Murilo Alvarenga de Oliveira

Apresentar o processo de anlise dos fatos para desenvolvimento do diagnstico de consultoria, bem como as etapas para sua realizao.

objetivos

Esperamos que, ao nal desta aula, voc seja capaz de:

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apresentar os fundamentos da anlise dos fatos durante o processo de diagnstico; identicar a importncia de cada tcnica utilizada na anlise dos fatos.

importante que o aluno tenha conhecimento profundo de diagnstico organizacional, apresentado na Aula 5, e conhecimento em Administrao Estratgica e da Produo, tema estudado em disciplinas anteriores. Tambm recomenda-se a releitura do caso apresentado na Atividade Final da Aula 5, pois ele ser a base para a Atividade Final desta aula.

AULA

Diagnstico de consultoria: analisando os fatos

Meta da aula

Pr-requisitos

Consultoria Organizacional | Diagnstico de consultoria: analisando os fatos

INTRODUO

A esta altura o consultor se aprofundou ou tocou no problema denido pela empresa-cliente, fazendo ele mesmo sua prpria investigao da organizao para uma avaliao mais apurada do mesmo. Agora que o consultor j dispe de todos os dados que coletou meticulosamente nas etapas anteriores, deve transform-los em informao til para seus servios. Esse tratamento dos dados coletados pode ser quantitativo ou qualitativo, sendo denido a cargo do consultor de acordo com as caractersticas do servio a ser prestado. Aps o tratamento dos dados, o consultor deve avaliar a proposta original apresentada, quando da assinatura do contrato de prestao de servios, e compar-la com a situao real denida por ele por meio de suas pesquisas e coletas de dados. A questo aqui a seguinte: De acordo com as informaes coletadas, comprova-se a existncia do problema originalmente denido ou observa-se a necessidade de redeni-lo? As mudanas so necessrias? possvel mudar? Qual a real possibilidade de mudanas? Qual alternativa se apresenta vivel? No caso da necessidade de sua redenio, uma nova negociao deve ocorrer para uma redenio de novo cronograma e custo para o projeto.

Situao organizacional

Problema apresentado = problema real?

So necessrias mudanas organizacionais?

As mudanas so possveis?

Quais mudanas so possveis?

Qual alternativa parece a mais efetiva?

Figura 6.1: O processo de anlise dos fatos.

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estrutura de poder, etc. o foco de todas as atividades desenvolvidas na empresa-cliente o problema em si. Todo um trabalho de consultoria, que pode levar anos, pode ser jogado pelo ralo devido a um pensamento mope em relao ao problema. Assim, segundo Wilkinson e Barcus III (1994), o consultor deve: evitar julgamentos prematuros sobre o problema, bem como ao denir solues; procurar as causas e efeitos para o problema em cada "canto" da organizao; simplicar as informaes referentes aos problemas enfrentados; considerar sempre o princpio das multicausas, pois raramente pode-se apontar uma nica causa para o problema. Toda essa preocupao no desenvolvimento de uma conrmao do problema est no fato de que muitas vezes este pode ser muito obscuro e at desconhecido pela empresa-cliente. Assim sendo, o cliente pode estar enganado acerca dos reais problemas que o atingem ou at mesmo considerar os efeitos do problema como o prprio problema.

ANLISE DA SITUAO ORGANIZACIONAL

O ambiente das organizaes est cada vez mais dinmico e mutvel, o que obriga as empresas a estarem atentas ao mercado, identicando os pontos fortes e fracos, aproveitando oportunidades e eliminando ameaas que venham interferir no desempenho. O ambiente de negcios pode ser dividido em: 1. Macroambiente formado de foras econmicas, polticas, culturais, naturais, tecnolgicas e demogrcas. 2. Ambiente competitivo (negcios) composto por indstrias (conjunto de empresas e seus concorrentes), fornecedores, canais de marketing e consumidores nais. 3. Ambiente interno inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organizao, tais como a estrutura organizacional, pessoas, tecnologia, diretrizes, cultura etc.

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denido e o conhecimento da organizao, seus processos, cultura,

Finalmente a partir de agora com o problema corretamente

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As foras do ambiente acabam afetando as formas de se "fazer negcios", inuindo diretamente nas aes das empresas. Diversos modelos foram desenvolvidos para facilitar a anlise do ambiente. Para analisar o macroambiente e o ambiente competitivo, pode-se utilizar de modelos que consideram as variveis externas das empresas como: Anlise PESTE permite uma anlise mais especca do macroambiente, subdividindo-o em: Poltico, Econmico, Sociocultural, Tecnolgico e Ecolgico. Anlise de Porter (ou das cinco foras) possibilita avaliar o ambiente competitivo, analisando: fornecedores, concorrentes, substitutos, entrantes e clientes. Mais detalhes desse modelo sero apresentados em aula posterior. Para analisar as variveis internas das empresas, existe outro conjunto de modelos tais como: Fatores crticos de sucesso (FCS) trata-se da vericao das caractersticas fundamentais das organizaes para o alcance de vantagens superiores. Cadeia de valor anlise das atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao. Existe ainda um modelo que realiza uma anlise combinada das variveis externas e internas s organizaes. Trata-se da anlise SWOT do ingls Strengths (Foras), Weakneses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Ela permite analisar o micro- e o macroambiente. Vejamos agora os detalhes dos modelos de anlise do ambiente das organizaes.

Anlise PESTE
Esta tcnica trata do levantamento das variveis do macroambiente que so incontrolveis para as organizaes, ou seja, no esto sob a inuncia direta das empresas; logo, as organizaes precisam se adaptar a estas condies.

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so analisadas so as seguintes: - Poltica: fora que determina a identidade dos negcios, que cria novas oportunidades, porm limita aes empresariais. Impe padres ticos de comportamento a indivduos e organizaes. por meio da manipulao da fora poltica, na defesa de seus interesses, que os atores que formam o ambiente mostram sua fora. Considerar: estmulo concorrncia ou reserva de mercado. Defesa do consumidor; ordenao de ocupao e uso do solo. Proteo da propriedade intelectual. - Economia: so os aspectos que afetam diretamente o padro de consumo das pessoas, a liquidez e os juros das operaes, bem como o funcionamento das organizaes: distribuio de renda; nvel de preos; taxa de poupana; custo dos emprstimos; disponibilidade de crdito. - Aspectos Socioculturais: a fora social ou demograa representa a dinmica do crescimento populacional, determina a congurao dos mercados e inuencia as estratgias de marketing das organizaes. Considerar: faixas etrias; composio tnica; dinmica da concentrao populacional; nvel educacional; padro de moradia dos indivduos; perl das famlias. A cultura refere-se s normas, crenas e valores que sustentam as sociedades e que inuenciam o estilo de vida e o padro de comportamento e de consumo das pessoas. Considerar:

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adaptao da organizao ao ambiente. As cinco principais foras que

Essas foras proporcionam condies imprescindveis para a

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valores culturais centrais; conformao das famlias; inuncia da religio; surgimento de novos grupos de interesses. - Tecnologia: mudanas tecnolgicas afetam o padro de vida das pessoas, o formato das organizaes e a forma de se pensar e gerir os negcios. Dependem intensamente das polticas de pesquisa e desenvolvimento de empresas e governos. Considerar: diminuio do ciclo de vida de produtos e servios; aumento do desemprego; aumento dos custos nas cadeias produtivas; excluso de pessoas; polticas de disseminao de conhecimento; mudanas no estilo de vida. - Ecologia: transformaes no meio ambiente levam escassez de recursos e mudanas na qualidade de vida e no comportamento das pessoas. Afetam a forma de se pensar e gerir negcios, pois estimulam mudanas na legislao. Considerar: escassez de matrias-primas; aumento no custo de energia; aumento da poluio; presso por polticas de crescimento e desenvolvimento sustentveis.

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Acerca do contedo apresentado at aqui nesta aula, analise o caso a seguir e 1 responda o que se pede. A empresa de consultoria Apoio S/A foi contratada por um cliente para a soluo de problemas com o programa de treinamento de sua equipe administrativa. A empresa alegava que, apesar dos altos investimentos em capacitao, por meio de cursos e treinamentos, o desempenho de sua equipe estava abaixo das expectativas. Vrias empresas de consultoria j haviam tentado solucionar a disfuno, vrios tipos de treinamentos foram utilizados, porm nenhuma melhora foi observada. A empresa de consultoria Apoio decidiu ento fazer o diagnstico organizacional para averiguar a veracidade do problema denido pelo cliente. Ao nal do diagnstico, a consultoria apresentou o resultado. Atravs de documentos e entrevistas com o pessoal do cliente, a consultoria deniu o problema no processo de recrutamento e seleo da empresa. Ao levantar informaes, a empresa de consultoria observou que apesar dos investimentos em treinamento do pessoal da rea administrativa nos ltimos 6 anos os cargos de coordenao, gerncia e direo eram preenchidos com pessoal externo organizao, logo os funcionrios da empresa-cliente, extremamente capacitados e conhecedores do negcio da empresa, cavam desmotivados pela falta de oportunidade, ocasionando o baixo rendimento. Como soluo, a empresa de consultoria apresentou as seguintes propostas para o cliente: Soluo A - Denir um plano de carreira para seu pessoal, mantendo os altos investimentos em programas de treinamentos, e utilizar intensamente o programa de recrutamento e seleo de fontes internas. Soluo B Reduzir consideravelmente os investimentos em programas de treinamentos, mantendo investimentos mais altos apenas para funes-chave e desenvolvendo um programa com menores investimentos para as demais. Dessa forma equilibra-se o recrutamento e seleo de fontes internas e externas. Agora responda: a) Qual foi o erro das demais empresas de consultoria contratadas pela empresa-cliente do caso acima? b) Cite e explique as aes executadas pela Apoio S/A para a soluo da disfuno real da empresa-cliente. c) Das propostas apresentadas pela empresa de consultoria, qual seria a soluo mais adequada? Justique. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Atividade 1

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Respostas Comentadas
a) O erro das demais empresas de consultoria foi a soluo do problema denido pelo cliente, sem que antes tivessem levantado o diagnstico organizacional. Na realidade, o que o cliente achava ser o problema organizacional era no a causa, mas sim o efeito do problema organizacional. Logo, todos os esforos foram despendidos na direo errada. b) As aes promovidas pela Apoio S/A foram:

Promoveu o diagnstico organizacional levantando e avaliando os dados de

diferentes fontes.

Aps o diagnstico, reavaliou o problema e vericou a necessidade de redeni-lo. Posteriormente aps a reavaliao do problema deniu as mudanas
possveis para o cliente.

Deniu qual alternativa seria a mais efetiva para a necessidade do cliente.

c) A soluo B seria a mais adequada, pois nela teramos um investimento menor em treinamento, porm mais centralizado nos interesses do cliente, sem deixar de promover o desenvolvimento em toda a organizao. O equilbrio entre as fontes internas e externas de seleo garantem a oxigenao do quadro de pessoal da empresa-cliente.

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So aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto signicativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competio O objetivo geral da tcnica destina-se a identicar as caractersticas, condies ou variveis que devero ser monitoradas e gerenciadas pela organizao. Este mtodo tm sido muito utilizado para a determinao das estratgias das empresas. Ultimamente tambm tem sido utilizado para auxiliar na formulao de sistemas de INTELIGNCIA COMPETITIVA. Os fatores crticos de sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito na implantao da viso da organizao. Os FCS devem ser denidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero limitado de reas, cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao. A identicao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores das reas da organizao onde o xito fundamental para o cumprimento da misso e atendimento da viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos colaboradores em prol dos objetivos da organizao. Alguns exemplos de fatores crticos de sucesso so apresentados no quadro a seguir: INTELIGNCIA C O M P E T I T I VA
um processo sistemtico e tico de coleta, anlise e disseminao de informaes que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir proativamente.

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FATORES CRTICOS DO SUCESSO (FCS)

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Quadro 6.1: Exemplos de fatores crticos de sucesso

rea

Exemplos de FCS Criar marcas de produtos fortes, reconhecidas pelo alvo proposto. Criar forte rede de relacionamento com seus fornecedores e clientes. Se tornar a marca corporativa TOP OF MIND em solues de moradia para a classe mdia. Instalao industrial. Equipamentos e instalaes. Programao e controle de produo. Estruturao nanceira dos empreendimentos, gerando a melhor equao para os investidores e para os clientes. Custos inferiores aos concorrentes devido aplicao de tecnologia inovadora de gesto e gerao de escala industrial. Criar um ambiente de trabalho em que os colaboradores se sintam felizes e motivados. Criar um sistema de remunerao varivel que incentive e motive os colaboradores na busca de resultados e no atendimento das metas.

Marketing

TOP

OF MIND

uma expresso inglesa que estabelece o ndice de lembrana de marcas na mente dos consumidores. Atualmente existem vrias pesquisas sobre esse tema.

Produo

Finanas

Recursos Humanos

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so o ponto de partida utilizado pela organizao para elaborar os indicadores estratgicos com o intuito de avaliar se est cumprindo sua misso e atingindo sua viso de futuro. Nas prximas aulas sero apresentadas as aes de consultoria para as principais reas funcionais das empresas e seus fatores crticos de sucesso.

CADEIA DE VALOR
VALOR
o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Uma empresa rentvel se o valor que ela impe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto.

Cadeia de valor uma metodologia que designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor nal. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligado ao seguinte. Ela representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a nalidade de criar VALOR para os clientes. Assim, torna-se um instrumento analtico para avaliar processos internos de uma empresa.

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representa aquele que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. Criada pela consultoria McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, a cadeia de valor permite decompor as atividades que formam uma rede sequenciada de atividades principais para obter vantagens competitivas perante aos concorrentes. Segundo Porter (2004), existem dois tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor. A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inmeras atividades que uma empresa executa. Uma forma sistemtica para o exame de todas estas atividades e do modo como elas interagem necessria para a anlise das fontes da vantagem competitiva. A cadeia de valores (ou sistema de atividades) o instrumento bsico para tal. Ela desagrega uma empresa em suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratgicas de forma mais barata ou melhor que os concorrentes.

resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvel
PETITIVA

Infraestrutura da empresa Administrao de Recursos Humanos Atividades de apoio Desenvolvimento da tecnologia MARGEM Aquisio

Logstica de entrada

Operaes

Logstica de sada

Marketing e vendas

Servios ps-vendas

Atividades principais Figura 6.2: Cadeia de valores de uma organizao.

Fonte: Porter (2004).

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PETITIVA,

o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores

VANTAGEM COM-

Como o objetivo primeiro de uma empresa obter VANTAGEM COM-

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Uma empresa composta por uma srie de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. Os elementos centrais de uma cadeia de valor so apresentados no Quadro 6.2:
Quadro 6.2: Componentes da cadeia de valor

Elementos da cadeia de valor

Descrio bsica Inclui a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto. Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinao das qualicaes e da motivao dos empregados e do custo de contratao e de treinamento. Todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado otimizao do processo de produo e, ao nal da cadeia de valores, ao prprio bem ou servio. Diz respeito a toda compra de matria-prima ou insumos para a produo do bem que ser vendido. As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. Manipulao da matria-prima para transform-la em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao. O canal de distribuio do produto.

Infraestrutura da empresa

Gerncia de RH

Desenvolvimento de tecnologia

Aquisio

Logstica interna

Operaes

Logstica externa

Marketing e vendas

Oferecimento do produto aos compradores.

Servios

Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio ps-vendas (assistncia tcnica, garantia ou manuteno, por exemplo).

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A anlise SWOT uma forma til de analisar os fatores ambientais internos e externos. Para vericar a posio estratgia da organizao, os consultores precisam avaliar as Potencialidades (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas externas (Threats) do ambiente da organizao. a. Potencialidades e Fraquezas da Organizao. Toda organizao limitada por suas habilidades e recursos. A administrao precisa avaliar as foras e fragilidades internas da organizao. Isso lhe permitir identicar a competncia diferencial da organizao: qualicaes e recursos mpares que determinam suas armas competitivas. b. Oportunidades e Ameaas Externas. A sondagem ambiental revela oportunidades e ameaas. O modo como a organizao dene oportunidades ou ameaas depende de seus recursos. A anlise SWOT torna-se importante no processo de anlise dos fatos num diagnstico, pois ela sintetiza as tcnicas de anlise externa (PESTE e diamante de Porter) e as internas (FCS e cadeia de valor). Para elaborar uma matriz SWOT deve-se considerar as varivies extradas das anlises externas e internas j apresentadas nesta aula. A matriz possibilita a comparao entre pontos fortes e fracos da organizao que se relacionam com as oportunidades e ameaas produzidas pelo mercado. A gura a seguir ilustra essa relao.

Ambiente interno Ambiente externo FRAQUEZAS AMEAAS OPORTUNIDADES Sobrevivncia Crescimento FORAS Manuteno Desenvolvimento

Figura 6.3: Matriz SWOT e suas posies estratgicas.

Fonte: Bateman; Snell (1998).

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ANLISE SWOT

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Atividade 2
Leia atentamente o caso hipottico abaixo e responda as questes:
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Megasoft volta munio ao mercado Reconhecida como a grande empresa fabricante de software para computadores pessoais, a Megasoft volta os olhos, ao menos at o nal do ano, para o mercado corporativo, ambiente ainda dominado por marcas igualmente poderosas como MIB, PPHP, Elcaro e NUS Micro-systems. At dezembro, a fabricante de software reservou investimentos de R$12 milhes em trs campanhas com focos diferentes na venda de software a empresas brasileiras. Diante de companhias munidas de robustas infraestruturas de tecnologia, o objetivo da divulgao justamente destacar a importncia da agilidade que a Megasoft se prope a oferecer com as novas verses dos softwares Janelas YL e escritrio PX. Outro fator importante que forou a entrada da Megasoft neste novo mercado foi o incentivo do Governo por meio do Ministrio da Indstria com a Portaria n. 234, que oferece abatimento do imposto de renda em at 15% para as pequenas e mdias empresas que automatizarem seu processo produtivo e gerencial. A meta da Megasoft atingir primeiro as empresas que veem a tecnologia como um fator importante de gesto e produtividade; logo depois, tentar atingir empresas que ainda enxergam a ferramenta como custo e no terceiro momento a campanha tem como pblico-alvo as pequenas e mdias empresas. Questes: 1) A partir da anlise PESTE, h duas foras ambientais atuando de maneira determinante no mercado de software. Que foras so essas? Justique a sua resposta. 2) A Megasoft, como uma grande empresa atuante na rea de tecnologia, realizou no nal do ano uma anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) do ambiente interno e externo, como pr-requisito para a elaborao de uma mudana estratgica para o prximo ano. Uma possvel concluso para essa anlise : (a) A acentuada elevao de compra de computadores nos ltimos anos no pas, computados pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Megasoft. (b) A grande produo em escala, obtida pela Megasoft na produo de suas extensivas linhas de produtos, constitui uma oportunidade para a empresa. (c) A baixa qualidade nos servios prestados ps-vendas da Megasoft, registrada pelo seu call center, constitui uma ameaa para a empresa. (d) A avidez por softwares corporativos, demonstrada pelos dados da Feisoft (Federao da Indstria de Software), constitu uma fora da Megasoft. (e) A crescente aquisio de sistemas gerenciais pelas empresas, observada em uma pesquisa, uma oportunidade Megasoft. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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Respostas Comentadas
1) So as foras incontrolveis do macroambiente da poltica e da tecnologia, pois com a portaria ministerial houve um incentivo para aquisio de softwares corporativos e os prprios avanos da tecnologia estimularam o surgimento de empresas fortes neste mercado. 2) A letra (e) est correta, pois as vendas crescentes de sistemas para empresas so fatores externos, logo se caracterizam como uma oportunidade.

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CONCLUSO
Para realizar a anlise dos fatos durante o desenvolvimento do diagnstico de consultoria, necessita-se primordialmente fazer uso de modelos de anlise do ambiente organizacional, pois eles permitem uma leitura privilegiada das variveis que inuenciam a dinmica de uma organizao. Existem modelos que analisam as variveis externas das empresas, como o caso da anlise PESTE. Tambm existem modelos que analisam os fatores internos da organizao, como exemplo da cadeia de valor. Assim, conclui-se que um consultor organizacional deve utilizar constantemente esses modelos para a construo de diagnsticos consistentes e adequados para a empresa-cliente.

Atividade Final
De volta ao caso da Farmaervas S/A
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Observao: Este caso foi apresentado na Aula 5 e ser utilizado nesta aula. As informaes detalhadas sero apresentadas a seguir. Para a preparao do diagnstico organizacional da Farmaervas, a empresa de consultoria realizou entrevistas com gerentes e funcionrios-chave. Assim, foi possvel identicar e agrupar os dados em unidades lgicas de anlise, segundo os pontos a seguir: Os fatores crticos de sucesso (FCS) e seus respectivos pesos na viso dos especialistas. As ameaas e os pontos fracos receberam os maiores pesos, pois so os que devem ser trabalhados. Os FCS esto apresentados a seguir:

Fatores crticos de sucesso da Farmaervas A linha de produtos da empresa tem reputao de qualidade. Um grande varejista internacional est se instalando no pas. Novas barreiras comerciais (juros e impostos) so esperadas. Um novo concorrente muito agressivo est entrando no mercado. Altos custos de produo depois de investimentos em novos maquinrios. Novas regulamentaes de mercado devero ser baixadas no curto prazo. Bons recursos nanceiros para investimento em novas tecnologias. Crescimento acelerado dos mercados onde atua. Grande distncia entre a fbrica e as principais fontes de matrias-primas. Um novo mercado potencial est sendo identicado para nossos produtos.

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Para essa anlise foi adotada a abordagem do tipo SWOTpotencialidades (S), fragilidades (W), oportunidades (O) e ameaas (T):

O QUE BOM RUIM

ATUALMENTE PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

FUTURO OPORTUNIDADES AMEAAS

Como um consultor organizacional, elabore a anlise SWOT para a empresa-cliente.

Resposta Comentada
A anlise SWOT: A partir dos fatores levantados nas entrevistas pode-se elaborar uma matiz SWOT de maneira a identicar as potencialidades e fraquezas internas da empresa e as oportunidades e ameaas do ambiente externo. Na matriz a seguir encontra-se a anlise SWOT.

Atualmente POTENCIALIDADES A linha de produtos da empresa tem reputao de qualidade. Bons recursos nanceiros para investimento em novas tecnologias. Crescimento acelerado dos mercados onde atua. FRAGILIDADES Altos custos de produo depois de investimentos em novos maquinrios. Grande distncia entre a fbrica e as principais fontes de matrias primas.

Futuro OPORTUNIDADES Um grande varejista internacional est se instalando no pas. Crescimento acelerado dos mercados onde atua. Um novo mercado potencial est sendo identicado para nossos produtos. AMEAAS Novas barreiras comerciais (juros e impostos) so esperadas. Um novo concorrente muito agressivo est entrando no mercado. Novas regulamentaes de mercado devero ser baixadas em curto prazo.

BOM

RUIM

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RESUMO

Nesta aula vimos as tcnicas de anlise dos fatos durante a elaborao de um diagnstico organizacional. Os modelos utilizados para a anlise da situao da organizao foram a anlise PESTE, que permite uma anlise mais especca do macroambiente, subdividindo-o em: ambiente poltico, econmico, social, tecnolgico e ecolgico; fatores crticos de sucesso, anlise das caractersticas, condies ou variveis internas que devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa; a cadeia de valor, anlise das atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciao e a anlise SWOT, do ingls Strengths (Potencialidades), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas), permite analisar o micro- e o macroambiente.

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