UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

GERENCIA ESTRATEGICA
Balance Score Card
DOCENTE: YANETH MOSTACERO LLERENA CICLO: X
LIZ

Integrantes Melndez Snchez, Fiorella Castillo Castaeda,Liz Rafael Castro,Wendy Paredes Infantes, Cristian Hoyos Sanchez, Carlos Olazabal Castaeda, Pedro

A) DEFINICION:

Los Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton definen al BSC como un requisito esencial en un proceso de ejecucin de la estrategia integral que, adems de ayudar a las organizaciones articulan la estrategia en cuanto a acciones concretas, proporciona una hoja de ruta para la ejecucin de la estrategia, para la movilizacin y la alineacin de los ejecutivos y empleados, y hacer la estrategia un proceso continuo. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero de comando o cuadro de mando), sistema gerencial que vincula el logro de las metas estratgicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organizacin. Los autores muestran como usar medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento para alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multi-departamentales, y para identificar nuevos procesos que cumplan los objetivos de los clientes y accionistas.
B) PERSPECTIVAS: B.1) PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. B.1.1) Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. B.1.2) Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). B.1.3) Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. B.1.4) Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton. Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas. C) OBJETIVOS D) INDICADORES E) COMPONENTES:

COMPONENTES BASICOS DE UN BSC

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y

Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena de valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. F) METAS Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben

establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el proceso de implantacin del Balance Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes responsables de la Organizacin asumen compromisos importantes de cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.
G) MAPA ESTRATEGICO: G.1) CARACTERICTICAS: Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar: -Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. -Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. -Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. G.2) APORTACIONES: Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: - Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. - Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados. - Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico. G.3) CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI. Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: - Para qu se quiere? - En qu departamento de la empresa se debe empezar? - Cundo llevarlo a cabo?

- Por donde se debe empezar su desarrollo? - Quines deben ser los responsables de su elaboracin? - Para qu tipo de empresas? 1) Para que sirve? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin. Si no se tiene cuidado al final el CMI ser simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. 2) EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin. - Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto. 3) CUNDO LLEVARLO A CABO? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa. 4) POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. 5) QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben incrementar.

G.4) FASES DE ELABORACIN DEL CMI:

ELECCIN DE INDICADORES. Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estn vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto. Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras, que no tienen porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden se unidades fsicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en s mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusin de los mismos antes, durante y despus.

En cuanto a los clientes, su satisfaccin estar supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Por ltimo, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la permanencia y la creacin de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:

RECOMENDACIONES: El CMI es algo ms que una herramienta para hacer frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratgicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las dems. - Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelacin entre las mismas. - No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresas sino que deben adaptarse a la medicin de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexin interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino que debern adaptarse o cambiarse segn las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos. - La ventaja de un CMI reside en el proceso de creacin, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organizacin. El xito final depender de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratgicos de la empresa. H) SEMAFORIZACION

10

11