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de de
la la
cultura cultura
1.3. Tipos de cultura corporativa. 1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.
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ORGANIZACIN
La estrategia sigue a la estructura Organizacin funcional Centralizacin Lnea ms staff La estructura sigue a la estrategia Organizacin por productos Descentralizacin y delegacin Lnea y staff
PERSONAL
Seleccin y evaluacin formal Estilo directivo desempeo orientado al Seleccin y evaluacin informales Estilo directivo relaciones Comunicacin transversal orientado ascendente a las y
CULTURA
Dbil Estamental Fuerte Corporativa
En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa.
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Por lo tanto, al conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin, se le conoce como cultura corporativa, destacando la gran influencia que tiene el fundador en ella, o sea, imprimir su personalidad, aunque con el paso del tiempo quede oculta y sea superada por los cambios de grupos o subgrupos de otras personas que forman la organizacin. La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre se han considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad.
1.1.
Existen tres caractersticas importantes de la cultura organizacional, en primer lugar, se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de socializacin, en segundo trmino, la cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo y por ultimo, opera en diferentes niveles de la organizacin.
Las capas de la cultura organizacional ms importantes son: artefactos observables, valores expresados y supuestos bsicos subyacentes. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here), segn afirma literalmente, es el resultado de la combinacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan los de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las polticas escritas de la organizacin -La motivacin vertical -Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organizacin Depto. de Sistemas y Computacin
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Siguiendo los estudios realizados por que intercalan entre s, los cuales son: Shein 1988, se distinguen 3 niveles
El nivel ms visible, son la manifestacin fsica de la cultura organizacional, incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas, acrnimos, cdigos de vestir, premios, mitos e historia, valores, rituales y ceremonias, cajones de estacionamiento, decoracin, comportamiento visible de las personas y grupos; y en definitiva, todos aquellos elementos que se puedan captar con nuestros sentidos. Es lo ms fcil de cambiar.
Artefactos observables
Valores expresados
Los valores
Guan la seleccin o evaluacin de comportamientos y acontecimientos. Estn ordenados por importancia relativa.
Valores
Creencia perdurable en un modo de conducta o estado final.
Valores expresados
Los valores y normas que se declaran como preferidos en una organizacin
Es importante distinguir entre valores expresados y manifestados. Los valores expresados son normas y valores declarados explcitamente y se prefieren en una organizacin. Por lo general los establece el fundador de una organizacin. Los valores expresados son las aspiraciones que se comunican explcitamente a los empleados. Resulta infortunado que las aspiraciones no se traduzcan automticamente en los comportamientos deseados, ya que las personas no siempre hacen lo que dicen. Por otra parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su
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Instituto Tecnolgico de Veracruz comportamiento. Es muy importante reducir la distancia entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el rendimiento organizacional.
por una serie de presunciones bsicas, invisibles Valores manifestados y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as Los valores y normar porque no pueden ser de otro modo. Los que muestran los supuestos bsicos que subyacen a la cultura empleados organizacional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guan el comportamiento organizacional. As pues, son muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan los empleados en forma generalizada, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores incompatibles con esos supuestos. Los componentes de la cultura corporativa, prcticamente son tres: La identidad corporativa: el somos. El sistema de valores corporativos: el pensamos. La unidad estratgica: el hacemos. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc., que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan factores internos y externos.
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A) Factores externos.
No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.
B) Factores Internos.
Cabe citar los siguientes: a) Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores: son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. c) Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. d) Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador. e) Elementos cognitivos: son el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
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Instituto Tecnolgico de Veracruz f) Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes. - El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. - Leyes y reglas: emanan de rganos formales. g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. h) Los ritos(rituales) y liturgias o ceremonias: Los ritos, comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.
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Instituto Tecnolgico de Veracruz - La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que tocan el silbato, soplones, sacerdotes.
1.2.
Cultura Organizacional
Compromiso Colectivo
La cultura organizacional cumple cuatro funciones: Dar a los miembros una identidad organizacional. Diferencindola de otras organizaciones. Favoreciendo el consenso sobre su misin.
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Facilitar el compromiso colectivo. Cohesiona internamente la organizacin. Creando sentido de pertenencia y orgullo corporativo. Legitimando las formas de influencia y poder. Promover la estabilidad del sistema social. Refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera efectiva. Favorece la implicacin de la gente en el proyecto institucional: Haciendo converger los intereses individuales y los colectivos. Promoviendo la interseccin de los valores de sus miembros con la organizacin.
Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. Esta funcin de la cultura sirve para que los empleados entiendan por qu la organizacin caf lo que hace y cmo intenta lograr sus objetivos a largo plazo. Determina el clima y la reputacin interna: Mejorando las condiciones para el desempeo Convirtindose en un mecanismos de autorregulacin y solucin de conflictos.
1.3.
Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa. A partir de estas variables, Harrison y Handy, en ese orden, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: de poder
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Instituto Tecnolgico de Veracruz de la funcin de la tarea de la persona Los tipos de cultura organizacional sirven para estudiar la relacin entre los tipos y la efectividad organizacional. Se muestra que existen tres tipos generales de cultura organizacional: Constructivo Pasivo-defensivo Agresivo-defensivo Cada tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u organizacin especficos aborden su trabajo e interacten con los dems. En la cultura constructiva se estimula a los empleados para que interacten y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Una cultura pasiva-defensiva se caracteriza por la creencia primordial de que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Y por ltimo, la cultura agresiva-defensiva, fomentan en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Ver la tabla de la siguiente pgina. Aunque en una organizacin predomine un tipo de cultura, es posible que manifieste creencias normativas y caractersticas de otros tipos, esto es pueden tener subculturas funcionales, jerrquicas (basadas en el nivel que se ocupa en la organizacin), geogrficas, ocupacionales (basadas en el titulo o puesto) y sociales (derivadas de actividades sociales, como el boliche, golf o clubes de lectura). Es importante que los administradores tomen en cuenta la posibilidad de que los conflictos entre los subgrupos que forman subculturas socaven el rendimiento global de la organizacin. Se piensa que la cultura organizacional puede ser un motor de las actitudes de los empleados y de la efectividad y rendimiento organizacionales. Como resultado de esto se ha medido la cultura organizacional, en primer lugar, diversos estudios muestran que la cultura de la organizacin se correlaciona estrechamente con el comportamiento y actitudes de los empleados. En segundo lugar, se muestra que la congruencia entre los valores del individuo y la organizacin se relaciona estrechamente con el compromiso organizacional, satisfaccin en el trabajo, intenciones de renunciar y rotacin de personal.
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Logros
Realizacin personal
Constructiva
Humanismo
Afiliacin
Aprobacin
Convencionalismo
Pasivadefensiva
Dependencia
Evitacin
Oposicin
Poder
Agresivadefensiva
Competencia
Perfeccionismo
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Instituto Tecnolgico de Veracruz En tercer lugar, se revel que la cultura organizacional no predice los resultados financieros de la organizacin misma. Pero tambin se ha demostrado que los resultados financieros fueron mejores en compaas con cultura corporativa. Los ltimos estudios indican que frecuentemente su fracaso se debe a la incompatibilidad de culturas.
1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.
La cultura inicial de una organizacin resulta de la filosofa de su fundador. Con el paso del tiempo esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la situacin ambiental presente. Segn Schein, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente, o sea, los miembros de la organizacin se ensean mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en ella. Esto se logra con uno o ms de los mecanismos siguientes: Declaraciones formales de la filosofa, misin, visin y valores, adems de materiales organizacionales de reclutamiento, seleccin y socializacin. Diseo del espacio fsico, ambiente de trabajo y edificios. Eslogan, lenguaje, acrnimos y expresiones. Modelado de papeles deliberado, programas de capacitacin y enseanzas y coaching por los administradores y supervisores. Retribuciones, smbolos de estatus y criterios de promocin explcitos. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atencin, medicin y control por los lderes. Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis organizacionales. Flujo del trabajo y estructura organizacional. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Sistemas y procedimientos organizacionales. Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de reclutamiento, seleccin, desarrollo, promocin, despido y jubilacin. La socializacin organizacional se define como el proceso por el que una persona aprende valores, normas y comportamientos que le permiten participar como miembro de la organizacin y sirve para incrustar la cultura. Mentora Socializacin organizacional
Proceso por el que los empleados aprenden los valores, normas y comportamientos preferidos en una organizacin.
La mentora es el proceso de formar y mantener relaciones de desarrollo intensivas y duraderas entre varios desarrolladores y un Proceso de formacin y empleado de menor jerarqua o protegido. Es mantenimiento de redes de habitual que en relacin con la mentora se desarrollo entre un mentor y un protegido. utilicen trminos como los de maestro, coach, patrocinador y colega. La mentora puede servir para arraigar la cultura organizacional cuando los desarrolladores y el protegido trabajan en la misma organizacin, por dos razones: la primera, que contribuye a crear una sensacin de identidad promoviendo la aceptacin de los valores centrales de la organizacin en toda ella; y la segunda, que el aspecto de socializacin de la mentora tambin promueve la sensacin de membresa. Daniel Feldman, ha propuesto un modelo de tres fases de la socializacin organizacional que promueve una comprensin ms plena de este importante proceso, las tres fases son: Socializacin previa. Se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin. La informacin para ella proviene de muchas fuentes y ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones. Encuentro. Inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo, es un momento de buscar sentido en una realidad. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la resolucin de conflictos de papeles marcan el inicio de la fase final del proceso de socializacin. Quienes no logran la transicin a esta fase, salen voluntaria o involuntariamente de la organizacin. Cada fase tiene procesos sociales y de percepcin que le son propios, este modelo tambin especifica resultados de comportamiento y afectivos que pueden Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz usarse para juzgar cun bien se ha socializado al individuo y la secuencia completa de las fases puede tardar desde unas cuantas semanas hasta un ao, lo cual depende de diferencias individuales y de la complejidad de la situacin. Segn se muestra en la siguiente figura.
2. Encuentro. Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organizacin.
Administrar los conflictos de estilo de vida contra trabajo. Administrar los conflictos de papeles intergrupales. Buscar definicin y claridad de papeles Familiarizarse con las tareas y dinmicas de grupo.
3. Cambio y adquisicin. El nuevo empleado domina habilidades y papeles, adems de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.
Las necesidades de papeles competitivos se resuelven Se dominan tareas crticas Se interiorizan normas y valores de grupo
Resultados de comportamiento
Lugareo socializado
Resultados afectivos
En general, satisfaccin Motivacin interna para trabajar Alto grado de participacin en el trabajo
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Instituto Tecnolgico de Veracruz La razn ms comn de la intervencin de la cultura es alinearla con el proyecto de la organizacin. Cundo hay que cambiar la cultura? Cuando las formas de pensar (los valores) suponen una barrera para el logro de las metas de la organizacin. Cuando la organizacin no sabe adaptarse a las nuevos requerimientos del mercado, o de la sociedad. Cuando se producen resultados negativos de forma sostenida. Cuando existe un gran crecimiento de la plantilla. Las tres variables de intervencin de la cultura: La ideologa corporativa. Las orientaciones estratgicas de la organizacin. La dinmica cultural Se identificaron dos funciones generales del proceso de mentora, de carrera y psicosocial. El patrocinio, exposicin y visibilidad, coaching, proteccin y asignaciones desafiantes son cinco funciones de carrera que mejoran el desarrollo de la carrera, por otra parte, son funciones psicosociales el modelado de papeles, aceptacin y confirmacin, asesora y amistad. Estas ltimas aclararon la identidad de los participantes y mejoraron su sensacin de competencia. La mentora hoy se considera un proceso en que los protegidos buscan vas de desarrollo en una red de personas, llamados desarrolladores. Ello implica que la diversidad y fuerza de la red de relaciones es decisiva en la obtencin del tipo de ayuda de carrera necesario para administrar la carrera personal. La figura de la siguiente pgina, muestra una tipologa de red de desarrollo basada en la integracin de la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo.
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D2
D2
Baja
D1 P
D1
P Tradicional
Receptiva
D1 Alta
D2
D1
D2
D3 Oportunista
D4
D3 Emprendedora
D4
La diversidad de las relaciones de desarrollo refleja la variedad de personas de la red usada para asistencia en el desarrollo. Son dos los subcomponentes de la diversidad de la red: El nmero de personas que forman la red Los diversos sistemas sociales de los cuales se derivan esas relaciones de red. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz La diversidad de las relaciones de desarrollo va desde baja hasta alta. La fuerza de las relaciones corresponde a la calidad de las relaciones mismas entre el protegido y los participantes de la red de desarrollo. Por ejemplo, los vnculos fuertes son relaciones basadas en interacciones frecuentes, reciprocidad y afectos positivos. En contraste, los vnculos dbiles se basan ms en relaciones superficiales. En forma conjunta, la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo origina cuatro tipos de redes de desarrollo: receptiva, tradicional, oportunista y emprendedora. Una red de desarrollo receptiva se compone de unos cuantos vnculos dbiles en un solo sistema social, como la organizacin o la asociacin gremial: el ovalo nico alrededor de los puntos D1 y D2 de la figura anterior indica dos desarrolladores provenientes de un solo sistema social. En contraste, una red tradicional contiene unos cuantos vnculos fuertes entre el empleado y desarrolladores, todos ellos parte de un solo sistema social. Una red emprendedora, que es el tipo ms fuerte de red de desarrollo, se compone de vnculos fuertes entre varios desarrolladores D1-D4, de cuatro sistemas sociales diferentes. Por ltimo, una red oportunista consiste en vnculos dbiles con desarrolladores mltiples de sistemas sociales distintos.
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