Gestion marketing

I. Le rle du marketing dans lentreprise

Evolution des modes de gestion
Orientation production : lentreprise est intresse par son outil/ capacit de production
Hypothse : les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilit Objectif : accrotre la capacit de production et damliorer lefficacit de la distribution

Orientation produit : lentreprise est concentre sur le produit

Hypothse : le consommateur prfre le produit qui offre les meilleures performances Objectif : amliorer la qualit du produit Exemple : les entreprises high-tech

Orientation vente : on met en uvre des outils de vente agressive pour faire acheter le produit
Hypothse : les produits sont vendus, non achets Objectif : utiliser des techniques de vente les plus agressives pour faire acheter le produit

Orientation marketing
Hypothse : les besoins doivent tre compris afin de les satisfaire Objectif : dvelopper des produits ou services qui rpondent ces besoins

Dfinition du marketing
Lentreprise doit identifier les besoins et les dsirs des consommateurs viss et produire les satisfactions dsires de faon rentable, car plus efficace que la concurrence.
Objectif central : satisfaire le consommateur

Une philosophie de management : Satisfaction des besoins des consommateurs Intgration des activits de lorganisation pour satisfaire ces besoins Obtention de profits long terme via la satisfaction de ces besoins Double visage du marketing Marketing stratgique : analyse + choix stratgiques fondamentaux Marketing oprationnel : excution/ mise en oeuvre Etapes du marketing stratgique et oprationnel
Marketing stratgique
Analyse des opportunits de march Segmentation des marchscibles Choix des critres de segmentation Ciblage Attractivit/ comptitivit Analyse dattractivit et de comptitivit Stratgie de dveloppement Positionnement Identification de la diffrenciation

Marketing oprationnel
Marketing-mix

march Audit marketing

Analyse externe
- Consommateurs - Concurrents - March -Environnement

4P
- Produit - Prix - Communication - Distribution

Analyse interne
- Entreprise Opportunits et menaces Forces et faiblesses

Types de marketing stratgiques Marketing stratgique de rponse : innovation tire par le march on identifie des besoins insatisfaits et puis on dveloppe une solution pour y remdier Marketing stratgique de cration : innovation pousse par lentreprise on vrifie lexistence dun march potentiel et puis on cre un produit/ service (coopration
entre marketing e R&D est fondamentale)

Concept dorientation-march Lorientation-march implique que toutes les fonctions dans lentreprise prennent en compte, dans leur analyse, tous les acteurs ou intervenants qui influencent la dcision dachat.
5 facteurs-cls prendre en considration (5C) : Client final Client distributeur Concurrence Climat socio-conomique Coordination interfonctionnelle (sur le plan de lorganisation interne de lentreprise)

Changements majeurs influenant le marketing

Changements socio-culturels : Apparition de nouveaux segments o Seniors, mnage dune personne, mnage double revenu, femmes au travail, etc. Apparition de nouveaux consommateurs changement dun comportement dachat o Sentiment de puissance, professionnalisme dans le comportement dachat, attentes nouvelles Consumrisme (client = roi) Cration dun contre-pouvoir : groupes de consommateurs, groupes de pression cration de service consommateurs au sein des entreprises Dveloppement des nouvelles technologies : concurrence et innovation technologique Mouvement cologique : prise de conscience de la raret des ressources naturelles conscientisation de limpact de la consommation et marketing sur lenvironnement objectif : amlioration de la qualit de la vie et non pas la satisfaction du consommateur Pouvoir de la grande distribution : Les distributeurs ne sont plus des intermdiaires passifs. De plus en plus gros, ils sont un grand pouvoir de ngociation, crent leurs propres marques et ont un grand professionnalisme avec de nouvelles technologies. Emergence du marketing responsable ou thique : Optique = besoins du consommateurs court terme leurs intrts long terme Globalisation de lconomie = globalisation des marchs 2

Globalisation des stratgies permet des conomies dchelle substantielles problme de choix entre standardisation ou adaptation.

Limites du concept du marketing

Satisfaction des besoins court ou long terme ? Satisfaction des besoins individuels ou collectifs ? Produits demands par le march ou pousss par la technologie ?

Evolutions rcentes
Marketing global Dfinition des stratgies marketing au niveau mondial ou rgional Changements structurels Economies dchelle dans la production, distribution, marketing et management Dveloppement des marques internationales au dtriment des marques locales. Marketing relationnel donne la primaut aux relations avec les clients Un client fidle est plus rentable quun nouveau client. Trade marketing Approche B2B du marketing, lobjectif tant de reprer les attentes de chaque distributeur pour dvelopper avec lui des relations personnalises LT. Le Trade marketing concerne les assortiments, les politiques produit, le merchandising, la logistique, la promotion. Marketing direct (nouvelle technologie) = tout contact postal, tlphonique, tlmatique ou autre qui sollicite au moyen dun message spcifique une rponse auprs de clients ou prospects (vente en face face, mailings [imprims, messagerie lectronique, etc.], ventes par catalogue, tlmarketing, tlachat, kiosques , marketing en ligne). Grce des info cibles, possibilit de personnalisation des messages et de contacts privilgis avec le client (CRM = customer relationship management). Gestion de la marque Marque peut avoir une existence propre (au-del du produit), existence mme plus importante que celle du produit. Marques reprsentent des bnfices tangibles et intangibles (au niveau de limaginaire des consommateurs). Marques deviennent le capital de lentreprise. Nouvelles stratgies : extension de marque = utiliser un nom qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant une nouvelle catgorie ; co-branding = association de deux marques pour la commercialisation dun mme produit. Avantage : alliance avec un leader pouvant permettre daccrotre la notorit de la marque partenaire (par exemple). Inconvnients : risque de cannibalisation dun produit dun des partenaires. Exemple, apparition du logo Intel Inside sur les publicits/ produits des principales marques de micro-ordinateurs ; la campagne Bacardi-Coca-Cola) ; changement de noms.

II. Lanalyse des besoins et des comportements de lacheteur

La notion de besoin
On distingue besoins gnriques (inns, naturels) et besoins drivs (acquis, culturels, sociaux). Exemple, lautomobile : besoin driv par rapport au besoin gnrique de transport individuel. Saturation touche le besoin driv et non le besoin gnrique, do limportance de dfinir la mission de lentreprise en terme de besoin gnrique. Selon Kotler, besoin est le sentiment de manque li la condition humaine, tandis que dsir est le moyen privilgi de rencontre un besoin.

Les thories des besoins : Hirarchie des besoins selon Maslow

Cinq groupes de besoins sont distingus : besoins physiologiques : besoin de se nourrir, se reproduire ; besoins de scurit : la scurit physique et psychologique, le besoin de se sentir matre de son destin ; besoins sociaux : besoin de sintgrer un groupe, de sassocier ses semblables, besoin daimer et dtre aim, lentraide, lappartenance, le sens communautaire ; besoin destime : lestime/ reconnaissance que les autres ont pour nous ; besoins de saccomplir : la ralisation de soi, lvolution personnelle, le besoin de se dpasser, de trouver la raison dtre. Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction des besoins. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. La ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. Mais il faut tenir compte du fait que les besoins nexistent pas au mme degr chez tous les individus.

Les comportements dachat

Trois rles du client dans le comportement dachat : Utilisateur : bnficie du service Payeur : finance lachat Acheteur : achte Chaque rle peut tre exerc par la mme personne ou des personnes diffrentes. Diffrents types de risque peru : risque fonctionnel (voiture qui ne fonctionne pas), risque financier (prix payer), risque physique, risque social (produit achet nest plus la mode), risque de perte de temps, risque psychologique (tre du de lachat). Degr dimplication du client : implication leve (ex : pour lachat dun appartement) ou implication faible (pour lachat des allumettes).

La rponse des acheteurs

Modle hirarchique de rponse Rponse cognitive (LEARN) : notorit, reconnaissance Rponse affective (FEEL) : sentiments, attitudes, prfrences Rponse comportementale (DO = buy) : essai, achat, rachat, fidlit 4

Modle de Foote, Cone et Belging (FCB) Apprhension intellectuelle Apprhension motionnelle

Forte

Apprentissage (learn, feel, do)

Affective (feel, learn, do)

Faible

Routine (do, learn, feel)

Hdonisme (do, feel, learn)

3
Implication
1. 2. 3. 4. assurance-vie, ordinateur voiture, montre rasoir jetable, savon chocolat, soft drinks, snacks

Mesures de la rponse cognitives : notorit (= degr de connaissance de la marque chez lindividu) spontane ou assiste recall de la marque (degr de mmorisation de la marque que lindividu a vu la tl) Mesures de la rponse comportementale : ventes du produit ; part de march ; fidlit la marque (carte de fidlit, abonnement, bon de rduction) ; satisfaction (principale facteur de la fidlit) : un client satisfait restera fidle plus longtemps, il achte davantage, il est moins sensible aux prix et moins influenable par la concurrence. Une fidlisation efficace passe par un marketing relationnel

Le comportement dachat dans le march industriel

Diffrences trois niveaux Nature de la demande : o demande drive (dpendante dune ou plusieurs demandes en aval) o demande assez inlastique et fluctuante analyse plus complexe Structure et nature du client (clients multiples, structure collgiale) o dcisions dachat prises par des centres dachat o intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, dcideur, filtres) o acheteurs moins nombreux et achats plus importants o relations commerciales troites Types de produits industriels o produits destins dvelopper dautres produits de consommation ou industriels o produits destins permettre la ralisation des oprations de lentreprise o produits achets pou la revente 5

III.

La segmentation des marchs

Macro-segmentation Identification des produits-marchs

Dfinir le march de rfrence du point de vue de lacheteur Quels groupes dacheteur ? Quelles technologies ? Quels besoins ?

Micro-segmentation Identification de segments de consommateurs

Stratgie didentification de groupes dacheteurs partageant les mmes besoins. Lobjectif est de dvelopper un programme marketing qui rpond aux besoins de ces consommateurs. Variables de segmentation : Segmentation socio-dmographique
o o o Caractristiques socio-dmographiques : age, sexe, revenu, niveau dtude, classes socio professionnelles, etc. Avantages : (1) facilit daccs aux informations, (2) facilit daccs par un marketing mix cibl Dsavantages : (1) Les consommateurs partagent-ils les mmes besoins ? (2) Sous estimation des courants culturels (3) Pas de segmentations nouvelles ou originales On regroupe les consommateurs selon les avantages quils recherchent en achetant le produit. Par exemple, rasoir : qualit, prcision, prix. Mais aussi design, image de marque, etc. Cette segmentation comprend : (1) la liste des avantages ou attributs associs la catgorie de produit (2) une valuation de limportance relative accorde chaque attribut (3) un regroupement des acheteurs qui accordent la mme importance aux attributs. modle multi-attributs Avantage : segmentation logique Limites : (1) difficult didentifier les avantages privilgier (2) ralisation dtudes de march assez coteuses (3) Perte de connaissance du profit socio-dmographique Les consommateurs peuvent tre regroups selon leurs opinions ou leur systme de valeur. Ex : 6 groupes de consommateurs en Europe (tude socio-style) : les dynamique (valeurs matrielles), les dvots (valeurs de tradition, de devoir), les altruistes (le bien-tre collective, problmatiques sociales), les intimistes (famille, relations interpersonnelles), les hdonistes (plaisir, bien-tre individuel), les cratifs (ducation, connaissance, technologie). Avantages : (1) besoins de plus en plus lis des tendances ou des modes de vie (2) identification de nouveaux segments originaux Dsavantages : (1) tudes des socio-style : indications ne sont pas toujours fiables ou reprsentatives (2) risque de mauvaises dcisions Les consommateurs sont regroups selon leur comportement dachat. Les critres : statut dutilisateur (frquent ou occasionnel), taux dutilisation (utilisateur gros, moyen, faible), statut de fidlit, occasion dachat

Segmentation par avantages recherchs

o o

o o

Segmentation psychographique (style de vie ou socio-culturelle)

o o

o o

Segmentation comportementale
o o

Conditions dune segmentation efficace : Segments homognes : dans ce segment les consommateurs ont les mmes besoins Segments mesurables : on doit pouvoir valuer la taille du segment Segments substantiels : il faut quil y a assez de consommateurs Segments accessibles toutes les actions marketing (ex : je dispose de mdias ncessaires pour toucher le segment identifi) Types de segmentation 6

Segmentation une variable : une variable est utilise pour diviser le march. Le segment est moins prcis. Segmentation multi-varibales : plus dinfo sur les consommateurs, marketing mix plus satisfaisant par segment, moins de consommateurs par segment.

Segmentation des marchs industriels

Segmentation par avantages recherchs Mthode la plus naturelle car se base sur des besoins spcifiques et dfinis. Classification des clients par type dindustrie et par utilisateur final. Par exemple, Arcelor (entreprise belge de lacier) a intrt segmenter selon ses clients qui ont des besoins diffrents : industrie automobile, lectromnager, construction, etc. Segmentation socio-dmographique Critres dcrivant le profil du client industriel tels que lactivit, la localisation gographique, la taille de lentreprise (grande entreprise ou PME), la composition des actionnaires, etc. Segmentation comportementale Segmentation frquente dans les marchs industriels. On regroupe les clients selon leurs structures et la manire dont leur centre dachat fonctionne.

Stratgies de couverture
Stratgie de marketing indiffrenci Objectif : traiter le march comme un tout (march unique). On ne tient pas compte de diffrents segments. Tous les consommateurs sont des clients potentiels. Stratgie de marketing diffrenci Objectif : viser plusieurs segments du march et traiter chaque segment avec des stratgies de marketing distinctes. Inconvnient : les cots sont plus levs car un programme marketing est adapt chaque segment. Avantage : plus large couverture du march Exemple, LOral : Lancme et Biothrme (vendus dans des parfumerie), Vichy (pharmacies), LOral et Garnier (grande distribution), Redken (salons de coiffure). Ces produits font une concurrence entre eux. Stratgie de marketing concentr Objectif : se spcialiser dans un segment, tre le meilleur dans le segment choisi. Cest le marketing de niche. Cette stratgie est dapplication surtout pour des petites et moyennes entreprises. Le choix de stratgie de couverture dpendra du nombre de segments rentables et des ressources de lentreprise.

Ciblage
Le ciblage va permettre de slectionner les segments-cibles que lentreprise veut occuper. Segmenter consiste dcouper le march. Cibler consiste choisir les segments du march occuper. 7

Le ciblage se base sur lanalyse de : Attractivit du segment (niveau de la demande et phases du cycle de vie) Comptitivit du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses des concurrents) Les objectifs et ressources de lentreprise jouent galement un rle dterminant.

IV.
Concept de base

Attractivit. Analyse de la demande et des marchs

Demande primaire (demande du march) = total des quantits achetes par un groupe dacheteurs dtermin en un lieu et une priode donne dans un environnement donn. Demande lentreprise ( la marque) = part de la demande primaire correspondant la part de march dtenue par la marque dans un march dtermin. Exemples : Si marque A a une croissance en volume de 15% et demande primaire aussi de 15%, la marque garde la mme PDM, pas de rsultat extraordinaire. Si marque A a une croissance en volume de 15% avec demande primaire qui crot de 20% baise de la PDM de marque A de 5%. Si marque A baisse en volume de 5% avec demande primaire qui diminue de 10% augmentation de la part de march. La demande primaire est fonction de certains facteurs : Facteur denvironnement hors contrle pour lentreprise : clients finaux, clients intermdiaires (distributeurs, ), concurrents, environnement macro-marketing (volution de prix, situation conomique du pays) ; Pression marketing totale : 4P. March potentiel actuel et absolu March potentiel actuel : dpend de la pression marketing exerce. March potentiel absolu : limite laquelle tend la demande primaire.
o Hypothses : Tout utilisateur potentiel dun produit est utilisateur effectif. Chaque utilisateur utilise le produit chaque occasion dusage. Chaque utilisation est ralise la dose optimale.

Structure de la demande primaire

Demande de biens de consommation Demande de biens de consommation (en volume) Q = n*q
Q = demande primaire en unit n = nombre dunit de consommation q = quantit consomme par unit

Demande de biens de consommation (en valeur) R = n*Q*p

R = chiffre daffaires total p = prix moyen par unit

Demande de biens de consommation prissable

nombre dunits de consommation potentiels * taux dutilisation * taux de pntration taux dutilisation = nombre dutilisateurs effectifs / nombre dutilisateurs potentiels taux de pntration = consommation unitaire / utilisateur effectif

Demande de biens de consommation durable

o Demande de premier quipement = f taux dquipement des units de consommation existantes nombre dunits de consommation nouvelles Demande de remplacement = f taille du parc existant distribution de lge du parc dure de vie du produit

taux de remplacement effet ventuel de substitution

Demande de service
Idem que pour bien de consommation mais caractristiques propres la demande de service :
o o o o Intangibilit des services importance de la confiance/rputation Caractre prissable pas stockable notion de taux de remplissage Insparabilit importance de linteraction client/fournisseur de service Variabilit de la qualit

Demande de biens industriels Demande drive Biens industriels consommables : cfr biens consommation
Demande de composants industriels dpend de la quantit fabrique par entreprise cliente

Demande de biens dquipement industriel cfr biens de consommation durable mais li la capacit de production des entreprises clientes
o effet dacclrateur

Modle de cycle de vie

Cycle de vie dun produit (CVP) volution dynamique de la demande dans le temps Implication stratgique de CVP :
env. co et conc. est chaque phase objectif strat est redfini chaque phase cots et profits sont chaque phase programme marketing est adapt chaque phase

Applications du CVP :
cycle de vie dun produit-march
- diffrent dans chaque produit-march - fonction du produit (technologie) mais aussi du march (demande globale)

cycle de vie dune marque

- variables sous contrle de lE

Limites de CVP :
Diversit des profils du CVP Ts les
produits ne passent pas par tt les phases Innovation de rupture lE peut agir sur lallure de la courbe en innovant

Phase dintroduction Caractristiques : volution lente des ventes o mise au point technologique o distribution se construit o motivation des acheteurs (habitudes de consommation ou prix levs) o concurrence rare (si innovateur) haut degr dincertitude et de risque financier Objectifs prioritaires : crer la demande aussi rapidement que possible o crer la notorit du produit o informer le march des avantages du produit o inciter les acheteurs essayer le produit o introduire le produit dans les rseaux de distribution Marketing mix : 10

o conception basique du produit o distribution slective ou exclusive o possibilit de pratiquer des prix levs o communication informative Phase de croissance Caractristiques : dveloppement rapide de la demande o taux doccupation augmente rapidement bouche oreille o baisse des cots de production (effet dexprience) o produit plus disponible o nouveaux concurrents arrivent (pacifique) Objectifs prioritaires : o tendre et dvelopper le march o construire une image de marque forte o crer et entretenir la fidlit la marque Marketing mix : o amliorer le produit (caractristiques) o adopter une distribution intensive o rduire les prix o communication (couverture) Phase de turbulence Caractristiques : o demande crot un taux dcroissant o cible = majorit o concurrents les plus faibles quittent le march o secteur se concentre Objectifs prioritaires : o segmenter le march de manire crative o maximiser la PDM o maintenir la fidlit la marque Marketing mix : o diffrenciation des produits guide par les segments cibles o couverture maximale en distribution o prix bass sur la valeur perue o communication adapte aux segments Phase de maturit Caractristiques : o croissance faible taux occupation/pntration levs o march trs segment (couvre tous les besoins) o quelques concurrents puissants o technologies banalises Objectifs prioritaires : augmenter la PDM o diffrencier le produit de nouveaux paniers dattributs o rechercher des niches ou des crneaux nouveaux o viter une concurrence par les prix o adopter un marketing relationnel Phase de dclin 11

Caractristiques : dcroissance structurelle de la demande o nouveaux produits plus performants apparaissent o habitudes de consommation changent o changements environnement socio co politique Objectifs prioritaires : o dsinvestir o se spcialiser sur un march rsiduel

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V. Comptitivit. Analyse de la structure concurrentielle

La notion davantage concurrentiel
Dfinition : ensemble des caractristiques ou attributs dtenu par un produit ou une marque qui lui donnent une certaine supriorit vis--vis des concurrents immdiats. Il est essentiel dtre diffrenci de la concurrence diffrenciation sur base dun avantage concurrentiel externe ou interne. Avantage concurrentiel externe
Qualits distinctives du produit donnant un pouvoir de march stratgie de diffrentiation Permet dadopter un prix de vente suprieur celui de la concurrence Supriorit de lentreprise dans la matrise des cots, lui donnant un prix de revient infrieur stratgie de domination par les cots (low cost strategy) Problme : il faut toujours garder les prix les plus bas sur le march

Avantage concurrentiel interne

Lavantage cot et leffet dexprience

Lavantage cot Prsence dun cart de prix de revient d une meilleure productivit Dans les secteurs forte intensit de main-duvre, une baisse des cots se constate au fur et mesure que lentreprise accumule de lexprience processus dapprentissage La loi dexprience : le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en unit montaire constante, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double
exprience des ouvriers production plus efficace baisse des cots constante et prvisible

cot prvu = cot de base * (qt cumule prvue/ qt cumule de base) Causes de la loi dexprience : Efficacit du travail manuel Spcialisation du travail et des mthodes Nouveaux procds de fabrication/ innovation Meilleur quipement de production Modification des ressources utilises Nouvelle conception du produit

-e

Implications stratgiques de leffet dexprience : Accumulation de production la plus forte = cots les plus faibles Intrt l descendre le plus rapidement sur la courbe Objectif est de crotre plus vite que les concurrents Accroissement ds le lancement de lactivit o les gains dexprience sont les plus levs Moyen le plus efficace est ladoption dun prix de pntration Les limites de leffet dexprience : Application dans certaines industries Peu deffet dapprentissage quand :
o o o Part de valeur ajoute est peu leve dans le produit Supriorit technologique dun concurrent ayant une faible part de march Effets dexprience annihils par des innovations technologiques

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o o o

March non sensible au prix Concurrent a une source dapprovisionnement privilgie Facteurs stratgiques autres que la PDM affectent la rentabilit (ex : diffrenciation)

La notion de rivalit largie

5 dimensions de lattrait dun march selon Porter : menace lie lintensit de la concurrence Menace directe menace de nouveaux entrants menace des produits substituts pouvoir de ngociation des clients Menace indirecte pouvoir de ngociation des fournisseurs Menace de nouveaux entrants firmes extrieures au march firmes qui recherchent des synergies firmes pour lesquelles lentre est un prolongement logique de leur stratgie clients/fournisseurs qui veulent une intgration amont/aval Menace de nouveaux entrants dpend de : (1) Existence de barrires lentre Economies dchelle Brevets Force du capital de la marque Besoins en capitaux Cots de transfert Accs aux circuits de distribution Effets dexprience et avantages cots (2) Capacit de riposte des concurrents tablis Menace de produits substituts (1) Produits qui rpondent au mme besoin gnrique. (2) Produits qui remplissent une fonction semblable pour le mme groupe dacheteurs mais qui se basent sur une technologie diffrente. Pouvoir de ngociation des clients influence la rentabilit via pression pour baisser les prix importance dpend de :
o o o o o groupe de clients est concentr ou achte des quantits importantes produits achets par le client reprsentent une part importante de son cot produits achets sont peu diffrencis cots de transfert faibles menace dintgration vers lamont

Pouvoir de ngociation des fournisseurs possibilit daugmenter les prix, rduire les quantits importance dpend de :
o o o o o o groupe de fournisseurs est plus concentr que le groupe de clients pas de menace de produits substituts pas un client important pour le fournisseur produit est un moyen de production important pour le client diffrenciation des produits des fournisseurs menace des fournisseurs de sintgrer vers laval

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La connaissance des concurrents

Qui sont-ils ? Quels sont leurs objectifs ? Quelles sont leurs stratgies ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ? Quels sont leurs modes de raction ? De quels moyens disposent-ils ?

4 types de stratgies concurrentielles

Stratgies du leader Stratgies de dveloppement de la demande globale pour le produit :
o o o rechercher de nouveaux utilisateurs promouvoir de nouvelles utilisations du produit convaincre le march de consommer davantage de produit chaque utilisation

Stratgie dfensive = protger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux Stratgie offensive = bnficier des effets dexprience et amliorer la rentabilit Stratgie de dmarketing = rduire volontairement la PDM

Stratgies du challenger = accrotre sa PDM au dtriment dun concurrent Attaque frontales = sopposer directement au leader en employant les mmes armes Attaques latrales = sopposer sur un point o le leader est faible ou mal prpar Stratgies du suiveur Aligne ses dcisions sur le leader vu sa faible part de march
Stratgie suivre : segmenter de manire crative, utiliser efficacement la R&D, penser petit

Stratgies du spcialiste Le segment choisi doit :

o o o o o reprsenter un potentiel de profit suffisant avoir un potentiel de croissance entre peu attractif pour la concurrence correspondre aux comptences distinctives de lentreprise possder une barrire lentre dfendable

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VI.

Positionnement

Dfinition du positionnement
La stratgie de diffrenciation consiste donner au produit une place dtermine dans lesprit des consommateurs par rapport la concurrence. Diffrencier en trouvant si possible un avantage concurrentiel durable

Types de diffrenciation
Diffrenciation par le produit : qualit, performance, fiabilit, design, innovation technologique Diffrenciation par le service offert : facilit de commande, dlais, installation, formation, conseil, rparation Diffrenciation par limage : personnalit de la marque Diffrenciation par le prix : haut de gamme, bas de gamme, rapport qualit/prix

Chane de valeur (Porter)

Un des outils possibles dans la recherche dun lment de diffrenciation But : cration dun avantage concurrentiel substantiel et durable (externe). Principes : toute entreprise reprsente un ensemble dactivits, chaque activit est une source potentielle de diffrenciation (R&D, production, logistique et commercialisation).

Critres de bonne diffrenciation

Etre unique par rapport aux concurrents Importante pour lacheteur Dfendable long terme Communicable Financirement viable

Lien avec le marketing mix

Le positionnement dfinit la stratgie de base choisie pour le produit/ la marque. Elle se traduit dans le choix du marketing mix (4P). Les lments du marketing mix doivent tre en cohrence totale avec le positionnement.

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VII.

Outils dinformation marketing

Systme dinformation marketing

SIM a pour objet de runir, de trier, danalyser et de distribuer de linfo pertinente et valide, provenant de sources internes et externes lentreprise et destine servir de base aux dcisions marketing.

Evolution des systmes dinformation

Progrs considrable des techniques et du traitement de linformation Beaucoup dentreprises nont pas de vritable service dtudes de march Nombreux sont les mangers qui ne sont gure satisfaits par linfo reue : manque de pertinence dinfo, info trop abondante, trop disperse dans lentreprise, prsentation peu oprationnelle, circule mal ou arrive trop tard, difficult dvaluer la validit.

Structure dun systme dinformation marketing

Le rle du SIM est daider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir linfo et les diffuser temps. Informations recueillies travers : Etats comptables interne : analyse des ventes, rflexion sur les gammes de produits (CA par produit), analyse du CA par client, analyse du travail de la force de vente Intelligence marketing (systme de renseignements) : o donnes sur lenvironnement et la concurrence o des moyens existent pour amliorer le systme dinfo :
utiliser plus systmatiquement la force de vente mettre en place un systme de surveillance de la concurrence utiliser les services de socit dtudes

Etudes et recherche

Types dtudes
Etudes exploratoires : tudes qualitatives (exploitation de donnes secondaires, groupe de discussion, one to one , interviews dexperts, analyse de cas) Avantages : flexibilit, imagination, peu de formalisme, rapidit, moins coteux quune analyse quantitative Dsavantages : rsultats non reprsentatifs mais seulement indicatifs, rsultats peuvent tre subjectifs (interprtation) Etudes descriptives (quantitatives) : Objectifs : donner une photographie ou suivre lvolution dun aspect du march Types denqutes : par entretien personnel, par tlphone, par correspondance, par e-mail Etudes causales Analyse des liens de causalit par traitements statistiques sophistiqus

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VIII.

Analyse de portefeuille et choix des stratgies de base

Analyse de portefeuille
Objectif : aider lentreprise allouer ses ressources entre ses diffrents produits-marchs Analyse consistant identifier la position stratgique de chaque produit-march selon : attrait du march force concurrentielle de lentreprise

Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)

La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du segment-cible qui set dindicateur dattractivit, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est utilis comme indicateur de la comptitivit.

Les objectifs
stratgiques, les besoins financiers et la contribution au profit seront diffrents pour chaque groupe Les cercles indiquent la position des domaines dactivit de lE. Leur surface est proportionnelle au CA

Les marchs en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an. La PDM relative compare les ventes de lentreprise celles des concurrents (ventes de lentreprise non comprises). Si lentreprise tudie dtient 30% du march, ses trois concurrents principaux respectivement 20%, 15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise sera donc de 43% (30% 70%). Si la PDM relative se dfinit par rapport aux trois concurrents les plus importants, la PDM relative sera de 67% (30% 45%). En gnrale, on considre quune PDM relative > 33% est forte. Si la marque A dtient une PDM de 10% dans un march o le concurrent le plus important a une PDM de 20%, la PDM relative de A sera de 0,5 (10% 20%), ce qui est une PDM relative faible car infrieure lunit. De mme, la marque B aura une PDM de 2 (20% 10%), qui est leve selon la matrice BCG.

La typologie des produits-marchs : Vedettes connaissent une forte croissance et dtiennent une PDM relative leve. Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches lait. Objectif : dvelopper la PDM Stratgies : protger les PDM obtenir de nouveaux utilisateurs 18

baisser les prix si ncessaire

Vaches lait disposent dune forte PDM en faible croissance. Elles dgagent une quantit de cash substantielle qui permet lentreprise de financer dautres activits en mal dinvestissement, en particulier les dilemmes. Objectif prioritaire : rcolter Stratgies : conserver une PDM dominante, investir en rduction de cots et technologie, viter de surinvestir Dilemmes correspondent des activits faible PDM en forte croissance. Lentreprise doit leur affecter des moyens financiers importants pour maintenir, voire accrotre, la PDM. Il nest cependant pas certain que cela suffise en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient au fil du temps des poids morts. Objectif : dveloppement slectif Stratgies : investir fortement pour accrotre la PDM racheter des concurrents dsinvestir quand ncessaire Poids morts nont ni croissance ni PDM importante. Ils prouvent beaucoup de difficults survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer la croissance des autres activits. Objectifs : abandon ou profil bas Stratgies : cibler un segment spcifique crmer en rduisant le support dsinvestir Diagnostic du portefeuille : La position sur la matrice donne une indication de la stratgie envisageable pour chaque produit/march. La position sur la matrice perme dapprcier les besoins financiers et du potentiel de rentabilit. La rpartition du CA selon les quadrants permet dvaluer lquilibre du portefeuille dactivits. Dveloppement de scnario pour maintenir ou restaurer quilibre Scnarios de dveloppement : Innovateur : Les ressources financires gnres par les vaches lait sont investies en
R&D afin de pntrer dans un march avec un produit nouveau qui supplantera les produits vedettes existants. Suiveur : Les ressources apportes par les vaches lait sont utilises pour lenfant problme dans un march domin par un leader afin dadopter une stratgie agressive de dveloppement de la PDM. Dsastre : Un produit vedette diminue sa PDM en raison dun investissement insuffisant et devient enfant problme.

Mdiocrit permanente : La situation dans laquelle un enfant problme continue vgter sans russir accrotre sa PDM et rejoint le quadrant des canards boiteux.

Avantage de la matrice BCG : solidit de dveloppement thorique utilisation dindicateurs objectifs dattractivit et de comptitivit 19

synthse visuelle des activits de la firme

Limites de la matrice BCG : Hypothse fondamentale de BCG est lexistence de leffet dexprience (industries de volume) : une PDM relative leve implique un avantage concurrentiel en termes de cot par rapport aux concurrents ; inversement, une PDM relative faible implique un dsavantage en terme de prix de revient. Or, leffet dexprience peut ne pas sobserver dans tous les produits-marchs faisant partie du portefeuille dentreprise. La mthode sappuie uniquement sur la notion davantage concurrentiel interne et ne prend pas en compte lavantage concurrentiel externe dont peut bnficier une entreprise ou une marque, ayant russi sa stratgie de diffrenciation. Ces produits quon appelle les canards boiteux, simplement parce quils dtiennent une PDM faible par rapport au leader, pourraient parfaitement tre rentables sils offraient des qualits distinctives apprcies par des acheteurs prts payer un supplment de prix qui compenserait le handicap de cot. difficults de mesure orientations gnrales, pas de recommandations prcises

Matrice attractivit/comptitivit (General Electric)

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Lorsque d'autres facteurs sont incorpors l'analyse (par exemple, lattrait de march peut dpendre de son accessibilit, sa taille, lexistence dun rseau de distribution organis, lgislation favorable, labsence de concurrents puissants ; lavantage concurrentiel dtenu par lentreprise peut provenir dune image de marque, dune avance technologique, etc.) on obtient un systme de classification plus labor tel que la matrice d'analyse stratgique neuf cellules propose par la socit General Electric. La figure illustre cette matrice dans le cas d'une socit d'quipement industriel engage dans sept domaines d'activit. La surface des cercles est cette fois proportionnelle la taille du secteur tandis que la partie hachure reprsente la part de march. Ainsi, l'entreprise qui nous intresse dtient 30 % du march des systmes d'embrayage, un secteur d'assez faible importance.
En fait, on distingue dans une telle matrice neuf cellules regroupes en trois zones: la zone grise, la diagonale de couleur bistre et la zone trame bistre. La zone grise correspond aux cas o l'attrait du secteur est substantiel de mme que la comptence de l'entreprise dans le domaine. La rgle est alors d'investir pour favoriser la croissance. La zone diagonale regroupe des

20

situations d'attrait moyen. La rgle est ici le statu quo. Enfin, la zone trame bistre rassemble les cas de faible intrt.

Poids Taille du march global Taux de croissance annuel Marge bnficiaire passe Intensit de la concurrence Savoir-faire technologique Sensibilit l'inflation Besoins en nergie

Score

Total

Poids

Score

Total

0.20

0.80

Part de march Croissance de la part de march

0.10

0.40

0.20

1.00

0.15

0.30

0.15

0.60

Qualit du produit Rputation de la marque Rseau de distribution Efficacit promotionnelle Capacit de production

0.10

0.40

0.15

0.30

0.10

0.50

0.15

0.60

0.05

0.20

0.05 0.05

3 2

0.15 0.10

0.05 0.05

3 3

0.15 0.15

Impact sur l'environnement 0.05 Environnement

0.15

Productivit Cots unitaires Matires premires

0.05 0.15 0.05

2 3 5

0.10 0.45 0.25

politico-socio-lgal : doit tre acceptable

Recherche et dveloppement

0.10

0.30

21

Management ATTRAIT DU MARCHE

0.05

0.20

1.00

3.70

POSITION CONCURENTIELLE 1.00

3.40

Formulation des stratgies de base

La 1re dmarche entreprendre dans llaboration dune stratgie de dveloppement est de dterminer la nature de lavantage concurrentiel dfendable (ACD) qui servira de point dappui aux actions stratgiques et tactiques ultrieures. Lavantage concurrentiel peut se dfinir par rfrence deux dimensions : une dimension productivit (lavantage se marque en terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de march (lavantage est en termes de prix de vente maximum acceptable). 3 grandes stratgies de base (Porter) Domination par les cots Cette premire stratgie de base sappuie sur la dimension productivit et est gnralement lie lexistence dun effet de lexprience. Cette stratgie vise de valoriser les effets dexprience afin dobtenir un prix faible par rapport celui des concurrents. Le fait davoir un avantage-cot constitue une protection efficace contre les 5 forces concurrentielles : Vis--vis des concurrents directs, lentreprise peut mieux rsister une ventuelle guerre de prix. Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusquau niveau correspondant celui du concurrent direct le mieux plac. Un prix de revient faible protge lentreprise des augmentations de cot imposes par un fournisseur puissant. Un prix de revient faible constitue un obstacle lentre de concurrents nouveaux mais galement un bonne protection vis--vis des produits de substitution. Risques :
Changements technologiques qui annulent les effets dexprience. Diffusion de la technologie faible cot parmi les concurrents Incapacit de dtecter en temps utile les changements apporter aux produits en raison dune attention exclusivement centre sur le problme de cot. Inflation dans les cots qui rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis--vis de la concurrence.

Diffrenciation Cette stratgie vise donner au produit des qualits distinctives qui le diffrencient des concurrents afin de dtenir un pouvoir de march. Une diffrenciation russite permet donc de gnrer des profits suprieurs aux concurrents grce au prix plus lev que le march est prt accepter, en dpit des cots gnralement levs ncessaires pour assurer les qualits distinctives. La diffrenciation protge lentreprise contre 5 forces concurrentielles : Vis--vis des concurrents directs, la diffrenciation rduit le caractre substituable du produit, accrot la fidlit, diminue la sensibilit au prix et, de ce fait, amliore la rentabilit. En raison de la fidlisation de la clientle, lentre de concurrents nouveaux est rendue plus difficile. La rentabilit plus leve augmente la capacit de rsistance de lentreprise aux augmentations de cot imposes par un fournisseur puissant. Enfin, les qualits distinctives du produit et la fidlit de la clientle constituent galement une protection vis--vis des produits de substitution. Risques : 22

Le prix ncessaire pour maintenir llment de diffrenciation devient trop lev par rapport aux prix des concurrents. Les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent en raison de la banalisation du produit. Les imitations rduisent limpact de la diffrenciation.

Concentration Cette stratgie dite de spcialiste va se concentrer sur les besoins dun segment. Elle implique soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais uniquement vis--vis de la cible retenue. Risques :
Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient trop important. Les diffrences entre les segments et le march global sestompent. Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spcialiss.

Stratgies de croissance
Croissance intensive (au sein du march de rfrence) Lorsque lentreprise na pas exploit toutes les opportunits offertes sur son march, la croissance intensive simpose et diffrentes stratgies peuvent tre analyses, voici donc les principales : Stratgie de pntration des marchs Cette stratgie consiste accrotre les ventes des produits actuels dans un march existent. Plusieurs faons de faire peuvent tre envisages : o dvelopper la demande primaire :
conversion non utilisateurs de la catgorie augmenter la frquence dutilisation augmenter la quantit utilise trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel)

o accrotre la PDM (gagner des clients sur la concurrence) Stratgie de dveloppement par les produits Cette stratgie consiste augmenter les ventes par le dveloppement ou lamlioration des produits destins aux marchs dj desservis et diffrents moyens peuvent tre entrepris : o addition de caractristiques o extension de la gamme de produits ou de marques o rajeunissement dune ligne de produits o amlioration de la qualit o acquisition dune gamme de produits Stratgie de dveloppement par les marchs Cette stratgie a pour objectif de dvelopper un nouveau march avec les produits actuels de lentreprise. Plusieurs stratgies sont possibles : o nouveaux segments o nouveaux circuits de distribution o expansion gographique Croissance intgrative (au sein de la filire, en amont ou en aval de son activit de base) Cette stratgie simpose si lentreprise dsire amliorer sa rentabilit en contrlant diffrentes activits situes dans la filire industrielle dans laquelle elle sinsre. Cela peut tre de sassurer dune source dapprovisionnement ou dun canal de distribution. On fait une distinction entre intgration vers lamont, vers laval et horizontale : Intgration vers lamont o afin dacqurir ou de contrler ses sources dapprovisionnement 23

Intgration vers laval o afin dacqurir ou de contrler ses dbouches et/ou daccrotre la VA Intgration horizontale (latrale) o afin dacqurir et contrler certains concurrents o afin datteindre une masse critique o complmentarit des gammes de produits Croissance par diversification (en dehors du secteur dactivit) Lobjectif est de crotre partir dopportunits situes en dehors de la filire industrielle. Cette stratgie simpose lorsque le march de rfrence de lentreprise est satur ou en dclin, que les concurrents sont trs forts et difficiles combattre. Cela implique lentre de produitsmarchs nouveaux pour lentreprise. Diversification concentrique o Ajouter des activits complmentaires sur le plan technologique ou marketing Diversification pure (ex : Virgin Group) o Dvelopper des activits sans aucun rapport avec les produits ou marchs existants

Dveloppement dun plan marketing stratgique

(1) Dfinition de la mission de lentreprise : vision long terme dfinition du domaine dactivits objectifs prioritaires contraintes et ressources disponibles principes directeurs et valeurs de lentreprise options stratgiques de base : ambition de lentreprise (leader, etc.) (2) Analyse externe de lenvironnement : Lentreprise doit analyser la fois les forces du macro-environnement : dmographiques (ex : vieillissement de la population) conomiques technologiques politico-lgales et socio-culturelles. et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activit : clients (la demande) circuits de distribution fournisseurs. Il faut chaque fois reconnatre et apprcier les opportunits ainsi que les menaces. (3) Analyse interne de lentreprise : On rexamine les comptences de lentreprise dans les diffrents domaines : Marketing : notorit et rputation, part de march, analyse du portefeuille de produits (matrice
BCG/ General Electric), attractivit des prix, efficacit de la distribution, efficacit de la force de vente, efficacit des promotions, capacit dinnovation (R&D), couverture gographique ;

concurrence ( analyser lintensit de la concurrence, la menace lie aux nouveaux entrants, etc.)

Finance : cot du capital, disponibilit des fonds, cash flow, stabilit financire ; Production : outil de production, conomies dchelle, capacit de production, qualification de la main doeuvre, respect des dlais, savoir-faire technique ; Ressources humaines : capacit de leadership, capacit de gestion, esprit de lentreprise, capacit de raction. (4) Analyse SWOT (5) Dfinition des objectifs : Objectifs de volume de vente (CA, units physiques) Objectifs financiers (profit) Objectifs de PDM

24

 Objectifs consommateurs (taux de notorit, image,) (6) Choix de la stratgie marketing = le comment de la ralisation des objectifs : Dfinir sa stratgie de base : dfense, pntration, dveloppement par les produits, dveloppement par les marchs, dveloppement international Enonc de la stratgie : identification du ou des segments-cibles ; positionnement (7) Dcisions stratgiques de produits et de marque (8) Dcisions stratgiques de prix (9) Dcisions stratgiques de distribution (10) Dcisions stratgiques de communication (11) Budget marketing et analyse de sensibilit :
Description dtaille des moyens ncessaires pour chacun des lments du programme marketing

25

IX.

Les dcisions stratgiques lies la marque

Dfinition de la marque
Un nom ou un symbole servant identifier un produit dun autre est qui inscrit dans lesprit des consommateurs un ensemble de perceptions la fois rationnelles et motionnelles.

Avantages de la marque
Pour lentreprise : Diffrenciation par rapport aux concurrents Cration dune fidlit un produit Possibilit de proposer un prix plus lev cration dun avantage concurrentiel et dune barrire lentre Pour le consommateur : Diminution du risque dachat, cration de confiance Garantie de qualit Garantie de scurit Valeur de signe (symbole)

Concepts clefs
Positionnement/ identit de la marque : diffrenciation du produit par rapport aux concurrents en donnant une place dtermine dans lesprit des consommateurs Prisme didentit de marque (Kapferer) : physique, relation, reflet, mentalisation, culture, personnalit.
Le physique : il renvoie la catgorie de produit, au packaging et aux attributs tangibles du produit mis en avant dans la communication. Le physique est extrieur la marque alors que la deuxime facette, la personnalit est intrieure la marque. La personnalit : La personnalit de la marque se spcifie comme pour un tre humain par un certain nombre de traits de personnalit. La culture : La troisime facette est constitue par la culture dans laquelle volue et se dveloppe la marque. Cest le systme de valeurs sur lequel repose la marque. La relation : La marque est une relation. Kapferer (1998) indique que les marques sont souvent loccasion dune transaction, dun change entre les personnes . Le reflet : Le reflet est la cible idale et mise en musique par la communication. Elle est potentiellement rductrice par rapport aux cibles multiples poursuivies par lentreprise. La mentalisation : Si le reflet est le miroir externe de la cible, la mentalisation en est le miroir interne. Grce certaines marques nous entretenons un certain type de relations avec nous-mmes. Cest lidal quaimerait atteindre le consommateur en devenant consommateur de cette marque.

Image de marque : perception par le consommateur du positionnement/identit de la marque image doit tre en ligne avec le positionnement choisi par lentreprise

26

Capital de la marque (brand equity 1) : valeur ajoute donne un produit aprs linvestissement marketing Capital de marque au niveau financier (=la valeur de la marque) Capital de marque au niveau consommateur (=la force de la marque) Modle de Aaker : capital marque = fidlit, notorit, autres atouts propritaires la marque, perception de la qualit, associations de la marque. A propos : Dans une approche historique de la marque, trois concepts centraux peuvent tre mobiliss :
limage de marque, le positionnement de la marque et lidentit de marque. Limage de marque est versatile et temporaire, cest lopinion positive ou ngative des consommateurs un moment donn. Le positionnement est une dcision de lentreprise fonction de la perception des consommateurs de la marque par rapport aux concurrents ; le positionnement vise donner sa spcificit la marque dans un univers concurrentiel donn. Lidentit de marque trouve ses racines dans lhistoire de la marque, dans la multiplicit des produits quelle englobe et des hommes et femmes qui lont construite. Elle est visible dans tous les signes mis par lentreprise dans son environnement (packaging, publicit, relation client, service consommateur, vnements, etc). Alors que le positionnement est modifiable selon les volutions concurrentielles, et que limage de marque est influence par les humeurs du consommateur, lidentit est le concept le plus durable dans le temps. Cest sur cette base l quon doit construire une approche historique de la marque visant tablir sa spcificit.

Politiques de marque
Choix de nom de marque : Marque-produit : affecter un produit un nom (qui na rien avoir avec lentreprise) Ex : Ariel, Dash, Vittel, Evian Avantages : couvrir avec plusieurs marques un mme march ; prendre de risques sans prjudice pour les autres marques ; mieux choisir les noms. Dsavantages : cot de lancement plus lev (car nutilise pas la notorit existante) ; diluer les PDM. Marque-gamme : un ensemble de produits sous un mme nom et qui ont un mme positionnement. Ex : Krastase, Moulinex, Clarnis. Avantages : facile pour lancer un nouveau produit ; moins cher ; structure une gamme de produits. Dsavantages : dilution de limage de marque ; communication difficile pour un seul produit. Marque-ombrelle : la mme marque soutien plusieurs produits dans des marchs diffrents. Ex : Virgin, Canon, Palmolive. Avantages : cots marketing ; utilisation notorit. Dsavantages : dilution image de marque ; parfois perte de liens entre image de marque et nouveaux produits. Marque-source : stratgie de marque ombrelle avec des produits qui ont un prnom. Ex : Jazz de Yves St Laurent, Petit colier de LU. Avantage : double tage pour diffrencier le produit. Dsavantage : ncessit de respecter lidentit de la marque. Qualits du nom choisi : pas descriptif, penser international, pas gnrique, intgrer le temeps, facile prononcer. Co-branding : faire alliance avec une autre marque afin daugmenter les chances de succs (ex : Sony et Ericsson)
1

The value of a brand, based on the extend to which it has high brand loyalty, name awareness, perceived quality, strong brand associations, and other assets such as patents, trademarks and channel relationships.

27

Raison de co-branding : largir la cible des consommateurs rapidit daccs de nouveaux marchs renforcer la fidlisation utiliser les avantages technologiques de chacun synergie de notorits partage de production et de pntration Limites : longueur dlaboration et mise en uvre des partenariats risque de cannibalisation dun produit dun des partenaires dsquilibre de notorit et risque de dilution dimage pour lun des partenaires dlicatesse des mcanismes de partage de valeur priori et posteriori Types de co-branding : Alliances stratgiques (Swatch et Mercedes) o division des cots et risques dinnovations o association plus LT o investissements significatifs Alliances tactiques (Danone et Proximus) o alliance CT visant plus la communication que la stratgie de produit o faible investissement des partenaires o faible intgration des partenaires Extension de marques Raisons dextension : cots levs du lancement de nouveaux produits cots levs de la publicit dfense de la prennit dune marque utilisation dun capital image besoin potentiel pou une marque mono-produit Types dextension : Extension de gamme (extension par voisinage) Lancement de produits sous le mme nom dans la mme catgorie (stratgie trs courante dans le domaine des biscuits ou des desserts, par exemple). Avantages : utilisation de la notorit, conomie terme dans la publicit. Risques : association en cas dchec la marque mre, risque de confusion si le positionnement nest pas clair. Extension de marque (extension discontinue) Lancement de produits sous le mme nom mais dans une autre catgorie (stratgie courante dans lindustrie de luxe). Avantages : utilisation de la notorit. Dsavantages : image de la marque ne convient peut-tre pas, dilution de limage si chec. Particularits des extensions : extension vers le bas extension vers le haut extension dans les deux sens

Prennit de la marque
Innovation permanente, communication continue, prix gale la VA perue, cration de barrire lentre (production, matrise de la techno, domination par image, juridique ou par distribution).

28

X. Les dcisions stratgiques de nouveaux produits

Importance de linnovation
importance de linnovation pour la survie et le dveloppement dune entreprise impact dcisif sur le profit des entreprises vritable innovation est rare plus de chance de succs si le produit appartient un grand acteur taux de russite plus lev sil na que peu de concurrents ncessit de faire tester le produit produit pas en ligne avec les promesses

Explication des checs :

Composantes dune innovation

Limportance du risque associ une innovation dpend de trois facteurs : Le degr doriginalit et complexit du concept qui vont influencer la rceptivit des acheteurs ainsi que lampleur des efforts marketing de lE innovatrice risque march Le degr dinnovation de la technologie ncessaire pour raliser le concept risque technologique Le degr de nouveaut pour lentreprise (cd son degr de familiarisation avec le march et avec la technologie) risque stratgique Il faut distinguer nouveaut et innovation. LA vritable innovation apporte une nouvelle solution au problme de lacheteur. Lexpression produits nouveaux est employe indiffremment pour dsigner des innovations mineures et majeures.

Typologies des innovations

On peut classer les innovations selon 4 critres : degr de nouveaut pour lentreprise et le march
Nouveaut du produit pour l'E Nouveaut du march pour l'entreprise

faible lev risque technique risque limit

lev risque technique et commercial risque commercial

faible

nature de linnovation o innovation dominante technologique (caractristiques physiques du produit) 29

o innovation dominante organisationnelle (mode dorg, de distri, de vente,) type de changement technologique ou comportemental
Changement technologique faible lev risque technique risque limite lev risque technique et commercial risque commercial

Changement comportemental

faible

Raisons dinsuccs
pas dtudes de march produit na pas tenu ses promesses produit mal positionn, prix trop lev sous-estimation des ractions de la concurrence sous-estimation des cots

Facteurs de succs des innovations

supriorit du produit (qualits distinctives) savoir-faire marketing (comprhension du march,) savoir-faire technologique (bonne synergie, r&d, production et ingnierie)

Etapes de llaboration des nouveaux produits

Recherche des ides : clients, chercheurs, concurrents, reprsentants et distributeurs, direction gnrale, sources secondaires (tudes de march, etc.) Filtrage des ides : liminer le plus tt possible les mauvaises ides analyse de facteurs les plus importants (grille dvaluation) Dveloppement dun concept : description de la promesse quapporte ce nouveau produit (pas de fiche technique) choix du positionnement du nouveau produit Test du concept : le premier investissement de lentreprise on soumet la description du concept aux consommateurs potentiels on dgage des intentions dachat (+ de 60%) laboration de la stratgie marketing : segmentation, ciblage positionnement, marketing mix Analyse conomique : estimation des ventes, des cots et bnfices laboration du produit : dveloppement dun prototype Tests du march : Produits de grande consommation : o product and usage test du concept et de lutilisation : aprs le test du concept on
passe la phase 2 qui consiste au test du produit par le consommateur ; si les rsultats sont meilleurs aprs lutilisation problme de prsentation du produit, si cest le contraire produit nest pas en ligne avec le concept

30

o magasins laboratoire (faux magasins) ou marchs-tests simuls (effort publicitaire et o o Produits industriels o tests techniques o test dacceptabilit o salon professionnel
la vente dans une rgion particulire) zones tests (mini marchs tmoins) marchs tmoins (on considre un pays comme un march-test)

Lancement du produit : quand ? o ? comment ? auprs de qui ?

Processus dadoption par le consommateur

Thorie de la diffusion des innovations Innovateurs (2,5%) : dcident dadopter un produit nouveau trs rapidement, mme sil y a risque. Ils sont peu influencs par les autres individus et ont lesprit daventure. Adopteurs prcoces (13,5%) : ont le statut de leaders dopinion. Ils adoptent rapidement les ides et produits nouveaux mais avec prudence. Majorit prcoce (34%) : ont besoin dinfo sur linnovation. Majorit tardive (34%) : sont trs influenables par les autres individus. Leur trait dominant est le scepticisme. Retardataires (16%) : sont tourns vers le pass. Ils craignent toute volution et se librent difficilement du poids des traditions.

Analyse de la viabilit conomique

3 points critiques : Point mort simple : la priode o lactivit nouvelle quitte la zone de perte et entre dans la zone de gain. Point mort dquilibre gnral : la priode o les recettes globales actualises couvrent les dpenses globales actualises ; lentreprise a rcupr sa mise. Point dacquisition du capital productif : la priode o lactivit nouvelle gnre un surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivit ou dextension susceptibles de prolonger la dure de vie conomique de lactivit.

31

XI.
La distribution

Les dcisions stratgiques de distribution

Rseaux de distribution
Un circuit de distribution est une structure forme par les partenaires intervenant dans le processus concurrentiel en vue de mettre des biens au service de consommateurs. Fonctions de la distribution : Transporter Fractionner : mettre les produits fabriqus en portions et en conditionnements
correspondant aux besoins des clients et des utilisateurs.

Stocker Assortir : la constitution densembles de produits spcialiss et/ou complmentaires, adapts

des situations de consommation ou dutilisation.

Acheter Contacter : lactivit facilitant laccs des groupes dacheteurs. Informer : pour amliorer la connaissance des besoins du march. Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles
organises sur le lieu de vente.

Vendre

Raisons dtre : Dmultiplication des contacts : la complexit du processus dchange saccrot avec
laugmentation du nombre de partenaires ; passer par lintermdiaire dun grossiste, par exemple, permet de rduire le nombre de transactions ncessaires pour assurer la rencontre entre loffre et la demande. conomies dchelle : en regroupant loffre de plusieurs producteurs, lintermdiaire est capable dexercer les fonctions qui lui sont attribues pour un volume plus grand que si le producteur sen chargeait lui-mme Meilleur assortiment offert : les consommateurs recherchent en gnral une petite quantit dune trs grande varit de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantit une varit limite de produits. Le rle des intermdiaires est de constituer des assortiments varis, permettant ainsi aux consommateurs dacheter une grande varit de produits. Meilleur service : lintermdiaire se trouve gnralement plus prs du consommateur. De se fait, il connat mieux ses besoins, peut accorder des dlais de livraison plus courts, un meilleur service aprs-vente, etc.

Types dintermdiaires : Grossistes : intermdiaire de commerce achetant la marchandise directement au fabricant

pour la revendre aux dtaillants. Dtaillants indpendants : intermdiaire de commerce achetant la marchandise un grossiste (ou un fabricant) pour la revendre lutilisateur ou au consommateur final. Distribution intgre : grand magasin, magasin succursales, magasin populaire, supermarchs, hypermarchs. Hard discounters : systme de vente au dtail caractris par la pratique de prix bas, grce une politique de compression des cots et de rduction du service. Ex : Aldi et Lidl Agents et courtiers : intermdiaires fonctionnels qui ne prennent pas le titre de proprit mais qui ngocient la vente ou lachat de produits pour le compte dun mandant. Ils sont rmunrs par une commission calcule sur les achats ou sur les ventes raliss. Ex : socits import-export, les courtiers, les traders et les distributeurs industriels. Socits de service : socits commerciales qui assistent les entreprises dans les fonctions de distribution autres que les fonctions dachat et de vente. Pour lentreprise, il sagit de souscontractants qui exercent certaines tches de distribution en raison de leur spcialisation ou

32

de leur comptence. Ex : socits de transport et de stockage, les agences de publicit, les socits dtudes de march, les intermdiaires financiers, les assureurs, etc.

Critres de choix dun rseau

Caractristiques du march : nombre dacheteurssi le march est grand, le recours des intermdiaires sera ncessaire concentrationplus le march est gographiquement dispers, plus lentreprise devra recourir des
intermdiaires pour rduire le cot des services apports aux clients.

structure des comportements dachatachats importants, achats irrguliers dlai de livraisonsi court, alors rendre le stock disponible proximit du lieu dachat Caractristiques des produits distribus : caractristiques physiquesles produits hautement prissables ou des produits
doivent avoir un rseau aussi court que possible

volumineux

technicit du produitdes rseaux

courts pour des produits de grande complexit technique, qui demandent un service aprs-vente important ; pour les produits standardiss le circuit long est appropri

phase du cycle de viecircuit court permettra lentreprise dexercer un meilleur contrle sur des
innovations et pour lesquelles les efforts importants de promotion doivent tre faits

tendue de la gamme de produitsfabricant

spcialis dans un produit devra recourir des grossistes ; fabricant dune grande varit de produits vendus dans le mme point de vente pourra sadresser aux dtaillants

valeur unitairesi leve, le cot de contact peut tre facilement amorti Caractristiques de lentreprise : taille et ressources financiresdes grandes entreprises ont en contrle lev recherchune

gnral des ressources financires importantes et elles ont ds lors la capacit dassumer elles-mmes plusieurs fonctions de distribution entreprise dcide dadopter un circuit direct simplement pour exercer un meilleur contrle sur la distribution

grande notoritbon accueil de la part de la distribution couverture levela distribution doit tre intensive

Stratgies de couverture
Distribution intensive Objectif : maximiser la disponibilit du produit Types de produits : produits dachat courant2, MP de base, services faible implication Difficult :
o o o complication de la gestion des commandes et donc des cots risque de perdre le contrle de sa politique de commercialisation risque de ne pas maintenir une image de marque cohrente

Distribution slective Objectif : recourir un nombre dintermdiaires infrieurs au nombre disponible Type de produits : produits dachat rflchi (ex : tl, ordinateur, voiture) Critres de choix des intermdiaires : taille du distributeur, qualit du service, comptence technique Distribution exclusive Forme extrme de distribution slective Types de produits : haute qualit, prestige ou services suprieurs (produits de luxe) Une forme particulire de distribution exclusive est le franchisage3 (ex : Mac Do) Avantages pour le franchiseur : (1) accs une source de capitaux (2) viter les frais fixes
levs de magasins propres (3) cooprer avec des distributeurs indpendants mais motivs (4) cooprer avec des hommes daffaires locaux (5) crer une nouvelle source de revenus base sur un savoir-faire technique (6) bnficier dconomies dchelle
2

Produits achets en petites quantits et avec un min effort de comparaison : biens de 1re ncessit (boisson, ampoules), des produits dachat impulsif (friandises) et des produits de dpannage (parapluie quand il pleut)
3

Il y a accord de franchis lorsque, par contrat, une entreprise, franchiseur, concde une autre, franchis, le droit dexploiter un commerce dans un territoire dlimit, selon des normes dfinies et sous une enseigne ou une marque donne

33

Avantages pour le franchis : (1) dmarrer une entreprise avec un capital rduit (2) rduire
risque (3) recevoir une formation et une assistance (4) bnficier dun meilleur pouvoir dachat (5) bnficier de R&D constants et de nouveaux produits (6) recevoir une aide la gestion (7) continuer appartenir une grande organisation

Stratgies de communication vis--vis des intermdiaires

Stratgies de pression (Marketing push) Cette stratgie consiste orienter les efforts de communication et de promotion vers les intermdiaires, de manire les inciter rfrencer la marque, stocker le produit en quantits importantes, lui accorder lespace de vente adquat et inciter les consommateurs acheter le produit. Ici on tente de susciter une coopration volontaire avec le distributeur qui, en raison des insistants, va privilgier le produit. Stratgies daspiration (Marketing pull) Cette stratgie concentre les efforts de communication et de promotion sur le consommateur final en court-circuitant les intermdiaires. Lobjectif est de crer des attitudes positives vis-vis du produit ou de la marque, et faire de sorte que lacheteur demande telle marque chez le distributeur. Ici on tente de crer une coopration force de la part des intermdiaires.

Le marketing stratgique du distributeur

Mutations de la grande distribution
La grande distribution est en mutation suite la hausse de la concurrence, au processus de concentration des leaders de distribution, dinternationalisation (suite lhomognisation des marchs, la saturation de certains marchs locaux). Cette mutation est due galement au dveloppement de nouveaux formats tels que des distributeurs spcialiss, des discounter, des entrepts/clubs et des hypermarchs professionnalisation et pression sur les prix.

Stratgies de recherche de nouveaux avantages concurrentiels

Domination par les cots Rduction des cots logistiqueutilisation du DPP qui mesure la profitabilit de chaque rfrence Rduction des cots administratifsnouvelles techniques de scanning, nouvelle mthode dchange
de donnes (EDI)4, utilisation de ECT (Efficient Customer Response)

Economies dchelleaugmentation de la taille des magasins, augmentation de la taille des

entreprises, offre plus large de produits, diversification

Rduction des cots dachatconcentration, coopration avec des centrales dachat

Diffrenciation Une stratgie de diffrenciation applique au niveau du point de vente implique que les consommateurs trouvent un avantage important pou eux dans un point de vente dtermin, avantage quils ne trouveraient pas dans les points de vente concurrents. Ceci implique : Segmentation et positionnement Offre de produits plus large Dveloppement des produits de distributeurs Dveloppement de la communication

Dveloppement des marques de distributeurs

4

Electronic Data Inerchange : systme de transimssion dinfo entre industriels et distributeurs

34

Types de marques de distributeurs : Prix et qualit peu levs (produits blanc) Prix et qualit moyens (me-too) Trs bonne qualit un prix lev Stratgies de marques : Marques denseignele distributeur cherche fournir des produits de qualit quivalente
celle des marques nationales, mais un prix infrieur celui de la marque leader et en u associant le nom de lenseigne (ex : produits Delhaize) Marques drapeau (marques de gamme)la marque appartient au distributeur sans que le nom de lenseigne u soit associ (ex : Delhaize a cr la marque Derby pour certaines familles de produits) Contre-marquele distributeur introduit dans les linraires des marques qui lui appartiennent et qui, chaque fois, portent un nom diffrent ; elles sont prsentes comme des marques normales par le distributeur mais on ne les trouve que dans ses magasins (ex : marques Aldi) Marques gnriques ou premiers prixmarques de gamme propres au distributeur mais qui offrent un nouveau rapport qualit/prix en proposant des emballages simplifies e t une qualit de produit moins sophistique (produits blancs)

Catgories succs : Innovation est limite (ex : mayonnaise) Intensit de la publicit est faible Concentration de lindustrie est leve Implication du consommateur est faible Avantages pour le distributeur : Fidlisation de la clientle Augmentation du pouvoir de ngociation Cots plus faibles (introduction, publicits) Prix plus bas (car pas de cots de R&D car copie) Meilleure prsentation dans les rayons Bon support promotionnel Utilisation de limage sur tous les produits Dsavantages pour le distributeur : Pas possible de connatre les consommateurs dans chaque catgorie de produits Image de plus grande qualit pour les fabricants Difficult de bnficier dune avance en technologie

Le marketing direct et le marketing interactif

Dfinition
Le marketing direct : tout contact postal, tlphonique, tlmatique ou autre qui sollicite au moyen dun message spcifique une rponse auprs de clients ou prospects (vente en face face, mailings [imprims, messagerie lectronique, etc.], ventes par catalogue, tlmarketing, tlachat, kiosques , marketing en ligne). Cest un systme de marketing interactif. Objectif est dtablir un contact direct avec des prospects ou des clients. 35

Raison dtre du marketing sans magasin

Dveloppement du cot de la communication et de la force de vente Baisse de lefficacit communicationnelle de la publicit Meilleure slectivit sur la cible Formidable progrs des tlcommunications et de linformatique (Internet)

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XII.
Rle du prix

Les dcisions stratgiques de prix

Importance du prix : Instrument de stimulation de la demande (un prix trop lev ou trop faible peut compromettre le dveloppement du produit) Facteur dterminant de la rentabilit de lentreprise (par la marge bnficire mais aussi par le biais des quantits vendues) Ncessit dune triple cohrence : Cohrence interne contraintes de cots et de rentabilit Cohrence externe capacit du march Cohrence stratgique positionnement Influence des dcisions prix : Niveau de la demande Rentabilit de lentreprise Perception de la marque Comparaison avec les concurrents Comptabilit avec les autres composantes du mix Complexit des dcisions prix : Acclration du progrs technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits implique quune activit nouvelle soit rentable dans une dlai beaucoup plus court. Une erreur sur le prix dintroduction est dautant plus grave quelle est plus difficile corriger. Prolifration de marques peu diffrencies renforce limportance dun juste positionnement en termes de prix. Politique de marques de distributeurs qui offrent les produits ayant un bon rapport qualit/prix. Contraintes lgales et sociales (ex : fixation de marges max, etc.) Contraction du pouvoir dachat rend les acheteurs plus attentifs au prix. Transparence des marchs via leuro

Dfinition de prix
Prix plancher (prix limite) = cot direct cest la borne infrieure absolue en dessous de laquelle ne peut descendre lentreprise Prix technique = point mort : cot direct + frais fixe/ E(Q)5 cest le prix de revient complet Prix cible : prix technique/ (1 marge souhaite)

Erreurs des politiques de prix

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Dtermin partir du seul prix de revient Pas assez rapidement modifi suite des changements du march Elabor sans rfrence aux autres variables du mix Ne tient pas assez compte de la varit des produits offerts et des segments de march 37

E(Q) : quantit espre dans loption tudie

Processus de fixation des prix

Dterminer lobjectif o Prix dcoule du choix de la cible et du positionnement o Diffrents objectifs peuvent tre choisis :
survie maximisation du profit (ne tient pas compte des autres variables du mix et des ractions des concurrents) maximisation de la PDM crmage recherche dimage

valuer la demande moins la demande est lastique, plus le prix pourra tre lev o Plusieurs facteurs affectent la sensibilit aux prix :
Diffrenciation du produit importante Connaissance des produits de substitution Facilit de comparaison Poids de la dpense Poids du prix dans le cot total Qualit perue

Estimer les cots o La demande dtermine souvent le prix plafond, les cots induisent le prix plancher
o Lentreprise estime ses cots pour diffrents niveaux de production et dexprience

o Comprhension des cots fixes et cots variables Analyser la concurrence o Relevs des prix o Analyse des tarifs catalogue o Enqutes auprs des consommateurs Choisir une mthode de tarification o Les variables cls :

o Choix dune mthode de tarification

cots plus marge Taux de rentabilit souhait Valeur perue (mesure de la valeur perue de chaque marque en multipliant les notes accordes aux attributs par leur poids respectif) Prix du march Prix de soumission

Fixation du prix o Optimisation des prix en fonction de : 38

Dimensions psychologiques (ex : 4 99) Ractions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs public, etc.

Variations de prix
Dans la plupart des cas, les entreprises ont une varit de prix de vente correspondant des situations de march diffrentes. Flexibilit des prix selon les marchs (stratgie souvent pratique dans le commerce international, pour certains groupes socio-dmographiques, etc.) Flexibilit en fonction de la saisonnalit (ex : rabais sur les produits de mode vendus hors saison, tarifs de voyage rduits en basse saison, etc.) Prix promotionnels (offres spciales, crdit gratuit, coupons, etc.) Remises et rabais (escompte pour paiement comptant, remises pour quantit, rabais saisonnier et soldes, reprises, etc.) Prix des services et yield management : les services vendus prix rduit en 1 er lieu, les services vendus au prix plein en dernier lieu (ex : compagnies ariennes, htellerie) Flexibilit dans le commerce en ligne

Modifications de prix
Initiative de baisse de prix Raisons : capacit de production excdentaire, baisse de PDM, ncessit de rpercuter la baisse de cots Risques : dgradation dimage, baisse de la fidlit, risque de volume Initiative dune hausse de prix Raisons : inflation des cots, excs de demande Risque : baisse de la demande Ractions aux modifications de prix Le leader peut ragir de diverses manires : o Maintenir ses prix o Maintenir ses prix en contre-attaquant sur dautres terrains o Rduire ses prix o Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit o Lancer une marque dfensive

Prix de lancement dun nouveau produit

Stratgie de prix dcrmage vendre un prix lev en se limitant volontairement aux consommateurs qui sont prts payer un prix fort pour le nouveau produit Stratgie de prix de pntration vendre un prix bas pour acqurir une PDM leve Conditions pour un prix de pntration : Demande lastique au prix Possibilit datteindre de faibles cots unitaires (conomies dchelle ou effet dexprience) Menace dune forte concurrence potentielle March de haut de gamme est satisfait 39

Cots de transfert peu levs cots encourus par lacheteur lorsquil change de fournisseur ou lors de ladoption du produit (cots autres que le prix)

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XIII.
Communication

Les dcisions stratgiques de communication

Les outils de communication

Above the line
Publicit : toute forme monnaye de prsentation et de promotion non interactive dides, de biens, et de services

Objectif : communiquer un message une audience relativement large Moyens : tlvision, radio, presse, cinma, affichage Types de publicit : informative, persuasive, de rappel Avantages : couvre une large audience, bonne qualit de communication de limage de marque, effet durable Dsavantages : cots relativement levs, pas de ciblage possible, encombrement publicitaire

Below the line

Promotion des ventes : tout stimulant court terme destin encourager lachat dun produit ou dun service

Objectif : stimuler les consommateurs essayer, acheter un produit ou continuer utiliser un produit Moyens : coupons, chantillonnage, carte de fidlit, concours Avantage : effet immdiat sur les ventes Dsavantages : effet court terme, peut dgrader la marque, augmente la sensibilit aux prix

Vente : toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de prsenter un produit, rpondre des objections et conclure une affaire

Objectif : convaincre les acheteurs dacheter le produit Moyens : force de vente interne ou externe Avantage : contacts personnaliss Dsavantage : trs coteux, pas de cration dimage de marque Objectif : notorit et image de la socit Moyens : contacts presse, publicit rdactionnelle, communication institutionnelle Avantage : caractre moins commercial Dsavantage : difficult danalyser les effets Objectif : augmenter la notorit du produit Moyens : tout ce qui est nouveau Avantages : cration rapide de notorit, retombes presse Dsavantages : effets difficilement mesurables, pas assez long terme Objectif : cibler les consommateurs avec un message personnalis Moyens : mailing, Internet, tlphone Avantages : ciblage trs prcis 41

Relations publiques

Marketing vnementiel et sponsoring

Marketing direct

Dsavantages : ncessit davoir de bons fichiers, cots pour maintenir les fichiers

Facteurs de slection des outils

Facteurs lis au produit : quantit et complexit des informations Facteurs lis aux tapes du cycle de vie : introduction, croissance, maturit, dclin Facteurs lis au type de produit : industriel ou grande consommation, produit prix bas ou lev Facteurs lis au type de consommateur : peu ou beaucoup de consommateurs, besoin dinfo

Modles de laction de la communication

Modle de la hirarchie des effets

Publicit Stade cognitif = faire savoir : notorit, connaissance du produit Stade affectif = faire aimer : attrait pour la marque, effet sur limage, prfrence pour le produit Stade comportemental = faire agir : conviction (intention dachat), achat AIDA : attention intrt dsir achat Lavidge et Steiner : notorit connaissance attrait conviction achat

Stratgie de communication
Cible : le choix de laudience a un impact important sur le message et sur le medium Objectifs : lentreprise doit spcifier quel type de rponse elle attend des consommateurs Il existe trois types de rponses : Cognitive : notorit, connaissance Affective : attitude, prfrence, conviction Comportementale : achat, PDM Message communiquer : Contenu du message : Que faut-il dire ?
o o Convaincre dune manire rationnelle (dmontrer que le produit va dlivrer sa promesse) Convaincre dune manire motionnelle (crer une motion positive ou ngative pour provoquer lachat)

Structure : Comment le dire ? Format (appropri au medium) : Sous quelle forme ? Source : Qui doit le dire ?

Mthodes dallocation dun budget bases sur : Les ressources disponibles Le pourcentage du CA Lalignement sur la concurrence Lanalyse des objectifs et des besoins 42

Dveloppement publicitaire
Partenaires : annonceurs, agences de publicit, les mdias (presse, TV, radio, cinma,
affichage, mailings)

Dveloppement de la stratgie publicitaire

1. Dfinition des objectifs : en terme de rsultats recherchs (notorit, essai, etc.), audience cible 2. Etablissement de la stratgie publicitaire : identifier le positionnement choisi, le traduire sous la forme dune copy-stratgie (positionnement publicitaire)
Copy-stratgie sert de cahier des charges pour les cratifs : elle dfinit ce qui doit tre communiqu par la publicit (description du contenu mais pas de la forme du message) manation de la stratgie marketing, tablissement pour le LT Elle sappuie sur trois composantes :
o o o o o o o o bnfice consommateur : avantage distinctif propos la cible support ou reason why : nonc des caractristiques objectives qui produisent lavantage distinctif style/ brand character : style ou manire de sexprimer dans lannonce Spcifique et concrte Une promesse de base (Unique Selling Proposition) Distinctive par rapport aux concurrents Repose sur des avantages consommateurs et non techniques Durable (pas lie une mode)

Critres de succs de la copy-stratgie :

3. Dveloppement du copy brief Contenu : Description du projet Rappel de la copy stratgie Contexte concurrentiel consumer insights Rponses attendues 4. Prsentation et accord sur le board 5. Production de la publicit

Styles dexcution publicitaire

Tranche de vie, style de vie, fantaisie, tmoignage, expertise technique/ preuve scientifique, personnage symbole, humoristique

Mesure de lefficacit publicitaire

Outils de mesure defficacit : ventes augmentation de la connaissance de la marque changement dattitude tests marketings spcifiques Tests diffrentes tapes de dveloppement : test de concept test du board (test de comprhension) 43

test du spot avant ou aprs lexposition dans les mdias (test de mmorisation, test de reconnaissance, )

Choix des mdias

Couverture nombre dindividus exposs au message au moins 1 fois au cours de la compagne Frquence nombre de fois o un individu est expos au message lors de la compagne Impact

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XIV.

Les stratgies de marketing international et global

Du marketing international au marketing global

Marketing international (multi-domestique) : commercialisation des produits au niveau international avec des programmes de marketing locaux Marketing global : standardisation dun maximum dlments du marketing mix afin davoir idalement un produit standard pour tous les marchs Raisons dacclration de lvolution vers le marketing global : Recherche de nouveaux avantages concurrentiels
o bnficier du levier de la taille dans toutes les tapes de lentreprise (R&D, Fabrication, Logistique, Marketing) qui peut gnrer des rductions de cots substantielles concurrence de plus en plus mondiale actionnaires et analystes financiers favorisent les restructurations qui mnent des conomies dchelle (car augmentation de la valeur de laction)

Niveau de globalisation de lindustrie

o o

Pression de la communaut financire

Avantages du marketing global : Rduction des cots tous niveaux :

o o o o Fabrication : une seule formule, un seul type de voiture Commercialisation : un seul type demballage Communication : une seule publicit notorit mondiale + image plus cohrente au niveau mondial Logistique : un seul stock plus besoin de le diversifier selon les pays

Rapidit de lancement du produit Image mondiale Meilleur contrle sur les filiales

Dsavantages du marketing global : Centralisation excessive (trop de niveaux) Insensibilit aux marchs locaux (ex : diffrences culturelles) Risque dexcution locale moins performante (ex : raction tardive aux crises locales) Produit standard Risque daffaiblir limage de marque (car tellement grosse que devient impersonnelle) Management du risque plus difficile

Impact sur les stratgies de marque : Les socits favorisent les marques internationales et globales au dtriment des marques locales. Consquence : limination de marques locales Ex : BBL ING, GB Carrefour

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Marketing stratgique au niveau international

Identification des opportunits de march : Besoins de recherche de qualit au niveau international Diffrence par rapport la recherche locale : complexit lie au nombre de variables, ncessit de trouver des donnes comparables entre pays Segmentation internationale et globale : Segments universels : groupe dacheteurs identiques ayant les mmes besoins par pays Segments diffrents : groupe dacheteurs aux attentes distinctes dans chaque pays Segments de groupes de pays homognes : groupe dacheteurs par rgions

Programme de marketing mix

Dcisions produit Produits les plus aptes tre globaliser : produits high tech, produits de haute convivialit Types de produits :
o o o Produit universel : mme produit lexception de ltiquetage et de la langue utilise Produit modifi : mme produit de base mais modification du voltage, couleur ou conditionnement Produit sur mesure : produit rpondant la demande locale Adaptation produit (ex : montres suisses taient adaptes au march japonais car le bracelet ntait pas assez fin) Changement de nom de marque : Mr ProperMr Propre, TreetsM&M, RaiderTwix

Adaptation du produit, du nom de marque ou du packaging :

o

Dcisions stratgiques de communication Intrt davoir une campagne globale :

o o o Economies dchelle dans la production Plus de moyens financiers par spot Cration dune image de marque unique Barrire culturelle Rglements locaux

Elments valuer :
o o

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