ANLISIS DE LAS RELACIONES DE PODER EN UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO TRABAJO DE GRADO

SERVIO A. CAICEDO C.* MARA CRISTINA CRDOVA LOZANO CLAUDIA GONZLEZ REYES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE PSICOLOGA SANTAF DE BOGOT 1996

* Director del proyecto

Santaf de Bogot, 25 de abril de 1996

Seores Departamento de Investigacin Facultad de Psicologa Pontificia Universidad Javeriana Ciudad

Estimados Seores:

Tengo el gusto de presentar a ustedes el trabajo de grado titulado ANALISIS DE LAS RELACIONES DE PODER EN UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO, desarrollado por las estudiantes Mara Cristina Crdova Lozano y Claudia Gonzlez Reyes, el cual ha sido dirigido, revisado y aprobado por m, estando de acuerdo con los conceptos en l consignados. Cordialmente,

Servio A. Caicedo C. Director de Tesis

Artculo 23 de la Resolucin del 13 de Junio de 1964 del Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de grado. Slo velar por que no se publique nada contrario al dogma y a la moral catlicas y por que los trabajos de grado no contengan ataques o polmicas puramente

personales. Antes bien, se vea en ellos el anhelo de buscar la verdad y la justicia

CONTENIDO

CONTENIDO ............................................................................................ i RESUMEN ................................................................................................. ii 0. INTRODUCCIN ................................................................................. 0.1. PROBLEMA ................................................................................... 0.2. FUNDAMENTACIN BIBLIOGRFICA ........................................ 0.3. OBJETIVOS 0.3.1. OBJETIVOS GENERALES .................................................... 0.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................. 1. MTODO .............................................................................................. 1.1. DISEO ......................................................................................... 1.2. SUJETOS ....................................................................................... 1.3. INSTRUMENTO .............................................................................. 1.4. PROCEDIMIENTO ......................................................................... 1 8 12 122 122 123 123 123 129 130

2. RESULTADOS ........................................................................................ 134 3. DISCUSIN ........................................................................................... 145 REFERENCIAS ........................................................................................... 154 ANEXOS ..................................................................................................... 162

Pontificia Universidad Javeriana, Tesis Psicologa, Abril de1996

ANALISIS DE LAS RELACIONES DE PODER EN UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO

Caicedo Servio Alberto1, Crdova Lozano Mara Cristina, Gonzlez Reyes Claudia

Poder (39840), Cambio Organizacional (35730), Desarrollo Organizacional (35700)

El objetivo de la investigacin consisti en analizar las relaciones de poder que se entretejen en una empresa dentro de un proceso de cambio organizacional planificado. Se utiliz una metodologa cualitativa basada en la observacin participante activa y pasiva, en una empresa mediana (250 empleados) del sector alimenticio de Bogot. Se observ la interaccin entre los diferentes niveles jerrquicos (nivel directivo, mandos medios y personal operativo). El perodo de observacin fue de 12 semanas, durante las cuales se llevaron diarios de campo detallados, relacionando encuentros casuales, conversaciones informales, reuniones formales y otras interacciones. Se encontr que los flujos de poder eran ms intensos entre los niveles jerrquicos superiores que entre los inferiores, que el poder que se ejerca en mayor medida era el poder legtimo, dada la legitimidad que otorga la estructura jerrquica de la empresa a los cargos, y en segundo lugar el poder de experto. Se observ poca incidencia del poder de referencia. Los poderes de recompensa y coercitivo se ejercan esencialmente de forma verbal/escrita y econmica. El modelo de poder de la organizacin fue plural/poltico. Se concluy que la pugna de poder existente entre los principales directivos resulta entorpecedora del proceso de desarrollo organizacional que se est intentando implantar. Tambin se pudo concluir que el efecto de un intento de influencia depende de la relacin de desigualdad entre las bases de poder que detenten los sujetos de la interaccin.

0. INTRODUCCIN
1

Director del Proyecto; Psiclogo, Pontificia Universidad Javeriana, Bogot

Antes de plantear el objetivo especfico que persigue la presente investigacin, se hace pertinente ilustrar el panorama que llev finalmente al planteamiento de la cuestin central de esta tesis.

El anlisis de la situacin del mundo actual puede conducir a afirmar que nunca antes ste haba cambiado tanto y de forma tan veloz. La explosin tecnolgica, el auge de las comunicaciones y un mercado cada vez ms competitivo y exigente, entre otros factores, han provocado el desarrollo de un proceso de seleccin natural organizacional, que obliga a la mayora de las empresas a adaptarse, bajo el riesgo de desaparecer si no lo logra. Las organizaciones humanas son muy susceptibles a los tiempos

cambiantes; su ascenso y cada, su xito o su fracaso, atestiguan todos su vulnerabilidad. Existen, sin embargo, empresas que han podido escapar de las garras de tal influencia transformadora; por ejemplo, empresas tradicionales, generalmente pequeas y con mercados cautivos reducidos y conservadores. En tales empresas, los cambios vertiginosos del medio ambiente afectan de manera leve la

cultura y el proceder de la compaa, obligando a cambios adaptativos menores y hacindose innecesaria una transformacin.

Sin embargo, este tipo de empresa es la excepcin. La generalidad del mbito organizacional colombiano se ve obligada, en mayor o menor medida, a reinventarse peridicamente para cumplir con sus objetivos de manera ptima. Los cambios externos, e internos, a los que la organizacin se ve abocada a responder, no se presentan en un nico y concreto episodio. El cambio es un flujo permanente y dinmico. Y antes de que la organizacin termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios ms. El cambio no tiene conciencia. No tiene preferencias. No perdona. Y el cambio muchas veces destruye inmisericordemente a las organizaciones cuyas culturas no se adaptan.

Un mundo que cambia a alta velocidad requiere cambios de conducta profundos; cambios en la forma en que las personas viven, actan y sienten dentro de la organizacin. La dinmica

organizacional se fundamenta en su carcter relacional, y es slo a travs de intervenciones en este plano que el cambio puede hacerse efectivo. La movilizacin de estos cambios de conducta en la

organizacin necesita de la existencia de una influencia que los materialice, una fuerza que transforme las intenciones en

certidumbres, dentro de la compleja red de interacciones sociales que constituye la organizacin. Esta fuerza es la que denominamos poder. La dinmica social depende del poder, tal como el movimiento fsico depende de la energa.

En el origen de la movilidad organizacional se encuentra el poder, como energa potencial de influencia para el logro de objetivos. En esta realidad relacional, el poder es un modo de accin y se ejerce en la cotidianidad de las prcticas de trabajo, en forma

permanentemente dinmica. Esta condicin de dinamismo incesante de las relaciones de poder no permite aplicar ninguna solucin predeterminada a las situaciones de conflicto. El carcter creador de los vnculos de poder instituye a los conflictos como fuentes generadoras de cambios en la organizacin. (Greiner y Schein, 1990)

Existen mltiples teoras acerca del cambio organizacional, y otras tantas que examinan el tema del poder. Para sustentar nuestra investigacin en lo concerniente al cambio, seleccionamos la postura del Desarrollo Organizacional (DO) como marco terico capaz de

explicar los procesos de cambio en la organizacin desde una perspectiva social. Nos interes profundamente esta concepcin del cambio organizacional por su creencia en que el nico modo viable de cambiar las organizaciones es transformando su cultura, es decir, cambiando los sistemas dentro de los cuales trabaja y vive la gente. Una cultura es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de relacin e interaccin (Beckhard, 1973). El DO entra en el reino de la realidad organizacional, en donde el poder se considera esencial para lograr que las cosas se lleven a cabo. Desde la perspectiva del DO, el agente del cambio organizacional no debe eludir el conflicto. Al contrario, se enfrenta al conflicto en s mismo y en los dems, y busca maneras de encauzar las energas del conflicto y del poder hacia el logro de ganancias personales y organizacionales.

En cuanto al marco conceptual seleccionado para explicar la dinmica del poder al interior de la organizacin, optamos por la Teora de las Bases del Poder Social, desarrollada por los

investigadores norteamericanos John R. French y Bertram Raven. Esta es una de las teoras acerca del poder ms completas y aplicadas en las ciencias sociales. Vimos su utilidad para nuestro estudio, por

encima de otras concepciones tericas, por la forma sistemtica en la que explica los tipos de poder que median la interaccin social.

Esta teora define al poder como la influencia que un agente social O puede ejercer sobre la persona P, y entiende la influencia como la produccin de un cambio psicolgico en P. En esta relacin entre O y P, French y Raven distinguen cinco bases de poder, es decir, cinco formas potenciales de influencia, que consideran particularmente comunes e importantes. Estas bases de poder de O sobre P son: el poder de recompensa, basado en la percepcin de P de que O puede mediar sus recompensas; el poder coercitivo, basado en que P considera que O puede mediar los castigos; el poder legtimo, basado en la percepcin de P de que O tiene el derecho de prescribirle su conducta; el poder referente, basado en la identificacin de P con O; y el poder de experto, basado en la percepcin de P de que O tiene algn conocimiento o experiencia especial. En todos los casos, French y Raven asumen que cuanto mayor sea la base de poder del agente social, mayor ser su poder sobre la persona.

French y Raven definen al poder en trminos de influencia, y a la influencia en trminos de cambio psicolgico. El cambio es definido

de forma amplia, incluyendo modificaciones en la conducta, en las opiniones, en las actitudes, en las metas, en las necesidades, en los valores, y en todos los dems aspectos del campo psicolgico de la persona.

Todo intento de accin sobre el estado de un sistema organizacional, para lograr su cambio, debe partir del diseo de estrategias concretas de intervencin. En la base de estas estrategias, y desde las perspectivas tericas que hemos seleccionado para fundamentar nuestro estudio, podemos encontrar mltiples potenciales de

influencia que median toda interaccin que se lleva a cabo en el plano relacional de la organizacin. As, podemos reconocer los orgenes de los intentos de cambio en tcticas de recompensa, de coercin, o de uso del poder legtimo, por ejemplo, para lograr que una accin se lleve a cabo. El cambio organizacional es interpretado como el resultado de un flujo de actos de influencia entre los diferentes niveles de la organizacin, fundamentados en estrategias de poder.

El campo de las relaciones entre el poder y el cambio organizacional permite numerosas perspectivas de investigacin. El presente estudio

es uno de ellos, y abarca un problema especfico que ser descrito a continuacin.

0.1. PROBLEMA

La reflexin sobre el panorama descrito en la introduccin suscita mltiples interrogantes de gran inters para la investigacin en psicologa organizacional. Sin embargo, una cuestin en especial se destaca por su significativa relevancia en la comprensin de la compleja interaccin organizacin-individuo, y se constituye en el pregunta central de la presente investigacin: Cules y cmo son las relaciones de poder en una empresa mediana del sector alimenticio de Bogot, y cmo afectan stas el proceso de cambio planificado de la misma?

Desde la perspectiva de la psicologa general, este estudio busca realizar un aporte a la comprensin de la dinmica del cambio organizacional a partir de la observacin de las relaciones de poder que se dan en la interaccin organizacional. Todo proceso de cambio en una institucin social, como lo es una empresa, tiene efectos en el plano de la individualidad de sus miembros, que pueden ser observados y analizados. Debe ser reconocido que el cambio es un poderoso y complejo proceso psicolgico; desde la perspectiva de J. Farr (1995), gerenciar el cambio es esencialmente una cuestin de manejar procesos psicolgicos efectivamente.

La psicologa social, en cuanto disciplina independiente de la psicologa y de la sociologa, pretende aportar una concepcin original: su nivel de anlisis no se sita en el plano individual ni en el de la sociedad, sino en la encrucijada de los dos, es decir, en el nivel de la interaccin del individuo y los sistemas sociales en cuyo seno se desenvuelve. La presente lectura del cambio organizacional a partir de la visin de la psicologa social justificadamente abarca el problema del poder. La psicologa debe asumir la perspectiva de los actores involucrados en las relaciones sociales. El poder no es un objeto ni una institucin ni una potencia; es ms bien una situacin

estratgica que surge con cada relacin social, en la medida en que esta relacin presente una desigualdad de fuerzas. Por ello, el poder se est produciendo a cada instante y en todos los puntos del entramado social donde se establecen relaciones.

El presente estudio se halla enmarcado indudablemente dentro de la lnea de reflexin de la psicologa organizacional acerca de la relevancia humana al interior de los procesos de cambio empresarial en general. El contexto de la lnea de investigacin en Conflicto y Cambio del Departamento de Psicologa Organizacional de la Facultad de Psicologa, Pontificia Universidad Javeriana, tiene como ncleo la comprensin de los efectos del proceso de cambio que atraviesa el pas, en la realidad de sus organizaciones. La esencia del presente estudio se relaciona significativamente con esta perspectiva, en cuanto analiza la situacin dinmica de las condiciones del pas, a la cual las empresas estn abocadas a adaptarse. Este proceso de adaptacin organizacional produce cambios en las esferas de lo humano, especficamente en la conducta, opiniones, actitudes, metas, necesidades, valores, y dems aspectos del campo

psicolgico de las personas.

La relevancia interdisciplinaria de la investigacin tambin se hace patente en el campo de las ciencias administrativas. De todas las tareas incluidas en la gestin y direccin empresariales, la de dirigir al componente humano se constituye en la nuclear y la ms importante, ya que lo dems depender de cmo se cumpla esta funcin en la empresa. Conocer la dinmica y estructura de las relaciones de poder puede facilitar en gran manera a la direccin de la empresa el diseo de las polticas y estrategias a seguir en la implantacin de un proceso de cambio eficaz.

La respuesta al problema que se plantea este estudio se buscar a travs de la aplicacin de una metodologa descriptiva en una empresa del sector alimenticio de Bogot, que actualmente se halla en el inicio de un proceso de Desarrollo Organizacional.

0.2. FUNDAMENTACIN BIBLIOGRFICA

La literatura reciente y el inters masivo en el cambio organizacional nos pueden conducir a creer que la ciencia social ha descubierto un nuevo concepto, o que el cambio se ha vuelto un tema de moda para estudiar. Pero, qu queremos decir cuando hablamos de cambio? Es un evento, un fenmeno, una mutacin sociolgica, una variable o una varianza, un estmulo o una respuesta? Uno estudia el cambio y las organizaciones, el cambio en las

organizaciones, o el cambio organizacional?

Raimbault y Saussois (1983) escribieron que el trmino cambio est sobreutilizado; tras l uno encuentra un espectro de mltiples significados e interpretaciones contradictorias. Algunos autores utilizan este trmino para referirse a modificaciones externas a las organizaciones. Por ejemplo, Landier (1984) y Wilpert (1987) plantean que, como condicin deben bsica adaptarse para a su supervivencia, las

organizaciones

cambios

econmicos,

tecnolgicos y sociolgicos en su medio ambiente. Pmartin (1987)

distingui los cambios intrnsecos, que se producen en aspectos propios de la organizacin, de los cambios extrnsecos, es decir, evoluciones ambientales sobre las cuales la organizacin no tiene control (como fluctuaciones monetarias, cambios en la legislacin comercial, o la tecnologa mejorada de los competidores). De acuerdo con l, el cambio extrnseco juega el rol de variable independiente; las organizaciones, sin embargo, pueden introducir cambios intrnsecos no slo como reaccin a los cambios

ambientales, sino tambin como una forma de modificar sus relaciones con el medio ambiente. Gilbert (1988) apoya esta idea y anota que las organizaciones no deben someterse pasivamente a los cambios externos, sino que deben manejar, y hasta provocar, las transformaciones internas necesarias en la organizacin para

adaptarse a su oscilante medio ambiente.

Para Gilbreath (1989), el cambio organizacional es el resultado neto de interminables diferencias dinmicas que impactan la manera como el hombre trabaja, piensa y se ve a s mismo en el contexto de las tareas empresariales.

La distincin entre cambio como verbo en lugar de sustantivo, como una fuerza impactante en lugar de un impacto, una serie penetrante de diferencias dinmicas en lugar de un conjunto concreto de diferencias separadas en el tiempo. El cambio es un flujo de diferencias, nunca completamente predecibles, nunca lineales y nunca en reposo. (Gilbreath, 1989, p. 3) El inters de los estudios organizacionales tambin se ha enfocado hacia cmo puede lograrse el cambio interno en la organizacin. Numerosos autores han tratado el tema del cambio planificado, desde una amplia gama de perspectivas tericas. Desde el punto de vista sistmico del investigador Kurt Lewin (1951), en las organizaciones el cambio planificado exitoso sigue dos pasos: el descongelamiento del status quo, el movimiento hacia una nueva condicin superando las presiones de la resistencia individual y el conformismo del grupo, y el recongelamiento del nuevo estado para hacerlo permanente, equilibrando las fuerzas que impulsan y restringen el cambio. El descongelamiento puede lograrse de tres maneras: se pueden aumentar las fuerzas impulsoras (las que fomentan la conducta de alejamiento del status quo), se pueden reducir las fuerzas restrictivas (las que entorpecen el movimiento para distanciarse del equilibrio existente), o como tercera alternativa se pueden combinar las dos anteriores. Cuando el cambio se ha llevado a cabo, para que tenga

xito, la nueva situacin se debe recongelar para que pueda ser sostenida en el tiempo. Si no se da este ltimo paso, existen muchas probabilidades de que el cambio dure poco y de que la organizacin trate de volver a la condicin anterior de equilibrio. El propsito del recongelamiento es estabilizar la nueva situacin, equilibrando las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

El investigador David Warrick (1985) plantea que el proceso de cambio organizacional planificado debe basarse en la recopilacin sistemtica de datos y en la eleccin de una accin de cambio basada en los datos analizados. La propuesta parece evidente, pero el autor argumenta que muchas estrategias de cambio simplemente recurren a implantar modelos preexistentes, sin analizar las

condiciones particulares de la organizacin, lo cual prcticamente condena al fracaso la iniciativa. La importancia de esta propuesta radica en que ofrece una metodologa cientfica para manejar el cambio planeado. El proceso se denomina Investigacin de las Acciones, y consta de cinco pasos (paralelos al mtodo cientfico): diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Este mtodo de Investigacin de las Acciones tiene dos ventajas claras para la organizacin. En primer lugar, se centra en los problemas; el

agente de cambio busca, con objetividad, los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio. En segundo, como la investigacin de las acciones involucra en gran medida a los empleados en el proceso, reduce la resistencia al cambio.

La perspectiva de J. Etkin y L. Schvarstein (1989) posibilita una mirada efectiva y estructurada sobre el tema del cambio organizacional. Segn su teora, las organizaciones poseen una identidad

relativamente invariable, que las diferencia de otras y que es el resultado de las interacciones que se dan en su interior, los valores, las creencias y el modus operandi de la organizacin. Las organizaciones son capaces de autorregularse ante perturbaciones en su estabilidad interna y externa, conservando su identidad pero modificando su estructura en los tres grandes dominios que las componen: el dominio de las relaciones entre los integrantes de la organizacin, articulados por un sistema de roles; el dominio de los propsitos, como el espacio en el cual se manifiesta la intencionalidad de la organizacin; y el dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, tecnologa y cultura disponibles en la organizacin.

Los autores plantean que las organizaciones sociales son capaces de autoorganizarse, es decir, producirse por s solas (seleccionando internamente y realizando las actividades que necesitan para operar); mantener sus rasgos de identidad frente a las perturbaciones del medio, tener la capacidad de operar en condiciones diferentes a las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre las partes; ser autnomas (tener sus propias unidades de gobierno); regular internamente sus procesos a travs de controles; y ser capaces de renovarse estructuralmente cuando se producen situaciones de crisis.

Esta facultad de autoorganizacin significa que el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma. Significa que las

organizaciones sociales no estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 58)

Los autores plantean que el cambio organizacional est ntimamente ligado a la invariancia; el concepto de autorregulacin articula estos dos elementos en una unidad. Sin embargo, el cambio al cual se

refieren es un cambio accidental, no planeado, fruto de las contingencias del medio externo e interno de la organizacin. La organizacin actual est sumergida en una red de interacciones. Se debe pasar de la visin simplista y mecanicista para explicar las dinmicas organizacionales, a una perspectiva rica en complejidad, que elimina las relaciones lineales y unicausales para reemplazarlas por un entramado de fenmenos multicausales complejos.

Desde el concepto de la autoorganizacin, los cambios de un sistema no son producto de fuerzas externas, sino de los procesos de elaboracin (asimilacin, rechazo, difusin) de las perturbaciones bajo las reglas internas del propio sistema. En otras palabras, las perturbaciones provenientes del medio ambiente tienen efecto sobre un sistema de acuerdo con la manera en que son procesadas por la estructura establecida.

El proceso interno puede llevar al cambio compensador o, en el otro extremo, poner en marcha mecanismos que llevan a la transformacin de la propia estructura (el cambio innovativo). La capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relaciones con el medio externo conservando su propia identidad se denomina plasticidad estructural. ... El concepto de plasticidad implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptacin y aprendizaje de la organizacin. Ellos se dan en el plano de los acoples

estructurales con el entorno. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 48) A partir de esta visin compleja de la autorregulacin organizacional, los autores proponen una nueva forma de intervencin

transformadora en las instituciones sociales.

A igual que Etkin y Schvarstein, la mayora de autores consultados considera a la organizacin como un sistema, definido como una serie o conjunto de elementos conectados, asociadas o

interdependientes, de manera que forman una unidad compleja. Dentro de la teora de los sistemas, se puede hablar de sistemas abiertos y sistemas cerrados (De Board, 1994). Un sistema cerrado es independiente de su medio, y cuando llega a un estado de equilibrio, no se modifica en funcin de cambios en el medio externo. Por contraste, el sistema abierto se halla en contacto continuo con su medio; importa energa, la convierte y luego exporta nuevamente al medio la energa transformada. Como ocurre en el caso de todos los sistemas abiertos, la organizacin mantiene un estado de estabilidad slo en la medida en que continuamente cambie y se adapte a las fuerzas del exterior.

Sin embargo, esta visin tambin revela la ndole esencial del manejo o administracin de la empresa. Los sistemas abiertos dependen, para su existencia, de que tengan lugar los intercambios apropiados entre lo de adentro y lo de afuera. Son estos procesos esenciales los que mantienen el equilibrio dinmico y la vida continuada del sistema. En la organizacin, estos intercambios generalmente son responsabilidad de la administracin. La organizacin es eficaz en la medida en que la administracin tenga conciencia de la realidad exterior a esa organizacin; la administracin debe entonces reaccionar y actuar previsoramente, iniciando una accin ante estas realidades,

asegurndose de que la empresa pueda cumplir esas exigencias en funcin de una apropiada estructura y cultura organizativa, y generando una conducta que satisfaga las necesidades del medio. De esta forma, la administracin o manejo pueden verse, en esencia, como la administracin o manejo de procesos de influencia y poder dentro de la compleja trama de interacciones sociales que forman la organizacin.

El tema del cambio organizacional ha sido objeto de mltiples estudios en los ltimos cinco aos. Por ejemplo, la investigadora norteamericana T. J. Covin (1992) examin las experiencias de

compaas involucradas en procesos de cambio organizacional a gran escala. Entrevist y aplic un cuestionario a 398 gerentes, consultores e investigadores; los resultados revelaron 10 categoras de estrategias de intervencin. El estudio no encontr diferencias significativas en los niveles de xito de las compaas que utilizaron una u otra estrategia. As mismo, la percepcin del xito del programa no se relacion significativamente con el esquema de tiempo utilizado para la implementacin del cambio o el nmero de intervenciones utilizadas. Como conclusin, la investigacin apunta que el xito de un proceso de cambio mayor depende ms de las complejas interacciones entre variables individuales y organizacionales que en el contenido de la estrategia de intervencin en s.

En otra investigacin llevada a cabo por la misma autora (Covin, 1990), se estudia la percepcin de aspectos que afectan positiva o negativamente un proceso mayor de cambio organizacional. El estudio involucr a 240 gerentes, consultores internos e investigadores que participaron en programas de cambio a gran escala. Se les solicit identificar elementos que hayan tenido un efecto altamente positivo o altamente negativo en el proceso de cambio. Los sujetos sealaron ms de 900 cuestiones que, en su opinin, tuvieron un

impacto en el xito final de los programas de cambio a gran escala. Se analiz el contenido de las respuestas y se las agrup en categoras significativas. Entre los elementos que tuvieron un impacto positivo se encontraron el compromiso y el respaldo visible de la alta gerencia al proceso, la participacin activa de los empleados y la buena comunicacin. Entre los elementos de impacto negativo se hallaron la inconsistencia entre posiciones gerenciales claves, la gerencia tratando de forzar el cambio y la comunicacin deficiente.

La investigacin llevada a cabo por T. Darcy y B. H. Kleiner (1991) plantea que manejar un cambio organizacional a gran escala es esencialmente un sinnimo de encauzar a la gente a travs del cambio. La gerencia debe sensibilizarse ante las ideas y percepciones de los empleados y proporcionar un liderazgo que tenga efectos positivos y duraderos en la moral y actitud de los empleados. Segn esta perspectiva, la gerencia participativa puede ser el factor ms importante en la implementacin exitosa de una iniciativa de cambio organizacional.

Una investigacin llevada a cabo por G. Benjamin y C. Mabey (1990) discute las diferencias entre cambio y transformacin organizacional.

El estudio plantea que la transformacin es necesaria para la supervivencia de la organizacin y explica cmo el proceso de transformacin puede ser facilitado. Segn el autor, tres cosas caracterizan la transformacin organizacional: (1) el grado de interdependencias al interior de la estrategia de cambio, (2) la naturaleza aparentemente relacional de los procesos de

transformacin, y (3) la necesidad de que los lderes del proceso estn abiertos a la transformacin ellos mismos. El postulado bsico de este estudio es que la transformacin es imprescindible si se busca un cambio de verdad. Una alteracin mayor en la direccin estratgica implica una revaluacin del propsito central de la organizacin. El cambio radical y efectivo se facilita de la mejor manera por medio de procesos que reconocen y hacen explcitos tanto los puntos de vista organizacionales como los individuales.

En concordancia con el estudio anterior, W. Burke y G. Litwin (1992) investigaron la accin transformadora del cambio. Los autores plantean que, para proporcionar un modelo explicativo del

desempeo y el cambio organizacionales, es necesario explorar por lo menos dos direcciones tericas: el funcionamiento organizacional y el cambio organizacional. La investigacin propone relaciones causales

que explican cmo el desempeo de la empresa se ve afectado por medio del cambio efectivo. El cambio es presentado en trminos de procesos y contenido, con nfasis en factores transformadores antes que transaccionales. El cambio transformador se produce como respuesta al ambiente externo y afecta directamente la misin y la estrategia organizacional, la cultura de la organizacin y su estilo de liderazgo. En consecuencia, los factores transaccionales (estructura, sistemas, prcticas gerenciales y clima) se ven afectados. Estos factores transformadores y transaccionales juntos afectan la

motivacin del personal, la cual, a su vez, acta sobre el desempeo general de la empresa.

B. Kleiner y W. Corrigan (1993) presentan un modelo simplificado del ciclo de vida organizacional, que considera al cambio desde una perspectiva sistmica. Se analizan las categoras de cambio evolutivo, cambio transicional y cambio transformador. El cambio transicional se planea dentro de un cuadro de tiempo determinado e implementa un estado nuevo conocido para obtener un resultado conocido y deseado; por otra parte, el cambio transformador es revolucionario e implementado rpidamente en episodios. El cambio transicional a menudo incluye reformas en la misin y en los valores nucleares de la

organizacin, alteraciones en las estructuras de poder y jerarquas, reorganizacin general, y revisin de los patrones de interaccin.

Para M. Losey (1995), la clave para manejar el cambio en las organizaciones es estructurar una cultura corporativa que incentive a los empleados a desarrollar un sentido de responsabilidad personal en su trabajo y a mejorar sus contribuciones a la organizacin. Plantea que cuando los recursos son limitados y hay necesidad del mximo nivel de desempeo, el empoderamiento (empowerment) es la mejor herramienta que posee la gerencia para guiar a la organizacin y sus empleados en el cambio de la cultura de trabajo tradicional hacia un nuevo orden. Para proporcionar estabilidad, los

empleadores deben ayudar a sus empleados a deshacerse de sus antiguos modelos de trabajo. Conflictos de intereses, tanto internos como externos, dificultan a las empresas proseguir en la ruta del empoderamiento. Lo ms importante para una organizacin es reconocer la naturaleza permanentemente cambiante del clima corporativo y social, y respetarla.

La investigadora norteamericana K. Klein (1995) analiza la resistencia al cambio. Plantea que en la organizacin de hoy, la gerencia debe

disear, y los empleados aceptar y ejecutar, cambios a gran escala as como modificaciones pequeas. Debe ser reconocido, en todos los niveles de la organizacin, que el cambio es un poderoso y complejo proceso psicolgico. Tanto la gerencia como los empleados pierden cuando las iniciativas de cambio se vuelven ms negativas que positivas. Como un prerrequisito crtico para la supervivencia dentro de la organizacin, los directivos deben tomar acciones para convivir con el cambio. Es importante involucrar en el proceso a los individuos que se vern afectados por el cambio. El manejo exitoso del cambio siempre dar a los empleados un sentimiento de pertenencia a la organizacin y de compromiso con las decisiones finales. Cuando las relaciones de la organizacin con sus miembros son de mutuo intercambio, el alto nivel de compromiso por parte de los empleados se ver complementado con una alta aceptacin de las condiciones cambiantes. Un investigador que analiza el concepto de resistencia al cambio es M. Dawson. En su artculo Overcoming resistance to change (1995), Dawson plantea que las organizaciones que son exitosas en implementar procesos de cambio reportan un compromiso mucho mayor de los empleados con las iniciativas, menores fluctuaciones de

productividad implementacin

durante

la

implementacin, menores.

plazos que

de las

significativamente

Plantea

organizaciones que deseen superar la resistencia al cambio deben recolectar datos que identifiquen la fortaleza relativa de cada factor causante de la resistencia y cmo vara en funcin del grupo. Existen varas estrategias que la gerencia puede utilizar para reducir la resistencia al cambio en los empleados: (1) comunicar una visin clara del cambio, (2) ejemplificar y personificar cualidades de liderazgo, (3) modificar elementos claves de la arquitectura

organizacional, (4) crear una estrategia de comunicacin, (5) implementar un proceso piloto para demostrar los resultados exitosos deseados, (6) involucrar tanto a empleados nuevos como antiguos, (7) proporcionar entrenamiento oportuno, y (8) proporcionar los recursos adecuados. El investigador Keith Marron (1993) sugiere que la resistencia al cambio es meramente una interpretacin, y que existe nicamente en la medida en que las organizaciones y su gente son vistas desde una perspectiva de poder y conflicto. Sugiere que el mismo hecho de rotular a individuos o grupos como resistentes al cambio otorga poder a la resistencia y no permite acceder a una perspectiva ms

profunda y efectiva para leer a las organizaciones, su gente, y el proceso de crecimiento y cambio. El estudio cuestiona la asuncin de resistencia que se encuentra en la base de la consultora en desarrollo organizacional. Desde la perspectiva de J. Farr (1995), gerenciar el cambio es esencialmente una cuestin de manejar procesos psicolgicos. Cuando se intenta cambiar una organizacin, se trata de modificar la conducta de las personas. Una modificacin de conducta eficaz y duradera solamente puede llevarse a cabo desde el interior de las personas, quienes deben transformar su manera de pensar. El cambio aparta a la gente de sus zonas de seguridad, aquellos patrones en los que el yo ha aprendido a confiar y dentro de los cuales se siente seguro. El liderazgo dirigido es especialmente importante al manejar los problemas que surgen al tratar de modificar pautas de accin profundamente arraigadas, pautas que han estado funcionando bien en trminos de las condiciones del status quo, pero que ahora deben ser transformadas para hacer frente a las nuevas demandas del medio. Solicitar a los altos ejecutivos que cambien su manera de pensar es a menudo como pedir a un ciego que gue a otro ciego: pueden ver solamente dentro de los lmites de sus propias

percepciones. Antes que un programa para un cambio verdadero pueda ser implementado por lderes, stos deben reconocer su territorio mental y estar dispuestos a hacer modificaciones en l.

El investigador sueco G. Ekvall (1991) explor las caractersticas esenciales del liderazgo para el cambio. Segn l, el pensamiento actual acerca de los estilos de liderazgo enfatiza dos categoras clsicas de lderes: la orientacin hacia las tareas y la orientacin hacia las personas. Sin embargo, en respuesta a los cambios rpidos en las condiciones de la vida laboral, la gerencia ha volcado su atencin hacia la renovacin, despreocupndose de la eficiencia. El estudio de 130 personas en una compaa de tamao mediano revel la presencia de una tercera dimensin: el liderazgo orientado hacia el cambio, caracterizado por producir empleados altamente comprometidos y motivados, y un clima organizacional lleno de debate y creatividad.

Como se puede ver, la gran mayora de estudios acerca del cambio organizacional se han realizado en pases del mundo industrializado. Sin embargo, esto no significa que Latinoamrica haya escapado de la influencia transformadora del ambiente en sus organizaciones.

Colombia es una de las naciones latinoamericanas reconocidas por su positiva gestin econmica frente a las duras coyunturas que ha tenido que afrontar. Vive ahora procesos de cambio que atemorizan a muchos, y se convierten en el gran reto y la gran oportunidad para otros.

Para Sonia Gmez Snchez, Editora en Jefe de la revista Alta Gerencia, un cambio de mentalidad y de actitud se hace imperativo en las empresas Colombianas. Bajo el amparo de un estado paternalista, los empresarios colombianos se enfrentan a una realidad que no tiene camino de retorno, pues quienes no mejoren la calidad y la productividad, difcilmente podrn sobrevivir. Con una reforma financiera que avanza en firme, ... el inters de la banca extranjera en invertir en Colombia y la modernizacin del aparato productivo frente a una reforma laboral, todos los cambios implican una actitud decidida, porque no todas las empresas sobrevivirn. (Gmez, 1991, p.44)

Ninguna entidad puede considerar que su existencia est asegurada. La probabilidad de supervivencia es directamente proporcional a su eficacia y eficiencia. Su razn de ser se

fundamenta en la capacidad que tenga para cumplir con aquellos fines que inspiraron su creacin. La lgica es contundente: entidad que no se modernice, est condenada a desaparecer. (Gaviria, 1992) Estas palabras del ex-presidente Csar Gaviria, pronunciadas durante el Acto sobre Modernizacin de la Administracin Pblica (Santaf de Bogot, 1992), resumen los ideales de una administracin

comprometida con la modernizacin y el cambio de sus instituciones. Actualmente, tanto el gobierno como los empresarios se hallan empeados en un proceso de apertura y modernizacin, que lleva la necesidad de aumentar la productividad y mejorar la calidad de los productos para poder competir en el mercado mundial. Segn Anita Weiss (1990), investigadora de la Universidad Nacional de Colombia, la bsqueda de soluciones negociadas con los trabajadores, ante los altos costos sociales que se prevn como consecuencia de la modernizacin y la apertura, son factores que permiten suponer que, adems de los cambios tcnicos, los cambios organizativos y de las polticas de personal tendrn un gran auge en los prximos aos en el pas.

Weiss (1990), llev a cabo una investigacin en tres empresas manufactureras colombianas, que implementaron cambios

organizativos a travs de la introduccin de crculos de calidad. Los cambios organizativos observados en las empresas que fueron objeto de la investigacin, presentaron dos grandes tendencias: 1. El cambio de una relacin y forma de organizacin tradicional a una organizacin racional con predominio de una orientacin tecnocrtica. Observ que en empresas con una organizacin tradicional, los dueos o directivos concentran una gran cantidad de funciones, delegan poco y toman decisiones en campos muy diversos; la tendencia de cambio observada en estas

organizaciones, es hacia la profesionalizacin de la empresa, encomendando tareas a departamentos a cargo de diferentes especialistas. 2. La segunda tendencia se refiere a cambios que se orientan en el establecimiento de una organizacin general de la empresa como un sistema integrado, as como la introduccin de elementos de una gestin participativa en la organizacin del trabajo.

Carlos Julio Rojas Bernal (1992), especialista y consultor en las reas de recursos humanos y Calidad Total, realiz en 1992 una investigacin en la que compar los factores de xito de once empresas colombianas de renombre. El autor entrevist a 20 propietarios y presidentes, 400

empleados, 122 proveedores, 140 clientes y aproximadamente 100 consumidores de los productos o servicios de Varela, Rica Rondo, Grajales Hermanos, Industrias Haceb, Cadenalco, Escobar & Martnez, Hotel Bogot Royal, Carulla & Ca., Servientrega, Transejes, y Terpel.

Este

autor

define

un

modelo

de

accin

especfico

de

las

organizaciones colombianas exitosas; su investigacin arroja luces sobre cinco variables de desempeo organizacional que conforman dicho modelo: resultados econmicos, imagen, desarrollo,

adaptabilidad, y cultura de direccin. Resalta a la adaptabilidad organizacional, entendida como la capacidad para ajustarse a los cambios del entorno, como un elemento primordial en la

supervivencia y el crecimiento de la empresa. De todos los casos analizados, ninguno ha logrado su gloria sin el esfuerzo del cambio permanente. De la cultura de direccin, el autor plantea que es la variable que ms incidencia tiene en el verdadero xito de una organizacin; los estilos de direccin pueden dividirse en burocrtico, autocrtico y participativo, y cada uno influye en el clima y la productividad general de la empresa.

Colombia no ha estado ajena a la influencia de las numerosas estrategias desarrolladas por las teoras administrativas para

implementar el cambio. As, procesos de reingeniera, calidad total, outsourcing o benchmarking pueden verse a lo largo y ancho del panorama empresarial del pas.

En el esfuerzo por desarrollar organizaciones flexibles, que sean capaces de afrontar de manera proactiva el ambiente cambiante en el que operan, surge una estrategia de largo alcance, coordinada para desarrollar climas organizacionales, modos de trabajo,

relaciones, sistemas de informacin y comunicacin, ms efectivos y congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles del presente y del futuro. Esta estrategia es el Desarrollo Organizacional (DO), concebida a mediados de los aos 70 por un grupo de ambiciosos consultores organizacionales norteamericanos, con una fuerte cimentacin en las ciencias del comportamiento y asentada sobre las bases de poder que reglamentan las interacciones sociales.

El

trmino DO (Desarrollo Organizacional) se refiere a una

aproximacin especfica hacia la creacin de cambios deseados en

el funcionamiento de una organizacin (Schein y Bennis, 1965; French y Bell, 1973).

Cuando la palabra cambio se refiere a mutaciones externas a la organizacin, es un cambio-estmulo, que provoca adaptaciones internas por parte de la organizacin. Cuando el trmino se refiere a stas adaptaciones internas de la organizacin, es un cambiorespuesta. En el DO, estas adaptaciones internas pueden funcionar ya sea como estmulos o como respuestas, o como ambos. French y Bell (1973) describen el proceso del DO como integrado por

intervenciones en el sistema-cliente, y las respuestas a estas intervenciones. El cambio planificado puede ser visto como un conjunto de cambios-estmulo voluntariamente llevados a cabo para producir cambios-respuesta en la organizacin; una secuencia de cadenas de estmulos-respuesta llevadas a cabo en partes

especficas de la organizacin.

Sin embargo, el enfoque sistmico enfatiza que, ya que los fenmenos y las dinmicas organizacionales estn interrelacionadas, son

interdependientes y estn en constante interaccin, uno no puede cambiar una parte de una organizacin-sistema sin modificar otras

partes en alguna forma, y sin cambiar toda la organizacin en s (French y Bell, 1973). De esta forma, las intervenciones del DO pueden ser vistas como cambios-estmulo mltiples y como cambios-respuesta mltiples, trayendo consigo el cambio organizacional.

Los procesos de DO involucran llevar a cabo cambios en la organizacin con el propsito, e inevitable resultado, de cambiar la organizacin en s. El objetivo del DO es mejorar el proceso de resolucin de problemas y renovar la organizacin. El proceso se centra en la capacidad de la organizacin para adaptarse a su medio ambiente, para responder a cambios-estmulo externos, para permanecer, o volverse ms, viable. Esta relacin con los cambiosestmulo externos proporciona al DO una intencin y una direccin, a la vez que un contexto para evaluar e interpretar resultados (Pmartin, 1987).

Mientras el propsito y el resultado final del DO es el desarrollo de toda la organizacin, y no solamente de sus partes constitutivas, el procedimiento consiste en llevar a cabo cambios en las partes constitutivas de la empresa. La evaluacin del impacto del cambio planificado puede tomar la forma de una medicin de los cambios

en la capacidad de la organizacin de adaptarse a su medio ambiente, o simplemente demostrar que el cambio organizacional ha sido logrado, identificando y midiendo cambios, tanto anticipados como no anticipados en la intervencin, en los componentes organizacionales. Pmartin (1987) anota que en la evaluacin del cambio planificado, una tentacin comn es solamente mirar los cambios anticipados obtenidos. El anlisis del enfoque sistmico, en trminos de mltiples causas y mltiples efectos, es un freno a esta tentacin.

Richard Beckhard, en su libro Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos (1988), define el Desarrollo Organizacional como un proceso de cambio planificado que ayuda a las empresas a afrontar de manera ms eficiente y productiva el nuevo y dinmico ambiente en el que operan.

El autor inicia haciendo una descripcin del mundo actual en el cual las empresas se deben mover y al cual se deben adaptar. Este ambiente se caracteriza por la explosin de la tecnologa, las comunicaciones y el conocimiento, la flexibilizacin de los sistemas de compensaciones y beneficios a los trabajadores, la

internacionalizacin de los mercados, la corta vida de los productos, y los valores sociales cambiantes. Estas nuevas condiciones de juego han obligado a las empresas a tornarse proactivas o desaparecer, a desarrollar estrategias de largo alcance para producir climas organizacionales, modos y relaciones de trabajo, sistemas de comunicacin e informacin, congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles del presente y del futuro. A partir de estos esfuerzos surgen los procesos sistemticos de cambio planificado o desarrollo organizacional.

Segn Beckhard (1988), el fin ltimo del DO es aumentar el bienestar y la efectividad organizacionales; para lograr estos objetivos, el DO se basa en el diseo de intervenciones planificadas, aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Estas

intervenciones pretenden desarrollar habilidades en los miembros de la organizacin que les permitan establecer mejores relaciones cooperativas de grupo, integrarse y compenetrarse con los objetivos de la organizacin, ser creativos e innovadores, utilizar al mximo sus capacidades y ser flexibles ante nuevas situaciones. El DO acta sobre procesos humanos tales como la motivacin del individuo,

comunicacin, percepcin, normas culturales, solucin de problemas,

fijacin de objetivos, el poder, relaciones interpersonales y relaciones intergrupales.

Para R. Beckhard (1988), el desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la productividad y bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. (Beckhard, 1988, p. 10)

Haciendo un anlisis de esta definicin, Beckhard plantea que, en primer lugar, un programa de DO implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Un esfuerzo de desarrollo organizacional implica un cambio general de la entidad, tal como una modificacin en la cultura, en los sistemas de remuneracin, o en la estrategia gerencial total. Puede haber estrategias que trabajen con subsistemas de la organizacin, pero el sistema que se ha de transformar es la organizacin completa y relativamente autnoma, es decir, un sistema que sea relativamente

libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.

La alta gerencia del sistema debe tener un intenso compromiso personal en el desarrollo del programa y en la consecucin de sus resultados, participando activamente en la administracin del esfuerzo. Es fundamental que la alta gerencia se compenetre con los objetivos del programa, apoyando dinmicamente los objetivos del programa y los mtodos utilizados para lograrlos.

Para Stephen P. Robbins, autor de Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones (1994), las metas del cambio planificado son dos: aumentar la capacidad de la

organizacin para adaptarse a los cambios del entorno, y cambiar la conducta de los empleados.

Los responsables de administrar el cambio en las organizaciones son los agentes de cambio, que pueden ser personas internas a la organizacin (directivos, empleados) o externas (asesores,

consultores). Estos agentes de cambio pueden actuar esencialmente sobre tres esferas organizacionales: la estructura, la tecnologa y las

personas. Los cambios en la estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos o de variables estructurales similares. Los cambios de la tecnologa abarcan modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los mtodos y equipos usados. Los cambios de las personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados.

En esta ltima esfera del mbito organizacional, el objetivo del cambio planificado es ayudar a que las personas y los grupos de la organizacin trabajen mejor unidos. Esto suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de la organizacin logrados por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

El autor a continuacin hace un anlisis de uno de los principales problemas al intentar desarrollar una estrategia de cambio

planificado: la resistencia al cambio. Se plantea que la resistencia al cambio, que puede ser individual o departamental, tiene un polo positivo y uno negativo. La resistencia es positiva en cuanto ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. Si no hubiera cierta

resistencia,

el

comportamiento

organizacional

adoptara

las

caractersticas de una casualidad catica (Robbins, 1994). Sin embargo, la resistencia al cambio tambin puede ser fuente de conflictos funcionales, entorpeciendo el progreso y la adaptacin.

En seguida, Robbins (1994) propone la estrategia del DO, definindolo como un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretende mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. (Robbins, 1994, p. 698) El DO se implementa en funcin de una serie de valores bsicos, como el respeto por las personas, la igualdad en el poder, un clima de confianza y apoyo, la confrontacin abierta de los problemas y la participacin de los empleados. El DO se constituye en un proceso educativo para impulsar a las personas a colaborar en la toma de decisiones que afectan su propio destino.

Uno de los postulados bsicos del DO tradicional es el aplanamiento de la estructura organizacional para diluir las relaciones rgidas de poder existentes. En pocas palabras, el manejo gerencial en el DO no se basa en el poder; el poder entorpecera el proceso de desarrollo de una nueva forma de pensar y proceder en la organizacin. Sin

embargo, Greiner y Schein

(1980), dos de los

tericos ms

experimentados en el tema del DO, plantean que el poder (el ejercicio de la influencia social para alcanzar alguna meta) y el DO no solamente pueden sino que deben integrarse para efectuar el cambio deseado. Ideas fundamentales del viejo DO como son la redistribucin del poder y el cambio de abajo hacia arriba pueden resultar impracticables en pocas de agitacin industrial y crisis organizacional. (Greiner y Schein, 1980, p. 5)

Profundizando en el anlisis de la corriente del DO, Warren G. Bennis (1973) expone las caractersticas bsicas de este proceso renovador de la organizacin. La primera caracterstica del DO es la de ser una estrategia educativa adaptada para lograr un cambio planeado de la organizacin. Entre las estrategias puede haber enormes

diferencias; sin embargo, cualquiera que sea la estrategia utilizada, el desarrollo de la organizacin casi siempre se centra sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional (la variable constituida por las personas) como punto de partida, en vez de orientarse hacia las metas, estructura, y tcnicas de la organizacin.

La segunda caracterstica consiste en que los cambios que se buscan estn ligados directamente a una exigencia o demanda que la organizacin intenta satisfacer. Los casos de desarrollo organizacional en los que el autor ha intervenido en los ltimos aos se han relacionado con problemas de comunicacin ( en particular, hacia arriba), conflictos entre grupos, cuestiones de liderazgo, cuestiones de identificacin y destino (casi siempre a causa de crecimiento espectacular o de adelantos tecnolgicos), cuestiones sobre la satisfaccin y la capacidad de la organizacin para proporcionar incentivos adecuados y apropiados, y cuestiones de eficiencia organizacional medida por rigurosos indicadores.

La tercera caracterstica es que el desarrollo organizacional se basa en una estrategia educativa que hace nfasis en la importancia del comportamiento experimentado. As, se usan mucho tcnicas de retroalimentacin, el entrenamiento en sensibilizacin, la reuniones de confrontacin y otros mtodos basados en experiencias, para generar datos de pblico conocimiento y experiencia que constituyen la base para la planeacin y la accin.

Como mencionamos anteriormente, para L. Greiner y V. Schein, autores de Poder y Desarrollo Organizacional (1990), el DO y el poder deben integrarse de manera constructiva y responsable para efectuar cambios estratgicos importantes en la organizacin. El poder es un concepto complejo y difcil de definir; sin embargo, todas las definiciones consultadas se relacionan con el ejercicio de la influencia social para satisfacer alguna necesidad o alcanzar una meta. En esencia, el poder permite al individuo lograr que los dems hagan lo que l desea que hagan.

Para estos autores, existen tres formas bsicas de expresin del poder en la organizacin: descendente, ascendente y lateral. El poder descendente es la expresin ms comn dentro de las

organizaciones, y se define como la influencia de un superior sobre un subordinado. El poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados de influir sobre sus superiores. Investigaciones recientes han encontrado que, contrario a lo que se cree, los subordinados de hecho ejercen influencias de poder sobre sus superiores, utilizando estrategias como la persistencia, la presentacin lgica de ideas, la formacin de coaliciones y el congraciamiento. La expresin lateral u horizontal del poder se refiere a los intentos por influir en aquellas

personas que no son ni superiores ni subordinados dentro de la cadena de mando inmediata de la organizacin.

La manera en que vemos las formas de expresin del poder a menudo est en funcin del modelo conceptual que empleamos para comprender el comportamiento de la gente dentro de las organizaciones. Para los autores, existen tres modelos conceptuales de organizacin, los cuales tratan de forma diferente las

manifestaciones del poder:

1. El modelo racional/burocrtico: Este modelo...

...destaca los sistemas racionalmente estructurados basados en la divisin del trabajo y en la especializacin laboral dentro de una estructura funcional. En l la autoridad se ejerce de manera descendente, se emplean canales de comunicacin formales, por lo general verticales, y polticas y procedimientos bien definidos. Los objetivos... son claramente especficos en cuanto a dirigir el esfuerzo de los empleados hacia el logro de una mayor eficiencia, y sus sistemas y polticas formales se emplean para proporcionar control, previsibilidad y estabilidad. (Greiner y Schein, 1990, p. 16) En este modelo, se considera que el poder es jerrquico. El poder ascendente es considerado como perturbador e ilegtimo; el poder

lateral casi no se toma en cuenta, pues la autoridad vertical constituye el canal reglamentario para la toma de decisiones.

2. El modelo colectivo/de consenso: Este modelo destaca el comportamiento interpersonal y de grupos pequeos dentro de las organizaciones.

Las reglas, las polticas y los procedimientos son relajados e incluso dispersos, con el fin de fomentar la interaccin y la participacin en la toma de decisiones. En contraste con el racional/burocrtico, en este modelo las relaciones de autoridad formal se reducen al mnimo y la necesidad de direccin y control se reemplaza con el trabajo en equipo. ... Se da por hecho que la distribucin igualitaria de la autoridad conduce a una mejor toma de decisiones y a un compromiso ms pleno con estas. (Greiner y Schein, 1990, p. 17) En este modelo, el poder ascendente se considera legtimo y es fomentado. Sin embargo, rara vez se tolera el poder descendente, y el pode lateral resulta innecesario ya que las normas aceptadas son el consenso y la colaboracin.

3. El

modelo plural/poltico: Este modelo considera que las

organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que persiguen sus propios objetivos... basndose en su opinin respecto a

lo que es mejor para la organizacin en general. (Greiner y Schein, 1990, p. 19) En este modelo se considera que el conflicto es normal e inevitable y que el comportamiento poltico surge cuando una de las partes o grupos interesados contrarrestan los intentos de influencia de algn otro.

Los objetivos de una compaa se logran a travs de un proceso de negociacin entre los diferentes grupos de personas con intereses similares, al tiempo que responden a los cambios del medio. El poder se convierte, entonces, en la variable que interviene entre los resultados deseados y los reales.

Segn los autores, es en el modelo plural/poltico donde se posibilitan y permiten todas las expresiones del poder. El modelo plural/poltico se considera como la representacin ms adecuada de la manera en que las organizaciones y los gerentes se desempean en la realidad organizacional. Los autores consideran a este modelo menos idealista que los otros dos.

La clave para comprender el poder dentro de la organizacin es reconocer que, en todas las formas de organizacin, el poder es una

realidad innegable. Esto significa aceptar el poder como algo natural y necesario para la toma de decisiones, con independencia de la estructura formal dada. El modelo plural/poltico supone que la expresin del poder es esencial, al buscar un acuerdo entre los intereses personales y los objetivos de la organizacin.

Para influir sobre los dems y lograr cambios, los individuos deben estar investidos de alguna clase de poder, y todo individuo lo est, en mayor o menor medida. Las bases de este poder determinan las estrategias que la persona posee para influir sobre los otros y lograr sus objetivos.

Segn Greiner y Schein, existen dos grandes clases de bases de poder en una organizacin: las individuales y las departamentales. Las bases individuales de poder se asocian con habilidades particulares y experiencias anteriores de la persona (los autores las califican como transportables; van con el gerente de una situacin a otra). Las bases departamentales de poder, por el contrario, se arraigan en el trabajo mismo y no en la capacidad o en la habilidad del individuo. Ambos tipos de bases de poder son dinmicas; pueden transformarse,

desarrollarse y ampliarse segn los cambios en la organizacin y en su medio circundante.

Las

bases

de

poder

departamentales

estn

directamente

relacionadas con la actividad de la unidad de trabajo. El poder de los diferentes departamentos vara de una organizacin a otra y puede modificarse con el tiempo, dependiendo de factores internos y externos. Las bases de poder departamentales son dinmicas, al igual que las individuales.

Una manera significativa de considerar el poder departamental es tener en cuenta el aporte del departamento al funcionamiento de la organizacin en su totalidad. Los autores refieren al trabajo de Hickson (1971, en Greiner y Schein, 1990), quien plantea que existen tres aspectos fundamentales que determinan las bases de poder departamentales: la capacidad de enfrentarse a la incertidumbre que afecta a toda la organizacin, la cualidad de ser insustituible o difcilmente reemplazable, y la centralizacin del flujo de trabajo de la compaa. Las bases del poder departamental no se encuentran en su totalidad bajo el control de un solo departamento, y son dinmicas

y flexibles en funcin de las condiciones particulares de la empresa a travs del tiempo.

En cuanto a las bases de poder individual, estas abarcan tres grandes categoras, cada una de las cuales est conformada por varias bases concretas: el rea de los conocimientos, que abarca la pericia, la informacin y la tradicin; la esfera de la personalidad, que involucra al carisma, la reputacin y la credibilidad profesional; y, por ltimo, el apoyo de los dems, como el apoyo del personal y el acceso poltico.

Dentro de la categora de poder del conocimiento, la pericia ocupa un lugar muy importante. El poder de la pericia se refiere a la posesin de un conjunto de conocimientos especficos adquiridos por medio del entrenamiento acadmico formal o de la experiencia laboral. (Greiner y Schein, 1990, p. 28) Una persona puede influir sobre los dems si se considera que sabe ms que ellos sobre un tema en particular. El poder de la informacin permite influir sobre los dems creando informacin, retenindola, distorsionndola o redirigiendo el flujo de sta hacia receptores selectos. (Greiner y Schein, 1990, p. 28) Un tercer tipo de poder proveniente del conocimiento es la tradicin. Debido a su antigedad dentro de la organizacin, un individuo

puede adquirir conocimientos acerca de la historia de la compaa y utilizarlos para influir en los dems. La tradicin muchas veces se convierte en una fuerte base de poder al emplearse como estrategia defensiva para resistirse al cambio.

La personalidad se constituye en una valiosa fuente de poder; en ella se incluyen los aspectos del carisma, la reputacin y la credibilidad profesional. Los autores definen al carisma como la habilidad de inspirar devocin y entusiasmo en los dems (Greiner y Schein, 1990, p. 28). La reputacin es una base de poder originada en los dems, cuando tienen una opinin favorable del trabajo y la capacidad de una persona. La credibilidad profesional se logra a travs de los efectos que repetidos logros exitosos de la persona tengan dentro, o fuera, de la organizacin.

El apoyo de los dems con frecuencia constituye una base de poder esencial. El acceso poltico se refiere a la capacidad del individuo para emplear las relaciones dentro de la organizacin. Esta es una base que generalmente se desarrolla de manera informal y se cultiva de forma paulatina a travs de los aos. El desarrollo del apoyo del

personal permite al individuo multiplicar la cantidad de recursos y estrategias de influencia de que dispone.

El poder en contextos organizacionales ha sido objeto de mltiples estudios. G. Salancik y J. Pfeffer (1977) presentan un modelo en el cual sugieren que el poder es algo que se incrementa en aquellas subunidades organizacionales (departamentos o individuos) que pueden manejar exitosamente problemas organizacionales crticos. El poder es utilizado por estas sub-unidades para acrecentar su propia

supervivencia a travs del control de recursos crticos escasos, por medio del posicionamiento de aliados en ubicaciones estratgicas, y a travs de la definicin de problemas y polticas organizacionales. El autor expone las definiciones y fuentes del poder organizacional, examina el concepto de poder compartido, considera las

caractersticas ambientales que pueden volverse eventualidades crticas en el desarrollo del poder, y el impacto del poder organizacional en la toma de decisiones.

En un estudio de 67 organizaciones a lo largo de un perodo de 22 aos, W. Boerker (1992) analiz la probabilidad del despido de los presidentes y altos ejecutivos de las empresas como resultado del

desempeo de la organizacin y la distribucin de poder en la misma. El estudio encontr que los presidentes poderosos tendan a ser despedidos menos que los presidentes con menor poder, durante situaciones de crisis organizacional. En vez, se encontr que los presidentes poderosos tienden a desplazar la responsabilidad del mal desempeo de la compaa a sus subordinados, la vicepresidencia o alta gerencia de la organizacin, quienes son relevados de sus funciones mientras el presidente permanece en su cargo.

Un par de investigadoras norteamericanas, E. Mannix y M. Neale (1993), investigaron los diferenciales de poder en un ambiente de negociacin. La investigacin se centr en la pregunta de cmo se combina el poder con el nivel de aspiracin para afectar el patrn de interaccin de los negociadores. Se hipotetiz que cuando se logra alcanzar acuerdos de alta ganancia conjunta entre negociadores con poder desigual, esto es debido a los esfuerzos de la parte menos poderosa. Tambin se argumenta que la parte menos poderosa ser la que ms factiblemente propulse la bsqueda de una solucin de alto nivel de ganancia cuando l o ella tambin tenga altas aspiraciones. Estas hiptesis fueron probadas en una negociacin organizacional con potencial integrativo, entre 156 sujetos. Las dadas

(parejas de sujetos) con poder equitativo lograron mayores resultados conjuntos que las dadas con balance de poder desigual. Bajo condiciones de poder desigual, recibi respaldo parcial la hiptesis de que se obtendran mayores resultados conjuntos cuando la parte menos poderosa tiene altas aspiraciones. Se encontr respaldo a la hiptesis de que en dadas de poder desigual, la parte de menor poder es la responsable de conducir la negociacin hacia un resultado de mayor ganancia conjunta.

En una investigacin llevada a cabo por Y. Imai (1989), de la Universidad Ryutzu Kezai (Tokio), se analiz la estructura del poder social del agente influenciador tal como es percibida por el sujeto objetivo de la influencia. As mismo, investig la relacin entre la percepcin del poder social y la percepcin de estar siendo influenciado. La Escala de Percepcin de Poder Social fue

desarrollada y administrada a 287 estudiantes universitarios, 55 amas de casa (edad promedio 44,2), y 78 ejecutivos (edad promedio 40,6). La validez y confiabilidad del instrumento es relativamente alta. Se hipotetiz que el poder primario, conformado por el poder de recompensa, coercitivo y de experto, tuvo efectos indirectos, as como directos, en la percepcin de estar siendo influenciado

interactivamente a travs del poder secundario, el cual abarcaba el poder legtimo y de referencia.

M. Schminke (1993) analiz la relacin entre el poder y el retiro voluntario de un cargo. La investigacin se propuso definir los efectos de la auto-percepcin de poder de los empleados en la probabilidad de que se retiren de la organizacin. Se compararon dos

aproximaciones a la cuestin de la renuncia al trabajo: un enfoque basado en el poder y un enfoque, ms tradicional, basado en la satisfaccin. Cada uno de los dos estudios se llev a cabo con 200 profesionales (entre los 23 y 51 aos). Se encontr que los sujetos de alto poder (aquellos que se auto-perciban como poseedores de un mayor poder relativo) se hallaban significativamente menos dispuestos a abandonar un trabajo simulado que los sujetos de bajo poder. Por otra parte, los sujetos de alta oportunidad (aquellos que perciban tener oportunidades de trabajo mejores) se hallaban

significativamente ms dispuestos a dejar el trabajo que los sujetos de baja oportunidad (que perciban estar en desventaja de

oportunidades). Estos efectos resultaron significativos an despus de controlar la variable de la satisfaccin relativa.

B. Ragins y E. Sundstrom (1990) investigaron las diferencias en la percepcin del poder gerencial en subordinados segn su sexo. El estudio se llev a cabo en tres organizaciones e involucr a 55 gerentes hombres y 55 gerentes mujeres, ubicados en posiciones gerenciales equivalentes. Un subordinado por gerente complet un cuestionario de percepcin de poder. Los resultados mostraron que el poder de recompensa, legtimo, de experto y de referencia se hallaban intercorrelacionados, pero no se relacionaban con el poder coercitivo. Los gerentes masculinos y femeninos no mostraron diferencias significativas en el uso de los poderes de recompensa, coercitivo, legtimo y de referencia. Sin embargo, los subordinados evaluaron a las gerentes mujeres ms alto en poder de experto que a los gerentes hombres. Los gerentes masculinos con subordinadas femeninas fueron evaluados de forma ms baja en poder de experto que por otra combinacin de gerente-subordinado segn el sexo. Por tanto, los estereotipos de roles sexuales pueden no prejuiciar las percepciones de poder en contra de las mujeres o a favor de los hombres.

S. Fung (1991) examin los efectos conjuntos del poder, la relacin y el propsito, en el ejercicio de estrategias interpersonales. Se aplicaron

dos cuestionarios a un grupo de 100 estudiantes universitarios, cada uno de los cuales comprenda cuatro situaciones. En el primer cuestionario, el sujeto posea menor poder/estatus, mientras que en el segundo el sujeto posea alto poder/estatus. En cada caso se poda escoger entre 7 estrategias de interaccin: (1) camaradera, (2) regateo, (3) razonamiento, (4) asertividad, (5) mayor autoridad, (6) coalicin, y (7) sancin. El anlisis factorial mostr que las 7 estrategias se podan agrupar en dos categoras diferenciadas: estrategias fuertes y estrategias dbiles. Se encontr que una estrategia dbil tenda a ser dirigida a sujetos ms poderosos, mientras que una estrategia fuerte se orientaba hacia los sujetos menos poderosos. Cuando ocurra un intento de influencia en una relacin cercana, los sujetos utilizaron una estrategia dbil cuando eran beneficiarios, pero utilizaron una estrategia fuerte cuando el proceso de influencia se orientaba a propsitos altruistas.

Tjosvold y sus colaboradores (1991) en esta ocasin investigaron la relacin entre el poder y la cooperacin. Se solicit a 47 gerentes y 143 empleados de una compaa grande que estimaran el poder de los otros y el grado en el cual stos haban desarrollado las facultades de cooperacin, competitividad e independencia. Se encontr que

la cooperacin y el poder se relacionaban con la percepcin de efectividad tanto de un gerente como de un empleado. Las metas cooperativas complementaban al poder y contribuan al desarrollo de dinmicas organizacionales constructivas. Los empleados

describieron a los gerentes cooperativos como competentes y facilitadores de su trabajo. Los gerentes que haban desarrollado metas cooperativas indicaron que sus empleados tenan una participacin positiva en ellas y eran competentes. La independencia y la competitividad se hallaron fuertemente relacionadas con conclusiones de que el gerente y el empleado eran poco eficientes y de bajo desempeo. Los autores afirman que el poder no solamente ocurre en la cooperacin, sino que puede prevalecer ms en la cooperacin que en la competencia.

Un investigador de la Universidad de Michigan (Winter, 1991) examin si la responsabilidad puede ser una variable moderadora en la expresin de la motivacin de poder. El autor condujo un anlisis secundario de la aplicacin del TAT (Thematic Apperception Test) a 244 gerentes tcnicos y no-tcnicos, quienes eran sujetos de un estudio longitudinal en una gran corporacin norteamericana de telefona. La medida de xito para los 141 gerentes no-tcnicos fue el

poder responsable, una combinacin de las medidas del TAT de motivacin de poder y responsabilidad. Entre los sujetos que puntuaron alto en responsabilidad, la motivacin de poder pronostic formas responsables de uso del poder (incluyendo la agresin enmarcada dentro de estndares y controles). Entre los sujetos con una puntuacin baja en responsabilidad, la motivacin de poder vaticin impulsos agresivos descontrolados. El poder responsable es definido como el poder mediado por estndares morales y legales, con consideracin a las consecuencias y el bienestar de los dems, y con un sentido de responsabilidad y autocrtica.

B. Ruf y L. Chusmir (1991) investigaron la relacin entre la necesidad de logro y la necesidad de poder, y la importancia de seis dimensiones de xito en la vida (definidas por los autores). Para esto, se evalu a una muestra de 454 gerentes, hombres y mujeres. Los resultados muestran que la necesidad de logro se correlaciona

significativamente con las cuatro dimensiones de xito relacionadas con el trabajo: positivamente con estatus/riqueza, realizacin personal y realizacin profesional, y negativamente con seguridad. La necesidad de logro no se correlacion con ninguna de las dos dimensiones no relacionadas con el trabajo: relaciones familiares y

contribucin a la sociedad. La necesidad de poder se correlacion significativamente con las dimensiones relacionadas con el trabajo, excepto con la realizacin profesional; tambin se correlacion significativamente, de forma negativa, con la dimensin no-laboral de la contribucin a la sociedad, pero no con las relaciones familiares.

En otra investigacin, Chusmir y Parker (1991) examinaron la relacin entre las necesidades de logro y de poder, y las 6 medidas de xito en la vida (estatus/riqueza, contribucin a la sociedad, realizacin profesional, relaciones familiares, realizacin personal, y seguridad). Se utiliz una muestra de 756 gerentes y trabajadores de compaas de servicios. Los sujetos respondieron el Cuestionario de Necesidades Manifiestas (de R. M. Steers y D. Braunstein). Los resultados mostraron que la necesidad de logro se hallaba positivamente correlacionada con la bsqueda de estatus/riqueza, la contribucin a la sociedad y la realizacin profesional; sin embargo, la necesidad de logro se correlacion negativamente con la realizacin personal y la

seguridad. Por otra parte, la necesidad de poder se correlacion positivamente con el estatus/riqueza y realizacin profesional, pero negativamente con las relaciones familiares. Un anlisis suplementario

revel que el tipo de trabajo realizado (gerencial vs. no-gerencial) era un buen predictor de las necesidades de logro y de poder.

P. Sharma (1989) examin la relacin entre las necesidades de logro, afiliacin, aprobacin y poder entre 30 gerentes y 30 ejecutivos de primer nivel (entre 21 y 55 aos). Las mediciones incluyeron 6 ilustraciones tomadas del TAT (Thematic Apperception Test). Se encontr una correlacin significativa y positiva entre las necesidades de afiliacin y poder en gerentes, en trabajadores, y en las muestras combinadas. La necesidad de logro mostr una significativa

correlacin negativa con la necesidad de aprobacin, en el caso de los gerentes, y con la necesidad de poder, en el caso de los trabajadores. La edad tuvo una correlacin significativa y positiva con la necesidad de afiliacin, y una correlacin significativa y negativa con la necesidad de aprobacin, en el caso de los gerentes.

En otra investigacin, D. Tjosvold

y sus colaboradores (1992)

investigaron la posibilidad de que la interdependencia de metas y el poder puedan afectar los tipos de intentos de influencia de los lderes, y tambin pueden influir en el xito que estos intentos tengan. En el estudio participaron 47 gerentes y 143 subordinados. El objetivo de la

investigacin era probar la tesis de que la interdependencia de metas y el poder pueden afectar los tipos de intento de influencia de los lderes, y tambin pueden afectar el xito de estos intentos de influencia. Los 143 subordinados canadienses indicaron el grado en el cual valoraban los recursos de sus gerentes y su uso de intentos de influencia directiva y de cooperacin. Los resultados sugieren que los gerentes con metas y poder cooperativo se basaban en la influencia cooperativa, ejercan su influencia de forma efectiva, y contribuan a la eficiencia y compromiso de los trabajadores. Los hallazgos respaldan la teora que afirma que los gerentes exitosos empoderan a sus empleados, y tambin respaldan la perspectiva de que el xito de las estrategias de influencia de los lderes depende de la relacin entre el gerente y el empleado.

L. Palich y P. Hom (1992) investigaron la relacin entre la percepcin de poder y la impresin de liderazgo. Se hipotetiz que las impresiones de liderazgo dependen tanto del poder del lder como de la conducta prototpica del liderazgo. El estudio involucr a 202 estudiantes de ltimo semestre de administracin de empresas, quienes respondieron un cuestionario acerca de percepcin de conductas prototpicas, atribuciones de poder e impresiones de

liderazgo. Los resultados mostraron que la conducta de liderazgo tiene un efecto directo en las percepciones de la conducta prototpica del lder y las atribuciones de poder. El poder de liderazgo manipulado indujo a tomar atribuciones de poder, las que a su vez reforzaron las conductas prototpicas percibidas. Adems, las percepciones de las acciones prototpicas del lder promovieron las impresiones de liderazgo.

En su estudio, P. Bradshaw-Camball (1989) contrasta dos perspectivas acerca del poder, derivadas de los paradigmas funcionalista e interpretativo (G. Burrell y G. Morgan, 1979), y considera sus implicaciones para el desarrollo organizacional (DO). Hace notar el abandono actual en el que se tiene al paradigma interpretativo. Informacin procedente de 16 cabezas de departamento y 6 empleados de un hospital canadiense estimula una exploracin de las implicaciones en el DO de una construccin de realidad basada en el poder. Plantea que urge a los consultores en DO reconocer la dinmica del poder en las organizaciones y disear estrategias de intervencin en consecuencia.

I. Rubin y D. Berlew (1984) discuten el tema del rol del poder personal en las organizaciones. Argumentan que con la intensificacin de la competencia y la disminucin de la productividad, muchos ejecutivos de primer nivel han incrementado su poder personal en sus trabajos, y constreido el poder de los mandos medios. Este aumento en el uso de la autoridad formal ha acarreado una baja en la moral de los empleados, un empobrecimiento en la comunicacin, y falta de iniciativa entre los empleados. El concepto de cultura organizacional es una solucin posible a este dilema: una cultura corporativa robusta, basada en valores comunes, proporciona las directrices internalizadas y expectativas compartidas que permitan a una organizacin otorgar mayor campo de accin a los mandos medios.

D. Brass y M. Burkhardt (1993) exploraron las relaciones entre el poder organizacional potencial, visto como la posicin jerrquica, y el uso del poder a travs de tcticas conductuales. Participaron en el estudio 75 empleados, quienes respondieron cuestionarios destinados a medir la intensidad y frecuencia de las interacciones entre los niveles jerrquicos de la organizacin. Los resultados indicaron que la posicin estructural de un individuo, medida como la centralidad del individuo en la red organizacional, y su conducta (uso de la

asertividad, congraciamiento, intercambio, racionalidad, y formacin de coaliciones), se relacionan independiente y significativamente con las percepciones de otros sobre el poder individual. Se encontr que la estructura parcialmente result como mediadora de la relacin entre la conducta y el poder, y las estrategias conductuales parcialmente mediaron la relacin entre la estructura y el poder.

M. Schminke (1992) evalu la utilidad de un enfoque alternativo acerca de las bases del poder individual en ambientes

organizacionales: el impacto de la disposicin hacia la bsqueda de poder (DHBP) de un individuo en su auto-percepcin de poder. Una simulacin experimental computarizada, aplicada a una muestra de 83 estudiantes universitarios (con edades entre 21 y 33 aos), permiti controlar aspectos estructurales de las funciones y sucesos del da a da en el trabajo de los sujetos, al tiempo que evaluaba el impacto de la DHBP en el poder. El anlisis revel que los sujetos con alta DHBP mostraron un nivel mayor de auto-percepcin de poder que los sujetos con baja DHBP; estos niveles se encontraban significativamente por encima del grado real de xito o fracaso experimentado por los sujetos en sus labores. Se encontr un efecto de interaccin atenuante entre la DHBP y el xito en el trabajo, lo que sugiere que los

individuos

con

alta

DHBP

pueden

ser

menos

susceptibles

fluctuaciones en su auto-percepcin de poder basado en las labores del da a da.

Otras investigaciones se han aproximado al tema del poder dentro de los procesos de cambio organizacional:

H. D. Glover (1992) aborda la cuestin del poder mal manejado en un proceso de cambio organizacional, e ilustra el tema exponiendo el caso de una firma que decidi utilizar el poder para transformar a la organizacin en una megacorporacin. El estilo gerencial de poder coercitivo seleccionado por la organizacin para cumplir sus fines result ser temporalmente efectivo, ya que las ventas se

incrementaron, principalmente debido a un crecimiento econmico sobresaliente del mercado del producto. Una vez el crecimiento se detuvo, la carencia de un sentido de equipo, planes de incentivos contraproducentes y las caractersticas de la personalidad del equipo gerencial, contribuyeron a generar una baja en la moral de los trabajadores, un nivel de produccin deficiente, estrategias de mercadeo inefectivas y, en consecuencia, millones de dlares en prdidas.

Otra investigacin, realizada por P. T. Jeasitis y N. E. Day (1992), explora cmo la resistencia a compartir el poder/control y el juzgar la conducta o punto de vista del otro desde la perspectiva de un observador, puede inhibir la efectividad de las estrategias de cambio. Los autores describen cmo estos patrones de conducta son activados por la percepcin de una amenaza a las creencias y sentimientos de un individuo hacia s mismo. Para lograr el cambio exitoso, las motivaciones de los individuos deben tenerse en cuenta en las estrategias de desarrollo organizacional. Los autores afirman que las personas usualmente son tratadas como cajas negras en los procesos de cambio organizacional, ya que las estrategias se basan en los fenmenos que suceden alrededor de ellas y no dentro de ellas. Las estrategias de cambio asumen que alterar las condiciones externas producir una respuesta en los individuos, orientada a una mejor colaboracin y desempeo en el trabajo.

La gran mayora de los estudios acerca del poder en Colombia se centran en las dinmicas que mueven el panorama poltico del pas, representadas en las diversas instituciones y esferas gubernamentales. Esto obedece a la concepcin clsica del poder, en la cual ste es

enmarcado dentro de un contexto poltico de prescripcin del orden social. Sin embargo, esta no es la concepcin de poder que es materia de nuestro estudio; nuestro inters se centra en el poder como mediador de la interaccin social, especficamente en contextos organizacionales.

Este punto de vista acerca del poder ha sido compartido por varios investigadores colombianos. Vctor R. Ballesteros, en su disertacin El poder en los procesos de toma de decisiones de la organizacin universitaria (1992), sita al poder como el eje alrededor del cual se gestan los procesos de cambio organizacional; los sujetos de su investigacin son dos instituciones universitarias colombianas, en las que analiza la dinmica de sus estructuras jerrquicas y la toma de decisiones en dichas instituciones, claramente atravesadas por el poder.

Weiss (1990) plantea que las empresas colombianas, inmersas en un proceso de apertura y modernizacin, estn transformando sus relaciones de poder dominantes, personalizadas, autoritarias y arbitrarias, originadas en relaciones personalizadas, por la regulacin

de

las

relaciones

laborales

travs

de

reglas

impersonales

preestablecidas.

Los estudios sobre el poder en contextos organizacional enmarcados dentro de la realidad colombiana son escasos; de ah uno de los criterios de relevancia de la presente investigacin.

El poder y el cambio han constituido elementos configurativos de numerosas teoras que explican al movilidad de las empresas. Muchos aos de profundas investigaciones llevaron a J. Etkin y L. Schvarstein (1989) a proponer su interesante concepcin acerca de la movilidad organizacional. Para estos autores, uno de los dominios en los cuales se desenvuelve la dinmica organizacional es el de las relaciones, y en este mbito organizacional plantean que las acciones de los participantes se basan en las desigualdades, los intereses locales y las luchas internas, dando pie a conflictos de poder. En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la bsqueda de racionalidad. Los autores definen a la racionalidad como la conformidad de las cosas con la razn, y razn alude a orden y mtodo, a la justicia y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco social, lo cual

significa

finalmente

que

la

racionalidad

posee

un

carcter

eminentemente subjetivo y existe en el mbito psicosocial. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 188)

Desde esta perspectiva, para un individuo ser irracional todo aquello que no pertenezca al campo de su propia racionalidad. La irracionalidad implica entonces la presencia de alguien que asigne el carcter de irracional a la conducta de otro, por no coincidir con sus propios patrones de racionalidad.

Desde el paradigma de la complejidad, en la organizacin existe una multiplicidad de objetivos y, as mismo, hay heterogeneidad en sus integrantes. Por esto, en la organizacin se superponen y coexisten diversas racionalidades. Sin embargo, frente a la necesidad de resolucin de situaciones concretas, estas mltiples racionalidades se ponen en interaccin y, necesariamente, para que surja un curso de accin debe imponerse una racionalidad dominante.

La imposicin de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades (individuales y grupales) constituye un acto poltico esencial por que permite a los integrantes de una organizacin

percibir la localizacin, magnitud y direccin del poder. El ejercicio legtimo del mismo, es decir, de acuerdo con las reglas vigentes, permite integrar las divergencias individuales. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 190) Los modos de accin derivados de la interaccin entre racionalidades divergentes se orientan hacia la aceptacin de los mandatos emanados del poder que, en funcin de una situacin concreta, los participantes perciben como legtimo y efectivo. De esta forma, el poder desempea un rol productor de acciones y se constituye en un principio estabilizador de las relaciones.

Los modos de resolucin de los conflictos que emergen en las situaciones concretas no determinan que esas mismas formas de resolucin deban aplicarse en el futuro; cada resolucin de las circunstancias conflictivas corresponde a las condiciones propias de la situacin, y la resolucin, por tanto, es de carcter transitorio.

En el dominio de las relaciones, el poder es un modo de accin y se ejerce en la cotidianidad de las practicas de trabajo, en forma permanentemente dinmica. Esta condicin de dinamismo sostenido de las relaciones de poder no permite imponer ninguna solucin predeterminada a las situaciones conflictivas. El carcter productor

de los vnculos de poder instituye a los conflictos como fuentes generadoras de cambios. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 191)

Segn los autores, el poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido. Los vnculos de poder en las prcticas cotidianas son la

materializacin u objetivacin de las relaciones desiguales que las instituciones reconocen y establecen. Las instituciones sociales se establecen por el poder y, a la vez, ellas otorgan poder. No puede separarse a las instituciones del modo de relacin que ellas mismas instituyen. Las normas, creencias y valores vigentes explican las pautas de conducta socialmente aceptadas.

Etkin y Schvarstein postulan a la resistencia dentro de los vnculos de poder establecidos como base de la actividad instituyente y transformadora de las pautas sociales. La resistencia tendra un carcter innovador y generador dentro del orden establecido.

En las relaciones de poder no solamente intervienen factores institucionales u organizacionales, sino tambin variables personales. Las relaciones de fuerza nacen y se construyen en la prctica cotidiana, en todos los niveles de jerarqua. En el establecimiento de

los vnculos de poder estn presentes necesidades personales, como la bsqueda de reconocimiento.

Segn los autores, las relaciones de poder tienen las siguientes caractersticas: a) asimetra en las relaciones, b) resistencias en el vnculo, c) efecto transformador, d) intencionalidad en el ejercicio, e) deseo de reconocimiento, f) representaciones simblicas, g) lenguaje especfico, h) efectos localizados, i) funciones represivas y productivas, j) integracin con el saber, k) bases de legitimacin.

a) Asimetra en las relaciones: Las relaciones de poder son asimtricas, ya que se tratan de vnculos personales o grupales en los cuales las partes no estn en igualdad de condiciones respecto a la necesidad que origina la interaccin.

b) Resistencias en el vnculo: Donde existe poder tambin se encuentra una resistencia que fija sus limites, La resistencia es una fuerza contraria que puede crecer o reducirse segn el modo como el poder se ejerce. Para que le poder est presente, debe existir la fuerza que se le opone. Los autores plantean que entre el poder y la

resistencia existe una complementariedad descriptiva: el uno no

puede entenderse sin recurrir a la otra. (Etkin y Schvarstein, 1989, p. 195)

c) Efecto transformador: El poder se ejerce, convirtiendo de esta manera en accin los recursos a los cuales el sujeto acude. La intencin de utilizar la fuerza es un aspecto simblico, que para ejercer su influencia tiene que concretarse en los hechos.

d) Intencionalidad en el ejercicio: En el dominio de las relaciones, los participantes utilizan el poder para conseguir alguno de sus propsitos personales.

e) Deseo de reconocimiento: En toda relacin de poder interpersonal siempre est presente el deseo de ser reconocido por el otro. Los actos de quien ejerce el poder no slo se explican por sus propsitos sino que tambin deben entenderse como seales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita el reconocimiento y una respuesta favorable.

f) Representaciones simblicas: El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de smbolos y atributos que muestran la fuerza

de quien los posee, y adems informan a terceros sobre los alcances de su ejercicio. Los instrumentos simblicos o signos del poder hacen creble frente a terceros el posible uso de la fuerza por quien la detenta.

g) Lenguaje especfico: Las relaciones del poder se expresan por medio de un lenguaje que le es propio y que se entiende en el marco de situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias. Como institucin social, el lenguaje del poder es el vehculo utilizado para la preservacin de los modos de hacer y pensar establecidos por el orden instituido. Ms concretamente el lenguaje del poder implica las relaciones de fuerza y marca las diferencias entre las partes. La adjudicacin de un rol en la estructura organizacional implica tambin la especificacin del lenguaje que corresponde utilizar en su desempeo.

h) Efectos localizados: El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones localizadas; las definiciones globales no explican las reacciones observables en el transcurso de un vnculo de fuerza. El poder se entiende en el marco de situaciones cotidianas concretas, pero estas cuestiones cotidianas son

cambiantes; el poder no es esttico y su intensidad no es medible de una vez y para siempre.

i) Funciones represivas y productivas: Bajo la perspectiva de los autores, el poder se comprende en un sentido amplio, que incluye en la misma relacin tanto aspectos represivos como productivos. Existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesin e integracin entre personas y grupos. Es positivo como proceso en tanto que permite la

manifestacin y resolucin de conflictos en la organizacin. En el nivel de la organizacin, un aspecto constructivo es que por medio del poder se logra la insercin de los integrantes en la estructura establecida. Entre los aspectos negativos del poder estn la inhibicin o el temor a las sanciones. Sin embargo, los aspectos que se interpreten como positivos o negativos en cada momento de accin del poder dependen de la racionalidad utilizada por el observador.

j) Integracin con el saber: A travs de las relaciones de poder, se construyen en la organizacin sus paradigmas dominantes. Estos paradigmas son la expresin del saber de la organizacin, de su conocimiento. El poder tiene la facultad de crear y recrear el

conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que participan en las relaciones de fuerza. El poder constituye el saber con el cual la organizacin educa a sus miembros, y, a su vez, el saber retroalimenta al poder, proporcionndole recursos para su ejercicio. En este marco, los autores entienden por saber a la verdad implcita en el orden instituido, a partir de una lgica que tambin est instituida.

k) Bases de legitimacin: En la definicin de las relaciones de poder uno de los elementos constituyentes es el reconocimiento de las fuentes que legitiman ese poder. En la situacin de poder, se reconoce la validez y la legalidad de la fuente de donde emana.

Resumiendo el pensamiento de los autores sobre el poder, dentro del terreno de las relaciones de fuerza, la organizacin se constituye como una pluralidad de centros de poder, en los cuales mltiples sectores se enfrentan, negocian y defienden sus intereses particulares.

Desde la perspectiva socio-psicolgica de Ignacio Martn-Bar (1989), el poder es omnipresente y se da en todos los aspectos de la vida humana, permitiendo a quien lo posee imponer su voluntad sobre los

otros. El poder puede influir en el comportamiento de las personas y grupos de dos maneras: (1) una inmediata, imponiendo una direccin concreta a la accin; (2) otra mediata, configurando el mundo de las personas y determinando los elementos constitutivos de esa misma accin. Estas dos formas no son excluyentes, sino inclusivas. El papel mediato del poder reside tanto en la conformacin del orden social de un sistema, como en la configuracin de un mundo de realidad que encuentra y asume cada individuo a travs de los procesos de socializacin primaria.

Los sistemas sociales no son producto de la interaccin espontnea de las personas al interior de la sociedad, sino el resultado de un balance de fuerzas en la confrontacin de los intereses propios de cada grupo; los grupos con ms poder imponen a los dems sus intereses, y el dominio se extiende precisamente en la misma medida en que su poder desborda al poder de los dems en las diversas reas de las relaciones sociales. Las instituciones sociales formalizan las rutinas tipificadas entre tipos de actores sociales; pero la configuracin de estas rutinas en el proceso de externalizacin depende en forma muy fundamental del poder de los actores. La institucionalizacin supone la consagracin de aquellas actividades que mejor respondan en una circunstancia concreta a los intereses de los grupos que disponen de mayor poder. As, la activacin de las rutinas institucionalizadas supone la realizacin de un dominio social: en la medida en que las personas aceptan las normas de esas rutinas establecidas, y las incorporan como su mundo en la socializacin, sometindose a los intereses sociales impuestos a travs del poder. (Martn-Bar, 1989, p. 93)

Segn el autor, esta es la forma ms sutil como el poder influye en las personas. Por lo general, el dominio social ejercido de esta forma queda naturalizado en la forma de instituciones sociales

establecidas en un sistema que la mayora de las personas interioriza como presupuestos incuestionables. Resulta difcil cuestionar la autoridad de un padre sobre su hijo y, por consiguiente, su derecho a ejercer dominio sobre l; cuestionar este hecho es visto como atentar contra la naturaleza humana misma, no importa las consecuencias negativas que en muchas ocasiones este dominio paterno puede ocasionar. (Martn-Bar, 1989, p. 94) Esta reflexin puede extrapolarse al mbito organizacional, donde la autoridad del jefe es tcitamente indiscutible; el empleado se somete a la jerarqua del superior porque el orden de la institucin organizacional as lo indica.

Las instituciones fundamentales en una sociedad -la familia, la escuela, el trabajo- definen y limitan lo que las personas pueden o no pueden hacer. Por ejemplo, no se suele poner en duda que los dueos sean quienes deban definir las polticas y los objetivos de la empresa. Al trabajador le est asignado de antemano un papel, un cargo, generalmente con un margen muy estrecho para el ejercicio de la libertad; al empleado le queda como alternativa el

sometimiento o el abandono (o despido), esta ltima alternativa irreal cuando lo que est en juego es la supervivencia de s mismo y de la propia familia. El poder define de antemano los comportamientos requeridos y, por tanto, las acciones posibles al interior de cada mbito social.

Martn-Bar plantea que uno de los aspectos ms importantes del poder, desde el punto de vista de la psicologa social, es su tendencia a ocultarse, incluso a negarse como tal, es decir, como poder, y a presentarse como exigencia natural. As, aparecer que los

comportamientos son posibilitados y requeridos porque corresponden a las exigencias de la naturaleza humana o porque son considerados socialmente valiosos, y no porque respondan a los intereses dominantes o porque sean convenientes a los objetivos de quienes se benefician del sistema social establecido. El dominio que tiene el propietario sobre los trabajadores aparecer como exigencia racional de la organizacin: tiene que haber alguien que planifique, dirija y sancione. Se trata, por tanto, de una condicin necesaria para el funcionamiento eficiente del sistema, de algo valioso, y no de un ejercicio del poder social, que persigue y canaliza el logro del mayor inters para el propietario del capital. De esta forma, el poder se

esconde en los propios mecanismos que genera. (Martn-Bar, 1989, p. 95)

Segn el autor, las caractersticas esenciales del poder son tres: (1) se da en las relaciones sociales; (2) se basa en la posesin de recursos; y (3) produce un efecto en la misma relacin social.

La primera caracterstica esencial del poder es su carcter relacional: el poder se da dondequiera que haya relaciones sociales, sea entre personas o entre grupos. El poder no es un objeto o una cosa que se posea en abstracto, y no hay que confundirlo con las cosas en las que se basa o que usa instrumentalmente; se trata de una cualidad de alguien, persona o grupo, en relacin con otras personas o grupos. El poder constituye, por consiguiente, un fenmeno social, no

meramente individual.

La naturaleza relacional del poder significa que las relaciones sociales tienen con frecuencia un carcter de oposicin y conflicto, y que la relacin misma es determinada, al menos en parte, por la asimetra en la que emerge el poder. Hay oposicin entre la demanda del obrero y los intereses del propietario, pero si los unos se imponen a los otros es

porque disponen de poder, es decir, porque en la relacin entre ellos los unos son capaces de imponerse a los otros, al menos en el mbito en el que se establece la relacin.

La segunda caracterstica bsica del poder es que se fundamenta en la posesin de recursos, y esta posesin se halla en desigualdad. Uno de los sujetos de la relacin, persona o grupo, posee algo que el otro no posee o que lo posee en menor grado (cuantitativo y/o cualitativo). De ah que el poder surja precisamente en una relacin de desequilibrio respecto a un determinado objeto: uno de los miembros de la relacin es superior en algo al otro. (Martn-Bar, 1989, p. 97)

La tercera caracterstica esencial del poder es el efecto que produce en las mismas relaciones sociales. Este efecto se da tanto en el objeto de la relacin como sobre las personas o grupos relacionados. El resultado ms obvio del poder est en el comportamiento de los involucrados en la relacin: la obediencia o sumisin del uno, el ejercicio de la autoridad o del dominio del otro. El poder configura as el quehacer de personas y grupos. Pero, adems, el poder genera una realidad actualizada a travs de ese quehacer: la realidad de lo

que las personas mismas son mediante la definicin de lo que hacen y pueden hacer, de lo que es permisible o no; el poder configura a las personas como actores sociales. (Martn-Bar, 1989, p. 99) As, el patrono se define a s mismo y define al trabajador a partir de su diferencial de poder.

A continuacin, Martn-Bar cita los planteamientos del investigador David Kipnis, quien elabor un modelo descriptivo del acto de poder desde la perspectiva de quienes lo ejercen en las relaciones sociales. El modelo tiene siete pasos:

1. La motivacin de poder, ya sea que surja como impulso irracional a imponerse a otros, ya sea que se requiera para el desempeo de los roles institucionales, ya sea que provenga de su valor instrumental para lograr beneficios.

2. La exigencia de sumisin del otro.

3. La posesin de recursos personales o institucionales como base para ejercer el influjo sobre los dems.

4. La regin de inhibicin, es decir, aquellos factores que pueden inhibir la utilizacin de los recursos para satisfacer la motivacin de poder y que pueden ser desde inhibidores fisiolgicos hasta normas institucionales o culturales, pasando por los valores o la confianza en uno mismo.

5. Los medios de influencia: persuasin, amenazas, promesas, recompensas, fuerza.

6. La respuesta del otro, ya sea sometindose a la presin o aceptando el influjo en privado, ya sea rechazando la presin y el influjo, desencadenando quiz un nuevo intento por lograr imponer el poder.

7. Consecuencias para el detentador del poder: cambios en su situacin.

Luego de este anlisis, Martn-Bar propone una definicin del poder, integrando los tres elementos esenciales anteriormente mencionados: Poder es aquel carcter de las relaciones sociales basado en la posesin diferencial de recursos que permite a unos realizar sus

intereses, personales o de clase, e imponerlos a otros. (Martn-Bar, 1989, p. 101)

Para comprender el funcionamiento de las organizaciones, es necesario entender la naturaleza de la influencia y el poder social. En los ltimos 40 aos, se han realizado mltiples investigaciones empricas acerca de la influencia y el poder en comunidades, organizaciones y grupos informales. Cartwright (1976) y Schopler (1975) han resumido gran parte de estos trabajos. Tambin en este perodo se han desarrollado varias teoras formales, por ejemplo, las de Tannenbaum (1972), Cartwright (1969), Dahl (1967), Thibaut y Kelley (1969), y French y Raven (1959). El estudio del poder se volvi un campo identificable a finales de los aos 30, en los Estados Unidos, y experiment desde entonces un rpido crecimiento. Sin embargo, no fue hasta finales de los aos 50 en que la importancia terica y emprica del estudio del poder estuvo lo suficientemente

documentada en la prctica, formando un cuerpo de conocimientos sistemtica y empricamente fundamentado.

La

mayora

de

los

tericos

investigados

suponen

que

debe

considerarse al poder como una relacin entre dos entidades

sociales, ya sean individuos, grupos, organizaciones o naciones, a las que llaman agentes y que por lo general se denotan como O (aquel que ejerce el poder) y P (aquel sobre el cual el poder es ejercido). Al analizar ejemplos especficos de influencia, las teoras se centran en los actos ejecutados por O y los cambios que producen en el estado de P. Si O ejecuta un acto cuyo resultado es cambiar un estado particular de P, se dice que O influye sobre P respecto a ese estado. Y si O es capaz de influir sobre P respecto a cierto estado, se dice que O tiene poder sobre P respecto a ese estado. Por amplitud de poder de O sobre P se quiere decir la serie de estados de P sobre los que O puede ejercer influencia. Dominio de poder de O significa la serie de agentes de O que tiene poder respecto a una amplitud especfica.

Estas definiciones tienen ciertas caractersticas. Primero, no puede hablarse significativamente de influencia o poder sin especificar, al menos implcitamente, su contenido. Afirmar que un agente O determinado tiene poder sobre un agente P determinado puede ser verdad respecto a ciertos estados de P, pero falso respecto a otros. En segundo lugar, el poder es influencia potencial. O puede influir sobre P en cierta forma, pero sin ejercer su poder durante determinado perodo. Sin embargo, debe quedar claro que la relacin de poder es

capaz de producir importantes consecuencias, aunque no resulte en el ejercicio real de la influencia. Tercero, la definicin de poder no exige una relacin asimtrica. Simplemente de saber que un agente tiene poder sobre otro, no puede concluirse que el segundo no tenga poder sobre el primero. Analizando la relacin entre dos agentes cualquiera, podemos descubrir que cada uno tiene poder sobre el otro, que slo uno tiene poder sobre el otro, o que ninguno ejerce poder.

Nuestro inters es analizar al poder desde la perspectiva interpersonal, es decir, las relaciones entre agentes concebidos como individuos. Una persona tendr poder sobre otra si puede ejecutar un acto que provoque algn cambio en la otra persona. Qu determina que cierto acto de la persona O influya en la persona P? Para responder a esta pregunta, es necesario examinar la situacin de ambas personas desde el punto de vista de O y de P. La fuente de poder interpersonal tiene por lo menos dos componentes: 1) ciertas propiedades de O, que se llamarn recursos de poder, y 2) ciertas necesidades o ciertos valores de P, las bases motivo del poder. Por ejemplo, supongamos que O hace realizar a P una conducta determinada al prometer pagarle cierta suma de dinero. Para lograr ejercer tal influencia, es

necesario que O tenga el suficiente dinero para realizar el pago prometido (o que P lo crea as) y que P tenga el suficiente inters en obtenerlo. Lo efectivo de este acto de O depende de que O posea dinero (el recurso de poder) y de que P necesite dinero (la base motivo del poder). Un acto de influencia establece una relacin entre el recurso de O y la base motivo de P.

La teora de los norteamericanos John R. French y Bertram Raven (1959; en Cartwright, 1971) acerca del poder es una de las ms completas y utilizadas en las ciencias sociales. Postulada inicialmente en 1959, y perfeccionada en las dos dcadas siguientes por los mismos y otros investigadores, la teora se fundamenta en el planteamiento de que la sociedad siempre ha estado organizada en funcin de procesos de poder de carcter penetrante, complejo y, a menudo, enmascarado; este poder social tiene varias singularidades en funcin del mbito en el cual se ejerce y de sus caractersticas cuantitativas o cualitativas.

Esta teora en esencia identifica los tipos principales de poder y los define sistemticamente, de modo que puedan compararse de acuerdo con los cambios que producen y con los otros efectos que

acompaan el uso del poder. Los fenmenos de poder y de influencia implican una relacin didica entre dos agentes. French y Raven definen al poder en trminos de influencia, y a la influencia en trminos de cambio psicolgico. El cambio es definido de forma amplia, incluyendo modificaciones en la conducta, en las opiniones, en las actitudes, en las metas, en las necesidades, en los valores, y en todos los dems aspectos del campo psicolgico de la persona. A lo largo de su teora, los investigadores utilizan la palabra sistema para referirse al todo o a una parte de ese todo psicolgico individual. En el uso de este concepto se basan en los esquemas tericos de Kurt Lewin (1935), segn los cuales la personalidad es caracterizada como un campo de fuerzas; la influencia sera entonces una fuerza inducida en el campo vital de la persona que produce algn cambio, y el poder sera una influencia potencial.

La teora de la influencia social y del poder social de French y Raven est circunscrita a la influencia sobre la persona, P, producida por un agente social, O, en que O puede ser otra persona, un rol, una norma, un grupo o una parte del grupo. Se define la influencia de O sobre el sistema a en el espacio vital de P como la fuerza resultante en el sistema a cuya fuente es un acto de O. Esta fuerza resultante inducida

por O consiste de dos componentes: una fuerza para cambiar el sistema en la direccin inducida por O y una resistencia opuesta creada por el mismo acto de O (la resistencia inhibe la aceptacin del intento de influencia). En esta definicin, la influencia de O no incluye ni las fuerzas propias de P ni las fuerzas inducidas por otros agentes sociales. Por ello, debe distinguirse claramente la influencia de O del control de O sobre P. O puede ser capaz de inducir fuerzas intensas en P para que este realice una actividad (es decir, O ejerce una fuerza de influencia sobre P). Por ello pueden tomarse los cambios psicolgicos de P como una definicin funcional de la

influencia social de O sobre P cuando los efectos de otras fuerzas se han eliminado.

Los autores plantean que

...puede conceptualizarse el cambio en cualquier sistema segn las fuerzas psicolgicas, pero es importante indicar que debe coordinarse el cambio con la fuerza resultante de todas las fuerzas que funcionan en ese momento. Por ejemplo, puede determinarse el cambio de opinin mediante la fuerza conductora inducida por otra persona, la fuerza restrictiva que corresponda al anclaje en la opinin del grupo, y la fuerza propia surgida de las necesidades de la persona. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 286)

La teora admite que cualquier sistema es interdependiente con otras partes del espacio vital, de modo que el cambio ocurrido en uno puede producir cambios en otros. Sin embargo, la teora se centra en los cambios primarios de un sistema, producidos directamente por la influencia social; se preocupa menos de los cambios secundarios, que se efectan indirectamente en los otros sistemas, o de los cambios primarios producidos por influencias no sociales.

En general, la influencia social ocurre mediante un acto intencional realizado por O. Sin embargo, la definicin de acto no es limitada a esta conducta consciente. La influencia igualmente podra

presentarse debido a la presencia pasiva de O, sin evidencia de expresin oral o movimientos explcitos.

La influencia ejercida por un acto no necesariamente toma la direccin deseada por O. La direccin de la fuerza resultante en P depender de la magnitud relativa de la fuerza inducida provocada por el acto de O, y la fuerza resistente en direccin opuesta, generada por el mismo acto. Cuando O intenta influir sobre P en una direccin dada, los autores llaman influencia positiva a la fuerza resultante en la misma direccin, mientras que la fuerza resultante en

la direccin opuesta es denominada una influencia negativa. Si O produce el cambio buscado, ha ejercido un control positivo; pero si produce un cambio en la direccin opuesta, ha ejercido un control negativo.

French y Raven definen la fuerza de poder O/P en algunos sistemas a como la habilidad potencial mxima de O para influir sobre P en a. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 287) Segn esta definicin, la influencia es un poder cintico, propulsor, tal como el poder es influencia potencial. Se infiere a O capaz de realizar varios actos que, a causa de alguna relacin ms o menos durable con P, pueden ejercer influencia sobre P. Se mide el poder de O por su mxima influencia posible, aunque pueda decidir ejercer menos poder que el total del que es capaz.

Los autores exponen una definicin equivalente de poder segn la resultante de dos fuerzas generadas por el acto de O: una en direccin del intento de influencia de O y otra fuerza de resistencia en direccin opuesta. El poder es el resultante mximo de estas dos fuerzas, en que la fuente de ambas fuerzas es el acto de O.

De este modo, el poder de O respecto al sistema a de P es igual a la mxima fuerza resultante de dos fuerzas generadas por cualquier acto posible de O: 1) la fuerza que O puede aplicar al sistema a para que cambie en la direccin x, y 2) la fuerza resistente en direccin opuesta. Siempre que la primera fuerza componente sea mayor que la segunda, existe poder positivo; pero si la segunda fuerza componente es mayor que la primera, O tiene poder negativo sobre P.

Los autores recalcan la importancia de definir al poder respecto a un sistema especfico, pues el poder de O/P puede variar mucho de un sistema a otro. O puede tener gran poder para controlar la conducta de P, pero poco para controlar sus opiniones. Un poder elevado de O/P no implica un bajo poder de P/O: las dos variables son conceptualmente independientes. En ciertos casos, conviene definir la amplitud de poder como la serie de todos los sistemas en que O tiene poder se fuerza superior a cero. French y Raven utilizan el trmino magnitud de poder para denotar la suma del poder de O sobre P en todos los sistemas de su amplitud.

French y Raven definen su concepto de bases de poder como la relacin entre O y P que es fuente de ese poder. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 289) Afirman que no es frecuente que un caso de poder emprico se limite a una fuente. Normalmente, la relacin entre O y P se caracterizar por diversas variables cualitativamente

diferentes, que son base del poder. French y Raven definen cinco bases de poder que son especialmente comunes e importantes. Estas cinco bases de poder de O son: 1)poder de recompensa, basado en la percepcin de P de que O puede mediar sus recompensas; 2) poder coercitivo, basado en que P considera que O puede mediar los castigos; 3) poder legtimo, basado en la percepcin de P de que O tiene el derecho de dictarle su conducta; 4) poder referente, basado en la identificacin de P con O; y 5) poder de experto, basado en la percepcin de que O tiene algn conocimiento especial o alguna experiencia especial.

La primera preocupacin de los autores es definir las bases que hacen surgir determinado tipo de poder y, despus, describir cada tipo de poder segn su fuerza, su amplitud y el grado de dependencia del nuevo estado del sistema que tiene mayor probabilidad de presentarse con cada tipo de poder.

El poder de recompensa

Los autores definen al poder de recompensa como el poder cuya base es la capacidad de recompensar. La fuerza del poder de recompensa O/P aumenta con la magnitud de recompensa que P supone O puede mediar para l. El poder de recompensa depende de la habilidad de O para administrar valencias (campos de fuerza) positivas y eliminar o hacer disminuir las valencias negativas. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 289) La fuerza del poder de recompensa tambin depende de la probabilidad de que O pueda mediar la recompensa, segn lo percibe P.

El nuevo estado del sistema inducido mediante una promesa de recompensa depender en mucho de O. Como O media la recompensa, controla la probabilidad de que P la reciba. El que O utilice recompensas reales, en lugar de promesas de recompensa, hace aumentar con el tiempo la atraccin que P siente por O y, en consecuencia, el poder referente de O sobre P. Tal poder referente permitir a O inducir cambios relativamente independientes. Ni las

recompensas ni las promesas provocarn en P resistencia, siempre que P considere legtimo en O el ofrecer recompensas.

La amplitud del poder de recompensa es especfica de aquellas zonas en que O puede recompensar a P por atenerse a lo solicitado. Usar recompensas para cambiar sistemas dentro de la amplitud de poder de recompensa tiende a hacer aumentar la probabilidad dada a futuras promesas. Sin embargo, los intentos sin xito de ejercer el poder de recompensa fuera de la amplitud del poder hara decrecer dicho poder; por ejemplo, si O ofrece recompensar a P por ejecutar un acto imposible, se reducir la probabilidad de que P reciba futuras recompensas prometidas por O.

El poder coercitivo

El poder coercitivo es similar al de recompensa en cuanto tambin implica la capacidad de O para manipular la obtencin de resultados. El poder coercitivo de O/P surge de que P supone ser castigado por O si no logra atenerse al intento de influencia. La fuerza del poder coercitivo depender de la magnitud de la valencia negativa del castigo pendiente multiplicada por la probabilidad

percibida de que P pueda evitar el castigo conformndose; esto es, la probabilidad de ser castigado por no conformarse, menos la probabilidad de ser castigado por conformarse. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 290)

Los autores afirman que, en ocasiones, existen dificultades para distinguir entre poder de recompensa y poder coercitivo. Equivale no dar la recompensa a castigar? Equivale a una recompensa el retiro de un castigo? Para los autores, la respuesta debe ser psicolgica: depende de cmo P vea la situacin; en general, la respuesta a estas interrogaciones es positiva para French y Raven: para P, recibir una recompensa es una valencia positiva, como lo es dejar de sufrir. Existen ciertas pruebas de que conformarse a las normas de grupo para obtener aceptacin (poder de recompensa) debe distinguirse de conformidad como medio de prevenir el rechazo (poder coercitivo).

Para los autores, es importante distinguir entre estos dos tipos de poder ya que sus dinmicas son distintas. A veces el concepto de sancin mezcla los dos juntos, a pesar de sus efectos opuestos. Aunque el poder de recompensa pueda resultar con el tiempo en un sistema

independiente, los efectos del poder coercitivo continuarn siendo dependientes. El poder de recompensa tender a aumentar la atraccin de P por O; el poder coercitivo har disminuir tal atraccin; la valencia de la regin de conducta se har ms negativa, para adquirir alguna valencia negativa del castigo amenazado. La valencia negativa del castigo tambin se diseminara a otras regiones del espacio vital. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 291)

El poder legtimo

French y Raven consideran al poder legtimo como el ms complejo de los cinco poderes analizados, pues abarca nociones de sociologa estructural, de normas de grupo, de psicologa social orientada al rol y de psicologa clnica.

Los autores hacen referencia a varias investigaciones sobre la conducta social, particularmente aquella relacionada a un rol o a una posicin determinada. Linton (1945; en French y Raven, 1959) distingue las normas de grupo segn sean universales (para todos los

miembros de la cultura), alternativas (el individuo decide aceptarlas o no) o especiales (especficas de ciertas posiciones).

Se hable de normas internalizadas, prescripciones y expectativas de rol, o presiones internalizadas, el caso es que cada individuo ve ciertas regiones hacia las cuales debe encaminarse, algunas regiones a las que no debe encaminarse y ciertas regiones a las que puede encaminarse de ser, en lo general, atractivas para l. Esto se aplica a conductas especficas a las que puede dedicarse, a las que debe dedicarse, y las que no debe dedicarse. Se aplica a ciertas actitudes o creencias que debe mantener, que no debe mantener, o que puede mantener. El sentimiento del deber puede haber sido una internalizacin hecha de acuerdo con los padres, con los maestros, con la religin, o puede haberse desarrollado lgicamente conforme a un sistema tnico idiosincrsico. Hablar de tales conductas con expresiones como debo, tengo que o tengo derecho a. En muchos casos, no se recuerda la fuente original de la exigencia. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 291) Aunque French y Raven han sobresimplificado esta evaluacin de la conducta para efectos de claridad en una escala positiva-neutralnegativa, la evaluacin de la conducta hecha por la persona es en realidad ms de grado. Los autores llaman legitimidad a esa dimensin de evaluacin, y conceptualmente consideran la

legitimidad como la valencia de una regin inducida por alguna norma de valor interiorizada. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 291) Este valor tiene la misma propiedad conceptual que el poder: la

capacidad de inducir campos de fuerza. Los autores argumentan que puede o no ser correcto que los valores (o el supery) sean padres internalizados, pero al menos pueden generar campos de fuerza con un deber fenomnico similar a la ordenanza de los padres. Al igual que los valores, la necesidad tambin puede inducir campos de fuerza (valencias) en el ambiente psicolgico de P, pero estos campos de fuerza tienen ms el carcter de propiedades nocivas o atractivas del objeto o de la actividad.

Se define el poder legtimo de O/P como aquel surgido de valores internalizados de P que dictan el legtimo derecho de O a influir sobre P, y la obligacin de P de aceptar esta influencia. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 291) En todos los casos, la idea de legitimidad implica algn tipo de cdigo o standard aceptado por el individuo, por medio del cual el agente externo puede afirmar su poder.

Los valores culturales constituyen una base comn del poder legtimo de un individuo sobre otro. La cultura en que vive O especifica ciertas caractersticas de ste que le dan derecho a ordenar la conducta de P, quien puede no tener esas caractersticas. Esas bases incluyen

aspectos como la edad, la inteligencia, la clase social y las caractersticas fsicas.

Aceptar la estructura social es otra base del poder legtimo.

Si P

acepta como correcta la estructura social de su grupo, organizacin o sociedad, P aceptar la autoridad legtima de O, quien ocupa una categora superior en la jerarqua de la estructura. As, segn los autores, el poder legtimo de una organizacin formal es en gran parte una relacin entre categoras, ms bien que entre personas. Y aceptar una categora como justa es base del poder legtimo.

La designacin hecha por un agente legitimizante es una tercera base del poder legtimo. O puede tener un legtimo derecho a ordenar la conducta de P porque un agente legtimo que P acepta le ha dado ese poder. El xito de tal legitimacin depende de que se acepte el agente legitimador y el procedimiento. Al designar al poder, por lo general se especifican las zonas en que el poder legtimo puede ser ejercido. Intentar usar el poder legtimo por fuera de la amplitud especificada har disminuir el poder legtimo de la figura autoritaria. Este uso no legitimo del poder tambin har disminuir la atraccin de O.

El nuevo estado del sistema, resultante del poder legtimo, por lo general depende mucho de O, aunque pueda volverse

independiente. Como el poder legtimo se basa en los poderes de P, las fuentes de las fuerzas inducidas por O incluye tanto esos valores internos como O. La induccin de O sirve para activar los valores y para relacionarlos con el sistema influido, pero de ah en adelante el nuevo estado del sistema puede volverse directamente dependiente de los valores sin la mediacin de O. Este nuevo estado ser relativamente estable y consistente en distintas situaciones

ambientales, ya que los valores de P son ms estables que su ambiente psicolgico.

El poder referente

El poder referente de O sobre P se basa en la identificacin de P con O.

Por identificacin entendemos el sentimiento de unidad de P con O, o desear llegar a tal identidad. si P se siente sumamente atrado por O sentir el deseo de asociarse ntimamente con O.

De ser O un grupo atrayente, P tendr un sentimiento de membreca o el deseo de unirse a l. Si P ya est ntimamente asociado con O, desear mantener esa relacin. Puede mantenerse o establecerse la identificacin de p con O si P cree, acta y percibe como lo hace O. Por lo mismo, O tiene la capacidad de influir sobre P, aunque P pueda no darse cuenta de ese poder referente. P podra verbalizar tal poder diciendo: Soy como O; por consiguiente, me conducir como l y creer en lo que l cree, o Quiero ser como O, y lo conseguir mejor si me conduzco como l o creo en lo que l cree. A mayor identificacin de P con O, mayor poder referente de O/P. (French y Raven; en Cartwright, 1971, p. 293) Los autores apuntan que se han hecho investigaciones sobre tipos similares de poder en diferentes ambientes. As, citan a Festinger (1952; en Cartwright, 1971), quien indica que en una situacin ambigua, el individuo busca algn tipo de realidad social, y puede adoptar la estructura cognoscitiva del individuo o del grupo con el que se identifique. En tal caso, la falta de una estructura clara puede resultar amenazante para el individuo, y estar de acuerdo con las creencias del grupo de referencia satisfar su necesidad de estructura y le dar mayor seguridad al aumentar su identificacin con el grupo.

French Y Raven plantean que es necesario distinguir entre el poder referente y otros tipos de poder que pudieran estar funcionando al mismo tiempo. Si el individuo se siente atrado por un grupo y se conforma a las normas slo porque teme al ridculo, o teme ser

expulsado del grupo por no conformarse, esto sera un ejemplo de poder coercitivo. Por otra parte, si se conforma para obtener alabanzas por haberlo hecho, se trata de poder de recompensa. El criterio fundamental para distinguir el poder referente del poder coercitivo o del poder de recompensa es mediar el castigo y la recompensa de O: hasta donde O medie las sanciones, es decir tenga control sobre P, nos hallamos ante poder coercitivo y de recompensa; pero hasta donde P evita la incomodidad u obtenga satisfaccin en una conformidad basada en la identificacin, sin tomar en cuenta las repuestas de o, se trata de poder referente.

Los conceptos de grupo de referencia y sugestin de prestigio pueden tomarse como ejemplo de poder referente. En ese caso, O, la persona ms prestigiosa del grupo, es evaluada por P, pues como este desea que se le asocie e identifique con O, asumir las actitudes y las creencias sostenidas por ste. Por lo mismo, un grupo de referencia que O desprecia y evala negativamente puede ejercer una influencia negativa sobre P como resultado del poder referente negativo.

El poder de experto

La fuerza del poder de experto para O/P vara segn el grado de conocimiento o de percepcin que P le atribuye a O dentro de una zona determinada. Es probable que P evale la experiencia de O en relacin con su propio saber, as como segn el estndar absoluto. De cualquier modo, el poder de experto resulta en una influencia social primaria sobre la estructura cognoscitiva de P y, probablemente, no resulta en otros tipos de sistemas. Desde luego, los cambios ocurridos en la estructura cognoscitiva pueden cambiar la direccin de las fuerzas y, por ello, del movimiento; pero tal cambio de conducta es una influencia social secundaria.

El poder de experto, en el que O no necesita ser miembro del grupo de P, es, para Deutsch y Gerard (1955; en Cartwright, 1971), poder de informacin. French y Raven plantean que debe distinguirse este tipo de poder de experto de la influencia basada en el contenido de la comunicacin. Probablemente esta influencia del contenido de una comunicacin sobre la opinin constituye una influencia secundaria ocurrida tras la influencia primaria (esto es, aceptar la informacin).

Como el poder es definido en funcin de los cambios primarios, la influencia del contenido sobre una opinin relacionada no constituye un caso de poder de experto, sino que la aceptacin inicial de la validez del contenido parece basarse en el poder de experto o en el poder referente. Siempre que se presente la influencia de experto, parece necesario que P crea que O sabe y que P confe en que O est diciendo la verdad (y que no trate de engaarlo).

El poder de experto producir una nueva estructura cognoscitiva, en un principio relativamente dependiente de O; pero la influencia informativa producir una estructura ms independiente. La primera probablemente se volver ms independiente al pasar el tiempo.

Los autores suponen que la extensin del poder de experto est ms delimitada que la del poder referente. No solo est restringido a sistemas cognoscitivos, sino que se considera que el experto tiene conocimiento o una capacidad superior en reas muy especficas y su poder estar limitado a dichas reas, aunque pueda presentarse algn efecto de halo.

Algunos

investigadores

han

dedicado

esfuerzos

examinar

empricamente la teora de las bases de poder de French y Raven. Por ejemplo, T. Hinkin y C. Schriescheim (1994) extienden la investigacin realizada por J. C. Nunnaly (1978) acerca de la percepcin sobre las conductas reforzadoras de los supervisores y sus correlatos

conductuales y afectivos. El presente estudio examin la relacin entre la percepcin de los subordinados de las conductas

reforzadoras del supervisor (conductas de premiacin y castigo fortuitas y no-fortuitas), y las cinco bases de poder definidas por French y Raven (poder de recompensa, coercitivo, legtimo, experto y de referencia). Se desarrollaron cinco conjuntos de relaciones

hipotticas, vinculando las bases de poder percibidas a las conductas de recompensa o castigo percibidas. Los anlisis se llevaron a cabo en los datos obtenidos a partir de dos muestras, compuestas de 375 empleados y 297 gerentes. Los resultados apoyan los efectos positivos de la percepcin de la conducta de premiacin-castigo no-fortuita del supervisor, y los efectos negativos del castigo fortuito en las percepciones del subordinado del poder de su supervisor.

En otra investigacin llevada a cabo por T. Hinkin y C. Schriescheim (1990), se administr un cuestionario a 251 estudiantes universitarios

para investigar las relaciones entre las dimensiones de poder e influencia de un supervisor, tal como son percibidas por sus subordinados. Se encontr un respaldo relativamente fuerte para la mayora de dimensiones de influencia planteadas por D. Kipnis, cuando se enfocaban desde la perspectiva del sujeto objeto de la influencia. Las percepciones de las conductas tcticas de influencia del lder y las atribuciones de las bases de poder del lder fueron empricamente diferentes, y varias relaciones existieron entre las percepciones del subordinado acerca de las conductas de influencia del lder y las atribuciones de poder del subordinado. Sin embargo, slo una tctica de influencia, la racionalidad, tuvo una relacin sustancial, significativa y positiva con las bases de poder percibidas como ms benignas: poder experto y de referencia.

Una pareja de investigadores de la Universidad de Bar-Ilan, en Israel (Koslowski y Schwarzwald, 1993), utiliz la taxonoma de la influencia social de J. R. French y B. H. Raven (1959) para examinar el patrn de las preferencias de tcticas de poder como una funcin del ambiente y la jerarqua. Se les present a 89 sujetos (entre los 20 y 65 aos) diferentes escenas que representaban cada una un intento de una persona de influenciar a otra persona. Las escenas diferan en

ambiente (un colegio, una empresa) y en el nivel de poder de las partes (gerente o profesor vs. empleado o estudiante). El anlisis factorial indic que varias tcticas (premiacin, coercin y

competencia) eran exclusivas (tcticas de uso nico), mientras que otras se hallaban superpuestas (tcticas de uso combinado). Individuos de mayor jerarqua, al ser comparados con sus

contrapartes de menor jerarqua, fueron percibidos como utilizando una mayor variedad de estrategias de poder para producir obediencia en situaciones de conflicto.

G. Yukl y C. Falbe (1991) realizaron un estudio exploratorio acerca de los tipos de poder utilizados para influir en colegas y en subordinados. El estudio involucr 2 taxonomas para conceptualizar el poder, 2 cuestionarios para la medicin del poder, 2 criterios de resultados, 2 niveles de gerencia, y 2 grupos de sujetos. Los resultados indicaron que los gerentes tenan mayor poder jerrquico/de posicin sobre sus subordinados que sobre sus colegas. El nivel de poder punitivo y coercitivo fue mayor en gerentes de jerarqua media que de jerarqua baja. Los sujetos manifestaron que el poder legtimo, de experto y el nivel de sugestin fueron las tres razones principales por las cuales accedieron a cumplir las disposiciones de sus colegas o superiores. El

poder personal result ser ms importante que la posicin jerrquica como un determinante de entrega a la tarea y como medida de efectividad gerencial.

A. Rahim (1989) administr un inventario de poder de lder a 476 gerentes en un estudio a nivel nacional sobre la efectividad de las 5 bases de poder del lder (coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia, segn French y Raven) para influenciar la obediencia conductual con los deseos de un superior y satisfaccin con la supervisin. Se hizo una anlisis de los datos, luego de controlar algunas variables externas, y se encontr que las bases de poder de experto y de referencia se asociaban positivamente a la obediencia y a la satisfaccin. La base de poder legtimo se relacionaba positivamente con la obediencia, pero negativamente con la satisfaccin.

0.3. OBJETIVOS

0.3.1. Objetivo general

El objetivo central de la presente investigacin consiste en analizar las relaciones de poder que se entretejen en una empresa mediana del sector alimenticio de Bogot, dentro de un proceso de cambio organizacional planificado.

0.3.1. Objetivos especficos

* Determinar los flujos poder al interior de la empresa. * Determinar y describir el modelo actual de poder de la organizacin. * Describir la relacin entre el poder y el proceso de cambio de la empresa.

1. MTODO

1.1. DISEO

El mtodo de investigacin utilizado es cualitativo y se utiliz la observacin participante para la recopilacin de informacin. Consideramos que la metodologa cualitativa basada en la

observacin participante permite lograr de mejor manera el objetivo de la investigacin ya que describe la situacin, facilitando el anlisis e interpretacin de la misma desde el marco conceptual empleado.

1.2. SUJETOS

Tomamos como poblacin de estudio a una empresa mediana (250 empleados) del sector de alimentos de Bogot, la cual actualmente se halla en el inicio de un proceso de Desarrollo Organizacional. Fue fundada en 1967; se inici como una empresa de carcter familiar y

adquiri personera jurdica en 1972.

Es sociedad annima desde

hace 18 meses. La Empresa ha crecido mucho en los ltimos 5 aos. A principios de 1995 se asoci con un slido grupo empresarial colombiano, con el que desde hace 10 aos mantena vnculos comerciales y de distribucin.

La Empresa tiene 6 lneas de productos alimenticios, diferenciados por el mercado al cual van dirigidos sus esfuerzos comerciales (sector infantil, juvenil, familiar, deportivo y general).

La Empresa se encuentra actualmente en el inicio de un proceso de Desarrollo Organizacional, que se espera lleve al cumplimiento paulatino de las siguientes metas: - Incremento de productividad general de la Empresa; - Mejoramiento de la calidad de los productos; - Capacitacin en conocimientos y habilidades a los empleados; - Creacin de una cultura corporativa renovada, basada en valores como calidad, honestidad, responsabilidad y cumplimiento; - Implantacin del modelo de calidad ISO-9000, con miras a una eventual certificacin; - Profesionalizacin de la plana directiva de la Empresa;

- Desarrollo de sistemas de informacin y comunicacin efectivos y eficaces; - Creacin de una organizacin flexible para adaptarse a las exigencias del medio.

La Empresa ha sentido la presin de la apertura econmica, as como tambin la de otras empresas del sector que han incursionado con fuerza en las mismas lneas de productos. Hasta antes de esta coyuntura, la Empresa prcticamente posea la exclusividad en su lnea de productos en el pas. Por otra parte, el crecimiento obtenido por la Empresa naturalmente la impuls desarrollarse, hasta lograr este posicionamiento.

La Empresa tiene objetivos de cambio definidos y ha desarrollado estrategias que se estn empezando a poner en prctica. Estas estrategias pretenden actuar sobre varios niveles: la estructura de la empresa, la tecnologa y las personas. Este ltimo punto es de crucial importancia, ya que los directivos de la Empresa son conscientes de que el cambio tiene que cimentarse en un modificacin de la actitud general de sus empleados. As, las polticas humanas son parte fundamental en la implantacin del cambio. La asociacin con el

slido grupo empresarial permiti a la Empresa conocer una cultura de trabajo especialmente comprometida, productiva y exitosa; esto la ha incentivado a desear implementar una estrategia similar que genere este tipo de actitudes en su cultura organizacional. Esto se pretende lograr mediante renovados procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

Un primer paso del proceso de Desarrollo Organizacional se dio con el cambio del gerente general de la compaa en enero de 1995. Esta nueva figura (nueva en el cargo, pero vinculada a la Empresa desde su origen) reconoce que es necesario generar un cambio en el estilo directivo, profesionalizar la Empresa y reducir el carcter familiar de la administracin.

El nuevo gerente general pertenece a la familia fundadora de la compaa y viene de ocupar el cargo de gerente financiero, hasta enero de 1995 en que qued encargado de la gerencia general debido a la renuncia de su antecesor. Formalmente fue nombrado en el cargo en junio de 1995. Describe el estilo administrativo del anterior gerente general (un pariente cercano) como centralizado,

dominante, escaso en su capacidad de delegacin, generando una

organizacin-sol.

Con

la

llegada

de

la

apertura

de

la

competencia, este estilo centralizado no favoreci el crecimiento de la Empresa. A nivel de estructura, los cargos se hallaban laxamente definidos, al igual que las lneas de mando. La Empresa deseaba mantener un nivel de produccin y empleados reducido,

conservando el carcter familiar de sus niveles directivos superiores y de la Empresa en general.

La nueva administracin reconoci la necesidad de modificar las estructuras imperantes si la organizacin deseaba desempearse competitivamente en el mercado. El cambio de gerencia general fue informado a los empleados de forma grupal; se les solicit compromiso con el proceso, al mismo tiempo asegurndoles su estabilidad laboral. La gerencia fue rotunda en un aspecto: aquel que no se comprometiera con el proceso de cambio, ya no sera bienvenido en la organizacin. La gerencia ha percibido un clima organizacional de cierto temor y ansiedad ante los cambios en la estructura directiva y sus posibles repercusiones. La gerencia tambin es consciente de que las estrategias que se planean implementar pueden producir resistencia en los trabajadores.

La Empresa cuenta actualmente con tres reas diferenciadas: un Departamento Administrativo, el cual se encarga de las funciones de Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, Administracin General, etc.; una Planta, que se encarga de elaborar, envasar y empacar los productos de la Empresa; y un Departamento Comercial, encargado de impulsar y vender estos productos (Ver Anexo 1). Es una empresa piramidal y jerrquicamente estructurada; de la Gerencia General dependen en lnea directa una gerencia y tres direcciones: la Gerencia Comercial (ocupada por un Abogado, sobrino del Gerente General e hijo de la anterior Gerente); la Direccin de Recursos Humanos (ocupada por una Psicloga con 3 aos de experiencia); la Direccin Financiera (desempeada por una Contadora con 17 aos de experiencia); y la Direccin de Planta (ocupada por un Ingeniero de Produccin con 8 aos de experiencia).

1.3. INSTRUMENTO

La naturaleza del problema que incumbe a la presente investigacin hizo conveniente la aplicacin de un modelo de observacin

participante para su anlisis. La expresin observacin participante designa la investigacin que involucra la interaccin social entre el investigador y los informantes en el medio de los ltimos, y durante la cual se recogen datos de modo sistemtico y no intrusivo (Briones; 1988)

La observacin participante fue de dos tipos: activa y pasiva. La observacin participante activa consisti en la presencia de la investigadora dentro de la empresa como miembro activo de ella durante el perodo de observacin. La observacin participante pasiva consisti en la asistencia de la segunda investigadora a la Empresa una vez a la semana para el anlisis y discusin de la informacin recopilada.

El instrumento de observacin participante permiti examinar las relaciones de poder al interior de la organizacin, la direccin del flujo de poder y la relacin del poder con el proceso de cambio.

1.4. PROCEDIMIENTO

La investigacin comenz con el contacto inicial con la Gerencia General de la Empresa, durante el cual se recopil informacin acerca de la historia, estructura y situacin actual de la organizacin. La conversacin insisti en el proceso de cambio que se estaba iniciando en la Empresa y su problemtica. La investigadoras expusieron el inters de que la Empresa fuera sujeto de un estudio en Psicologa Organizacional y se describieron los objetivos generales que tal estudio perseguira. El estudio fue aprobado por la Gerencia General. Poco tiempo despus, una de las investigadoras fue vinculada con la Empresa en el cargo de Directora de Recursos Humanos, de manera independiente de los objetivos de la

investigacin, pero favoreciendo al estudio ampliamente.

Se realizaron dos tipos de observacin participante, una activa y una pasiva. La observacin participante activa se origin en la

incorporacin de una de las investigadoras a la nmina de la Empresa, con el consentimiento de la Gerencia General para la realizacin del trabajo de grado. La observacin participante pasiva se logr por medio de la asistencia a la Empresa de la segunda investigadora una vez a la semana con el fin de discutir las notas de campo recopiladas y observar las interacciones a su alcance.

El periodo de observacin fue de 12 semanas, durante las cuales se llevaron notas de campo detalladas. Las notas se registraron despus de encuentros cara a cara y otras interacciones organizacionales. La interaccin social de la observadora participante fue de carcter no ofensivo, logrando que los informantes se sintieran cmodos y ganando su aceptacin. La posicin que la observadora participante ocup (y ocupa actualmente) dentro de la jerarqua de la Empresa fue fundamental para la investigacin, ya que permiti su acceso a diversos momentos de interaccin entre los diferentes niveles jerrquicos de la compaa, incluyendo el ms alto.

No es posible para un observador participante presenciar y documentar la totalidad de las interacciones organizaciones

cotidianas. La investigacin se fundamenta, entonces, en aquellos aspectos que fueron observados directamente por las investigadoras.

Una vez posicionada la investigadora como observadora participante activa, se defini la participacin de la observadora participante pasiva. Las notas de campo empezaron a tomarse inmediatamente, recogindose en un cuaderno y analizndose de manera semanal

(ver Anexo 2). Se tomaron las notas de campo de la manera ms detallada y precisa posible; se describieron encuentros casuales, conversaciones informales, reuniones formales y otras interacciones en la cual particip la observadora. Se realizaron reuniones semanales ente las investigadoras para recopilar datos y desarrollar avances en la discusin.

2. RESULTADOS

La observacin de la dinmica del poder dentro de la empresa permiti describir una serie de flujos de poder (ver Cuadro 1), sustentados en el carcter relacional de los mismos. Se observ que los flujos de poder eran ms intensos entre los niveles jerrquicos superiores de la organizacin que entre los inferiores.

El Gerente General (ver Cuadros 1-1, 1-2 y 1-3) ejerce su poder legtimamante sobre los directivos de la compaa y ste a su vez es irradiado verticalmente hacia los niveles ms bajos de la pirmide organizacional. En cuanto a su relacin con los directivos de la empresa, su poder de recompensa tiende a ser escaso,

manifestndose ocasionalmente de forma verbal cuando la calidad o la prontitud en el cumplimiento de un objetivo lo ameriten, y de forma econmica (por medio de comisiones y/o bonificaciones) en el caso de su relacin con el Gerente Comercial. El poder coercitivo de la Gerencia General se ejerce frecuentemente en forma de

amenazas verbales, y de forma econmica con la Gerencia Comercial negando recursos fsicos, humanos y/o econmicos para el cumplimiento de objetivos organizacionales. El poder legtimo de la Gerencia General es reconocido y aceptado naturalmente por la plana directiva de la compaa; en comparacin con otras bases de poder, este es el poder del Gerente General que ejerce un mayor potencial de influencia sobre el personal de la empresa. No obstante, los directivos suelen cuestionar este poder, lo que produce una ocasional falta de sujecin a los intentos de influencia de ste. En el caso de la relacin con el Gerente Comercial, el ejercicio de este poder se halla en conflicto, pues ste ltimo reconoce que debe aceptar el poder legitimo del Gerente dada la estructura jerrquica de la Compaa. El poder de referencia del Gerente General no ha logrado ejercer suficiente influencia en la plana directiva, pues no se ha erigido como la ejemplificacin de los valores y actitudes de la empresa. El ejercicio de este poder se manifiesta de forma ms intensa en su relacin con el Director de Planta, de forma moderada con el Gerente Comercial, y de forma leve con los directores del Departamento Administrativo. La capacidad del Gerente General para ejercer poder de experto est limitada por la diferente percepcin que los miembros del rango directivo tienen respecto a los

conocimientos de ste sobre un tema en particular. Este poder se manifiesta de forma ms conflictiva en la relacin con el Gerente Comercial.

El poder ejercido por el Gerente Comercial (ver Cuadros 1-3, 1-5 y 1-6) sobre el Gerente General es esencialmente de tipo legitimo; este reconoce y respeta la posicin que el Gerente General ocupa en la jerarqua de la empresa, sin embargo la respeta de tal forma que hasta considera a su departamento una repblica independiente. La legitimidad de la posicin del Gerente Comercial ejerce una gran influencia sobre los directores del Departamento Administrativo, mientras que esta influencia se observa como moderada en relacin al Director de Planta. El ejercicio del poder de recompensa del Gerente Comercial hacia el Gerente General, no pudo ser observado. Sin embargo este poder es ejercido de forma verbal hacia los directores de Planta y del Departamento Administrativo, por lo general en lo referente a xitos o logros significativos. El poder coercitivo hacia la Gerencia General se manifiesta con frecuencia, por lo general a travs de la retencin de informacin. Con respecto a los Directores, este poder o no tiene bases para ejercerse o no ha podido ser observado. El poder de referencia y el poder de experto del Gerente

Comercial son reconocidos y aceptados tanto por el Gerente General como por los Directores.

En el caso de los directores del Departamento Administrativo (Director Financiero y Director de Recursos Humanos) (ver Cuadros 1-1, 1-4 y 15), las bases que poseen para el ejercicio de los poderes de recompensa y coercitivos son escasas en relacin a los dems directivos, por tanto el ejercicio de estos poderes es limitado en esta relacin. El poder legtimo de estas figuras se halla reconocido y respetado; la plana directiva se somete a la influencia de este poder pues la estructura de la empresa as lo permite. Este poder legtimo se halla directamente asociado a un poder de experto de alto nivel de influencia, siendo este el mayor poder ejercido por estos directores sobre el Director de Planta. El poder de referencia sobre el Director de Planta no se ejerce y se ejerce ocasionalmente y/o de forma moderada sobre las gerencias.

La figura del Director de Planta (ver Cuadros 1-2, 1-4 y 1-6) basa su potencial de influencia en su poder legtimo y de experto. Los poderes de recompensa y de coercin del Director de Planta sobre el Gerente Comercial se manifiestan en que el Director administra el producto

que el Gerente vende, configurndose en un elemento de presin. Estos poderes no tienen bases para ser ejercidos en su relacin con el Gerente General y los dems directores. El poder legtimo del Director de Planta es limitado con respecto a los directores del Departamento administrativo; sin embargo es un poder reconocido y respetado en l. Su poder de experto es uno de sus mayores potenciales de influencia a todo nivel dentro de la Compaa.

La relacin de influencia de los directores del Departamento Administrativo con sus subordinados en primer nivel (ver Cuadros 2 y 21) involucra acciones de recompensa y coercitivas. Las recompensas verbales son frecuentes y las econmicas se pactan previa

autorizacin de la Gerencia General (quien otorga poder legtimo a los Directores para el ejercicio de este poder). El poder coercitivo generalmente se limita al plano de las amonestaciones verbales; es infrecuente que se presenten coerciones de carcter econmico. El poder legtimo es aquel que se ejerce en mayor grado en esta relacin; los asistentes y auxiliares del departamento reconocen y aceptan regirse bajo la influencia de los directores. Este poder se halla asociado en su ejercicio con el poder de experto. Las relaciones de poder de los asistentes y auxiliares del Departamento con el personal

administrativo del nivel ms bajo (auxiliares de aseo, secretarias, vigilantes) se fundamentan en el poder legtimo que los primeros poseen segn la estructura organizacional. Una segunda fuente de influencia la representa el poder de experto. El poder de recompensa de este grupo se halla mediado por el otorgamiento de poder legtimo proveniente de los directores del departamento.

El Director de Planta (ver Cuadro 2-3) ejerce ampliamente su poder de recompensa sobre los jefes y supervisores de su rea. El potencial de influencia de su poder coercitivo es fuerte, manifestndose de forma verbal, escrita y econmica. Es igualmente alto el poder legtimo del Director, siendo el poder que mayor peso relativo ejerce en la gestin administrativa sobre sus empleados. El nivel de mando ejercido por el Director de Planta en relacin a su poder de referencia es alto pues establece un deber ser que los mandos medios de planta no pueden desconocer. Por su parte los mandos medios ejercen ante nada una influencia basada en el poder coercitivo, el cual es utilizado en forma amplia y arbitraria, tanto de manera verbal-escrita como econmica, buscando con esto lograr una modificacin de actitud o desempeo en los operarios. El poder legtimo de este grupo es reconocido; sin embargo el poder de referencia se manifiesta

dbilmente y no ha sido empleado de manera efectiva entre las relaciones entre jefes y operarios.

En el caso de la relacin del Gerente Comercial (ver Cuadro 2-5) con el siguiente nivel jerrquico de su departamento, el poder de recompensa es ampliamente utilizado, as como el poder coercitivo. No obstante es el poder legtimo del Gerente el que mayor influencia genera en el grupo de sus subordinados directos; la autoridad y posicin jerrquica del Gerente son ampliamente reconocidos y respetados, siendo utilizados frecuentemente para el logro de objetivos organizacionales del departamento. El personal de nivel medio del Departamento Comercial ejerce una amplia gama de estrategias de recompensa y coercin sobre el personal operativo del Departamento Comercial para el logro de sus objetivos. El poder de referencia es ejercido de forma exclusiva por ciertos miembros del nivel medio del departamento.

La observacin sistemtica de la dinmica cotidiana de la Empresa, sumada a la participacin directa de la investigadora como figura de poder en la gestacin e implementacin del proceso de cambio,

permiti lograr una amplia comprensin del panorama de poder de la compaa. As, se definieron los flujos de poder en el marco de las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos de la compaa, tomando como categora de anlisis a las cinco bases de poder postuladas por French y Raven (ver Anexo 3).

La comprensin de las formas de expresin de poder dentro de la organizacin nos lleva a descubrir que en la Empresa se maneja un modelo de poder plural/poltico. Coexisten en ella grupos con intereses distintos, que persiguen sus propios objetivos, basndose en su opinin de lo que es mejor para la organizacin en general. As, el Departamento Comercial se halla empeado en crecer

administrativamente an cuando la compaa no lo necesite actualmente, bajo la creencia de que es necesario aprovisionarse para el futuro. El Departamento Administrativo es ms conservador en cuanto a temas de crecimiento, y suele haber conflicto entre las dos partes cuando se habla de recursos para financiar este crecimiento acelerado. El conflicto es frecuente, dando lugar a pugnas de poder. Cada parte considera que su comprensin de la Empresa es la ms completa y visionaria; se observ surgen discrepancias de poder generalmente cuando las partes no comparten la misma visin. La

Gerencia General no ha logrado unificar la visin y el sentido de Empresa para todas las reas de la compaa. Sin embargo, el conflicto lleva a un proceso poltico de negociacin y renegociacin entre los grupos. El poder se constituye en la variable que interviene entre los resultados esperados y los reales, convirtindose en el motor del cambio.

Se pudo observar una relacin entre los intentos de influencia y el cambio planificado de la Empresa. La pugna de poder entre las dos figuras directivas ms altas ocasionalmente ha enlentecido el proceso de toma de decisiones, el cual es fundamental para el logro de los objetivos del cambio; la falta de coordinacin en la visin de cambio hace que los esfuerzos se realicen aisladamente y se presenten contradicciones que luego deben repararse; la independencia de procederes administrativos entre las dos gerencias no favorece la integracin de la empresa y su movimiento hacia un objetivo comn.

La escasez de carisma del Gerente General, unida a su conflicto personal con el Gerente Comercial, le han hecho perder credibilidad al interior de la compaa y, por ende, sus esfuerzos orientados al cambio no han sido tan frtiles como esperaba. Por otra parte, la

relacin de fuerza eminentemente coercitiva que se observ entre el Director de Planta y sus subordinados est conduciendo a resultados contradictorios: en primer lugar, ha generado malestar entre los empleados, los cuales no se hallan acostumbrados a este tipo de estrategia para guiar su desempeo; pero, por otra parte, los mtodos coercitivos (sanciones representadas en licencias no remuneradas, memorandos reprensivos y sanciones verbales y econmicas varias) han logrado disminuir el nivel de indisciplina en la Planta, establecer procedimientos delimitados y congregar a la gente en pos de un objetivo comn, favoreciendo el proceso de cambio.

3. DISCUSIN

El estudio permiti observar que las relaciones de poder se dan en todos los niveles jerrquicos de la Empresa y se orientan en diferentes direcciones. Sin embargo, tambin se observ que ciertas bases de poder se presentan con mayor frecuencia y se ejercen con mayor intensidad que otras.

El estudio ilustra el vnculo existente entre el poder y el cambio organizacional. Desde el punto de vista de Greiner y Schein (1990), tambin compartido por otros investigadores consultados, el poder en un proceso de cambio organizacional es la variable que interviene entre los resultados deseados y los obtenidos. Sin embargo, se advirti que las distintas bases de poder ejercen de manera diferente su potencial de influencia, interviniendo en mayor o menor grado en los resultados esperados.

Desde el punto de vista de Covin (1990), uno de los factores que mayor impacto positivo ejercen sobre un proceso de cambio es el compromiso de la alta gerencia con el proceso y su efectiva comunicacin hacia los empleados. En la Empresa se pudo observar que, aunque el compromiso de la alta gerencia con el proceso de cambio es genuino, existen deficiencias en el sistema de

comunicacin del mismo con los empleados. Esto puede deberse a un elemento de la personalidad de la alta gerencia, que entorpece su capacidad de intercambio con sus empleados. La comunicacin deficiente es considerada por sta, y otros investigadores referidos, como elementos de impacto significativamente negativo en los procesos de cambio organizacional. En la Empresa, el proceso de difusin y divulgacin de los objetivos del cambio ha sido deficiente; no se pudo observar un plan estructurado de comunicacin de los objetivos y fases del proceso iniciado. Esto influy en que el proceso de cambio tome forma de esfuerzos aislados en vez de ser una corriente fluida e integrada hacia una meta comn.

Greiner y Schein (1990) consideran a la personalidad como una importante fuente de poder, incluyndose en ella los aspectos de la reputacin, credibilidad profesional y carisma. Han definido al carisma

como la habilidad de inspirar devocin y entusiasmo en los dems. Analizando lo observado se concluye que sta es una de las cualidades que requiere ser reforzada en la persona del Gerente General si pretende ejercer un poder de referencia sobre el personal de su empresa y de esta forma conducirlos a la accin.

Desde el paradigma de la complejidad, en la organizacin existe una multplicidad de objetivos, al igual que heterogeneidad en sus integrantes. Esto lleva a la superposicin y coexistencia de diversas racionalidades. Frente a la necesidad de resolucin de situaciones concretas, estas mltiples racionalidades se ponen en interaccin y, necesariamente, para que surja un curso de accin, debe imponerse una racionalidad dominante. Esta imposicin de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades constituye un acto poltico esencial que permite a los miembros de una organizacin percibir la localizacin, magnitud y direccin del poder. De esta forma, el poder desempea un rol productor de acciones y, por ende, generador de cambios en la organizacin. Se pudo observar este efecto

transformador del poder, al convertir en accin los recursos a los cuales la persona acude.

El panorama global de poder de la organizacin fue posible analizarlo a travs de la observacin de ejercicios de poder en situaciones cotidianas concretas y localizadas. La adjudicacin de un rol en la estructura organizacional fue lo que ms sentido le dio al poder que advertimos en la Empresa. La presencia del poder legtimo se observ en todas las relaciones entre niveles en la Empresa. En las relaciones de poder observadas, es usual que se reconozcan la validez y la legalidad de la fuente de donde emana el poder. A cada persona se le asigna un cargo, y este cargo se asocia a un rol que debe desempear y una posicin dentro de la jerarqua empresarial que determina su poder legtimo. El poder define de antemano los comportamientos requeridos de la persona.

Las relaciones de poder se pudieron vislumbrar de mejor forma en dos instancias: entre los niveles jerrquicos superiores y entre las lneas de mando verticales directas. Se observaron relaciones de poder entre escalafones inferiores de la pirmide organizacional, pero la

intensidad y cuanta de las interacciones de poder fue menor que en los otros casos.

Se pudo apreciar que la dinmica organizacional se fundamenta en su carcter relacional; el poder es un fenmeno social, no meramente individual. A travs de la observacin y descripcin de los flujos de poder de la empresa, se concluye que el poder es una fuerza dinmica y posee la intencin de generar cambios en aquellos sobre los cuales se ejerce. Se observ que un tipo de poder muchas veces se ejerce exclusivamente de forma unidireccional, cuando el sujeto que lo despliega posee una base de poder superior a la del sujeto que lo recibe. Tambin se pudo concluir que el efecto de un intento de influencia depende de la relacin de desigualdad entre las bases de poder que detenten los sujetos de la interaccin. As, el ejercicio del poder legtimo del Director de Planta surte su efecto de influencia en la medida en que las personas sobre las que influye (los jefes, supervisores u operarios) posean un poder legtimo inferior en magnitud al del Director; el poder de experto del Gerente General ejerce su efecto siempre y cuando el sujeto sobre el cual se lo aplica (un subordinado) considere que el Gerente General posee

conocimientos o habilidades superiores a las suyas en el tema. Esto se produjo en ciertas interacciones, mientras que en otras no, y el poder no surti el efecto transformador deseado.

Se pudo ver que en ocasiones el poder se ejerci para influir sobre los dems y lograr resultados particulares (sobre todo en el caso de los poderes de recompensa y coercin). Por ejemplo, el caso de las bonificaciones otorgadas en el Departamento Comercial para lograr que se sostenga o supere el nivel de ventas de los vendedores, o el caso de la sancin econmica impuesta a un operario por echar a perder un producto negligentemente, buscando as que la accin no se vuelva a repetir. El uso sostenido de estrategias de poder para ejercer una cadena de influencia y producir una cadena de resultados es lo que llevara a la Empresa a lograr el cambio deseado.

Se deduce que en las relaciones de poder en la Empresa no slo intervienen variables institucionales y organizacionales, sino tambin variables personales. La relacin conflictiva entre las dos gerencias ms altas ha hecho que el ejercicio del poder no se encamine hacia la misma direccin, dificultando la fluidez del cambio. La Gerencia Comercial utiliza mtodos, sistemas y una filosofa de trabajo diferente a la del resto de la Empresa, entorpeciendo en ocasiones los objetivos de cambio general.

La situacin de cambio de la Empresa naci de su necesidad de responder a situaciones externas (mayor competencia) e internas (sustitucin de directivos, asociacin con grupo financiero fuerte). El cambio ms importante que la Empresa pretende llevar a cabo es la transformacin de su cultura organizacional, en otras palabras, la modificacin del sistema de creencias y valores, del modo de vida y de las relaciones e interacciones entre sus miembros. Sin embargo, no se est logrando movilizar a la gente hacia los objetivos de cambio propuestos.

El poder de referencia lo detenta el Gerente Comercial, pero el poder legtimo lo posee el Gerente General. El personal de la Empresa espera que la alta direccin lidere el esfuerzo de cambio y participe activamente en la consecucin de resultados, y esto no siempre se da. El poder de referencia que ejerce la Gerencia General no es fuerte; esto est perjudicando la toma de decisiones para lograr el cambio, ya que su poder legtimo es lo que determina principalmente su influencia sobre la Empresa.

Gran cantidad de investigaciones consultadas interpretan al poder como una facultad peyorativa de los individuos (y las instituciones).

Sin embargo, el presente estudio alcanza a des-satanizar el trmino, otorgndole un carcter creador y movilizador de la dinmica organizacional y social.

La presente aproximacin incial al tema del poder y el cambio organizacional bien puede verse complementada por futuras

investigaciones que permitan comprender con mayor claridad la interaccin entre estas dos influyentes variables. As, sera de inters analizar cules son las bases de poder ms utilizadas en la implementacin de estrategias de cambio organizacional y por qu; la percepcin de las bases de poder en los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin; la efectividad de una u otra base de poder en el logro de un objetivo organizacional; el estudio de la percepcin de la efectividad del poder en un proceso de cambio; la relacin entre poder y liderazgo; o los conflictos de poder y su influencia en los procesos de cambio.

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ANEXO 1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ANEXO 2 ESQUEMA DE FLUJOS DE PODER

CUADRO 1 FLUJOS DE PODER NIVELES DIRECTIVOS

Ejercicio del poder en doble direccin

GERENCIA GENERAL Gerente General

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Director de Rec. Hum. Director Financiero

PLANTA

DEPARTAMENTO COMERCIAL Gerente Comercial

Director de Planta

CUADRO 1-1 FLUJOS DE PODER GERENCIA GENERAL

Direccin de ejercicio del poder

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

GERENTE GENERAL O

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. P

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. O

GERENTE GENERAL P

Poder de Recompensa Tiende a ser nulo en lo econmico; en lo verbal suele ser escaso, an cuando sea merecido por P. Poder Coercitivo Existe coercin verbal por lo general en lo referente a asuntos financieros (plazos de pago, etc.). Poder Legtimo P reconoce como natural y acepta el poder legtimo de O, sin embargo, no siempre acata sus mandatos. Poder de Referencia O no ha logrado ejercer este poder efectivamente sobre P, aunque lo ha intentado. No hay una identificacin plena de P con O en cuanto a valores y actitudes. Poder de Experto O no tiene como fortaleza este poder y P lo sabe; la capacidad de O de ejercer esta influencia est limitada por la percepcin de P al respecto.

Poder de Recompensa Se manifiesta frecuentemente en el cumplimiento de metas comandadas por O, para el logro de su aprobacin. Poder Coercitivo No se presenta. El poder legtimo de P hace imposible que O ejerza poder coercitivo sobre P. Poder Legtimo P reconoce y acepta el poder legtimo de O, y por ende la autoridad de O en su rea respectiva. Poder de Referencia Existe mayor identificacin de P con O en este caso que en la direccin contraria. Poder de Experto P reconoce la sapiencia de O en sus respectivos campos y la respeta, aunque intenta ejercer este poder en sentido contrario igualmente.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 1-2 FLUJOS DE PODER GERENCIA GENERAL

Direccin de ejercicio del poder

PLANTA

GERENTE GENERAL O

DIRECTOR DE PLANTA P

DIRECTOR DE PLANTA O

GERENTE GENERAL P

Poder de Recompensa Es escaso; suele manifestarse verbalmente en ocasiones que lo ameriten. Poder Coercitivo Cuando se presenta se ejerce en forma verbal y suele referirse a cumplimiento de objetivos. Poder Legtimo P reconoce como natural y acepta el poder legitimo de O, aunque en ocasiones se siente confundido por su mandatos. Poder de Referencia Existe identificacinde P con O, sobre todo en lo concerniente a los objetivos y a la direccin de los cambios. Poder de Experto El ejercicio de este poder existe, mas no es el que prima en la relacin entre O y P.

Poder de Recompensa No se pudo percibir este ejercicio del poder.

Poder Coercitivo Ocasionalmente se ha presentado; O manifiesta a P una amenaza si no se cumplen ciertas condiciones. Poder Legtimo P reconoce y acepta el poder legitimo de O y su autoridad para la toma de decisiones. Poder de Referencia Este poder se ejerce plenamente; P se halla identificado en alto grado con los objetivos e ideales de O. Poder de Experto Las decisiones de O son respetadas y acogidas por P dado el reconocimiento que ste le da al saber de O.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 1-3 FLUJOS DE PODER GERENCIA GENERAL

Direccin de ejercicio del poder

GERENCIA COMERCIAL

GERENTE GENERAL O

GERENTE COMERCIAL P

GERENTE COMERCIAL O

GERENTE GENERAL P

Poder de Recompensa Se manifiesta por medio de reconocimientos econmicos (comisiones y bonificaciones). No se presenta de manera verbal. Poder Coercitivo Suele manifestarse cuando O niega recursos fisicos, humanos y econmicos a P. Poder Legtimo Existe conflicto en el ejercicio de este poder; P acepta el poder legitimo de O dada la estructura jerarquica de la empresa. Poder de Referencia Existe divergencia entre los objetivos de O y P; este poder tiene dificultad para ejercerse; existe la identificacin necesaria para el cumplimiento de ciertos objetivos generales. Poder de Experto P reconoce y acepta los conocimientos de O en ciertos temas y en ellos acata su poder. P por lo general no permite que O intente ejercer influencia en campos que considera suyos.

Poder de Recompensa No se ha podido percibir el ejercicio de este poder.

Poder Coercitivo O manifiesta este poder frecuentemente reteniendo informacin. Poder Legtimo P considera la jurisdiccin de O como una "repblica independiente; P reconoce y respeta la legitimidad de la posicin de O. Poder de Referencia Existe identificacin de P con O en cuanto a objetivos organizacionales. Poder de Experto P recnoce y acepta los conocimientos de O en su campo.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 1-4 FLUJOS DE PODER DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Direccin de ejercicio del poder

PLANTA

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. O

DIRECTOR DE PLANTA P

DIRECTOR DE PLANTA O

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. P

Poder de Recompensa O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder de Recompensa O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder Coercitivo O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder Coercitivo O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder Legtimo P reconoce el poder legitimo de O, lo respeta y lo acata. la estructura de la empresa faculta a O para ejercer este poder sobre Pen ciertos casos. Poder de Referencia No se ejerce este poder.

Poder Legtimo P reconoce el poder legitimo de O y lo respeta; sin embargo la estructura de la empresa determina que O no tiene jurisdiccin directa sobre los asuntos de P. Poder de Referencia No se ejerce este poder.

Poder de Experto Es el mayor poder ejercido por O sobre P; P se atiene a las decisiones de O dado que reconoce y valora su poder de experto.

Poder de Experto O ejerce poder sobre P por sus conocimientos.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 1-5 FLUJOS DE PODER DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Direccin de ejercicio del poder

DEPARTAMENTO COMERCIAL

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. O

Poder de Recompensa O no tiene bases para ejercer este poder.

GERENTE COMERCIAL P

GERENTE COMERCIAL O

DIR. FINANCIERO DIR. REC. HUM. P

Poder de Recompensa Este poder es ejercido por O en forma verbal, por lo general en lo referente a xitos o logros significativos. Poder Coercitivo O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder Coercitivo O no tiene bases para ejercer este poder.

Poder Legtimo La estructura jerarquica de la compaa faculta a O para ejercer legitimamente su poder sobre P, el cual se ejerce de manera moderada. Poder de Referencia Ocasionalmente P se somete a la influencia de O, por lo general en cuanto a normas y procedimientos especificos. Poder de Experto O puede ejercer este poder de forma moderada.

Poder Legtimo P reconoce el poder legitimo de O, lo respeta y lo acata. O tiene un alto grado de este poder sobre P. Poder de Referencia O ocasionalmente se erige como figura de referencia para P.

Poder de Experto Despus del poder legtimo, este poder es el que O ejerce en segundo grado de importancia sobre P. P reconoce este poder en O y generalmente se somete a l.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 1-6 FLUJOS DE PODER PLANTA

Direccin de ejercicio del poder

DEPARTAMENTO COMERCIAL

DIRECTOR DE PLANTA O

GERENTE COMERCIAL P

GERENTE COMERCIAL O

DIRECTOR DE PLANTA

Poder de Recompensa O tiene influencia potencial sobre P en cuanto que administra el producto que P vende; puede convertirse en recompensa. Poder Coercitivo O tiene influencia potencial sobre P en cuanto que administra el producto que P vende; puede convertirse en castigo. Poder Legtimo El poder de O en este campo es limitado, pero existe dada la posicin que ocupa en la jerarqua empresarial. Poder de Referencia No se ha podido percibir el ejercicio de este poder.

Poder de Recompensa Este poder es ejercido por O en forma verbal, por lo general en lo referente a xitos o logros significativos. Poder Coercitivo No se ha podido percibir el ejercicio de este poder.

Poder Legtimo P reconoce la legitimidad de la posicin de O, pero no obstante es bastante autnomo en sus decisiones. La influencia legtima de O sobre P es moderada. Poder de Referencia La jurisdiccin de P hace que este poder no se ejerza.

Poder de Experto Los conocimientos y experiencia de O son reconocidos por P y lo facultan para ejercer este poder.

Poder de Experto Los campos de accin de P y O son muy distintos, pero P reconoce y acepta este poder en O, aunque pocas veces se ejerce.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2 FLUJOS DE PODER NIVELES DIRECTIVOS

NIVELES MEDIOS

Ejercicio del poder en doble direccin

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DIRECTOR DE REC. HUM. DIRECTOR FINANCIERO

PLANTA

DEPARTAMENTO COMERCIAL GERENTE COMERCIAL

DIRECTOR DE PLANTA

ASISTENTES
Nmina, R.H., Contables

JEFES Y SUPERVISORES

JEFES Y SUPERVISORES

AUXILIARES
Contables, Aseo, Vigilancia, Secretarias

OPERARIOS

VENDEDORES CONDUCTORES AYUDANTES VARIOS

CUADRO 2-1 FLUJOS DE PODER DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DIR. REC. HUM. DIR. FINANCIERO

Direccin de ejercicio del poder

ASISTENTES / AUXILIARES ADM.

ASIST. NOMINA ASIST. REC. HUM. ASIST. CONTABLE AUX. CONTABLE

Poder de Recompensa Los directivos del departamento ejercen poder de recompensa sobre sus subordinados en gran medida. Las recompensas verbales son frecuentes; las recompensas econmicas se otorgan con autorizacin de la Gerencia General. Los subordinados ejercen este poder hacia los directores en el cumplimiento de metas con fines de aprobacin. Poder Coercitivo Este poder es ejercido legtimamente por los directores sobre sus subordinados; generalmente se circunscribe a la esfera de las amonestaciones verbales; no se presentan coerciones de carcter econmico, a menos que sean comandadas por la Gerencia General. Poder Legtimo Es el poder que ms se ejerce en esta relacin; los subordinados reconocen y aceptan regirse bajo la influencia de los directores dada la posicin que stos ocupan en la jerarqua de la empresa y la lnea de mando directa que esto representa sobre ellos. Poder de Referencia Es difcil determinar si este poder ha sido una influencia significativa en esta relacin.

Poder de Experto Los subordinados reconocen este poder en los directores y se ejerce; sin embargo, no es la base de poder que prima en esta relacin.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-2 FLUJOS DE PODER ASISTENTES DPTO. ADMINISTRATIVO

ASIST. NOMINA ASIST. REC. HUM. ASIST. CONTABLE ASIST. AUDITORIA

Direccin de ejercicio del poder

AUXILIARES DPTO. ADMINISTRATIVO

AUX. CONTABLE AUX. ASEO Y CAF. SECRETARIAS VIGILANTES

Poder de Recompensa Este poder est mediado por las figuras directivas del Departamento (stas otorgan poder legtimo a sus asistentes para mediar recompensas de carcter verbal y/o escrito). Poder Coercitivo Este poder pudo observarse esencialmente en las relaciones del rea de auditora, manifestndose de forma verbal con el fin del logro de los objetivos de su posicin. Poder Legtimo Las funciones y lneas de relacin/autoridad entre estos niveles jerrquicos estn definidas, se aceptan y se respetan. El poder legtimo es la mayor fuente de influencia para el logro de objetivos en la relacin entre estos niveles. Poder de Referencia No se observ ejercicio de esta base de poder.

Poder de Experto Representa otra fuente importante de influencia en estas relaciones; se manifiesta en asociacin con el poder legtimo.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-3 FLUJOS DE PODER DIRECTOR DE PLANTA

Direccin de ejercicio del poder

JEFES Y SUPERVISORES DE PLANTA

DIRECTOR DE PLANTA JEFE. PRODUC. JEFE. EMPAQUE JEFE. MANTENIM. SUPERVISORES

Poder de Recompensa Este poder es ejercido ampliamente por el Director; peridicamente se realizan evaluaciones del desempeo, premiadas de forma econmica y verbal.Los jefes y supervisores no tienen bases para ejercer este poder sobre el Director de Planta. Poder Coercitivo El potencial de influencia de este poder es fuerte; se maneja ante todo de forma verbal y escrita, aunque ocasionalmente se implantan castigos de carcter econmico, que ejercen una influencia poderosa. No se ejerce poder coercitivo en sentido contrario. Poder Legtimo La legitimidad del poder del Director es alta; en ocasiones, la legitimidad del poder de los jefes y supervisores se ve opacada y su influencia se ve contrarrestada por la del Director. Este es el poder que mayor peso tiene en la gestin del Director de Planta sobre sus jefes y supervisores.Los jefes y supervisores poseen un poder legtimo reconocido y respetado por el Director. Poder de Referencia Este poder igualmente ejerce una potente influencia; la identificacin de los mandos medios de Planta con su Director es alta, la figura del Director establece un "deber ser" y "deber hacer".Este poder no se ejerce en el sentido contrario. Poder de Experto Otro poder fuerte del Director ante sus subordinados directos; stos reconocen la sapiencia del Director y frecuentemente acuden a l para la solucin de diversos problemas.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-4 FLUJOS DE PODER JEFES Y SUPERVISORES DE PLANTA

JEFE PRODUC. JEFE EMPAQUE JEFE MANTENIM. SUPERVISORES

Direccin de ejercicio del poder

OPERARIOS PLANTA
OPERARIOS PLANTA

Poder de Recompensa El poder de recompensa de los jefes y supervisores es alto, pero no es usado con regularidad. La capacidad de influencia de este poder no ha sido utilizada en su mayor expresin para fines de desempeo. Los operarios carecen de bases para ejercer este poder. Poder Coercitivo El poder coercitivo es el que prima en esta relacin; es utilizado de forma amplia y arbitraria, tanto de manera verbal/escrita como econmica. Los operarios no ejercen este poder en sentido contrario. Poder Legtimo El poder legtimo de los jefes y supervisores es bastante alto, y se combina de forma efectiva con el poder de coercin para ejercer influencia y lograr cambios en los operarios. Se recurre regularmente al poder legtimo para justificar decisiones de los jefes y supervisores. Este es un poder reconocido y respetado. Poder de Referencia Este es un poder que se manifiesta dbilmente y que no ha sido utilizado de manera efectiva en las relaciones entre jefes y operarios. Los operarios utilizan el poder de referencia entre s. Poder de Experto La influencia informativa de este poder est circunscrita al poder legtimo que los operarios asignen a sus superiores. Este poder es ejercido con relativa frecuencia en Planta.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-5 FLUJOS DE PODER GERENTE COMERCIAL

Direccin de ejercicio del poder

JEFES Y SUPERVISORES COMERCIALES

GERENTE COMERCIAL JEFE VENTAS JEFE AUTOSERV. JEFE MERCADEO SUP. PREVENTA

Poder de Recompensa El concepto de recompensa es ampliamente utilizado en el Departamento Comercial. Se manejan recompensas escritas, en forma de memorandos de felicitacin, y recompensas econmicas, en forma de comisiones y bonificaciones. Estas recompensas tienen una clara intencin de influencia al intentar afectar positivamente en el desempeo. Poder Coercitivo El poder coercitivo tambin se manifiesta ampliamente. Se ha presentado en forma de limitacin de acceso a zonas pblicas (baos) para personas de las cuales se sospecha causaron un dao en dicho lugar, de forma verbal/ escrita y de forma econmica. Los jefes no poseen bases para ejercer este poder en el sentido contrario. Poder Legtimo El poder legtimo del Gerente es posiblemente el que mayor influencia genera en el Departamento. La autoridad y posicin jerrquica del Gerente son ampliamente reconocidas y respetadas. El Gerente se vale frecuentemente de este poder para logar sus cometidos con sus subordinados. Poder de Referencia La conformidad basada en la identificacin de los jefes con el Gerente Comercial no pudo ser observada.

Poder de Experto Los jefes y supervisores atribuyen al Gerente un alto grado de conocimientos dentro del mbito comercial; por tanto, este poder ejerce una alta influencia sobre ellos.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-6 FLUJOS DE PODER JEFES Y SUPERVISORES COMERCIALES

JEFE VENTAS JEFE AUTOSERV. JEFE MERCADEO SUP. PREVENTA

Direccin de ejercicio del poder

PERSONAL OPERATIVO COM.

PREVENTISTAS CONDUCTORES MERCADERISTAS IMPULSADORAS

Poder de Recompensa El poder de recompensa de los jefes hacia sus subordinados est circunscrito a los mandatos de la Gerencia; sin embargo, de todas maneras surte efecto en el desempeo del personal operativo. Se manifiesta a travs de retribuciones verbales o escritas, y econmicas en forma de bonificaciones o comisiones. Poder Coercitivo Este poder es utilizado en gran medida, sobre todo de forma econmica. En algunos casos, este poder es ejercido sin el conocimiento de la Gerencia Comercial. Usualmente la "motivacin" a los empleados se realiza con base en este tipo de poder, amenazandolos si no cumplen con las metas de ventas, por ejemplo. Poder Legtimo Las escalas jerrquicas en este departamento son rgidas; el poder legtimo posee un alto nivel de influencia en el comportamiento del personal operativo. Poder de Referencia Este poder se manifiesta de forma intensa en la relacin ente la Jefe de Autoservicios y sus subordinadas, las mercaceristas e impulsadoras, quienes identifican a su jefe como una figura a la cual es conveniente imitar. Poder de Experto No se observ influencia de este poder.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

CUADRO 2-7 FLUJOS DE PODER PERSONAL DE NIVEL MEDIO ENTRE SI

ASIST. NOMINA ASIST. REC. HUM. ASIST. CONTABLE AUX. CONTABLE JEFE. PRODUC. JEFE. EMPAQUE JEFE. MANTENIM. SUPERVISORES

Direccin de ejercicio del poder

JEFE VENTAS JEFE AUTOSERV. JEFE MERCADEO SUP. PREVENTA

Poder de Recompensa Este poder no se manifiesta en la relacin entre estos niveles.

Poder Coercitivo No pudo observarse este poder en estas relaciones.

Poder Legtimo El poder legtimo es el que mayor influencia ejerce en la relacin entre estos niveles.Las posiciones jerrquicas se reconocen y respetan. Este poder va significativamente asociado al poder de experto. Poder de Referencia No se observ presencia de este poder en estas relaciones.

Poder de Experto Las relaciones de influencia entre estos niveles se hallan mediadas en gran medida por el poder de experto. La capacidad para producir cambios en el comportamiento de otros se logra a travs de que el otro reconozca que el agente de influencia es experto en un tema; se observ este fenmeno es estas relaciones.

NOMENCLATURA:

O = Aquel que ejerce el poder

P = Aquel sobre el cual el poder es ejercido

ANEXO 3 NOTAS DE CAMPO

SEMANA 1 DEL 02 AL 06 DE OCTUBRE, 1995

* Ingresa la Directora de Recursos Humanos a la Empresa. La sensacin es fra y desagradable. La Empresa est desordenada, desaseada, parece descuidada desde hace mucho tiempo. A la gente le falta espritu.

* La presentacin de la Directora de Recursos Humanos a los empleados por parte del Gerente General es demasiado breve y somera; no hay programa de induccin. Se puede percibir que el Gerente General es bastante tmido y se turba al tener que hablar ante pblico.

* Se percibe una actitud fra y distante del Director de Planta en el primer contacto que se tuvo con l. Comenta que es Ingeniero de Produccin paisa, y que lleva 2 meses en la compaa.

* Se discute con el Gerente General el proyecto de implantar la metodologa ISO-9000 para aseguramiento de calidad en la Empresa.

Se asigna a la Directora de Recursos Humanos la labor de coordinar con la firma consultora contratada del desarrollo del proyecto y conseguir un Director de Calidad que maneje el proceso.

* A solicitud de la Directora de Recursos Humanos, el Gerente Comercial coordina una reunin con su gente para hablar de los alcances y expectativas del cargo, a la vez que explicar la estructura y funcionamiento de su departamento. Hay dos personas en la reunin, que ocupan cargos altos, que se muestran bastante hostiles durante la reunin, permaneciendo con los brazos cruzados, mirando para otro lado y sin pronunciar palabra. La reunin deriva hasta manifestar mltiples quejas de las diferentes reas de la Empresa, sobre todo contabilidad y planta. Se percibe una alta independencia del departamento comercial con respecto al resto de la Empresa.

* Se realiza un seminario, coordinado por una firma consultora en calidad, para todo el personal directivo de la Empresa, con el fin de plantear el modelo de calidad ISO-9000. Llama la atencin que los ejecutivos del departamento comercial se sientan atrs en la sala, no musitan palabra y se salen a la mitad de la charla. Se percibe mucho

distanciamiento y frialdad hacia la reunin, como si no fuera con ellos.

* El Gerente Comercial solicita a la Directora de Recursos Humanos que le hable al Gerente General, sutilmente insinuando que trate de convencerlo acerca de la construccin de un segundo piso de oficinas, proyecto de gran envergadura. Sorprende su solicitud, pues es de esperar que las altas gerencias estn de acuerdo en este tipo de temas y los discutan directamente. Se evidencia la falta de comunicacin entre ellos.

SEMANA 2 DEL 09 AL 13 DE OCTUBRE, 1995

* La Directora de Recursos Humanos plantea la necesidad de realizar un estudio de clima organizacional para conocer la opinin del personal sobre la Empresa y planear estratgicamente las actividades de Recursos Humanos de 1996. El Gerente General autoriza el proyecto.

* Discusin amarga entre el Gerente Comercial y el Gerente General. El Gerente Comercial se encontraba en la oficina del Gerente General con uno de sus jefes de producto, en reunin a puerta cerrada. Se escucharon gritos afuera; el Gerente Comercial deca Pus entonces pseme la carta de despido! y el Gerente General deca Mientras yo sea el Gerente, aqu se hace lo que yo diga!. Resultaba muy difcil trabajar en esos momentos, pues la discusin era a gritos y se escuchaba en toda el rea dministrativa. Hubo comentarios posteriores de que no era la primera vez.

* Salida a almorzar con el Gerente General. El Gerente General reconoce que hay un problema entre l y el Gerente Comercial y manifiesta que no es nuevo, que viene desde hace mucho tiempo. Cuenta que cuando la hermana, anterior Gerente General y madre del Gerente Comercial, se retir de dirigir la Empresa, se discuti quin sera el Gerente General de la compaa y se presentaron algunas discrepancias. Comenta que el problema se ha agudizado

ltimamente y plantea que va a llegar el momento en que uno de los dos se tenga que ir de la Empresa.

* El Gerente Comercial comenta, orgulloso, de que a veces vacea a sus empleados en las reuniones semanales que tienen, ya que la vergenza social que experimentan al ser regaados en pblico tiene un efecto positivo en su desempeo. Comenta que un da en una de estas reuniones uno de sus jefes de producto lo contradijo y que l se levant y lo amenaz: Fulano, no se me enfrente porque yo aqu tengo la autoridad!.

* El Director de Planta se quej con Recursos Humanos y con el Gerente General de la falta de apoyo que senta de parte de sus supervisores, que a l le tocaba hacerse cargo de problemas mnimos

por la falta de capacidad de decisin o la falta de poder real a la cual estn acostumbrados los supervisores. Los supervisores de planta no filtran los problemas, slamente se encargan de sancionar a los operarios apenas se presente una indisciplina. El Director de Planta se siente solo en su labor de dirigir su rea.

SEMANA 3 DEL 17 AL 20 DE OCTUBRE, 1995

* Se acercan a mi oficina 10 vendedores a quejarse de los malos tratos recibidos por la Jefe de Distribucin. Argumentan que se les cancel el contrato de trabajo sin justa causa, que la Jefe los trataba con palabras groseras, que no escuchaba explicaciones y que les envi la carta de despido con un mensajero, en vez de darles la cara.

* El Gerente General me comenta que el Gerente Comercial no tiene ni idea de Produccin. El comentario va orientado a descalificar una posible gestin del Gerente Comercial al frente de la empresa.

* Se inicia el estudio de clima organizacional. Se aplica el cuestionario en grupos al 100% del personal, incluyendo los directivos; la gente se muestra muy entusiasmada con la idea de que se les pregunte su opinin sobre la Empresa.

* Dos operarias de planta se quejan de que una operaria de su lnea de produccin las grita y mandonea, pues ha sido designada lder de grupo por la Jefe de Produccin. Se muestran molestas e indignadas porque alguien igual a ellas las mande. Me dicen que ella no les debe gritar, que si acaso los jefes, pero no ella porque es igual a nosotras. Llama la atencin el reconocimiento tcito del poder legtimo de su supervisora para gritarles.

* Suben varios empleados de planta a quejarse del trato que reciben por parte de los supervisores; que no les dan permisos nunca y qye no tienen en cuenta la vida privada de uno.

* El Director de Planta decide poner fin a la indisciplina reinante en la planta y comienza a hacer decuentos por nmina a los empleados del valor de las cosas que se maltratan, pierden o estropean. Los empleados reaccionan mal.

SEMANA 4 DEL 23 AL 27 DE OCTUBRE, 1995

* Me encuentro en la Sala de Juntas (la cual se ubica dentro de los alrededores de la oficina del Gerente General) en una conversacin informal con el Gerente Comercial. ste me comenta, de manera muy amistosa, que no le han gustado un par de actitudes de la nueva Secretaria Administrativa (quien depende del Gerente General y de m, y lleva dos das en la Empresa). En eso entra en la sala el Gerente General y le dice de forma hostil, en mi presencia, textualmente: No se meta con mi gente! Yo no me meto con su gente as que usted no se meta con la ma. El ambiente se pone supremamente tenso. El Gerente Comercial le contesta de forma irnica, a la vez que defensiva: Entonces si veo a alguien cometiendo un robo en la Empresa... debo quedarme callado?!. Ambos me miran a m, como pidiendo que medie en la situacin.

* Estoy coordinando un proyecto de oficinas de trabajo en el rea administrativa. Cuando le comento al Gerente General que el

Gerente Comercial quiere las mismas oficinas instaladas en su departamento, pero que la mayor cantidad de mdulos que quepan en el rea, previendo el crecimiento de la Empresa, el Gerente General me responde Ah, no le hagas caso....

* El Gerente General comenta que en algn momento estuvo encargado del Departamento Comercial de la Empresa y confiesa que no pudo.

* Estoy en la bsqueda de un Director de Calidad, quien se encargar de la implementacin del modelo ISO-9000 en la Empresa.

* En conversacin informal con la Directora Financiera, comenta que siempre han sido comunes las peleas a gritos entre el Gerente General y el Gerente Comercial, que no es nuevo el conflicto. Tambin comenta que haba peleas entre el Gerente Comercial y su madre, la anterior Gerente General.

* Hablo con el Gerente Comercial; comenta que el jefe del producto ABC, aunque es joven, es muy pilo y que quisiera que maneje todo un distrito de ventas, con ms de 50 personas a cargo. Prudentemente

manifiesto reservas, pues he notado una actitud irnica e infantil en el muchacho y una falta de capacidad (o voluntad) para regirse a las nuevas normas de administracin de personal diseadas y divulgadas por Recursos Humanos.

SEMANA 5 DEL 30 DE OCTUBRE AL 03 DE NOVIEMBRE, 1995

* El Gerente General manifiesta que el jefe del producto ABC no le gusta, que lo ve pequeo y que no cree que el Gerente Comercial deba darle tanto poder.

* Llega el Director de Planta a hablar a mi oficina; manifiesta una actitud quejumbrosa, de descontento por todo. Se queja nuevamente de sus supervisores.

* Se comenta que una de las supervisoras de produccin, quien lleva cinco aos en la compaa, no posee el suficiente don de mando ni la empata para ser supervisora, por lo cual tiene mucho problema con sus operarios.

* El Gerente General sale de viaje por dos das, sin avisar a nadie, y no deja cheques firmados. Se detiene el proceso de pago a

proveedores, algunos de los cuales arman escndalo en recepcin.

* Llama la atencin que en el Departamento Comercial exista todo un sistema de computadores diferente e incompatible con el del Departamento Administrativo.

SEMANA 6 DEL 07 AL 10 DE NOVIEMBRE, 1995

* La Directora Financiera me

sugiere que no discuta nada

confidencial con el Asistente Administrativo, pues corre a contarle todo a Doa XXX (la ex-Gerente General de la Empresa, hermana del actual Gerente General).

* Se decide con en Gerente General implantar un sistema de recompensas econmicas al buen desempeo para los empleados de planta. El sistema se implanta y tiene una muy buena acogida.

* La Jefe de Distribucin goza de muy mala reputacin entre sus subordinados por manejar un regimen del terror, donde el poder coercitivo es lo que prima. La gente se siente maltratada por su actitud.

* Se recibe el estudio de clima organizacional. Los resultados son medios; la calificacin de la Empresa en general, promediando las

calificaciones de los 7 puntos evaluados, fue de 3,4 sobre 5. Comenta algo aliviado el Gerente General: Yo esperaba tremenda rajada.

SEMANA 7 DEL 14 AL 17 DE NOVIEMBRE, 1995

* El Director de Planta decide terminar unilateralmente el contrato de trabajo de dos operarias por indisciplina, pues por ponerse a jugar, una le lanz una taza de caf a la otra, manchando la pared blanca. Me enfrasco en una acalorada discusin telefnica con l con respecto a la legalidad y la justicia de su decisin. La pared fue pintada inmediatamente, aprovechando que haba pintores

trabajando en el segundo piso. Las operarias no fueron despedidas, sino sancionadas cada una por siete das.

* Ingresa la nueva Directora de Calidad; se adapta fcilmente a la compaa.

* En una conversacin informal con el Director de Planta, hablamos de la falta de liderazgo y planeacin que se percibe en los directivos de la Empresa. Se habla de que si la pugna entre las Gerencias General y Comercial contina, la Empresa no lograr salir adelante, pero ellos parecen no darse cuenta de eso.

* Nuevamente se habla de la supervisora que carece de habilidad para tratar a los operarios. Se considera la opcin de trasladarla de rea, ms no de retirarla, pues lleva muchos aos en la compaa.

SEMANA 8 DEL 20 AL 24 DE NOVIEMBRE, 1995

* El fin de semana sale publicado en el peridico un anuncio sobre el sector alimenticio al cual pertenece la Empresa, con los comentarios totalmente fuera de foco de uno de los jefes de producto. Me sorprende y molesta leer en el peridico el reconocimiento de que la competencia nos lleva ventaja en X aspecto. El lunes a primera hora, el Gerente General despide al funcionario por imprudente, a pesar de que l no saba que quien le haca la consulta telefnica era una periodista. Se toma con complacencia la actitud del Gerente General, que por lo general no manifiesta mucho liderazgo a la hora de tomar decisiones.

* Me comenta la Jefe de Produccin que no considera justo que la Jefe de Empaque, que tiene menor nivel de estudios que ella, reciba el mismo aumento de salario que ella.

* Se percibe que el Gerente General sale rara vez de su oficina a mirar cmo estn las cosas en la Empresa. La actividad del Departamento Administrativo es tranquila y sosegada; toma la personalidad de su lder.

* Entran dos supervisores a la oficina del Gerente General a comentar ciertas actitudes negativas de la Jefe de Distribucin, en mi presencia. Le comentan al Gerente General que ella es grosera con los empleados, a lo que l responde que no es importante que sea grosera con los empleados, sino que le tenga la Bodega de Despachos funcionando.

SEMANA 9 DEL 27 DE NOVIEMBRE AL 01 DE DICIEMBRE, 1995

* El Gerente General est por salir de viaje por tres das, pero la vspera se va a una cita mdica y no regresa, sin dejar firmados los cheques para el pago de la nmina, a pesar de haberle solicitado que los firme antes de irse. Tengo que llevarle los cheques a su casa por la noche para que los firme. Produce una sensacin de malestar, desorden y desamparo.

* El Gerente General manifiesta su inters en que la Empresa cambie, se vuelva ms productiva, ms competitiva. Se percibe su inters de que otros se encarguen de montar el proyecto, y l slamente supervise. No se observa una actitud comprometida de su parte.

* Sube un operario a mi oficina a quejarse de que le han puesto un memorando injusto, pues se le acusa de no haber hecho algo que l no saba que deba desempear. Lo convenzo de que no renuncie.

* Suben dos operarias a mi oficina; se quejan de que el supervisor las grita y las trata mal.

* Bajo a planta; escucho que la Jefe de Distribucin le grita a sus subordinados de una manera bastante descorts. Compruebo las quejas recibidas.

* El Gerente General se queja del desempeo de algunos empleados del rea administrativa y propone retirarlos. Sin embargo, al preguntarle, manifiesta que nunca han sido retroalimentados sobre su desempeo (los empleados dependen de l directamente).

SEMANA 10 DEL 04 AL 07 DE DICIEMBRE, 1995

* El Departamento Comercial se queja de que Produccin (Planta) no les informa de ciertos cambios importantes; por ejemplo, Produccin dej de producir un sabor de uno de los productos, y el Departamento Comercial continu vendindolo a los clientes, sin saber que el producto ya no se produca.

* Me comenta el Director de Planta que se encuentra descontento con ciertas actitudes confusas del Gerente General; que un da le dice una cosa y otro da le dice otra.

* Se discute con el Gerente General el crecimiento que ha tenido la Empresa y que mucha gente se qued en cuanto a formacin acadmica.

* Llegan a Recursos Humanos, cada vez con mayor frecuencia, reportes de novedades provenientes de planta en los que se sanciona

con dos, tres, cuatro o ms das de licencia no remunerada a los operarios que realicen alguna falta considerada grave. Preocupa esta situacin a Recursos Humanos y se discute con el Director de Planta. Se habla de definir urgentemente el reglamento disciplinario de la Empresa y divulgarlo, pues posiblemente ni los operarios ni los supervisores y jefes conocen qu est permitido y qu no.

* En una conversacin informal en la cafetera, escucho a dos muchachas referirse a la Jefe de Distribucin como La Loca por sus gritos permanentes y malos tratos a la gente.

* El Gerente General no ha sabido liderar el proceso de cambio que la Empresa se ha propuesto; no ha asumido la figura de la cabeza del proceso de cambio. El proceso de cambio se siente acfalo, falto de una luz guiadora. Esto causa malestar e inquietud en los mandos medios.

* Se solicitan a la Direccin de Recursos Humanos la consecucin urgente de seis ejecutivos de primer nivel para el departamento comercial. Se publica al da siguiente un anuncio en el peridico.

SEMANA 11 DEL 11 AL 15 DE DICIEMBRE, 1995

* Llegan 205 hojas de vida del anuncio publicado, sin embargo, el proceso de seleccin no puede inciarse ya que no hay mdulos ni oficinas de trabajo donde sentar a la gente, a pesar de haber manifestado sto en varias ocasiones a la Gerencia Comercial antes de inciar el proceso.

* Ingreso del Auditor Interno, proveniente de la ms grande de las Empresas del grupo econmico socio de la compaa. Su actitud es arrogante y exige que se le llame Don o Doctor. Hay malestar general en el rea administrativa por la actitud exigente con la que lleg.

* Se descubren unas fotografas tomdas en una fiesta que se llev a cabo en la planta, sin el consentimiento del Director de Planta. En las fotografas aparecen operarios con una botella de vino en la mano,

operando una delicada mquina de envase. El Director de Planta discute el caso con el Gerente General y deciden tomar decisiones drsticas. Al da siguiente, despiden a una supervisora involucrada en la organizacin de la fiesta y a dos personas que aparecen besndose en una foto.

El

Auxiliar

de

Auditora,

muchacho

estudiante

universitario,

proveniente tambin de una de las Empresas del grupo socio, igualmente exige que se le llame Don. La Directora de Recursos Humanos le responde que debe ser l el que se adapte a la cultura de le Empresa, y no la Empresa la que se adapte a sus exigencias.

* La actitud de las dos personas de Auditora ha cambiado mucho. Se muestran mucho ms accesibles.

* Comenta el Revisor Fiscal, resentido, que el ao pasado se enter de la compra del 30% de las acciones de la Empresa por parte del slido grupo Empresarial, por medio del peridico, no por boca de la gerencia.

* Es el cumpleaos del Gerente Comercial; aprovecha que me encuentro en su oficina para comentarme que est profundamente dolido porque el Gerente General no le pas una llamada telefnica de felicitacin que contest, aduciendo que no se encontraba en la compaa, cosa que no era cierta. Me comenta que es supremamente difcil hablar con el Gerente General sin que reaccione con una actitud defensiva ante cualquier anotacin. Luego de un rato, sutilmente anoto que posiblemente la actitud del Gerente General sea una defensa ante alguien que considera una amenaza; le pregunto si percibe una lucha de poder entre los dos. Se muestra algo turbado, pero responde afirmativamente.

* Durante el da del cumpleaos del Gerente Comercial, el Gerente General no lo felicita y asiste de mala gana al festejo por el cumpleaos. Hay comentarios posteriores que permiten ver que la gente ha percibido el conflicto y les genera malestar.

SEMANA 12 DEL 18 AL 22 DE DICIEMBRE, 1995

* Contina la actitud quejumbrosa del Director de Planta.

* Se hace patente el conflicto de poder entre el Gerente General y el Gerente Comercial.

* La Jefe de Distribucin sale a su licencia de maternidad. Se respira un ambiente tranquilo y pacfico en el almacn de distribucin y en toda la Empresa. La gente lo comenta.

* Se percibe una clara falta de decisin en algunos asuntos del Gerente General. Algunas decisiones se toman a la ligera, sin mayor reflexin; cambia de opinin final en funcin de la presentacin de diferentes argumentos. Genera una sensacin de intranquilidad, desvalidez y desamparo.

* Falta actitud de compromiso y entrega del Gerente General ante su Empresa, lo que entorpece el proceso de cambio.

* Preocupa la velocidad de respuesta de la Empresa frente a los cambios en el medio externo. La percepcin de algunos ejecutivos (no gerentes) es que la Empresa fcilmente se deja coger ventaja. No se ve que la Gerencia General tenga una intencin clara de asociar los cambios internos a una mayor competitividad externa. Lo anterior es lo que el Gerente verbalmente manifiesta, pero en la prctica no se ve.

* El mayor esfuerzo de cambio integrador que actualmente la Empresa est llevando a cabo es la implementacin del modelo ISO9000 de aseguramiento de calidad. A nivel directivo se considera a este proyecto como el eje de los esfuerzos de cambio de la organizacin, sin embargo el intento se halla todava fragmentado y no ha podido ejercer ese poder unificador.

* Una dolencia grave de la Empresa es la falta casi total de canales formales de comunicacin. Ultimamente se ha tratado de subsanar esta deficiencia instalando carteleras de comunicacin masiva de los

diferentes departamentos y divulgando la norma de comunicarse de forma interpersonal e interdepartamental por la via escrita y no exclusivamente de manera verbal, como era lo tradicional. La gerencia reconoce la necesidad de crear y reforzar los canales de comunicacin formal en la compaa y a travs de ellos comunicar una visin clara del cambio.