INTRODUCCIN

La aplicacin de las neurociencias a las actividades de conduccin de organizaciones y equipos de trabajo involucra un salto cuntico que comenz a gestarse durante los aos noventa. Esta evolucin est permitiendo acceder a un campo de conocimientos y metodologas de enormes posibilidades de aplicacin prcticamente todos los campos en los que se desenvuelve la actividad organizacional: liderazgo, management, desarrollo del rea comercial, ventas, seleccin y abordaje de mercados, capacitacin y formacin de personas, entre otras.

EL NEUROLIDERAZGO 1. QU ES EL NEUROLIDERAZGO? Se caracteriza por el desarrollo de capacidades cerebrales que, en la prctica, se traducen en un conjunto de habilidades que posibilitan no solo una conduccin exitosa de equipos de trabajo, sino tambin, y fundamentalmente, la aplicacin de la inteligencia de los lderes y de su gente para que una organizacin pase a ser creadora de futuro. El neuroliderazgo promueve el pensamiento interdependiente, analtico e intuitivo, potenciando ampliamente los resultados del trabajo en equipo, minimizando la posibilidad de prdida del rumbo o la dispersin de esfuerzos. Parte de la premisa de que los nuevos lderes deben capacitarse para decidir sobre la marcha, en el momento, y para ello necesitan plasticidad cerebral. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solucin aprendida. Ya no hay dudas de que la optimizacin de las funciones del cerebro individual, mediante un trabajo sistemtico de neuroplasticidad autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro organizacional preparado para afrontar con xito los desafos inherentes a la gestin de nuestro tiempo. El neuroliderazgo puede conceptualizarse como una disciplina de avanzada surgida a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones y conduccin de equipos de trabajo. Apunta no slo a mejorar las metodologas de gestin, sino tambin, y fundamentalmente, al diseo de tcnicas destinadas a potenciar la capacidad de comunicacin, seduccin y visin de negocios mediante el desarrollo de las capacidades cerebrales. Por lo tanto: Los verdaderos lderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solucin aprendida.

Por un lado, porque se requieren decisiones de generacin instintiva, y, adems, porque los casos de antao, aquellos que nos permitan aplicar ciertas recetas, ya no son ni siquiera similares. En consecuencia, no admiten soluciones parecidas.

2. DEL LIDERAZGO AL NEUROLIDERAZGO Hasta el presente, y si bien el reto principal del management pasaba por convertir a las organizaciones en pioneras, gestoras de la transformacin, las ideas se buscaban afuera, es decir, en estilos de liderazgo y modelos de gestin que haban sido pensados por otros. A partir de la dcada del cerebro y de sus descubrimientos, comenz a relativizarse la importancia de la biblioteca y surgi el cerebro individual y colectivo como la mejor plataforma para la generacin y puesta en prctica de estilos de liderazgo efectivos.

En el siglo XXI: Desaparece la separacin entre el decisor y la plataforma decisional, entre el cerebro y las herramientas. Desaparece el tiempo entre la decisin y el objeto decisional. UN HORIZONTE TEMPORAL COMPLETAMENTE DIFERENTE SUGIERE LA NECESIDAD DE CONTAR CON UN LIDERAZGO DIFERENTE.

En neuroliderazgo: La preparacin de frmulas y recetas para tomar decisiones a medida que se presentan los acontecimientos forma parte del pasado. Los recursos no se encuentran afuera, sino en el potencial cerebral de quienes integran las organizaciones: el lder y todo su equipo. En el Siglo XXI debemos desarrollar entramado neural para crear y decidir exitosamente, ante cada caso y cada situacin.

3. APLICACIONES. CMO SE IMPLEMENTA? En el contexto en el que se desempean los lderes en la actualidad no tiene sentido preparar un conjunto de frmulas y recetas para tomar decisiones a medida que se presenten los acontecimientos. Por ello, uno de los mayores desafos del neuroliderazgo consiste en generar nuevas ideas en forma permanente, comunicarlas, venderlas y lograr el compromiso de las personas para su implementacin. Generando momentos de entendimiento y densidad de atencin en los equipos de trabajo dado que las buenas ideas por lo general involucran cambios, es necesario conocer los mecanismos cerebrales que dificultan el abandono de la zona de comodidad, aun cuando estos conlleven la construccin de futuro para los miembros de una organizacin. Ya hemos visto que uno de los descubrimientos clave de las neurociencias que puede ayudarnos a promover, incluso, un cambio cultural, tiene que ver con la naturaleza de la memoria humana, los mecanismos de atencin y el consumo de energa cerebral. Por ejemplo, la idea de pensar en abandonar un negocio actual (aun cuando siga siendo exitoso) para incursionar en uno completamente nuevo (que prometa serlo ms) exige un esfuerzo intelectual de tal magnitud que llegamos a casa rendidos luego de un da de trabajo. La situacin se complica cuando algunos colegas se resisten al desafo de las nuevas experiencias porque estn cmodamente anclados en una determinada manera de hacer las cosas. Si avizoran que un gran cambio puede sobrevenir, muchas veces no quieren ni escuchar! Se estresan ante la sola posibilidad de pensarlo. En trminos quiere decir: mucho de lo que los gerentes hacen en el lugar de trabajo, como vender ideas, conducir reuniones, manejar a otros y comunicarse, est tan bien rutinizado que los ganglios basales conducen el show. Por ejemplo, si a un equipo de gerentes acostumbrados a fabricar galletitas, un ejecutivo intuitivo y bien informado le propone un cambio, como puede ser incursionar en el negocio de postres semielaborados, deber hacer un gran esfuerzo para captar su atencin.

Esto puede provocar, adems de cansancio, las tpicas reacciones emocionales que se observan en las juntas de directivos cuando parece que se estuviera discutiendo con los nervios a flor de piel. Sin embargo, y afortunadamente, el cerebro es un rgano con tendencia innata a crear nuevas conexiones neuronales. Del mismo modo que sufrimos al pasar de la secundaria a la universidad, y al cabo de un cierto tiempo, hemos experimentado una enorme satisfaccin, el cerebro de los gerentes acostumbrados al negocio de las galletitas comenzar a liberar adrenalina a medida que se implementen los cambios necesarios para incursionar en el de los postres siempre que se logre que acepten la idea. Ahora bien, cmo hacerlo? El punto de partida es lograr densidad de atencin.

LA DENSIDAD DE ATENCIN ES LA CANTIDAD DE ATENCIN QUE SE LE PRESTA A UNA EXPERIENCIA MENTAL DURANTE UN LAPSO DE TIEMPO. A MAYOR CONCENTRACIN, MAYOR DENSIDAD DE ATENCIN.

LA DENSIDAD DE ATENCIN ES LA CANTIDAD DE ATENCIN QUE SE LE PRESTA A UNA EXPERIENCIA MENTAL DURANTE UN LAPSO DE TIEMPO. A MAYOR CONCENTRACIN, MAYOR DENSIDAD DE ATENCIN.

Ahora bien: la densidad de atencin es suficiente? Sin duda alguna: no. Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que existan momentos de entendimiento, que pueden ser definidos como las experiencias sinergizantes (en trminos de equipos de trabajo) que facilitan tanto el proceso de cambio como la apertura hacia nuevos proyectos y la motivacin.

3.1. Promoviendo la generacin de neuroplasticidad autodirigida. La neuroplasticidad es el fenmeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente. Para que un estilo de liderazgo sea eficaz, es necesario trabajar con neuroplasticidad auto dirigida, es decir, lograr momentos de entendimiento para que las personas modifiquen su entramado neuronal al adquirir conciencia de la importancia de liberarse por s mismas de sus propios mapas mentales, abriendo su mente a la riqueza que pueden proporcionar otros puntos de vista. Esto exige, fundamentalmente, un trabajo que tenga en cuenta al otro. Volviendo a nuestro primer ejemplo: si la propuesta de pasar del negocio de galletitas al de los postres semielaborados se presenta casi como una imposicin al gerente de produccin, en vez de consultarle cmo se podra modificar la planta para alcanzar un objetivo que la inteligencia de marketing evalu como muy rentable, difcilmente se logre densidad de atencin, consecuentemente, los momentos de entendimiento necesarios para vender un plan o implementar un proceso de cambio. Tenga en cuenta lo siguiente: Hoy sabemos que todo lo inscripto en la naturaleza fisiolgica del sistema nervioso predispone a las personas a actuar de determinada manera, y tambin que el funcionamiento del cerebro depende de un conjunto de factores que los seres humanos estamos en condiciones de auto monitorear. Por lo tanto, si logramos desarrollar y orientar lo que denominamos neuroplasticidad auto dirigida, es decir, si desarrollamos capacidades para crear nuevas conexiones sinpticas, estaremos en condiciones de liderar organizaciones y profesiones dinmicas que puedan ser exitosas en un contexto donde domina lo imprevisible.

4. EL APRENDISAJE DEL CEREBRO Se puede incrementar el rendimiento de nuestro cerebro? Algunas maneras de realizarlo: Aprenda a visualizar: experimentos con msica y deportes. La meditacin o introspeccin nos ayuda a mejorar la concentracin, la toma de conciencia y la gestin de nuestras habilidades emocionales: cognicin y emociones van de la mano. Observar, instrucciones, dedicar atencin y practicar lo aprendido estimula y potencia las zonas del cerebro implicadas. El ejercicio y la dieta influyen en el hipocampo: ms clulas crecen y ms mejora la memoria.

5. NEUROLIDERAZGO: EVOLUCIN O REVOLUCIN? Si hablamos de Razn o Lgica somos EVOLUTIVOS. Si hablamos de Emocin o Intuicin, REVOLUCIONARIOS. 5.1. GESTIN DE LAS EMOCIONES Muchos -por no decir la mayora- de los conflictos que se dan en las relaciones vienen de nuestra dificultad de gestionar adecuadamente las emociones. Cuando nos sentimos mal, ya sea enfadado, con ira, tristes o con miedo, proyectamos nuestra emocin negativa hacia los que nos rodean. Seguramente bastar algn malentendido leve para que estalle un conflicto Sentirse mal de vez en cuando es algo humano, que depende ms de nuestro estado de nimo que de las circunstancias que lo puedan provocar. Hay que aceptar las emociones, tal como llegan y nunca huir de ellas. Me siento mal? Pues es lo que hay y no hay mal que cien aos duren, ya pasar. Pero cuando nos evadimos de las emociones negativas, cuando intentamos camuflarlas bajo un carcter positivo, stas permanecen en nuestro interior, condicionndonos nuestros pensamientos, sentimientos y acciones. Si, adems, surge algo que contrara nuestros deseos o planes, la emocin negativa brota y el conflicto est servido

Hay momentos que, no siendo consciente de una emocin que me perturba, acto de una cierta manera, que probablemente no sea la debida ni la esperada por m En cuanto me doy cuenta de ello, sospecho que hay algo que me duele o me inquieta! Por qu me me afecta tanto este hecho, esta persona o esta circunstancia? Por qu reaccion as ante ella? Qu me molesta o me afecta de esa manera? Seguramente es cuando descubro que algo hay en mi interior que transgiversa la realidad, hacindome sentir mal y actuando en consecuencia Y es que el miedo o el dolor se enmascaran de muchas maneras! Agresividad, violencia gratuita, irascibilidad, irritabilidad, mal genio son reacciones comunes. Como lo es la pena o la tristeza. Todo ello es humano, como lo es admitir lo que sentimos y evitar que se propague entre los que nos rodean. Cuando uno no es consciente de lo que siente o intenta evitar una emocin que le incomoda, sta tiende a manifestarse de la forma que sea. En la vida de un adulto se producen 20000 adversidades vitales, y sin embargo no nos ensearon a identificarlas, diagnosticarlas y gestionarlas. La verdadera revolucin est en el autocontrol de las emociones, pero para ello hay que alfabetizar a la poblacin: disipar las emociones negativas ms rpidamente para que no interfiera en la capacidad de aprendizaje. Responsabilizarnos de nuestro cerebro para que cambie de manera ms eficiente. Si cambio mi conducta, cambio la funcin y la estructura del cerebro. El lenguaje crea realidad: lo que hablas es un reflejo de lo que piensas. Si cambias las palabras reorientas estados anmicos. Puedes crear realidades desde la razn y la emocin. Hablar con uno mismo estimula las conexiones, si te crees lo que te dices estimulas elctricamente el cerebro, si lo sientes desarrollas qumicamente sinapsis. La perspectiva positiva de los sucesos te invita a explorar horizontes diferentes desde la oportunidad, incluso en la adversidad.

6. LA RESISTENCIA AL CAMBIO 6.1. Fuentes de Resistencia Individual al cambio: Procesamiento selectivo de informacin. Hbitos. Temor a lo desconocido. Factores econmicos. Seguridad.

6.2. Fuentes de Resistencia Organizacional al cambio: Amenaza a la asignacin establecida de recursos. Inercia estructural. Amenazas a las relaciones de poder ya establecidas. Enfoque limitado del cambio. Amenaza a la experiencia. Inercia del grupo.

6.3. Miedos a). Siento/veo que pierdo el control Pauta: posibilitar alternativas para que puedan influir en la planificacin del cambio. b). Incertidumbre no asumible: el cambio es abismal y/o por sorpresa. Pauta: establecer pasarelas de rutina que sirvan de apoyo, inspirando con visin, minimizando los cambios no centrales y anunciando el proceso con claridad: fases a complementar, calendario a ejecutar y posibles consecuencias. c). Impotencia/Vergenza/Resentimiento/Crtica. Pauta: mantener la dignidad del pasado pero subrayando que ya no funciona ahora. d). Competencia Profesional. Pauta: reforzar los vacos con informacin, formacin, mentorizacin, etc.

e). Trabajo Adicional. Pauta: reconocimiento explcito de la carga adicional y compensacin por ello.

Estamos preparados para el cambio, pero con la crisis nos olvidamos de ello. Caemos en la posicin de vctima fcilmente: bloqueos y miedos. Liderazgo del presente: combinar la emocionalidad, coherencia entre pensar, decir y hacer.

7. LA MOTIVACIN Somos un misterio para nosotros mismos: conscientes de nuestros deseos e ignorantes de las causas que los generan (Spinoza). La Motivacin = Deseo + Valor e incentivos + Facilitadores de la tarea. La tarea fundamental del lder es despertar sentimientos positivos, suscitar emociones, mostrar nuevas posibilidades 3 Grandes Deseos: Bienestar personal. Relacin social, formar parte de un grupo o ser aceptado. Ampliar las posibilidades de accin. Objetivos Vitales: Elegir las metas adecuadas. Resolver problemas. Soportar el esfuerzo y tener resiliencia. Valorar y disfrutar de las cosas buenas. Tender lazos afectivos con los otros. Mantener la autonoma adecuada en cada situacin.

8. LA TOMA DE DECIONES Donde todos vean un desierto, alguien vio las Vegas Qu nos dice la Neurociencia? Sesgo de confirmacin: solo prestamos atencin a lo que confirma nuestras creencias. Nuestra valoracin sobre los actos de los otros parece depender de algo tan poco objetivo como el atractivo del otro. El pasado suele empaar nuestras decisiones actuales: persistimos en el error, aunque no tenga sentido segn los nuevos datos o contexto. Las palabras que se usan y no los conceptos subyacentes, condicionan la toma de decisiones de las personas.

9. LA INTUICIN Tenemos en nuestro poder un gran potencial, todava no manchado con defectos de nuestro mundo. Es natural como un nio y nos preserva en un primer momento de aquello que podra ser nocivo para nuestra integridad. Pero... por qu no la atendemos?, por qu no le prestamos atencin? Se halla libre de todo juicio al tiempo que unida a nuestras predicciones, aquellas que a menudo esbozamos en silencio tras confirmar una noticia que ya suponamos. A pesar de estar formada por lo mejor, seguimos sin darle adecuado crdito. Es rpida y no se halla teida con mecanismos de defensa que protegen nuestro indefenso yo. Qu curiosidad! Las defensas protegen al yo privndole de la nica posible y real: la intuicin. Uno de los mecanismos para defender nuestro estimable Yo es la negacin de una realidad. Si ese hecho llegara a nuestra conciencia tal y como ha sido presentido, probablemente nos llenara de angustia o desasosiego. Y precisamente la justificacin de la actuacin de la negacin es impedir que cualquier realidad sea mal vivida para el ser humano. La gran virtud de la intuicin es justamente que surge previa al proceso de enmascaramiento de la realidad. No se saca ningn provecho con ella a pesar

del gran beneficio que podra reportarte si te acostumbraras a percibir sus seales o indicaciones. La intuicin ayuda al ser humano a captar una situacin, hecho o persona que podra ser perjudicial. A menudo el miedo a que nuestra intuicin tenga una justificada realidad nos hace bloquearla, negarla obstaculizando su reflexin.

9.1. CMO POTENCIAR LA INTUICIN? a). Inclinacin positiva y proactiva ante los acontecimientos Quin tiene claro un porqu, le sobran los colmos. Selecciona lo que te hace sentir bien. Acepta los fracasos.para aprender de ellos. Comparte tus miedos y dudas.

Cmo hacerlo? Hblate correctamente: las palabras crean realidad. Establece pequeas metas: lo aburrido se llena de sentido. Sonrer libera endorfinas y acta como analgsico. Usa la empata: creas conexiones emocionales con el otro.

b). Apasinate con lo que haces Busca tu fuente de motivacin: poder, pertenencia, logro, autorrealizacin, etc. Conoce la desmotivacin: no encontrar sentido, incompetencia y falta de autonoma.

Cmo hacerlo? Asume tu protagonismo y responsabilidad. Identifica tu sueo actual. y persevera. Ponte en accin.ahora. Busca expectativas ms all de ti mismo.

c). Piensa de otro modo Apertura mental: la realidad es mltiple, no evidente. Busco lo inconexo, no rutinario. Practica tu lado oscuro: explora caminos diferentes. Cmo hacerlo? Empatiza y pide Feed-back. Asume riesgos. Piensa en la siguiente derivada global: qu hay ms all de m mismo.

9.2. CMO ESCUCHAR LA INTUICIN? Juega con las ideas locas en tu campo. Cuestinalo todo. Escucha tus emociones. Comprueba tus intuiciones.