajui da je pozicija proizvoda/usluge odreena skupom tehnolokih i psiholokih vrednosti koje su ugraene u konkretni proizvod/uslugu. Odnosno, mora se uiniti vie od samog stvaranja dobrog proizvoda mora se veoma paljivo pozicionirati proizvod u svest potroaa (1, str. 3538). Pozicioniranjem se moe smatrati i vetina razvoja i komuniciranja znaajnih razlika izmeu ponude destinacije i njenih konkurenata koji opsluuju isto ciljno trite (2,
213
str. 114-115). Drugim reima, turistika destinacija moe nuditi veoma dobre proizvode odnosno iskustva, ali ukoliko nije sposobna da stvori opaanje u svesti potencijalnih potroaa da nudi neto to je drugaije, bolje i dopadljivije u odnosu na druge destinacije onda nee biti ni u mogunosti da ubedi potencijalne potroae da je posete. Koncept pozicioniranja, u vezi sa poslovanjem na turistikom tritu, zasnovan je na injenici da proizvodi, preduzea i celokupne turistike destinacije imaju odreeni imid, odnosno posebnu vrstu opaanja sa kojom ih poistoveuju postojei i potencijalni potroai. Pozicioniranjem se obezbeuje posebno mesto proizvoda u svesti odabranog trinog segmenta i konkretnog nosioca turistike tranje i ono predstavlja jedan od osnovnih razloga za izbor konkretnog turistikog proizvoda. Pozicioniranjem se, uz to, direktno anticipira delovanje konkurencije i utvruje slobodan prostor na tritu za odreeni turistiki proizvod, u naem sluaju turistike destinacije (3, str. 68). Efektivno pozicioniranje je obostrano koristan proces, kako za turistiku destinaciju tako i za potroae, to je uslovljeno injenicom da osnovu procesa pozicioniranja ini razumevanje i zadovoljavanje jedinistvenih potreba potroaa. Posmatrajui iz ugla potroaa, pozicioniranjem se obezbeuju koristi koje su uobliene tako da mogu reiti probleme potroaa vezane za njihove potrebe na nain koji je razliit u odnosu na konkurenciju. S druge strane, vanost pozicioniranja na nivou turistike destinacije nalazi se u vezi koja se uspostavlja izmeu analize internog okruenja destinacije i spoljnjeg konkurentskog okruenja (4, str. 333). S tim u vezi moe se konstatovati da pozicioniranje turistike destinacije predstavlja sistematski proces analiziranja i donoenja odluka koji vodi menadere ka pronalaenju najpogodnijeg i najprofitabilnijeg poloaja destinacije u svesti potroaa u odnosu na konkurenciju. Ovaj proces je zasnovan na postizanju kompatibilnosti izmeu karakteristika destinacije i tranje sa jednog ili vie trinih segmenata, i odgovarajue ciljne promocije takve pozicije, tj imida (5, str. 22). Koncept pozicioniranja vodi poreklo od ekonomske analize trinih struktura i analize konkurentske pozicije. Razvoj marketinga je doprineo usavravanju ovog procesa uvoenjem analize trinog uea i predvianja prodaje, dok se u savremenom procesu pozicioniranja uvode i psiholoke kategorije kao to su imid, percepcija i preferencija, kao i multivarijacione statistike metode trinih analiza. U ii procesa pozicioniranja je istovremena analiza potroaa i konkurenata. Cilj procesa je da se na osnovu informacija dobijenih od potroaa formira slika o turistikoj destinaciji koja e je uiniti prepoznatljivom u odnosu na konkurente. Pozicija destinacije se moe posmatrati i kao razlog zbog koga je ciljni segment turista zainteresovan za izbor konkretne destinacije odnosno kao kljuni izvor konkurentske prednosti. Zbog toga S. Pike i istie da uspeno pozicioniranje destinacije u okviru potroaevog evociranog seta (proizvodi i usluge koje kupac ozbiljno razmatra pre kupovine) predstavlja izvor konkurentske prednosti u odnosu na veinu destinacija sa kojima se nalazi u konkurentskom odnosu, to je objanjeno i sledeom slikom. (6, str. 219)
214
Slika 6.1. Pozicioniranje kao izvor konkurentske prednosti destinacije
Izvor: 6, str. 220.
Pozicioniranje koristi donosiocima odluka u sledeim vanim oblastima (7, str. 5): pokazuje odnos stepena zadovoljenja potreba potroaa i karakteristika destinacije u odnosu na konkurenciju pomae da se prepoznaju nove trine mogunosti vri usaglaavanje ponude proizvoda i usluga sa onim to se trai na ciljnim tritima (kroz odabir odgovarajuih strategija) komunicira sa ciljnim tritima putem linih kontakata i medija prenosei poruku o ponudi destinacije kao jedinstvenoj i privlanijoj od ponude konkurenata.
215
Elementi koji su bitni za uspeh procesa pozicioniranja su: jasnoa ideja pozicioniranja mora biti jasna i u smislu komuniciranja sa ciljnim tritem i u smislu jasnog isticanja konkurentske prednosti konzistentnost neophodna je upornost i insistiranje pri komuniciranju osnovne ideje u porukama koje se emituju potroaima uoljivost konkurentska prednost destinacije mora biti lako uoljiva kako bi pronala svoje mesto u svesti potroaa na ciljnom tritu konkurentnost - osnova za konkurentsku prednost mora biti relevantna za potroae na ciljnom tritu i takva da je konkurenti ne mogu lako imitirati niti joj parirati. Imajui u vidu navedene opte karakteristike procesa komuniciranja u vezi sa pozicioniranjem, pre nego to se pristupi procesu pozicioniranja potrebno je odgovoriti na sledea pitanja: koju poziciju turistika destinacija trenutno zauzima? koju poziciju turistika destinacija eli da zauzme? koje konkurentske turistike destinacije treba prevazii ako se eli zauzeti odreena pozicija? da li turistika destinacija ima dovoljno resursa i sposobnosti da zauzme i odri eljenu poziciju? kakve su mogunosti da se pozicija odri konzistentnom u okviru procesa pozicioniranja? Smatra se da je osnova za diferenciranje destinacije u odnosu na konkurenciju pronalaenje odnosno definisanje jedinstvenog prodajnog predloga (Unique selling proposition/USP) i komuniciranje sa potroaima kako bi se prenela poruka o posedovanju jedinstvenih i vrednih karakteristika proizvoda i na osnovu toga doprlo do svesti postojeih i potencijalnih potroaa. injenica je, meutim, da se sadanje stanje odlikuje mnogobrojnou destinacija na tritu koje su u konkurentskom odnosu na osnovu posedovanja slinih proizvoda. Odnosno, sve je tee postii da se faktorima kao to su prirodni ili geografski destinacija uini u celini razliitom na tritu i na toj osnovi pozicionira odnosno da formulie svoj jedinstveni prodajni predlog. U traenju odgovarajueg jedinstvenog predloga za pozicioniranje turistikih destinacija tenja je usredsreivanje iskljuivo na jednu konkurentsku prednost i njeno intenzivno promovisanje. Za ovakav pristup koristi se koncept jedinstvenog destinacijskog argumenta, odnosno jedinstvenog destinacijskog predloga (Unique destination proposition/ UDP). Jedinstveni destinacijski argument/predlog je zasnovan na sutinskim i istinitim vrednostima destinacije iz kojih se za potrebe pozicioniranja na turistikom tritu kreira prednost koja mora biti motiviua, istinita, diferentna i jednostavna za komunikaciju (8, str. 114). Ukoliko destinacija ne moe da na toj osnovi ustanovi jedinstveni destinacijski predlog, sledea mogunost je grupisanje ili pakovanje slinih proizvoda kako bi se stvorio posebni (specijalni) destinacijski predlog.
216
Moe se konstatovati da u sadanjim konkurentskim uslovima ne postoje dovoljno jake osnove za diferenciranje turistikih destinacija na osnovu komparativnih prednosti i da su odluke potroaa u vezi sa kupovinom destinacijskih proizvoda sve ee podstaknute emocionalnim razlozima odnosno da su vezane za empatiju u odnosu na destinaciju i njene vrednosti. To je osnova za formulisanje jedinstvenog emocionalnog predloga (Unique emotional proposition/UEP) koji se zasniva na injenici da emocije po kojima se razlikuju turistika iskustva, predstavljaju istinsku korist za potroae i u direktnoj su vezi sa proizvodom turistike destinacije. Jedinstveni emocionalni predlog za destinaciju je (9, str. 43): pojedinani predlog koji predstavlja emocionalni okida neto to konkurentske destinacije ne nude ili nisu u stanju da ponude neto za ta samo data destinacija ima sposobnost da ponudi na pravi nain i time prevazie oekivanja klijenata dovoljno snaan da pretvori one koji tragaju za nainom provoenja odmora u one koji odmor u destinaciji rezerviu (from lookers to bookers) temelj konkurentske strategije i komunikacije sa tritem. Nezavisno od konkretno odabranog pristupa formulisanju jedinstvenog predloga za pozicioniranje turistike destinacije mogu se izdvojiti tri osnovna kriterijuma za sprovoenje procesa pozicioniranja (10, str. 115): da li je pozicija ostvarljiva da li e lokalna turistika privreda i lokalno stanovnitvo biti sposobni da ispune obeanja da li pozicija moe biti saoptena komunikacijskim kanalima zavisi velikim delom od toga da li poruka pojaava dosadanje pozitivne asocijacije u vezi sa destinacijom ili se radi o pokuaju da se kreira svesnost ili promeni miljenje o destinaciji da li je pozicija odriva u kojoj meri e se pozicija moi braniti u odnosu na takmace koji e oponaati destinaciju.

Poetni izvor informacija u procesu pozicioniranja je situaciona analiza. Potrebno je identifikovati prednosti i nedostatke destinacije u odnosu na tranju na odabranim ciljnim tritima. Zatim se moraju odrediti anse i pretnje iz okruenja. SWOT analiza obuhvata sve podatke i informacije iz situacione analize. U poetnoj fazi se mora utvrditi sadanja trina pozicija turistike destinacije i njenih konkurenata. Ova analiza obuhvata utvrivanje dimenzija razlikovanja konkurentskih
217
destinacija kroz analizu percepcija i preferencija potroaa, utvrivanje profila potencijalnih turista, njihovih stavova, navika i sl. Potrebno je takoe istraiti trine trendove, trino uee i druge performanse konkurenata. Neophodno je i sagledati kojim sve resursima raspolae turistika destinacija i kako ih trenutno koristi. Sve ove informacije daju objektivnu sliku turistike destinacije i trita i predstavljaju osnov za sprovoenje procesa pozicioniranja. Najveu panju u ovom delu procesa treba pokloniti segmentaciji potencijalnih trita i odabiru najpogodnijih ciljnih trita. Nakon toga, pristupa se odreivanju strategija pozicioniranja na ciljnim tritima, odnosno donosi se odluka o eljenoj poziciji kako e potroai na ciljnim tritima videti ponueni proizvod destinacije u odnosu na konkurentski proizvod. Turistika destinacija donosi odluku o strategiji pozicioniranja na osnovu sagledavanja strategijskih opcija koje joj stoje na raspolaganju: 1. Opcija usklaivanja podrazumeva usklaivanje internih snaga sa eksternim mogunostima i rezultira stvaranjem sposobnosti za suoavanje sa izazovima trita 2. Opcija konvergencije podrazumeva prevoenje slabosti u snage i opasnosti u mogunosti, tj. sprovoenje strategija zaokreta radi ouvanja i/ili ojaanja pozicije na tritu. 3. Opcija minimiziranja internih slabosti i izbegavanje eksternih opasnosti sprovodi se kada nije mogue sprovesti opciju konvergentnosti. Planiranje strategije se odvija u tri osnovne faze. U prvoj fazi se definiu razliite alternative moguih strategija. Meu ponuenim alternativama se u drugoj fazi izdvaja najbolja alternativa, metodom eliminacije ili uporeivanja dobrih i loih strana svake alternative. U treoj fazi vri se detaljna operacionalizacija marketing miksa, to ukljuuje i planirane zadatke, projekte i aktivnosti koji e biti realizovani u fazi implementacije u cilju postizanja eljene pozicije. Implementacija strategije pozicioniranja zahteva najpre stvaranje preduslova, a potom i konkretno sprovoenje i kontrolu sprovoenja planiranih aktivnosti. Meu teoretiarima postoji saglasnost da je pozicioniranje pre strateko nego funkcionalno ili operativno pitanje ali ne postoji saglasnost o tome koji deo organizacije treba da bude odgovoran za pozicioniranje menadment ili marketing. Meutim, sama definicija pozicioniranja predstava u svesti potroaa u odnosu na konkurenciju - upuuje na orijentaciju ka marketingu. U sutini, marketing odreuje poziciju, a menadment odreuje da li pozicija odgovara datoj poslovnoj situaciji. Elementi marketinga destinacije, kao bitne funkcije destinacijskih menadment organizacija, prikazani su sledeom slikom.
218
Slika 6.2. Elementi marketinga turistike destinacije
Da bi se destinacija efikasno pozicionirala na tritu, potrebno je sprovesti proces pozicioniranja koji ine sledei koraci (7, str. 78-79): odrediti kombinaciju karakteristika koje su poeljne kod ciljne grupe potroaa odrediti trenutnu poziciju destinacije u odnosu na tranju i na ponudu konkurentskih destinacija analizirati trenutnu poziciju i odrediti eljenu poziciju odluiti se za odgovarajui nivo stratekih aktivnosti koje su neophodne za postizanje eljene pozicije odabrati strategiju pozicioniranja ili repozicioniranja.
219
Slika 6.3. Faze procesa pozicioniranja turistike destinacije
Izvor: 7, str. 78. a) Odreivanje kombinacije poeljnih karakteristika za ciljne grupe potroaa Da bi se razvila strategija pozicioniranja, potrebno je najpre sistematski identifikovati ciljne grupe potroaa, njihove zahteve i preferencije pri emu je potrebno prikupiti sledee informacije: uoavanje malih praznina u stepenu zadovoljenja potroaa - ukoliko su identifikovane karakteristike potroaa opte poznate i ve iskoriene u konkurentskim strategijama pozicioniranja, moraju se pronai drugi faktori koji e omoguiti destinaciji da se nae ispred konkurencije
220
stavljanje naglaska na ispunjavanje praznina u ponudi konkurencije - ukoliko dve ili vie destinacija imaju slinu ponudu, na raspolaganju su im sledee etiri opcije za donoenje odluke o pozicioniranju: otkriti koje usluge koje trenutno nisu u ponudi mogu biti trino vrednovane, pokuati da se naglasak stavi na manje bitne karakteristike koje destinaciju izdvajaju od konkurencije, poboljati implementaciju strategije do nivoa koji je vii od onog koji ima primarna konkurencija, usredsrediti se na diferenciranje destinacije putem promocije. predvianje buduih eljenih karakteristika - poto destinacije pokuavaju da pronau svoju jedinstvenu poziciju na tritu, one moraju prouiti preferencije potroaa i ponudu konkurencije. uzimanje u obzir miljenja predstavnika turistike privrede - iako je vano sprovesti istraivanje meu potroaima/turistima, takoe je neophodno istraiti i preferencije predstavnika turistike privrede (organizatora putovanja, turistikih agencija, organizatora kongresa i skupova, turistikih organizacija, vladinih organizacija), kao bitnih donosilaca odluka koji mogu imati bitno razliite ciljeve i preferencije u odnosu na pojedinane potroae. status korisnika proizvoda/usluga - u istraivanju koje ima za cilj utvrivanje objektivne pozicije najbolje je uzeti u obzir miljenje razliitih grupa korisnika proizvoda/usluga, odnosno onih koji nikad nisu boravili u destinaciji, onih koji su retko boravili u destinaciji i onih koji esto poseuju destinaciju. Ova informacija moe biti korisna za razumevanje kako ova razliita miljenja utiu na ukupnu poziciju destinacije na tritu. b. Odreivanje trenutne pozicije destinacije u odnosu na tranju i na ponudu konkurentskih destinacija Uobiajeno procena pozicije destinacije zahteva detaljnu analizu svih aspekata njenih internih aktivnosti i njenog konkurentskog seta. Naalost, ovaj proces retko sadri i pokuaj da se odredi trenutna pozicija destinacije u odnosu na tranju i na ponudu konkurencije, to je bitno za odreivanje relativne pozicije destinacije na tritu. Saznanje da je neki konkurent na poziciji ispred daje menaderima destinacije razlog da analiziraju uzroke ove razlike u pozicijama i odlue da li e zadrati trenutnu poziciju ili e prevazii razliku kroz strategiju slinu konkurentskoj ili kroz diferenciranje. Ipak, potrebno je naglasiti da strategije ne treba da budu odabrane samo na osnovu relativne pozicije na tritu. Ponekad je nia pozicija sve to neka destinacija razumno moe oekivati. Turistiki promet u destinaciji, prihodi od turizma i dodatna istraivanja treba da slue kao primarna osnova za pokuaj promene pozicije destinacije. Jo jedan bitan razlog za korienje modela trine pozicije je uoavanje ta se deava sa pozicijom destinacije tokom vremena, uzimajui u obzir njenu strateku poziciju, odabir strategije i rezultate njenog sprovoenja. Imajui u vidu stalne promene u okruenju, destinacija
221
koja kontinuirano nudi iste proizvode i promociju moe jedino izgubiti svoju trenutnu poziciju na tritu. Slika 6.4. Analiza trine pozicije turistike destinacije
Ne zadovoljava trenutnu tranju Pozicija 5 Neznatno zaostaje za trenutnom tranjom Pozicija 4 Zadovoljava trenutnu tranju Pozicija 3 Ide neznatno ispred trenutne tranje Pozicija 2 Zadovoljava budu u tranju Pozicija 1
<retanje promena u okruenju Napredak tokom vremena

Pozicija 5 Des nacija koja ne reaguje na promene u okruenju u duem razdoblju Pozicija 4 Ovde se ponekad dolazi posle pozicije 4, uz malo ili nimalo promena i uz slab pokuaj da se zadovolji tranja potroa a Pozicija 3 i 2 A. Ovo je pozicija od koje polaze mnoge des nacije B. Ako des nacija po inje od pozicije 1, verovatno e posta des nacija na poziciji 2 ili 3 nakon to trite izabere drugu des naciju kao svoj izbor za poziciju 1. V. Ako des nacija ne ide u korak sa zahtevima tranje, posta e des nacija na poziciji 4 ili 5. Pozicija 1 A. Proak vna des nacija, naj e e u fazi uvo enja na trite B. Retko je da se des nacija na poziciji 1 tu i zadri
Izvor: 7, str. 82
Pozicije su, prema Reich-u, mogu klasifikovati na sledei nain (7, str. 84-86): Pozicija 1 Liderska pozicija Ovu poziciju zauzima veoma proaktivna ili inovativna destinacija koja je pronala veliku prazninu na tritu - nezadovoljene potrebe koje se ponekad mogu videti i kao zadovoljavanje budue tranje, odnosno otkrivanje onog to e potroai eleti u budunosti i pruanje tih proizvoda/usluga u sadanjosti. Destinacija u poziciji 1 e u sutini kreirati tranju, a ne ii u susret zadovoljavanju trenutne tranje. Na poziciji 1 je veoma mali procenat destinacija u odnosu na bilo koji trini segment i veoma malo destinacija uspeva da ostane na toj poziciji. Pozicija 2 Pozicija uspenog zadovoljavanja tranje Destinacije na ovoj poziciji u velikoj meri zadovoljavaju poveane potrebe potroaa ali nisu lideri u inovacijama. Mnoge destinacije iz pozicije 2 jednostavno reaguju na uspene strategije konkurenata, obino lidera u datom segmentu, i ugledaju se na njih. Do pozicije 2 se dolazi na dva naina. Destinacije sa pozicije 1 najee, posle odreenog vremena, ukoliko ne naprave nove inovativne strategije kakve su ih i dovele na tu poziciju, prelaze u poziciju 2. S druge strane, ponekad
222
destinacije iz pozicije 3, kroz kontinuirane i radikalne promene u ponudi i veliku trinu pokrivenost, mogu napredovati u poziciju 2. Ovakav napredak zahteva velike promene u svim oblastima funkcionisanja, a naroito u oblasti efikasne promocije. Zbog tekoe zadravanja u poziciji 1, veina uspenih i progresivnih destinacija ima za primarni i realni cilj zauzimanje pozicije 2. Pozicija 3 Pozicija prosenog zadovoljavanja tranje Destinacije u ovoj poziciji zadovoljavaju trenutnu tranju na tritu pruajui prosene usluge po prosenim cenama. Ovo moe biti poetna pozicija destinacije ili prelazak iz pozicije 2 zbog nedovoljnog prilagoavanja promenama u okruenju. U izvesnim sluajevima pozicija 3 moe biti veoma dobra ukoliko su potroai konzervativni i destinacija ima dobro uvrenu reputaciju, onda zadovoljavanje postojee tranje moe biti upravo ono to potroai oekuju. Glavni problem koji moe nastati u zadravanju pozicije 3 je predugo ekanje na unapreenje ponude. Destinacija na poziciji 3 najbolje moe zadrati svoj poloaj tako to e ekati da se trendovi tranje ustale pre nego to im se prilagodi i pristupi promenama u ponudi. Pozicija 4 - Pozicija nedovoljnog zadovoljavanja tranje Na ovoj poziciji se nalaze na neki nain zastarele destinacije, koje ne dre korak sa onim to potroai trae niti sa onim ta konkurenti nude. esto destinacije koje su usmerile svoju turistiku ponudu na limitirani turistiki proizvod zavravaju u ovoj poziciji, vie zbog proizvoda nego zbog samog trita. Najee su destinacije na poziciji 4 one koje su dugo na tritu, sa relativno malim brojem i visokim stepenom lojalnosti turista. Pozicija 5 Neuspena pozicija Na ovoj poziciji su destinacije koje su ozbiljno zastarele. Zbog loe pozicije destinacije, i preduzea u njoj posluju sa gubicima. Zbog toga se vlasnici esto odluuju ili na prodaju preduzea ili na veu promociju u saradnji sa lokalnom turistikom organizacijom. Meutim, zbog visokih trokova i velikog rizika, veina se ipak odluuje za prodaju preduzea novim vlasnicima koji bi trebalo da izvre renoviranje, repozicioniranje i rebrendiranje. c. Analiza trenutne pozicije destinacije i odreivanje njene eljene pozicije Trenutna pozicija destinacije je rezultat ranijih stratekih odluka i stepena uspenosti njihovog sprovoenja. Vano je objektivno proceniti zato se destinacija nalazi u trenutnoj poziciji i doneti odluku o eljenoj poziciji. Pre odreivanja eljene pozicije, strateki marketing menadment destinacije ima zadatak da odredi koji e se proizvodi nuditi i na kojim ciljnim tritima nakon ega se formuliu strategije i taktike koje e pomoi destinaciji da postigne maksimalnu trinu poziciju. Uspeh ovog procesa, zajedno sa uticajem faktora iz okruenja, kao to su aktivnosti konkurencije, ekonomske i drutvene promene, odredie trinu poziciju destinacije.
223
d. Odluka o odgovarajuem nivou stratekih aktivnosti (strateke agresije) Kada menadment odredi trenutnu poziciju destinacije, mora se doneti odluka o odgovarajuem nivou stratekih aktivnosti (nivou promene) potrebnom da bi se dostigla eljena pozicija. Te strateke aktivnosti mogu biti a) proaktivne, b) reaktivne, v) pasivne, g) adaptivne i d) disonantne. Proaktivne strateke aktivnosti - procenjivanje buduih mogunosti i pretnji koje dolaze iz okruenja, odreivanje koje od njih mogu biti podrka ili pretnja na putu ka rastu i poveanju profita i delovanje u skladu sa ovom procenom pre konkurenata. Proaktivan stav moe proistei od razvoja potpuno nove ili inovativne strategije, od ostvarivanja koristi u iskoriavanju postojeeg trenda uz uvoenje vie elemenata tog trenda nego to ih ima konkurencija, od ostvarivanja znaajno velikih inovacija kroz unapreenje postojeeg poslovanja ili od oivljavanja strategije iz prolosti. Proaktivnost je povezana sa budunou i njena osnovna karakteristika je biti prvi. U idealnim okolnostima, proaktivne aktivnosti e dovesti do poveanja prodaje i profita i poboljanja imida, to moe dovesti do odrive konkurentske prednosti. Reaktivne strateke aktivnosti - najvei broj destinacija bira reaktivne strategije, koje podrazumevaju odgovor na vidljive proaktivne strategije ili njihovo praenje. Najvanija prednost reaktivnih strategija je injenica da se strateke greke svode na minimum i postie se natproseni nivo stabilnosti. Problem je u tome to malo zakanjenje u prepoznavanju trendova ne dovodi do ostvarivanja punog potencijala destinacije. Vea konkurentska prednost u odnosu na rivale postie se brim prepoznavanjem i prilagoavanjem novim trendovima, duom ulogom lidera i boljim sposobnostima primene novih proizvoda. Pasivne strateke aktivnosti - pasivne destinacije, uglavnom one na poziciji 4 i 5, jednostavno rade ono to su uobiajeno radile, uz vrlo malo ili nikakvo obraanje panje na ono to se deava u njihovom konkurentskom okruenju. Adaptivne strateke aktivnosti - sprovodei ove aktivnosti, destinacije biraju da budu fleksibilne kako bi se prilagodile svom relativno stabilnom okruenju. Adaptivne strategije se razlikuju od reaktivnih po tome to destinacije ne prate agresivno aktivnosti proaktivnih turistikih destinacija. Umesto toga one tragaju za najpovoljnijom strategijom u datim okolnostima. Te strategije mogu biti proaktivne ili reaktivne, ali isto tako mogu imati za cilj jednostavno odravanje destinacije u trenutnoj poziciji. Disonantne strateke aktivnosti - ove aktivnosti obino sprovode destinacije na pozicijama 4 i 5 zbog problema sa prethodnim stratekim odlukama i nesigurnou kako da postupaju sa svojom trenutnom pozicijom. Ove aktivnosti nisu stvar odluke, ve nastaju kao posledica loih rezultata. Postoje razliiti uzroci, kao to su neusaglaenost meu zaposlenima u turistikoj organizaciji, obavljanje previe poslova odjednom, nesporazumi u vezi sa
224
okruenjem, nedostatak analitikog razmiljanja i delovanja (strah od akcije) i neefikasni napori u sprovoenju strategije. e. Odabir strategije pozicioniranja ili repozicioniranja Pre donoenja odluke o pozicioniranju, menadment mora dobro razumeti karakteristike ponude svoje destinacije i sagledati faktore koji dolaze iz okruenja, kako bi bile uoene jedinstvene potrebe ciljnih trita. Cilj je zadovoljiti potroae na nain koji omoguava destinaciji da zauzme odgovarajui poloaj u odnosu na konkurentske destinacije. Kada ne postoji trokovno efikasan nain da se pobede veliki konkurenti, moe se uzeti u obzir strategija koja se fokusira na najslabije take konkurencije. Druga alternativa bi bila razvijanje kreativnih naina da se potroaima prui ona usluga koju najverovatnije nee pruiti vei konkurenti. Neke od glavnih karakteristika za odluivanje o poziciji na tritu su: kvalitet usluga, kvalitet proizvoda, prilagoenost potroaima, koliina, raznovrsnost, konzistentnost, udobnost, vrednost (idealno kroz cenu proizvoda), tehnologija, brzina i efikasnost isporuke, znaajne promene i dodaci kao i imid. Faze procesa pozicioniranja mogu biti predstavljene i na sledei nain (6, str. 223): identifikovati ciljno trite i kontekst putovanja identifikovati konkurentski set destinacije na ciljnom tritu i kontekst putovanja identifikovati motivaciju/koristi koje su traene od strane ranijih posetilaca i onih koji nisu posetili destinaciju identifikovati opaanja slabih i jakih taaka svakog od konkurentskih setova destinacije identifikovati anse za diferencirano pozicioniranje izabrati i primeniti poziciju nadgledati uinke strategije pozicioniranja tokom vremena. Odluke o pozicioniranju destinacije usmerene su vie ka zadovoljavanju kratkoronih zahteva trita (najmanje za sledeu godinu, a verovatno za najvie dve godine). Osim toga, pozicioniranjem destinacije se detaljnije odreuje gde bi destinacija elela da bude u bliskoj budunosti i specificiraju koji proizvodi, usluge i druge strategije treba da budu prilagoeni svakoj od ciljnih grupa. Bez obzira na in posmatranja faza procesa komuniciranja, proces pozicioniranja se zavrava formulisanjem izjave o pozicioniranju. Turistikim destinacijama je potrebna jedna opta izjava o pozicioniranju i nekoliko dodatnih izjava o pozicioniranju koje su usmerene ka dva ili vie trinih segmenata koji mogu ukljuivati npr. poslovna putovanja (pojedinane poslovne turiste), putovanja radi odmora (turiste) i grupe, kao i razliite grupe potroaa u zavisnosti od njihovih prihoda. U elemente pozicioniranja turistike destinacije mogu se svrstati ime destinacije, simbol i pozicijski slogan. Ime turistike destinacije ini samu sutinu brenda. Smatra se da dobro ime brenda samostalno zapoinje proces pozicioniranja komunicirajui kljune koristi proizvoda.
225
Uobiajeno je da destinacije imaju svoja imena, da ih je nemoguno ili veoma teko menjati te da tako predstavljaju konstantu o kojoj ve postoje razvijene asocijacije. Simbol turistike destinacije - moe pomoi identifikaciji proizvoda/destinacije i odraavati linost proizvoda/brenda. Kao simboli turistikih destinacija mogu biti korieni vizuelni simboli Ajfelova kula, Big Ben, egipatske piramide. Destinacije koje ne poseduju takvu vrstu simbola mogu koristiti logo. Znaaj i uticaj koji logo moe imati proizlazi iz stalnosti njegove upotrebe i prepoznatljivosti tokom vremena. Destinacijski logo treba da bude jednostavan, to podrazumeva da treba da bude karakteristian, uticajan i zapamtljiv. Ne bi trebalo da sadri vie od tri vizuelne komponente a preporuljivo je manje od tri. Sledea karakteristika je subjektivna - atraktivnost, to zahteva njegovo testiranje pre uvoenja. I, kao trea karakteristika, logo mora biti stalno primenjivan kako bi postao prepoznatljiv a na osnovu toga i uticajan (12, str. 91). Prema jednom od skorijih istraivanja, logo zemlje uobiajeno sadri ime zemlje i neki grafiki element, od kojih su najpopularniji cvee i ivotinje koji su jedinstveni u nekoj zemlji. Srce simbolizuje gostoprimstvo i pozitivnu poruku ali nije po sebi specifinost. Svi logoi mogu biti podeljeni, u odnosu na sadrani osnovni grafiki element na sledee grupe: apstraktan, priroda (voda, sunce, pejsa, ivotinja, biljka), zastava, srce, ime zemlje, jedinstvene karakteristike (13, str. 203-207). Slogan turistike destinacije predstavlja, u osnovi, sutinu izjave o pozicioniranju. Ne predstavlja obavezni element pozicioniranja za razliku od logoa. To podrazumeva da su slogani opcioni deo elemenata destinacije jer je ponekad teko nai slogan koji u potpunosti i jezgrovito odraava linost destinacije. Mogue je da u okviru iste destinacije razliiti slogani budu korieni za razliite kampanje u odnosu na razliite segmente i u razliitim zemljama. Ukoliko ne uspeju da odraze stvarni karakter destinacije slogani mogu biti marketinki kliei bez znaenja (npr. The Worlds Best Kept Secret). Retki su sluajevi da slogani rezimiraju sutinu destinaciju bivajui uticajni, pamtljivi i prilagoeni za efektno prevoenje na razliite jezike (primeri: No artificial ingredients/ Kostarika, 100% Pure/Novi Zeland, The Mediterranean as it once was/Hrvatska). Prema nalazima navedenog istraivanja, slogani mogu biti grupisani na osnovu sledeih kriterijuma: geografska pozicija i karakteristike, vreme, priroda, voda, kraljevstvo, blaga, kultura, hrana, otkrie, ljudi, radost, bekstvo, lina poruka, samo-izraavanje, vibracije, superego (13, str. 202-203). Pozicioniranje turistike destinacije je vrsto povezano sa kreiranjem imida turistike destinacije. Da bi turistika tranja bila upoznata sa raznovrsnim prednostima turistike destinacije, sa njenom ponudom i specifinostima u odnosu na konkurenciju, neophodno je koristiti promociju kao instrument komunikacije. Komuniciranje eljene pozicije obuhvata niz aktivnosti koje turistika destinacija sprovodi putem stratekog promotivnog miksa. Cilj promocije je da stvori odreenu eljenu sliku o destinaciji i time utie na formiranje i promenu stavova, miljenja i naina ponaanja turistike tranje, odnosno da utie na oblikovanje eljenog imida turistike destinacije.
226
6.2. STVARANJE IMIDA TURISTI,KE DESTINACIJE

Pitanje definisanja imida je relativno odavno zaokupljalo panju strunjaka, posebno kao faktor koji utie na konkurentnost turistike destinacije. Imid se moe smatrati jednim od kljunih inilaca koji utie na proces donoenja odluke o turistikom putovanju i izboru turistike destinacije, to u uslovima poveane konkurencije usmerava turistike destinacije da se fokusiraju na imid kao izvor konkurentske prednosti (14, str. 11). Odreivanje pojma imida u turizmu, posebno imida turistike destinacije, poiva na veoma razliitim osnovama, odnosno sam pojam se koristi u veoma raznolikim kontekstima (projektovani od strane promotivnih organizacija, javni, lini). Prema Kotleru, imid je set verovanja, ideja i utisaka koje osoba ima o nekom predmetu (15, str. 4-5), dok Echtner i Ritchie smatraju da imid destinacije treba da bude sastavljen od percepcija o njenim individualnim karakteristikama (kao to su klima, smetajni objekti, srdanost stanovnitva) kao i od nekih holistikih utisaka (mentalne slike ili mata) o samom mestu (16, str. 2). Embacher i Buttle su dali definiciju koju je prihvatila Svetska turistika organizacija: Imid je... sastavljen od idejnih koncepata o posmatranoj destinaciji koji postoje u svesti pojedinaca ili kolektivnoj svesti. Imid moe sadrati i saznajne i procenjene komponente (17, str. 3). Jedna od starijih ali sveobuhvatnijih definicija imida turistike destinacije smatra ga izrazom ukupnog stvarnog znanja, utisaka, predrasuda, uobraavanja i emocionalnih misli koji imaju pojedinac ili grupa o odreenom mestu/destinaciji (18). Moe se rei da postoji naelna usaglaenost da je imid turistike destinacije viestruko dinamian, sloen pojam koji se sastoji od meusobno povezane spoznajne i emocionalne ocene utkane u ukupan utisak (19, str. 943). Imid turistike destinacije se moe prema C. Gunnu podeliti na tzv. organski i indukovani (izvedeni) imid. Organski imid se stvara pod uticajem informacija steenih iz TV emisija/dokumentarnog programa, knjiga, nastavom u koli, na osnovu prenetih iskustava prijatelja ili neposredno posetom destinaciji. Indukovani imid nastaje pod delovanjem raznih oblika promotivnih aktivnosti i to posebno kada pojedinci poinju da koriste navedene spoljne izvore informacija kako bi doneli odluku o putovanju. (20) Ova podela je bitna zato to ukazuje na specifinost formiranja imida turistike destinacije kao i na injenicu da su navedene dve vrste imida vezane jedino za turistike destinacije. S tim u vezi potrebno je istai, na osnovu karakteristika navedenih oblika imida turistikih destinacija, da je moguno da pojedinci imaju imid neke destinacije iako je nisu posetili kao i da je veoma bitno razdvojiti imid posetilaca od onih koji nisu posetili turistiku destinaciju. Kao nastavak navedenog pristupa C. Gunna, W.C. Gartner je predloio listu tipova izazivaa promene imida povezanih sa moguim nainom izvoenja promena, to je i predstavljeno sledeom tabelom.
227
Tabela 6.1. Izazivai promene imida

Izaziva i promene imida Otvoreno indukovani 1 Otvoreno indukovani 2 Prikriveno indukovani 1 Prikriveno indukovani 2 Samostalni Neeljeni organski eljeni organski Organski
Primeri Tradicionalno oglaavanje Informacije primljene od organizatora putovanja Kori enje slavnih/pozna h osoba kroz tradicionalno oglaavanje Nepristrasni izvetaji, kao to su novinski lanci, koji su rezultat ak vnos NTO (npr. studijskih putovanja za novinare) Novine i popularna kultura Neeljene informacije prijatelja eljene informacije prijatelja Konkretna poseta
Navedena podela moe biti vana za nosioce marketing aktivnosti jer mogu koristi izazivae promene imida nezavisno ili u kombinaciji, zavisno od marketing ciljeva. Sledei bitan deo prouavanja imida turistike destinacije odnosi se na postojanje spoznajnog (kognitivnog), emocionalnog i motivacionog (konativnog) imida turistike destinacije. Ovakav pristup prouavanju je bio podstaknut raspravama o razlikovanju izmeu uverenja i stavova. Uverenja predstavljaju informaciju koju posedujemo o odreenom predmetu dok je stav povoljna, neutralna ili nepovoljna ocena. Da bi se razdvojila ova dva pojma predloeno je da stav ine spoznajna, emocionalna i motivaciona komponenta to moe biti primenjeno i na formiranje imida turistike destinacije (4, str. 334): - Saznanje (spoznaja) je zbir onoga to je poznato ili u ta se veruje u vezi sa destinacijom i moe biti organsko ili indukovano. Radi se o svesnosti, znanju ili verovanjima koja mogu ali i ne moraju poticati iz prehodne posete destinaciji. U prouavanjima destinacijskog imida posebno je analiziran ovaj oblik formiranja imida naroito u vezi sa opipljivim fizikim karakteristikama destinacije. - Emocije predstavljaju oseanja pojedinaca u odnosu na predmet, koja mogu biti povoljna, nepovoljna ili neutralna. Na osnovu analiza odgovora u anketnom istraivanju o emocijama u vezi sa karakteristikama turistikih destinacija, koju su sainili Russel, Ward i Pratt, uoblien je dijagram koji je predstavljen sledeom slikom.
228
Slika 6.5. Dijagram odgovora zasnovanih na emocijama
Izvor: 4, str. 334
Dijagramom je predstavljeno osam pridevima objanjenih karakteristika emocija u vezi sa turistikim destinacijama, koje su meusobno zavisne i zajedno ine specifian model emocija koji moe biti korien za analiziranje percepcija destinacije. Odnos izmeu imida zasnovanog na spoznaji, emocijama ili motivaciji prema procesu donoenja odluke o kupovini moe biti predstavljen kao na sledeoj slici. Slika 6.7. Vrste imida i proces odluivanja o kupovini
Svesnost o potrebi (Spoznaja)
Izvor: 6, str. 209.
Zazvoj alternativa ( mocije)
Kcena alternativa
Izbor (Motivacija)
229
Posebna vanost imida turistike destinacije odnosi se na uticaj u procesu donoenja odluka o turistikom putovanju. Donoenje odluke o preduzimanju turistikih putovanja ukljuuje niz pododluka i izbora, koji utiu na njenu sloenost, od kojih se mogu izdvojiti (22, str. 5657): heterogeni elementi za odluivanje odluivanje je uobiajeno usmereno ka izboru odgovarajueg miksa razliitih proizvoda, odnosno usluga; rizik i nesigurnost uzrokovani su nemogunou testiranja proizvoda, tekoom ispravljanja moguih greaka pri izboru, kao i uporeivanjem odabranih alternativa; finansijske posledice potreba za ulaganjem znaajnih finansijskih sredstava u turistika putovanja iz raznih izvora (tednja, krediti); planiranje putovanje je potrebno unapred pripremiti zbog delovanja svih inilaca koji uobiajeno utiu na sezonsku koncentraciju turistikog prometa (kolski raspusti, godinji odmori, klimatski faktori i dr.); dostupnost i kompletnost informacija postoji veliki broj informacija koje je potrebno preraditi u cilju donoenja odluke. Celokupan proces, koji opisuje osnovne faze ponaanja potroaa na turistikom tritu, pre, za vreme i nakon turistikih putovanja, moe se posmatrati u odnosu na sledee osnovne delove (23, str. 101112): donoenje osnovne odluke (putovati ili ne), na osnovu postojanja elje i potrebe za putovanjem; traenje informacija; donoenje konkretne odluke o putovanju; aktivnosti u toku turistikog putovanja i zadovoljstvo, odnosno albe nakon putovanja. Na ovaj proces utiu razliiti drutveni i individualni inioci, od kojih su najvaniji predstavljeni slikom 6.8. Imid turistike destinacije utie na individualni faktor/ponaanje turiste/donosioca odluke o turistikom putovanju. Ukoliko postoji jaa veza izmeu imida turistike destinacije i potroaevih potreba i elja izglednije je da e postojati elja za kupovinom destinacijskog proizvoda. Treba, meutim, imati u vidu da je nain obezbeivanja informacija relevantnih za donoenje odluke o kupovini turistikog proizvoda posebno vaan u odnosu na karakteristike potencijalnih turista kojima su potrebne informacije, i u odnosu na vreme traenja, odnosno obezbeivanja informacija. Obim aktivnosti potencijalnih turista, u vezi sa traenjem potrebnih informacija, zavisi od procenjene korisnosti informacija, koja je, pak, direktna posledica nesigurnosti u vezi sa donoenjem odluke o kupovini, znaaja te odluke, kao i trokova u vezi sa obezbeivanjem informacija. Nesigurnost pri donoenju odluke o turistikim putovanjima posledica je postojanja vie alternativa i procene da su pribavljene informacije nedovoljne za donoenje zakljuaka. To je posebno karakteristino za turistika putovanja za koja uobiajeno pos-
230
toji vie alternativa. Vanost odluke o turistikim putovanjima je povezana sa cenom i trajanjem putovanja, dok trokovi dobijanja informacija ukljuuju vreme, napore i materijalna sredstva koja je potrebno uloiti u sakupljanje eksternih informacija. (24, str. 120) Slika 6.7. Faktori odluivanja u procesu donoenja odluke o turistikom putovanju
Traenje informacija moe biti interno (unutranje) i eksterno (spoljanje). Interno traenje informacija se odnosi na njihovo preuzimanje iz pamenja koje potroa ima u vezi sa proizvodima kojima se moe reiti problem, odnosno zadovoljiti potreba. Imid prvenstveno spada u interni izvor informacija koji se oblikuje i pod uticajem delovanja eksternih izvora. Eksterno traenje informacija, u koje spada i promocija, odnosno trino komuniciranje, tie se njihovog prikupljanja iz spoljnjih izvora kanala. Ovom vidu traenja informacija pristupaju potroai bez iskustva sa odreenim proizvodom. Eksterni izvori informacija mogu biti podeljeni na: line (porodica, prijatelji i dr.), marketinke (propaganda i ceo kompleks trinog komuniciranja), nezavisne ili javne (masovni mediji, organizacije potroaa).
231
Marketinki izvori su pod kontrolom preduzea i izraeni su celokupnim sistemom promotivnih aktivnosti. Lini izvori podrazumevaju sakupljanje informacija od porodice, prijatelja, voa miljenja (opinion leaders) i dr. Ovi izvori se koriste za dobijanje relevantnih podataka o korienju konkretnog proizvoda i njihov uticaj je veoma bitan za proces kupovine. To je posebno vano pri kupovini turistikog proizvoda, zbog njegove neopipljivosti i nemogunosti testiranja. Neutralni odnosno nezavisni izvori informacija podrazumevaju vladine institucije, organizacije potroaa i medije. Tabela 6.2. Osnovni elementi procesa donoenja odluke o turistikim putovanjima
VRSTA ODLUKE Kuda putova ? Kako putova ? Gde odses ? ta radi Kako kupi proizvod? Kako potroi ?
CILJ ODLUKE IZBOR Izbor des nacije (zemlja, regija, lokalitet) Vrsta prevoza (osobno vozilo, avion voz, autobus, brod) Vrsta smetaja (hotel, kamp i dr.) Vrsta ak vnos (sport, razgledanje gradova, zabava i dr.) Individualno ili u okviru organizovanih putovanja Budet za putovanje ukupno i po vrstama proizvoda i usluga
Imid turistike destinacije je bitan inilac u tom procesu ali mora biti u saglasnosti sa motivima potencijalnog potroaa/turiste kako bi mogao izvriti uticaj na donoenje konane odluke. Takav izuzetno sloen deo razumevanja ponaanja potroaa objanjava se teorijom seta pri odluivanju o kupovini proizvoda/usluge. U tom smislu, najee je objanjenje da u procesu odluivanja potroai prolaze kroz vie faza: prepoznavanje potrebe/problema, potraga za informacijama, procena alternativa, kupovina i procena kupljenog proizvoda/usluge. U okviru faze traenja informacija obrazuje se tzv. set svesnosti koji ine svi brendovi koji mogu predstavljati reenje problema ustanovljenog u prvoj fazi. U sledeoj fazi, procene alternativa, izbor se suava na manju grupu opcija koje e biti ozbiljno razmotrene odnosno na tzv. evocirani set. Nivo ukljuenosti potroaa je bitan faktor za procenu svake od alternativa i podrazumeva stepen opaenog znaaja i vanosti koju za potroaa ima izbor izmeu brendova. U tom smislu izdvajaju se etiri inioca koji utiu na nivo ukljuenosti: predstava o samom sebi, opaeni rizik, drutveni faktori i hedonistiki uticaji (25, str. 65-67). Pri odluivanju o izboru turistike destinacije, u odnosu na ukupan set destinacija, moe se izdvojiti sledei niz podsetova, koji se mogu i preklapati (26): neraspoloivi i nesvesni set set svesnosti
232
raspoloivi set evocirani set svesni i neraspoloivi set raspoloivi i nesvesni set inertni set nepodesni set izabrana destinacija. Izbor destinacije poinje od seta svesnosti, odnosno konkretna destinacija mora biti ukljuena u taj set da bi bila uzeta u razmatranje. Ne treba poistoveivati (ne)svesnost o destinaciji i negativni imid poto postojanje negativnog imida podrazumeva postojanje svesnosti u odnosu na destinaciju i izbegavanje njenog ukljuivanja u set svesnosti. Za marketing turistike destinacije je veoma vano da se sazna ko ini tzv. set ranog razmatranja u koji potroa svrstava destinacije koje bi realno mogao posetiti u odreenom razdoblju. U vezi sa tim dolazi i do preklapanja izmeu seta svesnosti i raspoloivog seta. Ukljuivanjem potroaa u proces odluivanja o kupovini set ranog razmatranja se moe podeliti u tri podseta: evocirani, inertni i nepodesni set. Inertni set ine destinacije prema kojima potroa nema ni pozitivno niti negativno miljenje. Uobiajno se radi o posedovanju malog obima informacija koje omoguavaju svrstavanje destinacije u set ranog razmatranja ali ne i dovoljnog za formiranje posebnog miljenja, ili je u pitanju postojanje dovoljnog obima informacija ali ne i elja da se nastavi sa razmatranjem konkretne destinacije. Nepodesni set ine destinacije koje su uklonjene iz inicijalnog razmatranja o kupovini na osnovu negativnog opaanja ili iz drugih razloga. Nakon uklanjanja destinacija koje su inile inertni i nepodesni set preostale destinacije ine evocirani set. U njemu su sve destinacije koje imaju verovatnou posete od strane potroaa u odreenom razdoblju. Analize su pokazale da evocirani set uobiajeno ine 3-4 destinacije za koje postoji verovatnoa posete od strane potroaa u toku godine dana (6, str. 213-214). Koncept evociranog seta turistike destinacije je veoma bitan za destinacijske marketing organizacije jer poloaj destinacije u okviru tog seta podrazumeva da to vii poloaj obezbeuje i bolju poziciju prilikom donoenja konane odluke o kupovini. S tim u vezi, posebno je znaajno za destinaciju da bude u poloaju destinacije na koju potroa prvo pomisli kada razmilja o putovanju (Top of mind awareness/ToMA). Prouavanje imida turistike destinacije podrazumeva i utvrivanje njegovih komponenata koje su posebno bitne za merenje imida (16, str. 2-12). Osnovne komponente turistike destinacije mogu se podeliti na: zajednike funkcionalne atribute ukljuuju osobine na osnovu kojih veina destinacija moe da se poredi (npr. klima, cena, vrste smetaja i dr.) jedinstveni funkcionalni atributi sastoje se od jedinstvenih vizuelnih simbola i jedinstvenih dogaaja (npr. Nijagarini vodopadi i Kanski filmski festival)
233
opti psiholoki (apstraktni) atributi u koje spadaju npr. gostoljubivost lokalnog stanovnitva, lepota pejsaa jedinstveni psiholoki atributi koji podrazumevaju oseanja vezana za mesta religioznih hodoaa ili za mesta povezana sa istorijskim dogaajima. Bitan problem u vezi sa korienjem navedenih komponenata u svrhu merenja imida turistike destinacije odnosi se injenicu da imidi destinacija predstavljaju holistike odnosno sveukupne reprezente konkretnog mesta. S druge strane, da bi se izmerio imid turistike destinacije uobiajeno se analiziraju pojedini atributi odnosno ralanjuje se turistika destinacija. Neki od atributa ne mogu biti izdvojeni odnosno ralanjeni, kao sto je naprimer aura ili atmosfera destinacije. Echtner i Ritchie su postojanje navedenog problema prevazili predloivi model koji ukljuuje holistiki atribut kao jednu od tri dimenzije, to je predstavljeno sledeom slikom. Slika 6.8. Komponente imida turistike destinacije
Izvor: 16, str. 5
Posmatrani model sadri u sutini tri dimenzije: atributi/holistiki, funkcionalni/ psiholoki i opti/pojedinani. Shodno ovom modelu postoje delovi koji se mogu ralaniti kao i poseban holistiki atribut. Na kraju jedne od osa su funkcionalne i psiholoke karakteristike a na kraju druge se nalaze funkcionalni i psiholoki holistiki imidi koji se odnose na ukupan utisak o destinaciji, atmosferu ili raspoloenje desti-
234
nacije. Jedna od bitnih koristi ovoga modela je u mogunostima koje prua za detaljniju analizu komponenata imida turistike destinacije i njegovo merenje pomou kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Za korienje imida u neposrednim marketinkim i ostalim aktivnostima turistike destinacije moe posluiti i podela aktuelnog imida koji destinacije mogu imati, a koja moe biti od uticaja i na trokove i efektivnost strategije imida (27, str. 35-36): pozitivan imid (npr. Venecija ili Be) kontinuirano ga treba odravati, nedovoljan (slab) destinacija je mala, nedostaju joj atraktivnosti ili se promocija neodgovarajue koristi, negativan (podruja ratnih dejstava ili kriminalnih aktivnosti) zahteva sutinske promene pre promene osnove oblikovanja imida, meovit (kombinacija pozitivnih i negativnih elemenata) isticati pozitivne i umanjivati negativne elemente, kontradiktoran razliiti ljudi imaju bitno razliite stavove u odnosu na neke karakteristike destinacije, naglasiti pozitivne aspekte grupama sa negativnom percepcijom preatraktivan (npr. Venecija) umanjiti delovanje oblika trinog komuniciranja. U svakom sluaju imid nije lako stvoriti niti menjati jer je potrebno prouavati vie razliitih inilaca koji se esto nalaze u meusobno kontradiktornom odnosu (npr. izmeu lokalnog stanovnitva i turista).
6.3. BRENDIRANJE TURISTI,KE DESTINACIJE

U prethodnim delovima rada je konstatovano da se u dananjim uslovima na turistikom tritu destinacije veoma malo meusobno razlikuju u odnosu na atrakcije, vrste objekata, prirodne i kulturne resurse, lepotu pejsaa, gostoljubivost lokalnog stanovnitva i druge inioce koji utiu na stvaranje doivljaja odnosno iskustava posetilaca/turista. Potrebno je, u tom smislu, uiniti napor ka stvaranju osobenosti konkretnog proizvoda koja e biti jedinstvena i superiorna u odnosu na konkurentske. U tome je i sr procesa brendiranja iz kojeg proizlazi stvaranje brenda. Brend u sebi treba da sadri obeanje i snaan set asocijacija koje pojedinci imaju u odnosu na proizvod. Iz ovog seta se oformljuju i oekivanja ljudi u odnosu na proizvod. Brendiranjem se tako ini lakim proces kupovine na osnovu asocijacija u vezi sa proizvodom (npr. uteda, status i sl.). Brend je sutina proizvoda koja ga ini razliitim u odnosu na ostale proizvode na osnovu miljenja potencijalnih potroaa odnosno predstavlja konkurentski identitet samog proizvoda. Proces brendiranja je osnova za stvaranje brenda. S druge strane, da bi stvoreni brend bio jak i uspean tome mora prethoditi proces koji ukljuuje precizno
235
planiranje i znaajno ulaganje sredstava. To podrazumeva da je za stvaranje jakog brenda potrebno brendiranje ili drugim reima strategijski menadment proces koji obuhvata dizajniranje i implementaciju marketing programa i aktivnosti da bi se gradilo, merilo i upravljalo vrednou brenda. (10, str. 44) Proces globalizacije i sve vea rasprostranjenost i broj brendova na tritu ine da potroai postaju sofisticiraniji u svojim zahtevima, to se izraava i kroz izbor brendova koji na neki nain odreuju njihov identitet. Odluka o izboru brenda se tako prebacuje iz sfere racionalnog u sferu emocionalnog. Potroai biraju brendove zato to ih vole i zato to odgovaraju njihovom imidu (28, str. 14). To je osnova za uspostavljanje emocionalne veze izmeu brendova i potroaa i za pojavu koncepta emocionalnog brendiranja. Pod njim se podrazumeva veza pomou koje se potroai nesvesno spajaju sa kompanijom i njenim proizvodima na emocionalno dubok nain. (29, str.xxvii) Pojam brenda je definisan od strane mnogih autora. Uobiajeno se za objanjenje pojma brenda navodi definicija D.A. Aakera prema kojoj je brend raspoznavajue ime i/ili simbol (kao to je logo, zatitini znak ili dizajn pakovanja) kreiran sa namerom da ujedno identifikuje proizvode i usluge jednog prodavca ili grupe prodavaca i da ih diferencira u odnosu na konkurentske (30, str. 7). Brojnost definicija brenda uinila je da G. Hankinson i P. Cowking utvrde est osnova za njegovo definisanje : vizuelnu, opaajnu, pozicioniranje, dodatnu vrednost, imid i linost (31, str. 43). Imajui u vidu karakter odnosa koji se uspostavlja izmeu jedne organizacije, njenog proizvoda i potroaa svrsishodno je predstaviti da brend ima odreeni identitet za organizaciju/stvaraoca i, istovremeno, odreenu predstavu (imid) za potroaa. Na toj osnovi je Aaker definisao sledee osnovne komponente brenda: identitet brenda (orijentacija interne organizacije koja predstavlja sliku o sebi i imid na tritu kojem se tei) i imid brenda (orijentacija spoljnjeg trita odnosno tekui imid koji postoji kod potroaa). Ove dve komponente imida su spojene odnosno preklopljene pozicioniranjem brenda kao specifinom vrstom veze, to je predstavljeno sledeom slikom. Slika 6.9. Odnos izmeu identiteta, imida i pozicioniranja brenda
Izvor: 32, str. 179
236
Identitet brenda turistike destinacije podrazumeva da brend i sadrinu brenda odreuje sama turistika destinacija odnosno sloena struktura koja ini destinaciju i koja njome upravlja. Tako utvreni identitet brenda turistike destinacije treba da uoblii zajedniki pogled koji je osnova za zajedniku akciju. U tom smislu, ovaj pristup identitetu brenda, zasnovan na miljenju ponude, moe biti izuzetno vaan i dobija karakter korporativnog brenda. Identitet brenda turistike destinacije bi trebalo da jasno precizira emu brend tei i ima viestruku funkciju (33, str. 179): predstavlja set asocijacija koji treba stvoriti i odravati, predstavlja viziju kako brend treba da bude opaen od strane ciljne grupe treba da pomogne uspostavljanju odnosa izmeu pojedinanog brenda i njegove klijentele stvaranjem predloga vrednosti koji bi trebalo da ili ukljui koristi ili obezbedi kredibilitet prenosei ga na konkretni brend. Razmatranje sadraja identiteta brenda je bitno za upravljanje brendom tokom vremena kao i za obezbeivanje i odravanje uspeha brenda. Jedan od bitnih doprinosa u tom pogledu dao je J. N. Kapferer uvodei heksagonalni model nazvan prizmom identiteta brenda u okviru piramide brenda, to je predstavljeno sledeom slikom. 6.10. Prizma identiteta brenda u okviru piramide brenda
Izvor: 34, str. 183
Prizmu identiteta brenda ine sledei aspekti (34, str 183) fiziki aspekt predstavlja fizike karakteristike i kvalitete, odnosno osnovu brenda i njegovu opipljivu dodatnu vrednost, reprezentujui njegove kljune kvalitete bitne za brendiranje
237
linost posmatranje brenda kao linosti sa odreenim ljudskim karakteristikama uveo je J.L. Aaker izdvajajui, u tom smislu, pet kljunih osobina izdvojenih od petnaest aspekata linosti brenda: istinitost, uzbudljivost, sposobnost, sofisticiranost, i robusnost (35, str. 347-356). Istraivanje primene ovoga pristupa u okviru turistikih destinacija uinili su Y . Ekinci i S. Hosany svodei osobine linosti brenda na tri istinitost, uzbudljivost i drueljubivost (36, str. 400-416). kultura svaki brend ima kulturu koja proizlazi iz sopstvenih unutranjih vrednosti korporacije odnosno turistike destinacije i ukazuje na etiku ije su glavne vrednosti ukljuene u brend i predstavljaju osnovu za diferenciranje brendova. odnos karakterie nain na koji se, u sluaju turistikih destinacija, postupa sa turistima, odnosno gostoljubivost lokalnog stanovnitva koja je bitna za ukupan uspeh brenda odraz sam brend predstavlja odraz svojih potroaa iako je esto razlog za kupovinu brenda izraavanje posebnosti i individualnosti od strane potroaa sopstveni imid kroz stav prema brendu potroa uspostavlja neki oblik unutranjeg odnosa sa samim sobom. U tom smislu, sopstveni imid predstavlja unutranje ogledalo brenda u odnosu na odraz koji je spoljnje ogledalo brenda Brendovi mogu biti podeljeni u osam osnovnih tipova (37, str. 41-49): 1. Brendovi kao oznaka vlasnitva, posebno u cilju razlikovanja izmeu brendova proizvoaa i brendova distributera 2. Brendovi kao sredstvo razlikovanja izmeu slinih ponuda 3. Brendovi kao funkcionalno sredstvo, odnosno kao garancija konzistentnosti obezbeivanja jedinstvenih funkcionalnih (racionalnih) koristi za potroae 4. Brendovi kao simbolika sredstva. koja pomau korisnicima da izraze neto o sebi grupama sa kojima se porede uzimajui funkcionalne karakteristike kao date 5. Brend kao umanjilac rizika, to je naglaeno injenicom da potroai esto u procesu kupovine pre svega ele da smanje rizik pri kupovini a tek onda da ostvare odreenu dobit 6. Brend kao sredstvo za brzo snalaenje u obilju informacija kako bi se iz seanja izvukla odreena informacija (o brendu) kao pomo pri prodaji 7. Brend kao pravno sredstvo, koje pomae proizvoaima da zatite svoje kvalitetne proizvode od imitacija (registracija zatitnog znaka, robnog iga) 8. Brend kao strategijsko sredstvo, na osnovu identifikovanja snanih karakteristika uspenih proizvoda, u cilju odravanja i unapreivanja uspeha. Za bolje razumevanje znaenja brenda moe biti korisno posmatranje evolucije brendova na tritu u odnosu na stepen dijaloga izmeu nosilaca marketing aktivnosti i potroaa, to je predstavljeno sledeom slikom:
238
Slika 6.11. Evolucija brendova na tritu
Izvor: 38.
Prema predstavljenom pristupu evoluciji brendova, nakon poetnog, nebrendiranog stanja, tokom vremena brend postaje referenca kvaliteta na osnovu dijaloga izmeu marketara i potroaa. U toj situaciji, zbog izlaganja velikom broju konkurenata, poinju se razumevati emocionalne potrebe potroaa od strane nosilaca marketing aktivnosti to omoguava brendu da zadobije karakteristike linosti. Stvaranjem bliskijih odnosa sa potroaima, uz korienje veoma simbolikog jezika u komuniciranju, brend postaje marketinka ikona. U sledeoj fazi rasta brenda organizacija vodi rauna o nainu odnosa sa svojim stejkholderima pri emu cela kompanija postaje brend. U poslednjoj fazi brendovi postaju sinonim za politiku kompanije, koja podrazumeva preuzimanje vee odgovornosti u odnosu na ekonomske vrednosti, drutveni angaman i politika pitanja. Postoje razliiti pojavni oblici brenda (39, str. 9-24): proizvod (robna marka), usluga, korporativni brend, privatni odnosno trgovinski brendovi, osoba, mesta, organizacija, sporta,
239
doivljaja, drava i drugih geografskih lokacija, informacija, ideja, akcija on-line proizvoda i usluga. Uoljivo je da se u sutini sve moe brendirati. Jedno od pitanja koje se postavlja u vezi sa oitom rairenou i znaajem brendova, jeste u kojoj meri, pojednostavljivanjem procesa odluivanja o kupovini, brendovi ograniavaju mogunost izbora potroaa istovremeno ih inei materijalistima. Zbog toga se brendovi ponekad smatraju olienjem novog korporativnog imperijalizma emu se suprotstavlja tzv. antikorporacijski pokret ija su osnovna meta velike korporacije i globalni brendovi. (40) Brendiranje u turizmu, posebno brendiranje turistikih destinacija, poelo je da zaokuplja panju teoretiara i praktiara u poslednjoj deceniji XX veka. Kotler i drugi su ukazali na glavne inioce koji olakavaju brendiranje u turizmu (41, str. 313): proizvod je lako identifikovati od strane potroaa na osnovu brenda ili zatitnog znaka, proizvod se opaa kao najbolja vrednost u odnosu na cenu, lako je odravanje kvaliteta i cene, tranja za proizvodom je dovoljna da podri stvaranje regionalnih, nacionalnih ili medjunarodnih lanaca pri emu je bitno da postoji kritina masa da podri opte promotivne i administrativne trokove postoji ekonomija obima. Veoma znaajan konceptualni okvir za razumevanje brendiranja turistikih destinacija dao je G. Hankinson, iju osnovu ini koncept mrea brenda u okviru kojeg brendiranje destinacije ima etiri osnovne funkcije (42): brendovi kao komunikatori, gde brendovi predstavljaju oznaku vlasnitva i sredstvo diferenciranja proizvoda kroz zakonski zatiena imena, logoe i zatitne znake, brendovi kao opaajni entiteti, koji privlae potroaeva ula, emocije i motive brendovi kao uveavaoci vrednosti, to je dovelo do koncepta vrednosti brenda (brand equity) brendovi kao odnosi, gde se brend tumai kao osoba koja stupa u odnose sa potroaima. Ovaj model moe biti predstavljen sledeom slikom u kojoj je brend destinacije odnosno mesta predstavljen samom sutinom odnosno jezgrom brenda kao i pomou etiri kategorije odnosa brenda (sa potroaima, osnovnim uslugama, infrastrukturom brenda i sa medijima).
240
Slika 6.12. Destinacija kao povezana mrea brenda
Izvor: 42
Prema ovom modelu, krajnji uspeh brendiranja poiva na efektivnom proirenju jezgra brenda kroz efektivne odnose sa kljunim interesnim grupama od kojih svaka produava i ojaava stvarno jezgro brenda kroz dosledno komuniciranje i isporuku usluga. Vredi izdvojiti i Gnothov model brendiranja destinacija koji nudi tri osnovna pristupa u procesu brendiranja (43, str. 262-280): funkcionalni, koji naglaava sposobnosti turistike destinacije za reavanje problema, kao to su pristupanost i pouzdanost simboliki, koji istie atribute koji ojaavaju ego, kao to je porodica ili povezanost sa slavnim linostima iskustveni, koji naglaava spoznajne ili emocionalne atribute destinacije, kao to su relaksacija ili uenje.
241
Prihvatajui navedene stavove, moe se konstatovati da brend turistike destinacije ima i druge funkcije u odnosu kako na turistiku destinaciju tako i na potroae. U tom kontekstu, koncept iskustva/doivljaja potroaa mora biti ukljuen u proces brendiranja. Shodno tome, brend turistike destinacije se moe definisati kao ime, simbol, logo, zatitni znak ili neka druga grafika oznaka koja ujedno identifikuje i diferencira destinaciju; ta vie, on prenosi obeanje o nezaboravnom iskustvu putovanja koje je jedinstveno povezano sa destinacijom, a takoe slui da uvrsti i pojaa prijatna seanja posle putovanja na iskustva vezana za destinaciju (11, str. 196). Prvi deo ove definicije povezan je sa ve navedenim definisanjem opteg pojma brenda od strane D. Aakera, koji je istakao da je osnovna uloga brenda da identifikuje i diferencira proizvode i usluge, dok se drugi deo odnosi na marketing iskustava. Osnovni problem u vezi sa ovom definicijom, ali i sa upravljanjem brendom turistike destinacije vezan je za obeanje vezano za brend. Postavlja se pitanje ko moe garantovati ispunjavanje takvog obeanja s obzirom na injenicu da neispunjavanje obeanja dovodi do nezadovoljstva potroaa odnosno do izostanka eljenog iskustva/doivljaja. Kljuni problem proizlazi iz osobenosti turistikog trita i turistikog proizvoda, odnosno iz potrebe da vei broj razliitih uesnika sudeluje u kreiranju doivljaja turista. Nemogunost kontrole tog procesa, pa ak ni od strane DMO, moe dovesti do neodgovarajueg uspostavljanja identiteta turistike destinacije i opaanja od strane posetilaca da destinacija nije u sutini ono to se podrazumeva pod pojmom brenda. Kreiranje brenda odnosno brendiranje turistike destinacije razlikuje se u odnosu na brendiranje proizvoda i usluga pre svega zbog osobenosti i sloenosti same turistike destinacije kao predmeta brendiranja. S tim u vezi, moe se izdvojiti nekoliko bitnih inilaca koji uzrokuju tu sloenost (44, str. 258-259): 1. Destinacije se odlikuju veom multidimenzionalnou u odnosu na proizvode i usluge pa dopiranje do svesti potroaa zahteva jezgrovitu poruku koja treba da bude usmerena ka jednoj ili nekoliko asocijacija u vezi sa brendom. To je izuzetno sloeno uiniti u odnosu na turistiku destinaciju koja uobiajeno raspolae raznolikim resursima, atrakcijama, aktivnostima, pogodnostima i objektima za smetaj 2. Trini interesi razliitih interesnih grupa su raznorodni. Suprotno u odnosu na trinu orijentaciju gde se proizvodi stvaraju kako bi odgovarali trinim potrebama, DMO su prisiljene da se usmere ka mnotvu geografskih trita kako bi privukli vie trinih segmenata za svoj asortiman proizvoda od kojih je veina rigidna u odnosu na naine mogue upotrebe 3. Nain donoenja odluka moe uiniti i najbolji teorijski pristup nebitnim. Kljuna su pitanja ko donosi odluku o temi brenda i ta ih ini odgovornim. 4. Bitno je ukljuiti lokalnu zajednicu u proces primene brenda odnosno u isporuku onoga to ini obeanja vezana za brend. S obzirom na injenicu da DMO nema kontrolu nad tom vrstom isporuke od strane lokalne zajednice, posebno turistike, potrebno ju je na odgovarajui nain ukljuiti u taj proces.
242
5. Lojalnost brendu, kao jedan od kljunih delova modela vrednosti brenda zasnovanih na potroaima, moe biti u izvesnom stepenu ocenjena merenjem ponovljenih poseta na osnovu odgovarajueg programa koji sprovode DMO. Meutim, zbog prirode istraivanja, to je tek deo podataka koji bi trebalo da budu obraeni a uobiajeno nisu, prvenstveno zbog nesavrenosti prikupljanja podataka. 6. Finansiranje je stalan problem DMO kako u odnosu na obim tako i u odnosu na stalnost priliva sredstava. S obzirom da DMO nemaju neposrednog finansijskog uea u potronji turista moraju stalno lobirati u cilju dobavljanja finansijskih sredstava iz javnih i privatnih izvora. Ukoliko uspena kampanja vezana za brend dovede do poveanih prihoda za lokalnu turistiku privredu to ne znai da e rezulturati i odgovarajuim rezultatima za DMO. Ukazivanje na prirodu i vanost brenda turistike destinacije ima i svoje osporavatelje koji svoje tvrdnje prevashodno obrazlau poreenjem brendiranja potroakih dobara sa prirodom brendiranja turistike destinacije. U tom smislu ilustrativan je stav A. Seatona da postoje fundamentalni problemi pri brendiranju turistikih destinacija zbog bitnih razlika izmeu destinacija i drugih vrsta turistikih proizvoda. Ako se uzme u obzir da uspean brend proizlazi iz stvaranja homogenog proizvoda kojem se na pravi nain odreuje cena i nain distribucije i promocije u odnosu na definisane trine segmente, uoava se da nosioci marketing aktivnosti na nivou turistike destinacije ne mogu ispuniti navedene zahteve. Razlozi za takvu situaciju mogu biti: nepostojanje homogenog proizvoda, nemogunost da marketari turistike destinacije odrede cene ili da kontroliu distribucioni sistem, i obuhvatanje jednim brendom razliitih trita uz promovisanje kroz jednu kampanju (45, str. 367). Jedan od naina mogueg prevazilaenja navedenih problema jeste uvoenje tzv. licenciranja brenda turistike destinacije u cilju stvaranja osnovnog brenda kroz pozitivne odnose izmeu osnovnih prualaca usluga u turistikoj destinaciji (46, str 92-93). Radi se o stvaranju mree, u obliku klastera ili virtuelnog uslunog preduzea, koja e okupiti mala i srednja preduzea u turizmu pod zajednikim brendom. Kljuna uloga bi pripala snanom lideru turizma destinacije u okviru posebnog preduzea, lokalnih/regionalnih/ nacionalnih organa vlasti ili DMO ili bilo koje druge organizacije koja bi imala potrebne resurse, znanje i autoritet. Ovaj lider bi bio kreator brenda, linosti brenda i pozicioniranja, vodio bi promotivne aktivnosti i postavljao bi uslove koje bi morao da zadovolji proizvod koji bi se prodavao pod okriljem brenda. Na osnovu toga bi lider licencirao brend preduzeu koje bi prihvatilo pravila. Ovaj pristup ne podrazumeva, kao obavezno, plaanje licence njenom izdavaocu. Iako postoji primeri ovoga pristupa (Tirol Werbung/ Austrija, Porta Lubavia/Poljska) potrebno je podrobnije ispitati mogunosti ovakvog pristupa brendiranju turistikih destinacija. Neke od analiza ukazuju da se ini da pojam brenda turistike destinacije, mada esto korien, ostaje nejasan i dvosmislen, posebno da postoji dosta slinosti ili, bolje reeno, ne postoji dovoljno razlika u odnosu na proces stvaranje imida turistike destinacije. Jedan od bitnih doprinosa razumevanju slinosti i razlika izmeu ova dva pojma uinili
243
su A. Tasci i M. Kozak. Prema rezultatima njihovog istraivanja, imid turistike destinacije je, kao i u sluaju potroakih dobara, vaan deo brenda. Imid destinacije doprinosi stvaranju brenda destinacije i njegovom uspehu na tritu. Sve dok je imid pozitivan brend e imati jaku poziciju na tritu. Shodno tome, brend je neto vie od imida. (47, str. 313) Slaganje izmeu projektovanog i primljenog imida destinacije, odnosno imida kako ga doivljavaju upravljai destinacijama i sami potroai, u sloenom meuodnosu sa ostalim kljunim elementima brenda bitno odreuje vrednost brenda turistike destinacije kako je to predstavljeno sledeom slikom. Slika 6.13. Vrednost brenda
Proces brendiranja turistike destinacije je sloen i dugotrajan proces to je uslovljeno prirodom turistike destinacije odnosno njenim osobenostima kao predmeta brendiranja. Tok procesa predstavljen je sledeom slikom.
244
Slika 6.14. Strategijski proces brendiranja turistike destinacije
Izvor: 48, str. 160
Potreba za strategijskim pristupom brendiranju turistike destinacije proistie iz uobiajene tenje DMO da uoblii, ojaa ili preobrazi brend. Jedna od bitnih pretpostavki uspenosti ovoga procesa jeste ukljuenje bitnih interesnih grupa/stejkholdera, odnosno svih koji imaju interesa za nain na koji e destinacija biti predstavljena. Ukljuuje ljude koji ive u destinaciji, one koji isporuuju iskustva posetiocima, lokalne i regionalne organe vlasti, predstavnike lokalnih, regionalnih i nacionalne turistike organizacije kao i drugih organizacija neposredno ili posredno vezanih za turizam, kao i medije i obine
245
graane. Miljenje stejkholdera posebno treba da poslui kako bi se uoile mogue razlike u opaanjima destinacije i njenih bitnih karakteristika u odnosu na posetioce/turiste. Prva faza brendiranja turistike destinacije je sveobuhvatna SWOT analiza ili revizija destinacije koja se obavlja u cilju utvrivanja i ocene slabih i jakih taaka brenda, kao i sadanjih i buduih pretnji i ansi iz okruenja. Ova analiza se odnosi na etiri kljune oblasti: okruenje, proizvod, trite i konkurenciju. Ovom analizom se, izmeu ostalog, destinacija poredi sa konkurentima, posebno u odnosu na jake i slabe take i objanjava uspenost u korienju brendiranja u cilju iskoriavanja svih mogunosti koje pruaju vrednosti destinacije. U sledeoj fazi, na osnovu informacija dobijenih SWOT analizom, definie se vizija za potrebe brendiranja destinacije, identitet brenda i predlozi vrednosti (funkcionalna, emocionalna i simbolika) za svaki od ciljnih trinih segmenata. Vizija mora biti jasno formulisana i pretvorena u sutinske vrednosti brenda koje treba da budu poduprte samim proizvodom i sistemom marketinkog kominiciranja. Vizija treba da bude usvojena od strane svih kljunih interesnih grupa. U ovoj fazi se formuliu slogan i logo, nain pozicioniranja i diferenciranja, kao i komunikaciona strategija kako bi se preneo identitet brenda. U tom procesu kljuno je odrediti vrednosti brenda i uobliiti ih u odgovarajuu linost brenda i ciljno i efikasno preneti tu poruku. Formiranje identiteta brenda je kljuno za definisanje cilja i znaenja brenda kao i za uspostavljanje odnosa izmeu brenda i potroaa na osnovu generisanja predloga vrednosti. Uspeno kreirani emocionalni deo brenda destinacije treba da bude (49, str. 27): uverljiv, isporuiv, razliit, prenosilac snanih ideja, privlaan poslovnim partnerima, sveprisutan kod potroaa. Poslednja faza procesa brendiranja jeste primena strategije i taktika na osnovu rezultata prethodne faze. Nakon izbora ciljnih trita, treba da budu primenjeni pozicioniranje, strategija diferenciranja i komunikaciona strategija. U ovoj fazi se takoe nadgleda i prati imid, linost i vrednost brenda u svesti potroaa/turista kako bi se otkrio mogui jaz izmeu identiteta i imida brenda. Izgradnja samoga brenda moe se posmatrati kroz pet osnovnih faza koje su prikazane i sledeom slikom (9, str. 48): istraivanje imida, analiza i strategijske preporuke razvoj identiteta brenda kreiranje brenda uvoenje brenda i komuniciranje upravljanje brendom
246
Slika 6.15. Sadraj procesa brendiranja
Izvor: 9, str. 48.
Voenje procesa brendiranja mora biti podstaknuto od strane najviih upravljakih struktura na nivou turistike destinacije. Ukoliko se radi o dravi kao turistikoj destinaciji, poeljno bi bilo da takav podsticaj doe od strane ministra nadlenog za turizam ili direktora nacionalne turistike organizacije odnosno DMO. U sledeoj fazi bi trebalo oformiti odgovarajue telo (grupu za brendiranje) koje bi inilo 6-8 predstavnika DMO/ NTO i kljunih interesnih grupa sa zadatkom da podre menadera brenda u razvijanju brenda, davanju impulsa, nadgledanju uticaja i odluivanju kada je potrebno osveiti brend ili ponovno brendirati. Menader brenda treba da ima direktan kontakt sa direktorom DMO/NTO dok posebna lica treba da budu zaduena za podsticanje drugih stejkholdera da razumeju i prihvate brend. U celom procesu bitna je obuka svih ukljuenih u kreiranje brenda, posebno osoblja DMO/NTO i drugih nivoa TO odnosno DMO, stejkholdera kao i lica zaduenih za podsticanje stejkholdera kako bi bili detaljnije upoznati sa nainom primene brenda u sopstvenoj organizaciji i marketinkim komunikacijama u vezi sa tim. U tom smislu trebalo bi pripremiti i prirunik koji bi se koristio u ovom procesu obuavanja. Konano, brend je potrebno nadgledati kako bi se kontinuirano dobijali podaci o reagovanjima potroaa, promenama na tritu i akcijama konkurenata. Uesnici u kreiranju brenda turistike destinacije (npr. posebna grupa za brendiranje turistike destinacije) moraju posedovati izraene strategijske i kreativne sposobnosti koje su bitne za voenje celokupnog procesa brendiranja. Vanost pojedinih od navedenih sposobnosti je razliita u zavisnosti od faze procesa brendiranja. U fazama u ko-
247
jima se odreuje strategijski pravac, ocenjuje imid destinacije i kreira identitet brenda bitne su strategijske sposobnosti, zbog ega su u prvom planu menaderi destinacija, istraivai i marketari. U fazi aktiviranja brenda, odnosno njegovog stvaranja i promocije, bitne su sposobnosti i vetine kreativne prirode (dizajneri, producenti, tekstopisci i dr.). Ve je ukazano na vanost tretiranja brendova kao uveavalaca vrednosti to je dovelo do koncepta vrednosti brenda (brand equity). U okviru tog koncepta postoje dva osnovna pristupa: finansijska vrednost brenda i vrednost brenda za potroae. U prvom sluaju radi se vrednosti brenda za destinaciju dok je u drugom sluaju vrednost brenda izraena vrednou za turiste. Smatra se da je vrednost brenda za potroae primerenija za turistike destinacije. Moe se definisati kao set vrednosti (imovine) povezan sa imenom i simbolom brenda koji uveava (ili smanjuje) vrednost koju destinacija obezbeuje svojim aktuelnim i potencijalnim posetiocima/turistima kao i drugim interesnim grupama (48, str. 176). To podrazumeva da turistika destinacija ne bude zainteresovana za imid brenda destinacije samo kod turista ve i kod turistikih agencija, organizatora putovanja i svih ostalih kljunih stejkholdera. Vrednost brenda ine: prepoznatljivost brenda, asocijacije u vezi sa brendom, opaeni kvalitet brenda i lojalnost brendu. Prepoznatljivost brenda oznaava stepen i nain prisustva brenda u mislima potroaa. Moe se ocenjivati na osnovu tri atributa: prepoznavanja brenda koje podrazumeva, pre svega, prisnost sa brendom ili izloenost destinaciji, seanje na brand i prioritet koji brend ima u svesti u odnosu na druge brendove. Asocijacije u odnosu na brend ini sve ono to se nalazi u memoriji a povezano je sa brendom. Poeljno je da asocijacije u vezi sa brendom budu jake, povoljne i jedinstvene. Set asocijacija u vezi sa brendom organizovan na svrsishodan nain predstavlja u sutini imid brenda. Opaeni kvalitet brenda je bitna osnova za pozicioniranje i diferenciranje brenda i prevashodno se odnosi na funkcionalne koristi i iskustvo. U tom smislu, treba izdvojiti odgovarajuu vrednost za uloeni novac (u odnosu na konkurentske brendove) kao bitnu odrednicu vrednosti brenda destinacije. Uz opaeni kvalitet brenda treba istai i njegov oekivani kvalitet, koji predstavlja oblik garancije da e performanse proizvoda ispuniti oekivanja potroaa. Lojalnost kao deo vrednosti brenda izraava se verovatnoom da e potroai u narednom razdoblju ponovo posetiti turistiku destinaciju nezavisno od promena na tritu i akcija konkurenata. Destinacija moe uveati lojalnost potroaa obezbeivanjem vee podudarnosti izmeu identiteta i imida brenda. Lojalnost brendu se pre svega izraava kroz ponovljene posete turistikoj destinaciji. U procesu stvaranja brenda turistike destinacije mogu se primeniti odreena modeli koji poivaju na rezultatima SWOT analize, istraivanja potroaa i analize konkurenata. U tom smislu se posebno izdvaja piramida brenda.
248
Piramida brenda moe se sastojati iz pet ili est faza. U okviru petofaznog modela, faze obuhvataju definisanje: racionalnih atributa, emocionalnih koristi, linosti brenda, izjave o pozicioniranju i sutine brenda. Bitno je istai da izjava o pozicioniranju predstavlja rezime najjaih konkurentskih karakteristika destinacije ali ne treba da bude koriena za komuniciranje sa potroaima jer nije dovoljno inspiriua kako bi motivisala potencijalne turiste. estofazni model piramide brenda je detaljniji i razlikuje se u odnosu na prethodni jer odvaja atribute i racionalne koristi u dve faze, ne sadri izjavu o pozicioniranju i odvaja vrednosti brenda i sutinu brenda u dve faze. Slika 6.16. estofazna piramida brenda
Izvor: 12. Str. 47
Piramida brenda sumira rezultate istraivanja potroaa u vezi sa njihovom povezanou sa brendom to omoguava stvaraocima brenda da doznaju koje posebne koristi u okviru piramide brenda potroai vezuju za destinaciju. Takoe, pomae da se utvrde take gde se presecaju elje potroaa i karakteristike i koristi destinacije kako bi se komuniciranjem obuhvatila sama sutina odnosno duh brenda. Svi navedeni pristupi brendiranju, kao i krajnji cilj procesa brendiranja, su posebno vani za drave kao turistike destinacije. U naelu, sve su drave zainteresovane za postojanje nacionalnog brenda, pri emu veina smatra da brendiranje drava kao turistikih destinacija moe imati posebnu ulogu. S druge strane, sve zemlje imaju repuPOZCONRANJE, TARANJE DA RENDRANJE TURTKE DETNACJE
249
taciju kakvu manje-vie zasluuju i jedini siguran nain dostizanja jakog nacionalnog brenda je spadati u prosperitetne, dobro voene i uspene zemlje. Uz to, teko je ne sloiti se sa miljenjem S. Anholta, da je brendiranje nacija neodgovarajui termin jer podrazumeva da je brendiranje nacija poeljna i mogua stvar za drave i njihove vlade kako bi sveli neto to je haotino, sloeno i kontradiktorno na neto to je jednostavno, upamtljivo i mono (49, str. x). Jedan od bitnih razloga zato je brendiranje nacija veoma sloen i neizvestan proces jeste injenica da je imid drava i nacija veoma teko promeniti iskljuivo kroz proces komuniciranja jer i nije bio stvoren na osnovu toga procesa. S tim u vezi je i pitanje da li je moguno promeniti imid drave, pod pretpostavkom da zemlja zaista i zasluuje bolju reputaciju. U tom smislu je S. Anholt uveo pojam konkurentskog identiteta, koji u osnovi predstavlja plan za mobilisanje strategija, aktivnosti, instrumenata, inovacija i komunikacija to veeg broja kako javnih tako i privatnih nacionalnih sektora u cilju usaglaene akcije kako bi se dokazalo da nacija/drava zasluuje drugaiji, iri i pozitivniji imid (50, str. xi). U sutini, u stvaranju nacionalnog imida uobiajeno uestvuju est glavnih podruja aktivnosti koji ine tzv. heksagon konkurentskog identiteta (50, str. xi): 1. Promocija turizma kao i iskustva potroaa turista steena tokom boravka u zemlji 2. Izvozni proizvodi i usluge, koji su snani ambasadori svake zemlje 3. Politike odluke vlade jedne zemlje bilo da je u pitanju spoljna ili unutranja politika 4. Nain na koji zemlja privlai strane investicije i strane preduzetnike, radnike, istraivae i studente 5. Kulturna razmena, izvoz kulture i sport 6. Ljudi jedne zemlje politiari, medijske i sportske zvezde kao i stanovnitvo uopte kako se ponaa u inostranstvu i kako tretira goste u sopstvenoj zemlji. Slika 6.17. Heksagon konkurentskog identiteta
Izvor: 50, str xii
250
U osnovi navedenog pristupa odnosno konkurentskog identiteta nalazi se potreba za usklaivanjem izmeu navedenih taaka heksagona: zajedniko formulisanje nacionalne strategije, poveano deljenje resursa i znanja, podsticanje inovacija i ustanovljavanje zajednikih standarda i merila kvaliteta (50, str. xii). Okupljanje i zajednitvo u tom poslu moe mnogo vie uiniti u odnosu na stvaranje imida zemlje kao turistike destinacije i korienja marketinga i komuniciranja u te svrhe. Istovremeno sa ukazivanjem na potrebu za drugaijim pristupom brendiranju nacija uoljivo je i pomeranje panje sa brendiranja turistikih destinacija na brendiranje mesta (place branding), odnosno sa konkurentnosti turistikih destinacija na konkurentnost mesta. Kao i u sluaju brendiranja nacije, radi se o potrebi za sveobuhvatnijim brendiranjem jednog mesta (drave, regije, grada) u odnosu na izolovano brendiranje mesta kao turistike destinacije. U svakom sluaju, ostaje potreba i za kreiranjem i odravanjem brenda turistike destinacije ali prevashodno usmerenog ka pojedinim trinim segmentima. Brendiranje mesta se uporeuje sa korporativnim brendiranjem uz naglaavanje potrebe za prilagoavanjem osobenostima mesta i ukazivanjem na injenicu da je brendiranje korporacija, kao i mesta, bitno drugaije u odnosu na brendiranje proizvoda (51, str. 29). Posebno se izdvaja tenja za holistikim tretiranjem mesta odnosno za ukazivanjem da dobro mesto moe biti samo ono koje je dobro da se: u njemu ivi u njemu radi u njemu posluje u njega investira od njega kupuje ono poseuje. Naravno da je takav pristup brendiranju sloeniji i da iziskuje saradnju i usklaivanje izmeu brojnih uesnika. S druge strane, globalne promene ga ine i ve su ga uinile potrebnim za ona mesta odnosno one destinacije koje ele da obezbede dugoronu odrivu konkurentsku prednost na izuzetno turbulentnom tritu.
251
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Koja je svrha pozicioniranja turistike destinacije? Razmotrite jedinstveni destinacijski predlog i jedinstveni emocionalni predlog na primeru konkretne turistike destinacije Analizirajte poloaj konkretne turistike destinacije u skladu sa predstavljenom klasifikacijom pozicija turistikih destinacija Analizirajte elemente pozicioniranja susednih zemalja kao turistikih destinacija Objasnite razliku izmeu organskog i indukovanog imida na primeru Srbije kao turistike destinacije Ocenite imid konkretne turistike destinacije Objasnite kriterijume za stvaranje logoa na primeru konkretnih turistikih destinacija Objasnite kriterijume za stvaranje slogana na primeru konkretnih turistikih destinacija U emu je vanost brenda turistike destinacije? ta ini vrednost brenda turistike destinacije Predstavite piramidu brenda na primeru konkretne turistike destinacije Objasnite odnos izmeu brendiranja drava/nacija i njhovog brendiranja kao turistikih destinacija Ocenite heksagon konkurentskog identiteta na primeru Srbije
252
LITERATURA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Trout, J., Ries, A., The Positioning Era cometh, Advertising Age, April 1972. Heath, E., Wall, G., Marketing Tourism Destinations: A Strategic Planning Approach, John Wiley and Sons, New York, 1992. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd, 2009. Pike, S., Ryan, C., Destination Positioning Analysis through a Comparison of Cognitive, Affective and Conative Perceptions, Journal of Travel Research Vol. 42, May 2004. Reilly, M.D., Free elicitation of descriptive adjectives for tourism image assessment, Journal of Travel Research, 1990. Pike, S, Destination Marketing: An Integrated Marketing Communication Approach, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2008. Reich, A.Z., Positioning of Tourist Destinations, Sagamore Publishing, Champaign, 1999. Pride, R., Brand Vales: Natural Revival, u: Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R., Destination Branding: Creating the unique destination proposition, Butterworh Heinemann, Oxford, 2002. UNWTO, A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007. Keller, K.L., Strategic Brand Managament, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003. Ritchie, J.R.B., Crouch, G.I., The Competitive Destination A Sustainable Tourism Perspective, CABI Publishing, Oxon, 2003. UNWTO, ETC, Handbook on Tourism Destination Branding, Madrid/Brussels, 2009. Papp-Vry, ., Country slogans and logos: findings of a benchmarking study, 8th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, Budapest, 2010. http://kgk.bmf.hu/system/files/14_PAPP-VARYARPAD.pdf Konecnik, M., The Image as a possible source of competitive Advantage of the Destination The Case of Slovenia, Tourism Review, Vol. 57, No. 1-2, 2002. Kotler, P., Gertner,D., Country as Brand, Product and Beyond: A Place Marketing and Brand Management Perspective, Journal of Brand Management, No. 9, 2002. Echtner, C.M., Ritchie, J.R.B., The Meaning and Measurement of Destination Image, Journal of Tourism Studies, No. 2, 1991. Embacher, J., Buttle, F., A Repertory Grid Analysis of Austrias Image as a Summer Vacation Destination, Journal of Travel Research, No. 27, 1989. Lawson, F., Baud-Bovy, M., Tourism and Recreational Development, Architectural Press, London, 1977. Stepchenkova, S, Morrison, A.M., The destination image of Russia: from the online induced perspective, Tourism Management, Vol. 27, 2006. Gunn, C.A., Vacationscape Designing Tourist Regions, 2nd edition, University of Texas. Austin, 1988.
9. 10. 11. 12. 13.
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
253
21.
22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
Gartner, W.C., Image Information Proces, u: Uysal, M., Fesenmaier, D., ed., Communication and channel systems in tourism marketing, The Haworth Press, Binghampton, 1993. Schmoll,. G. A., Tourism Promotion, Tourism International Press, London, 1977. Raaij, van, F. W., Francken, D. A., Vacation Decisions Activities and Satisfactions, Annals of Tourism Research, No. 1, 1984. Popesku, J., Marketing u turizmu, Visoka turistika kola strukovnih studija, Beograd, 2009. Jobber, D., Fahy, J., Osnovi marketinga, Data status, 2006. Woodside, A.G., Sherrell, Traveler evoked, inept and inert sets of vacation destinations, Journal of Travel Research, 1977, prema 21, str. 212-214. Kotler, P., Haider, D., Rein, I., Marketing Places, The Free Press, New York, 1993. Olins, W, On Brand, Thames&Hudson Ltd., London, 2004. Gob, M., Emotional Branding the New Paradigm for connecting Brands to People, Alworth Press, Ney York, 2001. Aaker, D.A., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991. Hankinson, G., Cowking, P., What do you really mean by a brand, Journal of Brand Management, Vol. 3, No. 1, 1995. Aaker, D.A., Building Strong Brands, Free Press, Ney York, 1996, prema 21, str. 179. Konenik, M., Go, F., Tourism Destination Brand Identity: The Case of Slovenia, Journal of Brand Management, Vol. 15, No. 3, 2008. Kapferer, J-N., The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Longterm, Kogan Page Limited, London, 2004. Aaker, J.L., Dimensions of Brand Personality, Journal of Marketing Research, Vol. 34, No. 3, 1997. Ekinci, Y., Hosany, S., Destination Personality: An application of brand personality to tourism destinations, Journal of Travel Research, Vol. 45, No. 4, 2006. De Chernatony, McDonald, M., Creating Powerful Brands, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005. Goodyear, M., Divided by a common Language, Journal of the Market Research Society, Vol. 38, No. 2, 1996. Prema 33, str. 50 Keller, L., Aperia, T., Georgson, M., Strategic Brand Management A European Perspective, Pearson Edication Limited, Harlow, 2008. Klajn, N., Ne logo, Samizdat B92, Beograd, 2003. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J., Marketing for Hospitality and Tourism, Pearsons Education International, Upper Saddle River, 2003. Hankinson, G., Relational Network Brands: Towards a Conceptual Model of Place Brands, Journal of Vacation Marketing, Vol. 10, No. 2, 2004. Gnoth, J., Leveraging Export Brands Through Destination Brand, Journal of Brand Management, Vol. 9, No. 4-5, 2002.
254
44. 45. 46. 47. 48. 49.
50.
51.
Pike, S., Tourism destination branding complexity, Journal of Product and Brand Management, Vol. 14, No. 4, 2005 Seaton, A.V., Destination Marketing, u Seaton, A.V., Bennett, M.M., eds., Marketing Tourism Products, Thomson Business Press, Londo, 1997. ema M., Destination Brand Licencing, u: Kozak, M., Gnoth, J., Andreu, L., eds., Advances in Tourism Destination Marketing, Routledge, Oxon, 2010. Tasci, A.D.A., Kozak, M., Destination brands vs destination images: Do we know what we mean? Journal of Vacation Marketing, Vol. 12, No. 4, 2006. Kozak, M., Baloglu, S., Managing and Marketing Tourist Destinations, Routledge, New York, 2011. Morgan, N., Pritchard, A., Contextualizing Destination Branding, u: Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R., Destination Branding: Creating the unique destination proposition, Butterworh Heinemann, Oxford, 2002. Anholt, S., Why National Image Matters, Introductory Essay, u: UNWTO, European Travel Commission, Handbook on Tourism Destinations Branding, Madrid, Brussels, 2009. Kavaratzis, M., Cities and their Brands: Lessons from Corporate Branding, Place Branding and Public Diplomacy, Vol. 5, No. 1, 2009.
255
Uvac
~ ,
C
Upoznati se sa pojmom i kljunim faktorima krize Razumeti pojam i faze kriznog menadmenta Upoznati se sa upravljanjem rizicima u turistikoj destinaciji Razumeti izvore kriza u turistikoj destinaciji Upoznati se sa fazama procesa kriznog menadmenta turistike destinacije
258
7.
KRIZNI MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE
Poev od osamdesetih godina XX veka konkurentska pozicija mnogih turistikih destinacija je poela da biva ugroena pojedinim od aktivnosti (teroristiki akti, kriminal i dr.) koje su uticale na bezbednost kao bitnu i neophodnu karakteristiku turistikih destinacija. Takva situacija je posebno svojstvena poetku XXI veka u kojem se, posebno od teroristikih napada u Njujorku 11.9.2001. godine, moe govoriti o relativno neprekidnom globalnom stanju u turizmu koje se moe okarakterisati kao doba permanentne krize (postavljanje bombi na Baliju 2002. i 2005. godine, epidemija SARS-a 2003. i H1N1 2009. godine, cunami u Indijskom okeanu 2004. godine, globalna ekonomska kriza koja je poela krajem 2008. godine). Turizam je u svakom sluaju veoma osetljiv na krize, kako one izazvane faktorima ekonomske, tako i faktorima vanekonomske prirode. Ipak turizam je do sada pokazao i izuzetnu sposobnost oporavka to je rezultiralo pozitivnom tendencijom rasta turizma u dosadanjem razvoju sa povremenim periodima stagnacije pod uticajem delovanja negativnih faktora koji ipak nisu naruili dugoronu pozitivnu tendenciju (1, str. 182). Osim navedenih dogaaja, u sutini je svaki region bio na neki nain zahvaen pojedinim od oblika vanrednih dogaaja, uzrokovanih delovanjem prirodnih ili ljudskih inilaca, koji su u kraem ili duem razdoblju uticali na ponaanje turista kao potroaa i funkcionisanje destinacija kao osobenih sistema u turizmu. Navedena situacija podstakla je prouavanje pitanja kriza i upravljanja kriznim situacijama u turizmu, kako na nivou turistike privrede tako i na nivou turistikih destinacija.
7.1. POJAM KRIZE I KRIZNOG MENADMENTA

Postoji vie definicija krize ali, kao to je to i uobiajeno, ne postoji opte prihvaena definicija. U veini definicija se kao bitni elementi krize naglaavaju neoekivanost, hitnost i opasnost, odnosno da krizu karakteriu tri kljuna i uvek prisutna dela: pokretaki inilac koji izaziva znaajnu promenu, ispoljena nesposobnost za savladavanje te promene/dogaaja i pretnja opstanku temelja organizacije. Kljuni faktori krize mogu biti svedeni na sledee (2, str. 21): pokretaki dogaaj koji je tako znaajan da dovodi u pitanje postojeu strukturu, rutinske operacije ili opstanak organizacije, puno pretnji, kratko vreme za donoenje odluka i postojanje elemenata iznenaenja i hitnosti,
<RZN ENADENT TURTKE DETNACJE
259
opaanje od strane direktno ukljuenih o nemogunosti da se uhvate u kotac sa situacijom, taka preokreta je neminovna, kada se donese odsudna odluka koja moe imati i pozitivna i negativna znaenja, karakterie se fluidnim, nestabilnim i dinaminim situacijama. Kriza se moe definisati kao neeljena i neuobiajena situacija za organizaciju koja zahteva neposredan preduzetniki odgovor zbog ozbiljnosti samog dogaaja, (3, str. 8) odnosno kao svaka situacija koja ima potencijal da se odrazi na dugorono poverenje u organizaciju ili proizvod ili koja moe da ometa njenu sposobnost za nastavak uobiajenog poslovanja (4, str. 17). Treba razlikovati pojam krize od nekih srodnih pojmova koji su takoe povezani za negativne dogaaje kao to su naprimer katastrofe. Katastrofe, za razliku od kriza, imaju jasan i neizbean rezultat i nedostaje im mogue usmerenje ka razvojnim mogunostima. Povezano delovanje katastrofa i kriza moe se zapaziti u oblasti turizma kada se katastrofa vezana za ivotnu sredinu (npr. isputanje nafte zbog havarije u more) pretvara u krizu u onim turistikim destinacijama koje su ugroene ovim dogaajem. Svakako da je jedan od uzroka izbijanja kriza u dananjem svetu njegova sloenost i prenaseljenost kao i uticaj moderne tehnologije koja moe biti uzrokom kriza i katastrofa uz oteanu mogunost utvrivanja odnosa izmeu uzroka i posledica kriza. To je i razlog da granice izmeu prirodnih katastrofa i onih uzrokovanih ljudskim aktivnostima budu sve nejasnije. S druge strane, kriza moe, osim negativnih posledica, imati i pozitivne uinke kao to su npr. podsticaj ka inovacijama ili uoavanje novih trita (5, str. 9). Postoji vie pristupa odreivanju tipova kriza. Uzimajui u obzir vremenski faktor kao kriterijum, krize se mogu podeliti na potencijalne, latentne i akutne. U okviru potencijalne krize sama kriza je jo uvek misaona konstrukcija i u sutini to je stanje u kojem organizacije uobiajeno funkcioniu. U latentnoj fazi kriza je ve izbila ali jo uvek nije utvrena. U akutnoj fazi opaaju se destruktivni efekti krize i organizacija tei da se izbori sa situacijom. Ukoliko se kao kriterijum postavi trajanje procesa nastanka krize mogu se izdvojiti tri tipa krize: postepena, periodina i iznenadna kriza (6, str. 140). Postepena kriza predstavlja pretnju delu organizacije koja se vremenom uveava, periodina kriza se odnosi na periodinu pretnju ili gubitak za deo ili celinu organizacije, dok je iznenadna kriza vezana za iznenadnu pretnju i gubitak za celu organizaciju. Za razumevanje kriza, njihovog nastanka, posledica i oporavka od kriza bitna je podela na krize izazvane od strane prirodnih faktora i one izazvane od ljudskog faktora. Prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave, uragani i dr.) imaju manji uticaj zbog injenice da su izazvani neotklonjivim faktorima. Za razliku od toga, krize izazvane ljudskim faktorom imaju vee negativne posledice i dovode do gubitka poverenja jer su izazvane u najveem broju sluajeva svesno.
260
Izbegavanje krize ili minimiziranje njenih efekata je moguno pomou kriznog menadmenta koji moe biti zasnovan na: a. utvrivanju faktora koji mogu izazvati krizu, to bi trebalo da sprei njeno izbijanje, b. ranom dijagnostikovanju krize i postupanju po planovima za krizne situacije, c. upravljanju krizom koja traje u cilju smanjivanja ili ograniavanja negativnih posledica. Krizni menadment se moe posmatrati kao funkcionalni i institucionalni. Funkcionalni krizni menadment se odnosi na promene zadataka i procesa po izbijanju krize dok se krizni menadment u institucionalnom znaenju tie grupa ljudi koje su odgovorne za aktivnosti kriznog menadmenta i predstavljaju kljune nosioce funkcionalnog kriznog menadmenta. (3, str. 11). Krizni menadment se moe posmatrati u odnosu na dve osnovne faze (prevencija krize i bavljenje krizom) i odgovarajue aktivnosti koje se sprovode u svakoj od faza, to je i predstavljeno sledeom tabelom. Tabela 7.1. Faze kriznog menadmenta
Prevencija krize Mere predostronos Planiranje
Izvor: 3, str. 13
Bavljenje krizom Izbegavanje krize Primena instrumenta
Primena
Rano upozorenje
Prilago avanje
Prva faza prevencija krize predstavlja pripremu za neizvesne budue tete ili negativne dogaaje i sastoji se od mera predostronosti i izbegavanja krize. Mere predostronosti u vezi sa krizom se odnose na aktivnosti i mere koje se preduzimaju kako bi se smanjila veliina mogue tete. U tom okviru se formuliu politika rizika kao i operativni krizni planovi. Izbegavanje krize, kao drugi deo mera predostronosti, ini spreavanje razvoja krize u emu sistem za rano upozoravanje ima posebnu ulogu. U tom okviru i sama organizacija se prilagoava situaciji kako bi se uveala mogunost reagovanja na kriznu situciju. Druga faza bavljenje krizom podrazumeva napor u cilju ovladavanja situacijom. Poinje razumevanjem krizne situacije, odnosno utvrivanjem moguih uzroka, i angaovanjem svih upravljakih instrumenata kako bi se kriza zaustavila. S pojmovima krize i kriznog menadmenta povezani su pojmovi rizika i upravljanja rizikom. U sutini, pod rizikom se podrazumeva mogunost ili verovatnoa da e se neki negativan dogaaj desiti. S druge strane, da bi se bolje razumeo odnos izmeu kriznog menamenta i upravljanja rizicima sledeom tabelom su date razlike izmeu ovih procesa.
261
Tabela 7.2. Razlike izmeu upravljanja rizikom i kriznog menadmenta ZII<

Izvesnost doga anja ilj menadmenta dip pripreme za borbu pro v doga aja Potrebna obuka Zeak vno ili proak vno dipovi rtvi Publicitet Eeki op problemi Sta s ka preciznost drajanje nega vnih efekata Koris sta s ki sistem Zaustavi doga aj pre samog doga anja Studije verovatno e Znanje o proteklim doga ajima Sistemi za pra enje U enje od drugih Pretpostavi krizu i na i na ine da je spre i Proak vno Svako, pose lac, osoblje ili stanovnik Cilj je spre i publicitet ak vnos ma da se doga aj ne desi Loe odravanje zgrada Strah od terorizma Strah od mogu eg kriminala esto veoma niska (skrivanje informacija) U ve ini slu ajeva, kratko Novi marke ng planovi, uz pretpostavku kratkog pam enja potencijalnih turista Ideal verovatno e: ne e se to nama desi Sakrijte informacije to bolje
<ZI
Poznat je doga aj Minimizira tetu kada se doga aj desi Speci ne informacije medicinske, psiholoke ili kriminalis ke Stvaranje ta ako... stava Pretpostavi krizu i uvebavaj reagovanje na nju Reak vno, kroz obuku moe bi proak vno do reak vnog Pose oci, osoblje ili objek Cilj je ograni i mogu u tetu pomo u odnosa sa javno u Plja ke Pretnje osoblju Strah od bombi esto veoma niska (skrivanje informacija) U ve ini slu ajeva dugo, ukoliko nije kreiran nov pozi van imid Pokazivanje saose anja Prizna stanje i pokaza kontrolu Vii nivo javno pokazane bezbednos Veoma obu eno osoblje (turizam, terorizam, usluge potroa ima)
Strategije oporavka
Izvor: Prilagoeno na osnovu 7, str. 2-3.
262
Upravljanje rizicima je u biti proaktivno i bavi se verovatnoama dogaaja a ne posledicama akcija koje su se ve desile, kao to se posledicama kriza bavi krizni menadment. Shodno tome, rezultati dobrog upravljanja rizicima se ogledaju u nedeavanju dogaaja.
7.2. PROCES KRIZNOG MENADMENTA TURISTI,KE DESTINACIJE

Kriza u turizmu se moe definisati kao situacija koja zahteva radikalnu upravljaku akciju kao odgovor na dogaaje koji su izvan interne kontrole organizacije to iziskuje hitan odgovor marketinga i operativne prakse kako bi se povratilo poverenje zaposlenih, pridruenih preduzea i potroaa u odrivost turistike destinacije ili preduzea (8, str. 4). Pod kriznim menadmentom turistike destinacije podrazumeva se stalni integrisani i sveobuhvatni napor koji destinacija efektivno uspostavlja u pokuaju da prvo i pre svega shvati i sprei krizu i da efektivno upravlja onim krizama koje se dogode, uzimajui u obzir interese svojih stejkholdera u svakoj fazi planiranja i obuke (9, str. 308). Poseban znaaj upravljanju krizama na nivou turistikih destinacija daje injenica da se turista voen osnovnim razlozima boravka u destinaciji uobiajeno nalazi u stanju specifine oputenosti koja moe uiniti da doe do svojevrsnog smanjenja sposobnosti za predvianje moguih rizika, uoavanje opasnosti i spremnosti za samozatitu.

U razmatranju pitanja rizika i upravljanja rizicima potrebno je prvo uiniti razliku izmeu pojmova opasnosti (hazards) i rizika. Opasnost je izvor mogue tete za zajednicu ili organizaciju, dok je rizik definisan kao mogunost da se dogodi neto to moe uticati na ostvarivanje ciljeva. Svi rizici imaju potencijal da izmaknu kontroli i da se pretvore u krizu ali veina nee eskalirati na taj nain ukoliko sa njima bude postupano sledei sistemski pristup. Opasnosti se mogu podeliti u etiri osnovne grupe: a, prirodne klimatske promene, poplave, zemljotresi, vulkanske erupcije i dr. b. tehnoloke kvar na tehnolokim sistemima koji se odnose na industrijske objekte, transport, infrastrukturu, c. bioloki irenje zaraznih bolesti i zagaenje ivotne sredine, d. politiki terorizam, kriminal, sabotae, graanski nemiri i nasilje i ekonomski okovi. Shodno definiciji rizika, sve rizike u turizmu mogue je podeliti u etiri osnovne grupe (4, str. 19-20):
263
1. Ljudsko i institucionalno okruenje ovi rizici nastaju kada turisti postanu rtve u odnosu na sledee vrste aktivnosti: delikvencija (kraa, deparenje, provale, prevare, napadi) neselektivno i ciljano nasilje (silovanje i uznemiravanje) organizovani kriminal (ucene, trgovina ljudskim robljem i prinuda) terorizam i nezakonito postupanje (napadi na dravne institucije i vitalne interese drave, otmice, uzimanje talaca) ratovi, drutveni konflikti i politiki i religijski sukobi nedostatak javne i institucionalne zatite. 2. Turizam i komplementarne delatnosti (saobraaj, trgovina na malo i dr.) mogu ugroziti linu sigurnost, fiziki integritet i ekonomske interese posetilaca kroz: nepostojanje standarda bezbednosti u turistikim objektima (zatita od poara, graevinske greke, nedostatak antiseizmike zatite) neodgovarajui nivo sanitarnih ureaja i nepotovanje envajronmentalne odrivosti obmane u poslovnim transakcijama nepotovanja ugovora trajkovi zaposlenih. 3. Putnici kao pojedinci - mogu ugroziti linu bezbednost kao i sigurnost domaina na sledee naine: bavljenje opasnim sportovima i drugim aktivnostima, nebezbedna vonja, konzumiranje nebezbedne hrane i pia putovanje sa naruenim zdravljem koje se dodatno naruava tokom puta izazivanje konflikata sa lokalnim stanovnitvom na osnovu neodgovarajueg ponaanja prema lokalnoj zajednici ili krenjem zakona izvoenje kriminalnih radnji poseta opasnim mestima gubitak nepaljivou linih stvari, dokumenata, novca itd. 4. Fiziki rizici i rizici iz okruenja predstavljaju u veini sluajeva line rizike i nastaju ukoliko turisti: nisu svesni odnosno upoznati sa prirodnim karakteristikama destinacije, posebno florom i faunom nisu preduzeli odgovarajue medicinske mere, npr. vakcinisanje nisu primenili mere predostronosti prilikom konzumiranja hrane ili pia ili u vezi sa linom higijenom izlau se opasnostima u vezi sa fizikim okruenjem.
264
Proces upravljanja rizicima sastoji se od dveju podupiruih aktivnosti i pet osnovnih faza. Podupirue aktivnosti, koje se preduzimaju u svim fazama procesa, su: a) komunikacija i konsultacije i b) nadgledanje i procena, dok su osnovne faze: a) ustanovljavanje konteksta, b) identifikovanje rizika, c) analiza rizika, d) ocena rizika i e) postupanje sa rizikom (4, str. 24-32, i 10, str. 16-23). Slika 7.1. Proces upravljanja rizikom
Izvor: 4, str. 25
Komunikacija i konsultacije, kao deo podupiruih aktivnosti, sprovode se u toku svih faza procesa i obuhvataju dvosmerni proces internih i eksternih komunikacija i konsultacija izmeu donosilaca odluka i stejkholdera. Nadgledanje i procenu treba neprekidno sprovoditi kako bi se obezbedila relevantnost procesa upravljanja rizikom u turizmu. Osnovne faze upravljanja rizicima treba da budu primenjene u nizu i stalno ocenjivane kroz komunikacije/konsultacije i nadgledanje/procenu. Faze procesa upravljanja rizicima 1. Ustanovljavanje konteksta odnosi se na okruenje u kojem destinacija funkcionie i na odreivanje parametara ili granica u okviru kojih se upravlja rizicima. U ovoj fazi je potrebno odrediti kljune elemente koji e podravati ili ometati proces upravljanja rizicima. U okviru ovih elemenata posebno su znaajni interni i eksterni stejkholderi pri emu se izdvaja podrka vlade i ostalih interesnih grupa: politiara na svim nivoima, sindikata, finansijskih i osiguravajuih institucija, turistike i komplementarne privrede u okviru destinacije, nevladinih organizacija i medija.
265
Bitna odluka u okviru prve faze je izbor grupe ili agencije kojoj e biti dodeljena vodea uloga u vezi sa upravljanjem rizikom. Takoe, potrebno je definisati i neke od kriterijuma za procenu rizika kao i koji rizici se smatraju prihvatljivim i koji e biti tolerisani a koji rizici e biti neprihvatljivi te e morati biti na odgovarajui nain tretirani. Ove odluke treba da se zasnivaju na razliitim operativnim, tehnikim, finansijskim, pravnim, drutvenim, humanitarnim i drugim kriterijumima. 2. Identifikovanje rizika sveobuhvatna identifikacija rizika je veoma bitna faza procesa jer neuvravanje nekog od rizika podrazumeva i njegovo iskljuenje iz dalje analize. U te svrhe moe biti koriena neka od optih lista moguih rizika, naprimer lista UNWTO, kojima se mogu pridodati rizici utvreni nekom od dodatnih metoda: brainstormingom (razmenom kreativnih ideja), checklist (spisak za proveru, podsetnik), dijagram toka procesa, arhiva informacija i iskustvo. 3. Analiza rizika obuhvata procenu identifikovanih rizika prema njihovom uticaju na turistiku destinaciju. Manji i prihvatljivi rizici treba da budu razdvojeni u odnosu na glavne rizike kojima treba upravljati. Procena se obavlja na osnovu razmatranja verovatnoe dogaaja i posledica (uticaja) identifikovanih rizika kao to je prikazano sledeim tabelama. Tabela 7.3. Kvalitativno merenje posledica ili uticaja rizika
EIVK 1. 2. 3. 4. 5. KPIS Neznatan Manji Umeren Zna ajan Katastrofalan PZIM Z I d L: E KPIS
Bez povreda, mali nansijski gubitak Prva pomo na licu mesta, srednji nansijski gubitak Potreban medicinski tretman, veliki nansijski gubitak Velik broj povre enih, onesposobljavanje proizvodnih sposobnos , zna ajan nansijski gubitak Smrt, ogroman nansijski gubitak
Izvor: 10, str. 19.
Tabela 7.4. Kvalitativno merenje verovatnoe

EIVK 1. 2. 3. 4. 5. KPIS Skoro izvesno Verovatno Mogu e Neverovatno Retko d L: E KPIS O ekuje se da se desi u najve em broju slu ajeva Verovatno e se desi u najve em broju slu ajeva Moda e se ponekad desi Moda e se desi Moe se desi samo u izuzetnim situacijama
Izvor: 10, str. 19.
266
Tabela 7.5.
Verovatno a Skoro izvesno Verovatno Mogu e Neverovatno Retko
Matrica kvalitativne analize rizika nivo rizika

PKSL bezna ajan 1 V U M M M mali 2 V V U M M I zna ajan 4 E E E V V katastrofalan 5 E E E E V
umeren 3 E V V U U
Legenda : E - ekstreman rizik; zahteva trenutnu akciju; V- visok rizik; zahteva panju vrha menadmenta; U - umeren rizik; mora se utvditi odgovornost menadmenta; M - mali rizik; reava se rutinskim procedurama. Izvor: 10, str. 20.
4. Ocena rizika u ovoj fazi se poredi nivo rizika utvren tokom analize rizika sa prethodno prihvaenim kriterijumima rizika, odnosno odluuje se ta je prihvatljivo a ta je potrebno tretirati. Na nivou turistike destinacije ova odluka se donosi uzimajui u obzir drutvene, ekonomske i politike prioritete. 5. Postupanje sa rizicima zasnivajui se na rezultatima prethodne faze, u ovoj fazi se utvruju raspoloive opcije, procenjuje se relativna vrednost svake od njih i bira se odgovarajua. Na osnovu toga se formulie plan postupanja sa rizicima nakon ega sledi njegova primena. Raspoloive opcije za postupanje sa rizicima mogu biti prikazane kao na sledeoj slici. Slika 7.2. Matrica procene rizika
Izvor: 4, str. 22
267
Uobiajeni naini postupanja sa rizikom sadre etiri raspoloive mogunosti: 1. Prihvatanje rizika u sluajevima kada su uestalost i veliina rizika mali, rizik se moe prihvatiti s tim da se saini plan postupanja u odnosu na posledice takve odluke ali samo u sluaju ako se posledicama moe upravljati bez negativnog uticaja na destinaciju ili opaanja posetilaca. 2. Umanjivanje rizika moe se umanjiti verovatnoa posledica modifikovanjem rizika ili se mogu umanjiti posledice dogaaja modifikovanjem naina izlaganja riziku (npr. smanjivanje posledica poara u hotelu pomou planova evakuacije, obuke zaposlenih i sl.) i/ili poveanjem prilagodljivosti (npr. kapaciteta kako bi se podneli gubici). 3. Prenoenje rizika koristi se kada su posledice rizika znaajne (npr. povreda potroaa, tete na objektu usled poplave), a verovatnoa dogaanja, manja tako to se rizik prenosi u celini ili delimino drugima (npr. kompaniji za osiguranje) 4. Izbegavanje rizika primenjuje se ukoliko su uestalost i veliina rizika veliki tako to se aktivnost obustavlja ili se povlai sa trita. Pri odluivanju koju od navedene etiri opcije treba prihvatiti trebalo bi razmotriti sledee kriterijume: mogunost sprovoenja opcije isplativost verovatnoa usvajanja od strane vlade i dravnih organa prihvaenost od strane stejkholdera, ukljuujui posetioce prevelika sloenost obezbeivanje dugorone koristi brzo ostvarivanje koristi negativan uticaj na destinaciju samostalno finansiranje ili uz finansiranje od strane drave ili drugih organizacija da li e odabrana opcija stvoriti nove rizike za destinaciju ili privredu? Jedan od bitnih delova pristupa izboru opcije postupanja sa rizicima jeste analiza odnosa izmeu trokova i koristi primene odabrane opcije kako bi se uvidelo da li je njena primena ekonomski svrsishodna. Uz to, potrebno je prouiti i mogunosti za finansiranje primene plana postupanja sa rizicima (potpuno ili delimino) od strane turistike privrede, javnog sektora i meunarodnih organizacija. Plan postupanja sa rizicima treba da sadri i sledee: lociranje odgovornosti, odreivanje rokova, odluku o metodama primene,
268
odreivanje moguih rezultata, definisanje izvora i raspodele budeta, utvrivanje kljunih pokazatelja, ustanovljavanje procesa nadgledanja i procene. U okviru procesa nadgledanja i procene potrebno je obratiti posebnu panju na: odluke i proces donoenja odluka, oekivanja i stavove, nove izvore rizika, ocenu rizika i prioritet novoustanovljenih opasnosti, elemente rizika, primenu postojeih mera za postupanje sa rizicima, dodatne mere za postupanje sa rizicima koje treba primeniti, odgovornost za primenu, rokove za svaku fazu i dovretak projekta.

Izvori kriza u turizmu i posebno u turistikim destinacijama se umnogome ne razlikuju u odnosu na ostale delatnosti. Specifinosti turizma kao privredne delatnosti i drutveno-ekonomske pojave kao i sloenost funkcionisanja turistike destinacije, uzrokuju da se pojedini od faktora ispoljavaju na poseban nain inei proces upravljanja kriznim situacijama u turistikim destinacijama specifinim. Osnovni inioci koji uzrokuju krize u turistikim destinacijama, odnosno definiu tipologiju kriza su: 1) Ekonomski 2) Politiki 3) Socio-kulturni 4) Envajronmentalni 5) Tehniko-tehnoloki 6) Komercijalni. Kao to je uoljivo iz tipova uzronika kriza, oni pripadaju pojedinim od oblika makrookruenja sa izuzetkom komercijalnih faktora u koje spadaju oni koji se tiu definisanja uslova poslovanja preduzea, odnosno odnosa u samim privrednim organizacijama. U okviru svakog od navedenih uzronika kriza mogu se izdvojiti eksterne i interne pretnje predstavljene sledeom tabelom.
269
Tabela 7.6. Eksterne i interne pretnje u vezi sa krizama

VZSd h ZK EI< <Sd Z E PZ dE: - recesija - nansijska kriza - uktuacija valuta - oporezivanje - poli ka vlada - me unarodni odnosi - dravni udari - anarhija - nestabilnost - terorizam - kriminal - nemiri - prirodni fenomeni - prirodne katastrofe - zaga enje - briga za zdravlje - greke kompjuterskih sistema - mehani ke greke - greke pri planiranju - poari - propisi - intervencije vlade - ljudski resursi - kulturni kon ik - prekomerni razvoj - degradacija prirodnog okruenja IEd Z E PZ dE: - pove anje trokova - opadanje prihoda - nepro tabilnost
Ekonomski
Poli ki
Socio-kulturni
Envajronmentalni
Tehni ko-tehnoloki
- saobra ajne nesre e
Poslovni
- konkurencija - radni sporovi - odluke menadmenta - ljudske greke
Utvrivanje uzronika krize je veoma bitno jer slui kao jedan od inilaca koji pomae utvrivanju jaine krize i njenih posledica. S tim u vezi, posebno treba istai izloenost i osetljivost turizma, posebno turistikih destinacija, u odnosu na navedene uzronike kriza. Uee brojnih subjekata u stvaranju iskustava za potroae, kao predmeta razmene na turistikom tritu, ini da navedena osetljivost i izloenost bude izraenija. To je posebno naglaeno injenicom da su svi uesnici u stvaranju iskustva meusobno vrsto povezani, pri emu je posebna vanost onih koji isporuuju kljune turistike usluge, odnosno one koje zadovoljavaju osnovne turistike potrebe (smetaj, ishrana, prevoz). Ekonomski inioci kao faktor izazivanja kriza posebno su doli do izraaja u okviru globalne ekonomske krize, koja je zapoela krajem 2008. godine, iji su se efekti na turizam ispoljili kroz opadanje meunarodnog turistikog prometa i potronje u 2009. godini. UNWTO je u cilju ublaavanja negativnih efekata svetske ekonomske krize, ije je
270
posledice bilo teko predvideti, u oktobru 2008. godine formirala komitet (Tourism Resilience Committee) s ciljem da se obezbedi stalno praenje kretanja na tritu, omogui razmena iskustava o efektima krize i merama koje pojedine zemlje preduzimaju kako bi se kriza prevazila, podstaknu javno-privatna partnerstva i da se kratkorone mere usklade sa dugoronim ciljevima (1. str. 182-183). Politiki inioci se odnose pre svega na interne politike konflikte u pojedinim zemljama koji mogu dovesti do anarhije, konflikata i drugih oblika ispoljavanja politike nestabilnosti to se momentalno odraava na poloaj destinacije na turistikom tritu (primeri Tunisa i Egipta krajem 2010. odnosno poetkom 2011. godine). Kao posebno drastian oblik uticaja ovog inioca treba izdvojiti teroristike akte koji karakteriu poetak XXI veka (Njujork, Bali, Bombaj, Pakistan, Jordan, Egipat). Socio-kulturni konflikti, kao izvor krize, su posebno svojstveni turistikim zemljama sa izraenim drutvenim nejednakostima to moe biti preduslov za izbijanje sukoba izmeu turista i lokalnog stanovnitva. Takva situacija uobiajeno dovodi do izbegavanja od strane turista destinacija u kojima se oseaju nesigurno odnosno nedobrodolo. S druge strane, problemi se mogu javiti i u onim zemljama koje su se, potpomognute multinacionalnim kompanijama, odluile za razvoj turizma kroz izgradnju risorta (resort) kao osobenih turistikih enklava. Ove prepreke, stvorene izmeu turista i lokalnog stanovnitva, mogu biti razlogom za napade na turiste ili imovinu vezanu za turizam. Envajronmentalni faktori mogu biti podeljeni u tri osnovne grupe: prirodne katastrofe, klimatske promene, zagaivanje i degradacija ivotne sredine od strane ljudskog faktora. Prirodne katastrofe (zemljotresi, vulkanske erupcije, cikloni, uragani, poplave, lavine i dr.) ne mogu biti spreene ali merama javnog i privatnog sektora mogu se umanjiti izloenost i posledice ovih dogaaja na turistiku destinaciju. Uticaj klimatskih promena je jo uvek predmet rasprava to, naravno, ne znai da turistike destinacije ne treba da se pripremaju za mogue znaajnije posledice ovih promena. Uticaj ljudskog faktora, prvenstveno kroz umanjenje kvaliteta vazduha i vode moe imati posledice na stanje ivotne sredine. U vezi sa turizmom to se posebno odnosi na isputanje ugljen dioksida i monoksida u atmosferu od strane vazduhoplova, ija je uloga bitna u irenju i poveavanju obima turistikih kretanja. U ovu grupu inilaca mogu se svrstati i oni vezani za zdravlje ljudi (npr. SARS, 2003; H1N1, 2009) Tehnoloki inioci utiu na izbijanje kriza kroz greke u funkcionisanju bitnih sistema vezanih za turizam (kontrola leta u vazduhoplovstvu, greke u gradnji brodova i dr.). Kao poseban tip inilaca, koji pripadaju ovoj grupi uzronika kriza, mogu se izdvojiti kriminal i terorizam u vezi sa kompjuterskim sistemima. Poslovni faktori su vezani prvenstveno za pojedinana preduzea i mogu, u odreenim okolnostima, imati i iri uticaj (propast vazduhoplovnih arter kompanija ili velikih organizatora putovanja).
271

Ovi sistemi pripadaju tzv. preventivnom kriznom menadmentu, iji je cilj da utvrdi latentne bitne dogaaje pre izbijanja krize odnosno u uslovima relativno normalnog funkcionisanja turistike destinacije. Osnovni cilj primene ovih sistema je obezbeivanje pravovremenih informacija u vezi sa promenama u okruenju kako bi se mogle unapred ustanoviti mogue posledice tih Slika 7.3. Razvoj sistema za rano upozoravanje dogaaja. Pravovremenost inforzasnovanih na pokazateljima macija znai da treba budu na raspolaganju to je pre mogue. Sistemi za rano upozoravanje mogu biti zasnovani na pokazateljima i na tzv. slabim signalima. Sistemi zasnovani na pokazateljima koriste merljive indikatore na osnovu ijih promena se mogu doneti pravovremene odluke u vezi sa dogaajima. Bez primene ovih pokazatelja, promene bi mogle biti utvrene tek u kasnijim fazama. Ovi sistemi se formiraju kroz nekoliko faza prikazanih slikom 7.3. Podruja za posmatranje se biraju na osnovu vanosti za ostvarivanje bitnih ciljeva turistike destinacije i mogu se nalaziti kako u samoj destinaciji tako i van nje. Pri izboru konkretnih pokazatelja za rano upozoravanje treba voditi rauna da pokazatelji uspeno oznae bitne promene u okruenju, omogue donoenje jasnih zakljuaka u vezi sa posledicama koje bi destinacija mogla da oseti ukoliko bi bile preene granice tolerantnosti pokazatelja, da ouvaju vanost u duem razdoblju kao i da njihovo regularno prikupljanje bude ekonomski isplativo (3, str. 124). 3, str. 125
272
Od pokazatelja za rano upozoravanje posebno treba izdvojiti sledee: BERI The Business Environment Risk Index/Indeks rizika poslovnog okruenja, koji ocenjuje i predvia poslovnu klimu i politiku stabilnost u preko 140 zemalja Saveti za putovanja (Travel Advice) sistem informacija koje izdaju vlade, odnosno ministarstva spoljnih poslova zemalja koje su kljuni generatori tranje na meunarodnom turistikom tritu, sa informacijama i savetima u vezi sa putovanjem u konkretnu zemlju. Ovi saveti imaju bitan znaaj za usmeravanje tranje ali mogu biti i sredstvo manipulisanja u zavisnosti od pozitivnog ili negativnog stava pojedinih vlada prema konkretnim turistikim destinacijama odnosno zemljama ekoloki pokazatelji (zagaenje vode i vazduha i dr.). Drugu grupu ine sistemi zasnovani na slabim signalima. Polazi se od pretpostavke da za uspeno reagovanje nije potrebno da informacije budu precizno uobliene i da njihovo znaenje bude procenjeno kao apsolutno verodostojno. Ukoliko se postupa na taj nain smanjuje se vreme raspoloivo za reagovanje na mogue promene. Prema tome, korienjem ovih pokazatelja podstie se reagovanje i na slabe signale, posebno iz okruenja.

Definisanje okvira procesa upravljanja kriznim situacijama u turistikim destinacijama uobiajeno podrazumeva posmatranje aktivnosti u tom procesu u okviru tri osnovne faze u odnosu na vreme njihovog izvoenja (13, str. 1): pre krize za vreme odvijanja krize odmah nakon krize. Imajui taj vremenski raspored u vidu, preporuuju se razliiti pristupi. Jedan od njih posmatra faze kao 5R: spremnost (Readiness), odgovor (Response), ublaavanje (Reduction), oporavak (Recovery) i ocena (Review) (12, str. 15-19). Prema pristupu Meunarodnog centra za odrivi turizam Organizacije za azijsko-pacifiku saradnju faze su: prevencija (umanjenje), spremnost, odgovor i oporavak. Za potrebe ove knjige bie korien pristup koji, slino navedenim, posmatra proces kriznog menadmenta turistike destinacije u okviru etiri osnovne faze: 1. Priprema pre dogaaja 2. Znaci upozorenja 3. Akcija 4. Ocena
273
Slika 7.4. Tok procesa kriznog menadmenta turistike destinacije
274
U okviru faze pripreme formira se tim za krizni menadment i odreuje rukovodilac tog tima. Na nivou turistike destinacije ovaj tim treba da ukljui predstavnike svih kljunih stejkholdera, kao i odgovarajuih dravnih institucija na razliitim nivoima. Takav sastav tima treba da omogui integrisani odgovor na pojavu krize kao i da stvori osnove za proces obnove turistike destinacije nakon krize. Tim za krizni menadment bi trebalo da se posebno bavi: formulisanjem, irenjem i analizom planova kriznog menadmenta, dodeljivanjem dunosti u okviru tog procesa, utvrivanjem potreba za obukom i organizovanjem obuke za krizne situacije, organizovanjem vebi kao delom priprema za krizne situacije, kao i nadgledanjem primene planova i procedura. Poseban deo ove faze odnosi se na procenu rizika u skladu sa procesom predstavljenim u 7.2.1 a u odnosu na mogunost izbijanja krize i verovatnou pretvaranja rizika u realnu krizu. Takoe, u okviru ove faze se prouavaju svi oblici makrookruenja i to pomoi SWOT i PEST(LE) analize, kao i finansijski i ljudski resursi. Ova istraivanja predstavljaju preduslov za oblikovanje moguih scenarija krize, kao i planova za vanredne situacije u vezi sa krizom (contingency plans). Planovi za krizno upravljanje turistikom destinacijom bi trebalo da sadre: naine aktiviranja sistema za upravljanje krizom kao i obavetavanja ukljuenih pojedinaca, dodelu uloga i odgovornosti u okviru kriznog menadmenta, utvrivanje naina koordinacije i kontrole, standardne procedure za odgovor na pojavu krize i oporavak od efekata krize, spisak potrebnih informacija za ocenu efekata krize na objekte, zaposlene i poslovanje, ustanovljavanje metoda komuniciranja sa gostima/turistima, zaposlenima, turistikim organizacijama vieg nivoa kao i odgovarajuim institucijama za vanredne situacije, opis korienja odnosa sa javnou i naina upravljanja medijima. Sledea faza obuhvata utvrivanje i prepoznavanje znakova upozorenja kako bi se odredila taka u kojoj se ini da se dogaaj ili serija dogaaja pretvaraju u krizu, zatim faza u kojoj bi kriza mogla biti spreena, kao i obim i jaina same krize. U ovoj fazi je bitna saradnja izmeu kljunih interesnih grupa kao i njihov proaktivni pristup. Takoe je potrebno, u okviru primene strategije komunikacije, obavestiti sve stejkholdere koji mogu biti pod uticajem kriznih dogaanja. U okviru tog pristupa bitno je delovati na ublaavanju moguih tetnih efekata odnosno preuzeti kontrolu nad krizom kako kriza ne bi preuzela kontrolu nad destinacijom. Trea faza je akcija u kojoj se tei minimizovanju efekata kriznih dogaaja i to efektivnijem upravljanju posledicama tih dogaaja. Da bi taj cilj bio postignut potrebno je da tim za krizni menadment stekne stvarnu sliku o razmerama posledica krize na ljude, objekte, infrastrukturu i ukupno poslovanje u turistikoj destinaciji kako bi doneo odluke,
275
posebno u vezi sa prioritetima akcija. Akcija, koja ini sr ove faze, moe biti izvedena u kratkom, srednjem i dugom roku. U ovoj fazi je naglasak, posebno u duem razdoblju, i na obnovi razvoja turizma u okviru destinacije, odnosno na povratku u fazu normalnog funkcionisanja uz obezbeivanje podrke lokalnih, regionalnih i nacionalnih organa vlasti. U etvrtoj fazi, koju ini ocena, bitna je saradnja izmeu svih interesnih grupa kako bi se obezbedilo da strategija, akcioni plan i okvir kriznog menadmenta turistike destinacije budu uspeni. Svaka kriza i njeni efekti su, izmeu ostalog, i izazov i podstrek za kreativno razmiljanje i unapreivanje planova i ostalih aktivnosti u vezi sa kriznim menadmentom turistike destinacije.

Komuniciranje sa svim kljunim interesnim grupama je jedan od bitnih delova procesa kriznog menadmenta turistike destinacije. Podrazumeva sistemski pristup i korienje komuniciranja kao bitnog sredstva uticaja pre, za vreme i nakon krizne situacije. U tom pogledu, mogu se izdvojiti sledee osnovne aktivnosti (prilagoeno na osnovu 13, str. 1-12): a. Pre krize potrebno je dobro pripremiti sve bitne interesne grupe za mogue izbijanje krize a na osnovu plana upravljanja krizom: odrediti glasnogovornika kao kljunu osobu za odravanje odnosa sa javnou i obuiti ga po pitanjima bezbednosti, ustanoviti u turistikoj organizaciji odnosno DMO odeljenje za komuniciranje, redovno kominicirati sa medijima, obratiti panju na lokalne medije koji mogu biti osnovni izvor informacija meunarodnim medijima u sluaju krize, stvoriti bazu podataka o partnerima iz turistike i komplementarne privrede kao i odgovarajui komunikacioni sistem, izdvojiti posebna sredstva za dodatno kominiciranje i promociju u sluaju krize, unaprediti komuniciranje o pitanjima bezbednosti sa turistima b. Za vreme krize to vie umanjiti moguu tetu imajui posebno u vidu da prva 24 asa mogu biti odluujua za smirivanje situacije u destinaciji i to bri oporavak od posledica krize. U tom smislu posebno treba voditi rauna o sledeem: istinito davati i prenositi informacije, ne uvoditi ograniavanja informacija, formirati medija centar,
276
ustanoviti vruu liniju/hotline za odgovore na pitanja turista i njihovih porodica u vezi sa krizom, reagovati brzo, imajui u vidu da treba poeti distribuirati informacije kada je mogue odgovoriti na pet osnovnih pitanja: ko, ta, gde, kada i zato? prva informacija u vezi sa krizom mora sadravati odgovor na pitanje ta se ini kako bi se pomoglo rtvama, a ne na pitanje u vezi sa moguim ekonomskim posledicama, izbegavati pekulacije i kategorina uveravanja jer mogu naruiti kredibilitet, posebno u vezi sa mogunou ponovnog dolaska u destinaciju, staviti krizu u kontekst odnosno precizno pokazati (pomou mapa i statistikih podataka) da je kriza ograniena na odreeno podruje, odnosno da se odnosi samo na deo turizma jedne zemlje ili regije, suprotstaviti se netanim konstatacijama pojedinih medija injenicama i pruanjem mogunosti da steknu uvid u drugaiju vrstu injenica, koristiti priliku za isticanje pozitivnih aspekata razvoja turizma destinacije, nezavisno od krize, postaviti informacije o krizi na internet stranice turistike destinacije odnosno TO/DMO, umreiti se sa drugim izvorima informacija, koristiti drutvene grupe i druge specifine Internet stranice kao sredstvo za prenoenje informacija (Facebook, Twitter, Youtube i dr.), komunicirati direktno sa partnerima iz turistike privrede, promeniti sadraj promotivnih poruka kako bi odrazile brigu za bezbednost, koristiti regularne prilike za promociju odnosno koristiti injenicu da je destinacija vie u sreditu panje zbog krize, zahtevati poveanje sredstava za promociju (od vlade i drugih izvora sredstava) kako bi se uticalo na povratak poverenja tranje, uskladiti aktivnosti sa slubama obezbeenja kako bi mediji imali pristup pogoenim oblastima (zabrane poveavaju znatielju i imaju negativan efekat), imati dobru internu komunikaciju u cilju upoznavanja zaposlenih sa ozbiljnou krize i aktivnostima na reavanju krize, posebno da bi se spreilo irenje netanih informacija, stvoriti arhivu objavljenih informacija o destinaciji u vezi sa krizom. c. Nakon krize povratak poverenja u destinaciju - iako se panja medija brzo preusmerava na druge vesti, mogua teta prouzrokovana izvetavanjem medija moe biti due zapamena od strane turista. Ovo zahteva poseban napor u vezi sa komu-
277
niciranjem i posle zavretka razdoblja krize, to se naroito odnosi na aktivnosti u vezi sa izgradnjom imida i promocijom u celini: biti proaktivan u vezi sa komunikacijama, odnosno promovisati aktivnosti o planovima za vraanje destinacije u normalno poslovanje (koje aktivnosti i u kojem razdoblju), traiti i saoptavati pozitivne vesti o uobiajenosti turistikog poslovanja u destinaciji (business as usual), poveati broj posebnih putovanja za novinare (fam trips) u cilju upoznavanju sa ostvarenim napretkom u oporavku od krize i obnavljanju naruenog imida uz omoguavanje kontakata sa lokalnim stanovnitvom, obeleavati seanje na deavanja u vezi sa krizom uz dobru medijsku pripremu i panju, kreirati poseban i auran izvor vesti za masovne medije na sopstvenoj internet stranici turistike destinacije odnosno TO/DMO, koristiti drutvene mree kao sredstvo za plasiranje aurnih vesti, preusmeriti promociju ka tritima koja se odlikuju najveom elastinou i najboljim poznavanjem destinacije, promovisati proizvod destinacije domaim turistima kako bi se nadoknadio manjak stranih u razdoblju posle krize, poveati broj posebnih putovanja za predstavnike organizatora putovanja i turistikih agencija kao i broj posebnih dogaaja kako bi se stvorile prilike za komuniciranje sa predstavnicima turistike privrede i meunarodne javnosti. Osim korienja komunikacija odnosno promocije kao instrumenta marketinga, u okviru kriznog menadmenta turistike destinacije potrebno je prilagoditi i upotrebu ostalih instrumenata marketinga od ega treba posebno izdvojiti: stvaranje novih proizvoda za trine nie koje se odlikuju otpornou (golf, skijanje, sportski dogaaji, kultura i dr.), usmeriti se na iskusnije putnike i putnike sa posebnim interesovanjima (planinarenje, arheologija, ronjenje i dr.) jer ih u naelu krize manje plae, uvesti ponudu za posebne proizvode po posebnim cenama teei da se obezbedi posebna vrednost za novac/cena ali ne i nuno niska cena, poveati broj putovanja u cilju upoznavanje destinacije (fam trips) za predstavnike organizatora putovanja i turistikih agencija kako bi se uverili u uinak aktivnosti na oporavku destinacije, imati kontakt sa predstavnicima vlada koje imaju upozorenja za putovanje u destinaciju i pruati im podatke o konkretnim aktivnostima u cilju obezbeivanja uslova za sigurnost putnika u destinaciji,
278
proiriti i produbiti saradnju sa drugim turistikim organizacijama u zemlji ili u regionu i izmeu javnog i privatnog sektora u projektima zajednikih marketinkih kampanja. Nesumnjivo je da je krizni menadment u turizmu, posebno onaj koji se odnosi na turistike destinacije, postao od relativno nebitnog pitanja jedan od kljunih osnova i izazova u upravljanju turistikim destinacijama na poetku XXI veka. Razloga za takav preobraaj ima vie i odnose se na intenzivne promene u makrookruenju. Istovremeno, krizni menadment je postao i predmet panje akademske zajednice, to je dodatno istaklo njegov znaaj. Prisutne tendencije na poetku druge decenije XXI veka (terorizam, graanski nemiri, prirodne katastrofe, globalni ekonomski poremeaji) u potpunosti potvruju ispravnost poveanog davanja znaaja kriznom menadmentu u turizmu. Treba oekivati, u tom kontekstu, povean znaaj uticaja tehnolokog okruenja odnosno uticaj greaka i ugroavanja (ak i u svrhe sajber terorizma) integriteta i performansi kljune informacijske infrastrukture u turizmu, kako turistikih destinacija tako i turistikih i komplementarnih preduzea. To e biti novi izazov za krizni menadment i za napore da se sprei da na neki nain krize ponu da upravljaju turizmom.
279
1. 2. 3. 4. Analizirajte konkretnu turistiku destinaciju u odnosu na pojedine tipove kriza Objasnite osnovne razlike izmeu upravljanja rizikom i kriznog menadmenta Ocenite osnovne faktore rizika u jednom gradskom centru kao turistikoj destinaciji Objasnite posledice ili uticaje rizika, verovatnou i nivo rizika, na osnovu kvalitativnog merenja, za neki od konkretnih rizika u konkretnoj turistikoj destinaciji Analizirajte na konkretnim primerima naine postupanja sa rizikom u turistikoj destinaciji Oceniti mogue izvore kriza u konkretnoj turistikoj destinaciji Objasnite naine korienja pojedinih instrumenata u svakoj od faza procesa kriznog menadmenta turistike destinacije Analizirajte komuniciranje kao deo kriznog menadmenta na konkretnom primeru Ocenite mogue korienje proizvoda, cene i kanala prodaje, kao instrumenata marketinga, u okviru pojedinih od faza kriznog menadmenta turistike destinacije
5. 6. 7. 8. 9.
LITERATURA
1. 2. Unkovi, S., Sekulovi, N., Mere za ublaavanje negativnog dejstva svetske ekonomske krize na turizam, Singidunum revija, Vol. 7, No. 2, 2010. Faulkner, B., Towards a Framework for Tourism Disaster Management, u: Wilks, J., Page, S., eds., Managing tourist health and safety in the new millennium, Elsevier Science Ltd, Oxford, 2003. Glaesser, D., Crisis Management in Tourism Industry, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2004. APEC AICST, Tourism Risk Management An Authoritative Guide to Managing Crises in Tourism, Singapore, 2006. http://www.sustainabletourismonline.com/awms/Upload/Resource/AICST_Risk_ mgmt.pdf,. Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., Crisis Management in Tourism: Challenges for Managers and Researchers, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Management in Tourism, CABI, Wallingford, 2007. Booth, S, Crisis Management Strategy, Competition, and Changes in Modern Enterprises, Routledge, London, 1993, prema Evans, N., Elphick, S., Models of Crisis Management: An Evaluation of their Value for Strategic Planning in the Travel Industry, International Journal of Tourism Research, Vol. 7, No. 3, 2005. Tarlow, P., Risk and Crisis Management in Tourism, part one, e-Review of Tourism Research, Vol. 2, No. 5, 2004, http://ertr.tamu.edu/attachments/256_c-2-5-2.pdf Bierman, D., Restoring Tourism Destinations in Crisis, Allen and Unwin, Crows Nest NWS, 2003. Santana, G., Crisis Management and Tourism: Beyond the rhetoric, u: Hall, C.M., Timothy, D.J., Duval, D., eds., Safety and Security in Tourism, The Haworth Hospitality Press, New York, 2004. Wilks, J., Moore, S., Tourism Risk Management for the Asia Pacific Region: An Authoritative Guide for Managing Crises and Disasters, AICST, 2003, http://www.crctourism.com. au/wms/upload/Resources/bookshop/TourismRiskMmentFINALa.pdf Henderson, J., Managing Tourism Crises, Butterworth-Heinemann, Burlington, 2007. Bierman, D., Crisis, Recovery and Risk Management, u: Liburd, J, Edwards, D., Understanding the Sustainable Tourism Development, Goodfellow Publishers, Ltd, Oxford, 2010. UNWTO, Crisis Guidelines for the Tourism Industry, Edukacija zaposlenih u turizmu, seminar Upravljanje turistikim destinacijama, materijal uz predavanje Deborah Luhrman, Pali, 2007. Lyon, A., Worton, A, A Proposed Model for Tourism Crisis Management: the UKs Foot and Mouth Disease Crisis Analysed, u: Laws, E., Prideaux, B., Chon, K., eds, Crisis Management in Tourism, CABI, Wallingford, 2007.
3. 4.
5.
6.
7. 8. 9.
10.
11. 12.
13.
14.
C
Upoznati se sa osnovnim odrednicama i pokazateljima konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije Upoznati se sa naelima planiranja i razvoja turizma u Srbiji Upoznati se sa karakterom i poslovima organizacija koje se bave promocijom turizma u Srbiji Razumeti osnove konkurentskog pozicioniranja Srbije kao turistike destinacije Upoznati se sa glavnim elementima pozicioniranja i brendiranja Srbije kao turistike destinacije
284
8.
UPRAVLJANJE TURISTI,KIM DESTINACIJAMA U SRBIJI
Razumevanje procesa u vezi sa razvojem turizma u Srbiji i, posebno, upravljanja turistikim destinacijama treba u osnovi da poiva i na kvantitativnim pokazateljima, posebno ostvarenom turistikom prometu. Imajui taj kriterijum u vidu, razvoj turizma u Srbiji moemo podeliti u tri razdoblja: do 1989. godine, izmeu 1990 i 2000. godine i posle 2000. godine. Svaki od ovih perioda ima odreene osobenosti koje su proistekle kako iz delovanja ekonomskih, tako i vanekonomskih inilaca, posebno politikih. U razdoblju do 1989. godine razvoj turizma Srbije se zasnivao prevashodno na domaem turizmu, dok je inostrani turizam bio prvenstveno usmeren na Beograd kao glavni grad tadanje SFRJ. Razlozi za ovakvo stanje su proisticali prevashodno iz dominantnih karakteristika turistike tranje u tom razdoblju (sunce, more i pesak) kao i iz prilagoavanja turistike politike i sredstava za podsticaj razvoja turizma SFRJ takvim tendencijama. S druge strane, treba istai da je na osnovu podsticajnih mera iz razdoblja od 1966-1975. godine izgraen znaajan broj novih objekata, posebno hotelskih, koji su bitno promenili strukturu turistike ponude Srbije. U razdoblju od 1989. do 2000. godine, dominantno pod uticajem delovanja unutranjih i spoljnih inalaca van sfere turizma, zabeleeno je smanjenje ukupnog turistikog prometa, merenog brojem noenja, za 35,6%, od ega domaeg za 30,1% a inostranog za 71,6%. Devizni priliv od turizma je u razdoblju od 1990. do 2000. godine smanjen za 93,6%. Uee turizma Srbije u drutvenom proizvodu je ostalo isto u posmatranom razdoblju i iznosilo je oko 2% dok je istovremeno zabeleen i pad uea turizma u investicijama sa 2,3% na 0,5%, kao i u ukupnom deviznom prihodu sa 5,8% na 1,7% (1, str 132) Ukupni efekti ovog razdoblja se mogu oceniti razarajuim u odnosu na turizam i turistiku privredu, na druge privredne i vanprivredne delatnosti kao i na ukupan kvalitet ivota u Srbiji. Nakon 2000. godine dolazi do postepenog stvaranja bitnih pretpostavki za ubrzaniji razvoj turizma na novim osnovama. U definisanju novih osnova razvoja turizma bitan doprinos je dala Strategija razvoja turizma Republike Srbije koja je usvojena 2006. godine. Ova Strategija je obuhvatila dijagnozu stanja, trinu i benmarking analizu, strateko pozicioniranje u turizmu, analizu optih scenarija razvoja, izbor portfolija turistikih proizvoda, turistiko strukturiranje, model rasta turizma do 2015. godine, definisanje okvira za turistiku politiku, plan izgradnje konkurentskog turistikog sektora, strateki marketing plan i plan kljunih investicija na nivou Srbije. Trenutno je u toku rad na projektu, u okviru instrumenata za pretpristupnu pomo Evropske unije (IPA), ija se jedna od etiri komponente odnosi na analizu i usklaivanje Strategije razvoja turizma Republike Srbije, dok se jedna od etiri definisane svrhe ovog projekta odnosi na podrku
hRAJANJE TURTK DETNACJAA U SRJ
285
dravnim institucijama nadlenim za sprovoenje Strategije razvoja turizma Republike Srbije i davanje predloga za auriranje propisa u vezi sa Strategijom, u skladu sa najboljom praksom EU. (2) Neke od bitnih karakteristika promena u strukturi turistikog prometa predstavljene su sledeom tabelom: Tabela 8.1. Promene u strukturi turistikog prometa Srbije (merenog brojem noenja) u razdoblju od 1989-2010. godine
VZSd PZKM d
Ukupno Doma i turis Strani turis bez turista iz bive SFRJ
'K
1989. 11.899.393 2000. 7.668.187 2000/1989. 64,4%
IE
2010. 6.413.515 2010/2000. 2010/1989. 83,6% 53,9%
7,257.532
4.961.359
68,4%
1,515.593
259.138
17,1%
919.898
354,98%
60,7%
Izvor: Statistiki podaci Republikog zavoda za statistiku za odnosne godine i sopstveni obraun
Ukupan turistiki promet u Srbiji je opao u razdoblju od 1989. do 2010. godine za 46,1% emu je prevashodno doprineo pad domaeg turistikog prometa. Zbog promene statistikog obuhvata domaih i stranih turista (prelazak turista iz etiri republike bive SFRJ iz kategorije domaih u inostrane turiste poetkom devedesetih godina XX veka, statistiko neobuhvatanje teritorije AP Kosovo i Metohija od 1999. godine, prelazak turista iz Crne Gore u kategoriju stranih turista od 2007. godine) ima tekoa u obuhvatanju i analizi ostalih podataka. Trebalo bi istai injenicu da se od 2000. godine domai turistiki promet nalazi u konstantnom padu i da je ukupno opao za 16,4% (postotak bi bio neto manji da su iz podatka za 2000. godinu izuzeta noenja turista iz Crne Gore) dok je u istom razdoblju inostrani turistiki promet (bez republika bive SFRJ) povean za 2,5 puta. S druge strane, indikativan je i podatak da ukoliko uporedimo inostrani turistiko promet iz 1989. i 2010. godine (bez republika bive SFRJ) rezultat pokazuje da je Srbija ostvarila u 2010. godini u poreenju sa 1989. godinom tek 60,7% tog prometa turista. Treba naglasiti da se od ukupno ostvarenog inostranog turistikog prometa, merenog brojem noenja, veina odnosi na Beograd (54,4% u 2010. godini). Ako Beogradu pridruimo i Novi Sad i Ni, kao najvee gradske centre, dolazimo do podatka da uee ova tri grada iznosi 64,8%. To svedoi o strukturi turistikog prometa u Srbiji odnosno o preovlaivanju putovanja stranih turista podstaknutih poslovnim razlozima (business related) u odnosu na putovanja podstaknuta eljom za odmorom, razonodom i sl. (leisure oriented).
286
Utvrivanje osnova za upravljanje razvojem turizma u Srbiji, koje je posebno vano za nivo turistikih destinacija, treba zapoeti analizom konkurentnosti i odrivosti Srbije kao turistike destinacije zbog vanosti i meudejstva navedenih kategorija na ukupan poloaj na turistikom tritu i sve ostale bitne komponente razvoja turizma.
8.1. KONKURENTNOST I ODRIVOST SRBIJE KAO TURISTI,KE DESTINACIJE

Tendencije u meunarodnom turizmu izraene, pre svega, izuzetnom konkurencijom i tenjom brojnih zemalja da ostvare opte razvojne ciljeve kroz razvoj turizma, upuuju na zakljuak da atraktivnosti odnosno komparativne prednosti za razvoj turizma u okviru destinacije moraju biti pravilno vrednovane, posebno u odnosu na konkurentske zemlje. Razmatranje konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije zahteva sveobuhvatnu analizu uz uee brojnih kriterijuma i pokazatelja. Jedan od zakljuaka o konkurentskom pozicioniranju Srbije kao turistike destinacije dat je u studiji, izraenoj 2003. godine, koja se bavila formulisanjem osnova sveobuhvatne politike razvoja turizma u Srbiji. Prema miljenju prezentiranom u studiji, turistiki proizvod Srbije je veoma fragmentiran, ne postoje osobeni turistiki resursi te Srbija mora iskoristiti svoju geografsku poziciju kao konkurentsku prednost u okviru regionalnog dugoronog drutvenoekonomskog razvoja. Prema istoj studiji, kao osnovne slabe take konkurentske pozicije Srbije navode se ogranieno razumevanje konkurencije i njenih uticaja kao i nedovoljno jasno odreenje ta Srbija zaista eli biti na meunarodnom tritu. S druge strane, kao osnovni izazov, u tom smislu, izdvaja se nesposobnost preobraaja rezultata drutvenoekonomskog razvoja u uspenu turistiku aktivnost (3, str 4). Opti zakljuak o ekonomskoj konkurentnosti Srbije, kao turistike destinacije, moguno je, takoe, stei na osnovu podataka i zakljuaka navedene studije. Kao poseban problem u tom smislu istie se institucionalni okvir razvoja turizma kao i ljudski resursi uz marketing aktivnosti i izrazito negativno delovanje infrastrukture. Opta ocena o osnovnim odrednicama ekonomske konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije je veoma niska (1,7 na skali od 1-5 sa prognozom da bi ta ocena u narednom razdoblju mogla dostii 3,4) (3, str. 6). I drugi oblik konkurentnosti politiki ne daje dovoljno pozitivan doprinos oblikovanju adekvatnog konkurentskog mesta Srbije na meunarodnom turistikom tritu. Nakon razdoblja od 1989-2000. godine, koji se karakterisao izuzetnom nestabilnou, i poetnog pozitivnog impulsa posle 2000. godine, Srbija jo uvek ne uspeva da dostigne nivo politike stabilnosti koji je potreban za ostvarivanje eljene konkurentske pozicije. Srbija poseduje specifine drutvene i kulturne vrednosti koje predstavljaju ili imaju potencijal da predstavljaju izuzetno vane osnove za pozicioniranje Srbije kao turistike
287
destinacije. S druge strane, Srbija ne poseduje drutvene i kulturne atrakcije, kao turistika destinacija, koji bi joj obezbeivali osoben poloaj na turistikom tritu i stepen konkurencije nezavisan od delovanja drugih inilaca, posebno politikih. Primena savremenih tehnologija u srpskom turizmu, kako na makro tako i na mikro nivou, jo uvek znaajno zaostaje za razvijenim turistikim zemljama, to podrazumeva jo uvek nedovoljan uticaj ovog oblika konkurentnosti na ukupnu konkurentsku poziciju Srbije kao turistike destinacije. Pitanje drutvenih trokova razvoja turizma i ukupne envajronmentalne konkurentnosti jo uvek nije u ii interesovanja na svim nivoima kreiranja turistikog proizvoda. To moe biti i razumljivo s obzirom na aktuelni nivo razvoja turizma i na snano izraenu tenju za postizanjem ekonomskih efekata kroz razvoj turizma. Savremene tendencije na turistikom tritu, posebno na strani tranje, sve vie istiu usmerenost ka odgovornom ponaanju svih uesnika na turistikom tritu, posebno u odnosu na pitanje zatite ivotne sredine. Postizanje bolje konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije podrazumeva, na osnovu toga, sposobnost za prilagoavanje takvim karakteristikama tranje i stvaranje odgovarajuih proizvoda. Analizirajui i ostale faktore postizanja konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije treba istai da od faktora proizvodnje, koji predstavljaju osnovu za postizanje komparativne prednosti, pozitivan efekat pruaju jedino prirodni resursi, kao i istorijski i kulturni resursi. Sve ostale faktore proizvodnje moemo smatrati, u sadanjim uslovima, ili nedovoljno stimulativnim ili ograniavajuim osnovama za komparativnu prednost kao preduslov postizanja konkurentnosti Srbije kao turistike destinacije. Analizirajui ostale inioce, moe se konstatovati da je proces prilagoavanja turistikog proizvoda Srbije promenljivim karakteristikama turistike tranje nedovoljno fleksibilan, da jo uvek nije oformljena odgovarajua privredna struktura usmerena ka poslovanju na turistikom tritu i da pitanje zatite ivotne sredine jo uvek nije na pravi nain ukljueno u razvojni koncept turizma. Navedene injenice predstavljaju i osnovne razloge zato, i pored posedovanja odreenih komparativnih prednosti, konkurentska pozicija Srbije kao turistike destinacije nije na nivou koji bi iz toga proizaao. Objanjenje proizlazi iz injenice da je zbog nedovoljne opskrbljenosti ljudskim resursima, kapitalom i neodgovarajueg nivoa razvoja infrastrukture i suprastrukture bilo onemogueno efikasno i efektivno korienje resursa u cilju stvaranja konkurentske prednosti. Rezultat je sadanji poloaj Srbije na meunarodnom turistikom tritu, nivo razvoja turizma, posebno izraen kroz obim i strukturu turistikog prometa i turistike potronje (4, str. 111-112). Prva sveobuhvatnija ocena konkurentnosti turizma Srbije uinjena je u okviru izrade Strategije razvoja turizma Srbije (2005) i to, prvo, na osnovu anketnog istraivanja stavova predstavnika lokalnih interesnih grupa povezanih s turizmom i, drugo, pomou ocene dostignutog nivoa kvaliteta turistikog proizvoda Srbije u odnosu na kljune faktore uspeha (5, str. 42-43). U skladu sa konkretnim stavovima anketiranih ispitanika, konkurent-
288
nost Srbije kao turistike destinacije je na skali od 1 (vrlo slabo) do 6 (izvrsno), ocenjena sa 3,1. U proseku, ispitanici su kao najloije elemente Srbije kao turistike destinacije izdvojili reni turizam (1,7), turistiku signalizaciju (2,4), informacije i prezentaciju (2,6), turistike zakone i legislativnu osnovu (2,6), dostupnost i prevoz (2,8), odnosno komunalnu infrastrukturu (2,9). S druge strane, najbolje prosene ocene dobili su socijalni elementi i ljudski resursi (3,9), restorani (3,8), odnosno prirodna i kulturna batina (3,7). Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije u velikoj meri zavisi od dostignutog nivoa kvaliteta njenog turistikog proizvoda u odnosu na kljune faktore uspeha. Generalno, moe se konstatovati da je konkurentnost neke destinacije tim vea, to je vei dostignuti nivo kvaliteta turistikog proizvoda u odnosu na svaki pojedini kljuni faktor uspeha. Za potrebe analize konkurentnosti turizma Srbije, u okviru Strategije razvoja turizma Srbije, svaki faktor uspeha vrednovan je na skali od 1 (izrazito loe) do 5 (izrazito dobro), pri emu su rezultati analize prezentovani u sledeom tabelom. Tabela 8.2. Ocena konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na kljune faktore uspeha
Izvor: 5, str. 43.
289
U ovoj analizi konkurentnosti najvie ocene (4 od 5) kao kljuni faktori uspeha su dobili geostrateki poloaj i dostupnost iz drugih zemalja dok su najnie ocenjeni (1 od 5): kontrola nivoa zagaenja i buke, informacije o atrakcijama, uslugama, proizvodima i aktivnostima na stranim jezicima, sistem turistikog oznaavanja/obeleavanja, prostorna struktura urbanih podruja i prometna regulacija u njima, kvalitet komplementarnih usluga i javni transport, organizacija destinacijskog menadmenta, nivo sofistikacije klijenata i svest lokalne populacije o znaaju ouvanja prirodne i kulturne batine zemlje. Prosena ocena konkurentnosti turizma Srbije u odnosu na predstavljene kljune faktore uspeha je 1,8 od 5. Kao to je ve istaknuto, jedan od sveobuhvatnijih pristupa analizi konkurentnosti turistikih destinacija jeste Indeks konkurentnosti drava kao turistikih destinacija Svetskog ekonomskog foruma (WEF). Prema do sada objavljenim izvetajima za 2007, 2008. i 2009. godinu a u odnosu na obrazloenu strukturu indeksa i podindeksa (videti deo 3.5), pozicija Srbije je predstavljena sledeom slikom. Tabela 8.3. Indikatori konkurentnosti (WEF) Srbije kao turistike destinacije* za 2007, 2008. i 2009. godinu.
'K IE IE <SI 2007. (sa ') Vrednost Mesto indeksa (od 124) 4,2 4,0 4,3 2,7 4,5 5,1 3,2 3,1 2,3 2,4 3,3 3,3 4,2 5,5 5,3 5,3 5,3 61 79 76 120 62 48 92 80 99 107 54 46 88 13 47 26 26 2008. Vrednost indeksa 3,8 4,3 4,4 3,3 4,9 5,5 3,3 3,4 2,5 3,1 3,9 2,8 4,4 3,6 5,1 4,4 2,3 2,7 Mesto (od 130) 78 73 59 128 76 46 114 72 92 86 52 57 82 88 45 98 112 52 2009. Vrednost indeksa 3,7 4,4 4,4 3,6 4,8 5,6 3,3 3,2 2,4 2,9 3,5 2,9 4,3 3,6 5,2 4,6 2,1 2,4 Mesto (od 133) 88 78 67 127 85 44 119 80 105 91 58 63 90 96 54 83 126 64
h<hPEI IE <S REGULATORNI OKVIR Pravila i propisi Envajronmentalna odrivost Bezbednost i sigurnost Zdravstvo i higijena Davanje prioriteta turizmu POSLOVNO OKRUENJE I INFRASTRUKTURA Infrastruktura vazdunog saobra aja Infrastruktura kopnenog saobra aja Turis ka infrastruktura Infrastruktura Informacionokomunikacionih tehnologija Konkurentnost cena u turis koj privredi LJUDSKI, PRIRODNI I KULTURNI RESURSI Ljudski resursi Sklonost za turizam Prirodni resursi Kulturni resursi
Izvor: Sopstveni proraun na osnovu: 6, str. 34-315; 7, str. 306-307; 8, str. 326-327. * Indeks konkurentnosti za 2007. godinu odnosi se Dravnu zajednicu Srbije i Crne Gore
290
Indeks ukupne konkurentnosti Srbije imao je najviu vrednost od 4,2 u 2007. godini kada je bio objedinjen za Srbiju i Crnu Goru, dok je u 2008. godini bio 3,8 a u 2009. godini je opao na 3,7. Takoe, bitno je istai da se Srbija u 2009. godini od 133 zemlje nalazila na 88. mestu, to je pad za deset mesta u odnosu na 2008. godinu (78. mesto od 130 zemalja). Najvei pad u posmatranom razdoblju je doiveo podindeks ljudskih, prirodnih i kulturnih resursa i to sa 13. na 96. mesto odnosno sa 5,5 na 3,6. Objanjenje treba traiti u jednom od indeksa u ovom okviru koji je bio vrednovan samo 2007. godine percepcija domaeg turizma. Ono to u svakom sluaju treba da zabrinjava je izuzetno nizak indeks prirodnih resursa (ak 126. mesto od 133 zemlje u 2009. godini) koji bi trebalo da predstavljaju jednu od bitnih osnova za postizanje konkurentske prednosti srpskog turizma. U relativno boljem poloaju su kulturni resursi ali takoe u raskoraku sa vanou koja im se pridaju u svim planskim dokumentima srpskog turizma. Konkurentnost Srbije kao turistike destinacije, na osnovu indikatora konkurentnosti WEF-a, moe biti poreena i sa kljunim konkurentskim zemljama. Do konkurentskog seta je moguno doi na osnovu eksternog benmarkinga Srbije kao turistike destinacije, kao i funkcionalnog benmarkinga koji ukljuuje poreenje ne samo sa direktnim konkurentima, ve i sa najuspenijim slinim destinacijama koje zauzimaju lidersku poziciju na turistikom tritu. Kriterijumi odnosno karakteristike destinacija, koje bi se mogli koristiti za utvrivanje konkurentskog seta za Srbiju kao turistiku destinaciju, mogu biti sledei: zemlje centralne i istone Evrope, koje su u nekoj meri nove destinacije (u nastajanju), sa slinim geografskim karakteristikama i prirodnim i kulturnim resursima i sa turistikim proizvodima koji su konkurenti turistikim proizvodima Srbije. Prema navedenim kriterijumima, konkurentski set za Srbiju kao turistiku destinaciju inile bi sledee zemlje: Bugarska, Maarska, Poljska, Rumunija, Slovaka, Slovenija i eka. U cilju poreenja Srbije sa zemljama koje ine konkurentski set mogue je koristiti indikatore konkurentnosti WEF-a uzimajui u obzir kako opti indeks konkurentnosti, tako i sva tri podindeksa: regulatorni okvir, poslovno okruenje i infrastrukturu, i ljudske, prirodne i kulturne resurse. Rezultati poreenja prikazani su tabelom 8.4. Na osnovu podataka se moe zakljuiti da se Srbija kao turistika destinacija, u odnosu na sve posmatrane indekse konkurentnosti, nalazi iza zemalja koje ine konkurentski set. Prema stavu Svetskog ekonomskog foruma globalno konkurentnim turistikim destinacijama se mogu smatrati one iji je rang iznad 50. mesta to ukazuje da toj grupi ne pripadaju, uz Srbiju (88) jo jedino Rumunija (66) i Poljska (58). Predstavljene rezultate indeksa konkurentnosti WEF-a treba shvatiti kao korisno analitiko sredstvo koje moe da ukae na bitne pokazatelje za uporeivanje sa konkurentskim turistikim destinacijama. Naravno da kvalitet rezultata zavisi od izvora podataka u emu mogu da postoje problemi, posebno u odnosu na direktne izvore podataka iz konkretnih destinacija. Neke od problema je utvrdio G. Crouch posebno istiui pitanje naune zasnovanosti indeksa WEF-a i uporedivosti koncepata nacionalne konkurentnosti u turizmu (10, str. 76).
291
Tabela 8.4.
Indeksi konkurentnosti za odabrani konkurentski set u 2009. godini prema indikatorima konkurentnosti WEF-a
hkupna konkurentnost (mesto/ocena) Zegulatorni okvir (mesto/ocena) Poslovno okruenje i infrastruktura (mesto/ocena) Ljudski, prirodni i kulturni resursi (mesto/ocena)
emlja
Bugarska Ma arska Poljska Rumunija Slova ka Slovenija eka Srbija

Izvor: 9, str. 6
50/4,30 38/4,45 58/4,18 66/4,04 46/4,34 35/4,53 26/4,86 88/3,71
56/4,74 26/5,35 72/4,44 61/4,68 34/5,20 38/5,13 16/5,50 78/4,35
48/3,96 42/4,06 68/3,53 64/3,61 54/3,78 33/4,53 36/4,41 80/3,20
46/4,20 59/3,95 29/4,56 77/3,83 55/4,05 61/3,94 24/4,67 96/3,57
Navedene analize konkurentnosti turizma Srbije, iako obavljene u duem razdoblju koje je ukljuilo i bitne pomake u razvoju turizma Srbije podstaknute realizacijom Strategije razvoja turizma Srbije, ukazuju na neke od kljunih problema koji opstaju u duem periodu stanje saobraajne infrastrukture i kvalitet usluga u svim saobraajnim granama bitnim za turistika putovanja i ouvanje ivotne sredine i u vezi sa tim envajronmentalna odrivost. Odrivost turistike destinacije predstavlja drugu bitnu komponentu, uz konkurentnost, koja e obezbeivati stabilnu odrivu konkurentsku prednost turistike destinacije. Prethodno je istaknuto da je jedan od kljunih problema vezan sa konkurentnou envajronmentalna odrivost kao deo ukupnog odrivog razvoja Srbije kao turistike destinacije. U tom smislu, treba istai neke od kljunih problema koji ili imaju ili mogu imati uticaja na ukupan poloaj Srbije na turistikom tritu (11, str. 86-89): a. kvalitet vazduha najvei uticaj imaju aerozagaenja iz termoenergetskih postrojenja, industrije, saobraaja (u porastu) i individualnih loita domainstava. Glavni izvori zagaenja vazduha su termoelektrane u Kolubarskom i Kostolakom basenu lignita, Obiliu i RTB Bor, rafinerije nafte u Panevu i Novom Sadu; cementare u Beoinu, Kosjeriu i Popovcu; hemijski kombinati u Panevu, apcu, Kruevcu i elezara u Smederevu i Kombinat za preradu olova i cinka Trepa. Najvee zagaivanje vazduha potie od procesa sagorevanja lignita loeg kvaliteta u zoni uticaja termoelektrana i motornih goriva (Beograd, Ni, Uice, aak i drugi gradovi). Jedinstveni katastar aerozagaenja tek treba da se uspostavi; b. kvalitet vode je lo i dalje se pogorava. Osnovni izvori zagaivanja voda su netretirane industrijske i komunalne otpadne vode, drenane vode iz poljoprivrede,
292
procedne vode iz deponija, kao i zagaenja vezana za plovidbu rekama i rad termoelektrana. Oko 87% od ukupne koliine komunalnih otpadnih voda se bez preiavanja isputa u recipijente. Najzagaeniji vodotokovi su Stari i plovni Begej, kanal Vrbas-Beej, Toplica, Veliki Lug, Lugomir, Crni Timok i Borska reka. Na osnovu rezultata analiza kvaliteta povrinskih voda moe se konstatovati da su najugroeniji reke i kanali u Vojvodini. Situacija je znatno povoljnija u slivovima zatienih izvorita, dok su neke reke (Ljudska reka, Raka, Luka reka, Moravica) u I klasi; c. kvalitet zemljita na zagaivanje utie neodgovarajua praksa u poljoprivredi, ukljuujui nekontrolisanu i neadekvatnu primenu vetakih ubriva i pesticida, odsustvo kontrole kvaliteta vode koja se koristi za navodnjavanje; netretirane procedne vode sa deponija i rudarsko-energetskih objekata. Najvei izvori degradacije i zagaivanja zemljita su eksploatacija mineralnih sirovina, posebno u Kolubarskom i Kostolakom basenu i nekontrolisano i neadekvatno odlaganje industrijskog otpada, posebno u okolini velikih industrijskih centara (Bor, Panevo, Novi Sad, Smederevo, Beograd, Kragujevac). Kao jedno od kljunih pitanja u vezi za postizanjem odrivosti razvoja turizma u Srbiji, kao dugoronog cilja, istie se ostvarivanje partnerstva izmeu kljunih aktera/uesnika u odrivom razvoju turizma uz isticanje prioritetnog znaaja pojedinih od uesnika u zavisnosti od konkretnog pitanja u vezi sa odrivou (javni sektor, turistika privreda, lokalna zajednica, asocijacije, NVO, turisti, mediji). Sposobnost Srbije kao turistike destinacije da uporedo sa tenjom za postizanjem konkurentnosti na turistikom tritu odrava kvalitet prirodnih, drutvenih, kulturnih i envajronmentalnih resursa bie kljuna i dugorono e odrediti razmere njene odrive konkurentnosti na turistikom tritu.
8.2. SISTEM UPRAVLJANJA RAZVOJEM TURIZMA SRBIJE

Upravljanjem razvojem turizma Srbije odnosno razvojem Srbije kao turistike destinacije bavi se vie organa, institucija i organizacija na vie nivoa (nacionalnom, regionalnom, gradskom kao i na nivou lokalnih samouprava). Kljuni dravni organ je ministarstvo nadleno za turizam. Od 2007. godine je to Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja koje u svom okviru ima Resor za turizam koji ima dva sektora: za turizam i za turistiku inspekciju. U svome radu Ministarstvo se vodi vizijom razvoja turizma i misijom turizma Srbije. Vizija razvoja turizma Srbije, definisana od strane Vlade Republike Srbije i Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja, jeste Srbija kao podunavska, srednjeevropska i balkanska zemlja koja u jednakoj meri ceni sve prirodne i kulturne resurse kojima raspolae. Ovakva vizija treba da komunicira Srbiju kao zemlju koja sa srcem prihvata
293
goste iz celog sveta, koja kroz turizam izraava svoj ponos, identitet i sve svoje kulturnoistorijske vrednosti i posebnosti i zemlju koju meunarodno trite prihvata kao sigurnu, zanimljivu, verodostojnu i iznad svega istu turistiku destinaciju s prepoznatljivim identitetom. Misija turizma Republike Srbije je kontinuiran razvoj potencijala, poveanje atraktivnosti i konkurentnosti turistikih destinacija u Republici Srbiji i zadovoljavanje potreba gostiju, investitora i samih itelja. Republika Srbija mora da obezbedi pripremu, dugoronu zatitu i integrisano upravljanje prirodnim i kulturnim resursima, to je u interesu odrivog razvoja turizma. U tome e uspeti kroz uspostavljanje efikasnog sistema upravljanja destinacijama, porastom nivoa turistike aktivnosti i poveanjem deviznog prihoda od turizma, poveanjem broja turista u prioritetnim turistikim destinacijama, poveanjem broja zaposlenih, kao i unapreenjem investicione klime. Kao kljuni ciljevi istaknuti su oni definisani Strategijom razvoja turizma Srbije (12). Na osnovu zakljuaka Strategije razvoja turizma Srbije osnovana je od strane Vlade posebna organizacija - Nacionalna turistika razvojna korporacija koja ima za cilj privlaenje ulaganja u turistike potencijale Srbije, kako u postojee, tako i u nove destinacije, u skladu sa Strategijom razvoja turizma Republike Srbije, a u cilju iskoriavanja turistikog potencijala Republike Srbije i ostvarivanja ciljeva rasta. Obezbeuje, takoe, kako strategijsku, tako i praktinu podrku razvoju Srbije, kao kompetentne turistike destinacije. Cilj ove korporacije je da zajedno sa ostalim relevantnim institucijama generie i realizuje investicione projekte u turizmu i da predstavi Srbiju investicionom tritu, ne samo kao novu turistiku destinaciju, ve ujedno i kao atraktivnu lokaciju sa dobrom investicionom klimom (13). Naela planiranja i razvoja turizma utvrena su Zakonom o turizmu Republike Srbije koji je usvojen 2009. i izmenjen i dopunjen 2010. godine. Shodno Zakonu, planiranje i razvoj turizma obuhvata: integralno planiranje razvoja turizma i prateih delatnosti, proglaenje i odrivo korienje turistikog prostora, poslove od posebnog znaaja za razvoj turizma; kategorizaciju turistikog mesta i sprovoenje podsticajnih mera za razvoj turizma. Planska dokumenta su (14, str. 5-8) : 1. Strategija razvoja turizma Republike Srbije; 2. Strategijski master plan; 3. Strategijski marketing plan; 4. Program razvoja turistikih proizvoda; 5. Program razvoja turizma; 6. Program promotivnih aktivnosti. Sva planska dokumenta moraju biti usaglaena sa Strategijom razvoja turizma Republike Srbije. Strategiju razvoja turizma donosi Vlada na predlog ministarstva nadlenog za poslove turizma za period od deset godina. Strategija se realizuje putem Strategijskog master
294
plana, Strategijskog marketing plana, programa razvoja turistikih proizvoda, kao i prostornih i urbanistikih planova izraenih i donetih u skladu sa zakonom. Strategijski master plan za prioritetnu turistiku destinaciju donosi Vlada na predlog ministarstva. On sadri: 1. tehniku ocenu posmatranog podruja, zemljinih osnova i ukupnu procenu kapaciteta turistike lokacije u okviru turistike destinacije; 2. koncept razvoja u pogledu razmetaja i mogue lokacije objekata, kao i procenu potencijala potrebnih kapaciteta; 3. fiziki master plan sa osnovnim elementima mogueg razmetaja objekata turistike infrastrukture, turistike suprastrukture i saobraajne mree; 4. poslovni master plan sa ekonomskom evaluacijom turistike infrastrukture, turistike suprastrukture, saobraajne mree i komunalne infrastrukture, kao i procenom ekonomske opravdanosti pojedinanih i ukupnih investicija. Strategijski marketing plan i program promotivnih aktivnosti donosi za teritoriju Republike Srbije Vlada na predlog ministarstva i naroito sadri: 1. analizu marketing sistema Republike Srbije; 2. analizu konkurentskih marketing strategija; 3. marketing plan; 4. pozicioniranje Republike Srbije kao turistike destinacije; 5. marketing plan turistikih proizvoda; 6. misiju i organizaciju marketing sistema Republike Srbije. U skladu sa Strategijskim marketing planom, autonomna pokrajina i jedinica lokalne samouprave donose svoje programe promotivnih aktivnosti. Program razvoja turistikog proizvoda je planski dokument koji donosi Vlada na predlog ministarstva. Njime se blie odreuje razvoj prioritetnih turistikih proizvoda utvrenih Strategijom i to: gradski odmori, kruna putovanja, poslovni turizam, zdravstveni turizam, planinski i jezerski turizam, nautiki turizam, manifestacije, kongresi i drugi dogaaji, ruralni turizam i specijalni interesi. Program razvoja turizma u skladu sa Strategijom razvoja turizma donose autonomna pokrajina i jedinica lokalne samouprave, u okviru svojih nadlenosti utvrenih zakonom kojim se ureuje lokalna samouprava kao i posebnim zakonom. Treba napomenuti da je u okviru realizacije Strategije razvoja turizma Srbije do sada uraeno ukupno petnaest master planova prioritetnih turistikih destinacija Srbije. Predlozi sadrani u master planovima realizuju se u okviru razliitih aktivnosti. Poseban znaaj u toj aktivnosti bi trebalo da ima Nacionalna turistika razvojna korporacija. U okviru aktivnosti, u vezi sa realizovanjem master planova, posebno treba izdvojiti Staru planinu kao turistiku destinaciju u razvoju i osnivanje posebnog javnog preduzea Stara planina u funkciji razvojne organizacije iji je osnovni cilj izgradnja objekata primarne
295
infrastrukture na Staroj planini, odnosno nastavak procesa planiranja i procesa izgradnje, proces kontrole i proces prodaje (15). Poseban primer je i osnivanje JP Park Pali od strane Republike, AP Vojvodine i grada Subotice u cilju izgradnje i razvoja Palia kao prioritetne turistike destinacije Srbije. Aktuelnim Zakonom o turizmu je definisano funkcionisanje posebnih organizacija koje se bave promocijom turizma na nivou turistikih destinacija turistikih organizacija. Obavljanjem poslova promocije turizma bavili su se do 1992. turistiki savezi na republikom i gradskom odnosno optinskom nivou. Turistiki savezi nisu bili dravne ili paradravne organizacije, ve drutvene organizacije, odnosno savezi turistikih saveza i drutava na optinskom i regionalnom nivou. Rad ovih organizacija (turistikih saveza) se zasniva na dobrovoljnosti i nekomercijalnosti, formiraju se na principu odozdo nagore, tj. od nivoa turistikog mesta (npr. turistika drutva) preko regionalnog (turistiki savez odreenog regiona ili podruja) do nacionalnog nivoa (turistiki savez zemlje). (16, str. 169) Takva koncepcija nije bila u skladu sa savremenim tendencijama u organizovanju promotivnih aktivnosti na nivou drave i na niim nivoima pa su Zakonom o turizmu, koji je usvojen 1994. godine a izmenjen i dopunjen 1999. godine, uvedene znaajne novine u organizovanje promotivnih aktivnosti na nivou Srbije kao turistike destinacije. Naime, Zakonom je osnovana Turistika organizacija Srbije, u cilju obavljanja poslova na promociji i unapreenju turizma od interesa za Republiku, dok je istim zakonom regilisano osnivanje turistikih organizacija gradova i optina. Novi zakon o turizmu je bio donet 2005. godine a zatim i novi 2009., koji je inoviran 2010. godine. U svim promenama zakona status turistikih organizacija (TO) nije doivljavao bitnije promene izuzev injenice da je Zakonom od 2009. godine delokrug TO ogranien iskljuivo na promociju, odnosno unapreenje turizma kao oblik aktivnosti vie ne spada u delatnosti TO. Prema sadanjem Zakonu o turizmu, promociju na nivou turistikih destinacija obavljaju: Turistika organizacija Srbije, turistika organizacija autonomne pokrajine i turistika organizacija jedinice lokalne samouprave, kao i turistika organizacija regije koju osnivaju dve ili vie jedinica lokalne samouprave (14, str. 14-18). Ove organizacije posluju u skladu sa propisima kojima se ureuju javne slube. Sredstva za rad turistikih organizacija za promociju turizma obezbeuju se iz: sredstava budeta Republike Srbije; sredstava budeta autonomne pokrajine; sredstava budeta jedinica lokalne samouprave; prihoda ostvarenih obavljanjem delatnosti i iz drugih sopstvenih prihoda; donacija, priloga i sponzorstava domaih i stranih pravnih i fizikih lica; drugih izvora, u skladu sa zakonom.
296
Turistika organizacija Srbije (TOS) je osnovana za obavljanje poslova promocije turizma, koordinacije aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u turizmu na teritoriji Republike Srbije. Organi TOS-a jesu: upravni odbor, nadzorni odbor i direktor koje imenuje i razreava Vlada na predlog resornog ministarstva. Od poslova koje TOS obavlja na osnovu Zakona o turizmu treba izdvojiti sledee: promocija turizma Republike Srbije; koordinacija aktivnosti turistikih organizacija, privrednih i drugih subjekata u turizmu, koji deluju neposredno i posredno na promociji turizma; organizovanje istraivanja turistikih trita za potrebe promocije turizma Republike Srbije; osnivanje i organizovanje turistikih predstavnitava u inostranstvu i informativnih centara u zemlji, samostalno ili u saradnji sa drugim subjektima; saradnja sa nacionalnim turistikim organizacijama drugih zemalja, meunarodnim i regionalnim organizacijama u oblasti turizma i predlaganje mera za uee u multinacionalnim i regionalnim programima i projektima promocije turizma; utvrivanje programa postavljanja turistike signalizacije i koordiniranje aktivnosti turistikih organizacija i drugih subjekata za njeno obezbeenje. Turistika organizacija autonomne pokrajine obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove: donosi godinji program i planove promotivnih aktivnosti u skladu sa Strategijskim marketing planom, planovima i programima TOS-a; koordinira aktivnosti privrednih i drugih subjekata u vezi sa promocijom turizma na teritoriji autonomne pokrajine; obezbeuje informativno-propagandni materijal kojim se promoviu turistike vrednosti autonomne pokrajine. Za teritoriju jedinice lokalne samouprave moe se osnovati turistika organizacija ili se moe obavljanje tih poslova poveriti drugom pravnom licu. Turistika organizacija jedinice lokalne samouprave (grada, optine) obavlja, izmeu ostalih, sledee poslove: promocije turizma jedinice lokalne samouprave; koordiniranja aktivnosti i saradnje izmeu privrednih i drugih subjekata u turizmu koji neposredno i posredno deluju na unapreenju i promociji turizma; organizovanja i uea u organizaciji turistikih, naunih, strunih, sportskih, kulturnih i drugih skupova i manifestacija; organizovanja turistiko-informativnih centara posredovanja u pruanju usluga u domaoj radinosti. Prema lanu 40. zakona o turizmu, turistika organizacija, uz saglasnost osnivaa, u cilju planiranja, koordinacije i upravljanja turistikim aktivnostima, moe sa drugom turistikom organizacijom, privrednim drutvom, drugim pravnim licem i preduzetnikom koji obavlja delatnost iz oblasti saobraaja, turizma, ugostiteljstva, prometa robe
297
i usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivnosti, osnovati organizaciju za operativne, marketinke i promotivne poslove kao osoben oblik koordiniranja aktivnosti na nivou turistike destinacije. Delokrug i nain finansiranja, kao i meusobna prava i obaveze ureuju se ugovorom. Na osnovu izloenog sadraja rada turistikih organizacija shodno, Zakonu o turizmu Republike Srbije moe se zakljuiti da Turistika organizacija Srbije funkcionie kao klasina destinacijska marketing organizacija sa promocijom na meunarodnom i domaem tritu kao prevashodnim poslom. Uz to bi se u odreenoj meri moglo, ali van definicije turistikih organizacija date u tekstu Zakona, pomenuti uee u razvoju turistikog proizvoda. U sutini, to vai i za turistike organizacije na niim nivoima. Zakonom o turizmu Republike Srbije nije predviena mogunost osnivanja destinacijskih menadment organizacija u smislu kako je o njima raspravljano u 3. delu knjige. Odnosno, Zakonom o turizmu je delokrug turistikih organizacija ogranien skoro u potpunosti na promociju kao instrument marketinga ili, bolje reeno, na eksterni destinacijski marketing dok je obavljanje aktivnosti vezano za interni razvoj destinacije u nadlenosti drugih, pre svega dravnih organa. Mogunost za osnivanje DMO postoji na osnovu ireg tumaenja ve navedenog lan 40. Zakona o turizmu. Po tom osnovu bilo bi moguno da se DMO formira kao organizacija za operativne, marketinke i promotivne poslove koju bi inili predstavnici jedne ili vie optina ukljuujui i TO, predstavnici privatnog sektora i ostalih kljunih stejkholdera a u vidu javno-privatnog partnerstva. U upravljanju turistikim organizacijama na svim nivoima dominantnu re ima drava imenovanjem odgovarajuih organa upravljanja. U sluaju TOS-a, Upravni odbor, koji imenuje i razreava Vlada na predlog ministarstva, ine po jedan predstavnik ministarstva i zaposlenih, a ostali lanovi Upravnog odbora imenuju se iz reda naunih i strunih lica iz oblasti turizma, kao i iz privrednih subjekata i drugih organizacija koje obavljaju delatnost iz oblasti turizma, ime se tei ueu nekih od kljunih interesnih grupa. Zakonom o turizmu predvieno je osnivanje regionalnih turistikih organizacija (RTO) u sluaju kada ih osnuju dve ili vie organizacija lokalne samouprave pri emu se ne definie sadraj rada ovih organizacija. Zakonom o turizmu iz 2005. godine je, pod odreenim uslovima, bila predviena mogunost osnivanja RTO na osnovu ega sada i funkcionie RTO Zapadna Srbija. Jedno od reenja za osnivanje RTO moe biti i u korienju navedenog lana zakona koji definie osnivanje organizacije za operativne, marketinke i promotivne poslove od strane TO i ostalih uesnika na nivou turistike destinacije. Osnovna prednost tog reenja je u mogunosti stvaranja odreene forme javno-privatnog partnerstva. Funkcionisanje regionalnih turistikih organizacija je veoma bitno za ostvarivanje ciljeva specifinih aktivnosti koje predstavljaju kombinaciju strategijskog i operativnog pristupa. Nesumnjivo je da e u skladu sa meunarodnim tendencijama i iskustvima u budunosti biti stvoreni zakonske osnove za osnivanje destinacijskih menadment organizacija u Srbiji. Razliitost stepena razvoja turizma u okviru Srbije, kao i potreba za veim angaovanjem drave u podsticanju razvoja turizma, posebno u cilju ujednaavanja regionalnih razlika, predstavljaju dodatne inioce koji upuuju na stvaranje zakonskih
298
osnova za razliit pristup osnivanju organizacija za upravljanje razvojem turistikih destinacija. Evidentno je da postoji potreba za osnivanjem DMO na nivou razvijenih turistikih destinacija Srbije (Beograd, Novi Sad, Zlatibor, Kopaonik, Vrnjaka Banja i dr.) to je istaknuto i u odgovarajaim strategijama i master planovima koji su uraeni za prioritetne turistike destinacije Srbije (17, str. 255). Kao primer konstatovane potrebe za formiranjem DMO u Srbiji moemo izdvojiti stavove navedene u Strategiji razvoja turizma grada Beograda i Poslovnom (master) planu turistike destinacije Zlatibor-Zlatar. U okviru definisanja upravljakog modela za Beograd kao turistiku destinaciju izdvojena su etiri mogua reenja (18, str. 354-355): a. status quo nastavak rada Turistike organizacije Beograda (TOB) kao i do sada. Ova opcija ne bi doprinela unapreenju turizma u Beogradu. b. formiranje posebne razvojne organizacije (agencije) koja bi obavljala razvojne poslove, uz stvaranje Organizacije za upravljanje turistikim odreditem za potrebe destinacijskog menadmenta, c. prerastanje TOB-a u pravu destinacijsku menadment organizaciju, sa jakim i tokom vremena rastuim uticajem privatnog sektora. U ovoj opciji TOB moe izgraditi jaku upravljaku strukturu, ali bez mogunosti sinergetskog efekta u kreiranju lanca vrednosti na irem prostoru beogradskog klastera, kao jednog od etiri klastera definisanih Strategijom razvoja turizma Srbije. Ovo reenje podrazumeva razvoj korporativne strukture i ukljuivanje i privatnog sektora i znaajnih javnih stejkholdera, kao i jae uvaavanje interesa prigradskih optina, d. institucionalizacija upravljanja za podruje beogradskog klastera u celini, koja bi bila sprovedena formiranjem destinacijske menadment organizacije (DMO) ije bi ingerencije u geografskom smislu obuhvatile administrativna podruja Beograda i drugih optina klastera. U ovu DMO bi bili ukljueni svi kljuni stejkholderi javnog i privatnog sektora po principu javno-privatnog partnerstva. Autori Strategije razvoja turizma grada Beograda su se opredelili za trei pristup prerastanje TOB-a u DMO, pri emu ovo ne iskljuuje mogunost osnivanja Razvojne agencije grada Beograda. Tako ustanovljena DMO bi trebalo da ima: punu finansijsku, upravnu i politiku podrku gradske vlade uticaj na odluke i reenja nadlenih sekretarijata autoritet da podstakne promene i dobije podrku punu podrku privatnog sektora razvijen mehanizam direktnog uticaja privatnog sektora grada na odluke DMO kompetentno i struno osoblje. Ovo su kljune pretpostavke da bi sistem destinacijskog menadmenta, kroz obavezno partnerstvo sa privatnim sektorom, uopte funkcionisao. Pri tome, ovo partnerstvo se ne zasniva na formiranju saveta, komisija i sl. u ijem bi radu uestvovali predstavnici privatnog sektora, ve njihov direktan uticaj na upravljake odluke DMO. S druge strane, ovaj pristup podrazumeva da tokom vremena bude uspostavljanjen sistem lanstva u
299
kojem bi svaka lanica, shodno prethodno utvrenim parametrima, direktno finansijski doprinosila i time dokazivala privrenost datom modelu javno-privatnog partnerstva u upravljanju Beogradom kao turistikom destinacijom. Predlog upravljakog modela za turistiku destinaciju Zlatibor-Zlatar zasnivao se na istim principima ali je uvaavao stukturu date destinacije. Prema reenju, predloenom u master planu, postoje etiri osnovna pristupa (19, str. 201-202): a. nastavljanje sadanjeg upravljakog modela, koji podrazumeva postojanje dveju lokalnih turistikih organizacija/turistikih organizacija lokalne samouprave (LTO), turistikih organizacija Zlatibora (ajetina) i Zlatara (Nova Varo), bez naroitog uticaja LTO na konkretne pravce razvoja, b. prerastanje postojeih LTO u prave destinacijske menadment organizacije, sa jakim i tokom vremena rastuim uticajem privatnog sektora. U ovoj opciji u trenutnoj situaciji samo TO Zlatibora moe donekle izgraditi jaku upravljaku strukturu, ali ogranienog geografskog dometa, ime se gubi mogunost sinergetskog efekta u kreiranju lanca vrednosti na irem prostoru, dok TO Zlatar u situaciji nejakog privatnog sektora nee imati adekvatne upravljake poluge, ak i ako joj optina prenese znaajne ingerencije. c. institucionalizacija upravljanja za podruje Zlatibora i Zlatara u celini, koja bi bila sprovedena formiranjem DMO ije bi ingerencije u geografskom smislu obuhvatile administrativna podruja obeju optina. U ovu DMO bi bili ukljueni svi kljuni stejkholderi javnog i privatnog sektora po principu javno-privatnog partnerstva. d. Poslednja opcija tie se transformacije postojee regionalne turistike organizacije Zapadna Srbija (RTO) u korporativnu regionalnu DMO koja bi svojim aktivnostima obuhvatila podruje svih optina u okviru RTO. Sa stanovita regionalne i eventualno evropske konkurentnosti, razvoj lanca vrednosti turistikog prostora Zapadne (ili ak Jugozapadne) Srbije je neophodan, a taj posao treba poveriti regionalnoj DMO, u kojoj bi bili usklaeni interesi privatnog i javnog sektora, formirano partnerstvo i obezbeen kljuan uticaj biznisa. Autori master plana su se opredelili za trei pristup navodei iscrpan spisak razliitih stejkholdera koji bi trebalo da budu partneri u okviru stvaranja DMO za podruje Zlatibora i Zlatara. Medjutim, treba imati u vidu, ne samo za Zlatibor i Zlatar kao turistike destinacije, da e naela konkurentnosti kao i podsticaji u okviru procesa pridruivanja Evropskoj Uniji uticati na tretiranje pojma turistikih destinacija u skladu sa mogunostima za stvaranje odgovarajueg lanca vrednosti, to, u naim sadanjim uslovima zahteva ire regionalno posmatranje. U delu 4.3. knjige je ukazano na vanost klasterskog pristupa za razvoj turistike destinacije. Objedinjavanje geografski meusobno povezanih preduzea, srodnih i razliitih delatnosti, specijalizovanih dobavljaa, prualaca usluga i, sa njima povezanih, organizacija podrke (obrazovnih i nauno-istraivakih institucija, agencija i sl.) u okviru turistike destinacije, koje vezuje zajednitvo i komplementarnost ali i konkurencija,
300
karakterie i proces razvoja turizma u Srbiji i bitno je i za proces upravljanja turistikim destinacijama. U Srbiji trenutno funkcionie 25 klastera, od ega 7 iz oblasti turizma, koje je Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja Republike Srbije (MERR) podralo kroz Program za podrku razvoju klastera. Klasteri su klasifikovani prema stepenu razvoja u etiri grupe: (20) a. klasteri nulte faze- osnovani uz podrku MERR i samostalno rade, ukupno 12 klastera od ega 4 iz oblasti turizma - Istar 21 - udruenje za unapreenje saradnje i razvoj turizma u Podunavlju, Asocijacija za razvoj poslovnog, MICE i manifestacionog turizma, Klaster medicinskog turizma i Turistiki klaster Srem b. klasteri I faze sa poetnom inicijativom za povezivanje po principu klastera, ukupno 4 klastera c. klasteri II faze rad klastera je u poetnom periodu organizovanog rada, 5 klastera od ega 3 iz turizma - Fond Kraljevski odmor turistiki klaster optine Kraljevo sa okolinom, Klaster hotelijerstva i gastronomije Srbije HGS, Fond turistiki klaster mikroregije Subotica, Pali d. klasteri III faze rast i komercijalizacija klastera, ukupno 4 klastera. Veoma je bitno da postoji sistem organizovane podrke osnivanju klastera i promovisanju znaaja klastera u regionalnom i ukupnom privrednom razvoju. Oekuje se da neki od klastera iz oblasti turizma ue u fazu rasta i komercijalizacije kako bi mogli biti ocenjeni realni efekti njihovog funkcionisanja.
8.3. POZICIONIRANJE, STVARANJE IMIDA I BRENDIRANJE SRBIJE KAO TURISTI,KE DESTINACIJE

Analizirani poloaj Srbije kao turistike destinacije u odnosu na inostranu turistiku tranju i analiza konkurentskog poloaja Srbije kao turistike destinacije uopte i u odnosu na konkurentski set predstavlja jednu od osnova za zakljuak da Srbija nije na odgovarajui nain pozicionirana kao turistika destinacija na meunarodnom tritu. Preovlaujua predstava o Srbiji kao turistikoj destinaciji se kree u rasponu od neutralnog ili kombinovanog do negativnog, to se objanjava dugoronim negativnim publicitetom u odnosu na Srbiju u zemljama koje su i glavni generatori tranje na meunarodnom tritu. Povezano sa tim treba istai i injenicu da Srbija do 1991. godine odnosno do prestanka postojanja SFRJ, nije ni imala definisanu poziciju na meunarodnom tritu a time ni odgovarajui imid kao turistika destinacija. Uz to, imid Srbije je nastao kao preovlaujue organski imid, odnosno na osnovu prijema informacija preteno iz medija, dok je bio mali udeo informacija proisteklih iz delovanja promocije kao instrumenta marketinga Srbije kao turistike destinacije. Bez obzira na odnos izmeu ovih grupa informacija, delovanje prvih je bilo snanije, upeatljivije i dugoronije. (21)
301
Jedna od osnova za odgovarajue pozicioniranje Srbije kao turistike destinacije je i utvrivanje poloaja Srbije kao turistike destinacije na turistikom tritu, posebno meunarodnom, imajui u vidu karakteristike turistike tranje i Srbije kao turistike destinacije, koje su utvrene, izmeu ostalog, i Strategijom razvoja turizma Republike Srbije kao i drugim planskim dokumentima u vezi sa razvojem turizma. Tabela 8.5. SWOT analiza Srbije kao turistike destinacije
PZ EKSdI: E KSd I:
1. Blizina i dobra saobra ajna povezanost 2. Liberalizacija viznog reima 3. Gostoljubivost 4. Mul kulturalnost 5. Dobra vrednost za uloeni novac 6. Srbija kao nova des nacija 6. Valuta i devizni kurs
1. Lo imid Srbije kao zemlje u celini 2. Nedostatak iden teta i brenda 3. Nedovoljno informacija o turis koj ponudi Srbije 4. Mali broj programa za odmor u Srbiji u brourama organizatora putovanja 5. Nedovoljan broj letova niskobudetnih avio prevozilaca ka Srbiji 6. Nedovoljno kori enje savremenih informacionih tehnologija u turizmu 7. Neodgovaraju a turis ka infrastruktura 8. Mali broj i nedovoljna poslovnost organizatora putovanja u Srbiji 9. Turis ka signalizacija 10. Poli ka cena i standard usluga 11. Upravljanje otpadom PZ dE: : 1. Poli ka nestabilnost 2. Ekonomska nestabilnost 3. Nedovoljna saradnja javnog i privatnog sektora 4. Nedovoljno ulaganja u promociju turizma 5. Ja anje konkurencije 6. Nedovoljna podrka drave razvoju turizma
ES : 1. Porast tranje za turizmom posebnih interesa 2. Porast tranje za geografski bliskim des nacijama i kratkim odmorima 3. Porast tranje za individualno organizovanim putovanjima 4. Pozicioniranje Srbije kao des nacije za odmor tokom cele godine 5. Brendiranje turizma Srbije 6. Inves cije u turis ku i saobra ajnu infrastrukturu
Imajui u vidu SWOT analizu, nesumnjivo je da ukoliko eli da se pozicionira na meunarodnom turistikom tritu, Srbija mora sprovesti proces pozicioniranja i definisati set stratekih i akcionih planova koji e podrati njenu poziciju. Osnove konkretnog pozicioniranja Srbije kao turistike destinacije definisane su Strategijom razvoja turizma Srbije (5, str. 110). Prema Strategiji, turistiko pozicioniranje
302
Srbije mora biti zasnovano na profesionalnoj objektivizaciji faktora koji prevashodno utiu na opti uspeh i brzinu uspostavljanja Srbije kao turistike destinacije. Re je o najmanje tri kljuna faktora: objektivnoj interpretaciji centralnih elemenata resursa i atrakcija, kao kljunih elemenata turistike ponude i definisanih stratekih potencijala za uspeh u turizmu; analizi i oceni aktuelnih i oekivanih trendova u globalnom turizmu i proceni realnih ansi za trini uspon Srbije; analizi konkurencije koja podrazumeva strukturno i procesno poznavanje aktuelnih tendencija u realnom konkurentskom setu. Strateko pozicionisanje i brendiranje Srbije kao turistike destinacije bi morali da pobude interes za putovanjima u Srbiju na bazi samo odreenog broja proizvoda koji su ve gotovo spremni ili ih je u vrlo kratkom vremenu mogue pripremiti za meunarodnu komercijalizaciju. Re je npr. o proizvodima kao to su: Gradski odmori (City Breaks) Dogaaji (Events) Krune ture (Touring) MICE Rena krstarenja Specijalni interesi (manji broj). Poetnom izgradnjom svesti o Srbiji kao turistikoj destinaciji bi trebalo da se obezbedi promocija i prodaja tzv. quick win proizvoda, a da se paralelno osigura i stvaranje svesti o drugim stratekim vrednostima i atrakcijama na kojima e se, potom, formirati drugi internacionalno relevantni proizvodi (5, str. 110). Na osnovu analize i ocene kljunih stratekih potencijala za razvoj turizma Srbije, kljunih trendova na meunarodnom turistikom tritu i iskustava nacionalnih turistikih organizacija iz realnog konkurentskog seta, prema autorima Strategije Srbija ima na raspolaganju tri, meusobno bitno razliita, generalno utemeljena koncepta za strateko turistiko pozicioniranje (5, str. 115): a. korienje pojma Balkan za brendiranje turistikih iskustava na emotivnoj skali, pri emu bi ovaj pristup mogao, na dui rok, da predstavlja veliki marketinki potencijal u turizmu uz prihvatanje injenice da postoji opti deficit pozitivne konotacije pojma Balkan; b. korienje kombinacije nekoliko utvrenih stratekih prednosti, odnosno potencijala za uspeh, a koji su u direktnoj korelaciji s nekoliko turistikih proizvoda koje je mogue odmah, bez rezerve, i uz minimalna ulaganja, globalno komercijalizovati to upuuje na zakljuak da bi u sloganu za turistiko pozicioniranje Srbije trebalo koristiti lajtmotiv Dunava,
303
c. pozicioniranje Srbije na osnovu interpretacije skupa vrednosti koje su karakteristine za Srbiju i koji identifikuje vezu izmeu ljudi, proizvoda i iskustava s jedinstvenim mestima kojima Srbija raspolae. U tom smislu, u najveoj meri se mora potovati zahtev da se spoji domae prihvatanje brenda s prihvatanjem meunarodnog trita. Drugim reima, brend koji treba da integrie sve delove Srbije, moi e da odigra ulogu ne samo turistikog nego i ulogu opteg dravnog brenda. Prema autorima Strategije, skup vrednosti i kljunih rei za definisanje opteg brenda Srbije je (5, str.116): srpska kultura ljudi skloni zabavi srpska umetnost i literatura gostoprimstvo ljudi otvorenog srca strastvenost i ponos spoj tradicionalnog i modernog. Ovakav pristup brendiranju Srbije kao drave trebalo bi da doprinese repozicioniranju opteg imida Srbije s naglaskom na kljune duhovne i emotivne vrednosti ljudi i jednu novu Srbiju koja se stvara, dajui razloge ne samo za turiste da posete Srbiju, nego i razloge za investitore i meunarodnu zajednicu da podri Srbiju u njenim procesima prilagoavanja i pridruivanja razvijenijim delovima Evrope i sveta. Strategijski pristup pozicioniranju Srbije kao turistike destinacije bi mogao biti zasnovan na Reich-ovom modelu linearnog pozicioniranja, obraenom u delu 6.1.2 ove knjige. Uzimajui u obzir sve karakteristike turistike ponude Srbije i kljune turistike proizvode, SWOT analizu poloaja Srbije na meunarodnom tritu, kao i karakteristike osnovnih uesnika u formiranju, razvoju, promociji i distribuciji turistikog proizvoda Srbije, realno je da se Srbija na meunarodnom tritu za poetak pozicionira na poziciju prosenog zadovoljavanja tranje (pozicija 3 prema Reichovim tipovima pozicija) Ovo bi znailo da Srbija zauzimajui ovu poziciju zadovoljava tranju na tritu pruajui prosene usluge po prosenim cenama. Ono to je znaajno za zadravanje destinacije na ovom poloaju jeste da se pozicija moe zadrati samo uz stalno unapreenje ponude, ali su rizici mnogo manji jer se poloaj moe ouvati tako to e se ekati da se trendovi tranje ustale, a potom im se prilagoditi i pristupiti promenama. Iz ove pozicije Srbija se tokom vremena, uvoenjem znaajnih promena u ponudi i poveanjem trine pokrivenosti, moe pomeriti u Poziciju 2. Da bi se dostigla eljena pozicija, potrebno je doneti odluku o odgovarajuem nivou strateke agresije, odnosno o nivou promena, a na raspolaganju su strateke aktivnosti koje mogu biti proaktivne, reaktivne, pasivne, adaptivne i disonantne. Imajui u vidu navedene opcije, u procesu pozicioniranja Srbije kao turistike destinacije najprihvatljivije bi bilo sprovesti adaptivne strateke aktivnosti. Ovaj nivo strateke agresivnosti znai da Srbija kao destinacija bira da bude fleksibilna u odnosu na svoje relativno stabilno okruenje. To znai da se nakon jednom zauzete pozicije i dalje prate promene u okruenju, te se u vezi
304
sa tim promenama donose manje strateke odluke tokom godine. Adaptivna strateka aktivnost Srbiji odgovara imajui u vidu i njene resurse i menadment. Za potrebe planiranja, strategija pozicioniranja se izraava kroz izjavu o pozicioniranju. Srbiji kao turistikoj destinaciji potrebna je jedna opta izjava o pozicioniranju i nekoliko dodatnih izjava o pozicioniranju koje su usmerene ka vie trinih segmenata. Imajui u vidu prednosti i anse iz SWOT analize konkurentskog poloaja Srbije kao turistike destinacije, izjava o pozicioniranju koju bi trebalo pretoiti u logo i slogan mogla bi da obuhvati sledee elemente: Neotkrivena destinacija u Evropi za odmor vredan uloenog novca tokom cele godine, Srbija srdano doekuje goste koji vole uzbudljive kratke odmore u gradovima, uivaju u muzici, zabavi i gastronomiji, vole aktivan odmor u ouvanoj prirodi i ele da doive jedinstveni spoj meavine kultura zapada i istoka. Iako ovakva jedna izjava u velikoj meri govori o proizvodu koji se nudi i o setu doivljaja i iskustava koji stoje na raspolaganju potencijalnim posetiocima, ono to je nedovoljno naglaeno je jedinstveni destinacijski argument, odnosno ona specifinost Srbije kao turistike destinacije koja je izdvaja u odnosu na konkurenciju. U tom kontekstu se u ovakvoj izjavi izdvaja specifinost Srbije u delu koji naglaava jedinstveni spoj meavine kultura zapada i istoka, koji se ogleda u elementima kakvi su arhitektura, umetnost, dizajn, gastronomija, ali i obiaji, tradicija, nain ivota, karakter lokalnog stanovnitva. Jo jedna specifinost odnosi se na atmosferu u gradovima Srbije, koji se nude u okviru ponude kratkih odmora, u Beogradu i Novom Sadu kao i u ostalim delovima Srbije. Neki od gradova koji su u ovom segmentu ponude konkurenti gradovima Srbije sigurno su bogatiji atrakcijama (Prag, Budimpeta), istiji i ureeniji (Ljubljana, Bratislava), ali ono to je specifinost ponude u gradovima Srbije, posebno u Beogradu, je ivost, otvorenost i ritam dobrih vibracija koje se prenose na sve posetioce. Iz ovih zapaanja iznetih u izjavi o pozicioniranju, u kreativnom procesu potrebno je osmisliti brend turizma Srbije koji e delovati diferencirajue u odnosu na konkurenciju i uiniti da se specifinosti turistikog proizvoda Srbije uine to prepoznatljivijim kod potencijalne turistike tranje. Pre nego to se otpone sa pozicioniranjem brenda, on najpre mora biti opte prihvaen od svih uesnika u kreiranju, razvoju, promociji i distribuciji turistikog proizvoda Srbije. Isto tako, brend se mora najpre testirati na odabranim tritima, odnosno mora se ispitati da li se kroz brend prenosi eljena poruka. Tek nakon toga, brend moe biti konano usvojen i korien u procesu pozicioniranja. U razdoblju od usvajanja Strategije do danas nije realizovan deo koji se odnosi na pozicioniranje, stvaranje imida i proces brendiranja. Jedno od pitanja koje se postavilo odnosi se na vezu izmeu brendiranja drave i brendiranja zemlje kao turistike destinacije. U vezi sa brendiranjem Srbije uinjen je pokuaj osnivanjem Saveta za promociju (brendiranje) Srbije koji je funkcionisao od 2007. do 2010. godine. U svakom sluaju treba imati u vidu miljenje P. Mihailovicha, koji je analizirajui nastajanje imida Srbije tokom vremena konstatovao da fer ili nefer, Srbija predstavlja jedan od najveih izazova za bilo kog eksperta za brendiranje mesta a kampanja za stvaranje imida, kako bi se
305
vratio njen imid, verovatno e biti smatrana ponovnim javljanjem nacionalizma odnosno istom propagandom (22, str. 231). Dananja situacija u vezi sa kljunim marketinkim konstantama turizma Srbije karakterie se postojanjem logoa i nepostojanjem slogana turizma Srbije. Takva situacija postoji od 2004. godine, kada je naputeno reenje koje je bilo odabrano konkursom 2001. godine, pri emu TOS u svojim promotivnim aktivnostima od tada koristi palijativna reenja. Slika 8.1. Logoi i slogani turizma Srbije od 1995. godine
Predeo slikan srcem (1995 - 2001)
Tri puta ljubav (2001 - 2004)
(2004 - 2007) (2007 - )
Ukoliko eli pozicioniranje, stvaranje imida i brendiranje u pravom smisli te rei Srbiji predstoji odgovarajui planski proces u okviru kojeg bi se donele i realizovale kljune odluke u vezi sa tim. On podrazumeva i brendiranje Srbije kao drave i kao turistike destinacije, kao dva paralelna procesa u kojem ovaj drugi ini samo deo heksagona konkurentskog identiteta, kako je naznaeno u delu 6.3. Pri tome treba imati u vidu da destinacije sa smanjenom reputacijom treba da prvo ponu sa marketingom mesta, turistikih destinacija, ljudi i komercijalnih brendova u odnosu na nacionalni brend (22, str. 246). U vezi sa pitanjem brendiranja Srbije kao turistike destinacije treba istai miljenje po kojem bi prioritet trebalo da bude istovremeno ostvarivanje seta ciljeva u kljunim oblastima: javna diplomatija, turizam, izvoz (ukljuujui kulturu) i direktne strane investicije sa zapoljavanjem (22, str. 239; 23, str. 57). U procesu brendiranja treba da bude bitno stvaranje arhitekture brenda i to strpljivo, korak po korak, pokazujui podudarnost izmeu osnova pozicioniranja i brendiranja i realnosti. Takoe, bitno je i primeniti pristup odozdo na gore odnosno prezentirati irom sveta i u punom sjaju talentovane pojedince: sportiste, umetnike, autore, naune radnike i politiare.
306
Za uslove Srbije, autor P. Mihailovich preporuuje primenu jednog od pet strategijskih izbora, u cilju stvaranje arhitekture brenda koji se moe primeniti i na brendiranje mesta odnosno turistikih destinacija. Strategijski izbori se meusobno razlikuju po tipu odnosa izmeu kunih ili krovnih brendova i brendova pojedinih proizvoda. Preporueni strategijski izbor za Srbiju kao turistiku destinaciju podrazumeva da su, kako krovni brend, tako i brendovi pojedinih proizvoda, jedinstveno nezavisno pozicionirani i da imaju vrednost u podjednakom srazmeri. to se tie Srbije, to se odnosi na manastire, sela, banje, visoko obuenu radnu snagu koja govori engleski jezik, organsku proizvodnju hrane, proboj Srbije kao Holivuda Evrope, Beograd koji ivi 24 sata kao Njujork Evrope. Malo po malo Srbija moe tako izgraditi holistiki imid formirajui veoma tanu sliku o sebi i time prevazii raniji neodgovarajui imid. Ukoliko svako ko je ukljuen posredno ili neposredno u formiranje miljenja o Srbiji kao zemlji i turistikoj destinaciji otelotvori duh i gostoljubivost po kojima je Srbija dobro poznata postae i na neki nain vlasnik tih atributa u oima sveta. To je i osnova za realno brendiranje Srbije u svakom pogledu (22, str. 241-242). Srbija ima realne anse da perspektivno razvija turizam. Takva ocena zasnovana je na prirodnim i antropogenim resursima kojima Srbija raspolae, a koji ukljuuju i ljudske resurse kao elemenat usluga, zatim na dostignutom razvoju u kome je steeno znaajno iskustvo i na brojnim drugim komponentama. Potrebne su i odreene pretpostavke, naroito u privredno-pravnom i upravljako-organizacionom pogledu koje bi stvorile pogodan ambijent za dalja ulaganja u turizam i za njegov budui razvoj. Takva ulaganja treba da obuhvate direktne investicije u turistike objekte, ali i ulaganja u znanje i stalno obrazovanje ve zaposlenih radnika, zatim u istraivako-razvojne projekte, u poslovna povezivanja preduzea, organizovane marketinke aktivnosti preduzea, organizacija i destinacija i u druge domene kroz koje e se maksimizovati orijentacija na inostrane i domae potroae i njihove budue zahteve (24, str 126). Imajui navedene pretpostavke u vidu, moemo zakljuiti da e sposobnost kreatora pretpostavki i osnova za razvoj turizma, odnosno javnog sektora, zatim turistike privrede, ostalih uesnika u procesu razvoja turizma kao i privrede i drutva u celini, predodrediti mogunosti za postizanje odrive konkurentske prednosti i odrivog razvoja turizma Srbije kao turistike destinacije na tritu i u svetu koji se sve vie globalizujui suava, uz poveanu konkurentnost i sposobnost za inovacije.
307
Koji su glavni uzroci promena obima i strukture inostranog i domaeg turistikog prometa u Srbiji? 2. Ocenite glavne oblike konkurentnosti turizma Srbije. 3. Ocenite kvalitet indeksa konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (WEF) uopte i na primeru Srbije kao turistike destinacije. 4. Analizirajte meusobnu uslovljenost i izraavanje povezanosti izmeu konkurentnosti i odrivosti Srbije kao turistike destinacije. 5. Analizirajte osnove elemente planiranja i razvoja turizma definisane Zakonom o turizmu Republike Srbije. 6. Analizirajte osnove funkcionisanja organizacija za promociju shodno Zakonu o turizmu Republike Srbije. 7. Da li je potrebno, u kojoj meri i pod kojim uslovima funkcionisanje destinacijskih menadment organizacija u Srbiji? 8. Ocenite mesto, ulogu i domet funkcionisanja klastera u turizmu Srbije. 9. Analizirajte i ocenite tri koncepta za strateko turistiko pozicioniranje Srbije. 10. Analizirajte i ocenite logoe i slogane turizma Srbije i uporedite ih sa aktuelnim logoima i sloganima turizma zemalja iz konkurentskog seta (prema Strategiji razvoja turizma Srbije). 11. Imajui u vidu razliite osnove za pozicioniranje i brendiranje turizma formulisane kroz logoe i slogane (prikazane u delu 6.1) predloite mogue osnove za brendiranje Srbije kao turistike destinacije. 12. Odaberite jednu turistiku destinaciju i definiite osnove za pozicioniranje odnosno brendiranje. 1.
308
LITERATURA
1. Popesku, J., Osnove definisanja strategijskog okvira povratka Srbije na meunarodno turistiko trite, Zbornik radova sa IV simpozijuma Hotelska kua, Ugoprogres, Beograd, 2002. http://www.razvojturizma.rs/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Ite mid=14&lang=sr Krupka, A., Zeevi, B., Report on appropriate measures aimed to facilitate and stimulate increased tourism, and to develop the tourism sector, Savetodavni centar za ekonomska i pravna pitanja, Beograd, 2003. Popesku, J., Konkurentnost i odrivost turistike destinacije preduslov uspenosti marketinga hotelske kue, Zbornik radova sa V simpozijuma Hotelska kua, Hores, Beograd, 2004. Horwath Consulting, Ekonomski fakultet, Beograd, Strategija razvoja turizma Republike Srbije - prvi fazni izvetaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005. Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2007, World Economic Forum, Geneva, 2007. Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2008, World Economic Forum, Geneva, 2008. Blanke, J., Chiesa, T, eds., The Travel&Tourism Competitiveness Report 2009, World Economic Forum, Geneva, 2009. Popesku, J., Positioning of Serbia as a Tourist Destination, IV International Congress The Image and Sustainability of Tourist Destinations, Peniche, Portugal, 2010. http://cassiopeia.esel.ipleiria.pt/esel_eventos/files/4368_R32_2010_4d25f76644bc9.pdf
2. 3.
4.
5. 6. 7. 8. 9.
10. Crouch, G., Measuring Tourism Competitiveness: Research, Theory and the WEF Index, Australian and New Zealand Marketing Academy (ANZMAC) Conference, 2007, http:// conferences.anzmac.org/ANZMAC2007/papers/Crouch_1.pdf 11. UNWTO, Diagnostic of Rural Tourism in Serbia, Diagnostic Report, Third Draft, Spanish MDG Achievement Fund Joint Programme, 2010. ftp://ftp.europraxis.com/Diagnostic%20Report/Diagnostic%20Serbia.pdf preko http://www.turizam.merr.gov.rs/index. php/sr/2010-02-11-19-39-09/unwto 12. http://www.turizam.merr.gov.rs/index.php/sr/2010-01-19-12-24-00/2010-01-19-12-2532 13. http://www.razvojturizma.rs/ 14. http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/materijal/Zakon%20o%20turizmu%20 cir.pdf 15. http://www.jpstaraplanina.rs/sr/o_jp_stara_planina/cilj_misija_vizija.html 16. Baki, O., Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica, 2009.
309
17. Popesku, J., Destinacijske menadment organizacije kao oblik upravljanja razvojem turistikih destinacija, zbornik radova sa naunog skupa Sinergija 2009, Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2009, http://www.singipedia.com/attachment.php?attachmentid=690 &d=1275918395 18. Institut ekonomskih nauka, Strategija razvoja turizma grada Beograda, Beograd, 2008, http://www.beograd.rs/download.php/documents/strat-turizam.pdf 19. Univerzitet Singidunum, Poslovni (master) plan turistike destinacije Zlatibor-Zlatar, Beograd, 2007, http://www.turizam.merr.gov.rs/images/stories/master%20planovi/zlatibor%20zlatar/MP%20ZlatiborZlatar.pdf 20. http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji 21. Popesku, J., The brand as an integral part of country and city tourist product (Serbia and Belgrade), International Conference Advertising the City City Branding Examples in Europe. Kavala, Greece, 2006, http://www.danek.gr/wp-content/uploads/2008/10/kavala2006_popesku-jovan_belgrade.ppt 22. Mihailovich, P., Kinship Branding: A Concept of Holism and Evolution for the Nation Brand, Place Branding, Vol. 2, No. 3, 2006. 23. Anholt, S., van Gelder, S, Branding for good, u: Ind, N., Beyond Branding, Kogan Page, London, 2005. 24. ai, K., Oekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Singidunum revija, Vol. 5, No, 1, 2008.
310
Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.
CIP , 005:338.48(075.8) , , 1951Menadment turistike destinacije / Jovan Popesku. - 1. izd. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2011 (Loznica : Mladost grup). XIII, 310 str. : ilustr. ; 25 cm Tira 800. - Bibliograja uz svako poglavlje. ISBN 978-86-7912-330-5 a) COBISS.SR-ID 181881868
2011. Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavaa.

US - Menadžment Turističke Destinacije

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Menadžment Turističke Destinacije

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment

Prof. dr Jovan Popesku

MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE

MENADMENT TURISTI,KE DESTINACIJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

Februar 2011. godine

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

TENDENCIJE RAZVOJA TURIZMA - OSNOVE ZA PROMENE U NA,INU UPRAVLJANJA TURISTI,KIM DESTINACIJAMA

1.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE RAZVOJA TURIZMA

dENDENCJE RAZOJA TURZA

MENADENT TURTKE DETNACJE

Izvor: (5, str. 19)

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

1.2. KONCEPCIJA ODRIVOG RAZVOJA OSNOVA ZA NOV PRISTUP UPRAVLJANJU U TURIZMU

dENDENCJE RAZOJA TURZA

MENADENT TURTKE DETNACJE

Tabela 1.2. Model odrivog razvoja principi i ciljevi

hslovi za odrivi razvoj

Izvor: (10, str. 1-19)

dENDENCJE RAZOJA TURZA

MENADENT TURTKE DETNACJE

Kontrole onoga ko se bavi razvojem

Izvor: (5, str. 19).

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

dENDENCJE RAZOJA TURZA

MENADENT TURTKE DETNACJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

TURISTI,KA DESTINACIJA DEO TURIZMA KAO SISTEMA

2.1. TURIZAM KAO SLOENI SISTEM

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

Slika 2.1. Struktura sistema turizma i odnos sa drutvenim sistemom

Izvor: Prilagoeno na osnovu 1, 115

MENADENT TURTKE DETNACJE

Slika 2.2. Turizam kao sistem

Izvor: 2, str. xviii

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

Slika 2.3. Turizam kao sistem

Izvor: 4, str. 53.

MENADENT TURTKE DETNACJE

2.2. POJAM TURISTI,KE DESTINACIJE

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

MENADENT TURTKE DETNACJE

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

MENADENT TURTKE DETNACJE

2.3. KONCEPTI I TIPOVI TURISTI,KIH DESTINACIJA

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

MENADENT TURTKE DETNACJE

Tabela 2.2 Koncepti turistike destinacije

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA

2.4. ELEMENTI TURISTI,KE DESTINACIJE

MENADENT TURTKE DETNACJE

Tabela 2.3 Osnovni elementi turistike destinacije

Izgra eno okruenje: prostorni iden tet

Izvor: 12, str. 238-239.

MENADENT TURTKE DETNACJE

Izvor: 19, str. 1

dURTKA DETNACJA - DEO TURZA KAO TEA