PERSAINGAN DAN PAKATAN STRATEGI

Bincangkan tentang transformasi campur tangan dalam membantu orang

melaksanakan strategi untuk persaingan di pakatan dengan organisasi lain.
Perubahan berkait dengan kehendak semasa dalam OT. Bantu orang fokus
persekitaran ke arah sosial ekonomi untuk tahap pencapaian matlamat.
Pengkaji mendapati berpengetahuan dan kemahiran khas seperti pemasaran
dan kewangan , dan sains politik dan teori kompleks diperlukan untuk
melaksanakan penglibatan ini. Campur tangan (bentuk bantuan ) OT dicerna
membantu orang memperoleh keuntungan yang menyeluruh. Memahami
untuk persekitaran dan penggunaan bahan bantuan dalam keperluan luar.

Bab ini bermula dengan di perinci dalam bab 4 dengan tajuk persekitaran
organisasi. Hasilnya 2 kategori berahli campur tangan terhasil :

1. Strategi persaingan

2. Strategi perpakatan

STRATEGI PERSAINGAN

Strategi perubahan bersepadu ialah campur tangan transformasi organisasi

yang menyeluruh pada satu unit organisasi. Ia mencadangkan satu strategi
dan rekaan amalan organisasi yang mesti diselaraskan perubahannya untuk
maklum balas kepada gangguan dalaman dan luar. Strategi pelan perubahan
membantu ahli mengurus transaksi antara pandangan strategi semasa dan
kehendak strategi masa akan datang . Penggabungan dan pengambilalih
merupakan strategi kedua dalam persaingan.

STRATEGI COLLABORATIVE (PERPAKATAN)

Melibatkan :

1. Strategi Perpakatan

2. Jaringan kerja (network).

3. Gabungan perikatan

4. Kontrak jangka panjang

5. Formasi

6. Usaha semua
Adalah hubungan antara dua organisasi untuk bekerjasama mencapai
keuntungan dengan kos yang rendah dan terkawal . Strategi ini memerlukan
kedua-dua organisasi memahami akan matlamat dan keperluan masing
masing membina kepercayaan yang tinggi dan memastikan keduanya
mendapat keuntungan yang diharapkan.

Pembangunan jaringan penglihatan menitikberatkan hubungan antara tiga

atau lebih organisasi untuk penghasilan matlamat dan penyelesaian masalah
yang sukar untuk ditangani jika tidak melibatkan pakatan dengan organisasi
luar.. sisitem pelbagai fungsi dapat dilihat berkembang pesat hari ini
termasuklah pembangunan konsortium, usaha sama awam dengan
persendirian dan gabungan berasaskan keuntungan.

(Kenapa perlu intervansion)

PERSEKITARAN BIDANG KERJA

Bahagian ini menjelaskan bidang kerja untuk memahami kesan persekitaran

organisasi . Persekitaran menyatakan dalam dua cara :

1.Perbezaan persekitaran yang terhasil dan perbezaan spesifikasi komponan

dan kumpulan.

Untuk mengatasinya, organisasi mesti memahami asas perbezaan,

menentukan pendekatan dan membangunkan hubungan yang elektif dalam
firma pembuatan misalnya.

2.Persekitaran organisasi yang mempunyai keperluan dimensi yang tertentu

persekitaran yang memerlukan perubahan drastik dan kompleks.

Contoh – Pengeluar makanan ringan perlu kepada teknologi pembuatan untuk

peningkatan penduduk tetapi jauh berbeza dengan keperluan teknologi bagi
pembangunan software tetapi kedua-duanya memerlukan kepada teknologi
yang mana sangat tinggi keperluan dari segi tenaga buruh dan perubahan
permintaan yang mendadak.

JENIS PERSEKITARAN DAN DIMENSI

-competitive & collaborate telah dibincangkan dalam bab 10 .Persekitaran
organisasi merujuk faktor secara langsung dan tidak langsung dalam
pencapaian organisasi.

Dua kategori persekitaran

- Persekitaran am dan persekitaran khusus tugasan termasuk juga

persekitaran undang-undang yang mana memberi tindak balas kepada
tanggapan ahli ke atas persekitaran lain.

Persekitaran am

Persekitaran am terdiri daripada keperluan ke arah yang mempengaruhi

organisasi termasuk teknologi undang-undang dan peraturan, politik, ekonomi
teknologi kompenan .

Persekitaran khusus

Persekitaran khusus terdiri daripada individu tertentu di kumpul yang

berinteraksi dengan organisasi dan boleh mempengaruhi pencapaian
matlamat pelanggan , pembekal , pesaing, pengeluaran , kebajikan dan institut
kewangan.

Persekitaran undang-undang

Terdiri daripada tanggapan ahli organisasi dalam menangani persekitaran am

dan khusus. Hanya undang-undang dapat tanggungjawab organisasi. Walau
bagaimanapun persekitaran am dan khusus boleh mempengaruhi pencapaian
kejayaan atau sebaliknya. Ketidakpastian maklumat antara organisasi juga
boleh mempengaruhi. Sumber terhad juga mempengaruhi dua perkara ini
menjadi kekangan kepada persekitaran yang membawa halangan kepada
akibat pada organisasi. Organisasi haruslah mempunyai kapasiti untuk
memahami persekitaran jika mahu ganjaran setimpal .

Organisasi mengguna pelbagai metod untuk menangani keperluan

persekitaran tersebut untuk menjana taktik dan teknik dari tekanan luar serta
menghubungkan diri kepada asas maklumat dan sumber.

Bantuan OT ini membantu organisasi mengimplimintasi keperluan persaingan

dan perpakatan.

Dua cara penglibatan ini dibincangkan dalam bab ini berpunca dari
persekitaran bidang kerja yang dinyatakan itu.
Penglibatan persaingan seperti perubahan strategi bersepadu, penggabungan
organisasi pengayaan , persaingan antara individu yang membantu kerjaya
penglibatan perpakatan seperti rakan sekutu dan jalinan network.

STRATEGI PERSAINGAN (COMPETITIVE STRATEGIES)

Dasar campur tangan ini mengambil berat atas pilihan organisasi untuk
meningkatkan daya persaingan ia termasuk strategi integrasi, penggabungan
dan pemerolehan. Untuk kekal dalam kelebihan persaingan , organisasi mesti
mencapai kedudukan tinggi dari pesaing dari segi keunikan nilai dan
kesukaran untuk di tiru.

Keunikan

Peraturan asas dalam strategi persaingan ini ialah organisasi itu memiliki
keunikan pada proses dan sumber . Secara individu atas gabungan antaranya
membentuk sumber dalam kelebihan persaingan .

Dalam proses organisasi , kebiasaannya sesetengah aktiviti organisasi

melibatkan susunan tugasan oleh individu menggunakan sumber untuk
melahirkan produk yang baik dan servis.

Selain itu terdapat proses yang melibatkan pembangunan pengeluaran

barangan baru, strategi pengeluaran , penilaian pencapaian ahli , membuat
panggilan jualan, memenuhi kehendak pelanggan .

Bila sumber dan proses ini mencapai kehendak keperluan yang membolehkan
organisasi ini berada lebih baik dari yang lain , ia menunjukkan sesuatu
kopetensi yang berlain atau hedgehoc konsep berlaku.

Bernilai.

Organisasi mencapai tahap kelebihan dalam persaingan bila keunikan sumber

dan proses di susun sebagaimana produk atau servis sesuai dengan harga
yang baik atau kos pengeluaran rendah yang luar biasa. Produk dan servis
yang sangat berkualiti ini membantu melahirkan

Kesukaran untuk ditiru.

Kelebihan persaingan dapat dicapai bila keunikan dan nilai sumber dan
proses itu sukar ditiru oleh organisasi lain. Mempunyai alat atau mencipta
metod yang membolehkan sukar ditiru.

Strategi perubahan integrasi ISC

Strategi perubahan integrasi adalah campurtangan terkini yang mengganti

proses OD tradisional kepada pengisian berasas disiplin dalam strategi
managment . ISC ialah satu tindakan , penyelarasan semula proses yang
membawa kepada penstruktur semula anatara persekitaran dan strategi
berasaskan firma secara perlahan-lahan atau drastik.

ISC proses pembangunan yang merujuk kepada rungutan pengurus bahawa

strategi perniagaan yang sering tidak di laksanakan . Kesan terjadi di atas
pengurus pertengahan, supervisor dan pekerja apabila mendengar tentang
strategi baru pengistiharan penstruktur semula,perubahan skop kerja atau
objektif Jabatan yang baru. Kesannya penyertaan telah disekat kepada
pengurusan atasan dan kurang pemahaman yang diperlukan untuk
perubahan kepada gaya baru. Ini memerlukan inisiatif dan taktik untuk
mencapai keberkesanan objektif.

Penggabungan dan Pemerolehan. (M&A)

Penggabungan dan pemerolehan “M&A” melibatkan kombinasi 2 organisasi:

Terma penggabungan (mergers) merujuk kepada integrasi dua organisasi yang

sebelumnya bersendirian kepada satu organisasi baru yang lengkap.

Pemerolehan pula melibatkan pembelian dari satu organisasi oleh organisasi

lain.

Rasional M & A

Banyak sebab keperluan untuk mencapai peluang di arena pasaran global

teknologi.

Pelaksanaan

M&AS ada 3 Fasa:

Fasa 1 - Pra penggabungan

Fasa ini merujuk kepada bentuk aktiviti untuk memastikan penggabungan ini
berjaga organisasi yang terlibat perlu tahu antara satu sama lain .Bekerjasama
mengumpul maklumat antara satu sama lain dan merancang untuk
melaksana proses integrasi . Terbukti bahawa pro kombinasi adalah waktu
kritikal dalam kejayaan M&A .

1.Mengenalpasti dan memilih pemohon.

Pencarian dalam pemilihan rakan M&A melibatkan karektor kepimpinan

dan pengurusan, pencapaian sumber pasaran ,teknikal dan keupayaan
kewangan, kemudahan fizikal dan lain-lain. Pengamal OT boleh menambah
nilai dalam proses ini untuk menjana pemilihan .

Kebiasaannya faktor kewangan menjadi pilihan dalam tahap ini dengan

keupayaan pemegang amanah yang berpotensi kegagalan mengenal budaya
dan isu organisasi boleh mengurangkan nilai pemegang amanah dalam operasi
penggabungan nanti. Mengenal pasti potensi pemohon, kebolehan di lapangan,
persetujuan diperingkat awal , permintaan, menentukan tindakan seterusnya.
Ia biasanya melibatkan pelabor dan pihak ketiga yang mempunyai kuasa.
Langkah seterusnya membuat hubungan dan menyediakan letter of intent ,
mensasarkan kehendak pemohon yang mahukan penggabungan dan
pemerolehan.

2. Menubuhkan kumpulan M&A

Setelah bersetuju dengan permintaan kedua-dua belah pihak , pihak

pengurusan tertinggi perlu menubuhkan satu kumpulan M&A untuk mengkaji
dan menilai serta mendalami proses penggabungan ini. Pengamal OT boleh
membimbing formasi ini sebagai langkah campurtangan untuk mencapai
persepakatan dan usaha sama untuk membantu kumpulan mencapai
matlamat dan tindakan strategi.

3. Memperkukuhkan hubungan perniagaan

Aktiviti bertujuan mewujudkan prima facie penggabungan antara dua

organisasi . Tindakan ini membantu menentukan kelebihan persaingan
masing-masing. Termasuk mengenal pasti wawasan strategi , strategi
persaingan dan sistem integrasi yang digunakan untuk M&A. Pengamal OT
boleh menggunakan perbincangan ini untuk memastikan semua perkara
diteliti. Jika hubungan kes tidak dapat di selaras dari segi strategi , kewangan
atau asas operasi , maka M&A harus disemak semula, dihapuskan atau
pemohon lain dicari.

Wawasan strategi mewakili kebolehan penggabungan organisasi , ia

menggabungkan kekuatan dua organisasi menjadi satu organisasi baru.

Persaingan strategi merujuk bagaimana penggabungan organisasi dapat

membuat tambah nilai dalam produk perkaitan dan keluaran dalam rantaian
nilai. Bagaimana nilai itu di posisi yang terbaik dalam penggabungan dan ia
sukar di tandingi.

Keperluan tindakan ini ialah kerana kedua-duanya memerlukan

penggabungan kerana ianya memberi keuntungan.

Sistem integrasi merujuk kepada bagaimana dua organisasi itu bergabung ini
menunjuk bagaimana dua keupayaan jika kerja bersama-sama. Adakah firma
bersedia untuk bekerja seperti sebelumnya . Adakah perpindahan itu memberi
kesan persamaan kepada pergabungan.

4. Perlaksanaan penilaian usaha yang sepatutnya

Ini melibatkan penilaian sama ada kedua-dua organisasi sanggup

menjalankan pengurusan , teknikal dan kongsi sumber kewangan. Ia
memerlukan pandangan komprehensif setiap peraturan perbadanan,
rancangan stok pilihan , carta organisasi dan lain-lain. Kewangan , sumber
manusia , operasi , teknikal dan logistik dinilai bersama dengan perkara yang
lain .

Walaupun begitu kewajaran pendapat usaha padu secara tradisionalnya

memberi penegasan kepada aspek kewangan , fokus ini terbukti lebih
mencabar antara dua organisasi yang melibatkan kewangan yang diingini .
Jadi penilaian ini mencorek satu budaya penting yang menjadikan usaha
lebih wajar.

Skop ketekunan yang wajar diberikan bergantung kepada kepakaran

perniagaan pemohon, kompleksiti industri, persamaan saiz dan risiko dalam
niaga dan capaian sumber .Aktiviti ini mesti bertindak balas secara simbolik
pada wawasan dan nilai dalam penggabungan .

5. Pelan pembangunan penggabungan integrasi

Peringkat ini menjurus bagaimana dua organisasi itu akan bergabung . Ia

menjelaskan objektif integrasi , bidang dan masa tindakan , kriteria reka
bentuk organisasi , keperluan hari pertama pelaksanaan ,dan bagaimana
melaksanakannya serta masa yang sesuai. Bidang atau skop rancangan
terletak bagaimana integrasi itu akan berlaku. Jika pemohon hanya dari satu
rangkaian kecil , penggabungan hanya pada sistem yang kecil dan akan
mengubah keseluruhan arahan semakin banyak integrasi semakin besar pelan
yang diperlukan.

Pelan penggabungan dimulai dengan menangani amalan business case dan

melibatkan analisa terperinci dari segi pandangan strategik, integrasi sistem
untuk M&A . Contohnya penilaian pasaran organisasi dan bekalan yang
mendedahkan peluang kepada perkhidmatan pelanggan dan untuk mencapai
sesuatu skala ekonomi.

Pemeriksaan pada proses perniagaan boleh mengenal pasti gaya operasi yang
baik iaitu kemudahan fizikal yang harus di gabung , dibiarkan atau ditutup
dan manakah sistem dan prosedur yang tidak lagi diperlukan. Analisis bajet
modal boleh menunjukkan mana-mana pelaburan yang harus di gugur dan
harus disambung. Amnya kumpulan kerja M&A diperlukan dari subgroup
kedua-dua organisasi untuk melaksanakan analisis tersebut. Pengamal OT
boleh mengelola team building dan konsoltansi campur tangan untuk
menjana fungsi kumpulan ini.

Seterusnya plan reka bentuk penggabungan dibangunkan ini termasuklah

struktur organisasi laporan usaha sama , polisi sumber manusia, informasi
dan sistem pengawalan , operasi logistik , reka bentuk kerja dan tindakan ber
fokuskan pelanggan .Yang terakhir , tugasan pelaksanaan M&A sepertimana
pada plan pembangunan yang dirancang , melibatkan persepakatan pada
agihan kuasa dan tanggungjawab , keputusan yang diambil , ini juga
melibatkan proses mengenalpasti konflik dan permasalahan yang bermungkin
berlaku semasa proses pelaksanaan.

Fasa 2 - Fasa perundangan dalam penggabungan

Fasa ini melibatkan aspek transaksi perundangan dan kewangan .Kedua

organisasi menyelesaikan masalah syarat persetujuan mendaftar transaksi
dan mendapat kebenaran dari agensi yang berkuasa dan mendapat kebenaran
dari pemegang amanah dan fail peruntukan undang –undang . Dalam sesuatu
masa pengamal OT boleh memberi atau mendapat nasihat dalam perundangan
perjanjian yang adil. Ia memerlukan pengetahuan dan kepakaran yang agak
sukar didapati pada pengamal OT.
Fasa 3 - Fasa operasi penggabungan

Fasa ini pelaksanaan dalam plan integrasi penggabungan ia bermula semasa

usaha penilaian kewajaran dan mungkin berterusan beberapa bulan atau
tahun dan diikuti oleh fasa pemandangan .

Pelaksanaan OT meliputi 3 aktiviti .

1. Day I activities

Melibatkan komunikasi dan tindakan untuk proses pelaksanaan contoh

hebahan perlu dibuat mengenai penggabungan organisasi , kedudukan pusat
pentadbiran koparat , struktur tanggungjawab , kawasan dan fungsi
penyingkiran akan berlaku.

Pengamal OT memberi perhatian dalam menghantar mesej yang simbolik

kepada ahli organisasi , pelabor dan pengawal tentang plan penggabungan
,dan perubahan ini agak kritikal untk mencapai strategi dan objektif
pengoperasian.

2. Operational and technical intgration activities.

Melibatkan kepada perpindahan fizikal , perubahan struktur , objektif

dan simpanan kos jangkaan M&A . Plan penggabungan integrasi
menyenaraikan aktiviti ini. Mungkin boleh menjadi operasi yang besar
bergantung kepada keadaan kritikal tersebut. Contoh : Pemerolehan Bank
Westpac di Melbourne melibatkan perubahan pada uniform pekerja, papan
tanda pada semua bank , marketing,kempen mesra pelanggannya,
pengubahsuaian bangunan dan sebagainya . Jika aktiviti ini tidak diselaras
dengan baik, proses M&A ini perlu dikaji semula.

3. Cultural integrasi at activities

Mensasar kepada nilai dan norma baru dalam penggabungan

organisasi. Kejayaan pelaksanaan adalah adunan dari teknikal dan budaya
yang diharapkan.

Kajian OT mengandungi beberapa langkah cadangan untuk menguruskan

operasi fasa penggabungan.

1. Plan penggabungan di laksanakan dengan segera dan cepat kerana ianya

melibatkan sasaran kewangan ,masa yang singkat dan kehendak
pengawalan am. Jika tidak ,proses ini akan diganggu oleh pertembungan
 budaya dan politik .Organisasi perlu buat perubahan sebanyak mungkin
dalam 100 hari pertama. Kecepatan ini memberi banyak kelebihan .

1. Mengelak jangkaan dan perubahan organisasi yang boleh

membantut arahan asal.

2. Mengurangkan jangkaan ahli tentang kerisauan perkara akan

berlaku

3. Mengurangkan kesan terhadap kedudukan seseorang.

2. Aktiviti integrasi mesti dikomunikasi dengan jelas kepada semuapemegang

amanah termasuk rakan kongsi , pengaruh urusan pelanggan dan ahli
organisasi M&A boleh mengurangkan kerisauan tentang masa depan
khususnya yang terlibat dalam organisasi . Untuk mengelakkan prasangka.
Organisasi harus punyai jawapan yang kukuh menerusi surat khabar,
syarikat, email, sidang akhbar dan lain-lain.

3. Setiap ahli dari kedua-dua organisasi mesti bekerjasama dalam

menyelesaikan masalah pelaksanaan dan keperluan pelanggan .
Penyusunan tugasan boleh menjelas kerja dan hubungan , motivasi dan
komitmen ahli. Dengan itu penyusunan tindakan yang menjurus kepada
pelanggan menandakan ahli berminat dan berpuashati sepanjang
penggabungan.

4. Organisasi perlu tekan nilai proses pelaksanaan untuk mengenal pasti

masalah dan kehendak.

- Adakah berlaku pembaziran ketika pra penggabungan.

- Adakah strategi baru di gembling bersama.

- Adakah proses penggabungan tersebut adil dan objektif.

- Adakah masalah stakeholder di tangani.

- Adakah proses mengikut seperti di jadualkan.

- Adakah semua orang bermotivasi tinggi lebih dari dahulu.

STRATEGI PERPAKATAN

Bahagian ini membincangkan 2 atau lebih organisasi bersetuju untuk

bekerjasama dalam mencapai objektif.Ia memerlukan perubahan bentuk asas
dalam strategi penyesuaian kerana startegi , matlamat, struktur dan proses
dua atau lebih organisasi menjadi saling sandar menyandar dan mesti
diselaraskan dan di samakan. Proses ini melibatkan pembangunan bersekutu
(alliance) dan jaringan kerja (network)

Penglibatan bersekutu (Alliance interventions) berfokus kepada hubungan di

antara dua organisasi manakala penglibatan network melibatkan tiga atau
lebih organisasi. Lebih banyak organisasi yang terlibat , skop dan kompleksiti
permasalahan dan isu dilihat akan bertambah.

Rasional Perpakatan

Tidak dinafikan perpakatan organisasi adalah untuk mencapai objektif

perpakatan strategi boleh menambahkan sumber pada skala besar kajian dan
pembangunan , mengurangkan jurang risiko dalam inovasi ,melaksana
kepelbagaian kepakaran dalam masalah dan tugasan menjadikan maklumat
atau teknologi sesuatu yang boleh dipelajari dan dibangunkan komposisi
organisasi dalam mencapai ekonomi di skala atau kemampuan memasuki
perdagangan baru terutama di peringkat antarabangsa.

Contoh syarikat pengeluar hebat melancar strategi baru berpakat

dengan melakukan usahasama dengan firma di negara lain untuk bersama
tanpa terikat dengan sempadan.

Secaranya amnya , strategi perpakatan membuat satu organisasi menjalankan

tugas dengan kos yang tinggi dan didapati kesukaran tugasan ini melibatkan
tindakan penuh dalam aktiviti organisasi termasuk pembelian bahan ,
mengupah dan membayar ganti rugi ahli , pembuatan dan servis penghantar
pengekalan modal pelaburan ,pemasaran dan pengedaran dan strategi
planning.

Memahami strategi perpakatan ini sebenarnya individu tersebut harus

menyelaraskan tugasan dengan yang lain. Bila bahan atau perkhidmatan dari
penyelarasan tugasan itu berlaku antara dua unit ( individu, jabatan atau
organisasi) satu urusniaga telah wujud.
Urusniaga ini di reka bentuk dan diurus dalaman melalui struktur organisasi
atau luaran melalui organisasi contoh organisasi boleh mendapat bahan
mentah dari operasi yang menjalankan tugasan di peringkat dalaman atau
mendapat bahan mentah dari perpakatan pembekal luar yang mengikat
kontrak secara bersekutu.

Para ekonomi dan organisasi teori telah banyak mengkaji bilamana perpakatan
strategi lebih baik dari persaingan strategi . Mereka telah membangunkan
bidang kerja , teori keutamaan kos niaga dan teori agensi yang dapat di guna
untuk memahami bentuk campur tangan ini.

Lazimnya strategi perpakatan berlaku dengan baik bila proses niaga berlaku
dan mudah di fahami. Banyak organisasi mengambil sumber luar menggaji
pekerja kerana input (seperti jumlah jam bekerja ,tangga gaji dan status
pekerjaan) , cukai dan output proses di pengaruhi oleh undang-undang dan
perakuan . Jika demikian , perniagaan yang melibatkan manusia , peralatan
dan lain-lain eset adalah unik untuk perkara tersebut, maka perpakatan lebih
praktikal berbanding dengan strategi persaingan.

Cumming merujuk kumpulan organisasi yang bersama dalam menentukan

hala tuju sama ada bersekutu atau jaringan network sebagai
transorganisational system (TS). TS berfungsi sebagai sistem sosial di antara
satu organisasi dengan sistem sosial yang lain . Multi organisasi sistem ini
boleh menentukan dan melaksanakan tugas mewakili ahli organisasi yang
lain, yang mana mempunyai matlamat dan identiti yang berbeza.

TS tidak mempunyai hubungan langsung dengan lain organisasi . Pengurus

dan kepimpinan tidak d kuasai secara langsung oleh organisasi lain dan ini
kadang-kadang mengundang masalah dalam pengurusan kerana tidak
termasuk dalam hirarki pengenalan organisasi .

Penglibatan Bersekutu

Bersekutu adalah perjanjian formal antara dua organisasi untuk mengejar dan
mencapai matlamat biasa melalui perkongsian sumber , harta intelek,
manusia. Modal, teknologi keupayaan dan fizikal aset. Terdapat strategi
penting berlaku seperti dalam corning glass, federal express, IBM dan
starbuck. Terma bersekutu biasanya dirujuk sebagai perpakatan yang
berkesan di antara dua organisasi , termasuk perjanjian lesen francies,
kontrak jangka panjang dan usaha sama . Francies adalah kebiasaan dalam
strategi perpakatan . Syarikat seperti Mcdonald’s, Jimis Morning dan Holiday
Inn menggunakan jenama sebagai lesen untuk operasi mengerak nama dalam
pemasaran usahasama pula merujuk kepada organisasi ketiga yang terlibat
dari operasi yang dimiliki oleh dua organisasi atau lebih. Usaha sama di
antara peniaga tempatan dan firma luar seperti fuji-xeroxmembantu
meningkat keupayaan dan peralihan teknologi di seluruh negara.

Peringkat Aplikasi

Keberkesanan bersekutu merujuk kepada strategi formula , pemilihan rakan

kongsi , penstrukturan pakatan operasi sekutu dan penyesuaian .

1. Strategi Formula Bersekutu

Langkah pertama dalam pembangunan

2. Pemilihan Rakan Niaga

Bila

3. Penstrukturan dan Permulaannya

4. Pengoperasian dan Pengubahsuaian

PENGLIBATAN JARINGAN

MEWUJUDKAN RANGKAIAN

Seperti yang telah dibincangkan dalam bab10, pengamal OT telah

mengembangkan satu bentuk yang unik mengenai perubahan perancangan
dalam mewujudkan rangkaian dan memperbaiki keberkesanannya. Di dalam
menerangkan mengenai garis sempadan pembangunan rangkaian, juga
dikenali sebagai pembangunan organisasi, selalunya digambarkan sebagai
latihan, yang mana setiap peringkat perancangan berubah mengikut
penyesuaian supaya ianya sesuai dengan penyesuaian sistem. Untuk melihat
mengenai penyesuaian diantara perubahan organisasi (OT) dan perkembangan
organisasi (DO), terdapat 4 peringkat yang ditunjukkan, bersama dengan
punca utama yang perlu ditekankan pada setiap peringkat.
 1. Peringkat Mengenal Pasti/Pengecaman

Pada peringkat ini, ianya melibatkan pengecaman anggota yang sedia ada
dan anggota yang berpotensi untuk mendapatkan matlamat mereka.
Mengenalpasti anggota mungkin mengalami kesukaran, kerana sesuatu
organisasi itu mungkin tidak melihat keperluan untuk bersama ataupun tidak
mengenali antara sesama mereka untuk membuat pemilihan anggota. Masalah
ini adalah biasa dalam mewujudkan satu rangkaian yang baru.

Perhubungan diantara ahli-ahli yang berpotensi mungkin tidak wujud;

bagaimanapun, jika sesuatu organisasi itu melihat keperluan untuk
mewujudkan rangkaian, mereka selalunya tidak pasti mengenai siapa yang
perlu dimasukkan.

Proses pengenalpastian ini selalunya dijalankan oleh seorang atau

beberapa organisasi yang berminat dalam menerokai kemungkinan dalam
mewujudkan rangkaian. Pengamal OT bekerja bersama organisasi ini untuk
menjelaskan matlamat mereka, seperti produk ataupun pertukaran
teknologi,mempelajari mengenai pasaran, dan memahami pertukaran
mengenai kerugian autonomi dan juga mengenai harga usaha sama.
Perubahan wakil juga menolong dalam mengklasifikasikan kriteria mengenai
rangkaian anggota dan mengenalpasti organisasi yang terlibat. Disebabkan
rangkaian adalah bertujuan untuk mewujudkan tugasan yang tertentu,
kriteria amalan untuk anggota ini adalah berapa banyak yag disumbangkan
untuk menyempurnakan sesuatu tugasan.

Anggota yang berpotensi boleh dikenal pasti dan diadili berdasarkan

kecekapan, pengetahuan dan sumber yang mereka bawa dalam
menyempurnakan sesuatu tugasan itu. Pengamal diingatkan, bagaimanapun,
dalam mengenalpasti anggota yang berpotensi, mereka harus menilai
kepentingan mereka dalam sesuatu keadaan. Sebagai akibatnya, pemegang
saham yang boleh memberi kesan dalam kewujudan dan persembahan
rangkaian itu dikenal pasti sebagai anggota yang mesti ada.

Antara kesulitan yang dihadapi dalam peringkat ini adalah kekurangan

pemimpin dan perpaduan diantara ahli dalam mencari anggota yang
berpotensi. Pengamal OT perlu mencari satu langkah yang baru dalam
mewujudkan rangkaian. Mereka mungkin perlu mengadakan struktur kepada
sesuatu kumpulan organisasi yang tidak melihat kepentingan bergabung atau
yang tidak tahu bagaimana untuk mewujudkan perhubungan.
 Dalam beberapa kes yang yang berkaitan dengan pembangunan rangkaian,
perubahan ahli dapat menolong anggota dalam mewujudkan kumpulan yang
boleh diketuai dan yang boleh membuat keputusan bagi pihak angota yang
lain. Kumpulan ini terdiri daripada sekumpulan ahli jawatankuasa dan boleh
menyatupadukan setiap anggota dalam menjalankan proses pengenalpastian
anggota. Ahli aktivis ini memainkan peranan yang penting dalam
mengenalpasti dan menentukan hala tuju. Sebagai contohnya, pertukaran ahli
perlu untuk mengasuh anggota rangkaian yang berpotensi tentang
keuntungan untuk bersatu. Mereka mungkin perlu untuk berjumpa untuk
bertukar maklumat dan untuk menilai kemungkinan.

2. Peringkat Perhimpunan.

Selepas anggota yang berpotensi dikenalpasti, peringkat perhimpunan ini

diadakan untuk merapatkan lagi hubungan antara mereka samada
mewujudkan rangkaian ini adalah sesuatu yang diperlukan dan diinginkan.
Perjumpaan ini membolehkan anggota yang berpotensi ini menaikkan motivasi
diantara mereka untuk bergabung dan tanggapan mereka dalam
menyelesaikan sesuatu tugasan. Usaha mereka untuk mengukuhkan tahap
motivasi diperlukan untuk mewujudkan rangkaian ini.

Seperti peringkat pengenalpastian, peringkat mewujudkan rangkaian ini

memerlukan arah tuju dan kemudahan oleh pengamal OT. Pemegang saham
sedia ada mungkin tidak mempunyai kebolehan atau kemahiran untuk
menjalankannya, dan pengamal boleh menjadi orang yang mengumpulkan
anggotauntuk mencapai apa yang diperlukan untuk sesuatu organisasi itu.
Bagaimanapun, perubahan wakil diperlukan untuk mengekalkan
peranan,melayan semua anggota sama. Mereka perlu diihat oleh
anggota,mewakili keseluruhan sistem.

Apabila pengamal ini disukai, ahli anggota lebih senang untuk berkongsi
maklumat bersama mereka dan untuk mendengar arahan mereka. Perubahan
ini membolehkan wakil untuk menyelesaikan masalah yang terdapat
dikalangan anggota. Ia juga membolehkan mereka untuk melihat dan
mengenalpasti minat dan mengekalkan perjanjian antara pemegang saham
yang ada. Pengamal OT, sebagai contohnya, boleh bertindak sebagai
pengantara, menjamin bahawa setiap pandangan dan masalah anggota
didengar dan diselesaikan dengan adil. Mereka juga bertindak sebagai
jambatan yang berfungsi mengikut pandangan dan minat yang lain, kemudian
mencapai penyelesaian sesuatu masalah.
 Dalam kebanyakkan masalah, pengamal datang daripada mereka yang
bertugas di pusat penyelidikan ataupun universiti yang mempunyai kebolehan
untuk meneutralkan dan pakar dalam bidang ini. Disebabkan pertubuhan
organisasi ini mempunyai minat yangberbeza dan pandangan yang berbeza
dalam menyelesaikan masalah, pertukaran wakil ini perlu untuk struktur dan
menguruskan interaksi antara mereka. Mereka juga boleh menolong organisasi
melalui cara mereka.

3. Peringkat Organisasi

Apabila peringkat perhimpunan telah dijalankan, anggota kemudiannya

mula untuk menguruskan pertubuhan mereka untuk menjalankan tugasan.
Ini melibatkan pembangunan struktur dalam memperkenalkan komunikasi
dan perhubungan antara ahli anggota dan itu dapat menggalakkan kerjasama
dalam menjalankan sesuatu tugasan. Ini juga merangkumi organisasi yang
terlibat dalam rangkaian dan peranan yang mereka mainkan; komunikasi dan
perhubungan antara mereka; dan sistem kawalan yang menjadi arah dalam
membuat keputusan dan menentukan mekanisma untuk memantau prestasi.
Sebagai contohnya, anggota boleh melantik ahli yang boleh menguruskan
rangkaian dan seorang ketua yang berkebolehan untuk mengetuainya.

Mereka boleh memilih untuk mewujudkan pertukaran antara ahli dengan

mewujudkan peraturan,polisi dan prosedur operasi yang formal. Apabila
anggota dikehendaki untuk melabur sejumlah amaun di dalam rangkaian.
Peringkat organisasi ini melibatkan ruang yang banyak, kontrak dan
perundingan dikalangan anggota mengenai sumbangan dan habuan.

Di sini, peguam dan pakar kewangan memainkan peranan yang penting

dalam mengukuhkan lagi struktur rangkaian. Mereka menentukan bagaimana
kos dan keuntungan boleh digunakan dikalangan anggota organisasi,
kewajipan mereka, tanggungjawab membuat keputusan dan hak mereka
sebagai anggota organisasi. Pengamal OT boleh menolong ahli menentukan
kelebihan untuk rangkaian begitu juga keperluan struktur yang diperlukan
untuk menyokong mendapatkan sesuatu matlamat.

4. Peringkat Penilaian

Peringkat terakhir dalam mewujudkan rangkaian adalah menentukan

bagaimana rangkaian itu dilaksanakan. Anggota perlu dimaklumkan supaya
mereka boleh mengenal pasti masalah dan menyelesaikannya. Data
maklumbalas diperlukan untuk menilai pelaksanaan dan kepuasan anggota,
begitu juga dengan penunjuk, bagaimana semua ahli berhubung antara satu
sama lain. Perubahan wakil boleh menentukan hala tuju sesebuah organisasi
itu. Maklumat berikut membolehkan ketua untuk melihat samada perlu
dilakukan perubahan atau tidak.

MENGURUSKAN PERUBAHAN RANGKAIAN

Dalam pertambahan untuk mewujudkan satu organisasi yang baru,

pengamal OT perlu untuk mengadakan perubahan diantara organisasi.
Perubahan rancangan dalam rangkaian yang sedia ada wujud daripada
teknologi yang baru, seperti teori-teori yang baru dan lain-lain. Daripada
perspektif ini, rangkaian organisasi dilihat sebagai sesuatu yang sistem
kompleks yang memaparkan ciri-ciri berikut :

1 Kelakuan rangkaian itu mengikut peredaran. Bagaimana sesebuah

organisasi itu ditubuhkan dan dijalankan – kesefahaman dan
kepercayaan diantara anggota yang dilantik (dan yang tidak dilantik)
yang berada di dalam rangkaian, dan bagaimana rangkaian itu
diuruskan – memainkan peranan yang penting dalam kesanggupan dan
keupayahan untuk berubah.

2 Rangkaian menjadi kemunculan harta dan karakter yang tidak boleh

dijelaskan melalui sesuatu analisis. “berikan bahagian harta itu kepada
undang-undang mereka, ianya tidak penting untuk memberikan
semuanya”. Alat yang digunakan oleh sistem pemikiran dan
persefahaman yang muncul dalam sistem yang kompleks ini masih lagi
dibangunkan dan digunakan.

3 Terdapat berbagai kelakuan dan paten organisasi, samada yang dijangka

atau tidak, membolehkan anggota menjalankan tugasan dan membuat
keputusan mengikut cara yang mana dipersetujui oleh semua. Ini
 digunakan oleh Senge’s ‘beer game’ simulasi yang bertindak sebagai
penjual runcit, penjual borong dan seterusnya pengilang wain yang
mana setiapnya bertindak mengikut garisan yang ditetapkan untuk
memaksimumkan keuntungan. Penglibatan di dalam simulasi yang
rutin ini menyebabkan wujudnya lebihan stok, penghantaran yang lewat
dan masalah-masalah yang lain. Tanpa kefahaman mengenai
keseluruhan sistem, gaya sistem ini dan maklumat yang lengkap, yang
mana setiap satunya - bertindak mengikut kepentingan sendiri –
memusnahkannya. Secara dasarnya, perubahan di dalam rangkaian ini
mungkin merupakan paten sesuatu yang sukar difahami. Paten ini tidak
boleh diketahui, tetapi merupakan sesuatu yang diperlukan untuk
memajukan organisasi.

Proses perubahan di dalam sistem yang kompleks ini seperti penglibatan

rangkaian dalam mewujudkan kestabilan, menguruskan dan bergantung
dengan pengurusan sendiri. Fasa ini mengikut pendapat Lewin’s mengenai
perancangan perubahan seperti yang terdapat dalam bab 2. Perubahan pada
rangkaian memerlukan proses pembekuan yang mana sistem itu menjadi
tidak stabil. Pergerakan di dalam sistem itu digambarkan sebagai metafora,
yang mana perubahan diperlukan sebagai hasil daripada proses komunikasi.

Akhir sekali, menyahbekukan dilakukan pada organisasi itu. Ciri-ciri di

bawah merupakan konsep yang diperlukan oleh organisasi; pemahamam kita
mengenai mereka masih lagi diproses pembentukan (awal).

1 Mewujudkan satu rangkaian yang tidak stabil. Sebelum perubahan di

dalam sesebuah organisasi itu di jalankan, perhubungan diantara
anggota haruslah menjadi tidak stabil. Keadaan yang tidak stabil oleh
sesetengah organisasi adalah dipengaruhi oleh motivasi yang mana
struktur melawan agensi. Struktur merujuk kepada peranan yang
dimainkan oleh anggota organisasi bagi menjamin kestabilan. Semua
benda adalah sama, setiap anggota rangkaian bertindak dan
menjalankan tugas mengikut apa yang telah dipersetujui.

Sebagai contoh, kebanyakkan komunikasi diantara rangkaian adalah

melibatkan untuk menambahkan kestabilan dan kerjasama. Sebuah
pengusaha kilang seperti rangkaian Nike’s, dijangka dapat
mengeluarkan sejumlah kasut pada kos yang berpatutan dan beberapa
 pembaharuan. Dari sudut yang lain pula, agensi meliputi minat –sendiri
yang mana ianya boleh mewujudkan kestabilan dalam rangkaian. Setiap
anggota di dalam rangkaian cuba untuk memaksimunkan tenaga
sehabis mungkin untuk kepentingan rangkaian. Perubahan di dalam
matlamat dan strategi anggota, nisbah kos dan kepentingan anggota
rangkaian, juga boleh memberi kesan kepada kesanggupan dan
keupayaan anggota dalam menyumbangkan kepada kemajuan
rangkaian. Apabila perusahaan seperti Nike’s berkembang, ia boleh
membuat keputusan untuk mengubah peranan mereka di dalam
rangkaian. Nisbah agensi ke struktur bertambah, ketidakstabilan
kepada rangkaian bertambah, jadi membolehkan sesuatu perubahan.

Pengamal OT boleh memudahkan ketidakstabilan di dalam rangkaian

dengan mengubah corak perhubungan diantara ahli anggota. Mereka
boleh, sebagai contohnya, menggalakkan organisasi untuk berkongsi
maklumat. Teknologi yang baru, pengenalan produk baru, perubahan
dalam anggota rangkaian atau perubahan strategi, semuanya
menggambarkan keadaan naik turun yang boleh mempengaruhi sesuatu
perubahan organisasi itu.

Satu lagi aspek yang penting perubahan ialah perubahan corak

komunikasi. Memahami dan mewujudkan ketidakstabilan adalah sukar
kerana sikap anggota juga mempengaruhi sistem itu. Sesetengah
organisasi lebih berhubung antara organisasi yang lain; ada pula yang
kurang berhubung. Huraian mengenai hubungan antara anggota
organisasi boleh memberikan maklumat penting mengenai sesuatu
organisasi.

2 Memberikan Garis Panduan. walaupun ketidakstabilan memberikan

dorongan dan peluang bagi rangkaian, arah, jenis dan proses
perubahan, ianya adalah masih belum ditentukan. Satu rangkaian yang
tidak stabil boleh beralih kepada sesuatu organisasi dan bergerak
ataupun ianya akan kekal di tahap lama. Pada peringkat ini, anggota
rangkaian, individu atau berkumpulan, membuat keputusan mengenai
apa yang perlu dilakukan.

Pengamal OT boleh menolong mereka mengatasi tahap perubahan ini.

Kajian terkini mencadangkan beberapa garis panduan untuk perubahan
ini.
a. Undang-undang yang sedikit. Idea baru, latihan ataupun perubahan
yang lain berkembang disebabkan oleh beberapa perkara yang
penting yang terdapat dalam organisasi. Perhubungan dan bantuan
penjual mendorong peningkatan kesedaran kepada rangkaian
dianggap perlu. Perhubungan adalah individu yang menduduki
tempat dalam rangkaian dan mereka boleh bergaul dengan kelompok
rangkaian yang lain. Mereka mempunyai kuasa; mereka lebih cepat
mengesan dan berhubung dengan berbagai jenis manusia dalam
organisasi. Maverns adalah kekurangan maklumat. Mereka mengejar
ilmu pengetahuan mengenai subjek-subjek yang tertentu dan
sanggup memberitahu sesiapa sahaja yang berminat mengenainya.
Kunci kepada peranan ‘maverns’ ini adalah kepercayaan. Mereka
yang berhubung dengan ‘maverns’ ini tahu bahawa mereka akan
mendapatkan maklumat yang benar; tidak ada agenda yang
tersembunyi- semuanya data yang benar.

Akhir sekali, penjual adalah juara perubahan dan mereka boleh

mempengaruhi orang lain untuk mencuba idea yang baru,
melakukan perkara yang baru ataupun meluah pendapat baru.
Walaubagaimanapun, factor utama dalam perubahan rangkaian
adalah melibatkan kehadiran penghubung, ‘mavens’, dan penjual.

Pengamal OT boleh mengisi tempat mereka. Mereka boleh,jika perlu,

menjadi ‘mavens’ atau subjek yang tertentu dan bertindak sebagai
sebagai sumber maklumat yang benar mengenai latihan rangkaian
yang baru, aspek personal yang mana anggota rangkaian bersetuju
melambatkan maklum balas rangkaian, ataupun idea mengenai
sistem maklumat yang boleh mempercepatkan komunikasi. Pengamal
OT juga boleh menjadi penghubung,memastikan bahawa setiap
maklumat yang didapati disalurkan keseluruh rangkaian. Ini
diperlukan jika terdapat perubahan wakil dalam sesebuah organisasi
itu.
 Dalam hal ini, pengamal itu mungkin mempunyai hubungan dengan
organisasi di dalam rangkaian itu. Bagaimanapun, kebolehan
networking, seperti kebolehan untuk menghadapi masalah diantara
organisasi adalah diperlukan. Perubahan wakil mstilah dapat
melangkaui sempadan organisasi, menghubungkan mereka dan dan
membolehkan mereka bertukar pandangan. Pengamal OT juga boleh
memainkan peranan sebagai penjual. Wakil dan anggota rangkaian
yang berubah mesti faham mengenai pasaran. Apabila pasaran
dibuat, wakil yang berubah ini memerlukan pengaruh politik untuk
memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh
organisasi itu.

b. Meneruskan usaha. Perkara kedua yang terpenting di dalam

perubahan rangkaian adalah menruskan usaha sedia ada. Untuk
idea atau latihan yang baru, mesej yang di sampaikan oleh
penghubung, ‘mavens’ dan penjual mesti diingati. Penyampain mesej
ini dijalankan dengan cara yang mudah seperti struktur, format dan
sintax yang mudah disampaikan, begitu juga dengan luahan
perasaan, yang selalu dilakukan dan berurutan dengan mesej yang
lain. Pengamal OT juga dapat membantu anggota rangkaian dalam
menghasilkan mesej yang berkesan. Peringkat membasuh otak
(brainstorming), menggunakan ungkapan untuk menggambarkan
makna sebenar dan membantu pakar pemasaran dan komunikasi
untuk menambahkan peluang pembangunan.

c. Kuasa Keadaan. Akhirnya, mesej yang disampaikan itu mesti

bermakna. Sumber makna dalam konteks rangkaian itu. Apabila
anggota rangkaian berasa tertekan ataupun gagal untuk memenuhi
permintaan pelanggan, sebagai contoh, mesej mengenai pemotongan
kos yang terbaru, atau maklumat yang berkaitan mengenai sistem
maklumat, sesiapa sahaja boleh melihat status kewangan yang
dianggap tidak menarik atau ianya mingkin boleh hilang. Dari sudut
yang lain pula, mesej mengenai seseautu sistem itu akan
mempercepatkan hubungan komunikasi. Apabila pengamal OT
memahami mengenai keadaan semasa organisasi, mereka boleh
menentukan masa yang tepat untuk membantunya.

d. Bergantung pada organisasi sendiri. Rangkaian menghendakkan

kelakuan bergantung pada diri sendiri. Anggota rangkaian mencari
cara untuk mengurangkan ketidakpastian yang terdapat dalam
persekitaran, manakala rangkaian pula berusaha untuk
 mengembangkan rangkaian mereka. Pengamal OT boleh bergantung
kepada diri sendiri untuk menyahbekukan perubahan. Setelah
sesuatu perubahan dilakukan di dalam rangkaian, terdapat pilihan
kawalan yang boleh digunakan.

Sebagai contoh, sistem komunikasi boleh menyebarkan berita

bagaimana sesuatu perubahan itu boleh memberi kesan kepada
anggota rangkaian, mengelirukan angota rangkaian atau
menyumbang kepada kemajuan rangkaian. Ini menyumbangkan
kepada kestabilan di dalam rangkaian. Organisasi perseorangan
boleh berhubung dan memberikan komitmen mengenai perubahan
yang mana ianya untuk mengurangkan agensi yang boleh
menyebabkan ketidakstabilan. Setiap daripada mesej ini
menggambarkan hubungan mereka antara satu sama lain.

KESIMPULAN

Di dalam bab ini, kami membawakan pandangan baru dalam

mengembangkan dan mengukuhkan strategi yang baru. Organisasi adalah
sistem yang terbuka yang wujud dalam konteks persekitaran dan ianya mesti
kukuh dan mengekalkan keberkesanan untuk terus kekal. Terdapat tiga jenis
persekitaran yang mempengaruhi kegunaan: persekitaran umum, persekitaran
tugasan dan persekitaran lakuan. Cuma persekitaran yang terakhir ini sahaja
yang boleh mempengaruhi pilihan organisasi mengenai kelakuan. Dua
persekitaran dimensi-maklumat yang tidak pasti dan pergantungan sumber-
mempengaruhi sesuatu organisasi itu. Sebagai contoh, apabila maklumat yang
palsu dan penggantungan kepada sumber adalah tinggi, sesuatu organisasi itu
terpaksa menilai kembali persekitaran mereka.

Pelan strategik yang berkesan diperlukan untuk mengatasi masalah ini

dan mengurangkan tekanan persekitaran. Ini memberikan hak kesamarataan
kepada organisasi untuk berjalan dengan lebih lancar. Sebagai tambahan,
faktor-faktor ini adalah tinggi semasa proses menyusun strategi dijalankan
dan organisasi mencipta, memilih strategi yang paling berkesan dan
menggunakannya.

Penggabungan dan pemerolehan melibatkan gabungan dua atau lebih

organisasi untuk mencapai strategi dan matlamat kewangan. Proses ini
biasanya melibatkan tiga fasa; penggabungan semula, penggabungan semasa
dan penggabungan operasi. Proses M&A ini telah digunakan, tetapi
pengalamaan dan pengkaji menekankan bahawa sumbangan pengamal OT ini
dapat menjadikan M&A ini lebih Berjaya.

Strategi usahasama diadakan untuk mengubah target bagi membantu

organisasi mewujudkan rakan kongsi dengan organisasi yang lain untuk
menjalankan tugasan ataupun untuk menyelesaikan masalah yang sukar bagi
sesebuah organisasi jalankan. Gabungan ini dilihat sebagai satu isu yang
membabitkan dua organisasi bekerjasama dalam mencapai matlamat mereka.

Pembangunan rangkaian mesti menekankan dua jenis perubahan,

Pertama, ini kerana sistem multiorganisasi sukar untuk dijalankan. Tahap
pembangnan ini mesti melalui perubahan bersesuaian dengannya;
pengenalpastian, perhimpunan, organisasi dan penilaian. Kedua, perubahan
pengurusan di dalam rangkaian juga harus mengambil kira pengaruh dan
mengadaptasi perubahan yang boleh di gunakan dalam undang-undang yang
sedikit, kuasa konteks dan faktor ingatan.