THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap

produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendalakendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu: 1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. 2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi

KONSEP DASAR

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput. • • • Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan ke pasar. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. persediaan dan beban operasi. dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti : • • • Laba bersih Return on Investment Cash flow Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur penting dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting. Dengan meningkatkan throughput. meminimalkan persediaan. meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru diperkenalkan • Harga Yang Lebih Rendah . Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai. tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput. harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan • Produk Yang Lebih Baik Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah. Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput Berdasarkan ketiga ukuran ini. Tetapi lebih dalam lagi.

Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam proses. Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga. secara relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan. Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon . Dasar-dasar TOC . margin perunit setiap produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Jiak perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari. persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari. dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. • Daya Tanggap Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa selama sepuluh hari (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian permintaan). Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan. persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu. Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang saat diminati. C. Pengiriman barang yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. biaya investasi per unit. maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat profitabilitas.Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif sehingga investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur.

5. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan 2. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. efeknya akan sangat luas.Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan. 6. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya. 3. Ide bukan sebuah solusi Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut diimplementasikan. 7. 4. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi. Langkah-langkah dalam TOC Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi 1. maka bagian yang paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat. bukanlah merupakan suatu masalah. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal. Mengulangi proses. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama Sebenarnya. tetapi juga akan mencegah kembali. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit. tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi. ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan Karena adanya variasi dan interdependensi. 3. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan. Constraint fisik vs constraint kebijakan Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan. tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Solusi yang akan memperburuk keadaan Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. 2. . Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut: 1. semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem. 5. 4. Sebab akibat Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat. Sistem adalah suatu rantai Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai.

ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga dan tali. bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ). proses selanjutnya mulai beroperasi. Langka ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Namun upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Proses kehilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. kcndala tersehut menjadi drummer. asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat.1. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan. Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Di perusahaan-perusahaan. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat. 2. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil . Pertama. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama. Untuk penjadwalan ke hula. Sebagai contoh. Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Secara otomatis.

marl kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company. penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1. Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. situ-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran 4. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Setelah setahun. Kemudian. Sebagai contoh. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System) 3. Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12. Pada intinya. Sebagai contoh.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal. asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per rninggu. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. langka selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.000 per minggu ($600 x 20). kita mengetahui bahwa penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam . Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari. Sekarang. suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Sebagai contoh. kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600. Jadi. penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat.untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Semua departemen lainya harus disubordinasi sesuai ketentuan kendala drummer. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi. Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit. tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sehagai contoh. asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan tambahan 60 jam pengeboran.

Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi. 5. Jadi. Sekarang. . lokasi. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12. Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Komponen X menggunakan 2 jam per unit. pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala. baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Jika biaya penamhahan setengah shift adalah $50 per jam. Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. maka biaya tamhahannya adalah $3. Mengulangi proses. anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak. tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). heralih dari bauran .000 per minggu. Saar ini.penggurindaan. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi. kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Pada akhirnya. sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. proses teori kendala TOC akan berulang. Jadi. Sebagai contoh. diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat. Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Untuk memaksimalkan throughput. atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.

alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1) Identifiaksi batasan sistem 2) Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi 3) Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas 4) Menaikkan batasan sistem 5) Jika. maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. dalam langkah sebelumnya. meskipun secara fakta. langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. kembali kelangkah pertama. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku. suatu batasan telah terpecahkan. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan. . Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem Untuk sumber daya yang membatasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful