Taller N 1

1. Qu significa la palabra presupuesto? Proviene de dos vocablos latinos: PRE = ANTES DE SUPUESTO = HECHO, FORMADO 2. Qu diferencia existe entre los presupuestos de las entidades pblicas y los presupuestos de las empresas privadas? La diferencia principal es que el uno busca el balance entre lo recaudado por impuestos vs los gastos necesarios para el avance de la comunidad (PUBLICO) y el otro que busca una utilidad al termino de un perodo (PRIVADO). 3. Mencione y analice dos razones que justifiquen el presupuesto empresarial. Se mantiene el plan de operaciones de una empresa en lmites razonables. Disminuir los riesgos operacionales, porque con ello se pueden realizar clculos y previsin. 4. Existe relacin entre planeacin y presupuesto? Explique su respuesta. Claro que existe una estrecha relacin, ya que el presupuesto detallada una a una en trminos financieros, la planeacin que cada organizacin realizar para cumplir sus objetivos. 5. Por qu la inflacin puede incidir en los planes trazados por la administracin? Cules serian sus consecuencias sobre el presupuesto? Influye directamente en los planes trazados, dado que al existir variaciones en la inflacin, los compradores perderan poder adquisitivo, generando bajas en las ventas, as como deformara la toma de decisiones adquirida, ya que afectara las proyecciones hechas en una empresa, generando crisis al interior.

6. Qu funcin desempea el presupuesto en la administracin? Una de las funciones principales es que los presupuestos se relacionan directamente con el control financiero de una organizacin, porque al igual que en la administracin, un presupuesto se planea, se controla y se hace.

7. La compaa Manufacturera ABC elabora y distribuye un producto de consumo popular comercializado en varias ciudades. El vendedor estrella de la empresa le sugiere al gerente implementar un sistema presupuestal integral que incluya sus pronsticos de ventas. El gerente da la siguiente respuesta al vendedor. Si no es confiable la administracin financiera de los convencionales, qu sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional? Nuestra preocupacin debe centrarse en vender cada vez ms. Comente la opinin del gerente. Si usted fuera el encargado del rea financiera, qu reaccin tendra al escuchar la apreciacin de la gerencia? Qu argumentos utilizara para sustentar la validez de recurrir al presupuesto? Visto desde la perspectiva del Gerente de la compaa, se justificara el hecho que debe disminuir al mximo los gastos de la empresa, ya que se hablar bien de l o no, en el momento que se presenten los resultados de cierto perodo, pero si estuviera a cargo del rea financiera, argumentara lo sugerido por el rea comercial en lo siguiente: Analizara primero si en verdad se necesita y si es til en el manejo de la empresa. Una vez revisado e investigado, presentara principalmente cuales son las ventajas de implementar un sistema presupuestal, para realizar mejoras a la empresa que finalmente traera ganancias y a la vez utilidades al trmino de un perodo. Tomando en cuenta que el presupuesto es una herramienta importante que podemos usar para anticiparnos al futuro, esto asegura la consecucin de los objetivos, que para este caso sera aumentar las ventas. Con el presupuesto se pueden tomar decisiones, si se desea ver una alternativa de inversin o si queremos aumentar las ventas, podemos ver los costos y como se maneja la produccin y as sabremos que proyeccin podremos tener de las ventas. No podemos aumentar las ventas, sin antes ver el movimiento de la produccin. Un presupuesto integral hace que toda la empresa hable el mismo idioma y que todos sepan para donde van y as se pueden lograr los objetivos planteados.

8. La Compaa Industrial Siderrgica Atenas, S.A. produce y comercializa tres productos en tres ciudades importantes de Latinoamrica. Esta compaa es una empresa mediana que genera 150 empleos directos. Su trayectoria demuestra el inters de procurar el bienestar de sus consumidores, la utilizacin del insumo costoso y de alta calidad, el uso intensivo de recursos monetarios en campaas publicitarias y el reconocimiento de atractivas remuneraciones a sus trabajadores. Sin embargo, el impacto de las tasas de devaluacin y la apertura internacional de los mercados han generado la progresiva disminucin de las utilidades. La compaa contina operando con el precepto de compromiso y se conoce que algunos costos han sido controlados correctamente. El gerente propietario es un administrador de empresas que han aplicado en los 15 aos de vida de la empresa diferentes modelos administrativos: teora X y teora Y y el enfoque del control; administracin por objetivos, modelo gerencial del compromiso y gerencia de procesos. En la empresa no se ha instaurado un sistema presupuestario, porque se respetan los principios convencionales del planeamiento y control, y porque en la prctica no es necesario formalizar los aspectos de naturaleza presupuestal.

En opinin de la gerencia, para aliviar los problemas financieros de la empresa bastaran adoptar las siguientes polticas: Control ms estricto del desempeo personal. Despido del personal no vinculado a la labor mercantil y ampliacin de la plantilla de vendedores. Reconocimiento de mayores comisiones a quienes desarrollan la distribucin internacional de los productos. Evale las opiniones de la gerencia. Como asesor financiero, presente una propuesta de reduccin de costos y de incremento de ventas. De las opiniones vertidas por la Gerencia, argumentara lo siguiente: 1.- Aplicara inmediatamente esta directriz, ya que al existir remuneraciones altas en sus empleados, evaluara al 100% el desempeo de cada uno. 2.- No es una medida razonable a aplicar directamente en el corto plazo, ya que las consecuencias que implica directamente hacia la empresa, es en un alto costo por pagos de indemnizaciones, liquidaciones, aportes entre otros, lo que llevara a la empresa a generar gastos difciles de recuperar inmediatamente. 3.- Si no se tiene mayores ingresos, no se podra reconocer e incentivar la gestin realizada por el rea comercial orientada a la distribucin internacional de sus productos; para poder aplicar este modelo, se debera ejecutar primeramente el punto 1 ya detallado, posterior a esto se analizara esta propuesta. M propuesta para la reduccin de costos e incremento de ventas se enfocara en: Buscar localmente un proveedor de insumos de igual o mejor calidad de la importada, a fin de no reducir los atributos de los productos producidos. Ajustar el uso de recursos en publicidad, ya que despus de determinado tiempo, no tendran un fuerte impacto como en el principio; cambiara las pautas comerciales de un horario de difusin masiva a un horario normal o aplicara el cambio de televisin a radio en horario de mayor aceptacin. Para que la empresa haga crecer sus ventas, primero debe cambiar su mentalidad. Debe desterrar ideas como: `Para nosotros, el crecimiento no es posible', aplicando los siguientes pasos:

a) Todos para uno. El crecimiento de las ventas es asunto de todos los empleados. Al igual que todos deberan participar en la reduccin de costes, deben involucrarse en el programa de crecimiento. Es preciso que los directivos les proporcionen informacin y herramientas, empezando por hacer que el crecimiento de las ventas sea una parte intrnseca de las conversaciones, reuniones y presentaciones diarias. Cada contacto de cada empleado con un cliente es una oportunidad para hacer crecer las ventas. Por ejemplo, la persona que contesta al telfono del departamento de atencin al cliente puede proporcionar una valiosa informacin sobre las necesidades no satisfechas de los

consumidores. O los vendedores pueden extraer informacin del mercado y transmitrsela a los distintos departamentos. b) Paso a paso. Aunque las grandes ideas hacen crecer a una empresa, stas no se producen todos los das, incluso nunca. Muchos directivos piensan en el crecimiento slo en trminos de obtener una gran cantidad de dinero, de avances como la creacin de un nuevo modelo de negocio, del desarrollo de un producto rompedor, de una mega fusin o de una nueva tecnologa que cambiar el mundo. Y suelen decir cosas como `si no puedo conseguir un aumento de dos cifras, el esfuerzo no vale la pena'. Para ellos es todo o nada y con esa mentalidad se lanzan a producir grandes ideas. Pero una empresa no puede empear todas sus fuerzas en que algn da surja una gran idea que les d el xito. En cambio las pequeas ideas pueden suceder cada da del ao y aumentar las ventas acumulando pequeos xitos forja una mentalidad de crecimiento en toda la empresa. c) Tener un plan. Se deben desechar excusas como `estamos en un sector de crecimiento cero y nadie crece' o `los clientes compran slo por precio'. Todo lder necesita un plan de crecimiento y saber comunicar la necesidad urgente de aumentar las ventas. d) Buscar ideas. Hay que darle la vuelta a la idea de la productividad. Teniendo en cuenta el dicho de `tenemos que hacer ms con menos', el problema est en que nos centramos ms en el `menos' y el `ms' se produce raramente. La productividad de las ventas es una herramienta para alcanzar este escurridizo `ms', buscando ideas para el crecimiento de las ventas sin usar una cantidad desproporcionada de recursos. Para ello, se debe analizar todo lo que hace una empresa, desde lo que, en apariencia, es cosa de rutina a lo vitalmente importante. e) Presupuesto de ventas. Casi todas las partidas de un presupuesto estn relacionadas con los costes y las referencias en l sobre las ventas y las fuentes de ingresos son escasas. Pocas o ninguna identifican los recursos destinados al crecimiento. Las empresas deben contar con un presupuesto de crecimiento, en el que se recojan todas las medidas fundamentales a corto, medio y largo plazo que exigen recursos para alcanzar las metas. Y tambin un seguimiento que fije las recompensas por el xito y las penalizaciones por un mal rendimiento. f) Atencin al cliente. Para generar el crecimiento de las ventas, se debe fomentar el marketing ascendente, aqul que analiza cmo usa el usuario final el producto o servicio y qu ventaja competitiva se requiere para ganar al cliente y con qu precios. De la misma forma, una fuente importante de crecimiento de los ingresos por ventas es la venta cruzada. Se debe empezar seleccionando un segmento de clientes, trabajar hacia atrs definiendo la combinacin de productos y servicios que necesitan y moldear una propuesta de valor exclusiva para ellos. Una venta cruzada eficaz garantiza que la propuesta se presente a los responsables adecuados, en el lenguaje del consumidor, y detalla los beneficios econmicos, fsicos y posteriores a la compra, incluidos en la oferta.