UNIVERSIDAD INCA

GARCILASO DE

LA VEGA

ESCUELA DE POST- GRADO

Dr. Luis Claudio CERVANTES LIAN

PROYECTO DE TESIS
EL SISTEMA DE GESTIN ADMINISTRATIVA DE SALUD Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE CARRERA PARA EL MDICO MILITAR.

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIN

AUTOR:

Lima Per 2012

NDICE 1. DATOS GENERALES. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Cdigo. Ttulo. rea de Investigacin. Autor del Proyecto. Entidades y/o personas con la que se coordina. Fecha de presentacin del proyecto. 04 04 04 04 04 04 04 05 05 05 10 12 12 12 13 13 13

2. ESTRUCTURA. 2.1. Planteamiento del Problema.

2.1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica. 2.1.2. Antecedentes Tericos. 2.1.3. Definicin del Problema Principal y Especficos. 2.1.3.1. Problema Principal 2.1.3.2. Problemas Especficos
2.2. Fundamentos Tericos de la Investigacin.

2.2.1. Marco histrico 2.2.1.1. Antecedentes histricos de la gestin administrativa 2.2.1.2. Antecedente histrico del origen del Hospital Militar Central CrlSan Luis AriasSchreiber 14 2.2.2. Marco terico 2.2.2.1. Modelos de gestin administrativa en Salud 2.2.2.2. Competencias de Gestin administrativa 2.2.2.3. Sistema de Salud del Ejercito Peruano 2.2.2.4. Sistema de Sanidad del Ejrcito en Campaa 2.2.2.5. Sistema de Sanidad del Ejrcito en guarnicin 2.2.2.6. Plan de carrera Profesional 2.2.2.7. Capacitacin de personal 2.2.3. Investigaciones. 2.2.3.1. Investigaciones Nacionales 2.2.3.2. Investigaciones en el Extranjero. 2.2.4. Marco Conceptual
2.3. Finalidad y Objetivos de la Investigacin.

16 16 19 20 23 25 25 32 35 35 38 40 44 45 45 45 45

2.3.1. Objetivos de la investigacin 2.3.1.1. Objetivo general 2.3.1.2. Objetivos Especficos

2.4. Hiptesis y variables de la investigacin

2.4.1. Hiptesis 2.4.1.1. Hiptesis General 2.4.1.2. Hiptesis Especficos 2.4.2. Variables e Indicadores. 2.4.2.1. Definicin conceptual 2.4.2.2. Variables e indicadores
2.5. Metodologa.

45 45 46 46 46 47 49 49 49 49 50 51 51 51 52 52 53 53 54 54 55 58

2.5.1. Poblacin y Muestra. 2.5.1.1. Poblacin 2.5.1.2. Muestra 2.5.2. Mtodo de la investigacin. 2.5.3. Diseo de la investigacin. 2.5.4. Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos. 2.5.4.1. Tcnicas 2.5.4.2. Tcnicas de recoleccin de datos 2.5.5. Procedimientos para la recoleccin de datos
3. ADMINISTRACION DEL PROYECTO. 3.1. Programacin de Actividades. 3.2. Recursos 3.3. Presupuesto. 4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 5.ANEXOS

1. Matriz de consistencia. 2. Matriz de operacionalizacion de las variablles

1.DATOS GENERALES.

1.1. Cdigo.

1.2. Ttulo.

El sistema de gestin administrativa de salud y el desarrollo de un plan de carrera para el mdico militar. . 1.3. rea de Investigacin.

Gestin Administrativa.

1.4. Autor del Proyecto.

1.5. Entidades y/o personas con la que se coordina. HOSPITAL MILITAR CENTRALCRL SAN LUISARIAS SCHREIBER. Lima.

1.6. Fecha de presentacin del proyecto. Setiembre del 2012

2.ESTRUCTURA.

2.1. Planteamiento del Problema. 2.1.1. Descripcin de la Realidad Problemtica.

En los ltimos aos se ha puesto en marcha diversas iniciativas de modernizacin del Estado, dentro de ello la reforma del sector salud. En este sector, el 8 de abril del ao 2009 el gobierno actual promulg la Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud. La Ley 29344 tiene como objeto establecer el marco normativo del aseguramiento universal en salud, a fin de garantizar el derecho pleno, progresivo de toda persona a la seguridad social en salud, as comonormar el acceso, funciones de regulacin, financiamiento, prestacin,

supervisin del aseguramiento. Segn el Presidente Garca esta Ley terminar con la discriminacin y la exclusin, pues permitir que todos los peruanos puedan acceder oportunamente a un servicio de calidad, cualquiera sea su condicin econmica. Adems considera que con esta Ley se mejorarn los resultados sanitarios, se contribuir a elevar la productividad del capital humano y esto se sustenta en diversos artculos de la Constitucin de Per, tales como, el Artculo 7 que seala que todos los peruanos tienen derecho a la proteccin de su salud, la del medio familiar y de la comunidad, as como el deber de contribuir a su promocin, defensa, el Artculo 9 que establece que el Estado determina la poltica nacional de salud, los artculos 10 y 11 que reconocen el derecho universal, progresivo de toda persona a la seguridad social, garantizando el libre acceso a las prestaciones de salud, a travs de entidades pblicas, privadas o mixtas, supervisando su eficaz funcionamiento. Estos cambios en las estructuras, funcionamiento sectorial, tales como la descentralizacin, las autonomas institucionales, nuevos mecanismos para la atencin de salud exigen identificar los problemas del Sistema de Salud en

este nuevo contexto nacional de la salud. Por otro lado, se percibe un rpido progreso cientfico y tecnolgico tanto a nivel nacional como internacional, las modificaciones sustanciales de los mtodos de diagnstico teraputicos, el notable crecimiento demogrfico, el aporte de la informtica y de las ciencias sociales al estudio de los problemas de salud, as como las nuevas concepciones en el suministro de salud a los usuarios, constituyen factores que determinan y exigen nuevas facultades de los profesiones de la salud, la revisin permanente de sus planes de estudios, de sus organizaciones, si realmente estas responden a los desafos, eventos que impone esta nueva coyuntura, con el objeto de alcanzar sus propsitos, objetivos y cumplir sus funciones. Este ambiente descrito genera la necesidad de revisar los perfiles que deben de tener cada profesional, as como, la estructura, organizacin de las instituciones de salud, para el cumplimiento eficaz, eficiente de su misin. El proceso de modernizacin mencionado, no es ajeno al Ejrcito del Per, que desde hace buen tiempo trata de afrontar de la manera ms ptima a la coyuntura y a los problemas institucionales. Dentro de este conjunto de problemas, destaca los del Servicio de Sanidad Militar y dentro de esta especficamente de su personal, en forma particular la situacin de los mdicos militares. Desde su creacin, el Servicio de Sanidad del Ejrcito del Per, ha sido una organizacin que ha cumplido un rol importante en la defensa, desarrollo de nuestra nacin. De vital importancia en la vida institucional del Ejrcito, siendo su misin fundamental el velar por la salud del personal militar y sus familiares, as como el desarrollo de acciones en apoyo hacia la comunidad a nivel nacional, particularmente en las zonas de menor desarrollo. Diferentes son las especialidades de los profesionales de la salud que integran la oficialidad de la Sanidad del Ejrcito, cada cual con especiales funciones que cumplir de acuerdo a su formacin, realizando actividades de asesora, de prevencin, de asistencia, de administracin, docencia e investigacin. Durante buen perodo de tiempo, especficamente durante los

gobiernos militares, el personal de mdicos militares de la Sanidad Militar goz de un buen prestigio ganado por la calidad y nivel de competencia de su personal, llegando simultneamente a ocupar cargos importantes en el Colegio Mdico del Per. Por otro lado, es evidente que la coyuntura actual exige a los profesionales mdicos por su alta especialidad y complejidad, la tendencia a la sub-especializacin adquiriendo destrezas, conocimiento detallado del

particular, esta situacin hace que tienda a perder las capacidades,destrezas necesarias para atender casos de emergencia en combate, notndose un problema en ese sentido con el personal al emplearlo en apoyo a las operaciones militares. Actualmente existe un problema con los efectivos de los Oficiales de Sanidad mdicos del Ejrcito, estos se encuentran en una situacin crtica. (veranexo 1) Se puede percibir que no se puede de ninguna forma mantener la

estructura piramidal que es caracterstica a la organizacin de los Ejrcitos del mundo, en donde la base (los grados inferiores) es muy numerosa, la misma que va disminuyendo mientras ms se aproxima a los grados superiores de la cpula (altos grados). Es dramtica la disminucin de sus efectivos en los grados inciales. Prcticamente no existe una diferencia clara entre los grados de Coronel, Teniente Coronel y Mayor, asimismo, la mayora de los que integran los dos primeros grados se encuentran muy prximo a su pase al retiro. De continuar con esta tendencia se puede proyectar que

aproximadamente dentro de 5 a 6 aos los oficiales de sanidad mdicos estaran en desaparicin si no se toma alguna medida solucin al problema. Otro aspecto que se ha venido percibiendo es la evidente y permanente desercin del personal de oficiales de la sanidad militar, que luego de su asimilacin, realizan y terminan su segunda especialidad (Residentado o accin que d

Mdico) en la Escuela de Sanidad del Ejrcito desertan de la Institucion como se evidencia en los datos estadisticos obtenidos desde el ao 2005 por ejemplo en un 45% de los profesionales al termino de su residentado son desertores, en un 33% en el 2006, el 20% en el ao 2007, en 35% se dio en el ao 2008 y en el 2009 en un 20%. ( ver anexo 2) Otro aspecto que est involucrado en el planteamiento del problema es la notoria disminucin de la captacin en el proceso de asimilacin de Oficiales de Sanidad del Ejrcito, tal es as que el ao 2009 de dieciocho (18) vacantes solo se pudo asimilar uno (01) y en el ao 2010 de diecinueve (19) solo se pudieron asimilar cuatro (04). Por coordinaciones realizadas con Jefes de las Sanidades de otros Institutos de las Fuerzas Armadas, se tom conocimiento que este fenmeno no solo ocurre en la Sanidad Militar, tambin se repite este fenmeno en la Marina de Guerra y la Fuerza Area. Esta problemtica se ve agravada con el alto ndice de solicitudes de baja de los profesionales de la salud en especial mdicos, particularmente al trmino de su especializacin como lo hemos apreciado en el cuadro anterior. La percepcin general sin un estudio detallado previo, considera que este problema sucede debido a la gran diferencia en las remuneraciones de sus colegas, los mdicos profesionales de la salud del Ministerio de Salud

(MINSA) que perciben una remuneracin de 3 200 nuevos soles y del Servicio de salud Social (ESSALUD) con 3 500 nuevos soles. La remuneracin e incentivos econmicos que perciben los mdicos militares del EPesde 1 600 nuevos soles mensuales, considerndolo como uno de los ms bajos a nivel instituciones. (Dpto de Recursos Humanos del COSALE 2010). (ver anexo N 3)

Este escenario se ve agravado por otro aspecto en la Sanidad Militar, que es la reducida asignacin de presupuesto para la salud, en consecuencia de esto, los servicios de salud que se ofrecen (Infraestructura, equipamiento y medicinas) se vean afectados en su calidad, creando de esta manera un

ambiente de trabajo con limitaciones y con permanente descontento e insatisfaccin de los beneficiarios. Por otro lado, realizando una entrevista sumaria e inopinada al personal de mdicos militares del Hospital Militar Central, se puede percibir en ellos otro aspecto que lo afecta, es el descontento de la forma como los califican, porque consideran que las evaluaciones anuales que sirven para evaluarlos en los ascenso, no contemplan la capacidad tcnica del especialista o su valor como elemento altamente calificado en su rama. Asimismo, es necesario mencionar, que el Oficial de Sanidad, hasta llegar al grado de Coronel, debe dedicar al menos 30 a 60 das anuales al estudio de normas, reglamentos importantes, pero que solo evalan un aspecto secundario a la funcin tcnica, inherente al profesional mdico. Ellos perciben que se da mayor valor a cursos de menor tiempo y menor relevancia para la carrera del Oficial de Sanidad. Otro aspecto que mencionan es relacionado a la capacitacin, que segn ellos era un aspecto que generaba inters de los galenos militares, ya que anteriormente el Ejrcito mantena convenios con otros pases, que en virtud a ellos se daba la posibilidad de que los mdicos militares se capacitaran en Universidades, Institutos y Centros de Salud de gran prestigio internacional, lo que repercuta en su prestigio profesional personal.

De igual manera se recogi opiniones de los mismos galenos militares que se entrevistaron a manera de sondeo de opinin, quienes manifestaron que es impostergable la necesidad de formular, establecer e implementar un Plan de Carrera que en primer trmino tenga una vigencia razonable (sin modificacin de reglas establecidas), ya que como se sabe hasta para los oficiales de armas, se ha presentado la constante, que cada ao se ha evaluado de diferente manera a los oficiales para el proceso de ascenso, lo que ha creado una situacin de inestabilidad e incertidumbre en dicho personal. Este Plan de Carrera debe tratar de incentivar a los profesionales de la salud a incorporarse a la Sanidad Militar, como un medio de orientar su vocacin de servicio, complementndolo con una capacitacin permanente,

una profesin adicional en una lnea de desarrollo definida, y contar con estabilidad econmica en el presente y en el futuro, asociado a un sistema de bienestar compatible con el nivel institucional. 2.1.2. Antecedentes Tericos. (no pide en el esquema)

Se ha revisado diversos trabajos de investigacin que refieren estudios sobre las variables que estamos investigando, cada uno de ellos tienen elementos significativos muy importantes para el presente estudio, por lo que, creemos conveniente adjuntarlos como antecedentes tericos. Segn la investigacin del CrlEP Ral Gutirrez Rodas, (2004) en su investigacin acerca del Comportamiento Organizacional para optimizar la Administracin de Salud de las Fuerzas Armadas busca establecer como elcomportamiento organizacional como herramienta estratgica administrativa del Hospital Militar Central optimizar los procesos en la direccin de Salud, dicha investigacin tiene relacin con la propuesta en el presente proyecto de investigacin. En la monografa (1RA MDDN) presentado por el CrlEP Cesar Ponce Mikaye, (2005) titulada Gestin estrategica para mejorar la atencin de enfermedades catastroficas en el ejercito del Per, se ha encontradoque existe una escasa orientacin al paciente de los servicios, lentitud en el proceso hasta la confirmacin diagnstica, escaso desarrollo de la evaluacin, investigacin y no existen polticas de especializacin, capacitacin mdica al ms alto nivel de salud de la institucin (particularmente a lo que se refiere a la atencin de lo que se denomina enfermedades catastrficas) que velen por mantener cuadros profesionales de prestigio altamente capacitados, acorde con los adelantos mdicos, cientficos del momento, que orienten

permanentemente sus esfuerzos a mejorar la calidad de la atencin mdica de toda la familia militar; recurriendo nicamente a esfuerzos particulares y aislados de algunos de nuestros profesionales mdicos, orientados a intereses fuera de la institucin, por falta de apoyo.

Para el CrlEP Jorge Alberto BohorquezVinatea, (2006) en su investigacin Comportamiento Organizacional para optimizar la Administracion de Salud en el Ejrcitoel aporte teorico a la investigacin propuesta esta relaionadacon el anlisis y los resultados obtenidos durante el proceso que nos permite relacionarlo con la investigacin propuesta donde se establece que el comportamiento organizacional permite tener un ptimo clima laboral que mejorar la administracin de salud en el Ejrcito, teniendo relacin con el nivel de capacitacin profesional de su personal. Muchos Hospitales Nacionales a partir de las dos ltimas dcadas han incorporado la gestin directriz o de recursos humanos basada en competencia laboral, como una herramienta para mejorar la productividad, mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores, potenciales clientes. F. Vargas (2000),1 considera la formacin en

competencias, la aplicacin de conocimientos, habilidades, actitudes para alcanzarlas, una estrategia vlida siguiendo la teora conductista sobre el comportamiento humano. La Gestin Directriz se personifica en el que dirige un Hospital Nacional y segn el experto Jeffrey Timmons, Ser Director de un Hospital significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de prcticamente nada. Es la bsqueda insistente de una oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de estos. Requiere una visin y la pasin y el compromiso para guiar a otros en la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar riesgos calculados 2. Segn este concepto existen muchos tipos de actividades

empresariales, por lo que no todos los que la realizan podan clasificarse como Directivos de un Hospital: clsico es el que desarrolla un nuevo producto o una nueva idea y construye un negocio alrededor de un nuevo concepto, lo
1 2

Vargas, F. (2000): Competencias en la formacin y competencias en la gestin del Talento Humano. Timmons Jeffrey (2000): The Entrepreneurial Mind, University of Texas. 2000. 3 Edicin.

que requiere una gran creatividad, capacidad de ver patrones, tendencias antes de que sean evidentes para el pblico general (Biil Gates, por ejemplo). La mayora de la gente est de acuerdo en que estos innovadores. Lo evidente es que en el inicio de una gestin directriz de un Hospital desde el punto de vista empresarial, tiene que ver la actitud emprendedora, lo que se aprende en la experiencia y/o en alguna institucin hospitalaria. En las palabras de Peter Drucker3. 2.1.3. Definicin del Problema Principal y Especficos. 2.1.3.1. Problema Principal PP.De qu manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el desarrollo de unPlan de Carrera para el Mdico Militar? 2.1.3.2. Problemas Especficos

PE.1. De qu manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Capacitacin Profesional de los Mdicos Militares?

PE.2 De qu manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Captacin de Personal de los mdicos militares?

PE.3. De qu manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Situacin Laboral de los mdicos militares?

2.2. Fundamentos Tericos de la Investigacin.

3

Drucker, P. (1995): El nuevo Cambio de la Productividad,Harvard Business Review, Noviembre, Diciembre de 2005.

2.2.1. Marco histrico

2.1.1.1. Antecedentes histricos de la gestin administrativa Etimolgicamente la gestin tiene sus orgenes en latn gesto, que significa conducir, proceder. El concepto de gestin hace referencia a la accin, efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias cualquiera. que conduce al logro de un negocio o de un deseo Administrar, por otra parte, consiste en gobernar,

dirigir, ordenar, y disponer u organizar.

El autor Idalberto CHIAVENATO (2007 pp, 23-28 ), manifiesta que el trmino gestin: Implica al conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o de un negocio. De lo dicho se desprende que la gestin es una tarea que requerir de mucha conciencia, esfuerzo, recursos y buena voluntad para ser llevada a cabo satisfactoriamente.

Una gestin, entonces, podr estar orientada a resolver un problema especfico, a concretar un proyecto, un deseo, pero tambin puede referir a la direccin y administracin que se realiza en una empresa, una organizacin, un negocio, e incluso a nivel gobierno, es comn que la tarea que lleva a cabo el gobierno de un determinado pas sea tambin denominada como gestin.

2.1.1.2. Antecedente histrico del origen del Hospital Militar Central CrlSan Luis AriasSchreiber. Al comenzar la guerra del Pacfico, terminada la primera fase del conflicto, el 16 de febrero de 1880, Pirola se propuso organizar, aunque tardamente, el Servicio de Sanidad del Ejrcito en Campaa, nombrando como cirujano en Jefe de Don Jos Casimiro Ulloa Bucelo, quin de inmediato distribuy a los cirujanos en los diferentes Batallones y siendo insuficientes los hospitales, estableci enfermeras en los propios cuarteles. El xito no se hizo esperar, pues las bajas que por enfermedad llegaban al 10 % al inicio de su gestin se redujeron al 2%. Por primera vez llev a cabo maniobras en el campo de Instruccin de Canto Grande. En relacin al contexto histrico hay que resaltar que hace 53 aos, el Hospital Militar Central inicio sus actividades como Institucin de Salud referencial del Ejrcito en las reas asistencial, administrativa, docente y de investigacin. Desde esa memorable fecha, su administracin no ha cejado en su afn por convertirlo en el mejor hospital de las Fuerzas Armadas. Corra en ao de 1904 cuando el hospital comenz a funcionar en el hospital de San Bartolom, en Barrios Altos, lo que actualmente es parte de la Maternidad de Lima. 1956, gracias al entusiasmo, decisin y gestiones del entonces Director del hospital, Crl Luis Arias Schreiber, se comenz la construccin del actual establecimiento en la Av. Brasil con la Av. Pershing bajo la gestin del entonces Presidente de la Repblica Gral. Div. Manuel OdriaAmoretti. El 28 de diciembre de 1957, se trasladan a su nuevo local. Es inaugurado oficialmente el 01 de enero de 1958 como Institucin del Ejrcito encargada de velar por la salud del personal militar y sus familiares y en honor el gestor de este

importante logro, se le bautiza con el nombre de Hospital Militar Central Crl San Luis Arias Schreiber. A lo largo de su historia, el hospital ha tenido una participacin activa en el desarrollo del pas y ha sido uno de los principales soportes para nuestros soldados, sus familiares durante la guerra subversiva. Uno de los hechos que ms se recuerda fue la efectiva, rpida atencin que se brindo a los rehenes rescatados durante la Operacin Chavin de Huantar, que permiti la liberacin de 71 rehenes de manos de terroristas del MRTA.Desde esa fecha a la actualidad, el HMC ha ampliado sus servicios, modificado su infraestructura interna para albergar a la gran familia militar. Con el aumento de la demanda de salud, ha extendido su cobertura a la comunidad en general a travs de la creacin de un Policlnico (Av. Brasil) y la Clnica Virgen de la Mercedes (av. Faustino Snchez Carrin). Hoy, con 51 aos de experiencia en salud y como hospital de III nivel de complejidad, cuenta con equipos de avanzada tecnologa que permite realizar exmenes minuciosos, prevenir enfermedades as como recibir tratamiento oportuno, procesar muestras en tiempo real, realizar intervenciones quirrgicas minmanente invasivas que requieren menor tiempo de hospitalizacin siempre con trato calido, amable y personalizado. A la vanguardia en cuanto a modernidad en el rea docente, se realizan conferencias terico prcticas a travs de la telemedicina con los principales hospitales nacionales y extranjeros. Se han ampliado las tareas preventivo promocinales a travs de campaas mdicas a los diferentes distritos de Lima, fuera de ella, como fue el caso de los damnificados del terremoto en el sur de nuestro pas, as como la difusin de informacin en los diferentes Medios de Comunicacin Social.

2.2.2. MARCO TERICO 2.2.2.1. Modelos de gestin administrativa en Salud Los modelos de gestin en salud estn relacionados a los motivacionales que conciben al individuo, prcticamente independiente de otros empleados. Los empleados interactan entre s tanto en la realizacin de las tareas como en actos sociales. Se observan unos a otros, se juzgan entre s y hacen comparaciones. Los dos siguientes modelos que explicaremos se basan en esta nocin de comparacin para aadir nuevas dimensiones a nuestra comprensin general de la motivacin de los empleados. (Fernndez 2005 pp. 23-28)

A. Modelo de Equidad: A la mayora de los empleados les preocupa ms cosas que nicamente la satisfaccin de sus necesidades; tambin desean que su sistema de retribuciones sea justo. La cuestin de la justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicolgicas, sociales, as como econmicas) y vuelve an ms compleja la labor administrativa de la motivacin.

La teora de la equidad de Freemont, Kast & Rosenzweig, James (2004):); postula que los empleados tienden: A juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras personas Son aportaciones todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo; su nivel de estudios, antigedad, experiencia previa de trabajo, lealtad, compromiso, tiempo, esfuerzo, creatividad,

desempeo laboral. Los resultados son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador, entre las cuales estn la

remuneracin,

bonificaciones

directas,

las

prestaciones,

la

seguridad en el empleo, las retribuciones sociales, las retribuciones psicolgicas. (Huaman2009 p. 8)

B. Modelo de Gestin de recursos humanos por competencia

Dentro del enfoque de personal, los empleados de la direccin se dedicaban a mltiples tareas administrativas, recogida de datos e implantacin de medidas puntuales. De esta forma realizaban en muchas ocasiones, actividades que, realmente, correspondan a los directores y mandos de la empresa; actividades como resolver los conflictos de un departamento u orientar la carrera profesional de los empleados, por ejemplo. Esta forma de actuar slo reflejaba un intento de centralizacin, sola reflejarse en una continua aplicacin de tcnicas para resolver problemas ya planteados, sin ninguna orientacin estratgica, en la mayora de ocasiones. (Novick, Rosales 2006: p:30 )

En el mundo del trabajo actual, esta forma de actuar no es eficaz, ni eficiente. El cambio producido con la implantacin del enfoque de recursos humanos, se ha dirigido, apoyndose en el uso de las competencias, a la adopcin de un verdadero pensamiento estratgico. Para ello, partiendo de la definicin de la misin, de los valores y del modelo estratgico de la organizacin, la direccin de recursos humanos podr centrarse en el diseo e implantacin de programas que apoyen la consecucin de los objetivos empresariales. (Machado, Pierantoni. 2008 pp: 6-9)

De esta forma, un proceso correcto de capacitacin, formacin, diseo del trabajo, evaluacin del personal, sistema de remuneraciones, etc. dejar la prctica diaria de la mayora de los

temas a los directores, el personal tcnico dedicar su tiempo, esfuerzo a las tareas propias que exige el diseo grfico publicitario y reas afines. 1 Poltica Organizacional para los Trabajadores a) Influencia de los Trabajadores. b) Flujo de Recursos Humanos. c) Sistemas de Recompensa. d) Sistemas de Trabajo. e) Sistemas de Evaluacin. f. Salud Laboral. Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en la persona, estn presentes una serie de componentes:

Saber. El conjunto de conocimientos que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la

competencia. 2 Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar posconocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. En suma, estamos hablando de habilidades y destrezas. 3 Saber estar. No basta con hacer eficaz, eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es necesario, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas, reglas de la organizacin, en general de su grupo de trabajo, en particular.

Querer hacer. Adems de todo lo anterior, la persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia; en este caso, obviamente, estamos hablando de aspectos motivacionales.

Poder hacer. Es un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las personas, sino a las caractersticas de la organizacin; sin embargo es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. (Marchena P. 2008 pp: 56-59) En sntesis, si establecemos semejanzas, diferencias entre los

diferentes planteamientos, tendremos que sealar que si bien los componentes de las competencias estn explicados por separado nicamente para facilitar su comprensin; pero no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los cinco componentes que hemos explicado Por tanto, como afirman Le Boterf, Barzucchetti y

Vincent (2003), las competencias se definen, enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral. 2.2.2.2. Competencias de Gestin administrativa Marchena P. (2008) plantea acerca de las competencias a nivel de gestin, debemos precisar que participan otro conjunto de variables en su construccin cotidiana, son otro conjunto de variables, destacando: 1. Los elementos de la gestin realizada. 2. La descripcin de la oportunidad.

3. Los elementos de innovacin y creatividad aplicados. 4. La evaluacin el desempeo global. 5. La evaluacin de cada uno de los participantes. 6. Los resultados alcanzados: financieros y no financieros. 7. Las lecciones aprendidas. 8. Las potencialidades futuras de la oportunidad. 9. Imgenes de las actividades realizadas. 2.2.2.3. Sistema de Salud del Ejercito Peruano

2.2.2.6. Plan de carrera Profesional Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.

Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. Se supone que todos o casi todos los funcionarios de un Estado por lo general tienen establecido un plan de carrera, sin embargo, son muy pocas las empresas que ya han incorporado los Planes de Carrera dentro de su planificacin de largo plazo, aunque la formalizacin de muchas empresas en procesos de crecimiento, estn incorporando profesionales en el rea de desarrollo humano lo cual nos permite avizorar mejor futuro para la implementacin de Planes de Carrera siempre y cuando cuenten con el apoyo de la alta direccin. Un Plan de Carrera debe estar

incorporado en la Cultura Corporativa para fortalecer la Intrategia de la organizacin. Una gran parte de la planeacin para el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organizacin. En un sistema ideal para la planeacin y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarn acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organizacin para lograr el desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de esta. Segn Schein, el sistema bsico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organizacin. El Sistema de Planeacin de Carreras deber considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo, as como las de la organizacin se mantienen en permanente cambio. Los primeros Planes de Carrera

adoptados por las organizaciones estaban enfocados de una manera muy rgida, orientadas fundamentalmente hacia las necesidades

organizacionales, diramos que con una visin egosta en una sola va. Mientras que hoy que hablamos, actuamos ms orientados hacia las responsabilidades sociales, se ha ido generando mayor conciencia, equilibrando la balanza hacia beneficios en una relacin Ganar-Ganar. Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrndola directa e indirectamente en los procesos para generar un mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores, mejor desempeo. Es frecuente encontrar que los familiares son los primeros detractores del trabajo del colaborador, con comentarios que van minando su moral, su mpetu y su compromiso. La estrategia deber centrarse en alcanzar que todos estn alineados hacia las mismas metas desde adentro y desde afuera.

Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios tales como: Satisfaccin del trabajo y lo que este representa en el da a da. Estabilidad laboral. Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades. Apoyo de las lneas superiores de liderazgo. Difusin de las oportunidades, proyecciones futuras. Verdadero inters del colaborador en la organizacin, es decir amor por la camiseta. Verdadero inters del directorio, accionistas o propietarios de la organizacin en el capital humano. Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfaccin. Verdadera responsabilidad social Unidad de direccin en el tiempo.

El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos colaboradores tengan un programa de induccin, el cual debe orientar al nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al xito de la organizacin y cmo los bienes, servicios,valores agregados que genera la organizacin, contribuyen al beneficio de la sociedad.Las evaluaciones del Plan de Carrera al tener dos caras,debe considerar: Para la organizacin, estar preparados para sostener: Assessment Centers que permitan evaluar, desarrollar Facilitadores

Internos para fomentar el crecimiento en el tiempo. Pruebas psicolgicas que orienten los intereses, competencias. Evaluaciones de Desempeo idealmente con la Evaluacin 360 Plan de Capacitacin para desarrollar sus competencias.

Proyecciones de Ascensos con la retroalimentacin de sus superiores con relacin a sus avances. Planificacin del Reemplazo para cubrir las posiciones. considerando igualmente el desarrollo

Para el colaborador o trabajador, deber proveerse: Manuales con Descripcin de Funciones para que todos estn claros de sus responsabilidades y alcances de su gestin. Mapa de Carrera que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigedad no avala los ascensos. Sesiones sobre Planificacin de Carrera que se canalicen mediante sesiones de consultora / coaching / mentoring La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa o institucin, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su organizacin negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes: 1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de gestin o de operatividad va a adquirir. La organizacin especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los clientes, mejora en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociacin, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneracin, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc.

2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms operativa posible. 3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas. 4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redaccin de documentos e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo, en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar, precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo. 5. Compromisos de la organizacin para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin, facilidades para buscar formacin fuera de la organizacin, habilitacin de contactos con otras empresas para conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados, etc. 6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional, la organizacin: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los conocimientos, aptitudes, actitudes pactadas en el programa. 7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la organizacin, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos

medios o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa; puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene: a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares. b) Su formacin, en las diversas etapas: formacin inicial, ttulos o diplomas obtenidos, formacin continuada. c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el tiempo. d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc. e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los superiores directos, etc. f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos, entrevistas de valoracin. g) Los objetivos, aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de formacin, posibilidades de movilidad geogrfica. h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de tiempo.

La Organizacin que gestiona su propio cambio, es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa. Criterios para que una organizacin deba tener previsto los planes de carrera del personal

Si pensamos que las Personas no son mquinas, su trabajo repercute directamente en la organizacin, en sus objetivos y en sus clientes, llegaremos a la conclusin que los puestos de trabajo no son estticos e infinitos en el tiempo. Al igual que cambia la configuracin de un puesto de trabajo, tambin debemos pensar que un factor de motivacin muy importante para las personas es poder comprobar sus posibilidades de desarrollo dentro de la Organizacin.

Los Recursos Humanos que forman una organizacin deben conocer su posicin actual dentro del Organigrama y sus posibilidades de desarrollo profesional mediante la adquisicin de competencias que les permitirn escalar puestos dentro del organigrama.El no disponer de un Estudio de Planes de Carreras del personal puede suponer un factor de Desmotivacin de los trabajadores, que ven limitada su capacidad de ascenso y mejora en las condiciones de trabajo. 2.2.2.7. La capacitacin de personal La capacitacin es una herramienta fundamental para la

Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemtico, organizado que busca modificar, mejorar, ampliar los conocimientos, habilidades, actitudes del personal nuevo o actual, como

consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas, externas.La capacitacin mejora los niveles de desempeo, es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. A continuacin se presentan algunos conceptos sobre Capacitacin de personal: Para Gary Dessler,( 2008) la capacitacin consiste en. Proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Segn el autro Aquino y otros, (2007) la capacitacin consiste son: Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico, organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas, administrativas

orientadas al cambio, mejoramiento de conocimientos, habilidades, actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica, organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la

tarea, del ambiente, desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos, servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad, a un incremento en la rentabilidad. Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin adecuada, efectiva. Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales. Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las

organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria, especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin, productividad. La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras: - Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. - Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos, necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El entrenamiento para Chiavenato (2007) es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea, del ambiente, desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

2.2.3. Investigaciones En concordancia con la postulacin de la relacin de las variables de la investigaion planteada acerca del Sistema de Gestion Administrativa de salud del Ejrcito Estudio de la realidad problemtica de los Mdicos Militares del Ejrcito. Propuesta, por considerarlo ms pertinente, se

efectu una revisin hemerogrfica y en las bases de datos electrnicas buscando estudios vinculados a la temtica tratada encontrando

investigaciones similares a los propuesto a la investigacin tales como:

2.2.3.1. Investigaciones Nacionales Crl.EP. GUTIRREZ RODAS, Ral PARA (2004): OPTIMIZAR Tesis LA

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN DE SALUD DE LAS FUERZAS ARMADAS el tipo de investigacin palnteado es una investigacin no experimental descriptivo correlacional donde plantea como objetivo el determinar si es que el comportamiento organizacional como herramienta estratgica administrativa del Hospital Militar Central optimizar los procesos en la direccin de Salud.planteando los siguientes hiptesis HE1: La induccin del personal como parte de la estrategia del comportamiento organizacional en el Hospital Militar Central permitir mejorar los procesos administrativos.HE2: La optimizacin de los elementos que participan en el desarrollo del comportamiento organizacional nos permite tener una mejor gestin administrativa en el Hospital Militar Central.HE3: El comportamiento organizacional permite tener un ptimo clima laboral que mejorar la gestin administrativa en los diversos procesos del Hospital Militar Central. La investigacin propuesta fue aplicada en el Hospital Militar Central.

ROSALES SAMANES, Marco (2007); Tesis para optar el grado de Doctor en Ciencias de la Salud, con mencin en Direccin y Gestin de los

servicios

de

salud.

GESTIN DE LA

ADMINISTRATIVA DIRECCIN

EL

CLIMA DE

ORGANIZACIONAL

EJECUTIVA

ADMINISTRACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

EN EL PER

HACIA EL AO 2010.; Universidad San Pedro. Conclusin: Con el objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la informacin, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en l. El estudio fue realizado en una poblacin de 100 personas entre trabajadores, pacientes. El estudio concluy que no se evidenciaban mayores problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivacin con el personal por considerar que el desempeo demostrado por ellos, no es debidamente evaluado, recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen la investigacin que tambin otro factor que influye en la fuente de insatisfaccin laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los mdicos que adems de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas

responsabilidades, funciones. Por ltimo concluye expresando que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes, progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivacin de afiliacin por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con l.

SNCHEZ,

Hilda;

(200);Tesis

para

optar

el

grado

de

magster"LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL SECTOR HOSPITALARIO: ESTUDIO COMPARATIVO ENTRE ENTIDADES ESTATALES Y

PRIVADAS" La investigacin fundamenta su problemtica en el sentido que la calidad de servicio en el sector hospitalario no es ptima por lo que se requiere una reingeniera a fin de lograr que los pacientes obtengan el

derecho a la salud, tal como estipula la Constitucin Poltica del Per. La investigacin comprob la hiptesis especfica uno que planteaba que existan diferencias significativas en la percepcin, valoracin de la calidad de servicio hospitalario en el rea de "tangibilidad" entre usuarios de centros estatales, privados, comprob la hiptesis especfica 2 que planteaba que existan diferencias significativas en la percepcin, valoracin de la calidad del servicio hospitalario en el rea "confiabilidad" entre usuarios de centros estatales, privados. Se comprob la hiptesis especfica 3 que planteaba que existan diferencias significativas en la percepcin, valoracin de la calidad del servicio hospitalario en el rea "capacidad de respeto" entre usuarios de centros estatales, privados. Llegando as a detectar que la calidad de servicio ofrecida por los centros asistenciales privadas ha posibilitado una mejor satisfaccin en sus usuarios en relacin con la satisfaccin de los usuarios del sector estatal. 2.2.3.2. Investigaciones en el Extranjero GUTIERREZGONOZA, Maria (2009); Tesis para optar el ttulo de Doctor en Administracion de la Salud SISTEMA DE GESTIN DIRECTRIZ EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, BAJO LOS REQUISITOS DE LA NORMA NTC-OHSAS 18001; Pontificia Universidad JAVERIANA. Conclusin: Se efectu un estudio cuasi experimental de dos grupos no equivalentes (grupo de control y experimental) A travs de la elaboracin del diagnstico de la situacin actual de la empresa frente al cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma NTC- OHSAS 18001, se pudo observar que el cumplimiento de la empresa en relacin a la seguridad y salud ocupacional es muy bajo, dado que solo cumple con el 8.33% de la planificacin, el 14.28% de la implementacin, operacin del sistema de gestin, algunos temas relacionados dentro de los elementos del sistema de S&SO con los que la empresa no cumple se destacan entre otros: La falta de un rea encargada de la seguridad, salud ocupacional, ya que

actualmente

la jefe de gestin humana es la encargada de los temas

relacionados con el S&SO y no alcanza a desarrollar las actividades que se requieren. La falta de compromiso de todos los niveles jerrquicos de la organizacin con los temas de S&SO. La falta de procedimientos para la identificacin de riesgos, de documentacin relacionada con las actividades de S&SO en seguridad y salud ocupacional. Por estas razones el presente trabajo aline los procesos de la organizacin con el sistema de gestin de S&SO, desarrollando actividades que involucren a todo el personal de la empresa. VALLES SOSA, Marcela (2009) Tesis presentada como requisito

parcial para la obtencin del ttulo de: Docrtorr en Economa y Gestin en Salud. CONSTRUCION DE REDES DE GESTION DIRECTRIZ Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL HOPITALCNTRAN DE CORDOBA Instituto Universitario ISALUD. Argentina:ConclusinEl tipo de

investigacin es descriptivo correlacional, con una muestra de 220.Con este trabajo de tesis se ha intentado trascender el requisito curricular exigido para la aprobacin de la Maestra en Economa y Gestin en Salud, para constituir el estudio en un producto aplicable, til para Cutral C y Plaza Huincul. La experiencia de Benedicta se ha vuelto comn en algunos pases subdesarrollados y su contacto frustro con el sistema de atencin de su salud deviene en ejemplo de la forma en que la desercin del Estado respecto del cuidado de la salud de los ciudadanos puede generar propagacin de enfermedad. La de Celeste, claro ejemplo de equidad en salud (darle al que necesita segn sus necesidades, no por sus capacidades), pareciera que resulta cada vez ms difcil sostener. Este trabajo fue pensado, desarrollado en la conviccin de que es posible evitar casos como el de Benedicta Snchez, pero asumiendo a la vez el compromiso de encarar el desafo de recrear nuevos, mejores sistemas de salud para seguir haciendo posibles otras Celeste Hidalgo. Ese hacer posible un sistema de salud mejor requiere de la participacin, compromiso

de muchos actores. Algunos ms concentrados en mejorar reas operativas, otros preocupados por optimizar la gestin, tambin con integrantes del equipo de salud atentos al financiamiento del sistema, el uso racional de los recursos, pero seguramente con Todos siendo parte de una realidad integral multideterminada. Cutral C es sin duda una realidad

peculiar, as como Celeste Hidalgo es irrepetible, pero movilizan a estar permanentemente buscando opciones superadoras para hacer realidad el Derecho a la Salud de toda la comunidad.

RUMELA AGUIRRE Irma; (2008); Tesis para optar el grado de magster DISEO DEL PROCESO DE GESTIN POR DIRECTRIZ Y LA AUDITORA INTERNA EN LOS PROGRAMAS DE DETECCIN

TEMPRANA DE LA E.S.E. HOSPITAL MARA AUXILIADORA DE CHIGOROD Universidad CES Facultad de Medicina Postgrado en Auditora en Salud Apartado Antioquia.Conclusin: El presente trabajo es una investigacin de tipo descriptivo, documental, no experimental explicada a travs de un Manual de auditora que busca mejorar el desempeo clnico de los profesionales, tcnicos, auxiliares que

intervengan en los diferentes procesos, procedimientos, actividades de salud, optimizando los recursos y evitando complicaciones en los grupos poblacionales ms vulnerables de nuestra comunidad. Trabajo de investigacin que se realiz mediante un anlisis comparativo de cada uno de los formatos de historia clnica existentes en la E.S.E. Mara Auxiliadora de Chigorod, consultando todos los procesos, procedimientos de las herramientas de gestin en los programas de promocin de la salud,

prevencin de la enfermedad para disear el proceso correspondiente al nivel de auditora interna del PAMEC para los programas de deteccin temprana, que permita evaluar que las actividades desarrolladas en estos programas cumplan con los criterios exigidos en la normatividad vigente del sistema obligatorio de garanta de la calidad de la atencin en salud SOGC. En el anlisis de la informacin recolectada se evidenciaron

falencias en el cumplimiento de las normas tcnicas relacionadas con la Resolucin 412 de 2000, con la elaboracin de un manual, programa de auditora de la calidad de la gestin en salud que le permita la toma de decisiones para el mejoramiento continuo afines con el desconocimiento de la existencia de las herramientas de Gestin DIRECTRIZ en las reas. 2.2.4. Marco Conceptual Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. (Claude 2004) Administracion de salud: Es la capacidad de gestinar, administrar,

financiar las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestacin de servicios, actualizar su infraestructura y dotacin donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralizacin y modernizacin de los servicios pblicos, mejorar la prevencin, promocin, diagnstico y atencin en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles. (Huaman Beatriz 2009) Administracin Estratgica: Es un proceso que comprende un conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una empresa logre competitividad estratgica. (Schermerhorn 2003) Capcitacion de personal: Se entiende por capacitacin el conjunto de

procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar, complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual, colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo, al desarrollo

personal integral. Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como aquellos que tienen por objeto especfico desarrollar, fortalecer una tica del servicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa. (Novick, Rosales 2006)

Control Organizacional: Procedimiento formal basado en la informacin que utilizan los administradores para mantener o modificar los patrones de las actividades de la organizacin. (Claude 2004) Eficiencia: Competencia en el cargo que se ocupa o trabajo en que se desempea. Virtud o faculta para lograr un efecto determinado. (Casas Maria2006) Estrategia de salud: Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto dentro lo que refiere a la salud son los procesos planificados a seguir de manera prevista.(Argyris, Kart 2000). Gestion administrativa: El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que administracin es la accin de administrar (del latn Administratio ONIS). Henri Fayol defini operativamente la administracin diciendo que la misma consiste en "preveer, organizar, mandar, coordinar,controlar , adems consider que era el arte de manejar a los hombres. George Terry explica que la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, controlar,

desempeada para determinar, lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin administrativa es el proceso de disear, mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. (Casas 2006)

Gestrion administrativa de salud: Se explica en el carcter estratgico

de la planificacin en salud, el carcter tctico de la planificacin de los servicios de salud. Se enfatiza que ambas deben basarse en las necesidades sociales que requieren ser satisfechas en las posibilidades reales de su satisfaccin. Se enfatiza adems en la medicin oportuna, efectiva de la satisfaccin de los usuarios externos e internos, aclarando que el reconocimiento al derecho de participacin de las personas y la comunidad en los problemas que les ataen, el de la salud es uno de los ms importantes, constituye obligatorio cumplimiento por parte de un gerente de excelencia. (Huamn 2009) Proceso: Conjunto de recursos, actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas,

mtodos. (Marchena 2008) Recursos Humanos: Son insumos empleados en el proceso de produccin de una empresa y pueden ser humanos, infraestructurales, financieros; as mismo pueden ser las habilidades, destrezas de cada administrador con talento. (Novick, Rosales 2006) Sistema de gestionde seguridad y salud: Es la administracin de la prevencin, eliminacin y/o control de los peligros que puedan ocasionar riesgos a la seguridad, salud del trabajador. Se hace a travs de Procedimientos, Registros, Reglamento Interno de Seguridad, Planes de emergencia, etc. Que son liderados por la Direccin que debe Planificar, desarrollar o hacer, verificar y ajustar. Para tal efecto debe de haber como principio fundamental un: Liderazgo, Organizacin,Planeacin,

Liderazgo. (Organizacin Mundial de la Salud 2006)

Planeacin: Debe de partir por hacer un diagnostico inicial de identificacin de peligros de la Compaa, en sus instalaciones. Luego hacer una evaluacin de los riesgos, crear un mapa de riesgos. Luego trazar los

objetivos para eliminar los peligros o reducirlos y para esto se debe de crear un programa anual de trabajo. (Fernndez 2005) Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos, recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. (Bedoya 2002) Trabajo en salud: Servicios del cuidado de la salud, desarrollados para las personas y realizados por personas, mediante un intenso y complejo proceso de trabajo, quienes lo organizan, determinan. En tal medida, la transformacin de este proceso de trabajo se constituye en aspecto crtico de la transformacin de los sistemas y servicios de salud.(Sanmilln Gabriela 2009) 2.3. Finalidad y Objetivo de la Investigacin ( no pide esquema) La presente investigacin constituye una alternativa oportuna para encontrar una respuesta apropiada a la actual problemtica que est aconteciendo en el personal de mdicos militares del Ejrcito del Per, que de no tomarse una accin acertada, este estamento estara en riesgo de desaparecer. El presente trabajo de investigacin reviste una gran importancia ya que al trmino del mismo llegaremos a identificar las acciones o medidas que son necesarias para dar solucin a la problemtica de los Mdicos militares.El tema a investigar pretende relacionar el Sistema de Gestion Administrativa de salud del Ejrcito y la Estudio de la realidad problemtica de los Mdicos Militares del Ejrcito. con muchosfactores intrnsecos que abarcan desde los problemas personales, emocionales hasta una bajaautoestima. El propsito del presente estudio, es considerar ciertos factores .

En este contexto la investigacin se justifica tanta en el mbito terico como prctico. Desde el puntode vista terico es importante, pues se va a contribuir con una propuesta para dar solucin al problema que se evidencia en los Mdicos Militares del Ejrcito enfoque metodolgico que

permitaincrementar, profundizar el conocimiento respectivo de algunos patrones de conductassociales.En el mbito prctico, la informacin generada, contribuir a mejorar las condiciones laborales de los Mdicos Militares del Ejrcito evitando su desercin al termino de su especializacin o internado. Por otro lado, los alcances del estudio estn determinados por los objetivos del mismo y que dentro del enfoque cuantitativo de la investigacin permitir identificar los problemas de la muestra investigada y confirmar su impacto en la calidad de servicio que se brinde en el sector salud.

2.3.1. Objetivos de la Investigacin 2.3.2.1. Objetivo General

OG. Determinar la incidencia del Sistema de Gestin Administrativa de salud en el desarrollo de un plan de carrera para el mdico militar. 2.3.2.2. Objetivos especficos OE.1. Identificar de qu manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Capacitacin Profesional de los Mdicos Militares. OE.2. Precisar de que manera el Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Captacin de Personal de los mdicos militares.

OE.3.

Determinar

de

que

manera

el

Sistema

de

Gestin

Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Situacin Laboral de los mdicos militares.

2.4. Hiptesis y Variables de la Investigacin 2.4.1. Hiptesis 2.4.1.1. Hiptesis General HG.El Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el desarrollo de un Plan para el Mdico Militar. 2.4.1.2. Hiptesis Especificas HE.1.El Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Capacitacin Profesional de los Mdicos Militares. HE.2. El Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Captacin de Personal de los Mdicos Militares. HE.3. El Sistema de Gestin Administrativa de Salud incide en el Plan de Carrera de Situacin Laboral de los Mdicos Militares.

2.4.2. Variable e Indicadores Variable independiente (X): Sistema de Gestion Administrativa de salud. Variable dependiente (Y): Desarrollo de un Plan para el Mdico Militar. 2.4.2.1. Definicin conceptual

Variable independiente (X): Sistema de Gestion Administrativa de salud. El Sistema de Gestion Administrativa de salud, es el conjunto de elementos funcionales, interrelacionados, encargadas de la

conduccin, gestin de los procesos econmicos, polticos, tcnicos, culturales, inherentes a los Recursos Humanos (desde la planificacin, hasta su egreso del sistema), en los tres niveles de gobierno en salud. Procesos que se desarrollan, estructuran sobre la base de las

Polticas de Salud, la organizacin del Sistema de Salud, el modelo de financiamiento y el modelo de atencin integral de salud, para producir resultados sanitarios. (Casas Sulca 2009 p.9)

Variable

dependiente (Y): Desarrollo de un plan para el Mdico Militar.

Esta variable constituye un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. Un Plan de Carrera debe estar incorporado en la Cultura Corporativa para fortalecer la Intrategia de la organizacin. 2.4.2.2. Variables e indicadores VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema de Gestion Administrativa de salud.
DIMENSIONES Situacin laboral INDICADORES
TEMS Escala de LICKERT

Satisfaccion en el puesto asignado en el Hospital

10

Existe personal suficiente para atender la demanda mdica que exige el usuario.

11

Existerecursos humanos diferentes reas mdicas.

en

las

12

Monto remunerativo que recibe por su trabajo.

13

Situacin econmica

Existe recursos financieros en las diferentes reas mdicas.

14

Mejora los recursos financieros en el servicio hospitalario.

15

Cuenta con infraestructura adecuada.

16

Infraestructura

Implementacin reas mdicas.

de

las

diferentes

17

Cuenta con adecuado instrumental mdico.

18

VARIABLE DEPENDIENTE: Desarrollo de un plan para el Mdico

Militar.
DIMENSIONES INDICADORES Impacto motivacional Plan de Carrera Conocimiento del plan de carrera
TEMS:Escala de LICKERT

1 2 3

Competencias del nivel gerencial Capacitacin Personal de Recursos disponibles

Tiempo y Entidades disponible Enfoque y mtodos capacitacin empleados de

Reclutamiento o captacin de Medios de Reclutamiento personal.

Perfil o perfiles de los puestos ofrecidos

7 8

Entorno de la captacin Seleccin

2.3. Metodologa. 2.5.1. Poblacin y Muestra. 2.5.1.1. Poblacin La poblacin accesible (Snchez y Reyes, 2006) est constituida por el total de los mdicos militares del Ejrcito del Per, que alcanza la cifra de: 230 entre las diferentes especialidades.

2.5.1.2. Muestra En la determinacin ptima de la muestra se utiliz la frmula del muestreo aleatorio simple. Habiendo sido asesorado en este aspecto

por el Profesor Investigador del Instituto Cientfico Tecnolgico del Ejrcito Geraldo Schabauer Picasso, especialista en rea de Matemtica Superior y Estadstica Aplicada. Donde: N : Poblacin total de Mdicos Militares = 230. Z : Nivel de Confianza al 95%; Normal (dos colas) = 1.96 E : Error tolerado o Margen de error = 10%= 0.10 P: Probabilidad de cumplimiento de la variable (no se conoce) = 0.5

q : 1-p Entonces si N fuera Infinito: Z2 p q n = ------------------E2

(1.96)2 (0.5) (0.5) n = --------------------------------(0.10)2

n = 96.04 = 96 Pero se sabe que N= 230 Entonces la muestra es: n Mc = ---------------1+ n / N 96 Mc = --------------------1 + ( 96 / 230)

Mc = 67.73 Mc = 68

2.5.2. Mtodo de la investigacin.( no pide en el esquema) En la investigacin se emplearn el mtodo descriptivo en un primer momento es descriptiva pues se busca caracterizar a la Sistema de Gestion

muestra en los niveles de las dimensiones de

Administrativa de salud y la problemtica de los mdicos militares del Ejrcito del Per. En un segundo momento, es correlacional pues sus hiptesis son comparativas (Hernndez, Fernndez & Baptista, 2010), en vista que se diferenci estadsticamente.

2.5.3. Diseo de la investigacin.

La investigacin tiene un diseo transeccional de comparaciones, descriptivo correlacional pues la informacin fue obtenida observando en la muestra con el instrumento de investigacin a las variables

Sistema de Gestion Administrativa de salud y la problemtica de los mdicos militares del Ejrcito del Per en un solo momento en el tiempo (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006), y luego con los datos hacer las comparaciones en funcin de los objetivos e hiptesis del estudio.

Ox M Oy Dnde: M : representa a la muestra X1: Sistema de Gestion Administrativa de salud. Y2: Problemtica de los mdicos militares del Ejrcito del Per. La 0 nos indica las observaciones obtenidas en cada una de las variables. La r hace mencin al valor de la relacin por hallar entre las variables estudiadas. r

2.5.4. Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos. 2.5.4.1. Tcnicas

Las Para realizar el estudio se aplicarn las tcnicas de anlisis documental, encuesta, entrevista, con sus respectivos instrumentos Hoja de Anlisis documental, la Hoja de Encuesta y la Gua de Entrevista.

2.5.4.2. Tcnicas de recoleccin de datos Las Para realizar el estudio se aplicarn las tcnicas de anlisis documental, encuesta y entrevista, con sus respectivos instrumentos Hoja de Anlisis documental, la Hoja de Encuesta y la Gua de Entrevista (Sampieri 2010 p. 163) 2.5.5. Procedimientos para la recoleccin de datos Para la recoleccin de los datos necesarios para el desarrollo de la presente investigacin seguir el siguiente procedimiento: El estudio y anlisis documental, se realizar recopilando informacin sobre Teora vigente sobre la administracin de personal mdico militar, Teora de Plan de Carrera para mdicos militares, Sistemas de Salud de Ejrcitos similares al nuestro, el Sistema de Salud del Ejrcito, Escuela de Sanidad del Ejrcito, Departamento de Administracin de la Carrera del Oficial de Servicios del Ejrcito, del Proceso de Captacin de los Mdicos Militares del Ejrcito, Proceso de Capacitacin a nivel nacional e Internacional de los Mdicos Militares.

Para conocer la percepcin de la poblacin de estudio, se proceder a practicar una encuesta aleatoria a los mdicos

militares que se encuentran laborando en los diferentes empleos de los establecimientos de Salud Militar de la guarnicin de Lima.

Para conocer la opinin de los expertos en el tema, se proceder a realizar una Entrevista a cada una de las autoridades vinculadas a la problemtica del Sistema de Salud del Ejrcito (Directores, Ex Directores mdicos, Jefes de especialidades mdicas,

administradores de personal de mdicos militares, entre otros), a las autoridades vinculadas al proceso de Capacitacin de los mdicos militares, las autoridades encargadas del Proceso de Captacin de los mdicos militares.Para el procesamiento y el anlisis de datos, se proceder a elaborar una base de datos mediante el uso del software SPSS.

3. ADMINISTRACION DEL PROYECTO. 3.1. Programacin de Actividades.

No Or

ETAPAS Y TAREAS DE LA INVESTIGACIN

(Cronogramacin por trimestres)

0 9

1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2

PLANIFICACION: Informacin Bsica. Investigacin bibliogrfica. Elaboracin del Marco Terico. Formulacin del Proyecto. Aprobacin. INSTRUMENTACION: X X X X X X X X

2.1 Elaboracin de Instrumentos de Inv. 2.2 Gestin Apoyo Institucional. 2.3. Diseo y validacin de instrumentos 3 3.1 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 EJECUCIN /TRABAJO DE CAMPO Aplicacin de instrumentos ANALISIS DE DATOS Organizacin y Tabulacin de Datos Anlisis e Interpretacin de datos. PREPARACION DE INFORME Redaccin de borrador de Informe Revisin borrador Informe. Aprobacin borrador Informe. Tipeado Final y Anillado. Y

X X

X X X X

PRESENTACIN SUSTENTACIN: 6.1 Presentacin Informe a EPG. 6.2 Sustentacin Tesis ante Jurado

X X

3.2. Recursos. Cuadro N 01 Recursos Humanos del Proyecto de Investigacin.

Recurso Humano
a.- Asesor b.- Investigador c.- Ingeniero Estadstica d- Cooperador

Tipo de apoyo que brindar

Asesora Bibliotecas Resultados de instrumentos Tipos

1. Recursos Institucionales Cuadro N 02: Investigacin. Institucin a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k.

Alq. computadoras Impresora Papel Bond. . USB Libros-fuentes. Flderes Anillados Encuesta y otras tcnicas Escaneados Impresiones Internet

Recursos

Institucionales

del

Proyecto

de

Tipo de Apoyo que brindar

Bsqueda de informacin Reproduccin de informacin Copias de informacin Grabacin de informacin Grabacin de informacin Referencia bibliogrfica Archivo de informacin Aplicacin de instrumentos De informacin De Proyecto ya estructurado Bsqueda de informacin

3.3. Presupuesto Cuadro N 03 Presupuesto del proyecto de investigacin.

Cantidad Unidad Medida Detalle CostoUnit Costo total

Varios Varios Varios Varios Varios Varios Varios

Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna

Material bibliogrfico Material de escritorio Material Impreso Servicio de computacin Servicio de Internet Copias Viticos y Movilidad TOTALES

280,00 180,00 350.00 510.00 230.00 170.00 140.00 1860.00

280,00 180,00 350.00 510.00 230.00 170.00 140.00 1820.00

4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 1. AnderEGG, Ezequiel (2008): Tcnicas de Investigacin Social. Editorial Humanitas. Bs. As. 4. Edicin. Pgina 112.

2. Bernal Torres, Csar (2000): Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa. Prentice Hall. Bogot. Pg. 164 3. Carrasco Daz, Sergio (2006) Metodologa de la Investigacin Cientfica. Ed. San Marcos. Lima. Pg. 73. 4. Chiavenato A. (2007):: Administracin de los Recursos Humanos. Ed. Mc. Grau Hill. Mxico. Edicin digital. 1999. 5 Edicin 5. Claude (2004): Recursos Humanos Competitivos. Ed. Labor. Buenos Aires. Pg. 98. 6. Davis, Keith &NEWSTROM, John (2000): Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw Hill. Mxico. Pg. 123. 7. Fernndez, A. (2005): Gestin por competencias: Un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos. Primera edicin, Madrid, edicin digital. 8. Freemont, Kast&ROSENZWEIG, James (2004): Administracin en las Organizaciones. 4 Edicin. Editorial Mc Graw Hill Mxico. 9. Hernndez Sampieri, R. y Otros (2010): Metodologa Investigacin. Mc Graw Hill. Mxico. 3 Ed. Pg. 102 de la

10. Huaman Beatriz. (2009): USAIDIniciativa de Polticas en Salud. Sistema de Desarrollo de Competencias. Presentacin. Reunin Tcnica. Lima. Febrero. 2009. 11. Kochansky, Jim (2008): Competencias Laborales en el mundo moderno. Editorial Levante. Bogot. Pg. 35. 12. Kreitner, Robert &KINICKI, Angelo (2007): Comportamiento de las Organizaciones.Arizona StateUniversity. Mc Graw Hill. Pg. 322. 13. Machado, Pierantoni. (2008): Perfil de las Unidades de Recursos Humanos de los Ministerios de Salud de Amrica Latina y el Caribe. Ju. 2008. OPS 14. Marchena P. (2008): Documento de trabajo. Competencias laborales de Directivos del Ministerio de Salud. Editorial Ministerio de Salud 15. MINSA/ (2012): OD. Funciones y Facultades materia de Transferencia en el Sector Salud. www.minsa.gob.pe/OD 16. Novick, Rosales(2006): Desafos de la Gestin de Recursos Humanos en Salud: 2005 2015. Washington, D.C: OPS.

17. OD/MINSA. (2009): Informe Final del proceso de transferencia en el Sector Salud. Enero 2009. 18. OPS- OMS. VII Reunin Regional de los Observatorios de RRHH de la regin de las Amricas. Desafos de la Dcada de RRHH 2006 2015.Toronto / Canad. Noviembre 2005 19. OPS-OMS 27 Conferencia Sanitaria Panamericana de la Salud Resolucin CSP27/10, Metas Regionales de los Recursos Humanos para la Salud (RHS) 2007-2015. Julio del 2007 20. Organizacin Mundial de la Salud: Colaboremos por la salud, Informe sobre la salud en el mundo de 2006. 21. Parsons Talcott (2008): El Sistema Social. Alianza Editorial. Madrid. 2 Edicin. 22. Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestin Publica en Salud y Buen Gobierno para el periodo 2008-2011.Noviembre del 2008. 23. Plan Nacional Concertado para la Dcada de Desarrollo de RRHH en Salud 2006 2015. Noviembre del 2006. Lima Per. 24. Prioridades y estrategias en los recursos humanos para la salud, 47Consejo Directivo, Debate de las mesas redondas. OPS, septiembre de 2006. 25. Resolucin Ministerial 1007-2005-SA. Lineamientos de Poltica de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud. 26. Sanmilln Gabriela. (2009): USAIDIniciativa de Polticas en Salud. Diseo de la estructura bsica del Sistema de Gestin Descentralizada de la Capacitacin .Presentacin. Reunin Tcnica. Lima. 27. Schermerhorn, John R. (2003): Administracin.Editorial Limusa Willey. Mxico D.F. 28. Ventocilla, Eleodoro &CARNEVALI, Javier (2002): El Desarrollo de las Competencias Organizacionales en salud. Ed. ESIC. Madrid. pg. 10. Pginas de Internet: 29. www.paho.org (consulta: 27 agosto 2012). 30. www.observatoriorh.org (consulta: 2 septiembre 2012). 31. www.observarh.org (consulta: 15 setiembre 2012).

32. www.gestiopolis.com (consulta: 27 setiembre 2012). 33. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish (consulta: 28setiembre 2012).

5. ANEXOS
1. Matriz de consistencia 2. Matriz de operacionalizacion de las variables

ANEXO 1

ANEXO N4 MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO: CAPACITACIN DEL PERSONAL Y LA PRODUCCIN PESQUERA EN LA INDUSTRIA CENTINELA S.A.C TAMBO DE MORA - 2013

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPTESIS

VARIABLES E INDICADORES VARIABLES INDEPENDIENTE

METODOLOGA NO -EXPERIMENTAL DISEO DE ESTUDIO El trabajo de investigacin es de Diseo Descriptiva, por que consiste en recolectar informacin y describirlo tomando en cuenta la capacitacin del personal de la empresa, y cmo influye en la produccin pesquera.

PROBLEMA GENERAL

II.

OBJETIVOS GENERALES

HIPTESIS GENERALES

PP. En qu medida la capacitacin del personal incrementa la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de Mora 2013?

O.G.Determinar la relacin entre la capacitacin del personal y el incremento de la produccin pesquera en la industria centinela Tambo de Mora 2013.

HG. La capacitacin del personal incrementa de manera significativa la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de Mora -2013

X
Capacitacin del personal.

Es de diseo correlacional porque Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal existente entre las variables; se va ver la relacin que existen entre la capacitacin del personal de la empresa, y cmo influye en la produccin pesquera.
POBLACIN Y MUESTRA

PROBLEMA ESPECFICO
PE.1. En qu medida la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en volumen a la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de mora 2013? PE.2En qu medida la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la demanda a la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de mora 2013? P.E.3En qu medida la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la calidad a la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de mora - 2013?

OBJETIVOS ESPECFICOS OE.1 Verificar como afecta la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta el volumen a la produccin pesquera en la industria centinela Tambo de Mora 2013. OE.2. Establecer la relacin entre la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la demanda a la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de Mora 2013. OE.3. Determinar en qu medida la capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la calidad a la produccin pesquera en la industria Centinela Tambo de Mora 2013.

HIPTESIS ESPECFICOS

DEPENDIENTE

HE.1. La capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en volumen a la produccin pesquera en la industria centinela tambo de mora -2013. HE.2 La capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la demanda a la produccin pesquera en la industria centinela tambo de mora -2013. HE.3. La capacitacin del personal con nivel de estudio, experiencia laboral y actualizacin afecta en la calidad a la produccin pesquera en la industria centinela tambo de mora 2013.

POBLACIN. La poblacin accesible est constituida por 1000 trabajadores entre administrativos y operarios. MUESTRA. El mtodo de muestreo utilizado para la seleccin de la muestra fue Probabilstico. La tcnica de muestreo que se realiz fue aleatorio Simple; siendo la muestra de 278 trabajadores. TCNICAS E INSTRUMENTOS. se aplicarn las tcnicas de encuesta y entrevista, con sus respectivos instrumentos como: hoja de encuesta y la Gua de Entrevista.

Produccin Pesquera.