SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU ODJEL ZA KULTUROLOGIJU SMJER: Kulturalni menadment

ULOGA MOTIVACIJE U MENADMENTU

Seminarski rad

Kolegij: Menadment Mentorica: Maja Lamza-Maroni, prof. dr. sc.

Studenti: Tea Batnoi Ivona Namjesnik Matija Stojakovi

Osijek, prosinac 2012.

KAZALO

UVOD 3

1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVACIJE 4 1.1. Koncept motivacije ... 6

2. RAZVOJ TEORIJE MOTIVACIJE .. 8 2.1. Case study Motivacijske teorije vezane su za kulturu . 12

3. STRATEGIJE MOTIVIRANJA . 14 3.1. Materijalna motivacija 15 3.1.1. Plaa kao faktor motivacije 15 3.2. Nematerijalna motivacija 17 3.3. Case study Mrkva i batina .. 18 3.4. Case study Google motivira zaposlenike .... 20

4. VOENJE KROZ MOTIVIRANJE 22 4.1. Case study Motiviranje u Coca-Coli 23

ZAKLJUAK ... 25

LITERATURA . 26

UVOD

Ovaj seminarski rad bavit e se temom motivacije. Djelomino e, nakon to definira pojam, pokuati prikazati najvanije teorije motivacije te objasniti osobni proces motiviranja. S obzirom da upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaju sve znaajniji zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima i u njihovom upravljanju, nije neobino da je motivacija jedna od najvanijih tema u menadmentu. Pokuati e dokazati da motivacija zaposlenih postaje temelj suvremenog menadmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadanji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibilan, pa je potrebno razviti i uvesti nove, koje e svojom raznovrsnou dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika ime e se istodobno ostvariti uspjeno poslovanje. Primjenom znanstvenih dostignua na podruju motivacije moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika. Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka je unutarnji psiholoki pokreta koji ga tjera na neku aktivnost, pa uinak pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti ve i od njegove motivacije. Kroz studije sluaja e se ilustrirati kako su teorije motivacije vezane za kulturu, ulogu motivacije te e na samom kraju naglasiti da je kompleksan i zahtjevan zadatak menadera shvatiti ljudsku sloenost, motivacijske teorije ovisno o okolini i izabrati i primijeniti materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVACIJE

Funkcija voenja ukljuuje, uz ostalo, kreiranje vizije po kojoj zaposleni rade te njihovo usmjeravanje i koordiniranje kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Menaderi se angairaju u voenju kada treba razjasniti to raditi, motivirati zaposlene da uinkovito rade, usmjeravati aktivnosti drugih, komunicirati potrebne informacije, inicirati promjene, pomoi podreenima da budu kompetentniji ili rjeavati konflikte meu lanovima. Od svih vjetina koje menader mora posjedovati kako bi mogao efektivno obavljati svoj posao, jedna od najvanijih svakako je vjetina motiviranja drugih i ona je kljuni dio menaderskog posla. Naime, ako zaposleni nisu motivirani, poduzee nema izgleda za uspjeh na dui rok. Stoga je i razumljivo to menadment suvremenog poduzea mora posebnu pozornost usmjeriti zaposlenima u smislu njihova pokretanja k ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Pritom se ne misli samo na puko obavljanje poslova ve na entuzijazam koji stvara vie od toga. Naime, poznato je da postoji razlika izmeu onoga to zaposleni moraju initi tada je to dunost ili obveza i onoga to oni ine zato to to ele, dakle, kad su motivirani na rad s voljom. 1 Tu se postavlja temeljno pitanje: odakle dolazi motivacija? Da bi se proces motivacije za rad lake shvatio i analizirao potrebno je prije svega definirati osnovne pojmove: pojam motiva, procesa motivacije i motivacije za rad. Postoje razliita shvaanja pojma motiva, a jedno od najeih motive definira kao unutarnju pokretaku snagu ovjeka koja potie i usmjerava njegovo ponaanje. Motivi se esto poistovjeuju sa potrebama, stavovima, interesima, ciljevima. U osnovi svakog motiviranog ponaanja stoji potreba koje ovjek postaje svjestan i ijem zadovoljenju tei. Motivacija je proces svjesnog pokretanja i usmjeravanja aktivnosti ovjeka ka ostvarenju odreenog cilja. Svaki proces motivacije se moe objasniti na dva naina, u uem i irem smislu. U uem smislu to je proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja. U irem smislu to je proces od poetka spoznaje odreene potrebe, shvaanja njezine neophodnosti, pa sve do njenog zadovoljenja, ime se inicira nova potreba. Tako se ostvaruje motivacijski ciklus ponaanja, koji se moe shvatiti kao krug koji poinje javljanjem neke potrebe, a zavrava se ostvarenjem cilja. Izmeu potrebe i cilja se nalaze prepreke koje motivacijskim ciklusom treba savladati. Kod niih motiva motivacijski ciklus je jednostavan, dok je kod viih motiva sloen i sadri niz fiziolokih i psiholokih transformacija.
1

Di Kamp, Menader 21. stoljea Tehnike rukovoenja za novi milenij, MEPCONSULT, Zagreb, 2000., str.

240

Poto je motiv izazvan i aktivnost se ostvaruje, moe doi do dva ishoda. Da on bude zadovoljen i nezadovoljen. Posljedice su razliite. Stalno zadovoljavanje motiva ohrabruje linost, ona stjee povjerenje u sebe. Nezadovoljavanje motiva dovodi do nezadovoljstva ovjeka koji gubi povjerenje u sebe i pasivizira se. Moe se zakljuiti da su motivi ciljevi i osnova svakog motiviranog ponaanja je da su meusobno vrsto povezani. Motivacija za rad predstavlja sustav metoda, postupaka i radnji kojima se potie, usmjerava i pojaava odreeno ponaanje radnika u procesu rada u cilju ostvarivanja povoljnijih efekata. U osnovi svake motivacije za rad nalaze se motivi. Postoji neogranien broj motiva, veoma raznovrsnih po svom karakteru, znaaju, intenzitetu, trajnosti, po mogunosti i nainu zadovoljavanja. Zbog toga postoje razliite podjele i sistematizacije, a najea je podjela na: bioloke (uroene, primarne, osnovne ili bazalne) i drutvene (steene, sekundarne, izvedene). Bioloki motivi se zasnivaju na biolokim potrebama (potreba za hranom, vodom, snom ...). U bioloke motive ubrajaju se i oni koji poivaju na potrebi za odmorom, kretanjem, izbjegavanjem bola, zatim tu spada i majinski motiv, seksualni motiv i dr.. Bioloki motivi potjeu iznutra i postoje kod svakog ovjeka. Zadovoljavanje ovih motiva je uvjet opstanka ovjeka i ljudske vrste. Socijalni motivi poivaju na socijalnim, odnosno psiholokim potrebama. To su steeni motivi koji se stvaraju u procesu socijalizacije. Karakteristika socijalnih motiva je da se oni mogu zadovoljiti samo u okviru drutvene zajednice. Nezadovoljavanje tih motiva ne ugroava opstanak ovjeka ve dovodi do stanja psihike napetosti dok njihovo zadovoljavanje olakava razvoj i progres. Najznaajniji socijalni motivi su: motiv sigurnosti, motiv za pripadanjem i ljubavlju, motiv za samostalnou i uivanjem i motiv za samopotvrivanjem. Neki bioloki motivi danas su zahvaeni procesom socijalizacije. Ostvarivanje mnogih biolokih motiva vri se pod utjecajem drutvenih, kulturnih, povijesnih i drugih imbenika. Brojni su faktori koji utjeu na motivaciju, a Porter/Miles posebno naglaavaju sljedee tri grupe: individualne karakteristike, karakteristike posla i organizacijske karakteristike.
2

Interakciju meu tri navedene grupe motivacijskih faktora mogue je grafiki predoiti kao na slici 1.

Porter, W.L., Miles, E.R., Motivation and Managment, u: McGuire, J. (ed.): Contemporary Managment: Issues and Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1974., str. 317

Slika 1. Interakcija izmeu motivacijskih faktora

Individualne karakteristike: - potrebe - stavovi - interesi

Organizacijske karakteristike: - koje se odnose na radno mjesto - organizacijska praksa

Karakteristike posla: - razliite vjetine - slinost zadataka - znaenje zadataka - autonomija - povratna veza

Izvor: vlastita izrada Kako se iz slike moe vidjeti, interakcija motivacijskih faktora ukljuuje (1) osobne karakteristike zaposlenih, (2) karakteristike koje zaposleni trebaju imati s obzirom na posao koji obavljaju i (3) organizacijske karakteristike koje utjeu na zaposlene u konkretnoj radnoj sredini (na radnom mjestu). Sve te interakcije menadment mora uzimati u obzir prilikom oblikovanja odgovarajuega motivacijskog sustava u poduzeu. Motivatori koje e menadment pritom uporabiti kao instrumente poticanja na eljene akcije i rezultate moraju biti tako odabrani da potuju navedene interakcije. U tom se kontekstu motivatori manifestiraju kao instrumenti utjecaja na individualno ponaanje, pa stoga menadment mora biti zainteresiran za njihovu inventivnu uporabu.

1.1. Koncept motivacije

Motivacija je veoma kompleksan pojam koji se moe definirati na razliite naine. Za potrebe ovog rada moe se rei da se motivacija sastoji od svjesnih odluka ljudi kojima se usmjeravaju njihovi napori za postizanje ciljeva koji e zadovoljiti njihove prevladavajue potrebe. Ova je definicija vana jer upuuje na tri kljuna elementa motivacije, i to: 1. odreenu potrebu, motiv ili cilj koji zahtijeva akciju; 2. proces odabira, koji usmjerava izbor djelovanja;
6

3. intenzitet napora, koji odreuje izabrano djelovanje. U biti, motivacija odreuje odabir ponaanja te smjer i razinu napora. Da bi na to utjecao, menader mora spoznati to utjee na zaposlene da ostanu na poslu i to ih potie da dobro obave svoj posao, kako bi mogao oblikovati adekvatan motivacijski sustav. Ako menaderi ne omogue radnicima da dobiju nagrade koje prieljkuju u poduzeu, radnici e otii gdje mogu dobiti to ele. Vano je da menaderi budu svjesni kako ono to zaposlenici ele, najee lako moe omoguiti prva linija menadmenta. Prema tome, menader bi uvijek trebao raditi na tome da omogui zaposlenicima to izazovniji rad, priznanja za dobar rad, sudjelovanje u odlukama koje utjeu na zaposlene i razumijevanje osobnih problema zaposlenih. Bez obzira na razliite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadment u praksi koristi kao instrument poticanja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo eljeno ponaanje zaposlenih, to nije jednostavan posao i zahtijeva napor i odgovornost menadera. Slika 2. Faktori koji utjeu na radni uinak

Izvor: vlastita izrada

2. RAZVOJ TEORIJE MOTIVACIJE

Organizacijska iskustva jo od daleke prolosti pokazuju da su rad, borba ili drugi oblici ponaanja pripadnika organizacija pokretani vrlo raznovrsnim motivima. Velike vojskovoe raznih vremena, kao i veliki poduzetnici, znali su da njihove sljedbenike nekad pokree strah, a nekad nada, nekad opipljiva materijalna korist, a nekad suosjeanje ili osjeaj pripadnosti, jednom duboka sumnja, a drugi put vjera u uspjeh ili pobjedu. Ipak, u pojedinim razdobljima i pojedinim vrstama organizacija prenaglaavana je vrijednost jednih motiva na raun drugih, obino u funkciji neke ideoloke orijentacije, organizacijske doktrine ili poslovne filozofije. Tako je u prvim desetljeima 20. stoljea, u okviru uenja o znanstvenoj organizaciji rada, prevladavalo stanovite da je industrijski radnik motiviran iskljuivo zaradom, odnosno, plaom. Taj koncept radnika kao ekonomskog ovjeka je odijelio ekonomsku motivaciju zaposlenika u radnim organizacijama od ostalih aspekata motivacije, koji su se reflektirali u njihovom obiteljskom ivotu i drugim privatnim sferama. Osniva ove, klasine teorije organizacije, smatra se F.W. Taylor. Klasina teorija organizacije u vezi s motivacijom predvia da ukoliko se radnicima ponudi materijalni stimulans, onda e ga oni izabrati kao sredstvo za poveanje proizvodnje i produktivnosti rada. Istraivanja koja su izveli Elton Mayo, Eric Retlisberger, i Wiliam Dixon u tvornici Hotorn, Western Electric Company blizu Chicaga, na mnogo su naina osporila klasinu teoriju organizacije. Ova teorija nosi naziv neoklasina teorija organizacije i poela je tako to je serija Hotorn studija otkrila motivacijsku snagu ljudskih odnosa. Ove studije su poele eksperimentalnim istraivanjem utjecaja radnih uvjeta, duine radnog dana, broja i duljine pauza u radu i slinih imbenika na produktivnost. Iz rezultata ovog istraivanja proizlazi da zaposleni usklauju svoj rad i ponaanje u organizaciji sa socijalnom sredinom vie nego s fizikim uvjetima, odnosno, da motivacija za rad u suvremenim organizacijama ovisi ee o socijalnim nego o ekonomskim potrebama. Stvarajui teoriju X i teoriju Y, McGregor je pokuao izbjei nedostatke klasine i neoklasine teorije meusobno ih pomiriti. Teorija X kree od toga da je prosjean ovjek po prirodi lijen, bez ambicija, ne voli odgovornost, egocentrian je, ravnoduan je u odnosu na ciljeve organizacije, lakovjeran je, nije veoma pametan, suprotstavlja se promjenama, lako ga impresioniraju; dok po teoriji Y, ljudi su motivirani, imaju mogunost razvoja, sposobnost da preuzmu odgovornost i usmjere svoje ponaanje prema ciljevima organizacije. Imajui u vidu
8

koncept teorije Y i teorije X uoava se isti cilj, a to je motiviranje ljudi na postizanje ciljeva organizacije. Razlika je to teorija Y to ini na mnogo humaniji nain uz mnogo vee uvaavanje osobnosti radnika, dok teorija X postizanje ciljeva vri uz vanjsku kontrolu ljudskog ponaanja i primjenjuje prinudu kao motivacijsku tehniku. Teoriju hijerarhije potreba i motiva dao je Abraham Maslow, a kasnije je iz ove teorije izvedena Aldeferova ERG teorija. Po Maslowu, pojedini postupci i cjelina ponaanja svakog ovjeka motivirani su njegovom tenjom da zadovolji neke svoje potrebe. Motivi ili "pokretai" ljudskog ponaanja povezani su s potrebama po principu homeostaze. To znai da neka ljudska potreba ne djeluje uvijek, ve samo onda kad je nezadovoljena i samo u onoj mjeri u kojoj nije zadovoljena. Vano je uoiti da su samo nezadovoljene ljudske potrebe motivatori, tj. pokretai odgovarajueg ponaanja. im je neka potreba zadovoljena, ona gubi svoju pokretaku mo. U Maslowljevom motivacijskom modelu, osnovne ljudske potrebe svrstane su u sljedee skupine: - elementarne fizike i fizioloke potrebe - potrebe za sigurnou - potrebe za prijateljstvom, ljubavlju i pripadanju - potrebe za potovanjem i samopotovanjem - potrebe za samopotvrivanjem Primjer 1. Maslowljev motivacijski model (http://hjpc.cest.gov.ba/mpeople/doc/Motivacija.pdf)

Primjer Maslowljeva motivacijskog modela Ako pojedinac pokuava da zadovolji svoje potrebe za aktivnou i samoaktualizacijom, menader mu moe dati takav zadatak koji e tom pojedincu dati priliku da bude kreativan dok ga izvrava, te da stekne osjeaj zadovoljstva po zavretku zadatka. Ako menader pokuava da usmjeri tim da obavi zadatak, te uvidi da pojedinci unutar tima imaju razliite potrebe, onda se zadatak mora postaviti tako da bude privlaan za sve njih i zadovolji njihove potrebe. Npr., postavljanje novog plana poveanja efikasnosti se moe napraviti na sljedei nain: Mi moramo razviti plan poveanja efikasnosti rada, ne samo zato to e on osigurati da sud bude u mogunosti da prui zatitu svim graanima, nego zato to e dozvoliti vama da budete kreativniji i samostalniji u svom radu, dozvoliti vam da vie suraujete s drugim lanovima tima, i na kraju,to e znaiti da e svako od vas i vaih menadera biti u mogunosti da vidi kako vi doprinosite radu suda.
9

Nie potrebe imaju jai motivacijski uinak od viih potreba. Motivacijski uinak svake sljedee vie skupine potreba dolazi do izraaja nakon to se prethodno zadovolje nie skupine potrebe. Istraivanja nisu u potpunosti dokazala Maslowljevu teoriju. Prvi od razloga je to to je teko znanstveno grupirati pojedine faktore tako da odgovaraju prethodnoj podjeli. Drugo, pitanje je da li se ovih pet skupina potreba mogu toliko razdvojiti ili se one meusobno povezuju i isprepliu, a nekada ih je teko praktino razluiti. Tree, istraivanja pokazuju da potreba vieg ranga moe utjecati na zadovoljstvo poslom, ak i kada nie potrebe nisu zadovoljene. Naravno, sve ovo ne osporava logiku Maslowljeve teorije i ne sprjeava njenu daljnju primjenu. Za menadera praktiara ovdje je najvanije da se uoi odnos izmeu motiva temeljenih na zadovoljenju egzistencijalnih potreba (fizioloke i potrebe sigurnosti), motiva temeljenih na zadovoljenju socijalnih potreba (motiva potovanja, pripadanja, prijateljstva i ljubavi) i motiva temeljenih na zadovoljenju razvojnih, odnosno, ego potreba (samoaktualizacije ili samopotvrivanja). Ovakvo reduciranje Maslowljevog modela na samo tri razine predstavlja modifikaciju koju je napravio Alderfer i koja je poznata kao ERG (Existence, Relateduess, Growth) teorija. Pored smanjivanja broja razine od pet na tri, u ERG modelu odnos izmeu pojedinih razina nije bezuvjetno hijerarhijski. U uvjetima nezadovoljenja razvojnih potreba (G) motivacija se vraa na razinu socijalnih potreba, odnosno, potreba u odnosima s drugima (R), a u sluaju frustriranosti pri pokuaju zadovoljenja na tom nivou dolazi do regresije na razinu egzistencijalnih potreba (E). Ovakva reverzibilnost osnovne hijerarhije ne vrijedi na prvom nivou, jer nemogunost zadovoljenja egzistencijalnih potreba ne dovodi do pomicanja motivacije na neki drugi nivo, ve poveava motivacijsku snagu tih istih potreba. Tvorac motivacijske teorije dva faktora, Herzberg, pokuao je odgovoriti na pitanje: "to ljudi ele od svog posla?". Da bi doao do odgovora pristupio je istraivakom projektu u kojemu je sudjelovalo vie tisua zaposlenih. Sutina motivacijske teorije dva faktora ini pokuaj da se svi relevantni faktori motivacije i zadovoljstava, odnosno, nezadovoljstava poslom, grupiraju u dvije skupine. U prvu skupinu svrstani su faktori koji otklanjaju nezadovoljstvo, odnosno, faktori koji izazivaju zadovoljstvo (uspjeh na poslu, postignuti rezultati rada, priznanja, napredovanja, osposobljavanje za sloenije i odgovornije poslove i drugi). Odgovori ispitanika su ovisili od trenutnog osjeaja (na poslu). Jedan te isti ovjek u razliitim situacijama daje razliite odgovore na identina pitanja. Poto je prva skupina faktora vezana za posao, priznanja i druge atribute vezane za rad i ovjekovu potrebu za dokazivanjem, Herzberg ih je nazvao motivatorima. Kako drugu grupu ine uglavnom faktori
10

radne sredine i okruenja ije se djelovanje manifestira u sprjeavanju nezadovoljstva, Herzberg ih je nazvao higijenskim ili kontekstualnim faktorima. Uklanjanje imbenika jedne grupe ne dovodi uvijek do aktiviranja faktora druge skupine. Ako se, primjerice, neutraliziraju faktori koji izazivaju nezadovoljstvo, ne mora se po svaku cijenu poveati zadovoljstvo poslom i obrnuto. Goal setting teorija motivacije prvenstveno se temelji na postavljanju specifinih ciljeva koji moraju biti jasni i izazovni, ali i dostini. Polazni model motivacije ukljuivao je samo dva najvanija obiljeja cilja: teina cilja i specifinost cilja. Ta dva obiljeja cilja su mjerljive varijable koje prema brojnim istraivanjima presudno utjeu na motiviranost u radnom ponaanju, odnosno, na njegov ishod tj. uinak. Oba faktora zadrala su svoju dominantnost i u kasnije razvijenom sloenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva. Motivacijski smisao faktora teine cilja srodan je smislu razine aspiracije, mada se u sluaju aspiracije radi o subjektivnoj varijabli, dok je teina cilja situacijska varijabla. Teina cilja (zadatka) kao i razina aspiracije, nije u linearnoj koleraciji s jainom motiva. Kao to suvie niske i suvie visoke aspiracije podjednako demotiviraju, tako i suvie laki, podjednako kao i suvie teki zadatci, takoer demotiviraju. Pozitivna linearna koleracija izmeu teine cilja i jaine motiva postoji samo izmeu tih krajnosti: tei zadatak mobilizira i potie na vea zalaganja. Specifinost cilja predstavlja stupanj njegove konkretizacije koja motivira poveano zalaganje za njegovo ostvarenje. Poveanje specifinosti cilja uglavnom se odnosi na njegovo kvantificiranje glede tempa i rokova, pokazatelja kvalitete i kvantitete, glede trokova i cijena, zadovoljstva klijenata i prodaje i slino tome. Bitno je, dakle, da umjesto openitih ciljeva imamo konkretne. Poveanje specifinosti cilja mogue je i definiranjem etapnih i komponentnih ciljeva tj. podciljeva po fazama i segmentima. Ciljem usmjereno zalaganje uvjetovano je dvama dodatnim imbenicima. Jedan je prihvaenost cilja i odnosi se na to u kojoj mjeri radnik prihvaa ostvarenje postavljenog cilja kao svoju obvezu, a drugi je predanost cilju i predstavlja osobnu zainteresiranost za postavljeni cilj. Teorija postavljanja cilja polazi od stajalita da cilj treba postaviti i "upravljati se prema njemu". Cilj zapravo odreuje smjer ljudima kojim "idu" i rade. On potie na performanse i zadovoljstvo radom. Da bi ispunio takvu misiju, vano je da menader uspjeno djeluje u postavljanju ciljeva i osigura sudjelovanje lanova organizacije. Ciljevi na neki nain udruuju napore zaposlenih i povezuju koncept djelovanja menadera s ulogama pojedinaca na razliitim razinama organizacije.
11

Pravila u postavljanju ciljeva: - postaviti specifine ciljeve - postaviti izazovne ciljeve - postaviti prihvatljive i obvezujue ciljeve: - razjanjenje prioriteta ciljeva: - za ostvarene ciljeve treba dati nagradu U skupinu najnovijih teorija motivacije spadaju instrumentalne teorije motivacije. Do sada je formulirano etrnaest razliitih modela ove teorije. Bit ovih teorija je u tome to motivaciju za rad i motivacijske procese uope, promatraju kao izborno ponaanje. Svaka individua je motivirana da se zalae za rad do odreene mjere ako je uvjerena da e time postii odreene ciljeve koje oekuje, a koji su za nju privlani. Postoji jo cijeli niz teorija, kao i vie razliitih pristupa koje neki autori zauzimaju u tumaenju teorija motivacije. Menaderi u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima suvremeni menadment i psihologija rada raspolau kako bi znali i mogli primijeniti njihova teorijska tumaenja u poveanju produktivnosti zaposlenih. Na alost, stjee se dojam da se odluke o primjeni odreene motivacijske tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose bez odgovarajuih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motiviraju zaposlene. U najveem broju sluajeva, motivira se novanim nagradama i razliitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge suvremene strategije jo uvijek nedovoljno u primjeni.

2.1. Case study Motivacijske teorije vezane su za kulturu 3

Veinu tekuih motivacijskih teorija razvili su u Sjedinjenim Amerikim Dravama Amerikanci o Amerikancima. Moda je najoitija karakteristika svojstvena ovim teorijama snaan naglasak na individualizmu i muevnosti. Primjerice, i teorija postavljanja cilja i teorija oekivanja naglaavaju ispunjenje ciljeva te racionalno i individualno razmiljanje. Pogledajmo kako je ovaj otklon utjecao na pojedine motivacijske teorije koje smo predstavili. Maslowljeva hijerarhija potreba dokazuje da ljudi poinju na fiziolokoj razini i da se onda postupno penju hijerarhijom i to ovim redom: fizioloke potrebe, sigurnost, drutvene potrebe,
3

Robbins, Stephen P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Prentice -Hall, Zagreb, 1992., str. 170

12

ugled i postignue. Ova hijerarhija, ako uope ima kakvu primjenu, ravna se prema amerikoj kulturi. U zemljama poput Japana, Grke ili Meksika, gdje postoji jaka karakteristika izbjegavanja neizvjesnosti, potrebe za sigurnou, bit e na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje koje su postigle visoko mjesto u karakteristici enstvenosti poput Danske, vedske, Norveke, Nizozemske i Finske, imale bi na vrhu hijerarhije drutvene potrebe. Mogli bi, primjerice, pretkazati da e skupni rad jae motivirati djelatnike ako kultura zemlje zauzima visoko mjesto u karakteristici enstvenosti. Drugi motivacijski koncept koji ima oigledan otklon prema SAD-u je potreba za postignuem. Gledite da jaka potreba za postignuem djeluje kao unutarnji motivator pretpostavlja dvije kulturne karakteristike: spremnost prihvaanja umjerenoga stupnja rizika (to iskljuuje zemlje s jakom karakteristikom izbjegavanja neizvjesnosti) i briga za postizanjem uinka (ovo se odnosi gotovo iskljuivo na zemlje s jakim karakteristikama muevnosti). Ova se kombinacija moe nai u angloamerikim zemljama poput Sjedinjenih Amerikih Drava, Kanade i Velike Britanije. S druge strane, ove su karakteristike malo zastupljene u zemljama poput ilea i Portugala. Sigurno je da je postavljanje ciljeva takoer vezano uz kulturu. Prilagoeno je Sjedinjenim Amerikim Dravama zato to njegove kljune komponente prilino dobro slijede kulturu SAD-a. Postavljanje ciljeva pretpostavlja da e podreeni biti prilino neovisni (ne previsoko mjesto u dimenziji udaljenosti od moi), da e menaderi i podreeni teiti izazovnim ciljevima (nisko mjesto u dimenziji izbjegavanja neizvjesnosti) i da obje skupine smatraju radni uinak vanim (visoko mjesto u karakteristikama muevnosti). Preporuke u svezi postavljanja cilja, po svoj prilici, nee poveati motivaciju u zemljama u kojima postoje suprotni uvjeti kao to su Portugal, ile i zemlje na prostoru bive Jugoslavije.

13

3. STRATEGIJE MOTIVIRANJA

Jedna od vanih zadaa menadera je kreiranje, oblikovanje i implementacija odgovaraju ega motivacijskog sustava koji ukljuuje razvoj i implementaciju raznolikih strategija motiviranja zaposlenih kako bi se postigli individualni, grupni i organizacijski ciljevi. Takav motivacijski sustav mora osigurati etiri vrste ponaanja: 4 1. mora privui i zadrati najkvalitetnije ljude u organizaciji; osigurati zapoljavanje potrebnih ljudi i onemoguiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fluktuaciju te sve oblike kontraproduktivnog ponaanja; 2. mora osigurati da zaposleni kvalitetno izvravaju preuzete zadatka i obveze te postiu oekivane rezultate; 3. mora poticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rjeavanja aktualnih i razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete i openito unaprjeenja poslovanja te ostvarenja ciljeva i razvoja organizacije; 4. mora osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i boljitak; jednostavno, mora osigurati angairanje svih potencijala zaposlenih u funkciji ostvarivanja ne samo osobnih nego i organizacijskih ciljeva. S obzirom na rezultate brojnih istraivanja i na iskustva dolazi se do zakljuka da nema univerzalnog rjeenja u izradi motivacijskog plana poduzea, ve on ovisi o politici pojedinane organizacije i specifinim rjeenjima. Jedan od glavnih zadataka je definiranje ciljeva politike i sustava nagraivanja. Sustav nagraivanja i motivacije ne moe ovisiti o pojedinanom ponaanju i stavu rukovoditelja ve on mora biti sastavni dio poslovne razvojne politike, definiranih pravila i normi. Motivacijski plan poduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za funkcioniranje i razvitak poduzea: 1. ljude treba privui u sustav i oni moraju ostati u njemu 2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain 3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka poduzea.

Bahtijarevid-iber, F., Sikavica, P. (ur.), Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 80

14

Da bi se realizirao motivacijski sustav koji osigurava ponaanje u navedenom smislu, neophodno je da menadment razvije adekvatne strategije motiviranja. U tu svrhu na raspolaganju ima veliki broj strategija visokoga motivacijskog potencijala koje se mogu svrstati u dvije temeljne skupine: 1. strategije materijalne (financijske) motivacije, 2. strategije nematerijalne (nefinancijske) motivacije. Zadaa je menadmenta da oblikujui motivacijski sustav, kombinira te dvije strategije tako da na strategiju materijalne nadograuje strategiju nematerijalne motivacije kako bi se poveao ukupni motivacijski potencijal sustava.

3.1. Materijalna motivacija

Adekvatno materijalno nagraivanje ini bazu na koju treba dograivati motivacijske utjecaje da bi dolo do poveanja ukupnog motivacijskog potencijala. Materijalne kompenzacije su vane, ali nedovoljne za motivacijske osnove raznovrsnog ponaanja u poduzeu. U razvijenim zemljama sve vanije mjesto zauzimaju nematerijalne kompenzacije. Postoje pravila kojih bi se menaderi trebali pridravati u izradi motivacijskog plana: - naglasak mora biti na timskom radu i nagraivanju u ukupnoj uspjenosti poduzea - raspodjela bonusa mora biti jednostavna - plae rukovoditelja moraju biti visoke, ali i prve na udaru redukcije kod loih poslovnih rezultata. Treba voditi rauna o tome da zaposlenici imaju povjerenja u sustav nagraivanja i u njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plae jer je motivacija usko povezana sa zaradom.

3.1.1. Plaa kao faktor motivacije

Novac je najstariji i najuniverzalniji nain motiviranja za rad, ali i jedan od najznaajnijih problema zbog velikog utjecaja koji ima na rad i odnose na radu. Ako se plaa postavi u neposrednu funkciju poveanja proizvodnosti rada dolazimo do toga da svako poveanje plae ne vodi i poveanju proizvodnosti.
15

Zato se djelovanje materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak treba postaviti na sljedei nain: 1. materijalne nagrade moraju biti povezane s pokazateljima radnog uinka na koje pojedinac moe utjecati 2. mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrade 3. sistem nagraivanja se mora temeljiti vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja. 4. poveanje materijalne naknade mara biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae 5. poveanje plae mora direktno i neposredno pratiti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspjenosti 6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima 7. razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale rad. Materijalne naknade se javljaju u tri oblika: plae, nagrade i beneficije. Plaa se sastoji od pet osnovnih komponenti: osnovna plaa, stimulativni dio plae, dodaci, naknade i udio u dobiti. Osnovna plaa se obino utvruje pomou postupka vrednovanja posla koji se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate - opis posla i njegovu specifikaciju. Stimulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i sa aspekta zaposlenih. Ovaj dio plae uvijek se utvruje ovisno o stupnju izvrenja nekog zadanog posla, pa zato postoji: 1. stimulativni dio plae na temelju uinka - plaanje po zapovjednoj i vremenskoj normi 2. stimulativni dio plae na temelju premije - zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih materijala i ljudskih resursa. Dodaci na plau se zaposlenicima isplauju za rad pod odreenim uvjetima koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca: - dodatak za rad u smjenama
16

- dodatak za rad nou - dodatak za prekovremeni rad - dodatak za povremeno tee uvjete rad - dodatak za rad u dane blagdana koji su neradni - dodatak za rad vikendom Politika upravljanja plaama treba definirati visinu plae, strukturu plae, dio plae koji ovisi o uinku, utjecaj trine politike plaa, pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platnog sustava mora se uzeti u obzir materijalni aspekt motivacije, tj. da e ljudi svoj rad prodati onome tko najbolje plati. Pored cijene prodaje rada vaan je i status rada, imid poduzea, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja. Politika plaa mora promovirati i dobre meuljudske odnose, to znai da je neophodno platiti zaposlenike prema zasluzi. Najpopularniji sustav nagraivanja danas temelji se na radnoj uspjenosti gdje se poveanje plae temelji na procjeni radne uspjenosti.

3.2. Nematerijalna motivacija

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatiti i nematerijalne da bi zadovoljio raznovrsne ljudske potrebe. S obzirom da postoje i nematerijalne potrebe, tj. socioloke i psiholoke, neophodno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaaj svakog pojedinca za poduzee i njegov individualni doprinos. Potrebno je proiriti motivacijsku osnovu sustavom grupnog nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuje i ostale imbenike motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnost i odgovornost, oblikovanje poslova i fleksibilno radno vrijeme. Oblikovanje posla ini jako znaajan segment nematerijalnih strategija motivacije. Programi preoblikovanja posla tee tome da posao uine zanimljivijim, raznovrsnijim i izazovnijim. Znaajan individualni pristup oblikovanju radnih mjesta ine rotacije posla, tj. periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi ime se sprjeava monotonija i dosada. Osim individualnog postoji i grupni pristup oblikovanja posla. Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesu odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja takoer bitno utjee na motivaciju zaposlenika, poticanje kreativnosti i poboljanje kvalitete odluka pa time i ukupne uspjenosti poduzea.
17

Upravljanje pomou ciljeva je vana strategija u podizanju motivacije, kvalitete odluka i razvoja ljudskih potencijala, kao i fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u poduzeu. To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zaposlenika postavljaju ciljevi koji ine temelj za utvrivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje. Time se identificira podruje odgovornosti i standardi ponaanja za svaku jedinicu, s periodinim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski odreene ciljeve. Menaderi i stil menadmenta su takoer vrlo bitni imbenici izgradnje motivacijskog sustava. Neophodno je da menaderi razumiju potrebe svojih zaposlenika. To je preduvjet za uspjenost utjecaja na njihove stavove i ponaanje. Menader pored poznavanja vlastitog podruja djelovanja mora razumjeti i psiholoku strukturu individue, njene psiholoke potrebe i probleme. Zbog toga postoje odreene smjernice kojih bi menaderi trebali pridravati pri izgradnji kvalitetnog motivacijskog sustava: - prepoznati pojedinane razlike u stavovima, potrebama zaposlenih; - povezati ljude sa poslovima; - koristiti ciljeve kao odreene zadatke za zaposlene; - nastojati da ciljevi budu ostvarivi; - individualizirati nagrade; - spojiti nagrade sa radnim uinkom; - osigurati pravednost sustava; - ne zanemarivati vanost plaa za motivaciju zaposlenih.

3.3. Case study Mrkva i batina

Veini menadera e jedna od prvih asocijacija na spomen motivacije biti mrkva i batina. 'Mrkva i batina' motivacijska je tehnika iji naziv potjee iz prie o magarcu kojeg je gazda navodio da krene i povue kola tako to mu je pred njukom mahao mrkvom ili ga lupao batinom po stranjici. U svakom sluaju, magarac bi krenuo naprijed, osim ako nije bio jako tvrdoglav. Tada je potrebno pojaati prisilu ili ponuditi privlaniji mamac, pie Ozren Podnar u Poslovnom dnevniku. Batina predstavlja strah koji moe biti djelotvoran poticaj na akciju ako ga se primjenjuje umjereno i pravovremeno. Strah daje dobre rezultate na kratak rok, no kroz due razdoblje
18

izaziva reakciju osoblja u obliku sabotae ili pobune. Mrkva je sinonim za nagradu koja slui kao poticaj ako je radnik smatra privlanom te stoga mora biti prilagoena potrebama onoga kojemu je ponuena. Budui da neki ljudi bolje reagiraju na prijetnju kaznom, a drugi na obeanje nagrade, najbolje bi rezultate to se tie motivacije dao individualni pristup. Zagovornici motivacije mrkvom i izbacivanja batine iz jednadbe stekli su svog proroka u Chesteru Eltonu, guruu menadmenta, iji su radovi posljednjih godina osvojili brojne svjetske menadere. Njegova najslavnija knjiga 'Princip mrkve' (The Carrot Principle) iz 2007., napisana u suradnji s Adrianom Gostickom, temeljena je na desetgodinjem istraivanju agencije HealthStream koje je obuhvatilo 200.000 radnika. Drugo izdanje knjige iz 2009. dopunjeno je rezultatima novog istraivanja na 10.000 ljudi u 13 zemalja. Istraivanja su otkrila da razni oblici materijalnih i nematerijalnih nagrada imaju boljih uinaka na radnikovu produktivnost i moral od prijetnja i kazni. Meu mrkvi sklonim kompanijama nale su se Disney, dostavljaka kompanija DHL, revizorska tvrtka KPMG i Pepsi Bottling Group, kod kojih je zabiljeena via produktivnost, radni angaman i ni a stopa odljeva radne snage. Svoju su 'mantru' da najuspjeniji menaderi radnike obasipaju estim i djelotvornim priznanjima ponovili i u svojoj posljednjoj, u rujnu objavljenoj knjizi 'Naranasta revolucija' (The Orange revolution) (aluzija na boju mrkve). "Kompanije koje mrkvu pretpostavljaju batini ostvaruju bolje financijske rezultate, istovremeno uivajui i vee simpatije zaposlenika", poruio je Elton na nedavnoj konferenciji o motivaciji u Egiptu, napomenuvi da se mrkva ne smije sastojati samo od materijalne nagrade. "Radnici ne naputaju poduzea, nego naputaju rukovoditelje. Zato oni moraju stei naviku davanja priznanja svojim zaposlenicima, a ovi se moraju osjetiti cijenjenima i potrebnima u svojoj organizaciji. To su dvije emocije koje e ga najvjerojatnije zadrati u kompaniji". Elton rukovoditeljima predlae da istrae to bi zaposlenicima dalo najvei osjeaj priznanja i potom primjenjuju to to su doznali. Te informacije mogu prikupiti pozivanjem radnika da u poseban sandui poalju anonimne sugestije za najpoeljnije nagrade. Zaposleniku ne treba davati novac osim ako nije rije o postotku profita koji je dotini priskrbio kompaniji. Bolje mu je darovati neki predmet ili povlasticu. To mogu biti ulaznice za sportsku ili umjetniku priredbu, boravak u hotelu ili toplicama, avionska karta i cvijee. Radnik e biti motiviran za obavljanje posla ako u svom naporu vidi svrhu povrh zarade. Ima li posao smisla za radnika, ili ga se primio samo zato to mu je to netko naredio? Istraivanja pokazuju da su radnici kojima je novac jedina motivacija manje zadovoljni u poslu te s
19

vremenom zahtijevaju sve veu novanu nagradu da bi zadrali jednaku kvalitetu izvedbe. Napokon, radnika motivira stjecanje to vee autonomije. Ljudi ude za to irim manevarskim prostorom te i im veim nadzorom nad vremenom, nainom, prostorom i drutvom u kojemu obavljaju posao. Primjer 2. 'Mrkva i batina' u realnoj situaciji http://hjpc.cest.gov.ba/mpeople/doc/Motivacija.pdf

Primjer iz Sjedinjenih Amerikih Drava Tokom 80-ih godina, Reganova administracija je imala nesuglasice sa kontrolorima leta u SAD-u. Uprkos obimnim pregovorima nisu mogli pronai nain da utiu na kontrolore leta kako bi se oni sloili sa novim uslovima rada. Na kraju, predsjednik Reagan je izdao sljedei ultimatum: Ili ete se sloiti sa naim uslovima rada ili ete biti otputeni. Kontrolori leta nisu se sloili sa uslovima pa im je administracija uruila otkaze. Prema gornjem primjeru, zamislite to bi se desilo da se predsjednik povukao: svaki sljedei put u budunosti kad bi postavio ultimatum, niko ne bi vjerovao u njegovo provoenje u djelo. injenica da je predsjednik: a) imao autoriteta da otpusti kontrolore, i b) izvrio svoju prijetnju otputanja kada eljeni rezultat nije bio postignut pregovorima, uvrstio je autoritet predsjednika Reagana. Koritenje straha, kada je to legitimno, treba se koristiti sa mjerom i samo kao zadnja opcija.

3.4. Case study Google motivira zaposlenike

Jedan od najboljih primjera kako motivirati radnike definitivno je Google koji se koristi svim motivacjskiim tehnikama (materijalnim i nematerijalnim) da aktivira svoje zaposlenike. Google uspijeva odrati motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou, te uspijeva na osnovu ovih beneficija privui visokokvalificirano osoblje irom svijeta.
20

Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog razliitih pravnih osnova i kultura u razliitim zemljama gdje Google imam svoja predstavnitva, ali pak postoji osnovni paket koji svaki radnik dobije: - Zdravstvena zatita za radnike kao i njihovu obitelj. U predstavnitvu u Californiji se nalazi i fizioterapeut kao i zubar koji su na raspolaganju radnicima. - Dani za odmor, kao i fleksibilno radno vrijeme. - Odmor po sistemu: 1 godina = 15 dana 4 godine = 20 dana 6 godina = 25 dana - 12 dana bolovanja 100% plaenih - 12 tjedana porodiljnog dopusta sa 75% plae - Posebni sluajevi za roditelje - Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ tjedno u prve 4 tjedna nakon roenja - Sluba za pomo radnicima koja se bavi pitanjima osobne, financijske, pravne prirode, kao i poseban dio koji se bavi pitanjima djece - Posebne mogunosti za stipendiranje kolovanja - Google centar za djecu, 5 minuta pjeke od predstavnitva u Californiji - Beplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South Bay lokacija - Popusti za radnike - Besplatno kemijsko ienje, kao i besplatna praonica rublja - Besplatna teretana Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji predstavnitva. Jedan od konkretnijih primjera je da je Google nagradio dva tima sa dionicama tvrtke u vrijednosti 12 milijuna dolara zbog visoke uspjenosti pri odraivanju zadataka. Ukoliko tim kreira neto to je visoko profitabilno za tvrtku, pri emu je 'visoko' tono odreeno, rad je prepoznat i nagraen. Sve ovo pokazuje da se tvrtka brine o svojim radnicima i time stvara jednu pozitivnu i kreativnu radnu atmosferu.
21

4. VOENJE KROZ MOTIVIRANJE

Lideri imaju znaajnu ulogu u motiviranju zaposlenih, tj. u poticanju zaposlenih da pojaaju svoje napore u izvravanju dobivenih zadataka. Da bi taj napor doao do izraaja, neophodno je stvoriti odgovarajue radne uvjete koji su prihvatljivi, inspirativni i zadovoljavaju izvjesne potrebe pojedinaca koji u njima radi. Visoko motivirani pojedinci ostvaruju visoke performanse, a organizacija visoku uinkovitost kojom pojaava svoju konkurentsku ulogu na tritu proizvoda i usluga. Na motiviranje pojedinaca utjee vie faktora interne i eksterne prirode. U imbenike interne prirode spadaju tzv. unutranje snage, kao to je razina aspiracija, psiho-socijalne karakteristike, radne navike i razine identifikacije sa ciljevima organizacije. U eksterne faktore spadaju karakteristike radne sredine, sustav plaanja (nagraivanja), sigurnosti i respekta. Uspjeno voenje zaposlenih podrazumijeva kontrolu i poboljanje eksternih uvjeta sukladno potrebama i oekivanjima zaposlenih i mogunostima organizacije. Osim toga, podrazumijeva koncipiranje i razvijanje motivacijskog procesa kroz uinkovito kombiniranje motivacijskih faktora. Ukoliko postoji potreba i zaposlenici imaju razinu viu aspiracija koja nadilazi "tekue stanje stvari", utoliko je vanije da menadment stvara uvjete da se zadovolje vie potrebe pojedinaca. Traenje naina svodi se na utvrivanje adekvatne skale vrijednosti i uvjeta koji potiu angairanje i usmjeravaju ponaanje ka viim ciljevima. Kao posljedica ponaanja su vie performanse, rezultati i nagrade za dodatno angairanje. Procjena ostvarenih performansi treba se bazirati na odreenom kriteriju koji treba biti: - relevantan za pojedinca i organizaciju, - realan i primjenjiv za dane uvjete i - razumljiv. Za menadment je znaajno da se procjena performanse koristi kao "sredstvo" za odmjeravanje nagrada, odnosno kazni i kao "sredstvo" (osnova) za jaanje motivacijskog procesa i zadovoljavanje potreba pojedinaca i organizacije. Da bi procjena performanse bila uspjena, neophodno je da menaderi popiu poslove u organizaciji na nain koji vodi standardizaciji i grupiranju po odreenim kriterijima. Kad su poslovi grupirani po izvjesnim obiljejima, vri se njihova analiza sa stanovita sloenosti,
22

uvjeta rada i odgovornosti kako bi se ustanovili planski standardi za usporedbu ostvarenih performanse. Analiza posla podrazumijeva: - opis posla, - procjenu posla, - razvoj relevantnih kriterija. Potrebe su najznaajniji motivacijski faktor koji treba imati u vidu u radu s lanovima organizacije. Voenje podrazumijeva poznavanje vrste, obima i ranga pojedinih potreba kod pojedinaca i skupina koje djeluju u okviru razliitih socijalnih interakcija. Razliite vrste potreba identificirali su Moslow, Alderfer, Herzberg i McClelland (samodokazivanje, uspjeh, potovanje, mo, korektni odnosi, sigurnost, egzistencija, fizioloke potrebe). Sa stajalita menadera, od znaaja je injenica koliko pojedinac ima potreba i kakvog su intenziteta u odreenom roku; kakva je njihova hijerarhija i raspored zasienja. O tome ovisi izbor koncepta motiviranja i projekcija redoslijeda i dinamike zasienja pojedinih potreba poto se ne mogu sve potrebe zadovoljiti na isti nain i u isto vrijeme. Prioriteti u zadovoljavanju potreba bazirani su na kompromisu interesa pojedinaca i grupa, na oekivanju da e sve potrebe doi na "red", u skladu sa materijalnim mogunostima organizacije. Odlaganje pojedinih potreba u interesu je organizacije koja kalkulira s objektivnim oekivanjima pojedinaca da zadovolje svoje potrebe na vioj razini i sa njihovom spremnou da putem odricanja investiraju u budunost. Opstanak organizacije podrazumijeva ravnoteu interesa i izvjestan razmjer izmeu "davanja i primanja" kako zaposlenici ne bi postali indiferentni prema radu i rezultatima rada, prema performansama koje treba postii. Osim toga, opstanak podrazumijeva da ravnotea treba dodatno motivirati menadere i lanove organizacije da prednost daju satisfakciji cjeline, kako bi se savladale tekoe i osigurali uvjeti za rast.

4.1. Case study Motiviranje u Coca-Coli

Jedan od primjera dobre motivacije zaposlenika vidljiv je i na primjeru Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o. Izuzetno veliki znaaj imaju sustavi nagraivanja i motiviranja zaposlenika, u kojima se koriste i financijske i nefinancijske kompenzacije. Neke od financijskih kompenzacija u
23

Coca-Coli su nagraivanje inovativnih rjeenja, nagraivanje zaposlenika kvartala temeljem rezultata, godinji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, te kvartalne poticajne nagrade za ostvarenje ciljeva. Posebno se istie nagraivanje ponaanja za koje su osmislili sustav "Nominiraj kolegu" i gdje zaposlenike financijski nagrauju za poticanje timskog duha, mentorstvo, kreativnost ili poticanje zabave i dobre atmosfere u tvrtki, a svi su zaposlenici ukljueni u odabir najboljih. Ovaj sustav zabavnog je karaktera i ne inzistira samo na ponaanjima koja se mogu mjeriti brojkama i poslovnim rezultatom nego je rije o nagraivanju ponaanja koja su vidljiva, ali teko brojano mjerljiva, no svakako vrijedna za poslovanje i postizanje rekordnih rezultata. Takoer, u Coca-Coli ima sustav nagraivanja Zaposlenika kvartala, temeljen na konkretnom poslovnom rezultatu. Zaposlenici koji se u kvartalu iskau predanou, timskim radom, konkretnim rezultatom ulaze u odabir za Zaposlenike pripadajueg kvartala. Na temelju svih nominiranih zaposlenika kvartala tokom cijele godine bira se Zaposlenik godine.

24

ZAKLJUAK

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postali su temeljem menadmenta ljudskih potencijala stoga ako izgradimo dobar sustav motivacije moemo poveati uinkovitost, sposobnost i vrijednost organizacije. Stoga su u ovom seminaru obranjene teorije i vrste motivacija koje se mogu koristiti kako bi upravljanje ljudskim potencijalima bilo jo efikasnije. Primjenom menaderskih dostignua na podruju motivacije i upravljanja ljudskim potencijalima moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i poveanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzea.

25

LITERATURA

1. Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P. (ur.), Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 80

2. Di Kamp, Menader 21. stoljea Tehnike rukovoenja za novi milenij, MEPCONSULT, Zagreb, 2000, str. 240

3. Porter, W.L., Miles, E.R., Motivation and Managment, u: McGuire, J. (ed.): Contemporary Managment: Issues and Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1974., str. 317

4. Robbins, Stephen P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Prentice-Hall, Zagreb, 1992., str. 170

26