FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLTICA ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE DERECHO Asignatura: Psicologa Ciclo acadmico: 2013 Lic.

Alexandra Orbegoso Maisch SEGUNDA UNIDAD: Los procesos cognitivos Definicin de grupo social
Llamado tambin grupo orgnico, es el conjunto de personas que desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fcilmente identificado, tiene forma estructurada y es duradero. Las personas dentro de l actan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien comn del grupo. El distintivo identidad comn o pertenencia es necesario y puede manifestarse en 'cultura semejante', no necesariamente igualdad en nivel econmico; interactan para un proyecto comn o formando un subgrupo discordante, que eventualmente adquiere un carcter de controlador. La potencialidad de un grupo social es obviamente robusta porque adems forman la trama de la sociedad o su negacin como un partido opositor en el Parlamento o un peligro de destruccin como un subgrupo en el aula. Los lderes formales o informales son el punto fuerte de la trama de interactuaciones. Cuando la adscripcin a determinado grupo social est fuertemente determinada por criterios econmicos y est fuertemente influida por la clase de la familia en que nace el individuo, el grupo social de los individuos se suele denominar clase social.

Descripcin
Los grupos sociales son el principal componente de la estructura social, ya que es la primera instancia en la que se ponen en prctica los estatus y los roles. En los grupos sociales, las normas de interaccin social se promulgan, se aprueban, se negocian. Estos grupos son dinmicos y requieren de caractersticas especficas para formarse como tales. Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las personas se dan cuenta de esto, de lo til que es unirse con otras personas, se puede llegar a la creacin de un grupo con ese fin deseado, lo cual despus da origen a la asociacin. Estos se pueden dividir en diferentes clases de grupos: 1. Grupos primarios: la familia. Formada ante todo por la convivencia diaria. La relacin en este tipo de grupos es personalizada y los miembros de estos grupos son irremplazables. 2. Grupos secundarios: la escuela, el trabajo y los equipos deportivos, entre otros. Formados sobre todo por intereses afines, proyectos claros, el libre acuerdo y cooperacin. Caractersticas: Por ms pequeo que sea el grupo, cada miembro desempea un rol o papel. Dentro de un grupo hay contacto y comunicacin entre sus miembros. El grupo tiene sus normas y comportamientos que con el tiempo se convierten en costumbres. El grupo posee ciertos intereses y valores que llegan a ser aceptados o rechazados por sus miembros.

Los seres humanos en un contexto social

Nacemos en una sociedad organizada. Valores establecidos, expectativas y patrones de comportamiento estn presentes cuando llegamos. Lo mismo sucede con la cultura, un patrn de vida progresivo que se transmite de una generacin a la siguiente. Algunos aspectos evidentes de la cultura son el lenguaje, las costumbres matrimoniales, los conceptos de propiedad y los roles sexuales. 1. Roles:

Los grupos a los que pertenece forman el ambiente diario ms inmediato. Cada persona pertenece a muchos grupos: familia, equipos, grupos religiosos, grupos de trabajo, etc. Algunos grupos son formales y organizados; otros son informales y se definen vagamente. Todos los grupos influyen en el comportamiento de sus miembros. En cada grupo ocupamos una posicin en su estructura. Los roles sociales son patrones de comportamiento esperados de personas en varias posiciones sociales . Por ejemplo, existen expectativas para desempear roles de madre, profesor, patrn y estudiante. Algunos roles son atribuidos (se asignan a una persona o no estn bajo su control) : hombre o mujer, hijo, adolescente, enfermo. Los roles conseguidos se logran voluntariamente o con un esfuerzo especial : cnyuge, profesor, cientfico, lder de banda.

Cul es el efecto de la representacin de roles en el comportamiento? En general, los roles facilitan nuestras interacciones diarias al permitirnos anticipar el comportamiento de los dems. Cuando una persona acta como mdico, madre, empleado de oficina o polica, esperamos ciertas conductas. Sin embargo, los roles tambin tienen un lado negativo. No es inusual que una persona experimente un conflicto de rol, en que dos o ms roles hacen exigencias conflictivas al comportamiento. Es muy incmodo verse atrapado en un conflicto de rol. Por ejemplo, tome en consideracin al juez ante el que es presentado el hijo de su vecino por una violacin de trnsito o al profesor que debe reprobar a la hija de un amigo ntimo. Del mismo modo, las exigencias del trabajo y la familia que chocan le crean conflictos de rol a muchos padres. Un estudio realizado por Philip Zimbardo y sus estudiantes en la Universidad de Stanford muestra notablemente el impacto de los roles sociales. En este experimento, a estudiantes universitarios varones, normales y sanos se les pag por servir como "presidiarios" y "guardias" en una prisin simulada (Zimbardo y cols., 1973). Al segundo da de encarcelamiento, los prisioneros representaron un disturbio. Sin embargo, los guardias suprimieron con rapidez esta rebelin. Durante los das siguientes las acciones de los guardias se hicieron cada vez ms brutales. En un tiempo sorprendentemente corto, los prisioneros empezaron a mostrarse traumados, pasivos y deshumanizados. A cuatro de ellos se les tuvo que liberar por llanto histrico, confusin o depresin grave. A diario, los guardias atormentaban a los prisioneros con rdenes ms frecuentes, insultos y tareas humillantes. Despus de seis das, se detuvo el experimento. Qu haba sucedido? Zimbardo cree que los roles asignados (prisionero y guardia) eran tan poderosos que en slo unos das el experimento se volvi "realidad" para los involucrados. Despus, a muchos de los guardias les result difcil creer su propio comportamiento. Como recuerda uno: Me sorprendi. Los haca que eligieran entre s quin habra de limpiar las letrinas slo con las manos. Prcticamente consideraba a los prisioneros como ganado" (Zimbardo y cols., 1973). Al parecer, los orgenes de muchas relaciones humanas destructivas se encuentran en los roles destructivos. 2. Posicin: La situacin social tambin determina la posicin, o el nivel de poder e importancia que cada uno tiene dentro de un grupo. En casi todos los grupos, una posicin superior concede privilegios especiales y respeto. Por ejemplo, en un experimento clsico, los investigadores dejaron monedas en cabinas telefnicas. Cuando los sujetos entraban en las cabinas, se acercaba un experimentador que deca: Perdone, creo que dej una moneda en esta cabina telefnica hace unos minutos. La

encontr usted? El 77% de las personas regresaron el dinero cuando el investigador estaba bien vestido, pero slo el 38 % lo devolvi a investigadores mal vestidos (Bickman, 1974). Quiz el mejor tratamiento dado a los individuos de posicin superior en este ejemplo explique parte de la preocupacin de nuestra sociedad por los smbolos de posicin. 2.1. El contacto y la posicin: Detngase por un momento y piense en las personas a las que toca usted durante un da comn. Cree que la posicin social afecta sus patrones de contacto? Sera sorprendente que la posicin no afectara el contacto. El contacto es una de las formas ms bsicas de comunicacin. Su mensaje puede ser de afecto, amistad, cario, crianza o inters sexual. Adems, el contacto es un "privilegio" del poder y la posicin superior. Por ejemplo, es ms probable que los mayores toquen a las personas jvenes que a la inversa. Del mismo modo, las personas de posicin socioeconmica elevada tienen mayor probabilidad de tocar que las de posicin inferior. Incluso en situaciones donde los contactos entre las personas son iguales, hay una diferencia importante. Cuando una persona de posicin superior toca a una de posicin inferior, es ms probable que el contacto sea personal" o familiar. Cuando personas de posicin inferior tocan a personas de posicin superior, es ms probable que sea formal o impersonal, como un apretn de manos (Hall, 1996b). Hay una diferencia ms digna de sealarse. Los hombres, debido a su posicin superior y a su mayor poder en la sociedad, tienen mayor probabilidad de tocar a las mujeres que las mujeres de tocar a los hombres (Major, Schmidlin y Williams, 1990). Esta diferencia es muy visible en casi todos los ambientes laborales: imagine a un jefe varn tocando a su secretaria en el hombro o el brazo para llamar su atencin; ella, a su vez, nunca lo toca. Aunque las mujeres han avanzado hacia una posicin de igualdad con los hombres, los patrones de contacto social sugieren que persisten desigualdades sutiles en el poder y el dominio. Hay otras dimensiones de la partencia a un grupo? 3. Estructura y cohesin: Los grupos estn formados por personas que se relacionan de alguna forma. Dos dimensiones muy importantes de cualquier grupo son su estructura y su cohesin. La estructura de grupo es una red de roles, vas de comunicacin y poder en un grupo . Los grupos organizados como un ejrcito o un equipo deportivo tienen un alto grado de estructura. Los grupos informales de amigos pueden ser muy estructurados o no. La cohesin de grupo es el grado de atraccin entre los integrantes del grupo o su compromiso para permanecer en el grupo. Los integrantes de grupos cohesivos no se separan, literalmente hablando: es ms probable que se paren o se sienten juntos y se pongan su atencin entre s. Tambin muestran ms seales de afecto mutuo y su comportamiento tiende a estar muy coordinado (Levine y Moreland, 1990). La cohesin es la base de gran parte del poder que ejercen los grupos sobre sus integrantes. Los grupos de terapia, negocios, equipos deportivos y otros por el estilo a menudo buscan activamente el fortalecimiento de la cohesin del grupo. 4. Normas: Las normas de cualquier grupo afectan en gran medida su funcionamiento. Una norma es un estndar de conducta aceptado (pero a menudo tcito) para el comportamiento apropiado. Si tiene la ms ligera duda sobre la existencia de poderosas normas de grupo, haga esta prueba: aborde un autobs lleno, encuentre un asiento y comience a cantar a todo pulmn. Es probable que apenas una persona de cada 100 podra seguir en realidad estas instrucciones. El impacto de las normas se ilustra con un interesante experimento sobre basura. La interrogante en este estudio era: La cantidad de basura que ya se ha tirado en un rea afecta la probabilidad de que las personas tiren ms basura? Cuando los sujetos pasaban por un estacionamiento pblico se les daba un folleto. Mientras ms basura haba en el estacionamiento, ms probable era que las personas tiraran el folleto en el piso. Al parecer, el hecho de ver que otros han tirado basura muestra una norma relajada sobre la aceptacin de tirar basura. La moraleja? Mientras ms limpia se mantenga un rea pblica necesitar limpiarse menos (Cialdini, Reno y KalIgren, 1990). Cmo se forman las normas? Uno de los primeros estudios sobre la manera en que se forman las normas de grupo us una ilusin notable llamada efecto autocintico. En un cuarto completamente oscuro, un punto de luz fijo parecer moverse o cambiar de sitio . (Por tanto, la luz es "autocintica", o "se mueve sola".) Muzafer Sherif (1906-1988) encontr que las estimaciones de la distancia que se mueve la luz vara mucho de

una persona a otra. Sin embargo, cuando dos o ms personas dan estimaciones al mismo tiempo, sus juicios convergen con rapidez. Una convergencia similar de actitudes, creencias y comportamientos tiene lugar entre los integrantes de la mayor parte de los grupos. Las normas a menudo se basan en nuestras percepciones de lo que otros piensan y hacen. Por ejemplo, la mayora de los estudiantes universitarios cree que tiene ms problemas por beber en exceso en el campus que los otros estudiantes. Al parecer, muchos estudiantes se ven engaados por una norma falsa que ellos ayudan a crear por no hablar. Si los estudiantes que lo desaprueban en realidad fueran ms que los "animales de las fiestas, entonces las normas para la forma aceptable de beber deberan ser ms conservadoras (Prentice y Miller, 1993). 5. Toma de decisiones en grupo: En la sociedad moderna hay la tendencia a dejar a los grupos las decisiones ms trascendentes. En el mundo de los negocios las ms importantes se toman en una mesa de conferencias y no en el escritorio del ejecutivo. En la poltica, las fundamentales rara vez se dejan al criterio de un solo individuo. Grupos de consejeros, oficiales del gabinete, integrantes de comits o ayudantes se renen para deliberar y determinar. En Estados Unidos, por ejemplo, en los tribunales el defensor tienen la opcin de exigir un juicio por jurado y, en algunos delitos graves, este tipo de juicio lo impone la legislacin. Y desde luego la Suprema Corte de Estados Unidos da decisiones de grupo en el caso de cuestiones de importancia capital. Por qu tantas decisiones se dejan en manos de los grupos en vez de confiarlas a individuos? Una razn de ello es que tendemos a suponer que los individuos que actan por su cuenta, estn ms propensos a correr mayores riesgos que un grupo que analice la misma cuestin. Suponemos que una junta de una corporacin, un gabinete o un jurado sern ms sensatos y cautelosos que una sola persona. La suposicin de que los grupos toman decisiones ms conservadoras que los individuos no fue puesta en tela de juicio antes de principios del decenio de 1960. En esa poca James Stoner (1961) dise un experimento para probar esa opinin. Pidi a sujetos que individualmente asesoraran a personas imaginaras que deban escoger entre un curso de accin riesgoso pero potencialmente ventajoso y otro conservador y menos ventajoso. A continuacin los consejeros se reunieron en grupos pequeos para discutir cada decisin hasta llegar a un dictamen unnime. Stoner y muchos otros psiclogos sociales se sorprendieron al descubrir que los grupos en general propusieron un curso ms arriesgado de accin que el que recomendaban los miembros del grupo que trabajaban solos. A este fenmeno se le da el nombre de cambio arriesgado. Los trabajos ulteriores indican que dicho cambio no es ms que un aspecto de un fenmeno ms general del grupo denominado polarizacin. Una tendencia de los individuos a adoptar una actitud ms extrema a causa de la discusin en grupo. Los grupos que al inicio asumen riesgos bastante altos acentuarn esta inclinacin durante la discusin, pero los que tienden a ser cautos lo sern ms todava en sus deliberaciones (Fraser, 1971). A qu se debe la polarizacin en la toma de decisiones en grupo? En parte, la gente descubre en la discusin que otros miembros del grupo comparten sus opiniones ms de lo que haban supuesto. Con objeto de causar en ellos una buena impresin, por lo menos algunos tienden a convertirse en decididos defensores de lo que parece el sentimiento dominante en el grupo. Y as la discusin en grupo tiende a cambiar a una posicin ms extrema a medida que aparecen argumentos nuevos y ms persuasivos. A medida que los integrantes escuchan tales razones propenden a asumir una posicin ms radical. En otras palabras, al inicio, las posturas ms populares atraen los argumentos de mayor conviccin. Y a su vez stos no slo garantizan a los miembros que su actitud inicial es correcta, sino que adems la intensifican de manera que el grupo en general asume una postura ms radical. Por consiguiente, si sometemos un problema a un grupo para asegurarnos de que lo resuelva en forma cautelosa y conservadora conviene antes cerciorarse de que los miembros sean tambin prudentes y conservadores. 6. Eficacia del grupo: Otro motivo por el cual se asignan problemas importantes a los grupos, es la suposicin de que sus integrantes combinarn su pericia y experiencia, por lo cual resolvern mejor el problema que un slo individuo que trabajase por su cuenta. Aquello de que "cuatro ojos ven mejor que dos" se aplica a la perfeccin a esta concepcin de los grupos. Los grupos tienen mayor eficacia que el individuo nicamente en algunas circunstancias. Segn Steiner (1972), la eficacia de los grupos depende de tres factores: 1) la ndole de la tarea, 2) los recursos de los miembros del grupo y 3) la interaccin entre ellos. Se dan muchas clases de tareas y cada una exige cierto tipo de capacidad. Si las destrezas de los miembros del grupo estn a la altura

de las exigencias de la tarea, el grupo sin duda ser ms eficaz que un slo individuo. As, para construir la primera bomba atmica, los directores del proyecto Manhattan reunieron un equipo de especialistas de diversos subcampos de la fsica y la ingeniera. La misin hubiese sido imposible para un cientfico que trabajase solo. Aun cuando la tarea y el personal se acoplen perfectamente, la manera en que las personas interactan dentro del grupo siempre reduce su eficiencia. As, los que pertenecen a una clase social alta tienden a ejercer mayor influencia en el grupo, sin importar su capacidad en la solucin de problemas. Si esos miembros no son los ms aptos para resolver el problema, el grupo puede llegar a una respuesta errnea, aun cuando uno o ms de los participantes podran haber encontrado la respuesta por su cuenta. En un experimento con escuadras de bombarderos, Torrance (1954) observ que los artilleros que daban con la respuesta correcta de un problema, tenan seis veces menores probabilidades de convencer a los pilotos de alta condicin social de que su respuesta era correcta. Otro factor es el tamao del grupo. Cuanto mayor sea ste, ms posibilidades hay de incluir a alguien que posea los conocimientos necesarios para resolver un problema difcil. Por otra parte, es mucho ms difcil coordinar las actividades de un grupo numeroso que las de un grupo pequeo. Otra variable ms es la cohesin del grupo. Cuando los integrantes simpatizan entre s y se sienten comprometidos personalmente con las metas del grupo, la cohesin ser grande. En tales circunstancias, trabajarn duro en beneficio del grupo, impulsados por un profundo espritu de grupo. Pero la cohesin puede originar tambin serios problemas que minan la calidad de la toma de decisiones en grupo. Janis (1972) llama pensamiento de grupo a este fenmeno. A su juicio, la fuerte presin para conformarse impide que los miembros expresen ideas crticas. En un grupo, la amabilidad y el espritu de equipo se anteponen al juicio. Al intensificarse la cohesin, disminuye la autocrtica y los miembros parecen estar ms dispuestos a actuar en detrimento de los que no pertenecen al grupo. Los que tienen dudas vacilan en expresarlas. Esto puede dar por resultado decisiones equivocadas como la invasin de Baha de Cochinos, el encubrimiento del Watergate o el desastre del Challenger (Kruglanski, 1986).

Liderazgo Conceptualizacin de liderazgo

El Liderazgo, vocablo tomado del ingls leader que deriva del verbo to lead guiar. De amplio uso en nuestra lengua, adaptado a su pronunciacin inglesa, se escribe de acuerdo con su fontica. Este anglicismo designa al jefe, caudillo o conductor, especialmente de un grupo poltico, aunque su uso es ms generalizado; significa la persona que dirige, que tiene condiciones para hacerlo y cuya jefatura es aceptada voluntariamente por sus seguidores. El liderazgo es un neologismo derivado de lder, que designa la jefatura indiscutible, y en ciertos casos con ribetes carismticos, de la persona que dirige. El liderazgo implica la calidad de lder, condicin que permite que un individuo sea tal. Funciones de direccin, de mando y de responsabilidad, ejercidos por uno o ms individuos.

Definicin de lder
Es un sujeto normal en su condicin biolgica pero con una elevada carga de AUTOESTIMA orientada a un comportamiento en el que la necesidad de logro se presenta como caracterstica fundamental. Los Lderes cuando tienen un marcado afn de logro, orientan su actividad en base a una autoestima firme y fuerte basada en la seguridad, la confianza y la obtencin de triunfo o xito diferenciado en tres niveles: 1. xito en orientacin laboral: que es el deseo de trabajar mucho y bien. 2. xito en el dominio de s mismo: que es trabajar contra retos o metas y vencer. 3. xito en la competencia: que consiste en la actividad de competir con otros para enfrentar las aptitudes propias con las de los otros, rivales o competidores. Con el xito los lderes reafirman su seguridad, amor propio, creencia en s mismos, sus capacidades y todos sus aspectos de la autoestima se reafirman. La necesidad del logro que viven estos individuos marca su vida para siempre y generalmente se presenta desde su ms tierna edad. Los factores psicolgicos, biolgicos e intrapsiquicos que originan esta motivacin no se conocen cabalmente, pero estn en ntima relacin con los procesos de autoestima y reconocimiento. El afn de logro en estos individuos tambin se asocia al afn de poder que es otra motivacin bsica del ser humano y en algunos casos se presenta como una demanda bsica y apremiante. La personalidad del lder se siente muy atrada por el poder que tambin se liga claramente a la autoestima. El lder es algo as como un atleta de la autoestima, no parece estar nunca cansado ni vencido, ni pesimista, ni confundido, cree en l mismo e infunde fe en sus seguidores, es un ejemplo a seguir por el entusiasmo que aporta a los suyos, es un emprendedor, es infatigable. Todo esto es una descripcin de una gran autoestima, de manera que las personas denominadas lderes poseen una autoestima fuerte, intensa y congruente con la fe. Se da como ejemplo a Picasso, el ms genial pintor y escultor del siglo XX, quien sostena la idea de que el xito llenaba todas sus facetas de la vida para l: "El xito es un manjar exquisito para los que suelen vivir con optimismo y tienen los medios para saber qu quieren, cmo lo quieren y lograrlo con compromiso, disciplina, valor y sobre todo con alegra, la ms profunda alegra que es la insignia de los triunfadores".

Caractersticas personales de los lderes

En un tipo de investigacin experimental sobre liderazgo, se dio a grupos pequeos con ciertos problemas a resolver y sin que supiesen que se trataba de un experimento, lderes de diferentes caractersticas con el propsito de establecer comparaciones. Al trabajar en el primer problema, se dio al grupo un lder sumamente antiptico pero muy capaz en la tarea. El lder para el otro grupo era muy simptico, pero no del todo eficiente. Cuando se les dio a elegir un lder para un tercer problema, los miembros del grupo se inclinaron a preferir al lder desagradable pero capaz. Por lo tanto, el liderazgo no es una caracterstica general de un individuo. En cambio, resulta de la confrontacin de las caractersticas y habilidades del individuo con las que una situacin especfica requiere de un lder.

Caractersticas importantes que debe tener un lder

Conocimientos: Formacin acadmica. Conocer y estar identificado con la misin, objetivos y polticas de la organizacin.

 Conocer el rea de trabajo. Conocer el entorno en el que se desenvuelve la organizacin. Habilidades: Establecer objetivos organizacionales. Estructurar y conformar su organizacin con aplicacin de las tcnicas ms adecuadas para estos casos. Saber escuchar (empata). Saber comunicarse. Saber motivar al personal. Saber resolver problemas interpersonales. Saber tomar decisiones. Saber manejar eficientemente las reuniones de trabajo. Saber manejar el tiempo. Saber aprovechar las capacidades de su gente. Actitudes: Ser flexible y permeable al cambio. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados: la calidad de su producto (bien o servicio). Propiciar la integracin del equipo. Obrar con honradez y justicia. Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace. Ser eficiente y eficaz. Preocuparse por el desarrollo y progreso de su personal. Entusiasta. Intrpido. Responsable. Sensible.

Tipos de liderazgo
Clsicamente se han distinguido tres tipos de liderazgo, que corresponden a determinados tipos de organizacin y formas de direccin de grupo. Aunque en algunas circunstancias pueden haber mnimas variaciones, por lo general estos tipos se mantienen estables y son: a) Democrtico, es aquel que se caracteriza porque en la toma de decisiones acerca de las actividades del grupo, es el grupo quien interviene, siendo el lder un conductor de la discusin del grupo. Participa activamente sin menospreciar la participacin de los dems miembros, as como actuando dentro de las normas establecidas por el mismo grupo. Las reacciones que generan los lderes democrticos son: un ambiente de camaradera y participacin justa y equitativa, una produccin razonablemente satisfactoria. b) Laissez Faire, o lder liberal, donde el liderazgo no se asume completamente, quedando el grupo a su mando en completa libertad y albedro. En los grupos con lderes laissez faire, el grupo pasa el menor tiempo posible haciendo trabajos constructivos. Hacen ms payasadas y por lo general se encuentran descontentos. c) Autoritario: Donde el lder toma todas las decisiones y supervisa las actividades de los sujetos a su cargo o mando. En el grupo con lderes autoritarios se encuentran presentes dos tipos de reaccin: a) pasiva, cuando el grupo acepta las condiciones establecidas por el lder, conteniendo su agresividad, son poco comunicativos, y su produccin es solamente la necesaria. b) la reaccin agresiva, se manifiesta con la presencia de vctimas expiatorias, con produccin necesaria y descontinuado si el lder se ausenta. En este grupo existe mucha agresin contenida. Sin embargo, el desarrollo organizacional ha permitido ampliar esta tipificacin tradicional presentando tres tipos de liderazgo: Lder Centrado en el Grupo (G), Lder centrado en el Lder (L), y Lder Descentrado (D). Esta tipologa se estructura a partir de dos componentes: a) El manejo de los participantes, es decir el grado de libertad que concede el lder a los participantes del grupo; y b) El grado de acercamiento emocional

del lder hacia el grupo, es decir la distancia tpica que establece el lder con sus colaboradores, la relacin emocional. Respecto a los estilos sealados tenemos que: 1. El Liderazgo Centrado en el Grupo (G) ; es un liderazgo que se orienta hacia la meta y los colaboradores. Los colaboradores disponen de mucho espacio para la creatividad y la realizacin de sus tareas sin que se pierda el manejo a travs del lder. El control est orientado hacia el asunto y no hacia la persona, hay informacin mutua y los colaboradores participan en el proceso de toma de decisiones. El lder tiene una relacin emocional positiva con sus colaboradores, est abierto a preguntas y sugerencias, defiende a sus colaboradores hacia afuera y facilita un clima positivo en el grupo. 2. El Liderazgo centrado en el Lder (L) ; se caracteriza por una estructuracin y asignacin de tareas a travs de un manejo intencionado de las actividades del grupo y un control detallado de la realizacin de la tarea. Las metas son dadas y las decisiones tambin. El espacio de los colaboradores es mnimo. Asimismo, hay dos variantes extremas en relacin a los colaboradores: A) Un distanciamiento pronunciado, lo cual los colaboradores viven ms bien como rechazo y frialdad emocional. B) Un acercamiento patriarcal (jovial) que es en el fondo una relacin asimtrica (padrehijo). 3. El Liderazgo Descentrado (D); es aquel que se conduce descentradamente, el lder no maneja ni influye en las actividades del grupo. Los colaboradores no tienen lmites en su conducta de trabajo. Tampoco encuentra apoyo. Aqu la relacin con sus colaboradores es principalmente neutral aunque tambin puede ser distanciada o de cercana. El lder no influye en las relaciones entre los miembros del grupo.

Teoras de liderazgo
Un grupo puede ser formal o informal, orientado a las tareas o meramente social, pero siempre tendr un lder. Este puede ser un lder formal (el presidente del consejo, por ejemplo) o simplemente el miembro que ejerce la mxima influencia sobre el grupo. El liderazgo puede ser vitalicio o cambiar, como sucede con el sistema parlamentario cuando un voto de no confianza hace caer al gobierno. Hay muchas teoras sobre el surgimiento de lderes en el seno de los grupos. La principal, formulada hace muchos aos, es la teora del gran hombre. Establece que los lderes son personas extraordinarias que asumen posiciones de influencia y luego moldean los eventos. Segn esta concepcin, Washington, Napolen y hasta Hitler eran lderes innatos" que habran guiado cualquier pas en cualquier momento de la historia. Para muchos historiadores y psiclogos, dicha teora no es aceptable ya que prescinde de los factores socioeconmicos. Por ejemplo, si Alemania no hubiera perdido la Primera Guerra Mundial ni hubiera sufrido una devastadora depresin, acaso su poblacin no hubiera acogido el fervor, nacionalista que predicaba Hitler. Ms an, si l hubiese nacido en los Estados Unidos, habran sido, mucho menores las posibilidades de que se convirtiera en un lder mundial en la dcada de 1930. Otra teora sostiene que el liderazgo es el resultado de que, la persona indicada se encuentre en el sitio adecuado en el momento preciso. As, a fines de la dcada de 1950 y a principios de la de 1960, el doctor Martn Luther King hijo, fue el adalid del movimiento en favor de los derechos civiles de los negros. El doctor King era sin duda un gran hombre: inteligente, dinmico, elocuente, y muy motivado. Y sin embargo, si el momento histrico no hubiera sido propicio, conforme a esta teora, tal vez su xito no hubiera sido tan impresionante. En los ltimos aos los socilogos han afirmado que el liderazgo no consiste slo en lo que sealan estas dos teoras. La teora transaccional establece que varios factores interactan y determinan quin llega a ser el lder de un grupo. Elementos importantes son los rasgos del lder, ciertos aspectos de la situacin dnde el grupo se halla y la respuesta mutua del grupo y del lder. El modelo de contingencia de la eficiencia del lder, propuesta por Fred Fiedler, est basada en la teora transaccional del liderazgo (Fiedler, 1967, 1981). En opinin de este autor varios factores, repercuten en el xito de un lder. Las caractersticas personales son importantes y Fiedler las concibe a partir de dos estilos antagnicos del liderazgo. Un tipo de liderazgo est orientado a la tarea; su inters fundamental es realizar bien la tarea aunque las relaciones entre los miembros del grupo no marchen debidamente. Otros lderes adoptan una actitud inversa. La mayor o menor eficacia de uno u otro estilo depende de tres conjuntos de factores. Uno es la ndole de la tarea: algunos problemas estn estructurados con claridad y otros resultan ambiguos. El segundo factor es la relacin existente entre el lder y el grupo: el hecho de que tenga buenas o malas relaciones con los miembros. La tercera consideracin es la capacidad del lder para ejercer un fuerte o dbil control sobre ellos. Fiedler ha

demostrado que, si las condiciones son muy favorables (buenas relaciones entre lder y miembros, tarea estructurada, gran poder del lder) o muy desfavorables (relaciones insatisfactorias entre lder y miembros, tarea no estructurada, poco poder del lder) para el lder, el ms eficaz es aquel que est orientado a las tareas y a su realizacin exitosa. Sin embargo, cuando las condiciones dentro del grupo son ligeramente favorables para el lder, el que logra mejores resultados es aquel que se preocupa por conservar buenas relaciones interpersonales. La concepcin de FiedIer sobre el liderazgo, que ha recibido notable apoyo de los trabajos efectuados en el laboratorio y en situaciones realistas, indica sin lugar a dudas que no existe el lder ideal para todos los casos. Salvo quiz en casos extraordinarios, no tiene sentido hablar de un liderazgo eficiente o ineficiente; tan slo podemos hablar de un lder que suele tener xito en una situacin y fracasar en otra. (Fiedler, 1967, p. 261).

QU ES LIDERAZGO?

LIDERAZGO

Lder capacidad

Persona

Grupo

Objetivos

INGREDIENTES DEL BUEN LIDERAZGO

Abnegacin: Capacidad para soportar los dolores de cabeza que da el trabajo.

Sentido de misin: Capacidad para dirigir y amor por el trabajo.

Carcter fuerte: No se llega a ser lderes sin ser sinceros consigo mismo y con los dems.

LIDERAZGO

Energa: La buena salud, nervios firmes y una energa sin lmites, hacer que esas tareas resulten ms fciles.

Competencia en el trabajo: Quien conoce el trabajo que supervisa tiene una de las mejores bases para llegar a ser un buen lder.

Buen juicio: La capacidad de ser lo importante y de mirar hacia el futuro y hacer planes en consecuencia.

LIDERAZGO EFICAZ

El Lder deber inspirar confianza para que la gente aprenda de la experiencia

El Lder tiene que comprometerse con la gente en la MEJORA CONTINUA

El Lder se orienta al proceso no a los resultados

El Lder transforma la cultura de la Organizacin.

Valores
Es importante precisar, recordar, analizar y practicar algunos valores que contribuyen a mejorar nuestras habilidades sociales. Para ello consideramos necesario aproximarnos a conceptualizaciones y precisiones sobre moral, tica y ubicar a los valores en relacin a ellas. La moral est definida por una mezcla de elementos normativos que conducen al individuo a lo que "debe de hacer segn su propia conciencia". No se trata de las costumbres, de aquello que hacen o hicieron, sino de lo que consideran su deber. Quienes dictan las normas referidas a la moral son, por un lado, la religin a travs de las escrituras, la jerarqua eclesistica o de la tradicin; y, por otro lado, la sociedad, a travs de las leyes, ritos y buenas costumbres. La tica es el estudio o reflexin que se hace en torno a los hechos morales. La tica analiza el lenguaje moral, qu significa por ejemplo "bien", "culpa", "deber", etc. Trata de fundamentar los cdigos morales en general, busca demostrar que el ser humano posee estructura moral. Tiene como nica autoridad el juicio racional de cada uno de nosotros. Los valores, forman parte de los objetos, acciones y actitudes que el ser humano persigue, por considerarlos valiosos. Dentro de este rubro tambin se encuentran la salud, el amor, la virtud, la belleza, la inteligencia, la cultura, entre otros. Entonces segn Garza & Patio los valores "son todo aquello a lo cual aspiramos, deseamos y apreciamos se trate de objetos concretos o ideales abstractos que motivan y orientan el quehacer humano en cierta direccin". El ser humano va aprendiendo los valores desde la primera infancia; a estos valores los conocemos como principios, y son inculcados por los padres, maestros, religiosos y por la sociedad. Estos principios, forman parte de la esencia misma del criterio, y de la conciencia individual. Dentro del concepto tica, aparecen los valores y dentro de la moral, encontramos los principios.

Escala de valores

Los valores son normas, pautas, principios que nos guan a vivir mejor, que mejoran nuestra calidad de vida. Los valores nos guan a fin de tener un comportamiento saludable como: ser hijos respetuosos, estudiantes responsables; es decir, orientan nuestras acciones hacia acciones positivas. Una persona con valores sabe diferenciar las acciones positivas o saludables de aquellas acciones que no favorecen la armona, la convivencia pacfica y el desarrollo. No hay una clasificacin, una escala o un orden de importancia de valores establecidos para las personas, cada persona tiene su escala de valores de acuerdo a lo aprendido a travs de su vida (experiencia: costumbres, actitudes, prcticas, cultura, mitos). Entre los valores podemos mencionar: la cooperacin, la libertad, la honestidad, la humildad, el amor, la paz, el respeto, la responsabilidad, la tolerancia, la justicia, la lealtad, la gratitud. Al practicar los valores tambin ponemos un alto a los actos como: mentir, engaar, robar, coimear, etc. y tambin promueve la prctica en las dems personas, por ejemplo si a mi compaero se le cae su dinero, yo lo levanto y se lo devuelvo; si necesito un lapicero, lo pido prestado, luego lo devuelvo.

Definicin de principios
Son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad. Los principios son universales y se los puede apreciar en la mayora de las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad. Se trata de leyes naturales de carcter general, universales, como, por ejemplo: amar al prjimo, no mentir, respetar la vida, etc.

Los principios son universales, los valores cambian

Los grandes principios universales (justicia, libertad, igualdad, fraternidad, amor, solidaridad, etc.) son atemporales. Los valores, la forma de jerarquizar (escala de valores propia de cada individuo) estos principios, evolucionan. Los valores no se pierden, cambian. En este sentido, el objetivo es alcanzar la sociedad pluralista, en la que distintos cdigos morales comparten unos mnimos comunes, lo que permite el respeto y la convivencia.

Valores morales en el contexto social de la persona

Valores morales son aquellos que perfeccionan al hombre en lo ms ntimamente humano, hacindolo ms humano, con mayor calidad como persona. Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc. Para que se d esta transmisin de valores son de vital importancia la calidad de las relaciones con las personas significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros. Es adems indispensable el modelo y ejemplo que estas personas significativas muestren al nio, para que se d una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Adems es de suma importancia la comunicacin de la familia. Cuando el nio ha alcanzado la edad escolar se har participe de esta comunicacin abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre asuntos familiares. Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia ayudarn a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social. De este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de la sociedad. Recordemos que una persona valiosa, es una persona que posee valores interiores y que vive de acuerdo a ellos. Un hombre vale entonces, lo que valen sus valores y la manera en como los vive. Ya en el mbito social, la persona valiosa buscar ir ms all de "mi libertad", "mi comodidad o bienestar" y se traducirn estos valores en solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, etc.

Algunos valores se mencionan a continuacin:

1. Honestidad: Es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia los dems. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems. Es un valor que se manifiesta en buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de las personas. Es honesto el que no miente, no roba, no engaa1. 2. Respeto: El respeto es el reconocimiento, aprecio, valoracin propia y consideracin hacia los dems y hacia nosotros mismos. El respeto se da a todo nivel y en todas las personas, entre los padres e hijos, entre profesores y alumnos, entre compaeros, hermanos, amigos, etc. Ser figura de autoridad (padres, maestros, etc.) no da el derecho a no respetar . Debemos respetar a nuestra familia, a la diversidad cultural, a las diferencias, etnia, gnero, ideas, posturas, visiones, etc. El respeto es la base para una convivencia social sana y pacfica, para practicarlo es preciso tener una clara nocin de nuestros deberes y derechos. Entre los principales derechos tenemos el derecho a la vida y a la libertad; por ejemplo, respeto es tratar bien a una persona, no insultarle ni ser sarcstico, etc. Tambin el respeto consiste en considerar los derechos de los dems; por ejemplo, cuando se hace cola, esperando turno para una atencin, nos colocamos en el turno en el que hemos llegado y no nos aprovechamos de alguien conocido para colocarnos adelante. Los obstculos para la prctica del respeto son: pobre valoracin, el egosmo, la envidia, el resentimiento, escasas habilidades sociales. EL RESPETO ES LA BASE DE LA CONVIVENCIA SALUDABLE 3. Responsabilidad: Es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas acciones y afrontarlas de la manera ms propositiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural. 4. Libertad: La libertad parece ser el bien ms preciado que posee el hombre. Libertad de conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el interior; libertad de expresin, para poder difundir nuestras
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ideas y promover el debate y la discusin abierta; libertad de reunin como garanta para asociarme con aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos; libertad para elegir responsable y pacficamente a nuestros gobernantes. 5. Solidaridad: Surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi bienestar ya no son compatibles con las necesidades y desgracias de los dems. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar, sino con los dems. A escala internacional supone que nuestro pas debe ser solidario con los pases ms necesitados que el nuestro, compartir no slo en el mbito econmico, tambin en el educativo y cultural. Por ejemplo, compartir el conocimiento para combatir el analfabetismo y la incultura, para reducir enfermedades y epidemias. 6. Paz: Es quizs prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que ha sufrido grandes guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos y las personas, un mundo que todava se enfrenta a un sinnmero de conflictos locales y regionales. Una persona con altos valores morales promover el respeto al hombre, la cooperacin y comprensin, una actitud abierta y de tolerancia, as como de servicio para el bienestar comn.

Antivalores
Son valores negativos como la deshonestidad, la injusticia, la traicin, el egosmo, la hipocresa, la avaricia, etc. Estos antivalores rigen la conducta de personas inmorales. Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de valores en actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Practicar la honestidad es no mentir, no coger lo ajeno ni traicionar la confianza de los dems.

Bibliografa
Abarca, F. (2002). tica y moral social. Arequipa - Per. Coon, Dennis. Octava edicin. (1999). Psicologa - exploracin y aplicaciones. Cuernavaca: International Thomson Editores S.A. El Comercio S.A. (2003). El Libro de los valores. Grupo social de Wikipedia. La enciclopedia libre. http://www.educar.org/articulos/CongresosobreValores.asp . (06 Octubre 2005).