Colocacin de las personas

Lo que se vera a continuacin

Capitulo 6 Orientacin de las personas Capitulo 7 Modelado del trabajo Capitulo 8 Evaluacin del desempeo

PARTE III. Colocacin de las personas

LAS ORGANIZACIONES NO OPERAN A PARTIR DE la improvisacin, ni funcionan por azar. Se crean con la intencin de producir algo, como servicios, productos o alguna otra cosa. Utilizan energa humana y no humana para transformar las materias primas en productos terminados o en servicios prestados. Si bien las organizaciones poseen cosas fsicas e inanimadas, como edificios, salas, maquinas y equipamientos, instalaciones, mesas, archivos, etc., al final estn compuestas por personas. Solo funcionan cuando en sus puestos de trabajo tienen personas capaces de un correcto desempeo de las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. Para ello las organizaciones disean su estructura formal, definen rganos y puestos y preestablecen, con mayor o menor numero de reglas, los requisitos necesarios y las atribuciones que otorgaran a sus miembros. Esta divisin de trabajo y especializacin que se deriva de ella marcan una enorme diferencia entre las funciones que existen en la organizacin y, con ello, buscan delimitar la accin de cada persona, racionalizar la situacin imponiendo reglas y rutinas para disminuir la inseguridad de los participantes, aumentar las posibilidades de la previsin y centralizar las funciones y los controles. Asi surge la burocratizacin, la cual, en cierta medida, aporta eficiencia a la organizacin en razn de su carcter racional, pero no siempre compensa la rigidez y la racionalidad lgica asociadas a ella. De ah surge el intenso movimiento actual para simplificar y flexibilizar a las organizaciones. Cuando las personas ingresan a una organizacin mantienen su participacin en otras organizaciones, en las cuales desempean otras funciones sociales. Viven en otros ambientes, que les influyen y les moldean. De modo que la organizacin no envuelve por entero a las personas, ni es lo nico en su existencia, porque solo es una parte de la sociedad. Por tal razn, las personas se involucran parcialmente en la organizacin. En otras palabras, la organizacin no utiliza la totalidad de la persona, ni ocupa por completo su potencial, sino que solo emplea algunos de sus comportamientos que son relevantes para el desempeo de una determinada funcin. Este es el mayor desperdicio en las organizaciones; el talento humano desaprovechado, porque solo ciertos comportamientos de las personas son necesarios y se escogen para su funcionamiento.

Estos comportamientos especficos se entrelazan con los de otros participantes, se deben transmitir con claridad a todos aquellos para que existan la coordinacin y la integracin, que son las condiciones bsicas para el buen funcionamiento de la organizacin. Decimos que una funcin es un conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de un individuo que ocupa un puesto determinado en una organizacin empresarial. Todas las personas realizan funciones en distintas organizaciones. Alguno de ellos son obvios para el individuo, en virtud de que conoce la tarea aunque tambin se los comunican otros miembros de la organizacin que requieren o dependen de la funcin o, mas aun, de las actividades que desempea el individuo para poder cumplir las expectativas de sus propios cargos o puestos. Dado este panorama, cabe decir que la organizacin empresarial es un conjunto integral de funciones o de actividades que se espera desempear de los individuos y los grupos que se superponen y que estn formados por personas que tambin tienen expectativas depositadas en las dems personas. En suma, la organizacin es un sistema de funciones.1 Las organizaciones empiezan a funcionar cuando las personas que deben desempear ciertos papeles especficos o actividades solicitadas ocupan sus puestos correspondientes. Uno de los problemas bsicos de la organizacin es reclutar, seleccionar y formar a sus participantes en funcin de sus puestos de trabajo, de tal manera que desempeen su papel con un mximo de eficiencia. De ah la necesidad de ocupar los distintos puestos de trabajo de una organizacin empleando a personas que deben poseer las calificaciones que se requieren en general, las evaluaciones del desempeo encuentran, diagnostican desviaciones y las corrigen. La lgica de los procesos para incorporar a otras personas es que la organizacin tiene puestos de trabajo que deben ser cubiertos por individuos a quienes se exigen ciertas calificaciones, que se deben especificar con detalle, con propsito de buscar a los que poseen esas caractersticas. Esta lgica se deriva de los procesos para colocar a personas; es decir, para que las personas puedan ocupar puestos y cargos en la organizacin deben cumplir con condiciones y las caractersticas necesarias para el efecto.

PARTE III. Colocacin de las personas

Administracio n de personal

Procesos para sumar a otras personas

Procesos para colocar a las personas

Proceso para recompensar a las personas

Procesos para desarrollar a las personas

Procesos para retener a las personas

Procesos para monitorear a las personas

Orientar a las personas Diseo organizacional y diseo de puestos Evaluacin del desempeo

Figura III.1 Los procesos de la administracin de personal.

Los procesos para colocar a las personas pueden ser rudimentarios y obsoletos, pero tambin complejos y refinados. La figura III.2 muestra las tendencias de estos dos extremos de los procesos para colocar a las personas. En algunas organizaciones, estos procesos son rudimentarios ya que se basan en modelos mecanicistas, fundamentados en una visin lgica y determinista, tan solo, de como lidiar con las personas. Siguen el modelo burocrtico, la divisin del trabajo y la fragmentacin de las tareas. Dan importancia a la eficiencia y exigen que las personas desempeen sus actividades de acuerdo con un mtodo de trabajo preestablecido y que sigan las rutinas y los procedimientos que manda la organizacin. En un sentido estricto, las personas deben obedecer a las reglas impuestas y cumplir con sus tareas, desempearlas y no pensar, porque se considera que el mtodo es perfecto, acabado e inmutable. Adems, se privilegian los factores higinicos, porque se concede suma importancia a los aspectos del contexto y a los de la insatisfaccin. En estas condiciones, el sistema privilegia el conservadurismo, la rutina y la permanencia de las actividades, dado que nada

necesita ni debe ser cambiado. En un mundo que se caracteriza por los intensos cambios, estos procesos para colocar a las personas se orientan hacia el pasado y hacia el futuro. En otras organizaciones los procesos para colocar a las personas son complejos y refinados porque se basan en modelos orgnicos, fundados en una visin sistemtica y amplia. Siguen el modelo orgnico y son adaptables y flexibles. Hacen hincapi en la eficacia y exigen en las personas miren mas hacia las metas que deben alcanzar y los objetivos que deben cumplir para desempear, con cierta libertad de eleccin, sus actividades, con obediencia de las normas generales de la organizacin. Adems privilegian los factores motivacionales, porque conceden suma importancia los aspectos de contenido y a los factores de satisfaccin. En estas condiciones todo es provisional y mutable, el sistema privilegia el cambio, la mejora constante y el desarrollo de las actividades que aseguren la competitividad de la organizacin. En dichas organizaciones el proceso para colocar a las personas y orienta hacia el futuro y hacia la construccin de su destino.

PARTE III. Colocacin de las personas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:

Esquema tradicional

Esquema moderno

Modelo mecanicista Importancia en la eficiencia Factores higinicos Estabilidad

Modelo orgnico Importancia en eficacia Procesos para colocar a las personas Factores motivacionales Inestabilidad y cambio Innovacin y creatividad

Conservadurismo Provisional y mutable Permanente y definitivo

Figura III.2 Que calificacin dara usted a los procesos para colocar a las personas en su organizacin? Adaptable Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Oganizacoes, Atlas, Sao Paulo, 2004.

Esta tercera parte trata de los procesos para colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin. El objetivo principal de esta parte es explicar la forma en que se reciben selecciona, introduce e inicia a las personas en la organizacin. Los procesos de colocacin de las personas implican los primeros pasos de la integracin de los nuevos miembros de la organizacin, el diseo del puesto que desempearan y la evaluacin de su desempeo en el puesto. Mientras que los proceso para incorporar a otras personas- que hemos visto en la parte anterior- se ocupan de localizarlas en el mercado, sumarlas e integrarlas a la organizacin para que esta conserve su continuidad, el paso siguiente ser su colocacin dentro de la fuerza de trabajo de la organizacin. As, despus de los procesos de suministro vienen los de colocacin de personas; ahora importa para integrarlas a la organizacin, colocarlas en sus respectivos puestos, darles sus tareas y para evaluar su desempeo.

Esta parte tiene tres captulos. En el capitulo 6 indicaremos la orientacin de las personas: de los problemas de socializacin e integracin de los trabajadores, la cultura organizacional. En el capitulo 7 abordaremos el modelado del trabajo, que implica: la forma de distribuir y estructurar los puestos en la organizacin. Por ultimo en el capitulo 8 trataremos la evaluacin del desempeo humano, el monitoreo del desempeo que registran las personas en sus actividades.

Referencia bibliogrfica 1. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O

Capital Humano das Oganizacoes, Atlas, Sao Paulo, 2004

CAPITULO 6
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ORIENTACION DE LAS PERSONAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de: Comprender los procesos para colocar a las personas en la organizacin Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles Entender la forma de cambiar la cultura organizacional Comprender las caractersticas de las culturas que tienen xito Definir la socializacin organizacional Describir las distintas maneras de integrar a las personas a la organizacin Comprender los procesos de organizacin organizacional

Lo que vera a continuacin

La cultura organizacional Los componentes de la cultura La socializacin organizacional Los mtodos para la socializacin organizacional El facultamiento en la toma de decisiones

PARTE III. Colocacin de las personas

CASO INTRODUCTORIO PRESTAR ATENCION A LA CONGRUENCIA: MULTIMARCAS

Renata Alves es gerente del departamento de marketing de multimarcas, S. A., una empresa del ramo de productos de consumo que operan en todas las regiones de Brasil. Renata tiene dos objetivos principales: lograr las metas de ventas y aumentar la satisfaccin del consumidor. Para alcanzar estos dos objetivos necesita contar con una fuerza de ventas competente, dinmica y, sobre todo, afinada. Renata se encuentra ante dos productos cruciales: la dispersin geogrfica de sus equipos y el negocio esta en expansin, ella debe admitir a personas. Lo primero que hizo fue intercambiar ideas a subordinados, los gerentes de ventas. Su preocupacin es cohesionar y unir al personal, pese a la distancia.

Dar orientacin a las personas es el primer paso para su adecuada colocacin en las distintas actividades de la organizacin. El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin. Y dejar en claro sus funciones y objetivos. Tener recursos en necesarios pero no basta. El simple hecho de poseer recursos ya no es suficiente. Las organizaciones modernas ya no admiten el desperdicio ni el mal uso de recursos. Saber usarlos de forma correcta y productiva es lo que produce la competitividad de una organizacin. Esto significa competencia organizacional. Dado que el mundo y la tecnologa estn en constante cambio, el nuevo paradigma de la competitividad en los mercados globales requiere la habilidad para cambiar e innovar con rapidez para as aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno. Esto implica la necesidad de mejorar continuamente la calidad del trabajo de las personas para aumentar la productividad tambin requiere que las personas tengan la debida orientacin orientar significa determinar la posicin de alguien con base en los puntos cardinales; es encaminar, guiar o indicarle el rumbo a alguien reconocer donde eta el lugar en que se encuentra para guiarse en el camino lo anterior en validos para los viejos y los nuevos trabajadores, cuando ingresan a la organizacin o cuando esta hace cambios, las personas deben saber en qu situacin se encuentran y hacia donde deben dirigir sus actividades y esfuerzos, algunas medidas de orientacin que la organizacin debe ofrecer a sus trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir comportamiento y acciones y establecer las metas y los resultados que deben alcanzar.

Sin embargo, de nada sirve tratar de orientar personas dentro de la organizacin si esta no sabe donde quiere ir. Es lo mismo que tratar de guardar cuidado mercancas dentro de un barco, sin saber donde se dirigir. Lo importante es saber hacia donde dirige la organizacin para tratar de conseguir a personas la ayuden en su trayectoria. Conocer la misin y visin de la organizacin es fundamental, pero lo importante es adaptarse a su cultura organizacional.

La cultura organizacional
Cultura es un tyermino general que se emplea con acepciones diferentes. Por una parte, significa el contexto de costumbres y realizaciones de una poca, pueblo y, por la otra, se refiere a las artes, las dems manifestaciones complejas del intelecto y sensibilidad humana, consideradas en conjunto. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior al estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organizacin en tods sus aspectos, ideas, creencias, costumbres, reglas, tcnicas, este sentido, todos los seres humanos estamos de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En funcin de ello, toda persona tiende a juzgar a otras culturas a partir del punto de vista propia cultura. De ah el relativismo, porque las creencias y las actitudes solo se comprenden en relaciones de su contexto cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de habitos y creencias establecidos por normas, los valores, las actitudes y las expectativas comprenden todos los miembroa de la organizacin. Asi, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una organizacin y

PARTE III. Orientacin de las personas

que la distinguen de las dems.1 constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organizacin. La esencia de la cultura de una compaa encuentra su expresin en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonoma o libertad que existe en sus unidad o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la organizacin y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es mas, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organizacin y constituye un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administracin de las personas.

La cultura representa el universo simblico de la organizacin, proporciona un referente de normas de desempeo a los trabajadores e influye en la puntualidad, la productividad y la preocupacin por la calidad del servicio al cliente. La cultura expresa la identidad de la organizacin. Se construye a lo largo del tiempo e impregna todas las prcticas; as constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y la misma forma de actuar. Es el hilo conductor entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y la cohesin de la organizacin. As, ls miembros de la organizacin aprenden, transmiten y comparten la cultura. En otras palabras, la cultura orga-

LA ARH HOY EN DIA LA CULTURA ESTA ORGANIZACIONES EN EL ADN DE LAS

NOTAS ALGUNAS DEFINICIONES ORGANIZACIONAL DE CULTURA

Cada organizacin cultiva y mantiene su propia cultura y, por lo ismo, algunas empresas son conocidas por algunas particularidades. Los administradores de Procter y Gamble escriben memoranda que no pasan d una pgina. Todas las reuniones de DuPont comienzan con un comentario obligatorio sobre la seguridad. El personal de Toyota esta vitrificado en la perfeccin. 3M tiene dos valores fundamentales, uno es la regla de 25%, una cuarta de 15%, cualquier trabajador debe dedicar 15% de su semana laboral a hacer lo que quiera, siempre y cuando se relacione con un producto o proyecto de la compaa. IBM lleva al extremo su preocupacin por el respeto a los trabajadores como personas. La cultura organizacional puede ser fuerte o dbil; es fuerte cuando sus valores los comparte intensamente la mayora de los trabajadores e influye en sus comportamientos y expectativas. Compaas como IBM, 3M, Merck, Hewlett-Packard, Sony, Honda y Toyota se cuentan entre aquellas que ostentan culturas corporativas fuertes.

La cultura organizacional es el modelo de asuntos bsicos compartidos que aprende un grupo como va para resolver sus problemas de adaptacin al exterior y de integracin al interior y que funciona tan bien que se considera valido y deseable transmitirlo a los nuevos miembros, por ser la forma correcta de percibir, pensar y sentir respeto a sus problemas.2 La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la organizacin y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de la organizacin.3 La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que comparten los miembros de una organizacin y que la distinguen de las dems.4 La esencia de la cultura de una organizacin proviene de su manera de hacer negocios, de tratar a los clientes y empleados, del grado de autonoma o libertad que existe en los departamentos o los despachos y de la lealtad que los empleados sienten por la 5 organizacin.

PARTE III. Colocacin de las personas

nizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin de su quehacer diario y que dirigen sus acciones para alcanzar los objetivos. En el fondo, la cultura es la que define la misin y genera el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la organizacin. La cultura se debe alinear a otros aspectos de las decisiones y las acciones de la organizacin, como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control para poder conocer mejor. Algunos aspectos de la cultura organizacional son mas fciles de percibir, pero otros son menos visibles y una sancin pequea de la misma aparece sobre el agua y representa su porcin visible. La parte mas grande permanece oculta bajo el agua y la persona no la puede ver. De igual manera, la cultura organizacional muestra los aspectos formales y fciles de ver, como las polticas y las directrices, los mtodos y los procesamientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnologa adoptada. Sin embargo, ocultan algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de la cultura organizacional son las mas difciles de comprender, de interpretar, as como de cambiar y de transformar, figura 6.1 muestra el iceberg de la cultura organizacional.

LA ARH HOY EN DIA LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Antes las organizaciones se conocan por sus predios edificios. Hoy se conocen por su cultura corporativa realizada, la cultura es la forma en que cada organizacin aprendi a lidiar con su entorno y con sus grupos de inters, trabajadores, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas, etc. Es una compleja mezcla de supuestas creencias, valores, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, juntas, representan la forma particular en que funcionan y trabaja una organizacin DuPont, por ejemplo, existe una cultura orientada a la seguridad, Dell Computer se enfoca en los servicios, en 3% existe una cultura de innovacin y Toyota y esta dirigida a la calidad. Las personas de cada una de esas organizaciones han aprendido una forma peculiar de manejar diversos asuntos relacionados con la vida y con el da a da del trabajo.

Aspectos formales y abiertos o Estructura organizacional o Ttulos y descripciones de puestos o Objetivos y estrategias o Tecnologa y practicas operacionales o Polticas y directrices de personal o Mtodos y procedimientos o Medidas de productividad fsica y financiera Aspectos informales y ocultos o Formas de influencia y de poder o Percepciones y actitudes de las personas o Sentimientos y normas de los grupos o Valores y expectativas o Formas de interacciones informales o Normas grupales o Relaciones afectivas

Componentes visibles y observables pblicamente, orientados hacia los aspectos operacionales y las tareas.

Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia los aspectos sociales y psicolgicos

Figura 6.1 El iceberg de la cultura organizacional

PARTE III. Orientacin de las personas

Los componentes de la cultura organizacional

Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores compartidos y supuestos bsicos.7 as: 1. Los artefactos constituyen el primer nivel de cultura, al ms superficial, visible y perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una organizacin. Al caminar por las oficinas de una organizacin se advierte como visten las personas, como hablan, de que conversan, como se comportan, que es importante y relevante para ellas. Los artefactos son los smbolos, las historias, los hroes, los lemas y las ceremonias anuales. Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que explican por que hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptables por todos los miembros. En muchas organizaciones los valores fueron creados originalmente por los fundadores de la organizacin. En DuPont muchos de los procedimientos y de los productos resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organizacin la fundo un fabricante de plvora para armas de fuego y no es nada extrao que haya tratado de desempear ese trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al negocio. Los valores de la seguridad son rasgos fuertes de la cultura de DuPont, desde los tiempos en que la plvora era el ncleo principal de sus negocios. Los supuestos bsicos constituyen el nivel mas intimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. NOTAS

A FINAL DE CUENTAS, QU SIGNIFICA VALOR?

Las organizaciones deben agregar valor constantemente a lo que hacen para seguir siendo competitivas. Las prcticas de recursos humanos deben agregar valor a la organizacin, los trabajadores, el accionista, el cliente y a sociedad en general. La palabra valor tiene muchos significados en la teora de la administracin: 1. El valor para la organizacin se refiere a las cuestiones que merecen atencin prioritaria, sea en el proceso de decisin, o en el comportamiento y la actitud de las personas dentro de las organizaciones. 2. El valor para las personas son las ideas y las expectativas que se consideran esenciales y primordiales. 3. El valor para el accionista es el rendimiento que percibe y evala de las inversiones y transacciones financieras que realiza con la organizacin. 4. El valor para el cliente es el rendimiento que percibe y evala en sus transacciones con la organizacin cuando adquiera sus productos o servicios.

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Lo importante es que la organizacin sepa incrementar de forma simultnea todos estos valores para garantizar las satisfacciones de todos sus grupos de inters.

3.

Son las creencias inconscientes, las percepcines, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas y en muchas veces es adoptada por la organizacin por medio de supuestos que no estn escritos o siquiera pronunciados.

PARTE III. Colocacin de las personas

Artefactos

Estructuras y procesos organizacionales visibles (Ms fciles de descifrar y de cambiar)

Valores compartidos

Filosofas, estrategias y objetivos (Justificaciones compartidas)

Creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y sentimientos

Supuestos bsicos

(Fuentes ms profundas de valores y acciones)

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Figura 6.2 los tres niveles de la cultura organizacional

LA ARH HOY EN DIA QU QUIERE DCIR CULTURA ORGANIZACIONAL?9

La cultura representa la forma en que una organizacin se ve a si misma y a su contexto. Los principales elementos de la cultura organizacional son: 1. El comportamiento diario observable; la forma en que las personas interactan, el lenguaje y los gestos que utilizan, los rituales y los procedimientos comunes. Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por ejemplo, los ratos de descanso, la hora de comer, los das para vestir informal. Los valores dominantes que define una organizacin, como la tica, respeto a las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos. 4. La filosofa administrativas que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto a los trabajadores, los clientes y los accionistas. Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las cosas, lo que un nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser aceptable como miembro de un grupo. El clima de la organizacin, a los sentimientos de las personas y la forma en que interactan entre si, los clientes o con elementos externos.

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2.

3.

6.

EJERCICIO SE PUEDE CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?10 La cultura es un asunto bastante discutido en los crculos de la administracin. Una cultura fuerte envuelve a los empleados en un sentimiento comn de misin y refuerza los buenos hbitos de trabajo para atender bien a los clientes y mantener elevada la productividad. La cultura de una organizacin contribuye a mejorar o a empeorar su desempeo. Algunas personas consideran que mejor trabajar.

CAPITULO 6. Orientacin de las personas

Dentro de la cultura existente que tratar de cambiar. Usted que piensa al respecto? Es posible cambiar una cultura organizacional? Los gerentes pueden tratar de cambiar su cultura cuando su unidad organizacional no cumple con las expectativas? Utilice la biblioteca de la escuela y otras fuentes de investigacin para preparar un ensayo escrito sobre este tema. Considere los aspectos siguientes Haga una investigacin personal. Consulte las teoras recientes de la administracin y suposicin respecto al papel de la cultura corporativa en las organizaciones exitosas busque historias de xito y trate de interpretarlas en relacin con la cultura de compaa. Existen muchos ejemplos y relatos de casos Elabore investigaciones de su investigacin y de los aspectos que piense factible de cambiar en la cultura de su organizacin o su unidad. Evale crticamente cada uno de estos aspectos en cuanto a: La viabilidad de aplicar la idea El tiempo necesario para que tenga efecto en la organizacin El seguimiento o esfuerzo necesario para mantener ese efecto Las formas en las que las personas podran cumplir las recomendaciones Considere la cultura organizacional con el contexto de las funciones de empresas iniciativas emprendedoras conjuntas y alianzas estratgicas que estamos viendo en la economa globalizada. Qu importancia tienen las diferentes culturas corporativas de las organizaciones que se unen unas con otras para formar un conjunto? Qu debe saber el gerente de la administracin de la cultura dentro de la actividad empresarial.

rgida e impedir su desarrollo. En la parte ms visible de la cultura la punta externa del iceberg- es en donde se encuentran las pautas y los estilos de comportamiento de los trabajadores es la ms fcil de cambiar no obstante en el nivel in visible estn os valores compartidos y los compuestos desarrollados a lo largo de la historia de la organizacin este segundo nivel es ms difcil de cambiar. Los cambios en el primer nivel las pautas y estilos de comportamiento a lo largo del tiempo provocan cambios en las creencias ms profundas. El cambio cultural surge a partir del primer nivel y afecta gradualmente al segundo La investigacin de Kotter y Heskett concluye que la cultura tiene un fuerte y creciente efecto en el desempeo de las organizaciones. La cultura corporativa constituye un factor muy importante para determinar el xito o el fracaso de las organizaciones. Las organizaciones con xito adoptan culturas no solo flexibles si no sobre todo sensibles para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores principalmente cuando actan en trminos globales y competitivos aparecindose por distintas partes del mundo, por otra parte las personas se vuelven flexibles y sensibles porque participan en formas simultaneas en varias organizaciones para trabajar, estudiar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc. Tambin las personas se deben integrar a diferentes culturas organizacionales para tener xito

Culturas conservadoras adaptables

culturas

Caractersticas de las culturas exitosas

La cultura organizacional es un factor de xito o fracaso de las organizaciones. Pueden ser flexible e impulsar a la organizacin pero tambin puede ser

Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen. Las primeras se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan en la innovacin y en el cambio. Las segundas por su rigidez se orientan a mantener es estatus quo y en el conservadurismo. las organizaciones que adoptan y preservan culturas se caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a lo largo del tiempo. Las organizaciones conservadoras se caracterizan porque mantienen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el mundo que las rodea. Por su parte, las organizaciones.

PARTE III. Colocacin de las personas

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO

MULTIMARCAS Renata escucho a los agentes de ventas justo lo que esperaba. Faltaba orientar al personal en la cultura organizacional de multimarcas. Era preciso meter en la cabeza de los representantes las nociones fundamentales de la cultura de la empresa. Los artefactos deban ser ms personalizados para sealar y realizar la presencia de la compaa. Era necesario comentar y discutir ms los valores para grabarlos en la mente de las personas, tanto de los trabajadores como de los clientes. Era preciso esclarecer los supuestos bsicos. Pero cmo hacerlo en una organizacin extremadamente descentralizada? usted qu hara?

LA ARH HOY EN DIA

LA CULTURA DE LEVI STRAUSS
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Levi Strauss es uno de los fabricantes de pantalones vaqueros ms grandes del mundo. En 1993 facturo casi 6 millones de dlares. Entre los aos de 1988 y 1993, la compaa enfrento problemas. El principal, la lentitud como la que desarrollaba productos nuevos y las colocaba en las tiendas. Levi Strauss se embarc en un enorme cambio cultural para tratar de alcanzar la visin creada por su presidente, Robert D. Haas, tataranieto del fundador de la compaa. Hass considera que para reaccionar rpidamente a los cambios del mercado tendr que depositar ms responsabilidad, autoridad e informacin en manos de las personas ms prximas a los productos y los clientes.13 en su opinin, Levi debe ser tica, es decir, capaz de generar ganancias y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor ,lugar para vivir. Es una visin fundada en un conjunto de aspiraciones corporativas, como: Apertura. La administracin debe tener direccin, compromiso con el xito de la persona y deseo de contribuir a la solucin de problemas. 2. Diversidad. Los valores de la compaa se fundamenta en una fuerza diversificada de nes que adoptan y efectan revisiones y actualizaciones constantes a sus culturas adaptables, se caracterizan por la creatividad, la innovacin y el cambio. Sin embargo, las organizaciones que cambian las ideas y costumbres pueden perder sus caractersticas propias que la definen como instituciones sociales, por las que deben mantener algn nexo con su pasado. En efecto, no obstante que se necesita el cambio que se requiere que la 1.

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4.

trabajo en todos los niveles. Se obtienen diferentes puntos de vista y se valora y recompensa la diversidad, en lugar de suprimirla. tica. La administracin debe proporcionar expectativas claras, observar normas ticas de comportamientos y reforzar esas normas en toda la compaa. Atribucin de facultades. La administracin debe descentralizar la autoridad en toda la organizacin colocarla tan cerca de los productos y los clientes como sea posible.

Levi hace negocios con proveedores que violan sus rgidas normas de tica y de ambiente de trabajo. Una tercera parte de la evaluacin del desempeo del personal basada en que tan bien observan los comportamientos de las aspiraciones. Si un trabajador tiene un alto desempeo pero ignora asuntos como la diversidad en la atribucin de facultades, su evaluacin bajara. El libre intercambio de ideas, el comportamiento que atribuye facultades y la diversidad moldean la cultura de Levi.

organizacin tenga algn grado de estabilidad para su xito a largo plazo.14 por un lado esta la necesidad de cambio y de adaptacin para garantizar la actualizacin y la modernizacin de la organizacin y, por otro, la necesidad de estabilidad y de permanencia para garantizar sus identidad. Por ejemplo, Japn es un pas que conviene con tradiciones milenarias al mismo tiempo que cultiva e incentiva el cambio y la innovacin constantes.

CAPTULO 6. Orientacin de las personas

Culturas adaptables

Culturas no adaptables

Normas de conducta

Los administradores prestan atencin a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician el cambio cuando necesitan alcanzar sus intereses legtimos, aun cuando ello signifique correr riesgos.

Los administradores tienden a comportarse de forma aislada en trminos polticos y burocrticos. Por tanto, no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse o ganar ventajas con el cambio en sus entornos de trabajo. Los administradores se cuidan a si mismos, a su grupo inmediato de trabajo o algn producto (o tecnologa) asociado a sus grupo de trabajo. Conceden mas valor al orden y a reducir riesgos en los procesos administrativos que a liderar iniciativas.

Valores compartidos

Los administradores tienen un enorme cuidado con los clientes, los inversores y los empleados. Conceden gran valor a las personas y a los procesos que pueden crear cambios tiles (como liderazgo en la parte superior e inferior de la jerarqua administrativa).

Figura 6.3 Las culturales organizacionales adaptables y las no adaptables.

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En realidad, la supervivencia y el crecimiento de una organizacin existen en tanto que haya una elevada estabilidad y tambin adaptabilidad y cambio. La figura 6.4 permite observar esta doble necesidad. Esto significa que una organizacin sumamente mutable y poco estable tiene tanta probabilidad de desaparecer del mapa como una organizacin poco adaptable, con caractersticas rgidas e inmutables. Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad como complemento o suplemento del cambio.16 El cambio por el cambio, sin estabilidad alguna, casi siempre produce una enorme confusin 17 y tensiones entre los miembros de la organizacin.

EJERCICIO Cul es la cultura organizacional ms adecuada para usted ?18

Cada organizacin tiene su propia cultura interna, la cual forma su personalidad y sus caractersticas particulares. Anote en cual de las siguientes culturas organizacionales se sentira ms cmodo para trabajar: 1. La cultura tipo equipo de futbol valora el talento, la accin emprendedora y el desempeo con compromiso, una que ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento individual. 2. La cultura tipo club resalta la lealtad, el trabajo para bien del grupo y que prestigia el derecho de las personas, una que cree en los generalistas y no en el avance gradual de la carrera profesional. 3. La cultura tipo fortaleza ofrece poca seguridad de empleo, opera con una mentalidad de supervivencia que hace

La socializacin organizacional La misin, la visin, los objetivos organizacionales, los valores y la cultura constituyen un complicado contexto dentro del cual las personas trabajan y se relacionan dentro de las organizaciones. Es obvio que la organiza-

diferencia y que enfoca la atencin en las oportunidades para hacer virajes. 4. La cultura tipo academia valora las relaciones de largo plazo, hace hincapi en el desarrollo sistemtico de la carrera, el entrenamiento regular y el avance profesional sustentado en la adquisicin de experiencia y habilidades de conocimientos funcionales.

El xito futuro de su carrera depender de que elija trabajar en una organizacin que permita el acoplamiento de las caractersticas de su personalidad y las de la cultura corporativa. Este acoplamiento le podr ayudar a reconocer diversas culturas, evaluar como podran satisfacer sus necesidades personales y reconocer como podran cambiar con el tiempo. El riesgo que usted decida trabajar en un club cuando lo seguro seria crecer en un equipo de futbol. Los que buscan oportunidades de oro, si estas se presentan, podran optar por trabajar en una academia o en una fortaleza.

zacin tratara de envolver a las personas con sus tentculos para adaptarlas a ese contexto, sobre todo a las personas que acaban de ingresar a la organizacin, a los nuevos trabajadores. Aqu entramos en el campo de socializacin organizacional. Tras vencer los obstculos del proceso de seleccionar a los candidatos admitidos se convierten en los nuevos miembros de la organizacin y ocupan los puestos. No obstante, antes de que inicien sus actividades, las organizaciones procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus practicas y filosofas predominantes por medio de ceremonias de iniciacin y culturalizacin social, al mismo tiempo que tratan de que se desprendan de viejos hbitos y prejuicios arraigados e indeseables que se deben eliminar del comportamiento del recin nacido. Se dice que la socializacin organizacional recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que se puedan comportar de manera acorde como

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Estabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es estable y sobrevive a pesar de la rigidez de su estructura xito relativo conservadurismo dado el

Estabilidad con cambio e innovacin La organizacin es estable y sobrevive y crece por medio del cambio y la innovacin

xito dada la innovacin

Estabilidad
Inestabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es inestable a pesar de la rigidez y la permanencia de su cultura Supervivencia en juego Inestabilidad innovacin con cambio e

La organizacin es inestable a pesar de su intento por adaptarse

Poca

Supervivencia en juego

Poca Adaptabilidad
Figura 6.4 Adaptacin, estabilidad y supervivencia de la organizacin.

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