Luisfelipezuluagavaron 2009

MERCADEO Y GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS: UNA INTEGRACIN PARA LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE EN LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Luis Felipe Zuluaga Varn
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIN MAESTRA EN ADMINISTRACIN MANIZALES, DICIEMBRE 2009
MERCADEO Y GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS: UNA INTEGRACIN PARA LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE EN LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
Luis Felipe Zuluaga Varn
Trabajo de grado: Documento Final Director: Mba. Juan Manuel Castao Molano
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIN MAESTRA EN ADMINISTRACIN MANIZALES, DICIEMBRE 2009
A mi esposa
Agradecimiento
Esta tesis, si bien ha requerido de esfuerzo y mucha dedicacin por parte del autor y su director Juan Manuel Castao, no hubiese sido posible su finalizacin sin la cooperacin desinteresada de todos y cada uno de los integrantes de mi familia, muchos de las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos difciles y cruciales de mi vida.
Tabla de contenido
Resumen ................................................................................................................. 1 Abstract .................................................................................................................... 2 1. Antecedentes y problema de la investigacin ................................................... 3 1.1. Antecedentes de la investigacin ............................................................... 3 1.2. Problema de la investigacin ...................................................................... 5 2. Objetivos ........................................................................................................... 7 2.1. Objetivo general.......................................................................................... 7 2.2. Objetivos especficos .................................................................................. 7 3. 4. Justificacin ...................................................................................................... 9 Marco terico .................................................................................................. 10 4.1. La integracin funcional ............................................................................ 10 4.1.1. Instrumentos de integracin funcional ................................................ 12 4.2. Valor para el cliente .................................................................................. 17 4.2.1. Creacin de valor para el cliente ........................................................ 20 4.3. Gestin de la cadena de suministros ........................................................ 27 4.3.1. Definicin del concepto Logstica ....................................................... 28 4.3.2. Definicin del concepto cadena de suministros.................................. 29 4.3.3. Diferencia entre el concepto de cadena de suministros y el concepto de logstica...................................................................................................... 32 4.4. Mercadeo .................................................................................................. 33 4.4.1. Definicin del concepto de mercadeo ................................................ 34 4.5. Integracin entre cadena de suministros y mercadeo .............................. 35 5. Sistemas de hiptesis de la investigacin ...................................................... 38 5.1. Hiptesis general de la investigacin ........................................................ 38 5.2. Hiptesis especficas de la investigacin. ................................................ 38 6. Diseo metodolgico ...................................................................................... 42 6.1. Enfoque de evaluacin ............................................................................. 42 6.1.1. Tipo de investigacin.......................................................................... 42 I
6.1.2. Tipo de enfoque ................................................................................. 43 6.1.3. Diseo de investigacin ..................................................................... 44 6.2. Metodologa de trabajo ............................................................................. 45 6.3. Diseo muestral ........................................................................................ 47 6.3.1. Poblacin objeto de estudio ............................................................... 47 6.3.2. Marco muestral................................................................................... 49 6.3.3. Tipo de muestra ................................................................................. 50 6.3.4. Seleccin de la muestra ..................................................................... 51 6.3.5. Ajuste muestral................................................................................... 51 6.4. Constructos e indicadores ........................................................................ 52 6.4.1. Constructos de investigacin ............................................................. 52 6.4.2. Indicadores de investigacin .............................................................. 53 6.5. Mtodos de anlisis .................................................................................. 55 6.5.1. Anlisis descriptivo ............................................................................. 55 6.5.2. Anlisis multivariado........................................................................... 55 6.6. Fuente de datos ........................................................................................ 56 6.7. Tcnicas de recoleccin de la informacin ............................................... 57 6.7.1. Descripcin del formulario de entrevista y escalas de medidas ......... 57 7. Procesamiento y anlisis de resultados .......................................................... 60 7.1. Anlisis descriptivo ................................................................................... 60 7.1.1. Instrumentos de integracin funcional asociados a la estructura organizacin (Enfoque interaccin) ................................................................ 60 7.1.2. Instrumentos de integracin funcional asociados al clima
organizacional (Enfoque colaboracin) ........................................................... 66 7.1.3. Grado de integracin funcional entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo .................................................................................. 72 7.1.4. Nivel de creacin de valor para los clientes y sus consecuencias en los mercados .................................................................................................. 78 7.2. Anlisis multivariado ................................................................................. 86 7.2.1. Anlisis correlaciones simples ........................................................... 86 II
7.2.2. Anlisis correlaciones mltiples ....................................................... 106 8. 9. 10. 11. Conclusiones ................................................................................................ 113 Contrastacin de hiptesis............................................................................ 117 Recomendaciones ..................................................................................... 121 Referencias ................................................................................................ 123 Bibliogrficas ....................................................................................... 123
11.1.
Anexos ................................................................................................................. 128 Anexo 1. Formulario de entrevista.................................................................... 128
III
Lista de ilustraciones
Ilustracin 1. Integracin funcional......................................................................... 17 Ilustracin 2. Creacin de valor para el cliente ...................................................... 21 Ilustracin 3. Funciones creadoras de valor .......................................................... 22 Ilustracin 4. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin ................................ 24 Ilustracin 5. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin y lealtad ................. 26 Ilustracin 6. Esquema de cadena de suministros ................................................. 32 Ilustracin 7. Modelo conceptual-Hiptesis propuestas con signo esperado. ........ 41 Ilustracin 8. Proceso de investigacin .................................................................. 44 Ilustracin 9. Distribucin frecuencia relativa pregunta 1. ...................................... 61 Ilustracin 10. Distribucin frecuencia relativa pregunta 2. .................................... 62 Ilustracin 11. Distribucin frecuencia relativa pregunta 3. .................................... 63 Ilustracin 12. Distribucin frecuencia relativa pregunta 4. .................................... 64 Ilustracin 13. Distribucin frecuencia relativa seccin 1. ...................................... 65 Ilustracin 14. Distribucin frecuencia relativa pregunta 5. .................................... 67 Ilustracin 15. Distribucin frecuencia relativa pregunta 6. .................................... 68 Ilustracin 16. Distribucin frecuencia relativa pregunta 7. .................................... 70 Ilustracin 17. Distribucin frecuencia relativa seccin 2. ...................................... 71 Ilustracin 18. Distribucin frecuencia relativa pregunta 8. .................................... 73 Ilustracin 19. Distribucin frecuencia relativa pregunta 9. .................................... 74 Ilustracin 20. Distribucin frecuencia relativa pregunta 10. .................................. 75 Ilustracin 21. Distribucin frecuencias relativas seccin 3. .................................. 77 Ilustracin 22. Distribucin frecuencia relativa pregunta 11. .................................. 79 Ilustracin 23. Distribucin frecuencia relativa pregunta 12. .................................. 80 Ilustracin 24. Distribucin frecuencia relativa seccin 4. ...................................... 82 Ilustracin 25. Distribucin frecuencia relativa pregunta 13. .................................. 83 Ilustracin 26. Distribucin frecuencia relativa pregunta 14. .................................. 85 Ilustracin 27. Correlacin integracin funcional y formalizacin. .......................... 87
IV
Ilustracin 28. Correlacin integracin funcional y participacin en la toma de decisiones. ............................................................................................................. 88 Ilustracin 29. Correlacin integracin funcional y concentracin de la autoridad para la toma de decisiones. ................................................................................... 89 Ilustracin 30. Correlacin integracin funcional y distancia fsica. ....................... 90 Ilustracin 31. Correlacin integracin funcional y apoyo por parte de la alta direccin. ............................................................................................................... 91 Ilustracin 32.Correlacin integracin funcional y Asuncin riesgo y tolerancia fracaso. .................................................................................................................. 92 Ilustracin 33. Correlacin integracin funcional y Sistema recompensacin conjunto. ................................................................................................................ 93 Ilustracin 34.Correlacin creacin de valor para el cliente e integracin funcional. ............................................................................................................................... 94 Ilustracin 35. Correlacin fuentes de creacin de valor primarias e integracin funcional. ............................................................................................................... 95 Ilustracin 36. Correlacin fuentes de creacin de valor secundarias e integracin funcional. ............................................................................................................... 97 Ilustracin 37.Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente y satisfaccin experimentada por el cliente. ................................................................................. 98 Ilustracin 38.Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones primarias y satisfaccin experimentada por el cliente. ............... 99 Ilustracin 39. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones secundarias y satisfaccin experimentada por el cliente. ........ 100 Ilustracin 40. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente y lealtad experimentada por el cliente. ............................................................................... 101 Ilustracin 41. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones primarias y lealtad experimentada por el cliente. ..................... 102 Ilustracin 42. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones secundarias y lealtad experimentada por el cliente. ................ 103
Ilustracin 43. Correlacin satisfaccin experimentada por el
cliente y lealtad
experimentada por el cliente. ............................................................................... 104 Ilustracin 44. Representacin grafica correspondiente al diagrama de sendero del modelo propuesto. ............................................................................................... 106 Ilustracin 45. Modelo de sendero (coeficientes estandarizados)....................... 112
VI
Lista de cuadros
Cuadro 1. Integracin Funcional: Enfoque Interaccin / Enfoque Colaboracin .... 12 Cuadro 2. Cdigos CIIU considerados en la investigacin .................................... 47 Cuadro 3. Criterios para la clasificacin de empresas por tamao del ministerio de comercio, industria y turismo. ................................................................................ 49 Cuadro 4. Caractersticas de las organizaciones de la poblacin seleccionada. ... 50 Cuadro 5. Ficha tcnica de investigacin .............................................................. 51 Cuadro 6. Constructos de investigacin ................................................................ 53 Cuadro 7. Indicadores de investigacin ................................................................. 54 Cuadro 8. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 1. .................... 60 Cuadro 9. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 2. .................... 62 Cuadro 10. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 3. .................. 63 Cuadro 11. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 4. ................. 64 Cuadro 12. Distribucin frecuencias absolutas y relativas seccin 1. .................... 66 Cuadro 13. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 5. .................. 66 Cuadro 14. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 6. .................. 68 Cuadro 15. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 7. .................. 69 Cuadro 16. Distribucin frecuencias absolutas y relativas seccin 2. .................... 70 Cuadro 17. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 8. .................. 72 Cuadro 18. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 9. .................. 74 Cuadro 19. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 10. ................ 75 Cuadro 20. Distribucin frecuencias absolutas y relativas seccin 3. .................... 77 Cuadro 21. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 11. ................ 78 Cuadro 22. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 12. ................ 80 Cuadro 23. Distribucin frecuencias absolutas y relativas seccin 4. .................... 81 Cuadro 24. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 13. ................ 83 Cuadro 25. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 14. ................ 84 Cuadro 26. Matriz de correlaciones. ...................................................................... 86 Cuadro 27. Clases de variable en el modelo de sendero propuesto. ................... 107 VII
Cuadro 28. Alpha de Cronbach para las variables del modelo estructural. ......... 108 Cuadro 29. Prueba de significancia (T value) para las relacione propuestas. ..... 110 Cuadro 30. Estimaciones de los coeficientes estandarizados para el modelo redefinido. ............................................................................................................ 111
VIII
Resumen
Tanto la literatura en el mbito de gestin de cadena de suministros como de mercadeo reconocen la importancia de la integracin entre estas dos funciones empresariales para la creacin de valor para los clientes. Este documento plantea un modelo que apuntado a crear valor en el mercado actual, mediante la integracin de las fuerzas de mercadeo y las competencias de la cadena de suministro.
De esta forma, se considero el efecto que tiene los diferentes instrumentos de interaccin y colaboracin sobre el grado de integracin logrado entre las funciones de cadena de suministros y mercadeo; explicando a la vez la influencia que tiene este nivel de dependencia funcional en el grado de creacin de valor para los clientes y analizando las consecuencias sobre la satisfaccin y lealtad de los clientes que se derivan de esta relacin en el contexto de los mercados de las empresas de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
El modelo es comprobado a partir de la investigacin realizada a trece empresas catalogadas en el sector de estudio, obtenindose conclusiones y
recomendaciones de inters tanto a nivel acadmico como empresarial.
Palabras claves: Mercadeo, Gestin de la Cadena de suministros; Integracin funcional, Creacin de Valor al cliente, Satisfaccin, Lealtad.
Abstract
Both the literature in the field of supply chain management and marketing recognize the importance of integration between these two business functions to create value for customers. This document proposes a model that aimed to create value in today's market, by integrating marketing forces and powers of the supply chain.
In this way, consider the effect of the different tools of interaction and collaboration on the degree of integration achieved between the functions of supply chain and marketing, while explaining the influence of this level of functional dependence on the degree of creating value for customers and analyzing the impact on satisfaction and customer loyalty derived from this relationship in the context of business markets of the great manufacturing city of Manizales.
The model is shown from the research conducted to thirteen companies listed in the field of study, to obtain conclusions and recommendations of interest in both academic and business.
Keywords: Marketing, Supply Chain Management, Functional Integration, Creating Customer Value, Satisfaction, Loyalty.
1. Antecedentes y problema de la investigacin
1.1. Antecedentes de la investigacin Michael Porter consolido el concepto de Ventaja competitiva estableciendo que uno de los puntos claves para adquirir ventajas competitivas es exigir que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas (Porter,1990). Igualmente, en el mbito acadmico existen varias sugerencias para entender la integracin funcional como causa importante de mejoras en las capacidades de la organizacin.
Pero en la realidad esto no se da as. Cada vez es ms difcil lograr crear valor para los clientes debido a que las estructuras de las empresas estn soportadas en lmites funcionales y rgidas jerarquas. Como lo ratifica Christopher & Towill (2002) los lmites territoriales tradicionales estn celosamente resguardados por trincheras administrativas con sus prioridades caducas y destacan que las relaciones entre funciones diferentes que comparten el mismo enfoque hacia el cliente y el mismo objetivo de mercado, siempre han tenido una competicin interna por la primaca, es decir, cada una de la funciones est interesada en con cmo crear valor para el cliente y la compaa.
En este contexto, mltiples trabajos han enfatizado en la importancia de la integracin funcional con el objeto de lograr la creacin de valor para cliente. Esto llevo a que se realizaran estudios e investigaciones al respecto tratando de entender la relacin existente entre mercadeo y finanzas, mercadeo y I&D mercadeo y diseo, y en fin, la integracin de mercadeo con varias otras funciones en la formacin de estrategias del negocio. Toda esta coleccin de investigaciones sugiere que el valor para el cliente esta crendose a travs de la integracin de funciones que no se asocian tradicionalmente con el mercadeo.
Investigaciones recientes reconocen la importancia de la integracin entre la funcin de mercadeo y la gestin de la cadena de suministros incitando a algunos a sugerir, que una adecuada integracin podra actualmente definir la superioridad competitiva. (Christopher & Peck, 2003)
Tanto en la literatura de la cadena de suministro como en la de mercadeo, la necesidad de una integracin parece obligatoria. Desde el lado de gestin de la cadena de suministros, en la mayor parte de la literatura se resalta la importancia de la integracin de esta funcin con mercadeo; argumentos como el de Mentzer et al. (2001) quienes formulan su planteamiento de gestin de la cadena de suministros sobre la integracin funcional apuntando a suministro y mercadeo como procesos claves del negocio y de donde sugieren que la pregunta de cmo pueden eficazmente integrase estas dos funciones debe ser puesta en claro. Igualmente, Cooper et al. (1997) precisan la gestin de la cadena de suministros como la direccin e integracin a travs de la cadena del suministro de procesos del negocio importantes. Fisher et. al. (1997) proponen que la variedad de productos que alcanzan el mercado debe emparejar la que los consumidores quieren comprar. Relacionando estrechamente los conceptos de mercadeo y gestin de la cadena de suministros, para asegurar con esto las expectativas de los mercados. En general estos autores sugieren abordar investigaciones reiterando en la necesidad que la cadena del suministro se relacione directamente con la demanda. Ellos proponen modelos, dnde el usuario final y no la funcin del suministro manejen la cadena de suministro.
Desde la posicin del mercadeo, los planteamientos no son muy alejados y argumentos como el de Sheth et. al. (2000) hacen nfasis que en los mercados actuales con aumentado en la diversidad de necesidades y deseos de los clientes es ineludible el acercamiento entre mercadeo y gestin de la cadena de suministro 4
y sostienen que las compaas tendrn que ajustar su suministro rpidamente para afrontar la demanda, es decir, en la prctica la demanda maneja la gestin del suministro
Por su parte Flint (2004) sugiere, que para desarrollar una estrategia eficaz de mercadeo es necesario integrar esta con la gestin de la cadena de suministros, porque esta posee elementos indiscutibles a la hora de ratificar las proposiciones de valor al cliente, como las estrategias de distribucin, oportunidad, tiempos, etc. Es ms, exponen que una empresa a dems de ofrecer las proposiciones de valor para el cliente, debe tener un sistema de negocio con configuracin de actividades (refirindose a gestin de la cadena de suministros) que apoye este proceso, lo cual redundar en la ganancia de ventajas competitivas mas sostenibles.
La revisin de la literatura sugiere que en conjunto,
tanto la
comunidad de
cadena de suministro como la de mercadeo han considerado la integracin funcional como fuente importante para la creacin de valor para los clientes y las organizaciones.
1.2. Problema de la investigacin
A pesar del gran nmero de argumentos propuestos para una integracin, en muchas empresas la problemtica alrededor de la integracin funcional entre mercadeo y gestin de la cadena de suministros y sus efectos sobre el grado de creacin de valor para los clientes prevalece.
Esto es confirmado por Mentzer (2004), quien evidenci que solo un pequeo porcentaje de las empresas estudiadas haban logrado una integracin eficaz entre las funciones de gestin de la cadena suministros y mercadeo; al igual, este estudio demostr que las empresas que lograron la integracin han superado a sus rivales en el desempeo sobre indicadores como la porcin de mercado que 5
poseen, el crecimiento en ventas, las mejores condiciones de servicio al cliente y los retornos sobre los recursos.
Se pretende en consecuencia estudiar el fenmeno de la integracin funcional entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo, con miras a entender su efecto sobre la creacin de valor para los clientes.
2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Revisar y analizar el efecto del nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo sobre la creacin de valor para el cliente en las empresas de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
2.2. Objetivos especficos
Revisar y analizar el nivel de interaccin alcanzado en las organizaciones a estudiar : Medir el nivel de formalizacin de la estructura organizacional en las empresas a ser estudiadas. Medir el nivel de participacin en la toma de decisiones de los empleados de todos los niveles en las organizaciones a estudiar. Medir el nivel de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones a estudiar. Medir el estado de proximidad fsica de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en las organizaciones a estudiar.
Revisar y analizar el grado de colaboracin alcanzado en las organizaciones a estudiar : Medir el nivel de valoracin de la alta direccin sobre la importancia de la integracin funcional en las organizaciones a estudiar. 7
Medir el nivel de promocin por parte de la alta direccin hacia la asuncin al riesgo y la tolerancia al fracaso en las organizaciones a estudiar. Medir el estado de implementacin y utilizacin de sistemas de retribucin que recompensen de manera conjunta a los miembros de de las funciones de gestin de la cadena de suministro y mercadeo en las organizaciones a estudiar.
Revisar y analizar el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de suministros y mercadeo en las organizaciones estudiadas.
Revisar y analizar el nivel de creacin de valor alcanzado para los clientes en las organizaciones estudiadas. Medir el nivel de creacin de valor alcanzado para los clientes por medio de las funciones creadoras de valor primarias. Medir el nivel de creacin de valor alcanzado para los clientes por medio de las funciones creadoras de valor secundarias.
Revisar y analizar el grado de satisfaccin alcanzado por los clientes en las organizaciones estudiadas.
Revisar y analizar el grado de lealtad alcanzado por los clientes en las organizaciones estudiadas.
3. Justificacin
La importancia de la integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo para la creacin de valor para los clientes justifica el inters por emprender este estudio.
Si bien en la literatura reciente se puede hallar estudios preocupados por los efectos de la integracin funcional entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo, se desconoce la existencia de investigaciones que en el contexto nacional analicen de forma detallada el uso de los instrumentos de integracin funcional, sus efectos sobre el nivel de integracin realmente alcanzado entre la funcin de gestin de la cadena de suministros y mercadeo y el impacto de esa integracin sobre el grado de creacin de valor para los clientes.
Por lo tanto, este trabajo pretende proponer un interesante aporte en, al menos, tres escenarios.
En primer lugar, analizando los posibles instrumentos para fomentar la integracin funcional de forma sistemtica; en segundo lugar, apoya la dependencia sugerida entre la integracin funcional de mercadeo y gestin de la cadena de suministros y la creacin de valor para los clientes y por ltimo, contribuyendo con evidencia hasta ahora no existente sobre el inters de estos temas en el contexto Colombiano y en especial de la ciudad de Manizales, aportando sobre las implicaciones prcticas que para los directivos de las empresas tienen estos temas, as como para facilitar futuros lneas de investigacin y estudios que sirvan de contrastacin en diversos contextos.
4. Marco terico
4.1. La integracin funcional
Desafortunadamente en la actualidad no se tiene un consenso claro para definir que es la integracin funcional. Un gran nmero de investigaciones se han realizado, cuyo objetivo principal es dar respuesta clara a esta necesidad, pero la gran variedad de aspectos analizados y la cantidad de trminos tan dispares que se usan para significarlo no han ofrecido la coherencia necesaria. Trminos como coordinacin funcional (Pinto, M.B, Pinto, J.K., Prescott, J.E, 1993),
interdependencia (McCann & Galbraith, 1981) e integracin (Moenaert & Souder, 1990) son entre otros usados frecuentemente en la literatura para denotar el mismo fenmeno.
Lawrence & Lorsh (1987) sugirieron que la integracin es un elemento clave para el logro de la efectividad de la organizacin; definindola como la cualidad del estado de colaboracin entre funciones, requerida para lograr la unidad que exigen las demandas del entorno. Souder & Chakrabarti (1978) definen la integracin como la interrelacin simbitica entre dos o ms entidades que resulta en la produccin de beneficios para dichas entidades que exceden a la suma de beneficios netos que podra obtener cada entidad por separado
Estos autores argumentan que la integracin no tiene como propsito eliminar la orientacin funcional de cada grupo; que las funciones debe presentar comportamientos diferenciados de forma que cada una pueda afrontar las demandas especficas de su ambiente, pero manteniendo un alto grado de integracin funcional para hacer frente a los requerimientos generales y estratgicos de la organizacin.
10
Complementando este punto de vista McCann & Galbraith (1981) explican la integracin organizacional como la interdependencia funcional que logra unificar objetivos para afrontar los requerimientos del entorno, sustentndose en la interdependencia como un proceso en donde se alinean intereses comunes entre las funciones que se relacionan con un alto porcentaje de procesos de intercambio de recursos, trabajo e informacin y donde existe un acuerdo en cuanto a la autoridad y a la forma de toma de decisiones.
Muchas de las ltimas discusiones alrededor de la integracin organizacional son afrontan desde tres perspectivas; la primera se ha centrado en entenderla como interaccin; al respecto Griffin & Hauser (1992) caracterizan la interaccin como un fenmeno de formas de encuentros de flujos de informacin entre funciones. Kahn (1996) refuerza este planteamiento, caracterizando la interaccin como el enfoque estructurado de la integracin funcional, la cual ofrece una forma de analizar el grado de integracin funcional logrado a partir del nivel de comunicacin entre funciones.
La siguiente perspectiva es la que considera la integracin funcional como colaboracin. Las aproximaciones hechas en este sentido, sugieren, que la integracin de las funciones se da bajo un modelo de trabajo donde los involucrados pretenden lograr objetivos colectivos. En esta propuesta el grado de integracin viene dado por la comparticin de recursos y el trabajo en comn entre las funciones. La colaboracin se plantea como el enfoque no estructurado y afectivo de la integracin funcional. (Kahn ,1996)
El ltimo enfoque resulta de la asociacin de las dos visiones antes mencionada dndole a la integracin funcional tratamiento como un evento multidimensional. (Kahn ,1996)
11
Se asume que la eleccin del enfoque para entender la integracin funcional generara efectos sobre la creacin de valor a los clientes. En primer lugar los diferentes enfoques discrepan respecto de diferentes variables que afectan la integracin funcional (Cuadro 1.) y en segundo lugar, el enfoque adoptado para entender la integracin sesgar la forma en que se realice su medida, de manera que la naturaleza estructurada de la interaccin facilita su aproximacin frente a la dificultad que representa la naturaleza no estructurado de la colaboracin en este sentido.
Para la investigacin se adopt un enfoque completo de la integracin funcional, abordando tanto la naturaleza formal como la informal del concepto, de forma que durante el desarrollo se debe evidenciar las visiones diferentes de los fenmenos de colaboracin y la interaccin.
Cuadro 1. Integracin Funcional: Enfoque Interaccin / Enfoque Colaboracin VARIABLES Relaciones Estructura Funciones Entorno Mecanismos Mtrica Fuente: Kahn (1996) ENFOQUE INTERACCIN Puntuales Formal Independiente Competitivo Comunicaciones Costos por transaccin ENFOQUE COLABORACIN Continuas Informal Interdependiente Cooperativo Objetivos Colectivos Oportunidades de ganancias
4.1.1. Instrumentos de integracin funcional
La estructura tradicional de las organizaciones est fundamentada en divisiones funcionales especializadas, que a pesar que aportan una mayor eficiencia de cada una de las funciones por separado hacen necesaria la integracin de estos flujos de recursos. Investigaciones sobre el concepto de integracin han sugerido 12
mltiples mecanismos para lograr este propsito. Para efectos de esta investigacin se clasificara los diferentes instrumentos de integracin
organizacional en tres categoras como lo sugieren Moenaert & souder, (1990); a saber, procedimientos que afecten la especificacin de tareas, procedimientos que afecten el diseo de la estructura organizacional y los procedimientos que afectan el clima organizacional.
El enfoque hacia la integracin por medio de la especificacin de tareas es un planteamiento mecanicista, que aplica en situaciones estables donde se planifica, programan y coordinan con antelacin las actividades a desarrollar, lo que relacionado a la turbulencia del mbito empresarial actual hace sugerir que este tipo de mecanismos por su naturaleza esttica no aplica en el campo de desarrollo de esta investigacin. (Moenaert & Souder, 1990)
El segundo enfoque de integracin y que se considera es el ms usado y popular en el mbito empresarial y acadmico, es el que hacer referencia al diseo de la estructura organizacional. Este a la vez se divide en dos categoras, Cruce de lmites y eliminacin de barreras.
La primera categora es un sistema de integracin estructural donde se conserva las diferencias funcionales; las empresas generan comnmente mecanismos estructurales que integran unidades funcionales autnomas. Esto es lo que se conoce por lo general como empresa lateral, entendida como un mecanismo que permite la descentralizacin de toma de decisiones de la alta gerencia, por medio de la inclusin de roles especficos de enlace, la conformacin de equipos de decisin con personas de distintas funciones, entre otros. Con la segunda categora se busca un replanteamiento de los lmites funcionales, dentro de este grupo se pueden citar mecanismos como la conformacin de equipos de trabajo multidisciplinarios, la rotacin en puestos de trabajo, o la figura de integradores de procesos. (Moenaert & Souder, 1990) 13
El ltimo enfoque de integracin se relaciona con los mtodos que afectan el clima organizacional y persiguen como objetivo la conformacin de una cultura en donde los miembros se sientan motivados para coordinarse y colaborase. Elementos como un ambiente de confianza entre la diferentes funciones o una direccin de puerta abiertas, ayudan a una integracin funcional efectiva. (Moenaert & Souder, 1990)
4.1.1.1. Instrumentos de integracin funcin relacionados con el diseo de la estructura organizacional Instrumento de formalizacin
La formalizacin es una forma del diseo organizacional por medio del cual se regularizan los procesos de trabajo de la organizacin con el nimo de minimizar la incertidumbre del comportamiento. Este instrumento se relaciona por lo general con el grado de parmetrizacin de los puestos de trabajo y con el rigor con que al interior de la organizacin se implemente y se cumplan las normas y procedimientos.
Numerosos trabajos resaltan que la formalizacin de la estructura organizacional arroja ventajas significativas respecto del grado de integracin alcanzado entre funciones empresariales, as como sobre los resultados que se desprenden de la interaccin entre estas. (Maltz & Kohli, 2000)
La formalizacin es un instrumento clsico que permite la transmisin de informacin entre las funciones de una organizacin, mejora el tratamiento y disposicin de esta informacin y disminuye los posibles conflictos maximizando la interaccin entre las funciones. (Moenaert & Souder, 1990)
14
Instrumento de centralizacin
La centralizacin en este contexto se entiende como el grado de distribucin del poder dentro de la organizacin. Este concepto por lo general se explica en funcin de niveles jerrquicos de autoridad y toma de decisiones y de la participacin que en la estructura organizacional tengan los empelados de todos los niveles; as en cuanto menor sea la participacin en la toma de decisiones y exista una mayor concentracin de la autoridad mayor ser el grado de centralizacin en la organizacin. (Moenaert & Souder, 1990)
Por lo general entre este instrumento y el grado de integracin alcanzado se ha propuesto una relacin positiva. Este planteamiento es validado por Song & Parry (1993) al indicar que al presentarse una toma de decisiones ms participativa y un menor grado de concentracin de la autoridad el nivel de integracin alcanzado y el nivel de intercambio de informacin es percibido y adoptado de mejor forma en toda la organizacin. Instrumento de localizacin fsica
El
ltimo
instrumento
vinculado
con
el
diseo
de
la
estructura
organizacional es la localizacin fsica entre las funciones y la problemtica que se genera de esta. Una disposicin fsica con menor distancia entre las funciones que se pretenden integrar, presenta unas ventajas relacionadas con el aumento en los flujos de comunicacin. Maltz & Kohli (2000) atribuyeron a la cercana fsica entre funciones el incremento en los niveles de comunicacin, conformndose en un parmetro que se espera est relacionado en forma positiva con nivel de integracin alcanzado. Pinto et. al. (1993) propusieron que el nivel de integracin funcional alcanzado
15
presentan una relacin positiva con la proximidad fsica de los integrantes de un equipo de trabajo.
4.1.1.2. Instrumentos de integracin funcional relacionados con el diseo del clima organizacional
El clima organizacional se puede entender como una expresin superficial de los elementos de la cultura de una organizacin que pueden ser objeto de observacin. El clima organizacional puede verse como la manera en que se manifiesta la cultura en cada momento de tiempo y del cmo los integrantes de la organizacin perciben el ambiente con base en los valores creencias, practicas y procedimientos establecidos. (Schein, 1996)
La cultura a su vez se entiende como el esquema de supuestos bsicos que han tenido un impacto positivo y por esto se consideran ciertos. Para Schein (1996) la cultura se pude definir en trminos del conjunto de valores, normas y creencias que no se evidencian directamente pero que estn extremadamente arraigadas al comportamiento de la organizacin y que se desprenden de su historia y experiencia.
Segn Souder & Chakrabarti (1978) el papel que juega la alta direccin de las organizaciones en el momento de crear una cultura y un clima organizacional que ayude a la integracin funcional est demostrada; segn estos la integracin entre funciones alcanza un mayor nivel en las organizaciones en las que los comportamientos y actitudes de la alta direccin fomentaban la colaboracin y cooperacin.
De forma especfica estos autores expusieron, unos instrumentos con los cuales la direccin de una organizacin determina con alto grado de impacto el nivel de integracin funcional; estos instrumentos son: el apoyo de la direccin para la 16
integracin, el incentivo hacia la asuncin de riesgo, el fomento de la tolerancia al fracaso y los modelos de recompensacin conjunta.
Ilustracin 1. Integracin funcional

Especificacin de tareas
Formalizacin
Participacin en la toma de decisiones Diseo de estructura organizacional
Enfoque Interaccin
Concentracin dela autoridad
Distancia fsica
Integracin Funcional
Nivel de integracin alcanzada
Enfoque Completo
Apoyo de la alta direccin
Asuncin al riesgo Enfoque Colaboracin

Mtodos relacionados clima organizacional
Tolerancia al fracaso
Sistemas de recompensacin conjunta
Fuente: Construccin propia
4.2. Valor para el cliente
Investigaciones conceptuales y empricas sobre el valor para el cliente han sugerido la importancia de la adopcin de este concepto en las organizaciones modernas. Si se realiza una mirada somera a las diferentes definiciones se revela una variedad sorprendente de posiciones frente al tema:
17
El valor para el cliente, es la valoracin global del consumidor de la utilidad de un producto basada en las percepciones de lo que se recibe y lo que se da. (Zeithaml 1988, citado en Woodruff, 1997)
En los mercados de negocio, valor para el cliente es; el valor percibido en unidades monetarias de las relaciones econmicas, tcnicas, de servicio y de beneficios sociales, recibido por una empresa del cliente a cambio del precio pagado por un producto. (Anderson & Chintagunta, 1993, citado en Woodruff, 1997)
Las percepciones de valor de los compradores est representada en el intercambio entre la calidad o beneficios que ellos perciben en el producto relativo al sacrificio que ellos perciben al pagar el precio. (Monroe, 1990, citado en Woodruff, 1997)
El valor para el cliente es la calidad percibida por un mercado ajustada para el precio relativo de su producto. (Gale, 1994, citado en Woodruff, 1997)
Por el valor para el cliente, se entiende la atadura emocional establecida entre un cliente y un productor despus de que el cliente ha usado un producto o un servicio el cual proporciono un valor agregado. (Butz & Goodstein, 1996, citado en Woodruff, 1997)
Se pueden ver elementos transversales a estas definiciones, en particular que el valor para el cliente es inherente al uso de algn producto o servicio. Adems, el valor para el cliente es algo percibido por clientes en lugar de objetivamente determin por un vendedor u organizacin. Finalmente, estas percepciones involucran un intercambio entre lo que el cliente recibe y lo que l sacrifica por adquirir y usar un producto.
18
Partiendo de los elementos extrados en funcin de la construccin del concepto de valor para el cliente y ubicando estos en el dinamismo de los mercados actuales donde existe un cambio en el equilibrio poder del proveedor al cliente; se puede ver como el cliente informado dicta lo que ellos quieren, dnde y por qu. En esta relacin los clientes compran productos o servicios para resolver sus problemas y ellos valoran sus compras segn la capacidad percibida de hacer estos. Se resalta el papel proactivo del cliente en el proceso de creacin de valor.
El valor de productos o servicios se crea por el cliente que los usa aplicndolos a sus propias y nicas necesidades. Con el uso de productos o servicios, el cliente contina el proceso del mercado, es decir, el proceso crea valor. En este sentido, la compaa puede hacer slo proposiciones de valor, pero el cliente debe determinar el valor y participar crendolo.
As las cosas, las organizaciones se vern obligadas a desarrollar capacidades que construyan aprendizaje que sea capaz de traducir lo que los clientes interpretan como valioso en proposiciones de valor que generen ventajas competitivas. La competicin por los clientes basada en el valor es ratificada y representa el mayor reto en la prctica directiva; en palabras de Restrepo en su ponencia Aprender de los clientes, El concepto de valor para el cliente debe ser tambin reconocido por las personas directivas de la organizacin e integrarse en los informes de gestin de la organizacin pero este cambio no ser incremental; ms bien, requerir una manera muy diferente de manejar las situaciones y las relaciones internas y externas a la organizacin. Una orientacin de valor para el cliente significar volver a repensar la cultura, la estructura, y las capacidades directivas de las organizaciones.
A pesar que el campo de estudia sobre este tema a tenido contribuciones importantes, todava en la prctica se puede ver un lento trabajo en la implementacin de este concepto. Varias son las razones para la distancia entre lo 19
conceptualizado y la implementacin; en primer lugar la riqueza y complejidad del campo explica de cierta forma, porqu la aplicacin del concepto no estn siendo aprovechadas en su totalidad en las organizaciones; la variedad de definiciones y tratamientos que se han adoptado y la falta de consenso al respecto se convierte en un primer obstculo para este objetivo.
En segundo lugar la alta direccin no se ha preocupado por ofrecer las herramientas operacionales para llevar a cabo un enfoque de valor para el cliente. Como lo explican Anderson, Dipak & Pradeep, (1993), si las organizaciones quieren ser las mejores compitiendo con la entrega de valor superior a los clientes, necesitarn "herramientas de valor del cliente. Usando estas herramientas, las organizaciones obtendrn ventajas gracias a que podrn emparejar las capacidades de direccin internas con un enfoque estratgico externo que debe ser consistente con lo que el cliente percibe como valor.
4.2.1. Creacin de valor para el cliente
La creacin de valor para el cliente ha sido analizada desde hace tiempo en el mbito del mercadeo relacional, partiendo de la premisa de que las relaciones proveedor-cliente se pueden expresar en una serie de funciones que crean valor para las partes involucradas. (Anderson, Dipak & Pradeep, 1993)
Estas funciones se pueden clasificar en funciones primarias y funciones secundarias; las cuales se presuponen como actividades que son desarrolladas por los proveedores en funcin de la afectacin positiva del nivel de satisfaccin y lealtad del cliente.
20
Ilustracin 2. Creacin de valor para el cliente
Funciones creadoras de valor primarias

Grado de creacin de valor para el cliente Funciones creadoras de valor secundarias Satisfaccin
Lealtad
Fuente. Construccin propia
4.2.1.1. Funciones primarias
Estas funciones hacen referencia a los beneficios bsicos que se desprenden de la relacin proveedor-cliente. Se entiende que por medio de las relaciones e intercambios los involucrados buscan la eficiencia; de forma ms precisa, se busca la eficiencia a travs de las siguientes funciones:
1. Funcin de beneficios: que pretende obtener una reduccin de los precios sin sacrificar los elementos de calidad. (Walter, Ritter & Gemunden, 2001)
2. Funcin de Volumen: que procura mantener y garantizar un volumen de aprovisionamiento evitando las compras fragmentadas o roturas de inventarios. (Walter et. al., 2001)
3. Funcin de salvaguarda: que procura alentar y garantizar unas relaciones comerciales que permitan mantener un nivel de suministros ante posibles crisis. (Walter, Muller, Helfert & Ritter, 2003).
21
4.2.1.2. Funciones secundarias
Estas funciones hacen referencia a los efectos de una relacin que se desprenden de interconexin con otras relaciones. Las funciones secundarias se clasifican en:
1. Funcin de innovacin: Est fuertemente sustentada en la integracin y colaboracin de dos a mas involucrados que permita la obtencin de fuentes de innovacin. (Walter et. al., 2003)
2. Funcin de mercado: Se refiere a la concrecin de nuevos y renombrados contactos con socios comerciales. (Walter et. al., 2001)
3. Funcin exploradora: Se refiere a la posibilidad de obtener informacin comercial relevante de otros involucrados en el negocio. (Walter et. al., 2003)
Ilustracin 3. Funciones creadoras de valor

Funcin de beneficios Funciones creadoras de valor primarias
Funcin de volumen Funcin de salvaguarda
Grado de creacin de valor para el cliente Funcin de innovacin

Funciones creadoras de valor secundarias
Funcin de mercado Funcin exploradora
Fuente. Construccin propia 22
4.2.1.3. La creacin de valor y la satisfaccin de los clientes
La satisfaccin se ha considerado histricamente en el mbito empresarial como un absoluto estratgico de las relaciones proveedor-clientes. La satisfaccin se ve como una consecuencia importante de las relaciones clientes- proveedor y puede producir impactos en las acciones futuras como en la continuidad a largo plazo de los involucrados en el intercambio. (Anderson, Dipak & Pradeep, 1993). Estos mismos autores definen la satisfaccin de un cliente como un estado afectivo positivo que resulta de la valoracin de todos los aspectos de la relacin comercial que mantiene una empresa con otra
En este sentido la atadura emocional establecida entre un cliente y un proveedor puede transformarse en una mayor integracin y colaboracin, producir aumentos en la autoestima y moral de los involucrados, e incluso una disminucin de las confrontaciones entre las partes. Por otro lado, una reduccin del nivel da satisfaccin podra conllevar al rompimiento definitivo de una relacin entre cliente-proveedor. (Ganesan, 1994)
Con la relacin propuesta, es decir, la relacin entre la creacin de valor y la satisfaccin, lo que se pretende es que cuando un proveedor mejore el valor percibido de su oferta se genere una respuesta por parte del cliente que se traduzca en un mayor nivel de satisfaccin. Se puede argumentar respecto de esta relacin que:
Funciones creadoras de valor primarias: El grado de impacto de este tipo de funciones creadoras de valor sobre el nivel de satisfaccin logrado por el cliente, esta dado si el proveedor se preocupa por ajustar su estrategia con el fin de beneficiar a sus principales clientes. De la misma manera el cliente puede percibir un impacto positivo sobre su nivel de satisfaccin si su proveedor le garantiza que se va a poder enfrentar adecuadamente a las necesidades de volmenes de 23
demanda a la que est sometido por la condiciones de mercado; o tambin con las garantas que el proveedor le ofrece ante posibles fluctuaciones significativas e inesperadas de la demanda, lo que le permitir poseer un volumen de salvaguarda sobre la necesidades especificas de aprovisionamiento. (Walter et. al. 2003)
Funciones creadoras de valor secundarias: La forma en que las funciones secundarias impactan sobre el nivel de satisfaccin logrado, es definido por las relaciones donde el cliente crea y mantiene una integracin y colaboracin con proveedores que fundamentan su actuar en un alto nivel de innovacin, y en donde, adems, el proveedor apoya con su experiencia y conocimientos la gestin del cliente; tenindose como resultado la afectacin positiva del sentido de la atadura emocional establecida por el cliente para con su proveedor. Si a esto se le suma que el proveedor es una empresa que posee un buen prestigio soportado en su forma de actuar y de igual forma puede proporcionar informacin sobre mercados valiosa, la consecuencia ms probable es que el estado afectivo del cliente se manifieste de forma favorable. (Homburg & Rudolph, 2001).
Ilustracin 4. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin

Funcin de beneficios Funciones creadoras de valor primarias
Funcin de volumen Funcin de salvaguarda Nivel de Satisfaccin logrado Funcin de innovacin
Grado de creacin de valor para el cliente
Funcin de mercado Funcin exploradora
Fuente: Construccin propia. 24
4.2.1.4. La creacin de valor y la lealtad de los clientes La lealtad del cliente se ha definido como el propsito de llevar a cabo un conjunto variado de conductas que ponen de manifiesto la motivacin por mantener la relacin de intercambio, entre los que se encuentran: la compra repetida, la generacin de referencias positivas y la tolerancia al precio . (Lam et. al., 2004). Se sugiere que esta definicin trata de entender el concepto de lealtad como un fenmeno de carcter compuesto; el cual involucra no solo aspectos comportamentales del cliente como la intensin de compra repetitiva, sino que adems trata de aspectos actitudinales como la creacin de referencias positivas y la tolerancia al precio.
Ahora bien, si se evala la conexin existente entre las funciones creadoras de valor y lealtad del cliente, se puede ver como las primeras actan como mecanismos de regulacin del modo en cmo se desarrollan las intenciones de conducta del cliente que ponen de manifiesto el inters por conservar la relacin con el proveedor. (Lam et. al., 2004)
De manera ms precisa las fusiones creadoras de valor se relacionan con la lealtad del cliente como sigue:
Funciones creadoras de valor primarias: si el cliente logra evolucionar sobre los intenciones que se propuso en la relacin con el proveedor, parece lgico que el cliente guarde un nivel le lealtad con respecto al proveedor. Es decir, si el proveedor facilita a sus clientes principales una relacin precio competitivo-niveles mnimos de calidad tcnica, es muy probable que estos clientes manifiesten la intencin de conservar la relacin. Al igual, se cree que esta intencin de conducta puede desarrollarse en cuanto los niveles de abastecimiento que se haban acordado con el proveedor se cumplan y cuando el proveedor puedo suministrar
25
en casos extraordinarios un nivel de respuesta acorde a las variaciones de la demanda que experimente el cliente. (Ganesan, 1994)
Funciones creadoras de valor secundarias: si en la relacin cliente-proveedor se logran desarrollar intenciones de integracin y colaboracin que se basen en la innovacin, es lgico que el cliente fortalezca la intencin de compra repetitiva o la intencin de mantener relaciones con un proveedor del cual puede obtener ms que una simple venta. Esta relacin puede tener aspectos ms optimistas si el proveedor est en condiciones de ofrecer informacin valiosa sobre mercados reales o potenciales, o si bien, le es posible brindarle al cliente informacin referente a posibles competidores lo cual ayudara al proceso de toma de decisiones. (Lam et. al., 2004)
Ilustracin 5. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin y lealtad
Funcin de beneficios
Funcin de volumen
Funcin de salvaguarda
Nivel de Grado de creacin de valor para el cliente Funcin de innovacin Satisfaccin Logrado
Nivel de Lealtad Logrado
Funcin de mercado
Funcin exploradora
26
4.2.1.5. La satisfaccin y la lealtad del cliente
Segn la literatura especializada en el tema, se espera que el nivel de satisfaccin del cliente tenga impacto positivo y directo sobre el nivel de lealtad del cliente. Esto encuentra su explicacin en el hecho, donde si un proveedor ha logrado que su cliente haya quedado satisfecho, es muy probable que el cliente tenga razones de suficiente peso para querer mantener una relacin duradera con el cliente; esto se refuerza si a travs de varias interacciones el nivel de quejas, reclamos o cualquier otro tipo de inconformidad no se presenta. (Ganesan, 1994)
4.3. Gestin de la cadena de suministros
La gestin de la cadena de suministros se ha convertido en uno de los temas con mayor relevancia en el mbito de la gestin empresarial. En la actualidad el trmino gestin de la cadena de suministros es un tema tan comn que es casi que imposible encontrar una publicacin relacionada con temas de logstica y mercadeo que no lo incluya.
De esta proliferacin alrededor del tema han surgido definiciones que tratan de sintetizar el concepto y subrayar las ventajas derivadas de su uso sin que exista un consenso unnime hasta el momento alrededor de la discusin, lo que ha terminado por ocasionar limitaciones en la explotacin de sus alcances. Por consiguiente, dada la velocidad con que ocurren los cambios y la riqueza de los trminos y conceptos, es habitual que la cadena de suministros se asocie al termino logstica casi que sin ninguna distincin. (Jimnez, 2000)
As la cosas, se pretende definir con claridad el significado de la cadena de suministros, exponer sus caractersticas ms relevantes, puntualizar sobre el sustento del esquema de gestin con base en las relaciones de colaboracin e integracin empresarial. Todo esto con el nico objetivo de presentar un marco 27
terico de referencia, que permita la interpretacin del papel que tiene este nuevo esquema logstico.
4.3.1. Definicin del concepto Logstica
La logstica es tanto antigua como nueva, teniendo sus inicios en los crculos militares, donde se entenda como un pilar en el arte de la guerra, que se encargaba de coordinar las actividades en el campo de batalla (Bowersox et al. ,2007). En este sentido la logstica militar ha evolucionado hasta convertirse en un elemento de aplicacin clave para el desarrollo empresarial. Varios autores como Balluo (2004) y Christopher (1994) ubican el desarrollo del concepto
contemporneo de logstica durante la posguerra de la Segunda Guerra Mundial, donde el desarrollo de la produccin y el crecimiento econmico generaron un aumentado inters en mejorar las condiciones empresariales tendientes a la generacin de valor.
Para mediados de los aos setentas los cambios ocurridos en el ambiente econmico, trajeron consigo una abundante cantidad de trminos y definiciones en las reas administrativas y de gestin, de la cual la logstica no escapo. Distribucin fsica, administracin de materiales, administracin logstica, logstica, entre otros mucho mas, se usaron para describir el proceso empresarial de administracin y control de los flujos de materias primas, productos en proceso, productos terminados e informacin.
A pesar de esta falta de consenso, la mecnica empresarial termino por fijar en cada fase de las operaciones la adopcin de unos conceptos para su definicin: administracin de materiales, que examinaba al interior de la empresa el traslado de materiales y componentes; logstica, contemplaba a travs de toda la empresa el proceso de mover materiales; y distribucin fsica, que se refera al movimiento de los productos terminados desde las fabricas hasta el consumidor final. No 28
obstante la adopcin de estos tres conceptos claves, muchos autores y profesionales del rea, en la prctica de la poca asociaban los trminos sin distincin alguna. (Jimnez, 2000)
En la teora, se exalta que al poseer un mejor entendimiento de la terminologa y los conceptos se pueden lograr mejores resultado, por esto en 1998 el Council of Logistics Management acord adoptar el trmino logstica para definir el fenmeno entendindola como el proceso de planeacin, inst rumentacin y control eficiente y efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.
Al incluir en la definicin de logstica el termino proceso, se sugiere que el concepto lleva a distinguir un orden especifico de los flujos fsicos a travs de la empresa, con una orientacin de integracin de actividades tanto interna como externas que se llevan a cabo desde el punto de origen hasta el punto de consumo final. Pero en la realidad y a pesar de este gran campo de accin que se propuso para el concepto, la logstica slo se orient al fortalecimiento interno del funcionamiento de la empresa apoyado en la integralidad de los proceso, enfatizando principalmente a las actividades propias de la compaa de logsticas de aprovisionamiento, produccin y distribucin.
4.3.2. Definicin del concepto cadena de suministros.
Los cambios en los esquemas de produccin y en los mercados han dado como resultado una integracin entre unidades de negocio; esto ha llevado a la formacin de redes de empresas, donde por medio de la integracin de los procesos logsticos de aprovisionamiento, produccin y distribucin las formas de relacin tradicionales han sido reevaluadas al punto de convertir al cliente en socio de la empresa que los abastece y stas, a su vez, clientes socios de otras 29
compaas que los proveen. As, la visin es entender a los diferentes participantes del esquema como eslabones de una cadena a la que se ha llamado cadena de suministros.
Se puede definir a groso modo que la gestin de la cadena de suministros; como la gestin de las relaciones mltiples por medio de la cadena de suministros. La cadena de suministros en un sentido amplio se puede entender como una red en la que ocurren mltiples relaciones de unidades de negocios; que ayuda a entender la mecnica de la integracin al interior como al exterior de las empresas. As, el concepto de la cadena de suministros se sustenta en procesos con altos nivel de rendimientos que promulgan en su filosofa una nueva forma de hacer y manejar las actividades comerciales y las transacciones con otras unidades de negocio. (Lambert & Terrance, 2001).
El concepto de gestin de la cadena de suministros se introdujo por primera vez por Keith Oliver consultor en gestin de Booz Allen Hamilton en 1982, quien propuso el trmino para desarrollar una visin que pretenda romper con las barreras funcionales que separan la produccin, el mercadeo y la distribucin. (Lalonde & James, 1994). Desde este punto de partida, los estudiosos del tema han tratado de dar una estructura al concepto de la cadena de suministros; tales esfuerzos no han logrado unificar criterios y mucho menos distinguir entre el concepto la cadena de suministros y el concepto contemporneo de logstica. (Lambert & Terrance, 2001). Muchos de esto autores han propuestos definiciones concerniente a la cadena de suministro. Las ms representativas a juicio del autor se exponen en seguida: La cadena de suministro es la entrega al cliente de valor econmico por medio de la administracin sincronizada del flujo fsico de bienes con informacin asociada de las fuentes de consumo (Lalonde & James, 1994).
30
La cadena de suministro es una red de organizaciones que involucra, por medio de enlaces aguas arriba y aguas abajo, a los procesos y actividades que producen valor en la produccin de bienes y servicios en las manos del ltimo consumidor. (Christopher, 1994) La cadena de suministro es un proceso que busca alcanzar una visin clara del suministro basado en el trabajo conjunto de clientes, consumidores y vendedores para anular los costos que no agregan valor, mejorando la calidad, el cumplimiento de los pedidos, mayor velocidad y para introducir nuevos productos y tecnologas. (Jimnez, 2000) La cadena de suministro involucra a todas las actividades asociadas con la transformacin y el flujo de bienes y servicios, incluidos el flujo de informacin, desde las fuentes de materia prima hasta los consumidores. Para un coordinacin continua, existe la necesidad de poder medir, identificar y capturar los grandes beneficios y costos de la cadena, creando mecanismos para distribuir informacin y ganancias de la colaboracin a todos los miembros de la misma. (Ballou, 2004) La cadena de suministro es el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o ms productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores (Council of Logistics Management, 1998)
31
Ilustracin 6. Esquema de cadena de suministros
ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTROS

centro de distribucion
Proveedores
Planta
Distibucion
Cliente
Aprovisionamiento
Centro de distribucion de otras cadenas
Distribucion
Logistica Integral Cadena de suministros
Consumo o insumo de otra cadena
4.3.3. Diferencia entre el concepto de cadena de suministros y el concepto de logstica.
Algunas investigaciones proponen el uso indiferente de los trminos cadena de suministros y logsticas para denotar el mismo concepto. En contraposicin a esta planteamiento el Council of Logistics Management (1998) present a la logstica como parte fundamental de la cadena de suministros, definindola como la parte integrante de la gestin de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de materias primas, productos semiterminados, productos terminados y la informacin relativa desde el punto de origen al de consumo con el propsito de ajustarse a las necesidades de los clientes.
Asimismo, se ha definido que la cadena de suministros es la logstica, pero extendida ms all de las fronteras de la empresa. La logstica implica la gestin de los productos fsicos y los servicios, el flujo financiero y la informacin derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la cadena de 32
suministros conlleva adems la integracin a procesos clave de negocio desde el proveedor al cliente. (Bowersox, et al, 2007).
Desde esta visin se puede sealar que la logstica forma parte de la cadena de suministros y que la cadena de suministros es algo ms que la logstica. La cadena de suministros plantea la integracin de procesos de negocios de varias empresas con el objetivo de lograr un mejor rendimiento en la velocidad de llegada al mercado, en el servicio al cliente, en la reduccin de costos, y en la rentabilidad para cada participante de la cadena.
Con base en lo expuesto hasta el momento se sugiere entender de aqu en adelante el concepto de cadena de suministros como: la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propsito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global. (Jimnez, 2000)
4.4. Mercadeo
Una caracterstica notable del concepto de mercadeo en general es que no existe una definicin nica. El mercadeo es multidimensional y como tal, se practica y estudia desde muchos puntos de vistas distintos. La discusin al respecto se ha centra en la asociacin que sobre xito o fracaso de las empresas se hace del mercadeo. Se cree que la causa de esta paradoja radica en la incomprensin del concepto de mercadeo, ms aun, podra afirmarse que la aplicacin del concepto de mercadeo es la razn de esta dualidad.
33
4.4.1. Definicin del concepto de mercadeo
Para lograr un conceso en el esfuerzo por definir el concepto de mercadeo Crosier, (1975) revis ms de cincuenta definiciones existentes, concluyendo que se podran establecer una consolidacin en tres grupos principales: mercadeo como un proceso, mercadeo como una filosofa de negocios y mercadeo como una orientacin.
La definicin de mercado como proceso refleja que el mercadeo se ocupa de las relaciones entre los clientes y proveedores en el proceso econmico de intercambio de productos y servicios. En este sentido la definicin ms ampliamente aceptada por los acadmicos y los gerentes se origin en la Asociacin Americana de Mercadotecnia la cual se expresa en los siguientes trminos: "Mercadeo es el proceso de planificacin, ejecucin, creacin, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales " (Ferrei & Lucas, 1987)
En cuanto al mercadeo como una filosofa de negocio se tiene la considerada por, Baker (1989) quien define que: "Mercadeo es una filosofa muy simple, que obliga a los productores a empezar con la identificacin y la especificacin de las necesidades de los consumidores lo que debe conllevar a la movilizacin de los recursos de sus empresas, para lograr una relacin de intercambio mutuamente satisfactoria de la que ambas partes obtengan los beneficios que estn buscando.
Kotler (1997) por su parte hace referencia al aspecto social del trmino aclarando que: Mercadeo es un proceso social y administrativo por el cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin, oferta, y el intercambio de productos de valor con otros .
34
A pesar de la naturaleza convergente de estas definiciones, la marcada falta de consenso entre los diversos autores se mantiene. En este contexto se podra establecer fundamentalmente que el concepto de mercadeo es una filosofa de negocio que incluye la orientacin al cliente y las actividades integradas para la consecucin de los objetivos organizacionales.
El concepto de mercadeo lleva a una organizacin al lograr sus objetivos mediante el establecimiento de creacin de valor al cliente y su consecuente satisfaccin. Muchos autores han definido el concepto de mercadeo de diferentes maneras, pero el que es ms ampliamente se reconoce es el que explica que El concepto de mercadeo sostiene que la clave del logro de los objetivos de la organizacin consiste en ser ms eficaz que los competidores en la integracin de las
actividades de mercadeo hacia la determinacin y el cumplimiento de los necesidades y deseos de los mercados de destino ". (Kotler, 1997)
4.5. Integracin entre cadena de suministros y mercadeo
Bowersox, et. al. (2007) ubica el desarrollo del concepto de integracin en los aos 1900 donde se entendi la relevancia de la integracin vertical frente al control de los elementos de los procesos de produccin y distribucin de los diferentes productos. Ya para mediados del siglo XX el concepto tomo verdadera importancia convirtindose en una estrategia que se implemento para la creacin de ventajas competitivas sustentndose en la creacin de complejas cadenas de suministros.
De otro lado el surgimiento de la integracin horizontal brindo oportunidades similares, debido a que las empresas de un mismo sector pudieron acceder a servicios de orden prioritario. Al igual, los modelos japoneses llamados "kereitsus" o agrupaciones de empresas pertenecientes al mismo grupo con un nico lder y
35
por medio del cual acceden a privilegios, son otro claro ejemplo de forma de integracin empresarial. (Kotler, 1997).
En este escenario vemos como surge la necesidad de integrar y coordinar los flujos de productos, informacin y recursos econmicos entre los participante que conforman una cadena de suministros. En virtud a esto la cadena de suministros debe estar integrada, lo cual conducir a relaciones ms fuertes entre los distintos elementos que participan en la generacin de ventajas competitivas. Se pude ver como la gestin de la cadena de suministros es mucho ms que gestin de actividades a lo largo de la cadena logstica, en realidad, esta debe tener un enfoque fundamentado en la integracin que aumente la calidad con que se efecten las relaciones comerciales y elimine los factores que no generen valor.
La dinmica de los mercados actuales propone que para ser competitiva la diferenciacin en producto ya no es suficiente, se debe proponer esquemas de diferenciacin basados en la construccin de relaciones duraderas que generen beneficios tanto para proveedores como para los clientes. A pesar de esta nuevo paradigma las empresas han fallado generando barreras para la comparticin de informacin, recursos, tecnologas, etc, lo cual a restringido la conformacin de estrategias de integracin. Porter (1990) y Christopher (1994) resalta al respecto que las empresas por lo general presentan estructuras organizacionales que se oponen a los procesos de integracin externos e internos; lo que ha generado empresas que actan sin ningn tipo de coordinacin del flujo logstico. No obstante el nmero de empresa que han logrado entender y superar esta condicin son pocas.
Por lo general en una cadena de suministros se generan integraciones de tipo internas e integraciones externas o entre empresas. Las primeras se consideran como un fenmeno dado de forma natural entre los integrantes de las empresas, la cual esta sustenta por el sistema de informacin que optimiza las actividades 36
internas de la misma. Las relaciones externas, nacen de la mecnica de oferta y demanda de las empresas. La primera se explica por la decisin de controlar la produccin optando por estrategias de integracin vertical. La segunda radica en descentralizar actividades no sustantivas hacia otras empresas especializadas que poseen los recursos y capacidades necesarias.
Para esta investigacin se adopta una visin de la integracin entre la cadena de suministros y mercadeo asumiendo el carcter interno de las relaciones, definiendo el concepto desde una ptica de interaccin y colaboracin el cual denominaremos de ahora en adelante integracin funcional.
37
5. Sistemas de hiptesis de la investigacin
5.1. Hiptesis general de la investigacin
HGi: Un mayor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo afectar positivamente al grado de creacin de valor para el cliente en las empresas pertenecientes al sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
5.2. Hiptesis especficas de la investigacin.
Hiptesis relacionadas con el nivel de interaccin alcanzado:
He1:
Una
mayor
formalizacin
de
la
estructura
organizacional
incidir
positivamente sobre el nivel de integracin alcanzado entre la funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo de las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
He2: Una mayor participacin de los empleados de todos los nivel en la toma de decisiones aumentara el nivel de integracin alcanzado entre la funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo de las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
He3: Una mayor concentracin de la autoridad para la toma de decisiones incidir negativamente sobre el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de cadena de suministros y mercadeo de las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
He4: La proximidad fsica de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo incidir positivamente sobre el nivel de integracin alcanzado entre las 38
misma en las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Hiptesis relacionadas con el nivel de colaboracin alcanzado:
He5: La valoracin de la alta direccin sobre la importancia de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo incidir positivamente en el nivel de integracin alcanzado entre las funciones en las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
He6: La promocin por la alta direccin de la asuncin de riesgo y la tolerancia al fracaso incide positivamente en el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
He7: La utilizacin de sistemas de retribucin que recompensen de manera conjunta a los miembros de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo influir positivamente sobre el nivel de integracin logrado entre estas dos fusiones en las empresas del sector de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Hiptesis relacionadas con el nivel de satisfaccin y lealtad de los clientes:
He8: Las funciones creadoras de valor primarias que el proveedor desarrolla para sus principales clientes tienen efecto positivo sobre la satisfaccin que estos clientes experimentan con el proveedor.
He9: Las funciones creadoras de valor secundarias que el proveedor desarrolla para sus principales clientes tienen efecto positivo sobre la satisfaccin que estos clientes experimentan con el proveedor. 39
He10: Las funciones creadoras de valor primarias que el proveedor desarrolla para sus principales clientes tienen efecto positivo sobre la lealtad que estos clientes experimentan con el proveedor.
He11: Las funciones creadoras de valor secundarias que el proveedor desarrolla para sus principales clientes tienen efecto positivo sobre la lealtad que estos clientes experimentan con el proveedor.
He12: La satisfaccin de los principales clientes con el proveedor tiene un efecto positivo sobre la lealtad que estos clientes experimentan con el proveedor.
40
Ilustracin 7. Modelo conceptual-Hiptesis propuestas con signo esperado.

Enfoque interaccin
He1 (+)
Formalizacin
Grandes Empresas Manufactureras de la Ciudad de Manizales

Estructura organizacional
He2 (+)
Participacin toma decisiones
Funciones de Gestion de la Cadena de Suministros y Mercadeo
Concentracin de la autoridad
He3 (-) He4 (-)
Distancia fsica
He10 (+)
HGI (+)
Nivel de Integracin alcanzado Grado de creacin de valor para el cliente
He8 (+)
Nivel de satisfaccin alcanzado
He12 (+)
Nivel de lealtad alcanzado
Asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso Sistema de recompensacin conjunta Enfoque Colaboracin
He6 (+) He7 (+)
Fuente: Construccin propia 41
Clima organizacional
Apoyo de la alta direccin
He5 (+)
He9 (+)
He11 (+)
6. Diseo metodolgico
6.1. Enfoque de evaluacin
A continuacin se presenta el enfoque de evaluacin que se aplico para la obtencin de la informacin necesaria para realizar el anlisis de la relacin propuesta del nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo y el grado de creacin de valor alcanzado para los clientes. Para el desarrollo de este se tomo como base la metodologa de diseo de investigacin propuesta por Hernandez, Fernndez y baptistas (2003).
6.1.1. Tipo de investigacin
Segn Danhke (citado en Hernandez et. al (2003)) pueden dividir en cuatro grupos, a saber:
los tipos de estudios se
Estudios exploratorios: Estos estudios se efectan normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido observado antes. Es decir, cuando la revisin de la literatura revelo que nicamente hay unas pocas guas no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio.
Estudios descriptivos: Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de un fenmeno que sea sometido a estudio. Mide o evala diversos aspectos, dimensiones, o componentes del fenmeno a investigar.
Estudios correlacinales: Estos estudios tienen como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables en un contexto en particular.
42
Estudios explicativos: Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn dirigidos a responder a las causas de los eventos.
Se considero que el tipo de investigacin que le corresponde y se ajusta a este estudio es de carcter bidimensional, abordando tanto la naturaleza descriptiva, como la naturaleza relacional del fenmeno a estudiar. Por lo tanto se planteo que el estudio es Descriptivo y Correlacional.
En la dimensin descriptiva del estudio se desarroll cada una de las variables involucrada, seleccionando una serie de instrumentos, funciones y resultados afectivos relacionadas con los procesos de integracin funcional y el proceso de creacin de valor para los clientes, las cuales se analizaron cada una por separado para, de esta manera, describir lo encontrado en cada uno de ellos y en cada uno de los fenmenos.
En la dimensin correlacional del estudio se enfatizo en la tarea de detectar las relaciones que existen entre las variables involucradas, a fin de determinar las causas fundamentales de el nivel de integracin alcanzado entre gestin de la cadena de suministros clientes. y mercadeo y el grado de creacin de valor para los
6.1.2. Tipo de enfoque
Segn Hernandez et. al. (2003) existen tres tipos de enfoques que vale la pena analizar:
Enfoque de dos etapas: Es en el que se aplica un primer enfoque y despus el otro, de manera independiente en el mismo estudio.
43
Enfoque dominante: Una modalidad prevalece sobre otra y se incluyen algunos de los componentes de la segunda.
Enfoque mixto: Se mezclan ambos enfoques en todo el proceso de la investigacin.
El proyecto de investigacin se basara en un tipo de enfoque dominante, en donde el nico enfoque ser la investigacin cuantitativa.
6.1.3. Diseo de investigacin
El diseo de la investigacin es el plan o estrategia que se tiene para lograr obtener la informacin deseada, la cual, debe ser suficiente para el logro de los objetivos del estudio y para responder a la problemtica planteada. (Hernandez et. al., 2003). Se selecciono el diseo de la investigacin con base en el siguiente proceso:
Ilustracin 8. Proceso de investigacin

Experimento puro experimento Preexperimento Cuasiexperimento Diseo especifico Diseo especifico Diseo especifico Exploratorio Transeccional Descriptivo Correlacional No experimental De Tendencia longitudinal De evolucin de grupo Panel
Fuente: Hernandez et. al. (2003) 44
Para este estudio se concluy que el diseo de la investigacin se aplica de forma no experimental, ya que, en este no se manipulan variables deliberadamente y no se modifican las variables independientes de manera intencional lo que hace ver el fenmeno tal como sucede para despus analizarlo. (Hernandez et. al., 2003)
Adicionalmente la investigaciones no experimntales, se subdividen en diseos transeccionales y longitudinales. El primero diseo es aquel en el que se recolectan datos en un momento nico; mientras que en el segundo diseo los datos se recolectan a travs del tiempo en un punto o periodo para hacer deducciones respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias. (Hernandez et. al., 2003). Este estudio se considero como de tipo transeccional, dado que los datos se recolectaron en un solo periodo de tiempo.
Al igual se considera tener un primera fase descriptiva y una segunda correlacional; esto para realizar una investigacin ms detallada sobre la situacin actual del nivel de integracin logrado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo y su efecto sobre el grado de creacin de valor para el cliente, ubicado en el contexto de la gran industria manufactureras de la ciudad de Manizales (Colombia).
6.2. Metodologa de trabajo
Con el fin de lograr los objetivos de la investigacin y de verificar las hiptesis planteadas el primer paso consisti en la seleccin de la poblacin que iba a ser objeto de anlisis. Puesto que el estudio se propone ahondar sobre el efecto de la relacin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en el resultado del proceso de creacin de valor para los clientes; a la hora de seleccionar, en primer lugar, el sector de referencia, se opt por elegir aquellos donde su estructura organizativa pona de manifiesto el desarrollo de actividades de estas dos funciones. Para este efecto se estableci discrecionalmente como 45
representativo el sector de la gran industria manufacturero de la ciudad de Manizales.
Una vez elegido el sector, se procedi a concretar a un mas la poblacin objeto de estudio. Para tal propsito, se utilizo la base de datos de matriculas empresariales de la cmara de comercio de la ciudad de Manizales, de las que se seleccionaron las empresas que cumplieron con los siguientes requisitos: eran empresas del sector de industria manufacturera, instaladas en la ciudad de Manizales, de gran tamao tomando como indicador el valor de los activos y que poseyeran ms de 201 empleados en su estructura.
La investigacin se realizo durante los meses de octubre y noviembre de 2009 y se llevo a cabo a travs de una entrevista estructura realizada a los directivos de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeos o a quien hiciera las veces de estos en las organizaciones seleccionadas.
De este modo se celebro una reunin con cada uno de los directivos para definir la participacin y explicar el objetivo del estudio, con los que no se logre realizar la reunin se les envi un e-mail explicativo del propsito de la investigacin y con el nimo de concretar citas para la realizacin de entrevistas. A continuacin, se procedi a realizar con cada uno de estos las entrevistas, en la cual el entrevistado deba valorar con base en el instrumento diseado si su funcin haba mantenido con la otra funcin objeto de estudio, determinado nivel de integracin y si esta tena algn tipo de relacin sobre la creacin de valor para los clientes.
46
6.3. Diseo muestral
6.3.1. Poblacin objeto de estudio
El estudio se centro en empresas pertenecientes a la gran industria manufactureras de la ciudad de Manizales (Caldas-Colombia). La delimitacin de los sectores de industrias manufactureras se realizo con base en la clasificacin bajo el estndar internacional CIIU1 que tiene como propsito agrupar todas las actividades econmicas similares por categoras; todas las cuales se han recogido en Cuadro 2.
Cuadro 2. Cdigos CIIU considerados en la investigacin Cdigo D D15 D16 D17 DESCRIPCION ACTIVIDAD INDUSTRIAS MANUFACTURERAS (DIVISIONES 15 A 37) ELABORACION DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y DE BEBIDAS. FABRICACION DE PRODUCTOS DE TABACO. FABRICACION DE PRODUCTOS TEXTILES. FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR; PREPARADO Y TEJIDO DE D18 PIELES. CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS; FABRICACION DE CALZADO; FABRICACION DE ARTICULOS DE VIAJE, MALETAS, D19 BOLSOS. TRANSFORMACION DE LA MADERA Y FABRICACION DE D20 PRODUCTOS DE MADERA Y DE CORCHO, EXCEPTO MUEBLES. FABRICACION DE PAPEL, CARTON Y PRODUCTOS DE PAPEL Y D21 CARTON. ACTIVIDADES DE EDICION E IMPRESION Y DE REPRODUCCION DE D22
1
GRABACIONES.
CIIU: Clasificacin Industrial Internacional Uniforme.
47
COQUIZACION, FABRICACION DE PRODUCTOS DE LA REFINACION D23 D24 D25 DEL PETROLEO Y COMBUSTIBLE NUCLEAR. FABRICACION DE SUSTANCIAS Y PRODUCTOS QUIMICOS. FABRICACION DE PRODUCTOS DE CAUCHO Y DE PLASTICO. FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS MINERALES NO D26 D27 METALICOS. FABRICACION DE PRODUCTOS METALURGICOS BASICOS. FABRICACION DE PRODUCTOS ELABORADOS DE METAL, D28 D29 EXCEPTO MAQUINARIA Y EQUIPO. FABRICACION DE MAQUINARIA Y EQUIPO NCP. FABRICACION DE MAQUINARIA DE OFICINA, CONTABILIDAD E D30 D31 INFORMATICA. FABRICACION DE MAQUINARIA Y APARATOS ELECTRICOS NCP. FABRICACION DE EQUIPO Y APARATOS DE RADIO, TELEVISION Y D32 COMUNICACIONES. FABRICACION DE INSTRUMENTOS MEDICOS, OPTICOS Y DE D33 PRECISION Y FABRICACION DE RELOJES. FABRICACION DE VEHICULOS AUTOMOTORES, REMOLQUES Y D34 D35 SEMIRREMOLQUES. FABRICACION DE OTROS TIPOS DE EQUIPO DE TRANSPORTE. FABRICACION DE MUEBLES; INDUSTRIAS MANUFACTURERAS D36 D37 NCP. RECICLAJE.
Fuente: construccin propia
La informacin necesaria para definir el tamao de la poblacin se obtuvo bsicamente de el listados de matriculas de empresas de la cmara de comercio de la ciudad de Manizales de la vigencia 2009. La eleccin de esta base de datos se fundamento en la necesidad de realizar el estudio sobre organizaciones que
48
denotaran en su estructura organizativa el desarrollo de actividades relacionados con las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, para lo cual, organizaciones de tamao grande ofrecen un mejor escenario. Las variables de control para esta seleccin fueron:
Cuadro 3. Criterios para la clasificacin de empresas por tamao del ministerio de comercio, industria y turismo. TAMAO Microempresa Pequea VALOR ACTIVOS Hasta 500 SMMLV Entre 501 y 5.000 SMMLV Media Grande Fuente: construccin propia SMMLV= salario Mnimo Mensual Legal Vigente UVT= Unidad de valor Tributario Entre 10000 y 61000 UVT Entre 51 y 200 Ms de 610001 UVT Ms de 201 No DE EMPLEADOS Hasta 10 Entre 11 y 50
Tras el proceso de recopilacin y depuracin de la informacin el resultado final fue una base de datos con trece registros validados de empresas pertenecientes al sector de la gran industria manufacturero y en las que su tamao y estructura organizativa ponan de manifiesto el desarrollo de actividades de las funciones a ser analizadas.
6.3.2. Marco muestral
Las unidades que componen el universo seleccionado presentan las siguientes caractersticas:
49
Cuadro 4. Caractersticas de las organizaciones de la poblacin seleccionada. NOMBRE MABE COLOMBIA S.A. PROGEL S.A. MANISOL S.A. DESCAFECOL S.A. RIDUCO S.A. HADA S.A. HERRAGRO S.A. TOPTEC S.A. S.A. MADEAL S.A BELLOTA COLOMBIA S.A. IDERNA S.A. SIDERURGICA COLOMBIANA S.A. LUKER S.A. Fuente: construccin propia D271000 D158102 19.551.932.472 18.472.567.000 146 60 CIIU D293000 D242912 D192300 D156401 D300000 D242403 D289302 D269505 D343000 D289302 D292202 VR. ACTIVOS FUNCIONARIOS
303.719.939.000 No especificado 87.270.898.000 138
78.292.368.000 No especificado 63.350.007.000 56.396.875.000 46.570.125.000 46.038.764.034 41.319.070.385 68 752 218 208 208
37.536.386.000 No especificado 25.265.130.978 21.944.336.560 215 440
6.3.3. Tipo de muestra
Las muestras
se pueden
clasificar en
dos grandes grupos:
Muestras
probabilsticas y muestras no probabilsticas (Briones, 1996). Para este estudio se empleara un tipo de muestra no probabilstica; ya que debido al tamao relativamente pequeo de de la poblacin se tomo la decisin de realizar un censo.
50
6.3.4. Seleccin de la muestra
Para efectos de la eleccin de las unidades mustrales, se tomo la decisin de realizar la entrevista a los directivos de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeos o a quien hiciera las veces de estos en las organizaciones seleccionadas. Se estim que por cada organizacin seleccionada en la muestra se tuviera un directivo de gestin de cadena de suministros y uno de mercado, lo cual nos condujo a tener como base 26 unidades mustrales para el estudio.
6.3.5. Ajuste muestral
En total se pretenda realizar 26 entrevistas; 13 a directivos de gestin de la cadena de suministros y 13 a directivos de mercadeo de las organizaciones seleccionadas en la muestra. En total se lograron por diversas razones 23 entrevistas validas. Esta cifra supone una tasa de respuesta de 88.46%. El cuadro 5 ofrece una descripcin de la muestra final obtenida.
Cuadro 5. Ficha tcnica de investigacin Poblacin objetivo Empresas grandes manufactureras de la ciudad de Manizales pertenecientes a las clasificaciones CIIU: D15,D19,D24,D26,D27,D28,D29,D30,D34. Unidad Muestral Directores de mercadeo y directores de gestin de cadena de suministros. mbito Mtodo de recogida de informacin Censo poblacional 13 Empresa-26 Directivos. Local. Entrevista estructurada.
51
Tamao Muestral Tasa de respuesta Procedimiento de muestreo Fecha de trabajo de campo
23 Encuestas 88.46% La eleccin del sector fue discrecional, contactando con la totalidad de las 13 empresas. Octubre-Noviembre de 2009.
Fuente Construccin propia
6.4. Constructos e indicadores
La base metodolgica de la investigacin est constituida por constructos o variables e indicadores de ellas. Para el desarrollo de este aparte de la investigacin se tomo como base lo planteado al respecto en el libro metodologa de la investigacin de Guillermo Briones (1996).
6.4.1. Constructos de investigacin Un constructo es una propiedad que se supone posee una entidad u organizacin, la cual permite explicar su conducta en determinadas ocasiones. Como tal, el constructo es un concepto terico, hipottico. Los constructos se definen como propiedades subyacentes, que no pueden medirse en forma directa, sino mediante manifestaciones externas de su existencia, es decir, mediante indicadores. En otras palabras, los constructos son variables subyacentes, por lo cual, habitualmente, caen en la denominacin comn de variables . (Briones, 1996)
52
Cuadro 6. Constructos de investigacin Constructos de investigacin Clasificacin Criterio: DependienteIndependiente Formalizacin Concentracin Autoridad Participacin Decisiones Distancia Fsica Apoyo Direccin Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso Sistema Recompensacin Conjunto Integracin Funcional Creacin de valor Funciones Primarias Funciones Secundarias Satisfaccin Lealtad Fuente: Construccin propia. Dependiente/Independiente Dependiente Independiente Independiente Dependiente/Independiente Dependiente Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Independiente Ordinal Independiente Independiente Independiente Independiente Independiente Independiente Clasificacin Criterio: Nominal-Ordinalproporcional Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal
6.4.2. Indicadores de investigacin
Al referirse a los constructos se planteo que tales conceptos hipotticos o tericos correspondan a variables subyacentes que no pueden medirse de manera directa. Por lo mismo, deben buscarse procedimientos que permitan su medicin indirecta mediante manifestaciones externas, empricas y observables. Tales
manifestaciones o expresiones reciben el nombre de indicadores. En el caso de una cierta actitud, son indicadores de ella las respuestas que pueda dar un sujeto
53
a una o ms preguntas que se supone se relacionan con la correspondiente variable subyacente. (Briones, 1996).
La eleccin de indicadores objetivos para medir una variable subyacente o compleja concierne a la definicin operacional de esa variable. De manera simplificada, una definicin operacional consiste en sealar el instrumento con el cual ser medida la variable. (Briones, 1996).
En este caso, los constructo sern medidos con las respuestas y ponderaciones dadas a las siguientes preguntas. (Ver Anexo 1)
Cuadro 7. Indicadores de investigacin Constructos de investigacin No Pregunta- Anexo 1 (Indicadores) Concentracin Autoridad Formalizacin Participacin Decisiones Distancia Fsica Apoyo Direccin Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso Sistema Recompensacin Conjunto Integracin Funcional Creacin de valor Funciones Primarias Funciones Secundarias Satisfaccin Lealtad Fuente: construccin propia 1.1-1.2 2.3-2.4-2.5 3.6-3.7-3.8-3.9 4 5.10-5.11 6.12-6.13-6.14 7.15 8.16-8.17-8.18 8.19-9.20 8.19 9.20 10.21 11.22
54
6.5. Mtodos de anlisis
6.5.1. Anlisis descriptivo
Segn Briones (1996) existen tres tipos de formas principales para analizar la distribucin de una variable dentro de un colectivo, ya sea un grupo completo o muestra de estos colectivos. Ellas son: Distribucin de frecuencias absolutas; Distribucin de frecuencias relativas; y Distribucin de frecuencias acumulativas.
Este momento de la investigacin de orden descriptivo se apoyo en las tcnicas de anlisis de distribucin de frecuencia absoluta y distribucin de frecuencia relativa.
6.5.2. Anlisis multivariado
En una primera fase se realizara un anlisis de correlaciones simple de cada una de la variable asociada en el estudio; ya que, con este anlisis se prende establecer tres aspectos, a saber:
1. Si existe o no relacin entre las variables, es decir, si sucede que al cambiar los valores de una de esas variables tambin, concomitantemente, ocurren cambios en la otra variable.
2. El grado de la relacin, es decir, la magnitud de ella que, en general, se estima con referencia al valor mximo que puede tomar el coeficiente que mide la relacin (generalmente es 1) y
55
3. La direccin de la relacin, aspecto que se refiere a la forma de variar los valores de las dos variables. Si todas las veces que una de ellas aumenta de valor y la otra tambin aumenta, se dice que se tiene una relacin positiva. En cambio, si todas las veces que una de las variables aumenta de valor y la otra disminuye, entonces se tiene una relacin negativa.
La segunda fase del anlisis multivariado comprende la contrastacin del modelo conceptual propuesto el cual se realizo mediante la tcnica de anlisis multivariado de sendero o anlisis Path. El anlisis de sendero es un caso especial de los modelos de ecuaciones estructurales empleado cuando las variables son observadas y capaces de ofrecer resultados consistentes con una menor exigencia en el nmero de observaciones. (Briones, 1996).
El procesamiento estadstico bsico de los datos se llevo a cabo con el paquete estadstico SPSS para Windows versin 12.0 y la contrastacin de modelo se realizo mediante el software Lisrel 8.72 para Windows.
6.6. Fuente de datos
Segn Danke citado por Hernandez et. Al. (2003) las fuentes primarias constituyen el objeto de la investigacin bibliogrfica o la revisin de la literatura y proporciona datos de primera mano en nuestro caso como fuentes de datos primarias se utilizo la literatura revisada frente a los diferentes temas del marco terico que aportaron para la construccin del modelo conceptual propuesto.
Como fuentes de datos secundarios se utilizaron entrevistas estructuradas a profundidad con los directivos de mercadeo y gestin de la cadena de suministros de las organizaciones objeto del estudio.
56
6.7. Tcnicas de recoleccin de la informacin
Debido a las caractersticas especiales que presentan los integrantes de la unidad muestral, la recoleccin de la informacin se realizo mediante el diseo de un instrumento de entrevista estructurada, que tena como objetivo establecer las valoraciones que frente cada una de las variables involucrada se tena en las organizaciones objeto de estudio. Esta entrevista se realizo de forma individual a cada uno de las unidades mustrales y se realizaron con base en el formulario y escalas de medicin que se describen a continuacin.
6.7.1. Descripcin del formulario de entrevista y escalas de medidas
Dicho formulario de entrevista consta de cuatro secciones. La primera seccin plantea cuestionamientos sobre el nivel de interaccin que poseen las diferentes organizaciones. Se midi en consecuencia los instrumentos asociados con este punto de la siguiente manera:
La concentracin de la autoridad para la toma de decisiones y el grado de formalizacin en las organizaciones estudiadas se midi a travs de una escala de Likert de 5 puntos donde 1 significaba Desacuerdo Total y 5 Acuerdo Total. En el anexo 1 se especifica los dos tems para medir la concentracin de la autoridad para la toma de decisiones y se especifica los tres tems para la valoracin del grado de formalizacin. El trabajo tomado como referencia para elaboracin fue Song & Parry (1993).
La evaluacin de la participacin en la toma de decisiones se realizo mediante cuatro tems especificados en el anexo 1 adaptados del trabajo realizado por Song & Parry (1993). Estos fueron medidos mediante una escala de Likert de 5 puntos donde 1 significa Ninguna y donde 5 significa Muy Elevada.
57
En cuanto a la distancia fsica se tomo como referencia el trabajo de Maltz & Kholi (2000); dando lugar a un tem de evaluacin que se especifico en el anexo 1 y que se mide por los siguientes criterios: En el mismo piso del edificio, En diferente piso del edificio, En diferente edificio de la misma ciudad, En diferente ciudad, En diferentes pases.
La segunda seccin muestra la percepcin que se tiene en las organizaciones sobre el nivel de colaboracin logrado. Se midi en consecuencia los instrumentos asociados con este punto de la siguiente manera:
Promocin de la necesidad de integracin por parte del la alta gerencia se midi con dos tems, la Promocin de la asuncin al riesgo se midi con dos tems, la tolerancia al fracaso se midi con un tem y el uso de sistemas de recompensacin conjunta se midi al igual con un tem; todos estos especificados en el anexo 1 y basados en el trabajo realizado por Song & Parry (1993). La escala empleada para la medicin de todos los tems fue de tipo Likert de 5 puntos donde 1 significaba Desacuerdo Total y 5 Acuerdo Total.
La tercera seccin plantea cuestionamientos sobre el nivel de integracin logrado por las diferentes organizaciones. Para su medicin se empleo escalas de tipo Likert de 5 puntos donde 1 significa Nada y 5 Muchsimo. En el anexo 1 se especifican los tems para la medicin del nivel de integracin alcanzado.
La seccin cuatro se dedica a cuestionamientos alrededor del grado de creacin de valor logrado. En esta seccin las funciones fueron adaptadas para capturar la percepcin del proveedor acerca de cmo este contribuye en la creacin de valor para sus clientes ms importantes mediante la realizacin de una serie de tareas primarias y secundarias.
58
En cuanto a la satisfaccin de los clientes, se aborda desde como el proveedor valora hasta qu punto el cliente estima que la relacin de la que forma parte ha superado las expectativas que haba puesto en ella. Centrando en la lealtad de los clientes ms importantes percibida por el proveedor se destaca que se quiere medir aquel tipo de lealtad que cubre aspectos relacionados con el
comportamiento y la actitud.
Para esta seccin se empleo para la medicin de todos los tems escalas tipo Likert de 5 puntos donde 1 significaba Desacuerdo Total y 5 Acuerdo Total.
En el anexo 1 se especifican en primer lugar los tems para medir las funciones creadoras de valor tanto primarias como secundarias. Se utilizo como punto de referencia para la construccin de estos el trabajo realizado por Walter et. al. (2001).
En segn lugar y con respecto a los resultados afectivos considerados, la satisfaccin y lealtad del cliente, los trabajos tomados como referencia para su elaboracin fueron respecto de la satisfaccin de los clientes el de Ganesan (1994) y respecto de la lealtad de los clientes el trabajo de Lam et. al. (2004)
59
7. Procesamiento y anlisis de resultados
7.1. Anlisis descriptivo
Se pretende realizar un primer nivel de anlisis de tipo descriptivo, donde se busca establecer bsicamente cul es la forma de distribucin de las variables consideradas en el mbito global del colectivo de estudio. Para lograr este objetivo se analizarn las cuatros seccin en las que se dividi la entrevista y dentro de cada una de estas se examinarn los resultados de cada pregunta, esto con la funcin principal de caracterizar la gran industria manufacturera Manizalea en la cuestin de estudio.
7.1.1. Instrumentos de integracin funcional asociados a la estructura organizacin (Enfoque interaccin)
Pregunta 1. Concentracin de la autoridad para la toma de decisiones en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Cuadro 8. Distribucin frecuencias absolutas y relativas pregunta 1.

Grado concentracin de autoridad para toma de decisiones Muy Bajo tem 1.1 1.2 1 1 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencia relativa 1 6 6 13% Bajo 2 9 13 22 48% Medio 3 2 2 4 9% Alto 4 12 2 14 30% Muy Alto 5 Total 23 23 46 100%
0%
Al agregar los resultados de los tems 1.1. y 1.2. se establece los resultados para la pregunta 1. referente al nivel de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones; estos indicaron que el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones se explica en un nivel Bajo en una proporcin del 48%, 60
seguido de un nivel de respuestas de 30% que ubicaban a este mismo criterio en un nivel Alto y un 13% de la respuestas que lo ubicaban en un grado Muy Bajo de concentracin; el nivel de concentracin medio presento una participacin de 9% y el nivel de concentracin Muy Alto no presento incidencia participando con un 0% en esta criterio.
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Bajo.
Ilustracin 9. Distribucin frecuencia relativa pregunta 1.

Grado concentracin de autoridad para toma de decisiones Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
Muy Alto
Bajo
Grado concentracin de autoridad para toma de decisiones
0,0%
Alto
Medio
Pregunta 2. Formalizacin en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Con el nimo de obtener un indicador para el grado de formalizacin efectivamente alcanzado de las organizaciones pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales, se agrego los resultados de los tems 2.3, 2.4 y 2.5 obteniendo como resultados una participacin en la escala de esta 61
variable donde el 51% est representado por un grado de formalizacin Muy Alto, seguido por un 45% de respuestas en la escala de medicin que corresponde al nivel Alto, un 3% en la escala de de grado de formalizacin Medio y un 1% en la escala de medicin Bajo; el criterio Muy bajo para esta variable no obtuvo ponderacin alguna.

Grado de formalizacin Muy Bajo tem 2.3 2.4 2.5 2 2 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 Medio 3 1 1 2 3% Alto 4 11 6 14 31 45% Muy Alto 5 11 16 8 35 51% Total 23 23 23 69 100%
0 0%
1 1 1%
Segn este resultado el grado de formalizacin alcanzado en las organizaciones objeto de estudio se ubica en un nivel comprendido entre Alto y Muy Alto siendo este ultimo el que prevalece en el contexto analizado.

Grado de formalizacion Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Muy Alto
Bajo Grado de formalizacin
Alto
Medio
62
Pregunta 3. Participacin en la toma de decisiones en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Si se agregan los tems 3.6, 3.7, 3.8 y 3.9 se obtiene la medicin para el indicador con el que se calculo el grado de participacin en la toma de decisiones en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Los resultados obtenidos sobre esta escala manifiestan una participacin del 43% de los resultados en el nivel Alto, seguido de un 33% en el nivel Muy Alto, un 15% en el nivel Medio, un 5% en el nivel Bajo y un 3 % en el nivel Muy Bajo.

Grado de participacin en la toma de decisiones Muy Bajo tem 3.6 3.7 3.8 3.9 3 3 Escala Distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencias absolutas Total Distribucin de frecuencias absolutas Distribucin de frecuencias relativas 1 Bajo 2 2 1 2 5 5% Medio 3 3 4 5 2 14 15% Alto 4 9 12 10 9 40 44% Muy Alto 5 9 7 7 7 30 33% Total 23 23 23 23 92 100%
3 3 3%

Grado de participacion en la toma de desiciones Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 50,0%
40,0% 30,0% Muy Alto 20,0% 10,0% 0,0% Bajo Grado de participacin en la toma de decisiones
Alto
Medio
63
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de participacin en la toma de decisiones en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.
Pregunta 4. Ubicacin fsica entre funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.

Distancia fsica Muy Cerca tem 4 4 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 14 61% Cerca Ni Lejos -Ni Cerca Lejos Muy lejos 2 3 4 5 Total 4 5 23 17% 0% 22% 0% 100%
Distancia fsica Distribucin de frecuencia relativa

Muy Cerca 80,0% 60,0% 40,0% Muy lejos Cerca Distancia fsica
20,0%
0,0%
Lejos
Ni Lejos -Ni Cerca
A la pregunta sobre la ubicacin fsica entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, se obtuvo que un 61 % de la veces estas funciones se 64
encuentran ubicadas Muy Cerca, la segunda respuesta con calificacin correspondi a la ubicacin Lejos con una participacin del 22%, el restante 17% de la participacin sobre esta variable la tiene la ubicacin Cerca. Las escalas de medicin Ni Lejos Ni Cerca y Muy Lejos no presento participacin alguna.
Seccin 1. Grado de interaccin alcanzado en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Ilustracin 13. Distribucin frecuencia relativa seccin 1.

Grado Interaccion logrado Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 40% 30% 20% Muy Alto Bajo
10%
0%
Grado interaccin logrado
Alto
Medio
La interaccin en las organizaciones estudiadas est determinada por el grado de concentracin de la autoridad, el grado de participacin para la toma de decisiones, el grado de formalizacin y el nivel de ubicacin fisca. En este sentido al agregar estas variables se logra obtener un indicador para medir dicho grado de interaccin.
Para el caso especfico del nivel de interaccin alcanzada en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se evidencia que este se explica en mayor porcin en un nivel Alto con una participacin de 39%, seguido de una
65
participacin del 34% en el nivel Muy Alto, un 14% en el nivel Bajo, un 9% en el nivel Medio y un 4% en el nivel Muy Bajo.
Cuadro 12. Distribucin frecuencias absolutas y relativas seccin 1.

Grado interaccin logrado Muy Bajo tem 1.1 1.2 2.3 2.4 2.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4 Seccion 1 Seccion 1 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 6 Bajo 2 9 13 Medio 3 2 2 1 1 3 4 5 2 20 9% Alto 4 12 2 11 6 14 9 12 10 9 4 89 39% Muy Alto 5 Total 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 230 100%
1 2 1 2 5 33 14%
3 9 4%
11 16 8 9 7 7 7 14 79 34%
Con base en estos resultados, el fenmeno de interaccin en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se explica en una proporcin de 67% por los niveles de valoracin Alto y Muy Alto.
7.1.2. Instrumentos
de
integracin
funcional
asociados
al
clima
organizacional (Enfoque colaboracin)
Pregunta 5. Promocin de la necesidad de integracin por parte de la alta direccin en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.

Grado promocin de la necesidad de integracin por parte de la direccin Muy Bajo tem 5.10 5.11 5 5 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 5 5 11% Medio 3 1 3 4 9% Alto 4 12 2 14 30% Muy Alto 5 10 13 23 50% Total 23 23 46 100%
0 0%
66
Al agregar los resultados de los tems 5.10. y 5.11. se establece los resultados sobre la promocin de la necesidad de integracin por parte de la alta direccin en el colectivo analizado.
Los
resultados
obtenidos
para
esta
pregunta
estuvieron
determinados
proporcionalmente por las respuestas a las entrevistas realizadas, donde el 50% de los resultados indicaron que el grado promocin de la necesidad de integracin por parte de la alta direccin se explicaba en un nivel Muy Alto, seguido de un nivel de respuestas de 30% que ubicaban a este mismo criterio en un nivel Alto, un 11% de las respuestas que lo ubicaban en un grado Bajo, el nivel de calificacin Medio presento una participacin de 9% y el nivel Muy Bajo no presento incidencia participando con un 0% en este criterio.
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de promocin de la necesidad de integracin por parte de la alta direccin en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Muy Alto.

Grado promocin de la necesidad de integracin por parte de la direccin Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Muy Alto
Bajo Grado promocion de integracion
Alto
Medio
67
Pregunta 6. Promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.

Grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso Muy Bajo tem 6.12 6.13 6.14 6 6 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 2 2 4 6% Medio 3 10 11 4 25 36% Alto 4 7 4 15 26 38% Muy Alto 5 4 6 4 14 20% Total 23 23 23 69 100%
0 0%

Grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 40% 30% 20% Muy Alto 10% 0% Bajo Grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso
Alto
Medio
Con el nimo de obtener un indicador para el grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso efectivamente logrado de las organizaciones pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales, se agrego los resultados de los tems 6.12, 6.13 y 6.14 obteniendo como resultados una participacin en la escala de esta variable donde el 38% est representado por un grado Alto, seguido por un 36% de respuestas en la escala de medicin que corresponde al nivel Medio, un 20% en la escala Muy Alto y un 6% en la 68
escala de medicin Bajo; el criterio Muy bajo para esta variable no obtuvo ponderacin alguna.
Segn este resultado el grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso alcanzado en las organizaciones objeto de estudio se ubica en un nivel comprendido entre Medio y Alto, siendo este ltimo el que prevalece en el contexto analizado.
Pregunta 7. Uso de sistemas de recompensacin conjunta en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
El tems 7.15 brindo la informacin suficiente para obtener el clculo para el indicador con el que se midi el grado de implementacin de uso de sistemas de recompensacin conjunta en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Los resultados obtenidos sobre esta escala manifiestan una participacin del 44% de los resultados en el nivel Bajo, seguido de un 26% en el nivel Alto, un 17% en el nivel Muy Bajo, un 13% en el nivel Medio y un 0,0 % en el nivel Muy Alto.
Grado de implementacin de uso de sistemas de recompensacin conjunto Muy Bajo tem 7.15 7 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 4 17% Bajo 2 10 44% Medio 3 3 13% Alto 4 6 26% Muy Alto 5 Total 0% 23 100%
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de implementacin de uso de sistemas de
recompensacin conjunta en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Bajo. 69
Grado de Implementacion de uso de sistemas de recompensacin conjunto Distribucin de frecuencia relativa

Muy Bajo 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Muy Alto
Bajo Grado de implementacin de uso de sistemas de recompensacin conjunto
Alto
Medio
Seccin 2. Grado de colaboracin alcanzado en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Grado Colaboracin Muy Bajo tem 5.10 5.11 6.12 6.13 6.14 7.15 Seccion 2 Seccion 2 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 5 2 2 4 4 3% 10 19 14% Medio 3 1 3 10 11 4 3 32 23% Alto 4 12 2 7 4 15 6 46 33% Muy Alto 5 Total 10 23 13 23 4 23 6 23 4 23 23 37 138 27% 100%
70
Grado Colaboracion Distribucin de frecuencia relativa

Muy Bajo 40,0% 30,0% 20,0% Muy Alto Bajo Grado Colaboracion
10,0%
0,0%
Alto
Medio
La colaboracin en este contexto est determinada por el grado de promocin de la necesidad de integracin por parte de la alta direccin, el grado de promocin a la asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso y por el grado de implementacin de uso de sistemas recompensacin conjunta. En este sentido al agregar estas variables se logra obtener un indicador para medir dicho grado de colaboracin.
Para el caso especfico del nivel de colaboracin alcanzada en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se evidencia que este se explica en mayor porcin en un nivel Alto con una participacin de 33%, seguido de una participacin del 27% en el nivel Muy Alto, un 23% en el nivel Medio, un 14% en el nivel Bajo y un 3% en el nivel Muy Bajo.
Con base en estos resultados, el fenmeno de colaboracin en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se explica en una proporcin de 60% por los niveles de valoracin Alto y Muy Alto.
71
7.1.3. Grado de integracin funcional entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo
Pregunta 8. Grado de colaboracin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros
Al agregar los resultados de los tems 16.a, 16.b, 16.c, 16.d y 16.e se establece los resultados sobre el grado de colaboracin que brinda la funcin de mercadeo a la funcin de gestin de la cadena de suministros.

Grado de colaboracin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros Muy Bajo tem 16.a 16.b 16.c 16.d 16.e 16 16 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 2 6 4 2 2 16 14% Bajo 2 10 5 8 9 12 44 38% Medio 3 5 6 2 6 19 17% Alto 4 11 7 10 3 31 27% Muy Alto 5 Total 23 23 23 23 23 115 100%
5 4%
Los
resultados
obtenidos
para
esta
pregunta
estuvieron
determinados
proporcionalmente por las respuestas a las entrevistas realizadas, donde el 38% de los resultados indicaron que el grado colaboracin de la funcin de mercadeo para con la funcin de gestin de la cadena de suministros se ubica en un nivel Bajo, seguido de un nivel de respuestas de 27% que ubicaban a este mismo criterio en un nivel Alto, un 17% de las respuestas que lo ubicaban en un grado Medio, el nivel de concentracin Bajo presento una participacin de 14% y el nivel de concentracin Muy Alto una participacin del 4%.
72

Grado de colaboracion de mercadeo con gestion de la cadena de suministros Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 40,0% 30,0% 20,0% Muy Alto 10,0% 0,0% Bajo Grado de colaboracin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros
Alto
Medio
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado colaboracin de la funcin de mercadeo para con la funcin de gestin de la cadena de suministros en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Bajo.
Pregunta 9. Grado de comparticin de informacin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros
Si se agregan los tems 17.a, 17.b, 17.c y 17.d expresados en el instrumento de recoleccin, se obtiene la medicin para el indicador con el que se midi el grado de comparticin de informacin que brinda la funcin de mercadeo a la funcin de gestin de la cadena de suministros en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Los resultados obtenidos sobre esta escala manifiestan una participacin del 42% de los resultados en el nivel Alto, seguido de un 20% en el nivel Muy Bajo, un 17% en el nivel Medio, un 14% en el nivel Muy Alto y un 7% en el nivel Bajo.
73

Grado de comparticin de informacin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros Muy Bajo tem 17.a 17.b 17.c 17.d 17 17 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 4 6 6 2 18 20% Bajo 2 3 1 1 1 6 7% Medio 3 5 3 8 16 17% Alto 4 9 12 11 7 39 42% Muy Alto 5 2 4 2 5 13 14% Total 23 23 23 23 92 100%

Grado de comparticin de informacin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Muy Alto
Bajo
Grado de comparticin de informacin de mercadeo con gestin de la cadena de suministros
Alto
Medio
Estos resultados evidencian una tendencia del colectivo analizado, hacia opiniones que manifiestan que el grado de comparticin de informacin que brinda la funcin de mercadeo a la funcin de gestin de la cadena de suministros en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales es Alto. Pregunta 10. Grado de colaboracin de gestin de la cadena de suministros con mercadeo
74

Grado de colaboracin de gestin de la cadena de suministros con mercadeo Muy Bajo tem 18.a 18.b 18.c 18.d 18.e 18 18 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 4 4 4 4 6 22 19% Bajo 2 3 7 5 5 5 25 22% Medio 3 5 3 6 2 16 14% Alto 4 8 9 8 6 8 39 34% Muy Alto 5 3 3 3 2 2 13 11% Total 23 23 23 23 23 115 100%
Al agregar los resultados de los tems 18.a, 18.b, 18.c, 18.d y 18.e se establece los resultados sobre el grado de colaboracin que brinda la funcin de gestin de la cadena de suministros a la funcin de mercadeo.
Grado de colaboracin de gestin de la cadena de suministros con mercadeo Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 40% 30% 20% Muy Alto 10% 0% Bajo Grado de colaboracin de gestin de la cadena de suministros con mercadeo
Alto
Medio
Los
resultados
obtenidos
para
esta
pregunta
estuvieron
determinados
proporcionalmente por las respuestas a las entrevistas realizadas, donde el 34% de los resultados indicaron que el grado colaboracin de la funcin de gestin de 75
la cadena de suministros para con la funcin de mercadeo se ubica en un nivel Alto, seguido de un nivel de respuestas de 22% que ubican a este mismo criterio en un nivel Bajo, un 19% de las respuestas que lo ubican en un grado Muy Bajo, el nivel de concentracin Medio presento una participacin de 14% y el nivel de concentracin Muy Alto una participacin del 11%.
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado colaboracin de la funcin de gestin de la cadena de suministros para con la funcin de mercadeo en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.
Seccin 3. Grado de integracin logrado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo
El clculo de este indicador se determino con base en las relaciones de colaboracin en ambas vas, as como por el nivel de comparticin de informacin entre las funciones involucradas. En este sentido y al agregar estas variables se logra obtener un indicador para medir dicho grado de integracin entre las funciones de mercadeo y gestin de la cadena de suministros.
Para el caso especfico del nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizalea se evidencia que este se explica en mayor porcin en un nivel Alto con una participacin de 34%, seguido de una participacin del 23% en el nivel Bajo, un 17% en el nivel Muy Bajo, un 16% en el nivel Medio y un 10% en el nivel Muy Alto.
76

Nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo Muy Bajo tem 16.a 16.b 16.c 16.d 16.e 17.a 17.b 17.c 17.d 18.a 18.b 18.c 18.d 18.e Seccion 3 Seccion 3 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 2 6 4 2 2 4 6 6 2 4 4 4 4 6 56 17% Bajo 2 10 5 8 9 12 3 1 1 1 3 7 5 5 5 75 23% Medio 3 5 6 2 6 5 3 8 5 3 6 2 51 16% Alto 4 11 7 10 3 9 12 11 7 8 9 8 6 8 109 34% Muy Alto 5 Total 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 322 100%
2 4 2 5 3 3 3 2 2 31 10%
Ilustracin 21. Distribucin frecuencias relativas seccin 3.

Nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Muy Alto
Bajo Nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo
Alto
Medio
Con base en estos resultados, la integracin de las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo en la gran industria manufacturera de la ciudad 77
de Manizales se explica con una tendencia a respuestas que consideran que se tiene un nivel Alto.
7.1.4. Nivel de creacin de valor para los clientes y sus consecuencias en los mercados
Pregunta 11. Nivel de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor primarias
Para esta pregunta al agregar los resultados de los tems 19.a. al 19.h. se establece los resultados sobre el grado de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor primarias.
Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor primarias Muy Bajo tem 19.a 19.b 19.c 19.d 19.e 19.f 19.g 19.h 19 19 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 1 Medio 3 1 6 2 3 6 2 3 7 30 16% Alto 4 13 11 13 14 12 16 18 12 109 59% Muy Alto 5 8 6 8 6 4 5 2 4 43 24% Total 23 23 23 23 23 23 23 23 184 100%
0 0%
2 1%
Los
resultados
obtenidos
para
esta
pregunta
estuvieron
determinados
proporcionalmente por las respuestas a las entrevistas realizadas, donde el 59% de los resultados indicaron que el grado de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor primarias se explicaba en un nivel Alto, 78
seguido de un nivel de respuestas de 24% que ubicaban a este mismo criterio en un nivel Muy Alto, un 16% de las respuestas que lo ubicaban en un grado Medio, el nivel de concentracin Bajo presento una participacin de 1% y el nivel de concentracin Muy Bajo no presento incidencia participando con un 0% en este criterio.
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor primarias en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.

Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor primarias Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Muy Alto
Bajo Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor primarias
Alto
Medio
Pregunta 12. Nivel de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor secundarias
Si se agregan los tems del 20.a al 20.i. expresados en el instrumento de recoleccin, se obtiene la medicin para el indicador con el que se midi el grado de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor 79
secundarias en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Los resultados obtenidos sobre esta escala manifiestan una participacin del 55% de los resultados en el nivel Alto, seguido de un 25% en el nivel Muy Alto, un 15% en el nivel Medio, un 5% en el nivel Bajo y un 1 % en el nivel Muy Bajo.
Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor secundarias Muy Bajo tem 20.a 20.b 20.c 20.d 20.e 20.f 20.g 20.h 20.i 20 20 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 1 Bajo 2 1 2 2 Medio 3 2 2 2 4 4 6 4 4 2 30 15% Alto 4 18 13 12 12 13 12 11 12 11 114 55% Muy Alto 5 2 7 7 5 6 5 4 7 9 52 25% Total 23 23 23 23 23 23 23 23 23 207 100%
4 1 10 5%
1 0%

Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor secundarias Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Muy Alto
Bajo
Grado de creacin de valor a travs de funciones creadoras de valor secundarias
Alto
Medio
80
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes generadoras de valor secundarias en las grandes empresas
manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.
Seccin 4. Nivel de creacin de valor para los clientes

Nivel de creacin de valor para los clientes Muy Bajo tem 19.a 19.b 19.c 19.d 19.e 19.f 19.g 19.h 20.a 20.b 20.c 20.d 20.e 20.f 20.g 20.h 20.i 19-20 19-20 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 1 Medio 3 1 6 2 3 6 2 3 7 2 2 2 4 4 6 4 4 2 60 15% Alto 4 13 11 13 14 12 16 18 12 18 13 12 12 13 12 11 12 11 223 58% Muy Alto 5 8 6 8 6 4 5 2 4 2 7 7 5 6 5 4 7 9 95 24% Total 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 391 100%
1 1 2 2
4 1 12 3%
1 0%
El clculo de este indicador se determino con base en las relaciones de las fuentes generadoras de valor primarias y secundarias. En este sentido y al agregar estas variables se logra obtener un indicador para medir el grado de creacin de valor para los clientes.
Para el caso especfico del nivel de creacin de valor para los clientes en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizalea se evidencia que este se 81
explica en mayor porcin en un nivel Alto con una participacin de 58%, seguido de una participacin del 24% en el nivel Muy Alto, un 15% en el nivel Medio, un 3% en el nivel Bajo y un 0% en el nivel Muy Bajo.

Nivel de creacin de valor para los clientes Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Muy Alto
Bajo Nivel de creacin de valor para los clientes
Alto
Medio
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el nivel de creacin de valor para los clientes en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.
Pregunta 13. Nivel de satisfaccin experimentado por el cliente
Para esta pregunta al agregar los resultados de los tems 21.a. al 21.e. se estableci los resultados sobre el grado de satisfaccin experimentado por el cliente.
Los
resultados
obtenidos
para
esta
pregunta
estuvieron
determinados
proporcionalmente por las respuestas a las entrevistas realizadas, donde el 68% de los resultados indicaron que el grado de satisfaccin experimentado por el 82
cliente se explicaba en un nivel Alto, seguido de un nivel de respuestas de 30% que ubicaban a este mismo criterio en un nivel Muy Alto, un 2% de las respuestas que lo ubicaban en un nivel Medio y donde el nivel de concentracin Bajo y Muy Bajo no presentaron incidencia participando con un 0% en este criterio.
Nivel de satisfaccin experimentado por el cliente Muy Bajo tem 21.a 21.b 21.c 21.d 21.e 21 21 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 Medio 3 Alto 4 18 16 13 16 15 78 68% Muy Alto 5 Total 5 23 7 23 10 23 5 23 8 23 35 115 30% 100%
2 0 0% 0 0% 2 2%

Nivel de satisfaccin experimentado por el cliente Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Muy Alto
Bajo Nivel de satisfaccin experimentado por el cliente
Alto
Medio
83
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de satisfaccin experimentado por el cliente en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.
Pregunta 14. Nivel de lealtad del cliente
Si se agregan los tems del 22.a al 22.d. expresados en el instrumento de recoleccin, se obtiene la medicin para el indicador con el que se midi el grado de lealtad del cliente en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Los resultados obtenidos sobre esta escala manifiestan una participacin del 63% de los resultados en el nivel Alto, seguido de un 23% en el nivel Muy Alto, un 6% en el nivel Medio, un 5% en el nivel Bajo y un 3 % en el nivel Muy Bajo.
Con esto se evidencia que las personas entrevistadas consideran en mayor proporcin que el grado de lealtad experimentada por el cliente en las grandes empresas manufactureras de la ciudad de Manizales es Alto.

Nivel de lealtad del cliente Muy Bajo tem 22.a 22.b 22.c 22.d 22.e 22.f 22 22 Escala Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia absoluta Total Distribucin de frecuencia absoluta Distribucin de frecuencia relativa 1 Bajo 2 4 Medio 3 1 1 1 4 4 3% 3 7 5% 5 8 6% Alto 4 13 18 17 17 13 9 87 63% Muy Alto 5 5 5 5 5 10 2 32 23% Total 23 23 23 23 23 23 138 100%
84

Nivel de lealtad del cliente Distribucin de frecuencia relativa
Muy Bajo 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Muy Alto
Bajo Nivel de lealtad del cliente
Alto
Medio
85
7.2. Anlisis multivariado
7.2.1. Anlisis correlaciones simples
Cuadro 26. Matriz de correlaciones.
Participacin Concentracin Distancia Formalizacin Decisiones Autoridad Fsica Formalizacin 1 Participacin Decisiones 0,637935756 1 Concentracin Autoridad -0,174558328 0,284416187 1 Distancia Fsica -0,060832408 -0,148007601 -0,359839593 1 Apoyo Direccin 0,221839127 0,413606412 0,322502791 0,3302049 Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso 0,11183835 0,411753114 0,435858065 -0,3396487 Sistema Recompensacin Conjunto 0,429022655 0,167276772 -0,266733755 0,2019592 Integracin Funcional 0,455854334 0,275818876 0,055210843 -0,3701893 Funcin creadoras de valor primarias 0,066989601 0,323232879 0,376941442 0,0735722 Funcin de creadoras de valor secundarias -0,127795989 0,449839307 0,482314771 -0,0013857 Creacion de Valor -0,044507736 0,436260389 0,482946334 0,0359503 Satisfaccin 0,162794183 0,249138241 0,093923825 -0,363798 Lealtad 0,194800802 0,369609025 0,441493359 -0,4680224
Apoyo Direccin
Funcin Funcin de Sistema creadoras de creadoras de Asuncin Riesgo y Recompensacin Integracin valor valor Creacion de Tolerancia Fracaso Conjunto Funcional primarias secundarias Valor Satisfaccin Lealtad
1 0,445579767 -0,038990643 0,043102033 0,61689988 0,414167648 0,561358735 0,053824961 0,278406959
1 -0,340850382 0,133589275 0,63625483 0,413594796 0,570689171 0,291467232 0,445453979
1 0,612670478 0,063007105 0,076842101 0,078419636 0,231543389 0,188026771
1 0,160046019 0,121657295 0,154309351 0,698873576 0,764760459
1 0,617789845 1 0,877260307 0,919419027 1 0,516766185 0,356502555 0,47607712 1 0,46098441 0,433792341 0,49535933 0,768997233
Fuente: Resultados software SPSS para Windows versin 12.0
86
7.2.1.1. Integracin funcional-Formalizacin
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,456; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderadamente alta entre el nivel de integracin funcional y el nivel de formalizacin, es decir, en las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se interpretan que estas tienden a tener un mejor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo a medida que se incrementa el nivel de formalizacin en la estructura organizacional.
Ilustracin 27. Correlacin integracin funcional y formalizacin.

Integracin Funcional-fromalizacion
70
60
50
Integracin funcional
40 Integracin Funcional Lineal (Integracin Funcional )

20
30
10
0 0 2 4 6 8 Formalizacin 10 12 14 16
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,207, indica la variacin de la integracin funcional que es explicada por la variacin de la formalizacin. Esta cifra se interpreta como si el 20,7% de la variable Integracin Funcional se explicara por la variable Formalizacin.
87
7.2.1.2. Integracin funcional-Participacin en la toma de decisiones
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,276; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de integracin funcional y el nivel de participacin en la toma de decisiones realmente alcanzado, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales tienden a tener un mejor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo a medida que se incrementa el nivel de participacin en la toma de decisiones en la estructura organizacional.
Ilustracin 28. Correlacin integracin funcional y participacin en la toma de decisiones.

Integracin Funcional-Participacin Decisiones
70
60
50
40
30
Integracin Funcional Lineal (Integracin Funcional)
20
10
0 0 5 10 15 20 25
Participacin Decisiones
El coeficiente de determinacin para este caso es igual a r2 = 0,076, este indica la variacin de la integracin funcional que es explicada por la variacin de la participacin en la toma de decisiones. Esta cifra se interpreta como si el 7,6% de 88
la variable Integracin Funcional se explicara por la variable Participacin Decisin.
7.2.1.3. Integracin funcional-Concentracin de la autoridad para la toma de decisiones
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,055; lo cual indica que no existe correlacin entre el nivel de integracin funcional y el nivel de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones, es decir, en las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se interpretan que la concentracin de la autoridad para la toma de decisiones no explica el nivel de integracin logrado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo.
Ilustracin 29. Correlacin integracin funcional y concentracin de la autoridad para la toma de decisiones.
Integracin Funcional-Concentracin Autoridad
70
60
50
40
30
Lineal (Integracin Funcional) 20
10
Concentracin Autoridad
89
7.2.1.4. Integracin funcional-Distancia fsica entre funciones
En este caso se obtuvo un coeficiente r = -0,370; lo cual indica que existe una correlacin negativa moderada entre el nivel de integracin funcional y la distancia fsica entre las funciones estudiadas, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales tienden a tener un mejor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo a medida que estas funciones estn ms cerca una de la otra.
Ilustracin 30. Correlacin integracin funcional y distancia fsica.

Integracin Funcional-Distancia fsica
70
60
50
40
30
10
0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Distancia fsica
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,1370, indica la variacin de la integracin funcional que es explicada por la variacin de la distancia fsica entre las funciones. Esta cifra se interpreta como si el 13,7% de la variable Integracin Funcional se explicara por la variable Distancia Fsica.
90
7.2.1.5. Integracin funcional-Apoyo por parte de la alta direccin
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,043; lo cual indica que no existe correlacin entre el nivel de integracin funcional y el nivel de apoyo por parte de la alta direccin, es decir, en las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se interpretan que el apoyo por parte de la alta direccin no influye o influye en un grado muy bajo en el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo.
Ilustracin 31. Correlacin integracin funcional y apoyo por parte de la alta direccin.
Integracin Funcional-Apoyo Direccin
70
60
50
40
30
Integracin Funcional Lineal (Integracin Funcional )
20
10
0 0 2 4 6 Apoyo Direccin 8 10 12
7.2.1.6. Integracin funcional- Asuncin riesgo y tolerancia fracaso
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,133; lo cual indica que existe una correlacin positiva baja entre el nivel de integracin funcional y el 91
nivel de asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales tienden a tener un mejor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo a medida que se incrementa el nivel de asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso.
Ilustracin 32.Correlacin integracin funcional y Asuncin riesgo y tolerancia fracaso.

Integracin Funcional-Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso
70
60
50
40 Integracin Funcional
30
10
0 0 2 4 6 8 10 12 14 16
Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,017, indica la variacin de la integracin funcional que es explicada por la variacin de la asuncin al riesgo y la tolerancia al fracaso en las organizaciones. Esta cifra se interpreta como si el 1,7% de la variable Integracin Funcional se explicara por la variable Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso.
92
7.2.1.7. Integracin funcional- Sistema recompensacin conjunto
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,613; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderadamente alta entre el nivel de integracin funcional y el nivel de insercin de modelos de recompensacin conjunta entre funciones, es decir, en las empresa pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se interpretan que estas tienden a tener un mejor nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo a medida que se incrementa el nivel de implementacin de modelos de recompensacin conjunta.
Ilustracin 33. Correlacin integracin funcional y Sistema recompensacin conjunto.

Integracin Funcional-Sistema Recompensacin Conjunto
70
60
50
40
30
10
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Sistema Recompensacin Conjunto
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,375, indica la variacin de la integracin funcional que es explicada por la variacin de la implementacin de 93
modelos de recompensacin conjunta entre funciones. Esta cifra se interpreta como si el 37,5% de la variable Integracin Funcional se explicara por la variable Sistema Recompensacin Conjunta.
7.2.1.8. Creacin de valor para el cliente- Integracin funcional
Ilustracin 34.Correlacin creacin de valor para el cliente e integracin funcional.

Creacion de Valor-Integracin Funcional
90 80 70 60
Creacion de Valor
50 40
30 20
Creacion de Valor Lineal (Creacion de Valor)
10 0 0 10 20 30 40 50 60 70
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,154; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor para los clientes y nivel de integracin alcanzado entre la funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que se crea un mayor valor para el cliente a medida que se incrementa el nivel de integracin funcional entre mercadeo y gestin de suministros.
94
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,024, indica la variacin de la creacin de valor para el cliente que es explicada por la variacin de la integracin funcional estudia. Esta cifra se interpreta como si el 2,4% de la variable Creacin de Valor se explicara por la variable Integracin Funcional.
A continuacin se explicara las relaciones ocurridas entre cada una de las fuentes de creacin de valor y la integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, esto analizado en el contexto de las empresas de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Funciones creadoras de valor primarias - Integracin funcional
Ilustracin 35. Correlacin fuentes de creacin de valor primarias e integracin funcional.

Creacion de Valor /fuentes primarias-Integracin Funcional
45 40 35 30 25
Funcin creadoras de valor primarias
Funciones Primarias
20
15 10
Lineal (Funcin creadoras de valor primarias)
5 0 0 10 20 30 40 50 60 70
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,160; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor 95
determinado por la fuentes creadoras de valor primarias y el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que se crea un mayor valor para el cliente por medio de las funciones creadoras de valor primarias a medida que se incrementa el nivel de integracin funcional entre mercadeo y gestin de suministros. El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,026, indica la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones primarias que es explicada por la variacin de la integracin funcional estudia. Esta cifra se interpreta como si el 2,6% de la variable Funciones Primarias se explicara por la variable Integracin Funcional. Funciones creadoras de valor secundarias - Integracin funcional
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,122; lo cual indica que existe una correlacin positiva baja entre el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor secundarias y nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo, es decir, las empresa pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que se crea un mayor valor para el cliente por medio de las funciones creadoras de valor secundarias a medida que se incrementa el nivel de integracin funciona entre mercadeo y gestin de suministros. El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,015, indica la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones secundarias que es explicada por la variacin de la integracin funcional estudia. Esta cifra se interpreta como si el 1,5% de la variable Funciones Secundaria se explicara por la variable Integracin Funcional.
96
Ilustracin 36. Correlacin fuentes de creacin de valor secundarias e integracin funcional.

Creacion de Valor /fuentes secundarias-Integracin Funcional
50 45 40 35
Funciones Secundarias
30 25 20 15 10 5 0 0 10 20 30 40 50 60 70
Funcin de creadoras de valor secundarias
Lineal (Funcin de creadoras de valor secundarias)
7.2.1.9. Satisfaccin- Creacin de valor para el cliente
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,476; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor y nivel de satisfaccin alcanzado por los clientes. Para este caso se tiene un coeficiente de determinacin igual a r2 = 0,227 lo cual indica que el 22,7% de la variable Satisfaccin se explica por la variable Creacin de Valor.
Estos resultados a su vez indican que las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que los clientes obtienen un mayor nivel de satisfaccin a medida que se incrementa el nivel de creacin de valor.
97
Ilustracin 37.Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente y satisfaccin experimentada por el cliente.
Satisfaccin-Creacion de Valor
30
25
20
Satisfaccin
15 Satisfaccin Lineal (Satisfaccin)

10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Creacion de Valor
A continuacin se explicara las relaciones ocurridas entre cada una de las fuentes de creacin de valor tanto primarias como secundarias y la satisfaccin experimentada por los clientes en el contexto de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales. Satisfaccin -Funciones creadoras de valor primarias
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,517; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderadamente alta entre el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor primarias y nivel de satisfaccin experimentado por los clientes, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que sus clientes importantes se sienten ms satisfechos a medida que se aumenta el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor primarias. 98
Ilustracin 38.Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones primarias y satisfaccin experimentada por el cliente.
Satisfaccin-Creacion de Valor por medio de funciones primarias
30
25
20
Satisfaccin

10
0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Funciones Primarias
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,267, indica la variacin de la satisfaccin experimentada por el cliente que es explicada por la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones primarias. Esta cifra se interpreta como si el 26,7% de la variable Satisfaccin se explicara por la variable Funciones Primarias. Satisfaccin -Funciones creadoras de valor secundarias
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,357; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor secundarias y nivel de satisfaccin experimentado por los clientes, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que sus clientes
99
importantes se sienten ms satisfechos a medida que se aumenta el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor secundarias. El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,127, indica la variacin de la satisfaccin experimentada por el cliente que es explicada por la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones secundarias. Esta cifra se interpreta como si el 12,7% de la variable Satisfaccin se explicara por la variable Funciones Secundarias.
Ilustracin 39. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones secundarias y satisfaccin experimentada por el cliente.
Satisfaccin-Creacion de Valor por medio de funcione secundarias

30
25
20
Satisfaccin

10
0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
7.2.1.10.
Lealtad- Creacin de valor para el cliente
Para esta relacin se obtuvo un coeficiente igual a r = 0,495; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor y nivel de lealtad alcanzado por el cliente. Para este caso se tiene un coeficiente de 100
determinacin igual a r2 = 0,245 lo cual indica que el 24,5% de la variable Lealtad se explica por la variable Creacin de Valor.
Estos resultados a su vez indican que las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que los clientes experimentan un mayor nivel de lealtad a medida que se incrementa el nivel de creacin de valor.
Ilustracin 40. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente y lealtad experimentada por el cliente.
Lealtad-Creacion de Valor
35
30
25
Lealtad
20
15
Lealtad Lineal (Lealtad)
10
0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Creacion de Valor
A continuacin se
explicarn las relaciones ocurridas entre cada una de las
fuentes de creacin de valor tanto primarias como secundarias y la el nivel de lealtad experimentada por los clientes, en el contexto de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
101
Lealtad- Funciones creadoras de valor primarias
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,461; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor primarias y nivel de lealtad experimentado por los clientes, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que sus clientes importantes son ms leales a medida que se aumenta el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor primarias.
Ilustracin 41. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones primarias y lealtad experimentada por el cliente.
Lealtad-Creacion de Valor por medio de funcione primarias
35
30
25
Lealtad
20
15
10
0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Funciones Primarias
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,213, indica la variacin de la lealtad experimentada por el cliente que es explicada por la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones primarias. Esta cifra se interpreta como si el 21,3% de la variable Lealtad se explicara por la variable Funciones Primarias. 102
Lealtad- Funciones creadoras de valor secundarias
Ilustracin 42. Correlacin nivel de creacin de valor para el cliente determinados por las funciones secundarias y lealtad experimentada por el cliente.
Lealtad-Creacion de Valor por medio de funcione secundarias
35
30
25
Lealtad
20
15
10
0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,434; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderada entre el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor secundarias y nivel de lealtad experimentado por los clientes, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que sus clientes importantes son ms leales a medida que se aumenta el nivel de creacin de valor determinado por la fuentes creadoras de valor secundarias. El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,188, indica la variacin de la lealtad experimentada por el cliente que es explicada por la variacin de la creacin de valor para el cliente producida por medio de la funciones secundarias.
103
Esta cifra se interpreta como si el 18,8% de la variable Lealtad se explicara por la variable Funciones Secundarias.
7.2.1.11.
Lealtad del cliente -Satisfaccin del cliente
Ilustracin 43. Correlacin satisfaccin experimentada por el cliente y lealtad experimentada por el cliente.
Lealtad- Satisfaccin
35
30
25
Lealtad
20
15
10
0
0 5 10 15 Satisfaccin 20 25 30
En este caso se obtuvo un coeficiente de correlacin de r = 0,769; lo cual indica que existe una correlacin positiva moderadamente alta entre el nivel de satisfaccin experimentado por los clientes y nivel de lealtad experimentado por los clientes, es decir, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales consideran que sus clientes importantes son ms leales a medida que experimentan mejores niveles de satisfaccin.
104
El coeficiente de determinacin para este caso r2 = 0,591, indica la variacin de la lealtad experimentada por el cliente que es explicada por la variacin de la satisfaccin experimentada por el cliente. Esta cifra se interpreta como si el 59,1% de la variable Lealtad se explicara por la variable Satisfaccin.
105
7.2.2. Anlisis correlaciones mltiples
7.2.2.1. Modelo estructural propuesto
Ilustracin 44. Representacin grafica correspondiente al diagrama de sendero del modelo propuesto.
r1.4
Formalizacin
P8.1
(1)
r1.3
r1.2
Participacin toma decisiones
P8.2 P8.3 P8.4

Funciones creadoras de valor primarias (10)
Nivel de Integracin alcanzado (8) Grado de creacin de valor para el cliente (9)
(2)
r2.3
r2.4
Concentracin de la autoridad (3)
r4.3
Distancia fsica (4)
P13.10 P12.10
P12.10
(12)
Funciones creadoras de valor secundarias (11)
(13)
P9.8
r5.6
Apoyo de la alta direccin (5) Asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso (6)
P12.11
P8.5 P8.6 P8.7
P13.10
r6.7
Sistema de recompensacin conjunta (7)
Fuente: Construccin propia a partir de resultados software Lisrel 8.72 para Windows 106
La ilustracin 44 muestra la representacin grafica correspondiente al diagrama de sendero del modelo conceptual propuesto, recogindose en este las relaciones causales entre las variables analizadas y el conjunto de coeficientes a obtener para contrastar las hiptesis planteadas.
En total se consideraron en el modelo trece variables, de las cuales siete son exgenas; indicndose en el diagrama la correlacin entre ellas con una lnea con flechas en ambos extremos, con la cual se indica que ninguna de ellas es la causa de la otra. Estas correlaciones no se analiza en el sistema. Las restantes seis variables involucradas en el modelo se consideran endgenas, como puede observarse en el diagrama, una variable de esta naturaleza puede ser tomada, en un momento, como dependiente de otra u otras y, luego, como independiente respecto de otra.
La variables (10) y (11) en relacin con la variable (9) no se expresan ni se tuvieron en cuenta en el modelo ya que se consideran variables no influidas unas por las otras por lo cual se indican en el modelo con lneas cortadas.
Para este caso se considera que el anlisis de senderos propuesto es un modelo causal recursivo ya que se asume que existe un flujo causal unidireccional entre las variables analizadas.
Cuadro 27. Clases de variable en el modelo de sendero propuesto. No 1 2 3 4 5 Constructos de investigacin Formalizacin Concentracin Autoridad Participacin Decisiones Distancia Fsica Apoyo Direccin Clase de variable Exgena Exgena Exgena Exgena Exgena
107
6 7 8 9 10 11 12 13
Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso Sistema Recompensacin Conjunto Integracin Funcional Creacin de valor Funciones Primarias Funciones Secundarias Satisfaccin Lealtad
Exgena Exgena Endgena Endgena Endgena Endgena Endgena Endgena
7.2.2.2. Anlisis de fiabilidad para variables multi-Items y Anlisis de nivel significancia (T- value) para las relaciones propuestas. Anlisis de fiabilidad
La utilizacin del mtodo de anlisis de sendero para el anlisis de variables con mltiples tems que se obtienen a travs de la agregacin o suma de los distintos tems en un solo indicador tienen como exigencia que las escalas manifiesten unos elevados niveles de fiabilidad, aceptndose que esto ocurre cuando el coeficiente de consistencia interna Alpha de Cronbach superan la medida de 0,7 (Briones, 1996). Los resultados para el nivel de fiabilidad de las diferentes variables multi-items del modelo propuesto se muestran en el Cuadro 28.
Cuadro 28. Alpha de Cronbach para las variables del modelo estructural. Constructos de investigacin Concentracin Autoridad Formalizacin Participacin Decisiones No Pregunta- Anexo 1 (Indicadores) 1.1-1.2 2.3-2.4-2.5 3.6-3.7-3.8-3.9 Alpha de Cronbach 0,4937 0,8126 0,8670
108
Apoyo Direccin Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso Integracin Funcional Creacin de valor Funciones Primarias Funciones Secundarias Satisfaccin Lealtad
5.10-5.11 6.12-6.13-6.14
0,00 0,8412
8.16-8.17-8.18 8.19-9.20 8.19 9.20 10.21 11.22
0,9580 0,8936 0,8677 0,8269 0,8161 0,8226
Fuente: Construccin propia a partir de resultados software Lisrel 8.72 para Windows
Segn los datos anteriores la estructura factorial de primer orden es evaluada satisfactoriamente en la fiabilidad de su consistencia interna (Alpha de cronbach) en nueve de las once variables analizadas; las otras dos variables se consideran no fiables. Anlisis de significancia
Para el clculo del nivel de significancia entre la relacione propuestas se empleo la prueba (t); esta es una herramienta empleada para establecer la diferencia estadsticamente significativa entre dos medios aritmticos correspondientes a dos submuestras. Los resultados obtenidos para el nivel de significancia de las diferentes relaciones propuestas en el modelo se muestran en el Cuadro 29.
Los resultados alcanzados tanto para la fiabilidad de las variables como para el nivel de significancia de las relaciones propuestas indican la presencia de tres estimaciones violadoras en el modelo formulado, es decir, dos mediciones de consistencia interna inferiores a 0,7 ligadas al indicador Concentracin Autoridad y Apoyo Direccin y una valoracin infractora del nivel de significancia en la relacin 109
Concentracin Autoridad-Integracin Funcional. Por lo tan, se redefini el modelo y se procedi a la estimacin sin las variables Concentracin Autoridad (3) y Apoyo Direccin (5).
Cuadro 29. Prueba de significancia (T value) para las relacione propuestas.

Relacin Efecto Directo Formalizacin-Integracin Funcional Participacin Decisiones-Integracin Funcional Concentracin Autoridad-Integracin Funcional Distancia Fsica-Integracin Funcional Apoyo Direccin-Integracin Funcional Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso-Integracin Funcional Sistema Recompensacin Conjunto-Integracin Funcional Integracin Funcional-Funcin creadoras de valor primarias Integracin Funcional-Funcin de creadoras de valor secundarias Funcin creadoras de valor primarias-Satisfaccion Funcin de creadoras de valor secundarias-Satisfaccin Funcin creadoras de valor primarias-Lealtad Funcin de creadoras de valor secundarias-Lealtad Satisfaccin-Lealtad T-Value 2.825 1.967 0.094 2.014 1.205 2.162 3.555 2.389 3.237 2.468 2.676 1.745 2.455 1.936 Relacion significativa No Colas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Grdos de Libertad
1% 10% 10% 5% 1% 5% 1% 5% 5% 10% 5% 10%
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
Fuente: Construccin propia a partir de resultados software Lisrel 8.72 para Windows
7.2.2.3. Modelo estructural redefinido (Anlisis de sendero)
La Ilustracin 45. muestra los resultados obtenidos en el modelo final, mientras el Cuadro 30. muestra informacin ms detalla incluyendo las hiptesis relacionadas con cada una de las relaciones estimadas. Los resultados obtenidos confirman de forma estadsticamente significativa once de las trece hiptesis planteadas permitiendo en general aceptar el modelo propuesto.
As las hiptesis He1 Y He7 encuentran apoyo estadstico con un nivel de significancia del 1%, mientras que He6, HGI, He8, He9 y He11 son significativas al 5% y 110
He2, He4, He10 y He12 encuentran apoyo estadstico al 10%. Sin embargo las hiptesis que defiende la relacin negativa entre el nivel de concentracin de la autoridad y el nivel de integracin efectivamente alcanzada entre las gestin de cadena de suministros y mercadeo y la relacin positiva entre el apoyo por parte de la alta direccin y el nivel de integracin efectivamente alcanzada entre las gestin de cadena de suministros y mercadeo, no han podido ser verificadas por la eliminacin de las variables Concentracin Autoridad (3) y Apoyo Direccin (5) del modelo inicialmente propuesto.
Cuadro 30. Estimaciones de los coeficientes estandarizados para el modelo redefinido.
Relacin Efecto Directo Formalizacin-Integracin Funcional Participacin Decisiones-Integracin Funcional Distancia Fsica-Integracin Funcional Asuncin Riesgo y Tolerancia Fracaso-Integracin Funcional Sistema Recompensacin Conjunto-Integracin Funcional Integracin Funcional-Creacin de valor para el cliente Funcin creadoras de valor primarias-Satisfaccion Funcin de creadoras de valor secundarias-Satisfaccin Funcin creadoras de valor primarias-Lealtad Funcin de creadoras de valor secundarias-Lealtad Satisfaccin-Lealtad
Windows 111
Coeficiente Hiptesis Signo estandarizado relacionada esperado 0.256 0.184 -0.158 0.124 0.239 0.134 0.296 0.267 0.274 0.328 0.344
He1 He2 He4 He6 He7 HGI He8 He9 He10 He11 He12
+ + + + + + + + +
Fuente: Construccin propia a partir de resultados software Lisrel 8.72 para
Ilustracin 45. Modelo de sendero (coeficientes estandarizados)
P8.1= 0.256
Formalizacin (1)
r1.2
r1.4 r2.4
Participacin toma decisiones (2)
P8.2= 0.184 P8.4 =-0.158

Funciones creadoras de valor primarias (10)
Nivel de Integracin alcanzado (8) Grado de creacin de valor para el cliente (9)
Distancia fsica (4)
P13.10 = 0.274
P12.10 = 0.296
P12.13 = 0.344
(12) Funciones creadoras de valor secundarias (11)
(13)
P9.8 = 0.134
Asuncin al riesgo y tolerancia al fracaso (6)
P12.11 = 0.267 P13.11 = 0.328
r6.7
P8.6 =0.124 P8.7 =0.239
Sistema de recompensacin conjunta (7)
Fuente: Construccin propia a partir de resultados software Lisrel 8.72 para Windows 112
8. Conclusiones
Las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales han desarrollado medianamente en sus estructuras instrumentos de integracin funcional entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo, adicionalmente en estas organizaciones se percibe que sus clientes ms valiosos reciben un alto valor con sus ofertas, sin embargo los resultados de asociacin entre estas variables demostraron una dependencia baja, demostrndose que la interpretacin que se da en este contexto del efecto del nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo sobre la creacin de valor para el cliente no es entendido como un generador de ventajas competitivas.
La mayor parte de las organizaciones que pertenecen al colectivo analizado presentan un alto grado de desarrollo en el nivel de diseo la estructura organizacional, lo que se interpreta como un alto grado interaccin que es producto de un flujo adecuado de informacin entre las diferentes funciones.
Para la mayora de los entrevistados se pueden emprender acciones sin la autorizacin de un superior, pero se evidencio que un pequeo grupo considera que el desarrollo de la participacin en la toma de decisiones es todava limitado llegndose a tener que consultar cuestiones menores a un superior para poder realizar una actividad.
Se encontr que las empresas objeto de estudio han dedicado esfuerzos significativos en el desarrollo de una estructura organizacional altamente formalizada, as se generan al interior de estas, mecanismo que regulan los procesos de trabajo con el objeto de minimizar la incertidumbre del comportamiento.
113
Para casi todos los entrevistados la participacin en la toma de decisiones es alta, esta variable sumada al bajo nivel de concentracin de la autoridad, evidencia un significativo avance en el grado de distribucin del poder, demostrndose que se tiene estructuras organizacionales ms participativas donde la integracin funcional y el intercambio de informacin es percibido y adoptado como una buena prctica.
Se encontr que las organizaciones estudiadas interpretan la proximidad fsica entre la funcione de gestin de la cadena de suministros y mercadeo como una fuente indispensable para el mantenimiento y aumento del flujo adecuado de comunicacin.
En las empresas de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se encontr que sus integrantes han generado un clima organizacional que sustenta un nivel de desarrollo mediano de colaboracin funcional, ms precisamente se evidencio que se ha fortalecido un serie de instrumentos por parte de la alta direccin en funcin del impulso de una cultura de apoyo a la integracin, pero a la vez se observo que hacen falta esfuerzos para fortalecer aun mas sistemas asociados a la asuncin al riesgo y la tolerancia la fracaso as como la generacin de modelos de recompensacin conjunta entre las funciones.
Se encontr que el colectivo analizado ha centrado esfuerzos orientados a la integracin funcional basados en el flujo efectivo de la comunicacin con miras a fortalecer la estructura organizacional, pero a la vez no ha brindado la misma relevancia al momento de crear una cultura y el clima organizacional que ayude a este propsito.
Se encuentra que el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo no est totalmente desarrollado en el colectivo analizado, esto se explica a razn de un bajo desarrollo en el grado de 114
colaboracin de la funcin de mercadeo con la funcin de gestin de cadena de suministros. En este sentido aspectos como la fijacin de objetivos y prioridades de nuevos procesos y procedimientos con base en los requerimientos de los clientes o la generacin de ideas de nuevos procesos y procedimientos en la funcin de gestin de la cadena de suministros no son apoyados por la funcin de mercadeo; contario, ocurre con la colaboracin que presta la funcin de gestin de la cadena de suministros para con la funcin de mercadeo la cual se encuentra un poco ms desarrollada.
Se evidencio que la percepcin de los proveedores acerca de cmo estos contribuyen en la creacin de valor para sus clientes ms valiosos mediante la realizacin de tareas orientadas a la eficiencia y a la interconexin con otras relaciones esta en un nivel de desarrollo elevado, con esto se confirma lo planteado tericamente y a la vez se demuestra que las organizaciones estn desarrollando capacidades que construyen aprendizaje que es capaz de traducir lo que los clientes interpretan como valioso en proposiciones de valor que generen ventajas competitivas.
En el colectivo analizado se observo un desarrollo casi homogneo de las funciones que hacen referencia a los beneficios bsicos que se desprenden de la relacin proveedor-cliente, de igual forma, el desarrollo de las funciones relacionales presentan un evolucin similar, pero se destaca en este segundo grupo una tendencia importante al desarrollo de funciones que propenden por la concrecin de nuevos y renombrados contactos con socios comerciales y la concrecin de fuentes de innovacin.
Se encontr que en las grandes empresas del sector manufacturero de la ciudad de Manizales se entiende la satisfaccin como una consecuencia importante derivada de la relacin proveedor- cliente, la cual produce impactos positivos en las acciones futuras, en especial en aspectos relacionados con la continuidad de 115
los
clientes
aunque
las
condiciones
de
la
relacin
tuvieren
que
ser
reestructuradas.
Referente al conjunto variado de conductas que ponen de manifest la motivacin por mantener una relacin de intercambio de un cliente con un proveedor, se encontr en el colectivo analizado que la generaciones referencias positivas, as, como las aspectos relacionados con la generacin de compra repetitiva se encuentra altamente desarrollados, por el contrario se encontr que el aspecto de orden actitudinal relacionado con la tolerancia al precio juega un papel importante para la toma de decisiones, y afecta desfavorablemente el nivel de lealtad en el contexto analizado.
116
9. Contrastacin de hiptesis
Los resultados obtenidos corroboraron la hiptesis general planteada sobre el efecto positivo de la integracin funcional en los resultados de la creacin de valor para los clientes. De forma ms precisa, se evidencio de manera clara que a medida que aumenta el nivel de integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo de las empresas que participaron en el estudio, aumenta la percepcin de creacin de valor para los clientes.
Se evidenci que tres de los cuatro instrumentos asociados la estructura organizacional que afectan el nivel de integracin funcional confirman la dependencia sugerida en los planteamientos tericos. As las cosas, los resultados confirman la hiptesis de que un mayor nivel de formalizacin en la estructura organizacional afecta favorablemente el grado de integracin alcanzada entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo.
De la misma manera, se concluy que el nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo aumentara a medida que se incremente la participacin de todos los niveles de la organizacin en la toma de decisiones corroborndose de esta forma la hiptesis planteada. Igualmente, se valido la hiptesis sugerida en relacin a que la proximidad fsica entre la funciones o lo que es lo mismo que la menor separacin fsica entre estas afecta positivamente el nivel de integracin logrado entre mercadeo y gestin de la cadena de suministros.
De esta forma se concluy que el nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales aumentar a medida que se tenga una estructura organizacional mas formalizada, a medida que se de mayor participacin en las decisiones y a razn de que exista un mayor proximidad fsica entre las funciones. 117
A pesar de lo pretendido, no se pudo comprobar la existencia de una relacin negativa y directa entre el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones y el nivel de integracin alcanzado entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y mercado, si bien es necesario aclarar que aunque por cuestiones metodolgicas se necesito de la eliminacin de esta variable y su relacin en el modelo, no es indispensable suponer y rechazar que la relacin propuesta exista.
En cuanto a los instrumentos relacionados con el clima organizacional, se encontr una relacin positiva y estadsticamente significativa entre el nivel de utilizacin de dos de los tres instrumentos propuestos, as la promocin a la asuncin al riesgo y la tolerancia al fracaso y el uso de sistemas de recompensacin conjunta sustentan y validad su la relacin con el nivel de integracin logrado entre las dos funcione consideradas.
En consecuencia, no se pudo confirmar la existencia de una relacin positiva entre el nivel promocin por parte de la alta gerencia de la necesidad de integrar la funciones de gestin de la cadena de suministros y mercadeo y el nivel de integracin efectivamente logrado entre estas funciones, pero al igual se deja planteado que no se debe ni pude rechazar al relacin propuesta en virtud que esta realidad est sujeta la metodolgica empleada en esta investigacin.
As, y de acuerdo a los resultados obtenidos se encontr que el nivel de integracin entre gestin de la cadena de suministros y mercadeo en la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales, aumentara a medida que se tenga un clima organizacional que favorezca el uso de sistemas de recompensacin conjunta y a medida que se tenga un nivel de asuncin al riesgo y toleracin al fracaso ms elevado entre los empleados a todo nivel.
118
En cuanto a las consecuencia de la creacin de valor en los mercados, se parti de la premisa de que las relaciones cliente-proveedor cumplen una serie funciones, tanto primarias como secundarias, que generan valor para las partes involucradas. Se pudo confirmar la hiptesis que la creacin de valor para el cliente antecede la satisfaccin y la lealtad de estos. Sin embargo, el tipo de relacin que ejerce la creacin de valor para los clientes en los factores de satisfaccin y lealtad vara desde cada uno de las funcione propuestas en el modelo.
En lo que se refiere a la satisfaccin del cliente, las funciones primarias, es decir, las funciones de beneficio, volumen y salvaguarda, tienen un efecto positivo sobre dicha variable. Es decir, a medida que aumenta el nivel de la creacin de valor para los clientes tambin aumenta nivel de satisfaccin para estos.
Analizando la variable, lealtad del cliente en referencia a estas mismas funciones se pone de manifiesto que al igual que la satisfaccin, se afecta positivamente pero en una menor magnitud, lo que supone que los clientes tiende a sentirse ms satisfechos que a ser ms leales con el desarrollo e implementacin de este tipo de funciones en los mercados empresariales de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales.
Por el lado de las funciones creadoras de valor secundarias, es decir, las funciones de innovacin, mercado y exploracin se obtuvo como resultado un efecto positivo sobre las variables satisfaccin y lealtad de los clientes, esto quiere decir que a medida que aumenta la creacin de valor para los clientes a travs de las fuentes secundarias aumenta la satisfaccin y lealtad de los clientes.
De esta forma se valida las hiptesis propuestas entorno a estas relaciones, pero es necesario aclarar que contrario a lo ocurrido con las fuentes de creacin de valor primarias, estas fuentes presentan un mayor impacto sobre la variable 119
lealtad, lo que supone que los clientes de la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales tiende a ser ms leales que a sentirse ms satisfechos con el desarrollo de este tipo de funciones.
As en la relacin propuesta entre el nivel de creacin de valor para los clientes, la satisfaccin y la lealtad, se encontr que las empresas objeto de estudio estn constantemente tratando de mejorar el valor percibido de sus ofertas con el nimo de que se genere una respuesta por parte del cliente que se traduzca en un mayor nivel de satisfaccin y de lealtad.
La hiptesis en relacin a que un mayor nivel de satisfaccin experimentado por los clientes afecta favorablemente al grado de lealtad, es igualmente validada en el estudio al denotar una relacin positiva entre estas dos variables en el contexto analizado.
120
10. Recomendaciones
En cuanto a las implicaciones prcticas que se recomiendan como resultado de la investigacin; en primer lugar se enfocan al hecho que los altos directivos de las empresas de la gran industrias manufactureras de la ciudad de Manizales deben entender sobre la necesidad de tomar decisiones tendientes a facilitar la integracin entre las funciones de mercadeo y gestin de la cadena de suministros, analizados. operando paralelamente sobre los dos posibles escenarios
As, deberan tomar decisiones asociadas con el clima organizacional que apoyen y faciliten la implementacin de sistemas de recompensacin conjunta y que promuevan la asuncin al riesgo y la tolerancia al fracaso, entendiendo esta gestin como fuente primordial para la integracin entre las funciones de gestin de la cadena de suministros y en consecuencia como fuente de creacin de valor para los clientes.
Por otro lado, no menos importante deben promover acciones relacionadas con el diseo de la estructura organizacional destinadas a facilitar el incremento en el grado de formalizacin de los procesos empresariales, la participacin en la toma decisiones a todo nivel y la reduccin de la ubicacin fsica entre las funciones de mercadeo y gestin de la cadena de suministros, obviamente promulgando el sentido en el marco de la gestin de la integracin funcional y de la consecuencia latente para la creacin de valor superior para los clientes.
Adicionalmente, las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales, deben enfocarse en incrementar la creacin de valor en las relaciones con sus clientes por cualquier medio, ya que esta gestin tiene una incidencia favorable en la satisfaccin y lealtad que finalmente experimenta el cliente. 121
Si las empresas pertenecientes a la gran industria manufacturera de la ciudad de Manizales se interesaran por entender que es los que sus clientes valoran en un intercambio relacional, y proporcionan en torno a estos requerimientos propuestas de valor que se ajusten a sus necesidades, lo ms posible es que el nivel de satisfaccin de estos clientes mejore con el tiempo; este tipo de acciones, a su vez, se ha constatado que favorece los resultados de las empresas al generar clientes ms leales.
122
11. Referencias
11.1. Bibliogrficas
Anderson, J.C., Dipak, C.J., & Pradeep, K.C. (1993). Customer value assessment in business markets, Journal of business to business marketing, Vol. 1, p.p. 3-30.
Baker, M. J. (1989). "Marketing of a new management philosophy," The quarterly marketing review, Vol 14, pp 1-4.
Ballou, R. [2004]: Logstica: Administracin de la cadena de suministros. Pearson Education. Mxico D.F., Mxico.
Bowersox, D. [2007]: Administracin y logstica en la cadena de suministros. Segunda edicin. Mcgraw Hill. Mxico D.F., Mxico.
BRIONES, G. (1996): Metodologa de la Investigacin Cuantitativa en las Ciencias Sociales.Instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin Superior. Bogot: ICFES.
Christopher, M. [1994]: Logstica y aprovisionamiento. Editorial Folio. Barcelona, Espaa
Christopher, M., Towill, D. (2002). Developing market specific supply chain strategies, The international journal of logistics management, Vol. 13, p.p. 1-14.
Christopher, M., Peck, H. (2003). Marketing logistics, 2nd edition. Oxford.
Council
of
Logistics
Management.
"Conferencia
Anual
de
1998"
http://www.clm1.org/ 123
Cooper, M., Douglas, L., J. Pagh (1997). Supply chain management more than a new name for logistics, The international journal of logistics management, Vol. 8, p.p. 1-14.
Crosier, K. (1975). What exactly is marketing, Quarterly Review of Marketing, Vol 1, p.p. 21-25.
Fisher, R., Maltz, E. & Jaworski, B. (1997). Enhancing communication between marketing and engineering: the moderating role of relative functional identification. Journal of Marketing, Vol. 61,p.p. 54-70.
Ferrei, O.C., Lucas, G.H. (1987). an assessment of progress in the development of a definition of marketing, Journal of the academy of marketing science, Vol. 15, p.p. 12-136.
Flint, D. (2004). Strategic marketing in global supply chains: Four challenges, Industrial marketing mangement, Vol. 33, p.p. 45-50.
Ganesan, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyers-seller relationships, Journal of marketing, Vol. 58, p.p. 1-19.
Griffin, A., Hauser, J.R. (1992). Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing: comparison between two new product teams, Management science, Vol. 38, p.p. 360-373.
Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C. i Baptista Lucio, P. (2003). Metodologa de la investigacin (3a ed.). Mxico: McGraw-Hill.
124
Homburg, c., Rudolph, B. (2001). Customer satisfaction in industrial markets: Dimensional and multiple role issues. Journal of business research, Vol. 52, p.p. 15-33. Jimnez, Elas. Propuesta Doctoral Anlisis de las cadenas de suministro en el marco de la competitividad internacional. UNAM, 2000.
Kahn, K.B. (1996). Interdepartmental Integration: A definition with implications for product development performance, Journal of product innovation management, Vol. 13, p.p. 137-151.
Kotler, P. (1997). Direccin de marketing: Anlisis, Planificacin, Ejecucin y Control, novena ed. , Prentice-Hall, Inc.
LaLonde, B. J., James, M. M. (1994). Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International journal of physical distribution and logistics Management, Vol. 24, p.p. 35-47.
Lam, S.Y., Shankar, V., Erramilli, M.K., Murthy, B. (2004). Customer value, satisfaction, loyalty and switching costs: an illustration from a business to business service context. Journal of the academy of marketing science, Vol. 32, p.p. 293311.
Lambert, D. M., Terrance L. P. (2001). Supply Chain Metrics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 12.
Lawrence, P., Lorsch, J.W. (1987). La empresa y su entorno, Barcelona, Plaza & Janes.
125
Maltz, E., Kholi, A.R. (2000). Reducing marketing`s conflict with other functions. The differential effects of integrating mechanisms, Journal of the academy of marketing science, Vol. 28, p.p. 479-492.
McCann, J., Galbraith, J.R. (1981). "Interdepartmental relations", en Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. [Ed],Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, London, Vol. 2, p.p.60-84.
Mentzer, J., DeWitt,W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z. (2001). Defining supply chain management, Journal of Business Logistics, Vol. 22, p.p. 125.
Mentzer, J., Moon, M., (2004). Understanding demand, Supply Chain Management Review, Vol. 5, p.p. 38-45.
Moenaert, R.K., Souder, W.E. (1990). An information transfer model for integrating marketing and R&D personnel in new product development project, Journal of product innovation management, Vol. 7, p.p. 91-107.
Pinto, M.B, Pinto, J.K., & Prescott, J.E, (1993). Antecedents and consequences of project team cross-functional cooperation, Management science, Vol. 39, p.p. 1281-1297.
Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. Boston.
Restrepo, M. L. Ponencia: Aprender de los clientes: Fundamento de la estrategia de fidelizacin: un enfoque aplicado desde el modelo que propone el mercadeo relacional. Bogot. Colombia.
126
Schein, E.H. (1996). Three cultures of management: The key to organizational learning, Sloan management review, Vol. 38, p.p. 9-20.
Sheth, J., Sisodia, R. & A. Sharan (2000). The antecedents and consequences of customer-centric marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, p.p. 55-66.
Song, X.M., Parry, M.E. (1993). R&D-Marketing integration in Japanese hightechnology firms: hypotheses and empirical evidence, Journal of the academy of marketing science, Vol. 21, p.p. 125-133.
Souder , W.E., Chakrabarti, A.K., (1978). The R&D/Marketing interface: Results form an empirical study of innovation projects. IEEE transaction on engineering management, Vol. EM-25, p.p. 88-93.
Walter, A., Ritter, T. & Gemunden, H.G. (2001). Value creation in buyer seller relationships, Industrial marketing management, Vol. 30, p.p. 365-377.
Walter, A., Muller, T.A., Helfert, G., Ritter, T. (2003). Funtions of industrial supplier relationships and their impact on relationships quality, Industrial marketing management, Vol. 32, p.p. 159-169.
Woodruff, R.B. (1997). Customer value: The next source for competitive advantage, Journal of the academy of marketing science, Vol. 25, p.p. 139-153.
127
Anexos
Anexo 1. Formulario de entrevista
128
129
130
131

Luisfelipezuluagavaron 2009

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luisfelipezuluagavaron 2009

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MERCADEO Y GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS: UNA INTEGRACIN PARA LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE EN LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Luis Felipe Zuluaga Varn

Luis Felipe Zuluaga Varn

Anexos ................................................................................................................. 128 Anexo 1. Formulario de entrevista.................................................................... 128

Ilustracin 43. Correlacin satisfaccin experimentada por el

recomendaciones de inters tanto a nivel acadmico como empresarial.

1. Antecedentes y problema de la investigacin

La revisin de la literatura sugiere que en conjunto,

1.2. Problema de la investigacin

2.1. Objetivo general

2.2. Objetivos especficos

4.1. La integracin funcional

4.1.1. Instrumentos de integracin funcional

Ilustracin 1. Integracin funcional

Participacin en la toma de decisiones Diseo de estructura organizacional

Concentracin dela autoridad

Nivel de integracin alcanzada

Asuncin al riesgo Enfoque Colaboracin

Fuente: Construccin propia

4.2. Valor para el cliente

4.2.1. Creacin de valor para el cliente

Ilustracin 2. Creacin de valor para el cliente

Funciones creadoras de valor primarias

Fuente. Construccin propia

4.2.1.1. Funciones primarias

4.2.1.2. Funciones secundarias

Ilustracin 3. Funciones creadoras de valor

Funcin de volumen Funcin de salvaguarda

Grado de creacin de valor para el cliente Funcin de innovacin

Funcin de mercado Funcin exploradora

Fuente. Construccin propia 22

4.2.1.3. La creacin de valor y la satisfaccin de los clientes

Ilustracin 4. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin

Funcin de volumen Funcin de salvaguarda Nivel de Satisfaccin logrado Funcin de innovacin

Grado de creacin de valor para el cliente

Funciones creadoras de valor secundarias

Funcin de mercado Funcin exploradora

Fuente: Construccin propia. 24

Ilustracin 5. Funciones de creacin de valor vs satisfaccin y lealtad

Nivel de Lealtad Logrado

Funciones creadoras de valor secundarias

Fuente: Construccin propia

4.2.1.5. La satisfaccin y la lealtad del cliente

4.3. Gestin de la cadena de suministros

4.3.1. Definicin del concepto Logstica

4.3.2. Definicin del concepto cadena de suministros.

Ilustracin 6. Esquema de cadena de suministros

ESQUEMA DE CADENA DE SUMINISTROS

Logistica Integral Cadena de suministros

Consumo o insumo de otra cadena

Fuente: Construccin propia

4.3.3. Diferencia entre el concepto de cadena de suministros y el concepto de logstica.

4.4.1. Definicin del concepto de mercadeo

4.5. Integracin entre cadena de suministros y mercadeo

5. Sistemas de hiptesis de la investigacin

5.1. Hiptesis general de la investigacin

5.2. Hiptesis especficas de la investigacin.

Hiptesis relacionadas con el nivel de interaccin alcanzado:

Hiptesis relacionadas con el nivel de colaboracin alcanzado:

Hiptesis relacionadas con el nivel de satisfaccin y lealtad de los clientes:

Ilustracin 7. Modelo conceptual-Hiptesis propuestas con signo esperado.

Grandes Empresas Manufactureras de la Ciudad de Manizales

Funciones de Gestion de la Cadena de Suministros y Mercadeo