Sjop 2010 001 PDF

Scandinavian Journal
of organizational psychology
Volume 2, Issue 1 Vren 2010
Utgitt av NOS. Norsk organisasjonspsykologisk selskap.
3 for 100 r siden. Dette er relasjoner som tar like lang tid den dag i dag, bare at n har vi desto drligere tid. Dette er et tankekors for dagens ledere! Toppledere har forsttt at det f en tettere dialog med arbeidstaker er viktig. Sledes har de sosiale mediene ftt sitt inntog, og om kort tid vil nok mye av kommunikasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker foreg gjennom slike kanaler. En ting jeg blir nysgjerrig p er om toppledere rundt omkring er klar for en slik tett dialog? Har vi tatt innover oss de konsekvensene det vil f? Jeg er neimen ikke sikker. Noen bedrifter er allerede i full sving med igangsette tiltak og retningslinjer rundt bruken av sosiale medier; andre er p vent. Nei, vi fr haste videre for det er det vi gjr og heller pleie denne langsomheten senere en gang. Nr vi har tid. N er det selvflgelig lov legge seg ned og grine med tanke p arbeidslivets forbedringsomrder, men vre sin egen ulykkes smed for bruke Paul Wazlawicks ord har vel aldri vrt spesielt produktivt. Jeg er n i alle fall evig optimist og velger tro at den gode dialogen kan jobbes frem. Vi m bare lre oss prioritere arbeidstiden bedre! P vegne av redaksjonen hper jeg at temaene i denne utgivelsen faller i smak, og at dere fortsetter med sende inn nye bidrag, bde vitenskapelige og andre. God sommer til dere alle og glem n ikke pleie langsomheten! Kjartan Thormodster, Redaktr.
Kjre leser
De av oss som pendler mellom Ski og Oslo ofte omtalt som en av Norges mest utsatte togstrekninger blir godt vant med forsinkelser. For noen er dette et rent mareritt, for undertegnede gir dette rom for refleksjon, og det var nettopp p denne strekningen at tankene mine vandret tilbake til en nylig begivenhet NOS caf. I og med at vi n er i slutten av mai, er det kanskje ikke s rart at ordet dialog var det ordet som kom til meg frst, for det var det Henning Bang snakket om. Temaet dialog er fascinerende, og siden det er spass anvendelig s velger jeg bruke dialog som en inngangsport til noen av temaene for vr siste utgivelse. Dialog fascinerer meg ikke bare fordi det dukker opp som en srdeles viktig faktor i mange sammenhenger, men fordi det er noe kontradiktorisk over det. Ser man p samfunnet, s vil jeg pst at vi dyrker frem alt annet enn dialog.
Students at work: The relevance of the demandcontrol-support model for student workers compared to other temporary and permanent workers.
Trine Elaine Eiken and Per ystein Saksvik
Summary
The present study examines the relevance of the Demandcontrol-support (DCS-) model (Karasek & Theorell, 1990) for explaining work-induced stress reactions in student workers compared to other temporary and permanent workers. Considering the high proportion of student workers in interactive service work, emotional demands were also included in the model. We used data from two cross-sectional survey studies one with a representative sample of the Norwegian working population (N = 2496), and one with a sample of students with part-time jobs (N = 272). The findings indicate that the DCS-model is less relevant for student employees and their working situation, in the sense that the model accounts for less of the variation in work-induced stress among students than other employment groups. Control
was in no way associated with work-induced stress for the student workers. We suggest that work attitudes and issues of work centrality may represent underlying causes related to potential differences in the effects of job characteristics, and that these factors may play a role in determining whether models such as the DCS-model can be applied to marginal groups in the work force, such as student employees.
Received: 2010-03-03 /Accepted: 2010-05-31 Keywords: students; temporary work; demands; control; emotional demands
Samfunnet og debattanten/ politikeren

Henning Bang poengterte s treffende at det er noe tannlst over det vre nyansert og en bde-ogperson i motsetning til en enten-eller-person. Det er s mye enklere vre den som hevder sin mening og som str p sitt. Bush er et godt eksempel med sin bibelske omskrivning: enten er du med oss eller s er du mot oss. Her inviteres man ikke akkurat til dialog. Men tilbake til Norge - hva slags typer er det egentlig samfunnet vrt avler frem og premierer? Er det den som hevder sin mening, eller gr det mer i retning av den som stiller de gode sprsmlene? Jeg har i alle fall til gode oppleve at vrt samfunn premierer den sistnevnte gruppen. Samtidig hrer vi at dialog er noe av det viktigste jobbe med i situasjoner hvor konflikter er et faktum, s vel som nr ekteskapet hangler. For meg blir dette merkelig og hyst inkonsekvent.
Introduction
Recent studies show that around 50 percent of Norwegian students have a paid job and are full-time students at the same time (Dahl, 2003; Hovdhagen, 2004). These students work an average of 12.2 hours a week. The Norwegian Level of Living Survey 2006 (Statistics Norway, 2007) shows that part-time workers under the age of 25 are highly represented in interactive service work (see National Institute of Occupational Health [STAMI] (2008) for more information on and results from the Level of Living Survey 2006). According to this survey, 36 percent Trine E. Eiken Norwegian University of Science and Technology (NTNU) Dragvoll Department of Psychology 7491 Trondheim Norway. E-mail: trine.eiken@svt.ntnu.no, mobile: +47 90528835, fax: +47 73591920 Per ystein Saksvik Norwegian University of Science and Technology (NTNU) Dragvoll Department of Psychology
Arbeidsmilj & sosiale medier

Arbeidsmilj er i denne utgivelsen et sentralt tema, og blir diskutert bde fra et vitenskapelig og et ikkevitenskapelig ststed. Som arbeidstaker har de fleste av oss ftt kjenne p kroppen hvor viktig det er med et trygt og godt arbeidsmilj, og i den forbindelse er det fristende lne ordene til idhistoriker og filosof Guttorm Flistad, som ppekte viktigheten av pleie langsomheten. Og skal man kunne skape gode relasjoner og dialoger mellom leder og ansatt, s er jeg ikke i tvil om at det skru ned tempo er viktig; det gr jo ikke fortere opparbeide seg tillit i dag kontra Scandinavian Journal Of Organizational Psychology is a peer-reviewed Open Acces Journal. E-mail: sjop@sjop.no Publisher: Norsk Organisasjonspsykologisk Selskap, http://www.psykol.org/
of Norwegian part-time workers under the age of 25 hold jobs in retail stores (as opposed to approximately 6 percent of the whole working population), while another 25 percent can be found within personal care and related work (such as nursing assistants, care assistants and child-care workers) or in service work in hotels and restaurants. Most of the research on adolescent and student work has focused mainly on studying the effects of work intensity or employment quantity (hours of work) on outcome variables such as academic achievement, dropping out of school, substance abuse and self-esteem (e.g. Kalenkoski & Pabilonia, 2009; Dumont, Leclerc, & McKinnon, 2009; Salamonsen & Andrew, 2006; Bachman, Safron, Sy, & Schulenberg, 2003). These studies merely compare working and nonworking adolescents, ignoring what actually occurs at work (Mortimer & Finch, 1996). We find it more likely that the working experience and the effects of employment will vary by the types of jobs that students hold, or in other words by the quality of work, and not simply the quantity. The aim of the present study was to examine how student employees deviate from other temporary and permanent employees in their perception of psychosocial job Eiken and Saksvik (2010) Students at work: The relevance of the demand-control-support model for student workers compared to other temporary and permanent workers. Scandinavian Journal of Organizational Psychology 2(1):3-14
4 characteristics, and specifically, to study the relevance of the Demand-control-support (DCS-) model (Karasek & Theorell, 1990) for work-induced stress reactions in student workers compared to other temporary and permanent workers. In the present study, students are represented by people studying full-time at Norwegian universities. However, we find it both useful and relevant to include and compare our findings to studies on adolescents of all ages combining school and paid work. The main reason for this is that with the exception of a few private schools, all higher education in Norway is free of charge. Many university students have increased living expenses compared to younger adolescents (based on the fact that more of them are living away from home), but the expenses related to school are the same. Student employment Research on adults, shows that it is the subjective experience of work that is most significant in influencing the consequences of employment, certainly more significant than employment quantity (Barling, 1990). But we know little about whether the psychosocial job characteristics shown to be important for the quality of the work environment for permanent employees, affect student workers health and well-being in the same way. Shanahan, Finch, Mortimer, and Ryu (1991) suggest that because teenagers jobs are generally part-time and often transitory, they may not be sufficiently exposed to the work environment to experience significant psychological impacts. They argue further that most adolescents do not expect to remain in jobs like those they have during high school, so what happens at work may have relatively little salience. Thoits (1991) suggests an identity approach to explain why exposure to an adverse work environment is likely to result in stress-related illness for some groups and not in others. Events or strains which disrupt or threaten to disrupt an individuals most salient role-identities (identity-relevant experiences) will be more psychologically damaging than stressors which disrupt or threaten less valued role involvements (identity-irrelevant experiences) (Thoits, 1991). People, who consider their work role to be an important and central part of their lives, will have a strong identification with that role (Hirschfeld & Feild, 2000). On the other hand, most full-time students are primarily oriented towards their studies, and it seems probable that their part-time work will be a less central aspect of their lives and identities, compared to other employees. To examine the relative importance of psychosocial
Scandinavian Journal of Organizational Psychology
5 responsibility to develop students decision-making ability by allowing them to make decisions and to have their viewpoints solicited (Molseed, Alsup, & Voyles, 2003). Molseed, Alsup, and Voyles (2003) suggest that the student workers real or perceived lack of maturity could be a possible explanation in addition to the fact that the reluctance also could involve issues of safety. But individual control may still constitute an important aspect of students work environment. In a study of undergraduate students in the U.S., Derous and Ryan (2008) found a positive relationship between job autonomy and students well being, and according to Mortimer, Finch, Shanahan, and Ryu (1992), adolescents experience psychological benefits when they perceive their jobs as providing skills that may be useful to them in the future. Some recent studies show that temporary workers in general also perceive lower levels of demands than permanent workers (Eiken & Saksvik, 2009; De Cuyper & De Witte, 2006). Eiken and Saksvik (2009) suggest this could be because temporary employees are less involved in their present workplace (as documented by Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2002), and that they therefore perhaps feel less responsibility for the work tasks. This may also apply to student workers. Additionally, many student employees have jobs in retail and service where perhaps some of the elements in the traditional demands-concept may be of less relevance than they are for jobs in the manufacturing industry, where the DC-model finds some of its clearest verifications (Sderfeldt et al., 1996). Emotional demands, on the other hand, should perhaps be higher for student workers than other employment groups considering the high proportion of young, part-time employees in service work (STAMI, 2008). Regarding the consequences of emotional demands, the effects of identity may play an important part. Again, the more central the work role is for the workers identity, the stronger the psychological impact of job stressors may be. Accordingly, Ashforth and Humphrey (1993) suggest that it may well be the alienated employee who is best able to distance him- or herself from the group and its associated emotional demands. When it comes to social support, research shows that the workplace is not a source of close social relationships for adolescents (Greenberger, Steinberg, Vaux, & McAuliffe, 1980). This could have several possible explanations, for example that they have school as their primary socializing arena (Loughlin & Barling, 1998), or perhaps the amount of time that young employees work alone, under time pressure, or on irregular shifts, interferes with the development
job characteristics for student employees compared to other employees, we chose to base our research on the well-known DCS-model (Karasek & Theorell, 1990).
The demand-control-support model

According to Karaseks (1979) original Demandcontrol (DC-) model, the quality of the psychosocial work environment is mainly dependent on the individual workers perceived levels of psychological job demands (demands) and decision latitude (control). The central component in demands is task requirements (Karasek & Theorell, 1990). Control represents a combination of two theoretically distinct concepts: the breadth of skills usable on the job (skill discretion), and authority over making decisions regarding ones own work tasks or work situation (decision authority or autonomy) (Karasek & Theorell, 1990). Specifically, the DC-model predicts that a work environment will be particularly health threatening when the level of demands exceeds the possibilities for control an interaction known as the strain hypothesis. On the other hand, high levels of both demands and control will reduce stress responses by creating a learning environment that leads to the development of confidence and self esteem (known as the active learning hypothesis). The DC-model was later expanded by Karasek and Theorell (1990) to include supervisor and co-worker support - labeled social support. Studies on cardiovascular disease and absenteeism have shown that social support is one of the most important factors in reducing stress and strain in the workplace (Karasek & Theorell, 1990; Shumaker & Czajkowski, 1994). The DCS-model has inspired a great deal of research and many studies have offered support for the model, especially epidemiological studies (studies primarily focused on long term effects of demand and control on health) (see de Jonge & Kompier, 1997). However, the research shows that demands, control, and social support more often have separate effects on the outcome variables, than that they reinforce each other in particular combinations (de Jonge & Kompier, 1997). In their review of longitudinal research on the DCS-model, de Lange, Taris, Kompier, Houtman and Bongers (2003) suggest that future research should consider the strain hypothesis of the DCS-model supported when there are two main effects of job demands and control and/or when there is a multiplicative interaction effect between the two work characteristics (de Lange, Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003).
Emotional demands A critique of the DCS-model that is of relevance to our current study, is that the core dimensions of the model are too narrow to capture the complexity of modern working life specifically the complexity of the customer/client/patient relationship in e.g. human service work (Sderfeldt et al., 1996) and health care (de Jonge, Mulder, & Nijhuis, 1999). Our student sample is heterogeneous with respect to occupations and work places, but both previous research and the Norwegian Level of Living Survey 2006 (Statistics Norway, 2007) tell us that a high number of young part-time workers hold jobs with high levels of direct contact with customers or clients (including jobs in e.g. retail stores, health care, and restaurants). Therefore, we find it relevant to include emotional demands or demands related to involvement with customers and/or clients in our assessment of students perceptions of their work environment. In line with the DCS-models prediction of an interaction effect between demands and control, we will also examine if the effects of emotional demands vary with different levels of control. Applying the DCS-model to student employment As Barling and Gallagher (1996) have pointed out, much of the existing theoretical foundation of industrial/organizational psychology is based on the conditions surrounding the permanent full-time employee-employer contract. The DCS-model is no exception. We must be aware of this when applying the theory to workers that work fewer hours a week and have temporary contracts. First, different employment groups may perceive different levels of demands, control, and social support, and second, these job characteristics may not be associated with health in the same way for groups with different working arrangements and employment contracts. Recent studies have found little difference between permanent and temporary employees regarding how demands and control are associated with stress (Eiken & Saksvik, 2009), and health complaints (BernhardOettel, Sverke, & De Witte, 2005), but we still know little about how these job characteristics affect other specific groups in the work force, such as student employees. Research suggests that temporary work often involves a reduced level of control at the individual level in that the temporary worker usually has low decision authority and control over the work tasks (Eiken & Saksvik, 2009; Aronsson, Gustafson, & Dallner, 2002; see also De Cuyper et al., 2008). In line with this, research on student employment has shown that employers generally dont see it as their
6 and maintenance of social relationships in the workplace (Loughlin & Barling, 2001). The lack of social relationships in the work place may imply that students also receive less social support. But this will not necessarily be associated with increased levels of stress for the student workers. Studying the role of facet importance, McFarlin and Rice (1992) found that workers who viewed a job facet as having high importance were more dissatisfied with a large havewant discrepancy than workers who viewed the facet as having low importance. If students to a large degree have their primary social needs fulfilled elsewhere, then social interaction at work, in the form of social support, may be less crucial for students reactions to the work environment than for other employees. The current study The aim of the current study was to compare the psychosocial work environment of student employees with that of other temporary and permanent employees. First, were interested in comparing the groups perceived levels of demands, control, social support, and emotional demands. Second, we will examine if these aspects of the psychosocial work environment are associated with work-induced stress reactions in the same way for the three groups of employees in other words, if the theoretical foundation of the DCS-model is applicable to student employees. Factors such as insufficient exposure to the work environment to experience significant psychological impacts, intentions to move on to other jobs, and work being a less central aspect of the students lives and/or identities lead us to expect that psychosocial job characteristics in general will be less relevant for predicting work-induced stress reactions in students than in other workers. Based on the combination of these assumptions with findings from previous research on the elements in the DCSmodel, the current study was conducted to evaluate the following hypotheses: HI. Student employees perceive lower levels of demands, control, and social support than permanent employees. HII. Students experience higher emotional demands than other temporary and permanent workers. HIII. The DCS-model is not as relevant for explaining work-induced stress reactions in student employees as for other temporary or permanent employees. a) Demands and control are associated with workinduced stress reactions in the manner predicted by the model, but the effects are weaker for student employees than for other groups.
7 factors and was therefore excluded. The DSC-dimensions were measured by, or based on, items from the Job Content Questionnaire (JCQ) (Karasek, 1985). Demands were measured with three items from the JCQ: How often do you (1) have to work fast? (2) .work with short deadlines? (3).work with constant time pressure due to heavy workloads? (a = .82). Control was measured with three items: two items based on the sub-scale decision authority, (1: having the freedom to make decisions; 2: being able to decide how to carry out the job) and one item based on the sub-scale skill discretion (3: degree of monotony and routine in work tasks (reversed)) (aa = .66). Originally, the control measure included a fourth item concerning having the opportunity to learn new things, but this item was excluded from the measure as a result of the principal component analysis, which revealed that the item loaded highly on two latent factors: control (factor loading: 0.54) and social support (factor loading: 0.40). Social support was defined by three items: two items based on items from the QPS-Nordic (see Skogstad et al., 2001) concerning how often one receives support and help from supervisors or colleagues, and one item regarding the level of cohesion in the work group (a = .62). Emotional demands were measured with four items: one item asking how often the work tasks are emotionally demanding, and three items assessing the amount of contact and involvement with customers and / or clients on the job (e.g. how often ones work pace is dependent on customers and /or clients) (a = .64). For items included in the scales mentioned above (job demands, job control, social support, and emotional demands), the responses were given on the following five-point scale: very seldom, rather seldom, sometimes, rather often, very often. Work-induced stress reactions were measured with five items based on items used by the European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions in their European survey on working conditions (see Paoli, 1997). Using a four point scale the questions measure if their work has caused: stress, headaches, general fatigue, sleeping problems, and muscular pains in shoulders and neck (aa = .78). Responses were given on a four-point scale: not afflicted, slightly afflicted, quite afflicted, seriously afflicted. As individual background characteristics may be of importance for the relationship between employment group and work-induced stress, we control for gender,
a) Social support is not associated with workinduced stress for student employees. HIV. Emotional demands have a weaker effect on work-induced stress reactions in student workers than in other employment groups. (Student workers experience more emotional demands, but their health is less affected by them).
Methods
Samples In the present study we used two different samples: 1. A cross-sectional survey study with a representative sample of the Norwegian working population. The sample consisted of 2530 employees, of whom 397 classified themselves as temporary employees. 2. A cross-sectional survey study with a sample of 803 Norwegian full-time students, living mainly in the district of Middle Norway. For the purposes of the current study, we included only students working either evenly throughout the year or mainly during the school year resulting in a sample consisting of 272 students. The sample of non student workers In 2001, a cross-sectional study focusing on occupational health and safety issues was carried out on a representative sample of the Norwegian working population. Potential respondents were drawn randomly from the telephone directory. When making a call, the researchers asked to speak to the person in the household who had most recently had a birthday and was over 16 years old. The potential respondents who met the participation criteria (who had worked a minimum of one hour the previous week or were currently on sick leave from paid work), and were willing to participate, received a questionnaire in the post, along with a reply envelope. A total of 4,000 questionnaires were sent to potential respondents and 2,530 completed questionnaires were returned, giving a 63 per cent response rate. (If we include potential respondents who met the criteria, but declined to participate, the total response rate was 60.5 per cent.) To make the final sample representative of the Norwegian working population, it was weighted for biases in gender and age. All further analyses and presentations of data are based on this weighted sample. Nearly 90 per cent of the employees in the sample (both permanent and temporary) continued their education after the compulsory first nine years. Almost 40 per cent of the permanent employees
and 33 per cent of the temporary employees have a college or university degree. The sample also shows that the permanent employees, to a larger degree than the temporary employees, are evenly distributed in different sectors of work. 35 percent of the temporary employees in this sample work either in retail or the health care and social work sector, as opposed to 23 percent of the permanent employees. On the other hand, we find very few of the temporary employees in the industrial sector (only 2 percent, as opposed to 14 percent of the permanent employees). The sample of student workers From 2003 to 2005, a survey was conducted to examine students work attitudes, working situation, and the challenges of combining full-time studies with a part-time job. The survey consisted of many of the same items as the survey of the ordinary workers described previously. Researchers approached students in various public areas on different campuses asking them to participate in the project. Only fulltime students with part-time jobs were eligible for participation. The students then completed the questionnaire immediately and returned it to the researcher. The final sample consisted of 806 students living mainly in the district of Middle Norway. For the purposes of our current study, students working mainly in school vacations were excluded from the analyses, leaving us with 272 students that work either evenly throughout the year or mainly during the school year. The students in our sample are highly represented in a few sectors of work and nearly non-existent in others. Nearly 60 percent of the students work in retail, health and social work, or the hotel and restaurant sector. Employment groups Before carrying out the analyses, we combined the two samples of workers in a single file and divided them into three groups: permanent employees (PE), temporary employees (TE), and student employees (SE). Table 1 shows the number of employees in each group, and the groups gender distribution, mean age and mean weekly working hours. Survey measures To assess the discriminant validity of the various measures used in this study, we conducted a principal components analysis including all the relevant items for each of the constructs (the independent variables). The analysis showed that all the items loaded on the expected latent factors, however, one of the items (meant to measure control), loaded highly on two
8
Employment group Permanent Employees Temporary Employees Student Employees Total N 2099 397 272 2768 Male (%) 55 47 45 53 Female (%) 45 53 55 47 Age Mean (SD) 42.2 (11.6) 31.6 (13.1) 24.4 (4.2) 38.9 (12.9)
Scandinavian Journal of Organizational Psychology Weekly working hours Mean (SD) 38.0 (10.5) 28.7 (15.3) 15.5 (8.6) 34.5 (13.2)
Table 1. The three employment groups: number of employees, gender distribution, age (mean), and weekly working hours (mean). age, and weekly working hours in the analyses. one analysis. The use of separate analyses is the Gender (0 = female, 1 = male) was dummy-coded, easiest way to compare the effects of the variables while age (years) and weekly working hours (average in the various groups (Ringdal, 2001). However, hr/week) were continuous variables. using this method, it is not possible to see directly if the differences in effects between the groups are statistically significant. Consequently, we need to Statistical analyses calculate this manually in each case using the formula: The analyses were conducted using SPSS (14.0). A oneway ANOVA (including Tukey and Games-Howell t = D/sd. (D being the difference between two given unstandardized coefficients, and sd being the standard post hoc tests) was used to compare the means of the 2 2 different employment groups on the relevant variables. error for that difference, sd = (s1 + s2 )). When equal variances could be assumed (the Levene statistic was used to check for homogeneity of variance), the F statistic was used in the oneway ANOVA followed by Tukey post hoc tests to compare the individual groups on each variable (when group sizes are unequal, as was the case in this study, SPSS uses the Tukey-Kramer test). For the variables in which equal variances could not be assumed, the Welch statistic was used in the oneway ANOVA along with Games-Howell post hoc tests. The GamesHowell test is designed for unequal variances and also takes into account unequal group sizes. Hierarchical regression analyses were then carried out for each group separately to 1) determine the effects of the different variables on work-induced stress and 2) examine to what degree the complete model could explain the variation in work-induced stress in each group. Hierarchical regression analyses were carried out entering the variables and product terms manually in the following order: Block 1: gender, age, weekly working hours; Block 2: demands, control; Block 3: demands X control; Block 4: social support; Block 5: emotional demands; Block 6: emotional demands X control. The predicted interaction effects were included in the regression analysis using the procedure recommended by Aiken and West (1991), which involves calculating the product terms from mean-centered variables to prevent multicolinearity. Since our model included several interactions and only three subgroups, we chose to carry out a separate regression analysis for each subgroup, rather than to incorporate a long list of product terms in
Results
Table 2 shows the mean scores on the studys main variables for each employment group. The table shows that there exist significant differences in levels of demands, control, emotional demands and workinduced stress between the groups. Post hoc tests (Tukey and Games-Howell) revealed that permanent employees clearly perceived higher levels of demands and control (p < .001) than the two other groups. However, no difference was found between any of the groups in the perceived amount of social support. Hypothesis I was partially confirmed. Student employees perceive the highest level of emotional demands, significantly higher than permanent employees (p < 0.01). However, the difference in emotional demands between temporary and student employees in Table 2 is not significant. Hypothesis II was partially confirmed. The three groups reported rather similar levels of work-induced stress reactions, but the difference between the permanent and student employees was still significant (p < 0.01), with the permanent employees experiencing slightly more work-induced stress than students. None of the differences between temporary and student employees seen in Table 2 are significant, implying that both the perceived levels of all the job characteristics and the reported amount of work-induced stress reactions are the same for these two groups. The results from the hierarchical regression analyses are shown in Table 3. The complete regression model explained 26% (R2 = 0.26) of the total variance in
work-induced stress for the permanent employees, 20% for the temporary employees, and 15% for the student employees. Table 3 shows how the various variables are associated with work-induced stress for each of the employment groups. refers to the standardised regression coefficient (the Beta column in Table 5). The value for a certain variable tells us to what degree it affects the dependent variable if the effects of all other independent variables (predictors) are held constant. The predicted interactions between demands and control and between emotional demands and control on work-induced stress, proved to be insignificant for all three groups, and were therefore excluded from the analyses. (Removing the insignificant product terms from the analysis makes it easier to interpret the main effects). The main effects of demands, control and social support are in line with the predictions of the DCSmodel for permanent and temporary employees, although the effect of control is rather weak in both groups ( = -.15, p < .05 and = -.13, p < .05 respectively). Control has no significant association with work-induced stress for student employees. Demands ( from .22 to .30, p < .05) is the most influential predictor in the model for all groups, followed by social support ( from -.18 to -.19, p < .05). Hypothesis III was partially confirmed. Table 3 shows that emotional demands are associated with higher work-induced stress in permanent and student employees ( = .16, p < .05 and = .12, p < .05 respectively) and contribute to a significant increase in the total amount of explained variance in work-induced stress for these two groups. However, emotional demands are not associated with work-induced stress for temporary employees. Hypothesis IV was not confirmed. On the other hand, weekly working hours are most strongly associated with work-induced stress for temporary employees ( = .15, p < .05), and not at all related to work-induced stress in student employees. Of the observed differences in regression coefficients between the three employment groups seen in Table 3 (and presented in this section), only one is significant (The calculations were based on the unstandardized coefficients. See the Methods section for the formula used to compare the regression coefficients.) Although there is a clear tendency towards the effects of the variables being lower for student employees than for permanent employees, the only significant difference between these groups is for the effect of demands. Demands have a significantly larger association with on work-induced stress for permanent employees than for students (t = 2.03, p < .05).
Discussion
HI. Student employees perceive lower levels of demands, control, and social support than permanent employees. Student employees perceived lower levels of both demands and control than permanent employees. In line with the predictions of the DC-model, the students also reported slightly lower levels of work-induced stress. These findings confirm the importance of studying levels of control and demands simultaneously. All three employment groups in this study experienced the same levels of social support. While it is still possible that students have school as their primary socializing arena (Loughlin & Barling, 1998), this does not seem to prevent them from establishing social relationships at work. HII. Students experience higher emotional demands than other temporary and permanent workers. In line with the high proportion of students found in interactive service work, our findings confirm that students perceived higher levels of emotional demands than permanent workers, whom to a much larger degree are spread across different sectors of work. Students did not, however, report significantly higher emotional demands than other temporary workers, but this is probably because the temporary employees also proved to be highly represented in sectors of work with a high degree of direct contact with customers, clients, and patients. HIII. The DCS-model is not as relevant for explaining work-induced stress reactions in student employees as for other temporary or permanent employees. HIV. Emotional demands have a weaker effect on work-induced stress reactions for student workers than for the other employment groups. The findings suggest that the DCS-model is not equally effective or relevant for understanding work-induced stress in all groups of employees. The complete model tested in this study accounted for 26 percent of the variation in work-induced stress for permanent employees, 20 percent for temporary employees, and only 15 percent for student employees. This indicates that the factors used to explain, or predict, stress in permanent employees, may be less useful in explaining, or predicting, stress in workers that work fewer hours a week, have temporary contracts, and perhaps have a weaker identification with their work role.
10
Mean (SD) PE 1. 2. 3. 4. 5. Demands Control Support Emotional demands Workinduced stress 2.86 (1.15) 3.79 (0.89) 3.67 (0.77) 2.90 (0.86) 1.77 (0.62) TE 2.54 (1.15) 3.45 (1.01) 3.67 (0.86) 2.98 (0.84) 1.71 (0.61) SE 2.44 (1.19) 3.39 (0.97) 3.70 (0.89) 3.10 (0.76) 1.64 (0.53) 24.58* Fa (df = 2)
Scandinavian Journal of Organizational Psychology Welchb (df = 2) 1 45.44* 0.12 9.21* 7.20* 2 -.17* Correlations 3 -12* .26* 4 .24* .05* .00 5 .37* -.21* -.25* .22* -
11 not distinguished between different types of temporary employment when comparing the student group to permanent and temporary employees. The temporary employees perceptions of job characteristics are likely to depend on their specific type of arrangement or contract (e.g. Bernhard-Oettel, De Cuyper, Berntson, & Isaksson, 2008), and grouping them together in this way may mask differences that exist between subgroups in this category. Another limitation concerns the lack of representativity in the student sample which may limit the generalizability of the results. The students are mostly from a single geographical area, but students from many disciplines are represented and there is no obvious reason to assume that the sample deviates in any systematic way from the general population of student workers in Norway. Future research In this paper, student employees have been differentiated from the other groups merely on the basis of their employment status. We feel the need to emphasize that employment status is not in itself a causal factor in this situation it may be more accurately seen as a proxy for underlying causal factors related to work attitudes. It is likely that work attitudes and issues of work centrality may represent underlying causes related to potential differences in the effects of job characteristics. As noted previously, for full-time students with a part-time job on the side, work is likely to be the least central to them. It would be interesting for future research to examine in detail the role these factors play in determining whether models such as the DCS-model can be applied to marginal groups in the work force, such as student employees. Work centrality and the role of identity may play a part in explaining why the complete model tested in this study only explained 15 percent of the variance in work-induced stress for student employees, but it does not give us any clues as to what the alternative sources of work-induced stress may be for this group. The work-induced stress reactions reported by the student employees in this study werent high, but nonetheless, they were only slightly lower than the amount reported by the permanent employees. One could expect the degree to which work interferes with academic activities to be one such source of workinduced stress, but if this were the case, there should be an association between work-induced stress and the amount of time spent at work. Previous research has found an association between weekly working hours and the effects of work on academic achievements (e.g. Bachman, Safron, Sy, & Schulenberg, 2003), but
* = p < 0.05 a : F statistic for group comparison where equal variances could be assumed. A significant F statistic implies a significant difference between the group means. b : Welch statistic for group comparison where equal variances could not be assumed. A significant Welch statistic implies a significant difference between the group means. Scale range: 1-5 (variables 1 4), 1-4 (variable 5)
Table 2 Descriptive statistics for each employment group and correlation matrix for the main variables. PE = Permanent Employees, TE = Temporary Employees, SE = Student Employees.
We found no support for an interaction effect between demands and control, but the main effects of demands, control, and social support on stress were generally as expected based on the predictions of the DCS-model for all three employment groups. The exception was that control was not associated with stress in any way for the student employees. This indicates that having control, in the form of decision authority and skill discretion, may be irrelevant for the amount of work-induced stress
experienced by students. A possible explanation is that the control measure in this study focuses more on decision authority than skill discretion (one of the core items measuring skill discretion was excluded from the study to enhance the discriminant validity of the measures). It is possible that skill discretion and decision authority affect students stress levels in different ways, and that the traditional measure of control that combines these two aspects is less appropriate for student workers. There may, however,
Work-induced stress
Employment group
Permanent employees Beta t-value -5.434 2.983 2.750 .016 .30 -.15 13.876 -7.017 .184 -.19 -9.406 .036 .16 7.538 .022 .255 1966 97.084 R2 Change
Temporary employees Beta -.22 ns .15 t-value -4.364 ns 2.999 .064 .25 -.13 4.824 -2.386 .118 -.18 -3.473 .028 ns ns ns .202 358 13.917 R2 Change Beta
Student employees t-value -2.569 ns ns .051 .22 ns 3.498 ns .086 -.18 -2.733 .022 .12 2.042 .013 . .151 266 7.710 R2 Change
be other explanations as to why control is irrelevant for students perception of stress. We suspect that students are more focused on the fact that the job of today can offer rewards for tomorrows career than they are on their current work situation. Most students expect to move on or quit their jobs within a certain amount of time and therefore their stress levels may not be affected by their possibilities for decisionmaking and development in their current situation. Perhaps other facets of control need to be identified to find a control concept that is more relevant for student workers. Emotional demands contributed to a significant increase in the total amount of explained variance in work-induced stress for permanent and student employees, but the effect of emotional demands was fairly weak for both groups. This may in part be explained by the fact that we are examining the effect of a rather job-specific demand on heterogeneous populations. In any case, the findings do not support the prediction that emotional demands will have a weaker effect on students work-induced stress reactions than for other employment groups, or the notion that they may be better able to distance themselves from the work and its associated emotional demands. Perhaps this may be the case for temporary employees, for whom emotional demands seem to be unrelated to work-induced stress. In line with previous research showing that temporary employees are less involved in their work place, these results indicate that they may also be less involved in their customers, clients or patients. Methodical considerations The most important limitation is the studys crosssectional design which limits the possibilities for causal interpretations of the observed relationships between the variables. Although existing theory may give us a clue as to the causal direction of the relationships, the results are open to interpretation. It may very well be that employees who experience the most work-induced stress also may be inclined to report higher demands and less control, seeing that they are likely to be less satisfied with their situation. Longitudinal designs will give us a better understanding of how the job characteristics are related to the development of workinduced stress. However, seeing that many students and temporary employees change work places frequently, carrying out meaningful longitudinal studies on these groups may be challenging. A strength of this study is the use of two comparison groups when examining the work environment of student employees. However, we have
Gender Age Weekly working hours Block 1 Demands Control Block 2 Social support Block 3 Emotional demands Block 4 Sum R2 adj. N= F
-.12 .06 .06
-.15 ns ns
Table 3. Hierarchical regression analyses for permanent, temporary and student employees. Dependent variable is Work-induced stress reactions.
All given values are significant at p <.05. ns = non-significant.
12 we found no association between weekly working hours and work-induced stress. It would therefore be an interesting topic for future research to attempt to identify factors that could enhance our understanding of what aspects of work cause stress-related health problems in student employees. One possibility could be to study the effects of different kinds of demands and control instead of the traditional, more general measures. Several researchers have pointed out the multifaceted nature of both demands and control (e.g. de Jonge & Kompier, 1997), and argued that studies should use measures that are more job-specific or occupationspecific. However, this is likely to be a challenging task on a group such as student employees who are a heterogeneous population in terms of holding many different jobs. We recommend the first step to be a closer examination of the control concept, specifically examining if skill discretion and decision authority are as closely linked for this employment group as they seem to be for permanent full-time workers. The lack of an association between control and workinduced stress in this study could imply that control in general is of little importance to student employees, but it could also indicate that the control concept should be redefined to be more relevant for this employment group. Perhaps student workers sense of control is more closely linked to the development of skills relevant for a future career, than to having the freedom to make decisions concerning their current work tasks.
13 working while in high school reduce U.S. study time? Social Indicators Research, 93 (1), 117-121. Karasek. R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24 (June), 285-308. Karasek, R. A. (1985). Job Content Questionnaire and Users Guide. Lowell: University of Massachusetts Lowell, Department of Work Environment Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity and the re construction of working life. New York: Basic Books. Loughlin, C., & Barling, J. (2001). Young workers work values, attitudes, and behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (4), 543-558. Loughlin, C., & Barling, J. (1998). Teenagers parttime employment and their work-related attitudes and aspirations. Journal of Organizational behaviour, 19 (2), 197-207. McFarlin, D. B., & Rice, R. W. (1992). The role of facet importance as a moderator in job satisfaction processes. Journal of Organizational Behavior, 13 (1), 41-54. Molseed, T. R., Alsup, J., & Voyles, J. (2003). The role of the employer in shaping students workrelated skills. Journal of Employment Counseling, 40 (4), 161-171. Mortimer, J. T. & Finch, M. D. (1996). Work, family, and adolescent development. In J. T. Mortimer & M. D. Finch (Eds.) Adolescents, work, and family: An intergenerational developmental analysis, (pp. 1-24). Thousand Oaks, CA, US: SAGE Publications, Inc. Mortimer, J. T., Finch, M., Shanahan, M., & Ryu, S. (1992). Work experience, mental health, and behavioral adjustment in adolescence. Journal of Research on Adolescence, 2 (1), 25-57. Paoli P. (1997). Second European Survey on Working Conditions. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Ringdal, K. (2001). Enhet og mangfold: Samfunnsvitenskapelig forskning og kvantitativ metode. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjrke AS. Salamonsen, Y., & Andrew, S. (2006). Academic performance in nursing students: Influence of parttime employment, age and ethnicity. Journal of Advanced Nursing, 55 (3), 342-349. Shanahan, M. J., Finch, M., Mortimer, J. T., & Ryu, S. (1991). Adolescent work experience and depressive affect, Social Psychology Quarterly, 54 (4), 299-317.
demands as a specific kind of demands predicted to be especially relevant for student workers. It seems that control (as it is defined in the DCS-model) may be irrelevant for student workers experiences of workrelated stress, while demands and social support seem to be an important part of the work environment for all groups of workers. Together, this shows that we cant automatically apply theories or models based on the conditions surrounding permanent full-time employees to employees that work fewer hours a week, or have temporary contracts, or that differ from permanent employees in other ways. We still have a way to go in identifying what constitutes a quality work experience for student employees.
References
Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA.: Sage Publications. Aronsson, G., Gustafsson, K., & Dallner, M. (2002). Work environment and health in different types of temporary jobs. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 151-175. Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The influence of identity. Academy of Management Review, 18 (1), 88-115. Bachman, J. G., Safron, D. J., Sy, S. R., & Schulenberg, J. E. (2003). Wishing to work: New perspectives on how adolescents part-time work intensity is linked to educational disengagement, substance use, and other problem behaviours. International Journal of Behavioral Development, 27 (4), 301-315. Barling, J. (1990). Employment, stress, and family functioning. Chichester: Wiley. Barling, J. & Gallagher, D. G. (1996). Part-time employment. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 11, 243-278. Bernhard-Oettel, C., De Cuyper, N., Berntson, E., & Isaksson, K. (2008). Well-being and organizational attitudes in alternative employment: The role of contract and job preferences. International Journal of Stress Management, 15 (4), 345-363. Bernhard-Oettel, C., Sverke, M., & De Witte, H. (2005). Comparing three alternative types of employment with permanent full-time work: How do employment contract and perceived job conditions relate to health complaints?, Work & Stress, 19 (4), 301-318. Dahl R. E. (2003, March 18). LO satser p ungdom. [LO invest in youth]. Retrieved September 14, 2008, from http://www.absentia. no/artikkel.asp?action=display_artikkel&kategori_
Conclusion
Our study revealed associations between several job characteristics and work-induced stress for student employees, confirming the importance of studying the quality of student work, as opposed to focusing solely on the quantity of work. Work is not a homogeneous experience for all students, and the effects of their part-time employment will vary by the types of jobs that students hold. The DCS-model, along with many other of the most popular models used in organizational psychology, has been developed based on the working conditions of full-time permanent employees. Other employment groups, in this case student employees, may have needs and values that render these models inappropriate for assessing their working conditions. This study indicates that the DCS-model may be less relevant for student employees and their working situation, in the sense that the model accounts for less of the variation in work-induced stress among student workers than permanent workers. And the model benefited only slightly from the inclusion of emotional
id=&subkategori_id=&id=197 De Cuyper, N., De Jong, J., De Witte, H., Isaksson, K., Rigotti, T., & Schalk, R. (2008). Literature review of theory and research on the psychological impact of temporary employment: Towards a conceptual model. International Journal of Management Reviews, 10 (1), 25-51. De Cuyper, N. & De Witte, H. (2006). Autonomy and workload among temporary workers: their effects on job satisfaction, organizational commitment, life satisfaction and self-rated performance. International Journal of Stress Management, 13 (4), 441-459. De Jonge, J., & Kompier, M. A. J. (1997). A critical examination of the demand-control-support model from a work psychological perspective. International Journal of Stress Management, 4 (4), 235-258. De Jonge, J., Mulder, M. J. G. P., & Nijhuis, F. J. N. (1999). The incorporation of different demand concepts in the job demand-control model: Effects on health care professionals. Social Science & Medicine, 48 (9), 1149-1160. De Lange, A. H., Taris, T. W., Kompier, M. A. J., Houtman, I. L. D., & Bongers, P. M. (2003). The very best of the millennium: Longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4), 282-305. Derous, E., & Ryan, A. M. (2008). When earning is beneficial for learning: The relation of employment and leisure activities to academic outcomes. Journal of Vocational Behavior, 73 (1), 118-131. Dumont, M., Leclerc, D., & McKinnon, S. (2009). Consequences of part-time work on the academic and psychosocial adaptation of adolescents. Canadian Journal of School Psychology, 24 (1), 5875. Eiken, T. E., & Saksvik, P. . (2009) Temporary employment as a risk factor for occupational stress and health. Policy and Practice in Health and Safety, 7 (2), 75-91. Greenberger, E., Steinberg, L. D., Vaux, A., & McAuliffe, S. (1980). Adolescents who work: Effects of part-time employment on family and peer relations. Journal of Youth and Adolescence, 9 (3), 189-202. Hirschfeld, R. R., & Field, H. S. (2000). Work centrality and work alienation: distinct aspects of a general commitment to work. Journal of Organizational Behavior, 21 (7), 789-800. Hovdhagen, E. (2004). Tidsbruk og ambisjon: Resultater fra stud.mag.-underskelsene 2001, 2002 og 2003. (NIFU Skriftserie 16/2004). Kalenkoski, C. M., & Pabilonia, S. W. (2009). Does
14 Shumaker, A. S. & Czajkowski S. M. (1994). Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press. Skogstad, A., Knardahl, S., Lindstrm, K., Elo, A., Dallner, M., Gamberale, F., Hottinen, V., & rhede, E. (2001). Brukerveiledning QPSNordic. Generelt sprreskjema om psykologiske og sosiale faktorer i arbeidet. (STAMI-rapport rg. 1, nr 2). Oslo: Statens Arbeidsmiljinstitutt. Sderfeldt, B., Sderfeldt, M., Muntaner, C., OCampo, P., Warg, L., & Ohlson, C. (1996). Psychosocial work environment in human service organizations: A conceptual analysis and development of the demand-control model. Social Science & Medicine, 42 (9), 1217-1226. Statistics Norway (2007, September 20). Level of Living Survey 2006, Work Conditions: Lack of feedback to one out of four. Retrieved January 8, 2010, from Statistics Norway http://www.ssb.no/ english/subjects/06/02/arbmiljo_en/ STAMI (2008). Arbeidsmilj og helse slik norske yrkesaktive opplever det. STAMI-rapportserie, 9 (2008): nr. 11-16. Thoits, P.A. (1991) On merging identity theory and stress research, Social Psychology Quarterly, 54 (2), 101-112.
15
Bokanmeldelse
stttespillere. Dette blir reflektert over i teksten, men lite diskusjon om hvorfor det er snn og om kildene belyser dette p en ordentlig mte. Det blir litt Kreativ tverrfaglighet: Teori og skoleavis. Vi gjorde snn og vi gjorde slik og alle var enige om at det hadde vrt en fin tur. praksis Nr man har et aktivt testmilj i Trondheim, Redaktr: Hkon Fyhn hvorfor ble det ikke brukt personlighetstester p Forlag: tapir akademisk forlag de tverrfaglige gruppene? Siden det er fullt mulig r: 2009 kvanitifisere resultatene av gruppas arbeide, Sider: Kapitler: 9 ville det vrt mulig si ganske mye om hva slags personsammensetninger som gir produktivitet og Lest av psykolog Rolf Marvin Be Lindgren kreativitet. Det finnes alt ganske mye kunnskap om KRITT, Kreativitet i Tverrfaglige Team, er et det. forskningsprosjekt ved NTNU som fokuserer p Hvorfor utfordrer ikke sosialantropologene sine hvordan innovasjon og kreativitet kan oppst som egne fordommer? Det er interessant nr de skriver et resultat av gruppeprosesser og tverrfaglighet. om sine forutsetninger for komme med originale Prosjektet har pgtt siden 2003. vinklinger. Pstandene deres om at naturvitenskapene Boka er et bidrag fra dette prosjektet. Ca. ikke kan studere affekt og empati faller p sin egen halvparten er skrevet av deltakere i prosjektet, og urimelighet, psykologer har studert dette i hundre tar utgangspunkt i selve prosjektet og hva som ble r. Forskeren som observatr av seg selv er slett ikke gjort der. Den andre halvparten bestr av uavhengige, ukjent (Skinner, 1956). Den tradisjonelle bruken av mer teoretiske artiker som er relevante for KRITTpositivisme som skjellsord blir egentlig bare slitsom prosjektet. De frste artiklene handler alts om hvordan det var (Pojman, 2009). Det er litt fascinerende at de ikke selv reflekterer rundt en slik demonisering av de andre, og delta i KRITT-prosjektet, og gir leseren et innblikk hvordan dette er et eksempel p problematikken rundt i rent konkret hva som ble gjort, med henvisninger arbeide i reflekterende team. til litteratur som kan belyse det deltakerne opplevde. I mange av artiklene blir det lagt vekt p skape Vi fr innblikk i rent konkret hva som ble gjort og trygghet for f til kreativitet. Noe som er litt refleksjoner rundt det. Videre blir vi presentert for kurset Eksperter i Team, hvor studenter fra forskjellige interessant i og med at de mest grundige teoretiske modellene jeg kjenner til for kreativitet finner, og spesialiseringer skal arbeide sammen mot et ml som begrunner, hvorfor frustrasjon er en forutsetning for de kan velge selv. Artiklene er skrevet sammen av kreativitet (Epstein, 1996) mens det er enighet om at deltakerne. variasjon er viktig. Dog tas det litt vel for gitt. De mer teoretiske artiklene er skrevet bl.a. Noe jeg ogs stusser ved, er hvor lite det blir av psykologer, sosialantropologer, musikk- og snakket om den kreative delen av prosessen. Det blir teatervitere, og belyser forskjellige aspekter ved egentlig lagt mest vekt p det komme med ideer om improvisasjon og kreativitet, og er ment kunne hvordan problemet skal lses etter at det vanskelige belyse de foregende mer beskrivende artiklene. Boka vil kunne leses med utbytte av mennesker som lse grunnproblemet er oversttt. Prosjekter har gjerne flere faser idfasen i begynnelsen, og er nysgjerrige p hvordan arbeid i tverrfaglige team produksjonsfasen nr de viktigste problemene er kan foreg, eller hva det er mulig f mennesker til g med p. Flere av deltakerne skriver om teste egne lst. Kreativitet kan naturligvis vre ndvendig i alle grenser, og om diskusjoner mellom gruppemedlemmer, faser av et prosjekt fordi verden har en tendens til sl til nr man minst venter det, men det er vanligvis og frustrasjon ved f tildelt oppgaver fjernt fra eget mest massiv bruk for kreativitet der hvor man har ststed hvor det etter mye diskusjon og tenking blir et problem eller ei utfordring som m lses men oppdaget at ens eget ststed er anvendelig likevel. som man ikke ser lsninga til. Og her lurer jeg p Boka er gjennomarbeidet og lettlest, og tar for seg den kologiske validiteten til eksperter i tverrfaglig bde det ene og det andre, men hovedinntrykket jeg team. Opplegget virker veldig kunstig. Det egentlige sitter igjen med er 1) at dette er for velkjent og 2) det problemet er f til samarbeide, ikke overvinne en hadde blitt mye mer interessant om det som skjedde stor utfordring. ble kritisk satt i forhold til litteraturen, og ikke bare I det hele tatt synes jeg boka om kreativitet ikke var forklart ut fra den. s veldig kreativ, og at den egentlig handlet mye mer Min erfaring med jobbe i tverrfaglige team om produksjon enn om skapelse. er at det ikke er uvanlig at alle ser p sitt fag som At boka mangler stikkordregister er egentlig hoveddisiplinen, og de andre deltakerne som
16 utilgivelig for en fagbok.
17
Vi spr bedriften!
1. P hvilken mte kartlegger/undersker dere arbeidsmiljet i bedriften? 2. Hvordan flger dere opp resultater og funn fra underskelsen(e)? 3. Hva opplever dere som gevinst ved foreta disse underskelsene? 4. Hva opplever dere som utfordrende i gjennomfring og oppflging av disse underskelsene?
Referanser
Epstein, R. (1996). Cognition, Creativity, and Behavior: Selected Essays. Westport, Connecticut: Praeger Publishers. Pojman, P. (2009). Ernst Mach (Stanford Encyclopedia of Philosophy). Retrieved 2009-0213, from http://plato.stanford.edu/entries/ernstmach/
Skinner, B. F. (1956). A Case-History In Scientific Method. American Psychologist, 11(5), 221-233.
SJOP-redaksjonen synes det er bra at folk som har noe si fr uttale seg, ogs utenfor rammene av APA- og Chicago- standard. I Vi spr bedriften kan feltarbeidere innen HR og organisasjonspsykologi fortelle hvordan akkurat de jobber. I denne runden spr vi tre store, norske bedrifter om arbeidsmiljunderskelser.
1.
Elisabeth Ramstad Heggdal og Solveig Svantesen, Agenda Kaupang

som en anvendt, operativ del av positiv psykologi. Med en lsningsfokusert metode sker man bygge p det positive som allerede eksisterer i organisasjonen og de kloke grepene som er gjort, slik at dette kan ivaretas i den videre utviklingen. I gjennomfringen av underskelsen inkluderer vi utviklingsperspektivet i selve kartleggingen. Man gr utover en beskrivelse av situasjonen i ntid, og fokus er p nsket fremtid og lsninger fremfor fortid og rsaker. En grunnleggende antakelse i LFT er at det har begrenset nytteverdi finne ut hva som er problematisk og hva som er rsakene til at noe ikke fungerer (Johnsrud Langslet, 2000). Underskelsen vr har som ml definere nsket tilstand i organisasjonen og samle inn ideer for hvordan man kan skape en slik arbeidssituasjon. Tilnrmingen vr gir resultater som viser bde positive trekk ved dagens situasjon, alts eksisterende jobbressurser, og utviklingsomrdene, alts de forhold som br utvikles videre for i strre grad n organisasjonens ml. Underskelsen fanger i tillegg opp forslag til utviklingstiltak fra respondentene. Dette styrker bde evnen til og motivasjonen for flge opp resultatene. Vi har i flere sammenhenger utviklet, gjennomfrt og bisttt i oppflgingen av ulike typer evalueringer/arbeidsmilj-/ medarbeiderunderskelser. Vr tilnrming innebrer et helhetlig konsept som inkluderer opplegg for presentasjon og bearbeiding av resultatene nr de foreligger. Det at resultatene inneholder konkrete tiltaksforslag fra organisasjonens medlemmer, og at vi lager et utviklingsopplegg som del av underskelsen, begrenser faren for at resultatene bare blir liggende etter endt underskelse. Ved gjennomfring av flere underskelser har vi bisttt oppdragsgivere
Agenda Kaupang tilbyr underskelser som er virksomhetstilpasset og utviklingsrettet. Underskelsene tar utgangspunkt i forskningsbasert kunnskap om hvilke faktorer som bidrar til prestasjon, helse og trivsel. Vi ser mlinger som et konkret utgangspunkt for utvikling og anbefaler derfor underskelser som er virksomhetstilpasset og involverende. Det vil si at underskelsen fokuserer p de jobbressursene som er relevante for den spesifikke organisasjonen og involverer organisasjonens medlemmer i beskrive de faktorene som utgjr et positivt arbeidsmilj. Vrt faglige utgangspunkt for utvikling av arbeidsmiljet er positiv psykologi og lsningsfokusert tilnrming. De siste rene har arbeidslivsforskningen dreid i retning av produsere kunnskap om de jobbressurser som bidrar til at ansatte er produktive, bevarer god helse og trives i arbeidet. Blant annet har det nordiske prosjektet Positive faktorer i arbeidslivet kommet med oppdatert kunnskap fra nordisk arbeidsliv. Jobbressurser er de psykologiske, sosiale og organisatorske aspekter ved jobben som gjr at man kan imtekomme jobbkravene, redusere mulige negative konsekvenser av hye jobbkrav og stimulere personlig vekst, lring og utvikling. Eksempler er innflytelse, innovativt milj, stttende ledelse, kontakt med kolleger, verdsettelse og positivt sosialt klima m.m. Jobbressurser fremmer produktivitet, helse og trivsel direkte, men ogs indirekte via kt engasjement. Siden engasjement ogs ker tilfanget av ressurser, fordi engasjement er smittsomt, virker det som en positiv utviklingsspiral (Borg, 2007; Christensen m. fl., 2008; Hakanen, 2006). Underskelsens metodikk er ogs basert p lsningsfokusert tilnrming (LFT), som kan sees
2.
18 1. P hvilken mte kartlegger/undersker dere arbeidsmiljet i bedriften? 2. Hvordan flger dere opp resultater og funn fra underskelsen(e)? 3. Hva opplever dere som gevinst ved foreta disse underskelsene? 4. Hva opplever dere som utfordrende i gjennomfring og oppflging av disse underskelsene? 1. P hvilken mte kartlegger/undersker dere arbeidsmiljet i bedriften? 2. Hvordan flger dere opp resultater og funn fra underskelsen(e)? 3. Hva opplever dere som gevinst ved foreta disse underskelsene? 4. Hva opplever dere som utfordrende i gjennomfring og oppflging av disse underskelsene?
19
med legge til rette for oppflging, der vi har utarbeidet maler for utvikling som kan brukes i alle ledd i organisasjonen. Disse bygger p den samme lsningsfokuserte metodikk som oppbyggingen av selve evalueringen. Metodikken bidrar til at man fr fokus p eksisterende og velfungerende, men kanskje neglisjerte jobbressurser. Organisasjonens medlemmer involveres og ansvarliggjres i definere og utvikle et positivt arbeidsmilj. Vr erfaring er at jo flinkere en organisasjon er til forankre arbeidet med arbeidsmilj i organisasjonen, helt fra topp til bunn, desto mer fr en organisasjon ut av gjennomfre en arbeidsmiljunderskelse. En minst like viktig faktor for oppn en gevinst er at det legges opp til et helhetlig konsept hvor man inkluderer hvordan organisasjonen skal arbeide med resultatene p organisasjonsniv, avdelingsniv og seksjonsniv. Dette hjelper organisasjoner til systematisk arbeide med forbedringsomrder som gir resultater. Nr man lager en virksomhetstilpasset underskelse, kan man ikke s lett sammenlikne resultatene med andre virksomheter, selv om man kan sammenlikne seg internt p tvers og over tid. Siden man ikke har en standardisert underskelse, er det viktig legge ned en del tid p utviklingen av et godt sprreskjema, noe som ikke er gjort i en hndvending. Den kanskje vanligste utfordringen vi mter p, er at dette arbeidet kommer i tillegg til
3.
vanlig drift i organisasjonen, og at det ofte ikke er satt av nok tid eller ressurser for oppflging i etterkant av gjennomfrt underskelse. I tillegg mter vi ogs p underskelsestretthet i organisasjoner. Det kan vre flere rsaker til dette. Enten at organisasjonen gjennomfrer underskelser s ofte at man ikke har motivasjon og energi til enda en runde, eller at det ved tidligere underskelser ikke har vrt tatt tak i de tiltak som man har blitt enige om: Hvorfor skal jeg engasjere meg, det kommer ikke til skje noe likevel. Derfor mener vi en god underskelse br ha utviklingsperspektivet med fra starten av.
Referanser:
Borg, V. (2007): Sund i arbejde. Positive faktorer i arbejde. Det Nasjonale Forskningscenter for Arbejdsmilj, Kbenhavn Christensen, M. (2008). Positive Factors at Work. The first report of the Nordic project (Ed.) TemaNord 2008:501 Hakanen, J. (2006). On the sunny side of well-being: Towards positive occupational health psychology. Oral presentation at the Conference on Social and Community Psychology, 2006, NTNU, Trondheim. Johnsrud Langslet, G. (2000). LFT Lsningsfokusert tilnrming til organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og konfliktlsning. Oslo: Ad Notam Gyldendal.
4.
Nina Aass, Adecco
Vi har to ulike arbeidsmilj underskelser som vi gjennomfrer. En underskelse er basert p sprsml vi lager selv ut fra et standardformat levert fra en leverandr. Den gjennomfres i august mned. Leverandr lager grafer og beskrivelser basert p resultatet nr underskelsen er gjennomfrt. Disse
1.
fr vi i retur og kan jobbe videre med. Den andre underskelsen er GPTW (Great Place To Work) som gjennomfres i januar. Denne kringen foregr i begynnelsen av mars mned hvert r. GPTW er en internasjonal underskelse hvor Adecco kan mle seg mot andre bedrifter, bde i Norge og internasjonalt. I tillegg kan vi mle oss mot andre Adecco kontor i
andre land. En god arbeidsplass kan beskrives som et sted hvor du har tillit til de mennesker du arbeider for, er stolt av det arbeid du utfrer og fler fellesskap med dine kollegaer. Hensikten med underskelsen er gjre vr arbeidsplass enda bedre. Dette gjres ved kartlegging av forhold som er avgjrende for skape en god arbeidsplass: tillit, stolthet og fellesskap. I henhold til analysearbeid i GPTW Institute viser det seg at tillit mellom ledelse og medarbeidere er den viktigste enkeltfaktor som karakteriserer de aller beste arbeidsplasser. Tillitsbegrepet omfatter tre dimensjoner: Troverdighet, respekt og retteferdighet. I tillegg er stolthet og fellesskap sentrale kjennetegn ved en god arbeidsplass. Gjennom sprreskjema kartlegges ansattes syn p egen arbeidsplass gjennom disse fem dimensjonene nevnt ovenfor. Begge underskelsene skjer elektronisk. Underskelsen Great Place To Work er delt inn i to omrder. En p organisasjonsniv hele firma med toppledelsen, og en p avdelingsniv - avdeling og nrmeste leder. Nr resultatet foreligger gr HR avdelingen grundig gjennom svarene for kartlegge hva det er vi m jobbe mer med. Toppledelsen, samarbeidsutvalget og hver enkelt leder gr gjennom underskelsen for kartlegge og diskutere de funn som gjres og bli enig om videre tiltak. Det er viktig at planlagte tiltak iverksettes og kommuniseres ut i organisasjonen. Underskelsen mler kvaliteten p flgende: forholdet mellom medarbeider og ledelsen, forholdet mellom medarbeideren og hans/hennes arbeid, og forholdet mellom medarbeiderne. Vrt ml er bli et enda bedre sted arbeide. Det stilles krav til engasjement og eierskap til toppledelsen. I r gjennomfres en workshop med et utvalg av ansatte i begynnelsen av mai i r for jobbe kun med resultatet av underskelsen og spesifikke tiltak. Materialet/ resultatet overleveres konsernsjefen etter endt workshop. Adecco ser p medarbeidere og deres kompetanse som en avgjrende faktor for lnnsomhet og vekst. Som ledd i intern organisasjonsog medarbeiderutvikling nsker selskapet arbeide systematisk med forbedring av arbeidsmiljet. I tillegg nsker vi fremst som en attraktiv arbeidsplass. Ledelsen kan oppn et bedre arbeidsmilj gjennom
2.
3.
et kt fokus. Dette er en unik mulighet til f de ansatte til komme med input i forhold til forbedre og endre p ting ved arbeidsmiljet og annet. Det er et kommentarfelt i underskelsen hvor ansatte kan skrive det de nsker og det er meget verdifullt for organisasjonen. Her ser vi at det kommer inn mange bra kommentarer og tilbakemeldinger. Resultatet fra underskelsen inneholder en benchmark rapport hvor vi finner de mest interessante benchmarks: bransje, nasjonalt og/eller internasjonalt - eksempelvis de beste i Norge, Norden og i Europa. En slik rapport gir i tillegg til den interne dimensjonen en ekstern referanse for hva som er bra og hva som er fokusomrder eller utfordringsomrder. En viktig utfordring slik vi ser det handler om kommunikasjon og en synliggjring av underskelsen, bde i forkant og etter at resultatet foreligger. Nr vi er gode p spesielt dette med synliggjring av hva som skjer, s oppnr vi ogs en hy svarprosent fordi det er kjent i organisasjon at det kommer ut en underskelse. Vi mener det er viktig at de ansatte fr vre med i prosessen, vre delaktig slik at de ogs fr et eierskap til bde underskelsen og resultatet. Av den grunn er de ansatte med p bde kartlegging, iverksetting og gjennomfring av tiltak. Resultatet fra underskelsen brukes s aktivt i forbedringsarbeid bde sentralt og lokalt. En annen utfordring er anonymitet. Her m bedriften sikre at svarene ikke kan spores tilbake til den enkelte ansatte. Spesielt viktig er det ved sm avdelinger. I den rlige underskelsen vi selv lager s fr vi resultat pr avdeling der det er 5 eller flere som har svart, og det kan by p utfordringer for noen. Samtidig er det forankret hos vre ansattes representanter at de nsker rapporter p avdeling med 5 ansatte. En siste utfordring er synliggjre resultatet av forbedringene/tiltakene som er satt i gang og som skal gjennomfres. Det som er satt i gang og eventuelt blitt gjennomfrt m kommuniseres ut s snart som mulig og i god tid fr neste underskelse. Samtidig vet vi at ikke alle tiltak avsluttes selv om de er gjennomfrt, da noen for eksempel er lpende, men da m status kommuniseres ut.
4.
20 1. P hvilken mte kartlegger/undersker dere arbeidsmiljet i bedriften? 2. Hvordan flger dere opp resultater og funn fra underskelsen(e)? 3. Hva opplever dere som gevinst ved foreta disse underskelsene? 4. Hva opplever dere som utfordrende i gjennomfring og oppflging av disse underskelsene?
21
Referat fra Testdagen 2010

Rolf Lindgren, Psykologtjenesten AS I r var det nok en gang testdagen, som blir avholdt n gang i ret som en slags mte- og faglig pfyll-arena for mennesker som p en eller annen mte forholder seg til personlighetstesting. Det var 150 fremmtte, noe som er rimelig sensasjonelt tatt i betraktning den spede begynnelsen. Det er 150 DNV-sertifiserte testbrukere n, og fire sertifiserte personlighetester samt et sertifisert testbatteri OPQ32i, Shapes & Scales, Hogans Personlighets Inventorium (sic), Master Person Analyse (sic) og B5-Plus. Det ble poengtert at sertifisering er i ferd med spre seg til Europa og USA, men viktig understreke at selv om en standard eksisterer er ingen land forpliktet til implementere den og ingen forpliktet til bruke den, s det gjenstr fortsatt mye fotarbeid for f standardene tatt i bruk. Det ble ogs understreket en god del om interessante forskjeller mellom USA og Europa i hvordan man tenker rundt testing. I USA spiller juss en stor rolle. Jan Kjetil Arnulfs presentasjon var ganske fantastisk. Vi vet at personlighetstesting ikke predikerer evne til lederskap veldig godt. Noe av det kommer av at vi ikke vet s mye om hva slags personlighet en god leder br ha, eller sagt p en annen mte: Finnes det personlighetstrekk som er nskelige eller til stede hos de fleste gode ledere (og, m vi anta, fravrende hos de drlige)? Arnulf foreslo at at problem er at psykologiske tester prver finne ting som er statiske, mens lederskap kanskje handler om evne til fleksibilitet eller tilpasning. Det er i hvert fall helt sikkert slik at det ikke er snn at jo hyere man skrer p de egenskapene man vet er positive, jo bedre en leder skal f.eks. vre energisk, men en leder som alltid er energisk fr ikke tilpasset seg situasjoner hvor det vre energisk ikke er bra og blir f.eks. overkjrende og lite mottagelig for innspill. Den interessante utfordringen her er jo finne mter teste for egenskaper som ikke er stabile over tid, men som varierer med tid og sted. Testpsykologien brer med seg elementer av situasjon/person-debatten: Er det situasjonen eller personen som bestemmer atferd? Vi vet n at personlighet slik den mles i personlighetstester er temmelig stabilt, men kanskje vi har skt etter stabilitet lenge nok n? Er det mulig finne, mle og predikere atferd som er mer variabel? Et annet problemer at i den testtradisjonen som er mest brukt for tida er begrepene hentet fra dagligtale. Kanskje m vi utvikle et teknisk sprk for beskrive, finne og mle de egenskapene som trengs. At det er noe som m mles er Arnulf enig med oss andre i, men han utfordret oss p om vi leter der vi br lete. Testtilbakemelding er en viktig del av testing, mener noen, fordi den kan korrigere inntrykket fra testen. Dag yvind Engen Nilsen er uenig, det bare tkelegger, mener han. Dette var faktisk en ahaopplevelse for meg, for det forklarte noe jeg har lurt p i femten r og vel s det: Harald Engviks pstand om at nr man kombinerer personlighetstesting med ustrukturert intervju, blir kningsvaliditeten negativ. Hvorfor i all verden? Vel, ei testtilbakemelding er et intervju, men i hvert fall ikke et strukturert et. Og mens testen sammenligner kandidaten med et utvalg som er representativt, har verken testtilbakemelderen eller kandidaten tilgang til det. S hvordan sjekker man om en kandidat som skrer som introvert, faktisk er det? Hvis bde den som gir testtilbakemelding og den som skal testes begge kommer fra miljer hvor det er overrepresentasjon av introverte, vil ikke de ndvendigvis ha noen god intuitiv forstelse av hva som er vanlig og en korreksjon vil trekke i feil retning. S n vet jeg det: Problemet er at i testtilbakemeldingssituasjonen er sammenligningsgrunnlaget diffust. 20 r gammelt problem lst. Wheeeeeee! Lunsjen var lang, og det var lurt: Det var hy nerdefaktor p alle presentasjonene, men under lunsjen fikk deltakerne mingle og fulgt opp mennesker de ikke hadde truffet p ei stund, og snt er alltid et incentiv for dra p arrangemenger som dette, men det br jo ikke vre det eneste incentivet, da. Deretter fulgte en debatt om normativ vs. ipsativ skalering. Dette er mter konstruere sprreskjemaer p. Her er debatten het blant testnerdene. For forenkle det veldig: Normativ skalering er nr man svarer p sprsml av typen P en skala fra 1 til 7, hvor godt liker du jordbris? Deretter blir svarene sammenlignet med svarene fra en normeringsgruppe. Ipsativ skalering er nr man svarer p sprsml av typen: Hva liker du best av jordbris og sjokoladeis? Deretter blir svarene sammenlignet med hverandre. I den klassiske modellen, i hvert fall. Det har vist seg vre mulig normere ipsativ skalering, og det har vist seg vre mulig ipsere normativ skalering. Fordelen med normativ skalering er at man ikke trenger s mange sprsml, folk pleier foretrekke den typen sprsml, og svarene er lett analysere
Amund Kristiansen SAP
Anne Solvang Hoff, Pensjonskassen

I 2007 og i 2009 gjennomfrte vi en strre underskelse utfrt av Great Place to Work. I 2008 gjennomfrte vi en mindre underskelse selv med utvalgte sprsml fra Great Place to Works underskelsen. Utvalg av sprsml ble gjort med bakgrunn i hvor vi hadde vre hovedutfordringer. Fr 2007 ble det gjennomfrt rlige underskelser som var egenproduserte, og som ikke ga benchmarks mot andre virksomheter. Resultatene har blitt systematisk behandlet i alle enheter for identifisere forbedringstiltak. Vi har hatt en egen gjennomgang i toppledelsen som har resultert i tiltak.
1.
I SAP er et element av profesjonalitet gi hverandre konkrete og gode, konstruktive tilbakemeldinger - mellom leder og medarbeider og p tvers av organisasjonen. I tillegg til denne kulturen sikrer vi oss anonyme og detaljerte tilbakemeldinger fra alle i selskapet gjennom to ulike medarbeiderunderskelser. Employee Survey i SAP gjres internt annethvert r, og vi er med i en lokal benchmark i Great Place To Work (GPTW). I GPTW var vi p listen over de ti beste arbeidsplasser i 2009. For det samlede materialet med tilbakemeldinger fra organisasjonen gjennomfrer vi avdelingsvise workhops der resultater og analyser blir gjennomgtt og tatt videre mot konkrete aktiviteter. Disse aktivitetene blir grundig fulgt opp og evaluert av lokal ledelse og i selskapet for vrig. Arbeidsmiljutvalget er en kvalitetssikrer p denne gjennomfringen gjennom at de holdes orientert om de neste steg og konklusjoner underveis. I tillegg til de avdelingsvise prosessene gjres det tilsvarende arbeid i lokal ledergruppe med fokus p overordnet organisasjon. Dette er et godt utgangspunkt for tvinge frem gode mlstyrte aktiviteter som tar for seg utviklingsomrder i organisasjonen. Presisjon og realisme m prege slike underskelser. Det er alltid viktig konkretisere oppflging og ikke g for bredt ut. Oppflgingen m vre mlrettet og alle parter m vre involvert og utviklingsorientert. Eierskapet m ligge hos alle i organisasjonen og forretningsledelsen m vre tydelige og autentiske ambassadrer og drivere av prosessen. Arbeidsmilj og utvikling av human kapitalen er forretning. God forretning.
1.
2.
2.
3. 4.
Den strste gevinsten er at vi fr en pen kommunikasjon og et ekstra fokus p arbeidsmiljet. Underskelsen har ogs bidratt til identifisere konkrete omrder for forbedringer. Vi har ogs ftt et godt bilde p hvordan opplevd tilfredshet er hos oss sammenliknet med andre virksomheter. Underskelsen har ogs gitt oss et bilde p interessante variasjoner internt. Selve gjennomfringen har fungert bra og svarprosenten har vrt hy. Utfordringen knyttet til oppflging er at tiltakene ikke blir konkrete nok og derfor ikke blir like enkelt flge opp i ettertid.
3. 4.
22 statistisk. Fordelen med ipsativ skalering er at det vanskeligere jukse. Tilhengerne av normativ skalering vil svare at det er ikke lettere jukse med normativ skalering, fordi man kan bygge inn kontroller i selve testen. Ytterligere problemer med ipsativ skalering er at man har lett for miste data: Under ipsativ skalering (man m velge) risikerer man ende opp med inntrykk av at de som liker jordbris ikke liker sjokoladeis, mens under normativ skalering er det mye lettere oppdage om noen liker begge deler omtrent like mye, men foretrekker en. Og s videre. Den oppvakte leser har kanskje forsttt at jeg i hvert fall foretrekker normativ skalering. Alle andre gir blaffen. Debatten gr mest p om man ikke mister mer enn man tjener p denne metoden, fordi matematikken bak den gjr endel ting som kanskje ikke er s heldig. Jeg skjnte for frste gang hva ipsativ skalering er (i matematisk forstand). Det var veldig oppklarende for meg og penbart totalt uforstelig for de fleste. Etterp var alle enige om at det hadde vrt en fin tur.
23
NOS-caf 27.mai Henning Bang Dialogisk kommunikasjon noe for ledergrupper?

P tross av caf-konseptets nomadiske natur finner medlemmene frem til NOS-caf nummer to, 2010. Vi har beveget oss fra sentrumsgatene til avslappede St.Hanshaugen. Kveldens trekkplaster har jobbet med ledergrupper siden 1986 og kan vise til utdannelse som bde sivilkonom og psykolog med spesialisering i organisasjonspsykologi. Henning Bang har i tillegg fersk PhD fra mars 2010, der han s p sammenhengen mellom kommunikasjon og teameffektivitet i ledergrupper, - og det er dette han er her for snakke om. Bang pner med si at det er hyggelig at NOS fremdeles lever han har vrt lenge nok i gamet til minnes sin egen tid som medlem, da NOS hadde sin base i Bergen p starten av 80-tallet. Vi nikker ivrig og hper p historier, men hovedpersonen vrir fokus tilbake p dagens tema: Jeg hper at vi kan f til en slags dialogsesjon. Selskapsrommet p Colletts er fullt; vi er klare for dialog. og relasjonskonflikt. Den andre hevder at det er utforskingen av oppgaverelevant informasjon, ikke sakskonflikter, som er nkkelen. Tanken i den frste tradisjonen, ledet an av Jehn, er at vi skal tle en debatt: Vr rlige, si hva dere mener. La argumentene virkelig f bryne seg mot hverandre. Mlet er ha et hyt niv av sakskonflikt og lav relasjonskonflikt: grupper som greier ta sakskonfliktene uten at det blir fy faen for en dritt du er disse gruppene utnytter mangfoldet bedre og har bedre beslutninger. Konklusjonen er alts at grupper som fr til moderat grad av sakskonflikt kombinert med lite relasjonskonflikt gjr bedre beslutninger enn de som er fulle av konflikt eller ikke har konflikt i det hele tatt. Dette blir imidlertid imtegtt av en metastudie fra 2003 som fant at for de fleste grupper er bde sakskonflikt og relasjonskonflikt negativt assosiert med gruppenes prestasjoner. Bang fr sin dialogsesjon det rder uenighet blant de fremmtte om hvor lett det egentlig er skille mellom sak og person, og ikke minst lre det bort. Bang har selv prvd og mener at skillet slett ikke er enkelt. Han fr sttte i forskning som viser at folk har vansker med skille mellom sak og person: Oppgavekonflikt oppleves veldig ofte som like negativt som relasjonskonflikt . Bangs egen forskning gr i samme spor: I Norge var sakskonflikt oppfattet akkurat like negativt som relasjonskonflikt, og de korrelerte 0,60. Nr du samler alle gruppene i en svr haug, s er trenden at de ikke greide skille det. Scatterplot fra avhandlingen sier sitt: (det)finnes ikke n av de ledergruppene som har mye sakskonflikt og som gjr det bra (p beslutningskvalitet). Han holder likevel muligheten pen for at det finnes ledergrupper der ute med mye oppgavekonflikt som gjr det kjempebra. Spesielt ser han p kvaliteten p relasjonen mellom medlemmene i gruppa som viktig for utfallet nr du tenker p at du diskuterer med en person som du er stein uenig med hvor god er du p snakke p en mte som ikke kiler relasjonen? Det er derfor viktig trekke inn grunnrelasjonen mellom folk hvor mange ganger uenig, hvordan uenig med meg osv. Bang viser her til en alternativ hypotese i studiet, nemlig at prediktoren for gruppens prestasjoner var kvaliteten p kommunikasjonen mellom teammedlemmene. Den andre forskningstradisjonen, representert
f mest mulig ut av de kortene vi har

Som konomistudent lrte Bang om skalt komplekse problemer der det er stor mengde informasjon og beslutninger m fattes uten fullstendig oversikt, gjerne av forskjellige mennesker med ulike interesser. Bang ser dette som en kjerne i problemstillingen om grupper som jobber med komplekse problemer: Hvordan utnytte dette, i stedet for at den forskjelligheten skal bli destruktiv, brysom, irriterende? Bang tror alts ikke at fokuset br ligge p finne den perfekte gruppe gjennom personlighetstester eller annet, men p best utnytte den gruppen man har. Eller som han selv formulerer det: Gitt den mkkagjengen dere er; hvordan skal jeg f mest mulig ut av dere? Han er fullt klar over at forskjeller ikke alltid oppleves som positivt, men nsker likevel fokusere p hva vi vet om alternativene for utnytte disse i team.
Hvordan ulike barn leker best

To forskningstradisjoner prver finne svaret p hvordan utnytte forskjeller og mangfold. Den frste mener at veien til utnytte ulikhet dreier seg om lre folk skille mellom sakskonflikt
24 av van Knippenberg, hevder at det ikke er sakskonflikter som gjr at vi fr frem mangfoldet det er utforskingen av oppgaverelevant informasjon: noen m sprre hva mener du?, eller det var et underlig synspunkt - la meg hre mer om det . Dette behver ikke alltid vre like lett - Det er vanskelig nr jeg mener at det [den andres synspunkt] er helt p trynet. Denne tradisjonen knytter seg ogs opp til andre teorier, og Bang trekker blant annet frem Tjosvold og metoden constructive controversies: En teknikk for hvordan vi snakker om ting nr vi er stein uenig med hverandre p en mte som gjr at vi ker sjansen for at vi faktisk oppdager noe nytt. Dette blir et slags alternativ til debatt. Bang har selv forsket p denne tradisjonen og fant det han kaller en suspekt god sammenheng mellom dialog og saksresultater. Ingen av Bangs ledergrupper som hadde liten grad av dialog oppndde gode saksresultater. Samtidig var det ingen ledergrupper med stor grad av dialog som hadde drlige saksresultater. Vi tolker det dit hen at resultatet virker lovende. Jeg tror ikke vi skal vre s naive p at det er lett f til dialog hvis du er den eneste som har ftt sans for fenomenet og gr inn i en tff gruppe Tror at man m lre opp gruppa, at det er en vei g. Dialog er ogs mye vanskeligere f til der det foreligger store interesse- eller verdikonflikter, og jeg tror det er en del interessekonflikter hvor det nesten blir umulig for oss vre nysgjerrig p den andre. vre dialogisk er alts ikke bare lett: Jeg tror man lett blir oppfattet som en svekling nr man er dialogisk. Bang peker p at det i noen ledergrupper er viktigst seire: man er utrolig flinke til ta debatter, men hvor det utvikler seg til bli vinnetape situasjoner. Han nevner ogs en tendens til at teammedlem fremstr som nysgjerrig bare for finne svakhet i den andres resonnement. Det er vanskelig vre dialogisk nr den andre part kjrer knalldebatt: Er autorefleksen din sprre hva mener du med det? Autorefleksen er si REPLIKK det der er jo feil! En lsning for sikre et godt beslutningsgrunnlag kan vre starte med 30 minutter dialog der man pakker opp hverandres meninger. Deretter kan man g i debatt ha fri diskusjon: Dialog hrer hjemme i en fase. En side av forskningen er derfor mle beslutninger hos de som hadde dialog i en forfase. Gode diskusjoner har en divergerende fase hvor det er viktig f frem ting, og s er det et poeng g inn i en konvergerende fase hvor vi blir enige eller beslutter. Man kunne tenke seg at dialog dreier seg om den fasen hvor vi skal generere alternativer.
25
Skrblikk
Antakelser, forskning og aktualiteter sett med kritiske briller

Det er lett anta. Mange pstander i media forblir uimotsagt, antakelser i befolkningen og fagfelt blir akseptert uten sprsml, og motbeviste sannheter lever godt i mange r etter at grunnlaget for dem er ettertrykkelig revet vekk. Denne spalten tar for seg et lite knippe slike saker relatert til organisasjonspsykologi.
nok henger sammen med lnnsnivet til de andre p arbeidsplassen ledere inkludert. For hye lederlnninger kan resultere i ansatte som er mer misfornyd med lnna (Cue angry remarks).
Lnn som fortjent?

Vi starter i media: En rekke aviser har de siste ukene laget saker om at ledere i Norge er misfornyd med egen lnn. Bakgrunnen er resultater fra Norsk Ledelsesbaromter, en underskelse utfrt av DE FACTO for organisasjonen Lederne. I Aftenposten er tittelen Ledere: -Fr ikke lnn som fortjent1,
og artikkelen opplyser at 6/10 ledere mener de fr for lite lnn. Man m selvsagt sprre seg hvorfor de er s misfornyd, men ikke minst m man sprre seg om dette er riktig overhodet. En kjapp kikk p rapporten viser at det
Aldrende arbeidsstyrke
Befolkningens demografiske sammensetning er under kraftig endring - andelen eldre i befolkningen ker raskt, hvilket direkte pvirker aldersfordelingen blant yrkesaktive. Norske bedrifter m derfor belage seg p en synkende andel yngre ansatte, kende snittalder og (dersom pensjonsalderen ker) eldre ansatte enn de eldste de har i dag. I tillegg til de penbare negative konsekvensene dette har for helseutgifter, pensjonsutgifter mm. frykter mange at det vil ha negative effekter for arbeidsmarkedet. Pr idag er eldre mindre attraktive i store deler av arbeidsmarkedet2 og det verserer mange negative antakelser om eldre arbeidstakere blant bedriftsledere og i befolkningen generelt. I mangel p tilstrekkelig personlig kunnskap om temaet snublet jeg over en artikkel med tittelen Older Workers: Myths, Evidence and Implications for Australian Managers3. Artikkelen indikerer at antakelsene stort sett ikke har empirisk hold eldre ansatte kan ha noe lenger sykefravr, men stort sett mindre fravr totalt sett, de har tilsynelatende sammenliknbar produktivitet, hukommelse osv med sine yngre kolleger mm. Dersom artikkelens konklusjoner kan generaliseres til Norske forhold blir forhpentligvis aldringen av arbeidsstyrken et forholdsvis lite problem - eldre arbeidstakere har tross alt verdifull erfaring som kan gavne bedrifter p mange vis.
Oppskrift p dialog
Hvordan oppnr vi s denne dialogen som skal hjelpe oss med ta gode avgjrelser? Basert p egne resultater har Bang identifisert 4 (+1) hovedpunkter: 1. Nysgjerrig lreholdning: I hvilken grad man opplever at forskjellighet er spennende og lrerikt. 2. Respekt: I hvilken grad man greier overfre respekt selv om man er uenig. Alternativt, i hvor stor grad man fler seg nedvurdert nr man er uenig med hverandre i gruppen. 3. Utforskning: I hviken grad samtalen preges av at vi utforsker synspunkter som kommer opp. 4. Brobygging: Bygge p det den andre sier - ikke bare bygge p andre fordi man er enig. 5. si hva man mener: Dette er helt vesentlig, men ikke lagt inn i studiet: Hvis du skal utforske meg, s m jeg si noe om hva jeg mener. Greier vi kombinere det vre tydelig p det vi mener, med vre nysgjerrig og utforskende p hva den andre mener?
Ved veis ende

Glassene tmmes og Henning Bang haster videre ut i mylderet av vryre cafgjester. De oppmtte initierer til en uformell prat over bordene noen over hva vi har sett og gjort siden sist, andre reflekterer avslappet videre p innslag av kveldens faglige innhold. P veien hjemover synker inntrykkene inn og noen oppsummerte kanskje slik: Tanken om utnytte mangfold best gjennom skille sak og relasjon mangler tydelig noe sttte i empirien, men forkastes ikke fullstendig av den grunn. Videre skjnner vi at kvaliteten p relasjonen og dialogen i teamet er viktig og at oppriktig nysgjerrig utforskning betaler seg. Da gjenstr det bare f resten av teamet p jobben til ogs tenke slik
Dialog noe for ledergrupper?

Bang er ikke frelst i troen p at dialog alltid er best:
siste er tvilsomt: Ved sprsml om de mener at det er sammenheng mellom egen lnn og lnnen til de andre i avdelingen svarer 43% at det er svrt eller ganske god sammenheng, 35% verken eller, og 22% svrt eller ganske drlig sammenheng. P sprsml om de er fornyd med lnna er tallene 47% svrt eller ganske fornyd, 33,5% verken eller og 19,5% svrt eller ganske misfornyd (ca 2/10). Det ser snarere ut som overraskende f er misfornyd. Til sammenlikning viser en underskelse fra 2007 gjennomfrt av Proffice etter sigende at 2/3 av ansatte i Norge (utvalg p 1200 bedrifter) er lite fornyd med lnna si. Dette ble sltt opp stort i en rekke media, og moralen var tilsynelatende at dette er alarmerende, og viser at folk fr for lav lnn. Men hva kunne man egentlig forvente? Jeg er overbevist om at mennesker, s lenge vi har eksistert, hele veien har forskt og hpet p at de neste r skal f det litt bedre enn innevrende neste r skal det vre frre rovdyr i hulen, tettere tak p hytta, frre stein i keren. Neste r skal jeg ha hyere lnn. De fleste har en karriereutvikling med stigende lnn utover i arbeidslivet, og nske om karriereutvikling er noe av det som driver folk til arbeide hardt. Dersom flertallet hadde vrt fornyd med lnna, kunne det tolkes som en indikasjon p et urovekkende lite ambisist arbeidsliv. Det vanskelige sprsmlet er hva som er riktig niv av (mis)fornydhet nr er det en indikasjon p at noe er galt? Den (etter min mening) lave andelen ledere som er lite fornyd kan kanskje bety at ledere tjener for mye, snarere enn for lite. Spesielt ettersom ansattes fornydhet 1 http://www.aftenposten.no/jobb/ article3669232.ece
Standhaftige interaksjonseffekter
Hvis vi gr over p forskning er det mye velge mellom. Karaseks krav/kontroll-modell har blitt gjort til gjenstand for en lang rekke empiriske studier. I det store og hele viser flesteparten av disse studiene at stress p jobben henger sammen bde med graden av krav og (omvendt) med den/de ansattes kontroll, i trd med modellen. Imidlertid nevnes stadig i litteraturen 2 Antakelig har ikke gjennomfrt noe fullstendig sk, og har derfor ikke empirisk sttte for pstanden. 3 Bennington, L. & Tharenou, P. (1996). Older Workers: Myths, Evidence and Implications for Australian Managers. Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 34, No. 3, 63-76 http://apj.sagepub.com/cgi/content/ abstract/34/3/63
26 at interaksjonen mellom disse faktorene er vesentlig. Dette er en viktig distinksjon: dersom modellen (slik Karaksek selv beskriver det) beskriver at to separate faktorer (krav/kontroll) begge hver for seg predikerer grad av opplevd stress, snakker vi ikke om en interaksjon. Dersom sammenhengen mellom krav og kontroll (separat fra den forklarte variansen av krav alene og kontroll alene) avgjr graden av stress, kan vi snakke om en interaksjon. En (ikke lenger spesielt ny) gjennomgang av 64 studier med totalt 90 tester av krav/kontroll-modellen viste derimot at 66% av testene ikke fant noen interaksjonseffekt overhodet, og kun 9 av testene (10%) fant entydige indikasjoner for en interaksjonseffekt. Dersom man legger til grunn at det antakelig forekommer noe publikasjonsbias (lettere f publisert studier som viser positive resultater enn studier som viser nullsammenheng eller negative resultater), er 10% underveldende4. P
tross av klare (og snart 20 r gamle) indikasjoner p at interaksjonseffekten antakelig er en myte, eller i beste fall er ganske liten, lever den i beste velgende i nyere litteratur innen feltet.
27 en gjennomsnittlig person kan lese. Det er lenge siden det var mulig for n person ha full oversikt over et fagfelt som organisasjonspskologien. I det perspektivet er det ikke s overraskende at man p tross av en rivende faglig utvikling blir sittende igjen med stadig flere feilaktige sannheter som lever videre selv lenge etter at de er motbevist. I en frodig hage der alt vokser kan det lnne seg luke litt iblant, s det ikke blir for mye ugress. Tanker om, ris, ros og ider til tema for spalten mottas med takk p kim.rand-hendriksen@psykologi.uio.no
Kim Rand-Hendriksen er psykolog utdannet ved universitetet i Oslo, og innbiller seg ikke som han er ekspert p temaene han skriver om i denne spalten. Til daglig jobber han p forskningssenteret ved Akershus Universitetssykehus med en doktorgrad om problemer med normeringsmetoder for sprreskjema som brukes til mle helserelatert livskvalitet. I redsel for fenomenet fritid har han i tillegg en bistilling p Psykologisk Institutt tilknyttet et prosjekt som bruker statistiske endringer i sprkbruk som en indikator p ideologiske endringer i samfunnet, driver p si som utvikler av dataverkty for forskning, rapportering etc, og forsker starte en helt ny type psykologbedrift.
Ledelse og utvikling av hytelsesteam - et sprsml om mestring av kompleksitet og balanse

Endre Sjvold
Abstract:
This paper discusses group-development in real life groups emphasizing influence and dominance. Work-groups failing to achieve their objectives, seem almost always to respond with more structure and more control even in cases where the opposite would have been most beneficial. Their ability to successfully cope with such a paradox seems to depend on role-structure and level of communication. In this paper groups facing identical challenges under comparable environmental conditions are analyzed. The setup for observation, (two military maneuvers and an interdisciplinary team in hospital), emphasize the groups ability
to make the best decisions under rapidly changing conditions and high level of stress. Shifts in role-structure, predominant interpersonal behavior, and emergent dynamic patterns are discussed. The groups are drawn from a larger sample to illustrate different role-structures and its consequences for group performance. Discussion is based on the Systematizing the Person-Group Relation (SPGR) theory on social interacting systems.
Keywords: SPGR, Systematizing the Person-Group Relation, dominance, team-building, groupdevelopment, complexity-science etter all sannsynlighet virker stikk motsatt av hva vi hper. Akkurat som vrmeldingen ker i treffsikkerhet med kortere tidshorisont, er vr evne til forutse hva som skjer i dag og i morgen og vite hva vi m gjre for mestre de umiddelbare utfordringer sjelden vanskelig. Noe annet blir det nr vi snakker om noen mneder frem i tid eller kanskje neste r. Meteorologen kjenner vrsystemenes grenser og de fysiske lover de opererer under. Dette gjr det mulig for ham/henne kunne forutsi hva som skal skje p kort sikt nr visse mnstre av lavtrykk og polarfronter bygger seg opp. Siden dette er svrt ustabile systemer er det umulig si hvordan bildet eksakt vil se ut i neste uke. For meg er denne analogien svrt parallell med gruppers dynamikk. En trenet observatr eller erfaren leder, kan forutse hva som kommer til skje ut fra gjenkjennelse av samhandlingsmnstre som er i ferd med utvikle seg i teamet sitt. Ut fra tidligere erfaring med lignende situasjoner vil han/hun rent intuitivt vite hva som kommet til skje og vre i stand til handle funksjonelt. Det ville imidlertid vre like urettferdig forlange av denne personen forutsi hva som kommer til skje i gruppen p samme tidspunkt i neste uke, som henge meteorologen for sp feil om vret for neste sommer. Mens mange av oss agerer i grupper som elefanter i glassmagasin, er til sammenligning meteorologene ganske treffsikre. Vre modeller for sosial samhandling mangler den presisjon som moderne meteorologi tilbyr om vrsystemene, deres fysiske lover og kompleksitet. Teorier om gruppers utvikling og dynamikk har nettopp som ml belyse, og kanskje forklare, tilsvarende mnstre og lover vi opplever i vr samhandling med andre. Imidlertid er det nok riktig si at mange av de tilnrminger til praktisk gruppeutvikling, eller teambygging, fremdeles
... og myter i forskning

Et artig eksempel p manglende empirisk hold er Hawthorne-effekten en (kortlivet) effektivitetskning som flge av at de fr strre oppmerksomhet i forbindelse med en studie/intervensjon. Denne effekten er en favoritt blant mange som jobber innen organisasjonspsykologi (og blant mange psykologer, meg inkludert), og har fremdeles hy grad av aksept. Imidlertid har f, nyere studier klart demonstrere at effekten eksisterer (Braunholz, Edwards, & Lilford, 2001) og det har vist seg vanskelig skille en evt Hawthorne-effekt fra mer generelle effekter som deltakerreaktivitet5. Som om ikke det var nok har
nyere analyser av det originale datamaterialet at det er uklart om effekten faktisk var observere i de originale eksperimentene. Likevel lever Hawthorne-effekten i
Hovedbudskapet i denne artikkelen er at nkkelen til utlse gruppers potensial til kt ytelse ligger i forst gruppens indre kompleksitet og dens intime samspill med sine omgivelser. For sette dette i relief til troen p at det er mulig skape The All-time Winning Team (Katzenbach og Smith, 1993), leker jeg litt med begreper hentet fra ulike kompleksitetsteorier og illustrere med eksempler hentet fra to strre studier hvor SPGR (Systematisere Person-Gruppe Relasjonen) er brukt. I det perspektivet som fremmes her er teamutvikling definert som et langsiktig og mlrettet arbeid med utvikle gruppers evne til tilpasse sin dynamikk (modenhet) til de krav som stilles fra deres oppgaver og kontekst.
Arbeidsgruppers paradoks
En arbeidsgruppe har alltid behov for planlegge fremtiden samtidig som den har svrt begrenset mulighet til kunne forutsi hva som kommer til skje. Gjennom legge langsiktige planer, sette ml og definere strukturerte mter jobbe p, agerer vi som om vi vet hva som kommer til skje, og som om vi har potens til kunne forme vr egen fremtid. Selv om vi gang p gang erfarer at vre bestrebelser sjelden frer frem, fortsetter vi med ufortrden styrke gjre mer av det som, vi innerst inne vet, ikke virker, nemlig enda fastere struktur og kontroll. Det er jo alltid uheldige omstendigheter som gjorde at vi ikke lykkes akkurat denne gang. Dersom vi legger oss litt ekstra i selen, jobber enda mer strukturert og blir enda mer fast p vre ml, da Det paradoksale er at denne streben etter kontrollere en uforutsigbar fremtid Assoc Prof Endre Sjvold, Dept of industrial economics and technology management The Norwegian University of Science and Technology, NTNU, Trondheim, Norway
beste velgende i moderne litteratur, og er fremdeles finne i flere lrebker om psykologi, ledelse og organisasjoner.
A brave new world

Det er let anta, og ofte vanskelig stille sprsml. Det gjres mer forskning idag enn noen gang tidligere i historien innen flere fagfelt er for lengst kommet til et punkt hvor artikler publiseres i hyere hastighet enn 4 Beklager neologismen. 5 Olson, R., Verley, J., Santos, L., & Salas, C. (2004). What we teach students about the Hawthorne studies: A review of content within a sample of introductory I-O and OB textbooks. The Industrial and Organizational Psychologist, 41, 23/39.
28 bygger p forutsetninger vi vet ikke har den betydning de tillegges. Eksempler er troen p at alle grupper utvikler seg gjennom faste forutsigbare faser, at mlet er skape et slags superdynamikk som passer alle oppgaver uavhengig av kontekst og ikke minst en overdreven vektlegging av individuelle karakteristika som personlighet og rollepreferanser. Dette er i seg selv et merkelig fenomen da de fleste teorier som beskriver utvikling av grupper har et betydelig mer nyansert syn (Jern og Hempel, 1999; Pole og Hollingshead, 2004; Sjvold, 2006). Det er dog et potensial innen vrt fagomrde nrme oss meteorologiens treffesikkerhet og det vil alltid vre behov for utvikle teorier og metoder med strre prediktiv validitet. Meteorologi er et eksempel p en vitenskap som er en del av det vi som klassebetegnelse kan kalle kompleksitetsteorier. Denne gryende tverrfaglige retning, har en diametralt forskjellig tilnrming enn de systemteoretiske modellene rdende i vrt fagomrde. De fleste observasjoner som danner grunnlaget for det man i dag kaller kompleksitetsteori er hentet fra fysikk, genetikk, kybernetikk eller biologi (for en populr oversikt se Waldrop, 1992; Johnson, 2007, samt relevante eksempler Prigogine, 1996; Kaufmann, 1995; Langton, 1989; Wolfram, 1986). Ved gjre et poeng av gruppens kompleksitet innen et omrde hvor praksis preges av forenkling og skjematisering, er det fristende trekke p analogier og metaforer fra ulike kompleksitetsteorier og for meg gir modellene mening og hjelp til forklare noen av de fenomener jeg selv har observert i mitt arbeid med grupper. Et eksempel er balanse fenomentet hentet fra SPGR- (Systematisere Person - Gruppe Relasjonen) teori (Sjvold, 2006, 2007) som jeg kort beskriver nedenfor. Trukket til sin ytterlighet sier noen av kompleksitetsteoriene at forutsigbarhet og fastlagte mnstre ikke eksisterer. Det er med andre ord mulig tenke seg fremveksten av totalt nye former for samhandling. Ikke bare en trinnvis utvikling fra en ufullkommen til en forutsigbar fullkommen tilstand eller en vellykket adapsjon til et endret milj, men faktisk noe helt nytt! Dette noe er unikt og helt forskjellige fra et eller annet noe som alltid har vrt der, men ikke er oppdaget fr. I arbeid med utvikle grupper et det svrt vanlig observere en plutselig og total skift i gruppens dynamikk. Srlig er dette tilfelle nr gruppen har jobbet seg gjennom en krevende sekvens. Det virker som om alle medlemmene spontant oppnr en felles erkjennelse som endrer deres relasjon radikalt. Slike br og uventede skift er problematisk forklare ut fra en ren systemteoretisk modell. Selv er jeg svrt fascinert av kompleksitetsteorienes grunnleggende antagelser og det implisitte oppgjret med mye av det vi tar for gitt i vr tenkning om sosial
organisering og mellommenneskelig dynamikk. Jeg hevder dermed IKKE at kompleksitetsteorien og dens begrepsapparat er direkte overfrbart til modeller for grupper og gruppedynamikk selv om flere hevder nettopp det (Arrow et al., 2000; Stacey, 2003; Stacey, 2000; Stacey, Douglas & Shaw, 2001). Det som imidlertid fascinerer meg som tidligere realist, er det vell av matematiske verkty som er tilgjengelig og har vist sin gyldighet i blant annet meteorologien. Forsk p beskrive underliggende mnstre i gruppers dynamikk ved hjelp av matematikk er ikke nytt. Kurt Lewin gjorde et tappert forsk p beskrive sin feltteori ved hjelp av topologi allerede i tredverene. Dette var et lovende arbeid som dessverre ikke ble viderefrt. Parsons beskrivelser av gruppemedlemmers og gruppers avhengighet og samtidige uavhengighet er et annet eksempel p en meget systematisk og strukturert modell. Mitt poeng er at vi p sikt utvilsomt vil finne en mer eksakt mte mle gruppers dynamikk og derigjennom kunne konstruere modeller med strre prediksjon enn det vi har i dag. Det er uansett pkrevet at vi fr alternativer til den individ- og rollefokuserte tilnrmingen som rder i dagens praksis. Nedenfor vil jeg eksemplifisere funn fra studier av grupper og disses parallell til begreper fra kompleksitetsteori. Jeg vil understreke at disse parallellene kun er tenkt som analogier, men lignende analogier har inspirert utviklingen av SPGR som teori og metode og jeg benytter ulike SPGR-analyser i illustrasjonene.
29 grunnleggende funksjonene utgjr poler i to av dimensjonene i SPGR-modellen: Mlorientering: Kontroll versus Omsorg og Selvbestemmelse: Opposisjon versus Avhengighet. En betingelse for et brekraftig samspill er at de fire funksjonene over tid er i balanse. Dette kan gruppen lse ved at medlemmer deler p dette ansvaret ved innta ulike roller i teamet. Kari er den som tar styringen (Kontroll) mens Per er gruppens omsorgsperson. Dette er hva vi vil kalle en fast rollestruktur. En annen lsning er at alle medlemmer er i stand til vise atferd som understtter alle de fire funksjonene. Dette er hva vi kaller en fleksibel rollestruktur. I praksis er denne forskjellen lett observere siden det ikke er mulig identifisere tydelige roller i en gruppe med fleksibel rollestruktur, mens rollene er meget tydelige i en gruppe med fast rollestruktur. I en fleksibel rollestruktur flyter diskusjonen og argumentasjonen i en naturlig fordelt turtaking hvor medlemmene bygger p og bekrefter hverandres bidrag samt utfordrer avsender nr noe ikke er forsttt. En gruppe med fast rollestruktur vil vre preget av polarisering og individuell tilbakeholdenhet og krever et klart lederskap for vre effektiv. I SPGR benevnes en gruppe med fast rollestruktur som umoden, mens en gruppe med fleksibel rollestruktur som moden. Disse forskjellene fanges av den tredje SPGR-dimensjonen: Lringsevne: Tilbaketrekning versus Synergi I en gruppe nr Tilbaketrekning vil medlemmenes atferd indikere at de er tilbakeholden med sine ressurser og bidrag. I en gruppe nr Synergi vil medlemmenes atferd fremme engasjement, empati og samarbeid. Det er dog verdt merke at begge typer grupper vil kunne vre effektive. Det avhenger av den kontekst gruppen er i og dens oppgave. Effektivitet er med andre ord ikke synonymt med modenhet. I en gruppe som opererer p et hyt modenhetsniv vil alle medlemmene ha omtrent lik innflytelse. Som vi skal se nedenfor er dette en viktig indikator p hvor velfungerende en gruppe er. Innflytelse fanges av den siste dimensjonen i SPGR: Pvirkning: Innflytelse versus Passivitet. Tilsammen beskriver de fire dimensjonene: Mlorientering, Selvbestemmelse, Lringsevne og Pvirkning den teoretiske modellen i SPGR. SPGR teori er operasjonalisert gjennom flere ulike instrument. Det eksisterer bde et kategorisystem for direkte observasjon av samspill i grupper samt ulike instrument for selv- og kollegavurdering (Sjvold, 1995, 2000, 2006, 2010). Instrumentene har vist hy grad av statistisk robusthet og validitet. Et sentralt poeng i s henseende er for eksempel SPGR skalaens hye prediktive validitet. Denne er blant annet bekreftet ved at hypotetisk utvikling av grupper ved pretest er identifisert ved posttest i 80% av 311 (student-) grupper under identisk kontekst, oppgaver og tid. Den frste autoriserte SPGR skalaen er fra 1979 med autoriserte revisjoner i 1989, 1999 og 2009. Psykometriske data for 2009 versjonen finnes i Sjvold, 2010. SPGR mler interaksjon og relasjonskompetanse langs de fire dimensjonene beskrevet ovenfor. Analysene fremstilles over samme mal; et sirkulrt diagram med tre sektorer farget hhv Rd, Grnn og Bl (se Figur 1). Selv om det foregr en kontinuerlig utvikling av SPGR, er den pedagogiske fremstillingen av fire dimensjoner i et todimensjonalt diagram og fargene grnn, bl og rd holdt fast siden tidlig p ttitallet.
Illustrasjonene
Eksemplene som presenteres nedenfor er hentet fra studier utfrt i et samarbeidsprosjekt mellom NTNU og Sjkrigsskolen som startet i 2000, samt et samarbeidsprosjekt mellom St Olavs universitetssykehus og NTNU som startet i 2003. Begge prosjektene pgr fremdeles. Ved Sjkrigsskolen flges kadettene over sitt frste r i de samme gruppen de plasseres i ved opptak. Siden gruppene opererer i samme kontekst og under kontrollerbare betingelser vil forskningsdesignet nrme seg de fordeler man har under laboratoriebetingelser. P samme tid er dette hyst reelle grupper i den forstand at kadettenes fremtidige (personlige) suksess avhenger bde av deres selvstendige prestasjon i gruppen og deres mestring av grupperelasjonen. Sykehusgruppene er observert i sin reelle kontekst over tid og i ulike situasjoner. Studiene illustrert i Figur 1 til 3 er publisert i Sjvold (2002) og ytterligere bearbeidet og diskutert i Reitan (2002) og Nissestad (2007), mens studien illustrert i Figur 4 er publisert i Nyheim (2007) og Sjvold og Hegstad (2009). Fyldigere opplysninger om design, statistikk og vrige resultater henvises til disse publikasjoner. I tillegg til at eksemplene forhpentligvis vil gi leseren ideer om hvordan SPGR kan brukes bde innen forskning og i praktisk konsultasjon, hper jeg at det fremgr hvilket potensial slike analyser gir i forhold til forutsi gruppers funksjon under press eller ved endret kontekst. Slik prediksjon vil ke muligheter for bde optimalisere gruppens dynamikk i forhold til den kontekst de skal operere og ikke minst ke dens potensial for mestre det
SPGR - En sosial feltteori

SPGR (Sjvold, 1995, 2006, 2007) str for Styrke Person Gruppe Relasjonen og har sine idemessige rtter fra Parsons ide om mnstervariable samt aktrers avhengighet og samtidige uavhengighet i sosialt samspill (1951) og Bales teori om Social Interacting Systems (Bales & Cohen, 1979; Bales, 1999). Ideen er at det finnes visse mnstre i sosiale samspill som kan identifiseres gjennom systematisk observasjon av atferd. En gjennomgang av teorier om gruppers utvikling over tid viser at et brekraftig samspill avhenger av at gruppen mestrer fire grunnleggende funksjoner (Parsons, 1953; McGrath, 1991; Bales, 1955, 1999; Bion, 1961; Schutz, 1958, 1966; Tuckman, 1965; Tuckman og Jensen, 1977; Sjvold, 2006). I SPGR teori er disse fire funksjonene kalt Kontroll, Omsorg, Opposisjon og Avhengighet og hver av disse understttes av spesifikk atferd. Atferd som understtter Kontroll funksjonen vil typisk beskrives som effektiv, analytisk, rasjonell, kontrollerende; Omsorg som sosial, varm, ukonvensjonell, spontan; Opposisjon som selvsentrert, provoserende, tff, seg selv nok; og Avhengighet som lydig, konform, underkastende, tillitsfull. Disse
30 ukjente. Point-Attractors, Change Agents and Disruptive Change Tittelen, som uhytidelig peker p klart definerte begreper hentet fra ulike kompleksitetsteorier, henspeiler henholdsvis p agenter (Point-attractors) som sikrer orden ved tiltrekke seg og fryse bevegelsene til andre, og agenter (Change Agents) som gjensidig pvirker hverandre p en mte som fremmer utviklingen av nye former. Agentene kan vre seg kjemiske substanser eller andre fysiske strrelser, men her bruker jeg alts analogien p mennesker som aktrer i en gruppe. Frozen Images Bildet i Figur 1 viser et eksempel fra en gruppe som i utgangspunktet er dominert av to svrt innflytelsesrike personer. I figuren representerer hver sirkel en person. Gruppen bestod av i alt tte personer og teller du etter vil du finne i alt tte sirkler. Figuren er delt inn i tre felt. Den bl sektoren (rett opp) favner atferd som understtter Kontrollfunksjonen. De sirklene som befinner seg i dette omrdet er instrumentelle roller som sikrer struktur, opprettholdelse av vedtatte regler og forpliktelse i forhold til oppgaven. Den grnne sektoren favner atferd som understtter Omsorgsfunksjonen. Og rollene her oppfyller funksjoner som ivaretagelse, relasjonsbygging og evne til forst andres standpunkter. Den rde sektoren favner atferd som understtter Opposisjonsfunksjonen, og rollene her varierer fra utidig bakstreversk atferd til konstruktiv kritikk. I denne fremstilling er plassering langs Pvirkningsdimensjonen angitt ved strrelsen av sirkelen. En stor sirkel markerer en person med stor innflytelse p gruppen, mens en liten sirkel markerer en person med liten innflytelse. Vi har her presset den firedimensjonale SPGR modellen inn p et todimensjonalt plott (se figur 1 p denne siden). Figuren viser hvordan alle personene plasseres relativt samlet opp mot hyre i diagrammet. Dette er fremtidige offiserer som har lang erfaring med jobbe sammen og er relativt velfungerende. Legg spesielt merke til hvor godt gruppen som helhet balanserer mellom Kontroll og Omsorg. Betrakter vi Pvirkningsdimensjonen (sirklenes strrelse) derimot, finner vi en sterk ubalanse. Sirklenes strrelse varierer sterkt, og det peker seg ut to personer (store sirkler) som tydeligvis kjemper om innflytelse p gruppen. Den ene av disse er skravert slik at vi kan flge hans posisjon nr vi ser hvordan gruppen utvikler seg over tid. Figur 2 viser utviklingen av gruppen fr og etter vintervelsen og fr, midtveis og etter MLS (den
31 Free flow On the edge of Chaos Figur 3 viser en annen gruppe. Igjen ser vi at rollene balanserer godt mellom orden og kaos. Det som skiller denne gruppen fra den forrige, er imidlertid at disse i tillegg balanserer godt langs Pvirkningsdimensjonen. Personene beskrives med relativt like sirkler. Her er det ingen enkeltindivider som dominerer samspillet. Alle har samme vekt i hoppeborgen og pvirker og pvirkes like mye av hverandres bevegelser. Her har de det gy; de kan prve ut dristige hopp og f umiddelbar tilbakemelding og lre tilpasse egne krumspring i samspill med de andre barnas nsker. Det interessante er at i denne gruppen skifter personene som innehar de ulike rollene betydelig i forhold til den forrige. Dette Figur 2: Team B etter vintervelsen samt fr, under og etter MLS tyder p at vi i denne gruppen 90 kg voksne kastet seg opp i hoppeborgen og det er ser en situasjon som preges av fri ikke gy lenger. flyt mellom de gruppefunksjonene og stor grad av dynamikk. Enkeltpersonene utveksler transaksjoner s raskt at misforstelser og forutantagelser umiddelbart ryddes av veien. I praksis vil de hele tiden lre hverandre bedre kjenne og i motsetning til Team B vil de derfor beskrive hverandre annerledes etter hver utfordrende interaksjon. De lrer noen nytt om hverandre mellom hver mling. I denne gruppen balanseres det virkelig On the Edge of Chaos (Langton 1989). Polarisering: teamarbeid vs den sterke mann og hans flgesvenner Kjrer vi dataene fra de to gruppene gjennom en SPGRpolariseringsanalyse, finner vi ingen polarisering i Team A, mens i Team B viser en vedvarende polarisering hvor det peker seg ut en klar subgruppe i retning Avhengighet (lojalitet og lydighet). Mens Team A fungerer som et team med likeverdige medlemmer, er Team B preget av
Figur 1: Team B fr vintervelsen tffeste manveren). Det som er interessant her, er den begrensede dynamikk og utvikling gruppen har i denne perioden. Dette p tross av de pkjenninger systemet blir utsatt for. Under vintervelsen ble de utsatt for et svrt drlig vr noe som ytterligere forsterket belastningen i en allerede tff velse. MLS er uten tvil den tffeste av alle velser de utsettes for under sin utdannelse. I vrt materiale ser vi fenomenet som Team B illustrerer i mange grupper. Der hvor vi har sterke og innflytelsesrike individer (point-attractors) ser det ut som om dynamikken fryses. Nissestad (2007) har systematisk studert flere rs materiale og bekrefter at dette er en klar trend. Rollestrukturen i slike grupper fikseres og det er lite rom for utvikling. Den gjensidige pvirkning gruppemedlemmer har p hverandre, gir meg lett assosiasjoner til de oppblsbare hoppeborgene vi finner p tivoli. Barna i sin iver etter ha det gy er ikke upvirket av de andre. Bevegelsen i underlaget gjr at et barns bevegelser direkte pvirker de andre og deres frihet til gjre det de nsker. Er alle barna jevnstore, vil alle ha lik mulighet til hoppe slik de vil og lik mulighet til pvirke de andre. Alt er gy, og samspillet er preget av en frydefull oppmerksomhet mot det de andre gjr; gruppen er nr Synergi. Hopper imidlertid en 90 kg tung voksen opp i borgen, vil hans tyngde rett og slett hindre de lette barna utfolde seg. Underlaget blir hardt og forutsigbar. Det er ikke gy lenger. Vi har ftt for mye struktur. I Team B har den
Figur 3: Team A fr og etter vintervelsen samt fr, under og etter MLS
32 lederen og hans flgesvenner. En polarisering kan bde vre konstruktiv og destruktiv, men en vedvarende polarisering slik vi finner i Team B vil alltid virke hemmende p de enkelte medlemmene i gruppen. Dette gav seg tydelige utslag i mten de to teamene lste sine oppgaver i felten. I de tilfeller hvor oppgaven var rimelig enkel og situasjonen oversiktlig var Team B overlegen. Deres sentrale ledelse og klare roller gjorde at de lett og nrmest automatisk kunne respondere p kjente situasjoner. Ble imidlertid oppgaven komplisert og situasjonen uoversiktlig slik at lsningen krevde alles kritske bidrag, var Team A overlegen. I komplekse situasjoner plumpet Team B uti med tilsynelatende opplagte, men gale lsninger, mens Team A brukte tid og ressurser p vurdere ulike tolkninger av situasjonen og ulike lsninger i trd med disse scenariene fr de handlet. Team A var generelt sett tregere, men kvaliteten p lsningene var hyere og de feilet sjelden. De to eksemplene fra kadettgruppene viser hvilken betydning enkeltpersoners dominerende atferd kan ha i grupper over tid, mens eksempelet fra sykehusorganisasjonen nedenfor illustrerer den umiddelbare effekten av en hystatuspersons inntreden i en gruppe. Ut fra eksemplene i Figur 1 og 4 er det lett trekke forhastede slutninger om betydningen av enkeltpersoners egenskaper. Jeg kommer til komplisere dette bildet i beskrivelsen av balansefenomenet i grupper nedenfor. Agents and Disruptive Change Figur 4 viser resultatet av en observasjon i en gruppe leger og sykepleiere som jobber med lse en, for dem, viktig problemstilling. Her har to trenede observatrer observert og kategorisert hver eneste transaksjon som utveksles mellom medlemmene i gruppen under denne diskusjonen. De har brukt SPGR 12 kategorisystem under observasjonene og resultatene er fremstilt via SPGRs analyseprogram. I bildet til venstre ser vi en gruppe med relativt likeverdige bidrag (sirkelstrrelsen er noenlunde lik) med et par forsiktige unntak. Bildet til hyre viser samme gruppe etter at et hystatusmedlem har trdt inn i gruppen. Dette er en kirurg med hy status i fagmiljet og blant de vrige medlemmene i gruppen. Det vi ser er en plutselig og dramatisk skift i gruppens dynamikk hvor noen samles om den nylig inntrdte kirurgen (rd sirkel), mens andre trekker seg tilbake (markert med mindre gr sirkler). En slik endring i en gruppes dynamikk er ikke uvanlig og at endringene er knyttet til enkeltpersoner er heller ikke uvanlig. De fleste vil ha erfart lignende situasjoner fra sin hverdag i arbeid eller andre sosiale sammenhenger. Bde i kadetteam B og i sykehuseksempelet er det lett anta at det er egenskaper med enkeltpersoner som avgjr dynamikken. Den dominerende personen i Team B og senior kirurgen har kanskje spesielle personlighetstrekk? Det er funnet at personlighet under visse omstendigheter har betydning p gruppers funksjon (Barrick, et al., 1998; Barrick & Mount, 2005; Nissestad,2007; Stewart og Barrick, 2004) og det er ogs liten tvil om at enkelte personlighetstrekk skaper problemer i sosiale sammenhenger. Nissestad (2007) finner ogs at de som fr lov dominere gruppene sine slik som i Team B har noen trekk felles. Jeg har brukt fr lov til med hensikt i denne sammenheng da det viser seg at fordelingene av personlighetstyper ikke er vesentlig forskjellig i grupper som Team B og A. Det er noe de er i ved gruppen som tillater deres dominans. tilnrmet samtidig at den m beskrives som en tredje tilstand. Balanse i denne forstand kan med andre ord ikke sammenlignes med linedanserens gang over en klft med orden p den ene siden og kaos p den andre, men som en tilstand av samtidig kaos og orden. Dette fenomenet som har betydning i flere kompleksitetsteorier er helt sentralt i SPGR teori hvor gruppers vekst og utvikling skjer nettopp ved kt mestring av denne balansen mellom orden og kaos. I en gruppe p hyt modenhetsniv (synergi) preges kommunikasjonen av en stadig skift i atferd som sikrer utprving av forstelse og opprydding i potensielle misforstelser. Parallellen til Meads og Parsons tenkning (Mead, 1934: Parsons, 1951) er pfallende og ideen om at transaksjonen og ikke individet er atomet i en gruppe blir penbar. I synergi m skifte mellom atferd som understtter de fire gruppefunksjonene skje s raskt at det ikke er mulig med en fast rollestruktur. Alle medlemmer m beherske et s stort atferdsspekter at de blir i stand til umiddelbart understtte enhver gruppefunksjon nr det kreves. S selv om vre atferdsmessige preferanser klart pvirker vr rolle i grupper, er det ikke alltid slik. Nr det kreves av oss og forholdene ligger til rette, vil vi mobilisere det som skal til for sikre et konstruktivt samspill. Konkret vil det si at vi blir i stand til vise atferd som understtter alle de fire gruppefunksjonene. Selv om en person ut fra sin tidligere erfaring og bakgrunn normalt fremtrer som en kontrollfrik, vil han i slike situasjoner vre i stand til vise empati og selv den mykeste blant oss er i stand til ta styringen nr det virkelig trengs.
33 orden og kaos p den andre. Dette synet avviker fra likevektsmodeller som for eksempel Bales (1953) og enda fjernere fra enklere deskriptive fase modeller (Tuckman & Jensen, 1977). Mills (1984) beskriver en gruppes utvikling som medlemmenes kollektive mestring av ulike rollesystemer og en akkumulativ ferdighet hos enkeltmedlemmene og han mener gruppens evne til lre derfor avhenger av hva de allerede kan. Dette ligger ogs i SPGRs balansebedrep. En effektiv mte hindre en gruppes utvikling blir derfor akseptere det enkelte medlems inngangsverdi enten som personlighetskarakteristika eller rollepreferanse som absolutter. En rolle er ikke annet enn de forventninger andre har til personen som fyller rollen og forventninger kan styres! Medlemmene i en gruppe kan ha forventninger som tilsier at rollen er uavvikelig knyttet til personlighet eller at den kun representerer et startsted for utvikling av en persons sosiale ferdighet. Mennesket har tross alt noen millioner rs erfaring med tilpasse sin atferd til effektiv kommunikasjon i grupper og det er f, om noen, arter som er mer plastisk i s henseende enn mennesket. Troen p at det er hensiktsmessig sette sammen team etter Legoklosseprinsippet (velge medlemmer ut fra komplementre menneskelige egenskaper) blir like meningslst som tro at noe slik er mulig i en praktisk sammenheng. P enhver arbeidsplass og i ethvert prosjekt m vi ta til takke med de personene vi fr tak i som har den faglige kompetanse og erfaring vi trenger og gjre det beste ut av det. Og det beste vi gjr kan bli meget bra eller meget drlig. Makter vi skape en dynamikk som illustrert i Figur 3 (Team A) vil vi se at de begrensninger vi har i form av personlige egenskaper har en tendens til ha minimal betydning. Utvikling av grupper er etter min erfaring mer pvirket av kontekst enn av medlemmenes personlige preferanser. Om vi aksepterer at samme type handling kan gi ulik mening i ulik kontekst, og at den mening som tillegges handlingen igjen bidrar til konstruere vr sosiale virkelighet (Mead 1934, Heider 1958), vil vi mtte akseptere at vr kapasitet til samspill utvikles gjennom samspill med andre. Vi m som Parsons & Shils (1951) hevder, lre dele den mening vi tillegger ulike symboler i vr samhandling, uten forkaste det som virker annerledes. Igjen m vi fastsl at er det transaksjonen som er atomet i teamets utvikling og ikke individet eller rollen, samt at gruppens samspill med dens kontekst blir sentralt. En mulig hypotese for senior kirurgens pvirkning p gruppen i Figur 4 er den hierarktiske status han har i organisasjonen mer enn hans personlighet noe som i dette tilfellet stemte. Slik enkeltmedlemmer gjensidig pvirker hverandre
On the Edge og Chaos balansefenomenet i gruppers dynamikk Utsagnet On the Edge of Chaos betegner den situasjon man ved datasimulering fant og som skulle til for at enkle komponenter skulle organisere seg i komplekse systemer. P den ene siden av denne situasjonen (balansepunktet) var strukturen s sterk at den ble strengt begrensende (systemet oscilerte etter noen f fastlagte mnstre) og i noen tilfeller drepende. P den andre siden var aktiviteten s livlig at det endte i fullstendig fragmentering, opplsning og kaos (Wolfram, 1986; Langton, 1989). Dette balansefenomenet var p ingen mte noen form for predefinert likevekt som umodne systemer strever mot. P samme mte som molekylene i havoverflaten har helt spesielle egenskaper (membran) og ikke bare er skillet mellom luft og vann, preges balansen mellom orden og kaos av helt spesielle egenskaper som muliggjr dannelsen av totalt nye og komplekse Figur 4: Preoperasjonsteam fr og etter inntreden av senior systemer. Denne oscilleringen eller balansen mellom orden og kaos er s umiddelbar og kirurg (senior kirurg i rdt)
Rollestrukturer, modenhet og gruppens interne balanse.

I det som vi i trd med SPGR-terminologi vil kalle en umoden gruppe, vil kun noen f medlemmer vise atferd som sttter alle funksjonene som gruppen trenger for best. For at balansen skal opprettholdes blir en konsekvens at funksjonene knyttes fastere opp til enkeltpersoner og at den uformelle lederen blir sterkere. Rollestrukturen blir tydelig og fastlst. I en moden gruppe, vil alle medlemmene mestre alle roller og dermed vre i stand til operere fritt med en dynamisk veksling mellom atferd uavhengig av rolle. Lederskap knyttet til enkeltpersoner blir dermed ikke av strre betydning, og gruppen totalt har et strre potensiale for utvikling gjennom medlemmenes gjensidige pvirkning og pne kontakt med omverdenen. Parallellen mellom denne forstelsen av balanse i grupper er besnrende likt det bildet av drepende orden eller kaos p den ene siden, og utvikling som en tredje tilstand av samtidig
34 innen gruppen, vil gruppen som helhet pvirkes av andre aktrer i sine omgivelser. P samme mte som barna pvirker hverandre i hoppeborgen vil grupper innen samme organisasjon med ulik innflytelse pvirke hverandre. Min atferd og mine flelser pvirkes av hva andre jeg hopper sammen med gjr, og gruppens indre dynamikk pvirkes av hva andre grupper og aktrer i omgivelsene gjr. Tenkere som Lewin, Schutz og senere Berger og Luckmann, vektlegger ikke bare at de ulike aktrene gjensidig pvirker hverandre i sitt sosiale felt, men ogs at denne gjensidigheten er med konstruere dette feltet, og dermed medlemmenes sosiale virkelighet (Lewin, 1952; Schutz, 1967; Berger & Luckmann, 1976). Det er et godt dokumentert fenomen at gruppers dynamikk skifter i forhold til andre gruppers aksjoner (Granstrm, 2010). I kompleksitetsteoretisk sprkdrakt vil man si at de ulike aktrene opererer i et Fitness Landscape, hvor toppene og dalene representerer grader av sannsynlighet for overlevelse og suksess i et gjensidig nettverk av aktrer (Kaufmann, 1995). I praksis er evnen til effektivt samspill med omgivelsene et av de mest sentrale kjennetegn p en velfungerende gruppe. Det motsatte er at gruppen ikke er i stand til se sin egen betydning i forhold til omgivelsene og derfor gr til grunne, en tilstand som ofte kalles gruppetenking (Janis 1972). Parsons beskriver disse fenomenene som en gruppes independence og samtidige interdependence (Parsons & Shils, 1951). I likhet med Mills (1984), beskriver Parsons hvor premissgivende omgivelsen er for gruppens indre dynamikk, og hvor sentralt det er for en gruppes suksess at den mestrer forholdet til utenforstende aktrer. Igjen et balanseproblem! Den sosiale konstruksjon formes gjennom delte oppfatninger av ml, oppgaver, de andre og ikke minst teknologi, IT, infrastruktur, prosedyrer og andre organisatoriske artifakter. For utvikling av grupper og team er det med andre ord viktig identifisere hvilken type feedback agentene (medlemmene) i et system (gruppen) er flsomme for og hvordan de tenderer reagere. Her er det transaksjonen eller den atferdsmessige aksjonreaksjon som er avgjrende og m vre fokus for intervensjon heller enn enkeltpersoners preferanser eller personlighet. Mennesker er ikke legoklosser og sosial ferdighet kan trenes! godt gruppens dynamikk er tilpasset kravene fra oppgaver og kontekst. Team B som i utgangspunktet er preget av skjev innflytelse tenderer til mte alle typer situasjoner med samme struktur. Team A, som er preget av lik innflytelse og strre fleksibilitet i sin rollestruktur, viste langt strre grad av mestring i uventede og kompliserte situasjoner. Den sterke organisatoriske struktur de fleste arbeids- og ledergrupper er underlagt, kan medfre at de utvikler en fast struktur som igjen medfrer at de mter nye situasjoner med mer av det som (ikke) virket fr, slik Team B og til dels sykehusgruppen gjorde. bygge team preget av likeverdig kommunikasjon og innflytelse krever tid og ikke minst mlrettet innsats. Vellykket teambygging krever forberedelse, men srtegnes mest av evne til kunne observere og vilje til fleksibilitet. Det vil alltid oppst uventede situasjoner og det er avgjrende vre oppmerksom p eventuelle flelsesmessige reaksjoner fr de flyter til overflaten som potensielle konflikter. Som tidligere elvepadler fr jeg ofte assosiasjoner til de utfordringer elva gir nr jeg jobber med grupper. En padler som prver motsette seg elvas krefter, havner alltid i havari. Du m bli ett med elva og bruke elvas krefter til komme dit du vil. Du m i tillegg vre godt forberedt. En erfaren padler studerer alltid kartet og gr langs elvebredden for f oversikt over terrenget (konteksten) fr han setter utfor. Du m vre forberedt p overraskelser, men ved kjenne hvor strmmen tar i kajakken, og ved lese vannets brytninger foran, vil du med sm, presise manvre kunne omg destruktive mter med hardt fjell. Slik formelig danser du deg vei gjennom strykene, og ikke minst; har det gy! Det tar dog tid bli en god elvepadler! Matters. Human Performance, 18(4), 359-372. Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J., & Mount, M. K. (1998). Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83(3), 377-391. Berger, P.L. and Luckmann, T. (1976). The social construction of reality, UK: Penguin University Books. Bion, W.R. (1961). Experiences in groups and other papers, New York: Basic Books. Granstrm, K.(Red) (2010). Demonstrationer och sporthndelser. Malm: Studentlitteratur. Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley & sons, New York. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston: Houghton Mifflin. Jern, S., and Hempel, A. (1999). The Rise and Decline of Groups. In Smgrupps-Processe Fog Samlingsvolym 2, 1999, Linkping Universitet. Johnson, N. (2007). Simply Complexity a clear guide to complexity theory, Oxford: Oneworld Pulications Kaufmann, S. A. (1995). At Home in the Universe, Oxford University Press, New York. Katzenbach J. R. & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business review, 71, 111-120. Langton, C. (1989). Artificial Life. In L. Nadel & D. Stein (eds). Lectures in Complex Systems. AddisonWesley, Reading. Lewin, K. (1952). The Field theory in social science, New York: Harper and Row. McGrath J.E. (1991). Time, Interaction and performance (TIP): A Theory of groups. Small Group Research, 147-174. Mead, G.H. (1934). Mind, self and Society. University of Chicago Press, Chicago. Mills, T. M. (1984). The sociology of small groups. New Jersey: Prentice-Hall. Nissestad, O. A. (2007). Leadership Development. Bergen: Norges Handelshgskole, avhandling til Dr. Philos. Nyheim, L. (2007). The importance of role distribution in working groups. Master thesis, University of Oslo, Dpt of Psychology Parsons, T. & Shils, E. A. (1951). Towards a General Theory of Action. Harvard University Press. Parsons, T. (1953). The AGIL model of group functions. In T. Parson, R. F. Bales & E. A. Shils (Eds.), Working papers in the theory of action. New York: Free Press. Poole, M. S. og Hollingshead, A. B. (Eds.) (2004). Theories of small groups: Interdisciplinary
35 perspectives. Thousand Oaks: Sage. Prigogine, I. (1996). The end of certainty. New York: The Free Press. Reitan, I. K. (2002). Relasjoner i endring: en studie som viser hvordan realasjoner i grupper kan forandres basert p metoden SPGR. Oslo: University of Oslo, Master Thesis in sociology. Schutz, W. (1958). FIRO: A three dimensional theory of interpersonal behavior. New York: Rinehart. Schutz, W. (1966). FIRO: The interpersonal underworld. Palo Alto, CA: Science and Behavior Books. Schutz, A. (1967). The phenomenology of the social world. Evanston: North Western University. Sjvold, E. (1995). Groups in Harmony and Tension: The Development of an Analysis of Polarization in Groups and Organization Based on the SYMLOG Method. Doctoral Thesis no 195, The Norwegian Institute of Technology, Trondheim. Sjvold, E. (2000). The SPGR manual. Oslo, Norway: SPGR publishing. Sjvold, E. (2002). Gruppeutviklingens kompleksitet. I S. Hovmark, P. Bergmann, B. Edlund & U. Stoetzer (Eds.). The Group as a Paradox. Stockholm: Akademitryck AB. Sjvold, E. (2006). Teamet effektivitet, endring og utvikling i grupper. Oslo: Universitetsforlaget. Sjvold, E. (2007). Systematizing Person-Group Relations (SPGR): A field-theory of social interaction. Small Group Research, 38, (3). Sjvold, E., Hegstad, A.C. (2009). Group Dynamics, Professional Stereotypes and Dominance the Performance of Interdisciplinary Teams in Hospitals. In S. Jern & J. Nslund (Eds.). Dynamics Within and Outside the Lab. Proc. from The 6h Nordic Conference on Group and Social Psychology, May 2008, Lund, 159-183. Sjvold, E. (2010). The SPGR manual (Ver. SD4). Oslo: SPGR publishing. Stacey, R.D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations. Routledge, London. Stacey R. D. (2003). Complexity and group processes: a radical understanding of individuals. New York: Brunner-Routledge. Stacey, R.D., Douglas G., Shaw, P. (2000). Complexity and Management. Routledge, London Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2004). Four lessons learned from the person-situation debate: A review and research agenda. In B. Smith & B. Schneider (Eds.), Personality and organizations (pp. 61-87). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 20, 454-463. Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages
Referanser:
Arrow, H., McGrath, J.E., Berdahl, J.L. (2000). Small Groups as Complex Systems. London: Sage. Bales, R.F. (1953). The equilibrium problem in small groups. In T. Parson, R. F. Bales, and E. A. Shils, Working papers in the theory of action, 111-161, New York: Free Press. Bales R.F. (1955). Adaptive and integrative changes as sources of strain in social systems. In Hare, Bogatta and Bales (eds) Small Groups. 127-131. New York: Knopf Bales, R.F. (1999). Social Interaction Systems Theory and Measurement. Transaction Publishers, New Jersey. Bales, R.F, and Cohen, S.P. (1979). SYMLOG a system for the multiple level observation of groups, New York: The Free Press. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (2005). Yes, Personality Matters: Moving on to More Important
Praktiske konsekvenser
Hovedpoenget med denne artikkelen har vrt belyse hvor viktig gruppers rollestruktur og mestring av balansen mellom gruppefunksjonene er for deres ytelse. I tillegg har det vrt et poeng fremheve at gruppers effektivitet alltid er et resultat av hvor
36 of group development revisited. Group and Organizational Studies, 2, 419-427. Waldrop, M. M. (1992). Complexity the Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. Touchstone, Simon & Schuster, New York. Wolfram, S. (ed) (1986). Theory and Applications of Cellular Automata. Singapore, World Scientific.

Sjop 2010 001 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sjop 2010 001 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Scandinavian Journal

Volume 2, Issue 1 Vren 2010

Utgitt av NOS. Norsk organisasjonspsykologisk selskap.

Samfunnet og debattanten/ politikeren

Arbeidsmilj & sosiale medier

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

The demand-control-support model

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

-.12 .06 .06

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

16 utilgivelig for en fagbok.

Skinner, B. F. (1956). A Case-History In Scientific Method. American Psychologist, 11(5), 221-233.

Elisabeth Ramstad Heggdal og Solveig Svantesen, Agenda Kaupang

Nina Aass, Adecco

Referat fra Testdagen 2010

Amund Kristiansen SAP

Anne Solvang Hoff, Pensjonskassen

NOS-caf 27.mai Henning Bang Dialogisk kommunikasjon noe for ledergrupper?

f mest mulig ut av de kortene vi har

Hvordan ulike barn leker best

Antakelser, forskning og aktualiteter sett med kritiske briller

Lnn som fortjent?

Ved veis ende

Dialog noe for ledergrupper?

Ledelse og utvikling av hytelsesteam - et sprsml om mestring av kompleksitet og balanse

... og myter i forskning

A brave new world

SPGR - En sosial feltteori

Figur 3: Team A fr og etter vintervelsen samt fr, under og etter MLS

Rollestrukturer, modenhet og gruppens interne balanse.

You might also like