Manual Herramientas de Gestion

Direccin de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia de Recursos Humanos
()
MANUAL DEL PARTICIPANTE
NOMBRE DE LA INSTITUCIN QUE ENTREGA EL CURSO
LOGO EMPRESA O INSTITUCION
HERRAMIENTAS DE GESTIN I
Instructor / Relator: Rodrigo Letelier Saavedra Calama, 2012 INDICE Medio ambiente___________________________________________31 Definiciones generales del estndar ISO 14.000_________________31 Definiciones segn la ley N 19.300___________________________32 Definiciones segn la gestin ambiental_______________________33 Qu es un sistema de gestin ambiental?_____________________36
Normas ISO 14000________________________________________________36
Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos
Cmo es un sistema de gestin ambiental segn la norma ISO 14.001?_______37

Revisin inicial________________________________________________________________38 Los componentes de un SGA_____________________________________________________38
La Familia de Normas OHSAS 18.000 y la Integracin con los estndares de clidad y seguridad._________________________________________________41
PRESENTACION El curso de Herramientas de Gestin I tiene por objeto incrementar los conocimientos y competencias de los trabajadores de la Superintendencia de Chancado y Manejo de Materiales, relacionados con los sistemas de gestin, a saber, seguridad, calidad y medioambiente y, a travs de ello, aplicar modelos y mtodos para la mejora continua y la gestin de procesos bajo actividades de planificacin, control, ejecucin y reingeniera de actividades. De acuerdo a lo anterior, ser primordial que los trabajadores logren identificar los fundamentos y programas de gestin para la mejora continua y aplicar las herramientas de gestin y control adecuadas a los requerimientos de la divisin.
El curso se compone dos captulos. El primero, est asociado a la estructuracin y requisitos de las normas y certificaciones que el estndar internacional y la institucionalidad chilena establecen para la gestin, as como la conceptualizacin y las herramientas validadas para el control de la gestin. El segundo apartado, en tanto, considera la aplicacin de tales mtodos, tcnicas y herramientas de recoleccin de datos para apoyar la accin y toma de decisiones respecto de los sistemas de calidad, seguridad y medioambiente.
DESCRIPCION DEL CURSO El curso de Herramientas de Gestin I consta de informacin relevante para comprender y manejar los distintos componentes de los sistemas integrados, de modo de cumplir con exigencias del cuerpo legal y normativo vigente y, adems, de los elementos fundamentales que el trabajador debe aplicar para obtener, como resultado de su desempeo, procesos y productos de calidad, medioambientamente sustentables y, sobre todo, seguros. Por lo mismo, se pondr nfasis en la aplicacin de los diversos criterios y tcnicas para gestionar las actividades laborales de modo de salvaguardar la integridad de los operadores, el patrimonio organizacional y el entorno de produccin. Para ello, el curso se basar en una relatoria y en el modelo de enseanzaaprendizaje constructivista, de modo de que el trabajador se haga cargo de su propio
aprendizaje en el proceso de capacitacin mediante la intervencin del docente y la generacin de anlisis crtico desde la discusin de casos y experiencias de los aprendices y el docente, respecto de procesos de chancado y manejo de materiales.
INTRODUCCION Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los siguientes aspectos generales:

Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones
As, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos genricos, tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada. En general, se puede afirmar que las herramientas de gestin estn divididas en:

1. Ciclo Deming o PDCA 2. Q7: Las 7 herramientas de la calidad 3. M7: Las 7 nuevas herramientas de la calidad 4. Tcnicas de planificacin 5. Tcnicas de control. 6. Tcnicas para la mejora.
As mismo, existen herramientas especficas derivadas de las anteriores, que son tiles para la mejora sustantiva de los procesos en torno a la administracin del entorno y la seguridad y salud ocupacional en las organizaciones. Ahora bien, dentro de las estructuras tericas ms utilizadas para el diagnstico y posterior aplicacin del control de gestin, destacan: Balanced Scorecard: El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el desempeo global de una empresa.
El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se estn cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias. Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del personal. Reingeniera: La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls) es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en ste; sino, es hacer un cambio radical. Calidad Total: La calidad total, tambin conocida como gestin de la calidad total (TQM por sus siglas en ingls), es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la organizacin buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual, no slo en los productos, sino tambin en todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atencin al cliente, y en los proveedores.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD I. LAS NORMAS Y LOS MODELOS DE GESTIN La familia de Normas ISO 9000 Los trabajos de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) concluyen en acuerdos internacionales que son publicados con la forma de Normas internacionales. Se entiende por Norma aquellos acuerdos documentados que contienen especificaciones tcnicas u otros criterios precisos, destinados a ser utilizados sistemticamente como reglas, directrices o definiciones de caractersticas para asegurar que los materiales, procesos y servicios son aptos para su empleo. A su vez, dada la actual institucionalidad normativa chilena, los sistemas de gestin de actividades asociadas a lo planes y procedimientos del INN, estn interrelacionados con el estndar internacional, de modo de preservar alineamientos con los procesos administrativos de aseguramiento de la calidad en diversos pases y negocios. La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices sobre gestin de la calidad que se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia la forman:
La Norma ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. La Norma ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad Requisitos. La Norma ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora continua del desempeo. La Norma ISO 19011: Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad. En la familia ISO 9000 se utiliza el trmino organizacin para designar un conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. Esto incluye denominaciones como compaa, corporacin, organizacin, fundacin, organismo, asociacin, o una parte o combinacin de ellas. La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC, genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto/servicio. Son complementarios a los requisitos del producto/servicio, que pueden ser especificados por los clientes, por la propia organizacin o por disposiciones reglamentarias. ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC eficaz en el cumplimiento de las especificaciones del cliente y es la base para que, en su caso, una tercera parte (ajena a la organizacin y al cliente) pueda certificar que el SGC es conforme a los requisitos de dicha norma. En cambio, ISO 9004 proporciona una orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un SGC y no tiene por objeto ser utilizada con fines contractuales o de certificacin, sino servir de gua para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos de ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del
desempeo y la eficiencia globales de la organizacin. El grfico siguiente ilustra la relacin entre estas dos normas.
Para obtener la certificacin (a veces llamada registro de organizacin,), la organizacin debe someterse a una auditora. Existen tres tipos de auditoras. Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su nombre. Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras personas en nombre del cliente. Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes, usualmente acreditadas, que proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la ISO 9001 o la ISO 14001. Aunque se ha alineado con ISO 14001:1996, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas, ISO 9001 no incluye requisitos especficos de otros
sistemas de gestin, tales como aquellos particulares para la gestin medioambiental, gestin de la seguridad, gestin financiera o gestin de riesgos. CONCEPTOS BSICOS UTILIZADOS POR ISO 9000:2000 Se entiende por gestin de la calidad el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, as como la planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Poltica de la calidad es la expresin formal por la Direccin, de las intenciones globales y orientacin de una organizacin, relativas a la calidad. Lo que se ambiciona o pretende en relacin con la calidad son los objetivos de la calidad. La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto/servicio, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y confianza de las partes interesadas. Direccin es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel de una organizacin. Cliente es la organizacin o persona que recibe un producto/servicio. Proveedor es la organizacin o persona que proporciona un producto/servicio. Tanto los proveedores como los clientes pueden ser internos o externos a la organizacin. Parte interesada es cualquier persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una organizacin (clientes, propietarios, bancos, sindicatos, proveedores, socios,). La norma utiliza la expresin producto para designar el resultado de un proceso. ISO 9000 considera cuatro categoras genricas de productos: servicios (transporte,
10
carguo, chancado), software (aplicaciones informticas, informacin,), hardware (partes mecnicas, elementos tangibles,) y materiales procesados (material chancado en sus diferentes fases, transporte del mineral,). Los servicios, generalmente, son intangibles y su prestacin puede implicar, por ejemplo: una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (almacenaje, traslado del mineral al proceso LX,) una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (declaracin necesaria para la devolucin de impuestos, rdenes de compra o suministro) la entrega de un producto intangible (informacin,) la creacin de un ambiente para el cliente (salas de reuniones, sistemas de comunicacin,). Definir la calidad de un servicio resulta ms subjetivo e impreciso que definir la calidad de un producto. El producto tangible existe antes de entregarlo al cliente y se puede inspeccionar y medir sus variables, mientras que el servicio se produce y entrega en el mismo acto, por lo que debe prestarse con la calidad requerida sin posibilidad de sustitucin. Como la belleza, la calidad de un servicio depende del color del cristal con el que se mira. Los clientes necesitan productos/servicios con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la
11
especificacin del producto/servicio y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos son las necesidades o expectativas establecidas por las partes interesadas, las obligatorias o las que se consideran implcitas por hbito o prctica comn para la organizacin, sus clientes o partes interesadas. La satisfaccin del cliente depende de la percepcin de ste sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Los requisitos para los productos/servicios y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto/servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto/servicio. ISO 9000 define eficacia como la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados y reserva el concepto de eficiencia para la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son crecientes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos/servicios y los procesos para producirlos. Para ISO 9000, proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor aadido (expresa lo que hay que hacer y para quin). En cambio, el procedimiento es la forma especificada por la organizacin para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cmo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no.
12
El SGC (sistema de gestin de la calidad) es aquella parte del sistema de gestin enfocada a dirigir y controlar una organizacin en relacin con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como: determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin; determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad; determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad; establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.
REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
13
REQUISITOS GENERALES La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia. Por tanto, la adopcin de un SGC debera ser una decisin estratgica de la organizacin y su diseo, documentacin e implementacin deberan responder a las caractersticas, objetivos y necesidades de dicha organizacin. Las etapas lgicas que esto supone incluyen: a. determinar las necesidades y expectativas de los clientes; b. establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin; c. determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d. determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e. establecer los mtodos para medir la eficacia de cada proceso y aplicar las medidas correspondientes; f. determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; g. establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC. En relacin con los procesos, ISO 9001:2000 establece que la organizacin debe: identificar y concretar cmo se ordenan y se interrelacionan los procesos necesarios para el SGC,
14
determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que la operacin y el control de estos procesos sean eficaces, asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
15
Para cumplir con estos requisitos, deberemos cerciorarnos de que las actividades correspondientes han sido incorporadas al SGC. Adems, es recomendable que los procesos del SGC estn definidos documentalmente (por ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener mtodos apropiados (por ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medicin. Debera entenderse que el SGC ha de incluir como mnimo los procesos de prestacin de los servicios de chancado y manejo de materiales contemplados en el captulo 7 de ISO 9001:2000 (salvo las exclusiones permitidas): Proceso de planificacin. Proceso relacionado con el cliente. Proceso de diseo y desarrollo. Proceso de compras. Proceso de prestacin del servicio. Proceso de control de los dispositivos de seguimiento y medicin. Tambin es conveniente identificar otros procesos como, por ejemplo: Revisin por la Direccin. Auditorias internas. Accin correctiva y preventiva.
16
Seguimiento de la satisfaccin del cliente. Anlisis de datos, etc. Es recomendable que la elaboracin de la documentacin no se convierta en un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor. El grado de detalle con que se describan los procesos debe estar relacionado con la complejidad y la estabilidad de los mismos. Las actividades sencillas quizs solo exijan una descripcin somera. Los procesos complejos exigirn el nivel de detalle necesario para que el personal comprenda las actividades y tareas, as como sus interrelaciones, de forma que puedan cumplir eficazmente con sus cometidos. Otro requisito importante que aparece en este apartado de la norma es que cuando la organizacin contrate externamente (o subcontrate) cualquier proceso que afecte a la calidad de los servicios prestados, ser necesario determinar cmo se ejercer el control sobre esa actividad (la organizacin seguir siendo responsable de garantizar que se suministre lo que su cliente le haya solicitado). REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su utilizacin contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la formacin apropiada sobre el SGC, a hacer posible la repetibilidad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuacin continua del SGC. Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensin depende de cada organizacin, segn su tamao, complejidad de los procesos e interacciones, competencia del personal, etc.
17
La documentacin del SGC debe incluir: 1. Las declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de los objetivos de la calidad. 2. Un Manual de la calidad. El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la organizacin y ha de especificar: el alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier exclusin), los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos), y una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la organizacin. Adems, tambin puede incluir: las actividades de la organizacin, las caractersticas principales del SGC, la poltica de calidad y los objetivos a ella asociados, declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad, una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama), cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas, y
18
una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin. El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de trabajo. 3. Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001. Es decir, 1. Control de documentos. 2. Control de los registros de la calidad. 3. Auditoria interna. 4. Control del producto no conforme. 5. Accin correctiva. 6. Accin preventiva. 4. Los documentos que la organizacin necesite para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos. Para que una organizacin pueda demostrar la eficaz implantacin de su SGC, posiblemente precise desarrollar otros documentos adems de los procedimientos documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001:2000 en los cuales la
19
organizacin necesita la preparacin de documentos que la norma no requiere especficamente. Ejemplos de lo anterior podran ser: Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso. Organigramas. Instrucciones de trabajo. Documentos que contengan comunicaciones internas. Documentos que contengan la planificacin del SGC. Programacin de produccin. Listas de proveedores aprobadas. Planes de calidad, etc. La organizacin debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles de la documentacin (para la aprobacin, la revisin y actualizacin, la identificacin de los cambios y revisiones, asegurar disponibilidad donde sea necesario su uso, asegurar la legibilidad e identificabilidad, para el control de documentos externos y de los documentos obsoletos,). El control de los documentos (internos y externos) consiste bsicamente en asegurarse de que los documentos que se encuentran en uso son adecuados y aprobados. Es necesario que este procedimiento documentado describa cmo se ejerce el control de los documentos. Es aconsejable evitar medidas complejas de
20
actualizacin y recuperacin. La norma exige que la informacin est al da, pero no especifica cmo ha de hacerse. Aprovechando la flexibilidad que permite este apartado, es aconsejable adoptar los mtodos ms sencillos y prcticos para evitar burocracia y costes innecesarios. Antes de ser emitidos, los documentos deberan ser revisados y aprobados por la persona apropiada para comprobar que sean idneos para el fin que persiguen. Lo mismo ha de ocurrir con los cambios que sufran los documentos controlados. Los registros se consideran un tipo especial de documento. Deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia objetiva de la conformidad de las actividades realizadas o resultados obtenidos con los requisitos as como del funcionamiento eficaz del SGC. Deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. La organizacin debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. Se debe precisar durante cunto tiempo ser necesario conservar cada tipo de registros, dnde se ubicarn y cmo deshacerse de ellos. En algunos casos, el periodo de conservacin viene determinado por requisitos legales o reglamentarios, por requisitos financieros, por posibles demandas de responsabilidad civil o por especificaciones de los clientes. El archivo de los registros puede realizarse en cualquier formato que sea apropiado (por ejemplo, en copia impresa o electrnica). El almacenamiento tendr que ser el adecuado para el soporte y debera ser tal que el riesgo de deterioro, desperfecto o prdida se redujese al mnimo. Resulta til decidir quin tiene acceso a los registros y con qu facilidad ha de ser posible disponer de stos.
21
COMPROMISO CON LA CALIDAD A travs del liderazgo y sus acciones, la Direccin de la organizacin debera crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un SGC pueda operar eficazmente. El papel de la alta direccin consiste en: Establecer y mantener una poltica de calidad y asegurarse que se definen los objetivos de calidad de la organizacin, mesurables y coherentes con dicha poltica. Comunicar la poltica y los objetivos de calidad en el seno de la organizacin para aumentar la concienciacin, la motivacin y la participacin del personal. Asegurarse de que la organizacin est plenamente orientada a satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. Asegurarse de que se identifican y desarrollan todos los procesos necesarios para cumplir con estos requisitos y para alcanzar los objetivos de calidad definidos. Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un SGC eficaz para alcanzar los objetivos de calidad definidos. Asegurarse de la disponibilidad de recursos necesarios. Revisar peridicamente el SGC. Decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de calidad y sobre las acciones de mejora. ENFOQUE AL CLIENTE
22
La norma pone de manifiesto la trascendencia que el cliente tiene para la organizacin de mineral chancado y su distribucin y, por tal razn, sita este requisito bajo la responsabilidad de la Direccin. Para reforzar el compromiso de la organizacin con el cliente, la Direccin debe asegurarse de que los requisitos de ste han sido entendidos y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente. Para hacerlo con xito, debera procurar llegar a un acuerdo con su cliente acerca de qu servicios ha de suministrarle. Puede que esto no siempre sea posible. El logro de un acuerdo podra implicar: Hablar con los clientes. Realizar estudios de benchmarking o de la clientela. Tener acceso a informes del sector. Identificar oportunidades de comercializacin especializada. POLTICA DE LA CALIDAD La poltica de calidad es un elemento fundamental en un SGC y muestra el compromiso de la Direccin en implantar este sistema. A menudo resulta til desarrollar, antes que nada, la poltica global de la organizacin, incluyendo la comercial, la financiera, etc., ya que esto podra facilitar la elaboracin de la poltica de calidad. El compromiso de la Direccin con la calidad debera describir su visin global de lo que la calidad significa para la organizacin y para sus clientes.
23
La Direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad: 1) Es adecuada al propsito de la organizacin. La poltica de calidad no debera ser excesivamente genrica y debera estar armonizada con los intereses de la superintendencia de chancado y manejo de materiales, con el resto de las polticas de la organizacin y con los servicios prestados. 2) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del SGC. El compromiso de la Direccin de la organizacin a favor de la calidad debera ser perceptible, activo y transmitido eficazmente. Por ejemplo, la exhibicin pblica de la poltica de calidad firmada por la Direccin es un mtodo que puede utilizarse para demostrar dicho compromiso tanto a empleados como a clientes. 3) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Sera conveniente que los objetivos de calidad definidos por la organizacin se fundamentasen en los principios o compromisos recogidos en la poltica de calidad. 4) Es comunicada y entendida dentro de la organizacin. Todos los empleados
necesitan comprender la poltica de calidad, la forma como les afecta y su papel dentro del SGC. Corresponde a la Direccin de la organizacin decidir como se va a transmitir este mensaje. 5) Es revisada para su continua adecuacin. La poltica de la calidad tambin necesita ser revisada peridicamente, a fin de determinar si los objetivos siguen siendo los ms apropiados para la organizacin. Esto debera llevarse a cabo en la revisin del sistema por la Direccin. PLANIFICACIN
24
La planificacin del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las directrices de la poltica de la calidad y a corto plazo a los objetivos de la calidad fijados. La organizacin debera considerar las siguientes actividades, segn proceda, para el cumplimiento de la especificacin de servicio para un determinado cliente o tipo de servicio: la preparacin de planes de la calidad la identificacin y adquisicin de aquellos recursos que puedan ser necesarios para lograr la calidad requerida por el cliente y/o fijada por la organizacin la modificacin parcial o total de los procesos de produccin y de la inspeccin y ensayo y de sus criterios la identificacin y preparacin de los registros de la calidad complementarios cuando los actuales sean insuficientes o no adecuados. La Direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad (incluyendo los necesarios para cumplir los requisitos del servicio) se establecen en las funciones y niveles pertinentes de la organizacin, los objetivos de la calidad pueden ser medidos y son coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua, la planificacin del SGC se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales del SGC, y
25
se mantiene la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en ste. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN La Direccin debe asegurarse de 1) Que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin. La Direccin necesita cerciorarse de que todos sepan lo que se espera que hagan (responsabilidades), lo que estn autorizados a hacer (autoridades), as como que comprendan la forma en que estas responsabilidades y autoridades estn mutuamente relacionadas. La descripcin de responsabilidades y autoridades no debera permitir ambigedad alguna all donde exista interaccin entre personas. Necesita asegurarse de que todos conozcan donde acaba su responsabilidad (y autoridad) y donde empieza la de otra persona. De este modo se evitarn confusiones acerca de quin hace qu. Las descripciones no tienen que ser complejas ni muy elaboradas. Es importante que reflejen claramente la situacin en la vida real y dejen margen a la flexibilidad. Las alternativas disponibles para la definicin de responsabilidades son variadas: desde la descripcin del puesto de trabajo o un sencillo organigrama, hasta incluirlas en documentos de procesos o en procedimientos documentados. 2) Que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del SGC.
26
Para que el SGC funcione eficazmente resulta esencial una buena comunicacin. Para que estos procesos de comunicacin sean eficaces, deben dotar a la Direccin y al personal de la capacidad de: - transmitir y recibir informacin rpidamente y actuar basndose en ella - crear confianza mutua - transmitir la importancia de la satisfaccin del cliente, del rendimiento de los procesos, etc. - identificar oportunidades de negocio y de mejora La informacin debe ser clara y comprensible y ha de estar adaptada a la persona a la que est destinada. Algunos mtodos de comunicacin son la informacin en tablones de anuncios, la celebracin de reuniones o la transmisin de informacin mediante soportes electrnicos (por ejemplo, correo electrnico). 3) designar a un representante de la Direccin quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener responsabilidad y autoridad para: asegurase de que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el SGC, informar a la Direccin sobre el desempeo del SGC y de cualquier necesidad de mejora,
27
asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. El representante de la Direccin es el responsable de la implantacin del SGC en todas las reas y niveles de la organizacin, es el responsable de concienciar al personal de la importancia de la calidad como factor clave en la competitividad de la organizacin, es el responsable de informar a la Direccin sobre el funcionamiento del sistema de la calidad, tanto en lo referido a actividades como a resultados, y sobre las necesidades de mejora y, por ltimo, es el representante en materia de calidad de la organizacin frente a clientes y proveedores. Las decisiones que tome la Direccin en materia de calidad y, muy probablemente, en otros asuntos de la gestin general vendrn precedidas por la informacin suministrada por el representante de la Direccin, funcin que puede asumir una persona que cuente con suficiente formacin, liderazgo, credibilidad y autoridad en la organizacin. REVISIN DEL SISTEMA Las revisiones del sistema son el mejor alimento para la mejora continua. Representan las oportunidades en las que la Direccin toma conciencia del nivel de calidad que proporciona y de la calidad que perciben los clientes. Tambin es la oportunidad de comprobar la eficiencia del sistema, entendiendo como tal el avance en tres frentes: Idoneidad: sigue siendo acorde con su finalidad? Adecuacin: sigue siendo suficiente? Eficacia: sigue logrando los resultados deseados?
28
Por ello, se aconseja que la revisin del sistema por la Direccin se aparte de los problemas puntuales globales para adoptar una perspectiva general del SGC. La Direccin tiene que analizar las tendencias importantes y decidir sobre ellas. Se aconseja no perder el tiempo durante la revisin del SGC discutiendo una y otra vez sobre problemas relativamente insignificantes. La revisin del sistema ser ms til si se analiza la evolucin del sistema para obtener una visin general del conjunto clara, en vez de limitarse a revisar una lista de pequeos detalles. A intervalos planificados, la Direccin debe revisar el SGC, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin eficacia y eficiencia continuas con respecto a los objetivos de la poltica de la calidad. La informacin para la revisin debe incluir: los resultados de auditoras, la retroalimentacin del cliente, el funcionamiento de los procesos y conformidad del servicio, estados de las acciones correctivas y preventivas, acciones de seguimiento de anteriores revisiones por la Direccin, cambios que podran afectar al SGC, recomendaciones para la mejora, etc.
29
As mismo se aconseja analizar en la revisin por la Direccin otros elementos como podran ser los requeridos por la norma, referente al anlisis de datos, como por ejemplo: Necesidades de formacin Problemas de proveedores Necesidades y mantenimiento de equipos Ambiente de trabajo y la gestin de la infraestructura. Las revisiones del sistema por la Direccin constituyen, en definitiva, el marco ideal para abrir acciones correctivas de cara a la mejora del servicio. A la vista de la informacin presentada, se deben identificar y analizar las disfunciones y tendencias, establecer planes de accin y asignar responsables. Por ello, se recomienda elaborar y presentar la informacin en forma de grficos, diagramas o tablas, estructurada de manera que se observen las tendencias8. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora (considerando la informacin directa de los principales clientes, los resultados de estudios de mercado, el anlisis de la competencia,) y la necesidad de efectuar cambios en el SGC (incluyendo la poltica y los objetivos de la calidad). Deben mantenerse registros de las revisiones por la Direccin. Los resultados de la revisin deben incluir todas las decisiones y acciones adoptadas en relacin con la mejora de la eficacia del SGC y sus procesos,
30
la mejora del servicio en relacin con los requisitos del cliente, y las necesidades de recursos. La revisin del sistema marca la pauta en cuanto a las necesidades de cambio y mejoras a promover (en la reunin se habr examinado y valorado toda la informacin vertida por el SGC). Por ello es necesario que se redacte un documento en el que se presenten los avances o los retrocesos en todas las actividades que afectan a la calidad del servicio y, en consecuencia, se marquen las acciones a emprender con la finalidad de proporcionar un mejor servicio. El acta de revisin del sistema deber hacerse llegar a los departamentos y personas adecuadas para que inicien las acciones oportunas.
El estndar ISO 14.000 y el cuerpo normativo vigente Medio ambiente Definiciones generales del estndar ISO 14.000 Ambiente: Es el hbitat fsico y bitico que nos rodea; lo que podemos ver, or, tocar, oler y saborear. Contaminacin: Se puede definir como un cambio indeseable en las caractersticas fsicas, qumicas o biolgicas del aire, agua o suelo que puede afectar de manera adversa la salud, la supervivencia o las actividades de los humanos o de otros organismos vivos.
31
Ecologa: Es el estudio de las interrelaciones entre plantas y animales y de las interacciones entre los organismos vivos y su ambiente fsico. Ecosistema: Es un grupo de plantas y animales, junto con la parte del ambiente fsico con el cual interactan. Se define como casi autosuficiente, de modo que la materia que entra y sale de l es poca en comparacin con las cantidades que se reciclan internamente en un intercambio continuo de los elementos indispensables para la vida. Sistema: Un conjunto o arreglo de cosas relacionadas o conectadas de tal manera que forman una unidad o un todo orgnico; por ejemplo, un sistema solar, un sistema de irrigacin, un sistema de suministro, etc. Definiciones segn la ley N 19.300 Biodiversidad o Diversidad biolgica: Es la variabilidad entre los organismos vivos que forman parte de todos los ecosistemas terrestres y acuticos. Incluye la diversidad dentro de una misma especie, entre especies y entre ecosistemas. Contaminacin: Es la presencia en el ambiente de sustancias, elementos, energa o combinacin de ellos, en concentraciones y permanencia superiores o inferiores, segn corresponda, a las establecidas en la legislacin vigente. Contaminante: Es todo elemento, compuesto, sustancia, derivado qumico o biolgico, energa, radiacin, vibracin, ruido o una combinacin de ellos, cuya presencia en el ambiente, en ciertos niveles, concentraciones o perodos de tiempo, pueda constituir un riesgo a la salud de las personas, a la calidad de vida de la poblacin, a la preservacin de la naturaleza o a la conservacin del patrimonio ambiental.
32
Dao ambiental: Es toda prdida, disminucin, detrimento o menoscabo significativo inferido al medio ambiente o a uno o ms de sus componentes. Desarrollo sustentable: El proceso de mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en medidas apropiadas de conservacin y proteccin del medio ambiente, de manera de no comprometer las expectativas de las generaciones futuras. Medio ambiente: Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales de naturaleza fsica, qumica o biolgica, socioculturales y sus interacciones, en permanente modificacin por la accin humana o natural y que rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus mltiples manifestaciones. Recursos naturales: Son los componentes del medio ambiente susceptibles de ser utilizados por el ser humano para la satisfaccin de sus necesidades o intereses espirituales, culturales, sociales y econmicos. Reparacin: Es la accin de reponer el medio ambiente o uno o ms de sus componentes a una calidad similar a la que tenan con anterioridad al dao causado o, en caso de no ser ello posible, restablecer sus propiedades bsicas. Definiciones segn la gestin ambiental Aspecto ambiental: Son las actividades, productos, servicios y/o procesos que interactan, o podran hacerlo, con el medio ambiente, directa o indirectamente, para provocar un impacto ambiental. Los aspectos son cosas como el uso del agua, la emisin de gases de combustin, uso de la energa o vertido de efluentes.
33
Auditoria ambiental: Es el proceso mediante el cual se evala si el sistema de gestin ambiental de la organizacin funciona como debera comparndolo con unos criterios predeterminados y evaluando su conformidad con los mismos. Desempeo ambiental: Son los resultados mensurables del sistema de gestin ambiental, relacionados con el control de los aspectos ambientales de una organizacin basados en su poltica, objetivos y metas ambientales. Impacto ambiental: Son los cambios tanto positivos o negativos, que es resultado total o parcial de los aspectos ambientales. Los impactos son cosas como el cambio en la temperatura media de un arroyo debido al vertido de un efluente, acidificacin de la atmsfera a causa de emisiones de gases de combustin, o la contaminacin o degradacin del terreno como resultado de la eliminacin de residuos. Meta ambiental: Es un requisito detallado de desempeo establecido que debe cumplirse para alcanzar determinado objetivo. Las metas son declaraciones mensurables y cuantificables. Objetivo ambiental: Es un propsito general que establece una organizacin con el objeto de mejorar el desempeo o actuacin ambiental. Poltica ambiental: Es un conjunto de principios e intenciones, formales y documentados, formulado por una organizacin en relacin con su desempeo ambiental global. Es el marco de referencia para establecer las metas y objetivos ambientales, y a la vez representa el documento gua para el mejoramiento ambiental corporativo. Sistema de gestin ambiental: Son las estructuras organizativas, las actividades, funciones, responsabilidades, los procedimientos y recursos que conjunta y
34
coordinadamente permiten a una organizacin minimizar sus impactos ambientales significativos identificados, mediante el control de los aspectos ambientales causantes de dichos impactos. Es el conjunto de eventos y recursos que permiten desarrollar, implementar, revisar y mantener la poltica ambiental. Relacin entre la poltica, los objetivos y las metas ambientales
META AMBIENTAL
OBJETIVO AMBIENTAL
META AMBIENTAL
POLTICA AMBIENTAL
META AMBIENTAL
OBJETIVO AMBIENTAL
META AMBIENTAL
Figura 1
35
Qu es un sistema de gestin ambiental?

Cuando hablamos que el conocimiento, es una herramienta poderosa para superar tanto el problema econmico como el ambiental, nos referimos a lo siguiente: el conocimiento, para efectos de este anlisis, podemos dividirlo en conocimiento tecnolgico, conocimiento organizativo y conocimiento motivacional. El conocimiento tecnolgico es el que crea las tcnicas para abatir y/o disminuir los contaminantes en sus puntos de generacin o acumulacin (lo que podramos llamar la ingeniera ambiental). El conocimiento motivacional es el rea de conocimientos que motiva o persuade de mejorar el desempeo ambiental a los diversos actores econmicos. Aqu podemos identificar la motivacin personal (que podemos llamar educacin ambiental) y la motivacin social (la legislacin ambiental). El conocimiento organizativo es el rea de conocimientos que ordena los recursos materiales, energticos y humanos de manera de mejorar el comportamiento ambiental de una organizacin. Abarca tanto los sistemas logsticos, administrativos y productivos de la organizacin (lo que podramos llamar la gestin ambiental). Normas ISO 14000 Las normas de la serie ISO 14000 son una serie de normas internacionales aplicables a los sistemas de gestin ambiental. Fueron desarrolladas por la International Organization for Standarization (ISO) en Ginebra.
36
Algunas de las normas de la serie ISO 14000 Norma Ttulo 14001 14002 14004 14010 14011 14012 14013/1 5 Sistemas de gestin ambiental: especificaciones y gua de uso. Sistemas de gestin ambiental: Pautas sobre aspectos especiales
relacionados con pequeas y medianas empresas. Sistemas de gestin ambiental: Pautas generales sobre los principios, sistemas y tcnicas de apoyo. Pautas para auditoras ambientales: Principios generales de auditoras ambientales. Pautas para auditoras ambientales: Procedimientos de auditora, 1 parte: auditora de sistemas de gestin ambiental. Pautas para auditoras ambientales: Criterios de cualificacin para auditores ambientales. Pautas para auditoras ambientales: Programa de auditoras, revisiones y evaluaciones.
Fuente: Roberts y Robinson, 1999 De. Paraninfo. ISO 14001 EMS Manual de Sistemas de Gestin Medioambiental. Tabla 1
Entenderemos por sistema de gestin ambiental como el proceso sistemtico, organizado y documentado mediante el cual se persigue disminuir los impactos ambientales de una organizacin, administrando adecuadamente sus aspectos ambientales.
Estas normas son de carcter voluntario y pueden ser aplicadas por cualquier tipo de organizacin, y as utilizar criterios estandarizados a nivel mundial. Cmo es un sistema de gestin ambiental segn la norma ISO 14.001?
37
Revisin inicial Un sistema de gestin ambiental debera, antes de ser implementado, debe exigir una revisin ambiental inicial, cuyo propsito es identificar y documentar los impactos reales o potenciales significativos que estn relacionados directa o indirectamente con las actividades, productos o procesos de su organizacin. Segn la norma ISO 14001, el sistema de gestin ambiental no requiere de una revisin inicial. Pero a partir de aplicaciones prcticas de estas normas, es altamente recomendable una revisin inicial para una correcta y rpida implementacin. En esta revisin inicial deben estudiarse aspectos tales como: Las prcticas de gestin de la organizacin, Las actividades, productos y procesos de la organizacin, Los accidentes e incidentes ambientales previos y La legislacin relevante ambientalmente a la organizacin. Los componentes de un SGA El SGA tiene cuatro etapas o conjunto de pasos cclicos que involucran a toda la organizacin y conforman el sistema. Pensar (Planificacin) Estas etapas estn basadas en el ciclo del mejoramiento continuo )
Mejorar (Revisin del sistema)
Mejoramiento 38 Continuo
Hacer (Implementacin y funcionamiento)
Comprobar (Comprobacin y accin correctiva)
Figura 2. Ciclo del mejoramiento contino con la similitud de las etapas del sistema de gestin ambiental segn la norma ISO 14.001.
Etapas y sub etapas en la implementacin de un sistema de gestin ambiental
39
Planificacin
1.- Revisin ambiental inicial 2.- Registro de aspectos e impactos 3.- Poltica medio ambiental 4.- Legislacin y regulacin ambiental 5.- Objetivos y metas ambientales 6.- Programas de gestin ambiental
Implantacin funcionamiento
y 1.- Estructura y responsabilidades 2.- Procedimientos ambientales 3.- Formacin y concienciacin ambiental 4.- Comunicacin ambiental 5.- Manual de gestin ambiental 6.- Control de la documentacin 7.- Control de las operaciones 8.- Preparacin y respuesta a emergencias
Comprobacin correctiva
accin 1.- Monitoreo y medicin 2.- No conformidad con el SGA, correccin y prevencin 3.- Registros ambientales 4.- Auditoras ambientales
Revisin de la gestin
1.- Revisin completa del SGA
Fuente: Roberts y Robinson, 1999, Editorial Paraninfo, ISO 14000 EMS Manual de Sistemas de Gestin Medioambientales
40
Tabla 2
La Familia de Normas OHSAS 18.000 y la Integracin con los estndares de clidad y seguridad. La norma OHSAS 18001:1999 ha sido diseada en los mismos parmetros y como herramienta de gestin y mejora, tomando como base para su elaboracin las normas 8800 de la British Standard, basada en el ciclo de mejora continua. Participaron en su desarrollo las principales organizaciones certificadoras del mundo, abarcando ms de 15 pases de Europa, Asia y Amrica. Podemos indicar entonces, que esta nueva serie de estndares en materia de salud ocupacional y administracin de los riesgos laborales, integra las experiencias ms avanzadas en este campo, y por ello est llamada a constituirse en el modelo global de gestin de prevencin de riesgos y control de prdidas. Descripcin OHSAS 18000. La serie OHSAS 18000 Occupational Health and Safety Assessment Series, es la especificacin tcnica de la Serie de Evaluacin de la Seguridad y Salud Ocupacional.
41
Esta normativa OHSAS 18000, son una serie de estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin de seguridad y salud ocupacional. Aquellas normas buscan a travs de una gestin sistemtica y estructurada asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de trabajo. OHSAS 18000 es un sistema que entrega requisitos para implementar un sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una empresa para formular una poltica y objetivos especficos asociados al tema, considerando requisitos legales e informacin sobre los riesgos inherentes a su actividad. Estas normas son aplicables a los riesgos de salud y seguridad ocupacional y a aquellos riesgos relacionados a la gestin de la empresa que puedan causar algn tipo de impacto en su operacin y que adems sean controlables. Las normas OHSAS 18000 no exigen requisitos para su aplicacin, han sido elaboradas para que las apliquen empresas y organizaciones de todo tipo y tamao, sin importar su origen geogrfico, social o cultural.
Modelos Tradicionales de Control. Existe una serie de modelos que tradicionalmente se emplearon, en cierta forma, como referencia para la evaluacin de la accidentabilidad y el poder llevar un cierto control sobre las causas de accidentes, aunque en alguno de
42
los modelos incluyen otras variables como el control de gastos, absentismo laboral, etc. Algunos de los modelos ms importantes se mencionaran a continuacin: El control total de prdidas. Este modelo fue iniciado como tal en 1969, y desarrollado por el Internacional Loss Control Institute de Georgia (USA) en 1974. El control total de prdidas es un conjunto de herramientas de gestin de la gerencia, cuyo principio fundamental, es que la gestin preventiva debe priorizar el control sobre las causas ltimas de los daos o causas bsicas y no debe priorizarse la actuacin sobre los resultados, los efectos generados o las causas inmediatas. La funcin estratgica de este modelo se basa en un enfoque que intenta abarcar el estudio de todas las prdidas, por todos los conceptos que se producen en una organizacin, englobando a la prevencin de accidentes en su totalidad como un tipo de prdida especfica, efectuando el control, no slo de las lesiones y enfermedades profesionales, sino tambin de los daos a las mquinas e instalaciones, los materiales, los daos al medio ambiente, la seguridad del producto, etc. El Modelo Du Pont.
43
El modelo Du Pont surgi como mtodo de gestin de la prctica, y a partir de ella se dot al sistema empleado de un cuerpo metodolgico-terico propio recogiendo elementos de la Teora de la Excelencia. El principio fundamental de Du Pont es que todo accidente se puede prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en la gestin". El resultado de este planteamiento hecho por Du Pont desemboca en que no se vender ningn producto de la empresa que no se pueda fabricar, utilizar y eliminar de forma segura. Para ello este modelo tradicional de control se basa en los siguientes puntos: _ Se puede prevenir todos los accidentes y todas las enfermedades profesionales. _ La direccin de la empresa es directamente responsable de la prevencin de lesiones y enfermedades profesionales. _ La seguridad es una condicin intrnseca ligada al trabajo; cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con seguridad. _ La formacin y el adiestramiento constituyen un elemento esencial para la existencia de puestos de trabajo seguros. _ En cada empresa deben realizarse auditorias de seguridad.
44
_ Deben corregirse con urgencia todas las deficiencias observadas; sea mediante modificacin de los equipos e instalaciones, cambio de los mtodos de trabajo, mejora en el adiestramiento de los empleados impulsando el comportamiento seguro. _ Es esencial investigar todas las operaciones inseguras y todos los incidentes capaces de haber producido o producir lesiones. _ La seguridad fuera del trabajo es tan importante como la seguridad en el trabajo. _ El orden y la limpieza son fundamentales. _ Las personas son el elemento clave para el xito de todo programa de seguridad e higiene en el trabajo. La Gua BS 8800:1996 (British Standard) Uno de los modelos ms influyentes en todo el mundo ha sido la Gua BS 8800:1996. Es as como la British Standard Institution decidi desarrollar esta gua como una recopilacin de recomendaciones o directrices respecto a la gestin de la seguridad y salud. La gua presenta dos redacciones o enfoques para facilitar a la organizacin la integracin de la gestin de la seguridad y salud con otros modelos:
45
_ La primera redaccin facilita la integracin para aquellas empresas que ya estuviesen gestionando la seguridad y salud. _ La segunda facilita la integracin para aquellas organizaciones que tengan implantada la norma ISO 14001. Ambos modelos o enfoques se presentan como equivalentes. La gua incluye 6 anexos que vienen a ejercer el papel de guas de desarrollo de otras normas. Los anexos se refieren a los siguientes aspectos: _ Enlaces con la ISO 9001. _ La organizacin. _ La planificacin y la implantacin. _ La evaluacin de riesgos. _ La medicin del desempeo. _ Las auditoras. La gua BS 8800 se caracteriza por un carcter recomendatorio ms que obligatorio, lo que le permite ser flexible a la hora de su implantacin. Relacin de las Normas ISO 9000, ISO 14000 con las Normas OHSAS 18000. Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestin de la calidad, gestin medioambiental y gestin de la prevencin de riesgos laborales, ya que
46
los principios de una buena gestin son los mismos, as como sus implantaciones y puntos normativos. Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. As, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en reas tcnicas. Los tres sistemas han tenido un origen diferente. La calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial y la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presin de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislacin y la sociedad. Las normas OHSAS 18000 han sido diseadas para ser compatibles con los estndares de gestin ISO 9000 e ISO 14000, relacionados con materias de calidad y medio ambiente respectivamente. De este modo facilita la integracin de los sistemas de gestin para la calidad, el medio ambiente, la salud ocupacional y la seguridad en las empresas. Estos sistemas comparten principios sistemticos comunes de gestin basados, entre otros, en el mejoramiento continuo, el compromiso de toda la organizacin y el cumplimiento de las normativas legales.
47
Los sistemas integrados de Gestin para la Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional. Cualquier falla en una operacin de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. Tambin se puede decir que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o en el medio ambiente y viceversa. La empresa, lo que debe hacer es buscar las alternativas posibles para garantizar la seguridad y la proteccin del medio ambiente, aumentando a la vez la productividad y la calidad. Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas con sistemas de gestin de calidad o medio ambiente implantados, son ms receptivas a los sistemas de gestin de la seguridad y salud en el trabajo. Se pueden establecer as, las siguientes coincidencias en los sistemas de gestin citados anteriormente: _ Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la direccin, slo si la direccin de la organizacin est comprometida se lograra el xito. _ El sistema de gestin debe estar inmerso en un proceso de innovacin y mejora continua.
48
_ Se basa fundamentalmente en la accin preventiva y no en la correctiva. _ Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. _ Debe ser medible el sistema. Solo ser eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situacin en la que estamos, y a donde vamos. En las tres reas, las tcnicas de evaluacin son similares, e incluso algunas idnticas. _ La implicacin debe ser de todas las personas que trabajan en una organizacin, es improbable obtener xitos sin la participacin de todo el personal en calidad, medio ambiente y seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organizacin. _ La formacin es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Un sistema integrado de gestin se puede representar mediante una estructura de rbol, con un tronco comn, y tres ramas correspondientes a las tres reas de gestin: calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional. Por tanto, en la medida en que esta integracin se cumpla en las empresas, el control de prdidas se construye de manera eficaz pues se hace cargo de las personas, el patrimonio y los procesos.
49
En general, en principio se puede tener la siguiente estructura para un sistema integrado de gestin: _ Poltica de gestin integrada. _ Organizacin. _ Planificacin. _ Sistema de gestin integrada. _ Formacin y cualificacin. _ Documentacin del sistema y su control. _ Implantacin. _ Evaluacin y control del sistema integrado. _ Mejora del sistema. _ Comunicacin.
50
Se recomienda la implantacin de un sistema de acuerdo a un estndar que incluya las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada. A continuacin se puede ver una tabla comparativa, que presenta las similitudes entre OHSAS 18001:1999; ISO 14001:1996 e ISO 9001:2000.
51
52
53
54
Campo de Aplicacin del Estndar sobre el Control de Prdidas. Las normas OHSAS 18000 son una serie de estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin de seguridad y salud ocupacional. Durante el proceso de elaboracin, se identific la necesidad de desarrollar por lo menos los tres siguientes documentos: _ OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series): Specifications for OH&S Management Systems. _ OHSAS 18002: Guidance for OH&S Management Systems. _ OHSAS 18003: Criteria for auditors of OH&S Management Systems. Finalmente se aprob el desarrollo de las especificaciones OHSAS 18001 y 18002, pero se decidi no publicar la OHSAS 18003 en espera de la publicacin de la norma ISO 19011 sobre auditoras de calidad y medioambiente. Respecto a la publicacin de la especificacin tcnica OHSAS 18003 sobre criterios de auditora de las OHSAS 18001, esta ser de especial importancia para facilitar el desarrollo de esquemas de acreditacin de los auditores y certificadores. Mientras no exista un esquema de acreditacin, los organismos de certificacin pueden otorgar certificados no acreditados.
55
Estas pautas OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) proporcionan consejos generales para la aplicacin de la norma OHSAS 18001:1999. Explica los principios esenciales de las OHSAS 18001 y describe el propsito, la tpica informacin de entrada (inputs), procesos y tpica informacin de salida (output), junto a cada requisito de la norma OHSAS 18001. Esto ayuda a la comprensin y a la implantacin de la norma OHSAS 18001. La norma OHSAS 18002:2000 no crea requisitos adicionales a aquellos que estn especificados en las OHSAS 18001:1999 y tampoco prescribe enfoques obligatorios para implantar una OHSAS 18001. Estas pautas OHSAS se ajusta mejor a temas de seguridad y salud ocupacional que a productos y servicios de seguridad. OHSAS 18001. Esta especificacin OHSAS proporciona los requisitos para un sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional, permite que una organizacin controle sus riesgos y mejore su ejecucin. No formula criterios especficos de ejecucin, tampoco da especificaciones detalladas para el proyecto de un sistema de gestin. La normativa OHSAS es aplicable a cualquier organizacin que se proponga:
56
_ Establecer un sistema de gestin de seguridad y salud, para eliminar o minimizar el peligro de los trabajadores y de otras partes interesadas que puedan estar expuestas a peligros asociados con sus actividades _ Implantar, mantener y mejorar de forma continua un sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional, tendiente a controlar las prdidas operacionales de todo tipo y en todo ambiente. _ Asegurar que se ajusta con lo formulado en la poltica de seguridad y salud ocupacional. _ Equipararse a otras organizaciones. _ Obtener certificacin registro de su sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional por una organizacin externa. _ Realizar una autodeterminacin y declaracin de conformidad con esta especificacin OHSAS. Todos los requisitos en esta especificacin OHSAS, intentan incorporarse dentro de cualquier sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional. El alcance de la aplicacin depender de varios factores como la poltica de seguridad y salud ocupacional de la organizacin, la naturaleza de sus actividades, los peligros y complejidad de sus operaciones.
57
Conceptos y Definiciones de OHSAS 18001. Para los efectos de esta especificacin OHSAS, se aplica los siguientes trminos y definiciones: 1. Accidente: Suceso no deseado que resulta en fallecimiento, enfermedad, dao, lesin u otra prdida, incluyendo al proceso como al patrimonio de la organizacin. 2. Auditora: Examen sistemtico para determinar si las actividades y sus resultados se ajustan a las medidas planeadas, si estas medidas son implantadas de forma efectiva y son adecuadas para conseguir lo establecido por la poltica y los objetivos de la organizacin. 3. Mejora continua: Proceso de intensificacin del sistema de gestin OHSAS, para conseguir mejoras en las ejecuciones globales de seguridad y salud ocupacional, de acuerdo con la poltica de seguridad y salud ocupacional de la organizacin. 4. Riesgo: Foco o situacin que puede provocar un potencial perjuicio en trminos de lesin humana o enfermedad, dao a la propiedad, dao al medio ambiente laboral, al proceso o una combinacin de stos. 5. Identificacin de riesgos: Proceso de reconocer que un riesgo existe y definir sus caractersticas.
58
6. Incidente: Suceso que produce aumento de accidentes o tiene el potencial de producir un accidente. 7. Partes interesadas: Individuo o grupo interesado o afectado por la ejecucin de seguridad y salud ocupacional de una organizacin. 8. No conformidades: Cualquier desviacin de los estndares de trabajo, prcticas, procedimientos, ejecucin del sistema de gestin, etc. que tambin podra producir directa o indirectamente dao o enfermedad, dao a propiedad, dao al ambiente laboral, al proceso o una combinacin de stos. 9. Objetivos: Metas, en trminos de ejecucin de seguridad y salud ocupacional que una organizacin se propone conseguir. 10. Seguridad y salud ocupacional: Condiciones y factores que afectan el bienestar de empleados, trabajadores temporales, personal contratista, visitantes y cualquier otra persona en el lugar de trabajo. 11. Organizacin: Compaa, explotacin, firma, institucin o asociacin, o parte o combinacin de ellas, tengan forma de sociedad o no, pblica o privada, que tiene sus propias funciones y administracin. 12. Ejecucin: Resultados medibles del sistema de gestin, relacionados con el control de peligros de seguridad y salud, basado en su poltica y objetivos.
59
13. Peligro: Combinacin de la probabilidad y consecuencias de que ocurran riesgos especficos. 14. Evaluacin de peligro: Proceso global de estimacin de la magnitud del peligro y de decisin de si el peligro es tolerable o no. 15. Seguridad: Exencin de peligro inaceptable. 16. Peligro tolerable: Peligro que ha sido reducido a un nivel que puede ser aceptado por la organizacin teniendo en cuenta sus obligaciones legales y su propia poltica de seguridad y salud ocupacional. Elementos del Sistema de Gestin. Requisitos generales. La organizacin deber establecer y mantener un sistema de gestin OHSAS, cuyos requisitos estn descritos en esta seccin. Entonces, la organizacin debe establecer y mantener un sistema de gestin conforme a todos los requisitos de la OHSAS 18001:1999. Esto debe tambin ayudar a la organizacin a encontrar regulaciones legales aplicables y otras regulaciones de seguridad y salud ocupacional. El nivel de detalle o complejidad del sistema de gestin, la extensin de documentacin y los recursos destinados a ello dependen del tamao de la organizacin y de la naturaleza de sus actividades.
60
Una organizacin tiene libertad y flexibilidad para definir sus lmites y puede elegir implantar las OHSAS 18001 con respecto a la organizacin entera, o bien respecto a unidades operativas especficas o actividades de la organizacin. Debe tenerse precaucin al definir los lmites y el enfoque del sistema de gestin. Las organizaciones deben procurar no excluir en su enfoque la evaluacin de una actividad u operacin que sea necesaria para el funcionamiento global de la organizacin o que pueda afectar a la seguridad y salud de sus empleados o de otras partes interesadas. Si se establece la OHSAS 18001 para una unidad operativa especfica o actividad, la poltica OHSAS y los procedimientos desarrollados por otras partes de la organizacin deben ser capaces de ser usadas por esa unidad operativa especifica para ayudar a encontrar los requisitos de la OHSAS 18001. Esto requiere que esas polticas y procedimientos de seguridad y salud ocupacional estn sujetos a una revisin secundaria o mejora, para asegurar que son aplicables a la unidad operativa especfica o actividad. Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional. Deber ser una poltica de seguridad y salud ocupacional autorizada por la alta direccin de la organizacin, que determine con claridad los objetivos globales de salud y seguridad, as como un compromiso de mejora en la ejecucin de seguridad y salud.
61
La poltica deber: a) Ser apropiada a la naturaleza y magnitud de los peligros de la organizacin en lo que se refiere a seguridad y salud ocupacional. b) Incluir un compromiso de mejora continua. c) Incluir al menos un compromiso de cumplimiento con la legislacin actual aplicable y con otros requisitos que la organizacin suscriba. d) Ser documentada, implementada y mantenida. e) Ser comunicada a todos los empleados con la intencin de que estos estn enterados de sus obligaciones individuales de seguridad y salud ocupacional. f) Estar a disposicin de las partes interesadas; y g) Ser revisada peridicamente para asegurar que contine siendo aplicable y apropiada para la organizacin. Planificacin. Planificacin para la identificacin del peligro, evaluacin y control del riesgo:
62
La organizacin debe establecer y mantener procedimientos para una continua identificacin de riesgos, evaluacin de peligros e implantacin de medidas de control necesarias. Estos deben incluir: _ Actividades rutinarias y no rutinarias _ Actividades de todo el personal que tenga acceso al lugar de trabajo (incluyendo a contratistas y visitantes) _ Instalaciones en el lugar de trabajo, ya sean de la organizacin o de otros. La organizacin deber asegurar que los resultados de esas evaluaciones y los efectos de esos controles son considerados cuando se establecen sus objetivos. La organizacin deber documentar y mantener al da esta informacin. Una metodologa de la organizacin para identificar riesgos y evaluar peligros debe: _ Estar definida respecto a su enfoque, naturaleza y duracin para asegurar que es ms proactiva que reactiva. _ Proporcionar una clasificacin de peligros e identificar aquellos que deben ser eliminados o controlados por medidas definidas.
63
_ Ser coherente con la experiencia operativa y con las medidas empleadas para el control de peligros. _ Proporcionar informacin para determinar requisitos, identificar necesidades formativas y/o desarrollar controles operacionales. _ Proporcionar los mecanismos de seguimiento para asegurar que la implantacin se produce de forma efectiva y dentro del tiempo establecido. Requisitos legales y otros requisitos: La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para identificar y acceder a los requisitos legales y otros requisitos de seguridad y salud ocupacional que sean aplicables. La organizacin debe mantener esta informacin actualizada. Deber comunicar la informacin relevante sobre requisitos legales u otros requisitos a sus empleados y a otras partes interesadas pertinentes. Objetivos: La organizacin debe establecer y mantener documentados objetivos de salud ocupacional y seguridad, para cada funcin y nivel pertinente de la organizacin.
64
Al establecer y revisar los objetivos, una organizacin debe considerar sus requisitos legales y de otra ndole, sus riesgos y peligros, sus opciones tecnolgicas, sus requisitos financieros, operacionales y ocupacionales, y las consideraciones de partes interesadas. Los objetivos debern tener concordancia con la poltica de seguridad y salud ocupacional, incluyendo el compromiso de mejora continua. Programa de gestin de seguridad y salud ocupacional: La organizacin deber establecer y mantener un(os) programa(s) de gestin de seguridad y salud para conseguir sus objetivos. Estos deben incluir la siguiente documentacin: a) Las responsabilidades y autoridades designadas para conseguir los objetivos en los niveles y ocupaciones ms relevantes de la organizacin b) Los medios y el calendario por los cuales tienen que conseguirse los objetivos c) El (los) programa(s) de gestin de seguridad y salud debe(n) revisarse a intervalos regulares y planificados. El(los) programa(s) de gestin ser(n) corregido(s) cuando sea necesario aplicar cambios en actividades, productos, servicios, o condiciones operacionales de la organizacin.
65
Implementacin y operacin. Estructura y responsabilidades: Las autoridades, responsabilidades y roles del personal que gestiona, ejecuta y verifica actividades que afecten a los riesgos de las actividades, instalaciones y procesos de la organizacin, deben definirse, documentarse y comunicarse para facilitar la gestin de seguridad y salud ocupacional. La responsabilidad final de seguridad y salud ocupacional depende de la alta gestin. La organizacin deber designar un miembro de la alta gestin con particular responsabilidad para asegurar que el sistema de gestin es implantado de forma adecuada y que cumple con los requisitos en todas las localizaciones y esferas de funcionamiento dentro de la organizacin. La organizacin deber proporcionar recursos esenciales para la implantacin, el control y la mejora del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional. La persona designada por la organizacin debe tener definidas las funciones, responsabilidad y autoridad para: a) Asegurar que los requisitos del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional establecidos, implementados y mantenidos estn de acuerdo con la especificacin OHSAS
66
b) Asegurar que los informes sobre el desempeo del sistema de seguridad y salud ocupacional se presenten a la alta administracin para su anlisis crtico y sirvan como base para el mejoramiento de dicho sistema. Todas aquellas personas con responsabilidad administrativa deben demostrar su compromiso con el mejoramiento continuo del desempeo del sistema de seguridad y salud ocupacional. Formacin, toma de conciencia y competencia: El personal deber estar capacitado para realizar las tareas que puedan afectar a la seguridad y salud ocupacional. Las competencias debern definirse en trminos de educacin, formacin y/o experiencia. La organizacin debe establecer y mantener procedimientos para asegurar que sus funcionarios trabajen en cada nivel y funcin pertinentes, estn concientes de: _ La importancia de la conformidad con la poltica y los procedimientos de prevencin de riesgos profesionales, y con los requisitos del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional _ Las consecuencias del sistema de seguridad y salud, reales y potenciales que pueden derivarse de sus actuaciones, y los beneficios de la mejora de su desempeo personal
67
_ Sus funciones y responsabilidades para lograr la conformidad con la poltica y procedimientos de seguridad y salud, con los requisitos del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional, incluyendo los requisitos de preparacin y respuesta ante emergencias _ Las consecuencias potenciales que tiene el incumplimiento de los procedimientos de operacin especificados. Los procedimientos de capacitacin deben tener en cuenta la diferencia de niveles en cuanto a: _ Responsabilidad, habilidad y educacin _ Riesgos Consulta y Comunicacin: La organizacin deber tener procedimientos para asegurar que la informacin pertinente es comunicada desde los empleados a otras partes interesadas. Las disposiciones para la participacin de los trabajadores deben ser documentadas e informadas a las partes interesadas. Los empleados debern: _ Involucrarse en el desarrollo y revisin de polticas y procedimientos para gestionar peligros
68
_ Ser informados cuando se produzcan cambios que puedan afectar a la seguridad y salud del lugar de trabajo _ Tener representacin en temas de seguridad y salud _ Ser informados sobre quien es el empleado que los representa y la persona especfica nombrada para gestionar Documentacin: La organizacin deber establecer y mantener informacin de forma adecuada, ya sea en documentos en soporte papel o electrnicos, que: _ Describan los elementos centrales del sistema de gestin y sus interacciones _ Proporcionen informacin sobre la documentacin relacionada Control de documentos y registros: La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para controlar todos los datos y documentos que se requieren en la especificacin OHSAS, para asegurar que: a) Puedan ser localizados
69
b) Sean revisados y corregidos de forma peridica si el personal autorizado lo considera necesario c) Para un funcionamiento efectivo del sistema de seguridad y salud, se debe disponer de versiones actualizadas de los datos y documentos ms importantes en todas las zonas donde se ejecuten operaciones esenciales del sistema d) Los datos y documentos que queden obsoletos, deben ser retirados de forma inmediata de todos los puntos de uso para evitar as su uso involuntario e) Definir de forma adecuada el archivo de documentos y datos que deban conservarse debido a su contenido legal o informativo. Control Operacional: La organizacin deber identificar aquellas operaciones y actividades relacionadas con la identificacin de peligro, en las que deban aplicarse medidas de control necesarias. La organizacin deber planificar estas actividades, incluyendo su
mantenimiento, para garantizar que se llevan a cabo bajo condiciones especificas:
70
_ Estableciendo y manteniendo procedimientos documentados en aquellos casos en los que la ausencia de los mismos podra provocar desviaciones respecto a la poltica y objetivos de la seguridad y salud ocupacional. _ Estipulando criterios operacionales en los procedimientos _ Estableciendo y manteniendo procedimientos relacionados con la
identificacin de peligros ya sea de bienes, equipos o servicios adquiridos y/o utilizados por la organizacin, comunicando los procedimientos y requisitos ms relevantes a proveedores y contratistas _ Estableciendo y manteniendo procedimientos para el diseo del lugar de trabajo, procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y organizacin de trabajo; incluyendo su adaptacin a las capacidades humanas para as eliminar o reducir los riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales en su origen. Preparacin y respuestas ante emergencias: La organizacin deber establecer y mantener planes y procedimientos para identificar el potencial y las respuestas frente a incidentes y situaciones de emergencias; para prevenir y atenuar posibles daos o efectos sobre la salud que podran estar asociados con ellos.
71
La organizacin deber revisar su preparacin para situaciones de emergencia y sus planes y procedimientos de respuesta, antes de que ocurran incidentes o situaciones de emergencia. La organizacin deber comprobar la eficacia de sus procedimientos siempre que sea posible. Verificacin y accin correctiva. Seguimiento y medicin: La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para medir y hacer un seguimiento regular del desempeo del sistema de seguridad y salud. Estos procedimientos debern tener en cuenta: _ Medidas apropiadas, tanto cualitativas como cuantitativas, apropiadas y necesarias para la organizacin _ Seguimiento de hasta que punto se consiguen los objetivos de seguridad y salud ocupacional de la organizacin _ Medidas proactivas de desempeo para monitorear el cumplimiento del programa de seguridad y salud ocupacional, los criterios operacionales, la legislacin aplicable y requerimientos regulatorios
72
_ Medidas de ejecucin reactivas para hacer seguimiento de accidentes, daos en la salud, incidentes (incluyendo casi-prdidas) y otras evidencias pasadas de una deficiente ejecucin _ Registro de datos y resultados obtenidos en el seguimiento y la medicin, suficientes para facilitar posteriores anlisis de acciones correctivas y preventivas Si se requiere de un equipo de monitoreo para hacer el seguimiento y la medicin del desempeo, la organizacin deber establecer y mantener procedimientos para la calibracin y el mantenimiento de esos equipos. Se deben conservar los resultados de las actividades de calibracin y mantenimiento. Accidentes, incidentes, no-conformidades, acciones correctivas y preventivas: La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para definir la responsabilidad y autoridad para: a) La tramitacin e investigacin de: Accidentes Incidentes No-conformidades
73
b) Realizar acciones para mitigar cualquier consecuencia que se presente debido a accidentes, incidentes y no-conformidades c) Iniciar y finalizar acciones preventivas y correctivas d) Confirmar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas que se llevan a cabo. Estos procedimientos requerirn que todas las acciones correctivas y preventivas se revisen a travs de procesos de evaluacin de peligro antes de implantarse. Cualquier accin preventiva o correctiva que se lleve a cabo para eliminar las causas de no-conformidades reales o potenciales, deber adecuarse a la magnitud de los problemas y ser proporcional con el peligro encontrado. La organizacin deber implantar y archivar cualquier cambio que se produzca en los procedimientos documentados como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas. Registros y control de registros: La organizacin deber establecer y mantener procedimientos para la identificacin, el mantenimiento y la disposicin de registros, as como los resultados de auditoria y revisiones.
74
Los registros del sistema de prevencin de riesgos deben ser legibles, identificables y fciles de encontrar para las actividades implicadas. Los registros OHSAS deben guardarse y conservarse de forma que sean recuperables de forma rpida y deben estar protegidos contra el dao, deterioro y prdida. El tiempo que deban conservarse deber ser establecido y registrado. Los registros deben mantenerse, de forma apropiada segn el sistema y la organizacin, para mostrar conformidad con la especificacin OHSAS. Auditora: La organizacin deber establecer y mantener programas y procedimientos de auditora para que puedan realizarse auditoras peridicas en el sistema de gestin, con el objeto de: a) Determinar si el sistema de seguridad y salud ocupacional: Se ajusta con lo convenido a la gestin, incluidos los requisitos de la especificacin OHSAS Ha sido implantada y se mantiene de forma adecuada Es efectiva en el cumplimiento de la poltica y los objetivos de la organizacin b) Revisar los resultados de auditoras anteriores c) Proporcionar informacin de los resultados de las auditoras a la direccin.
75
El programa de auditora, incluyendo cualquier tipo de listado de programas, deber basarse en los resultados de actividades realizadas en la evaluacin de riesgos y resultados de auditoras anteriores. Los procedimientos de la auditora deben cubrir aspectos como el campo de aplicacin, frecuencia, metodologa y competencias, as como las responsabilidades y requisitos para conducir las auditoras y notificar los resultados. Siempre que sea posible, las auditoras debern realizarse por el personal que sea independiente de aquel que tenga responsabilidad directa de la actividad que est siendo examinada. Revisin Gerencial. La alta direccin de la organizacin deber revisar a intervalos determinados el sistema de gestin, para asegurar que contina siendo idneo, adecuado y efectivo. Los procesos de revisin de la gestin debern asegurar que se recoge la informacin necesaria para que la direccin pueda llevar a cabo esta evaluacin. La revisin debe estar documentada. La revisin de la gestin deber centrarse en los posibles cambios que sean necesarios en la poltica, los objetivos u otros elementos del sistema de gestin, dependiendo de los resultados de la auditora del sistema de gestin, cambiando circunstancias y el compromiso de mejora continua.
76
II. TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS PARA DIAGNSTICO Y CONTROL DE LA GESTIN Modelos Cualitativos y Cuantitativos para el diagnstico y control de la gestin El Cuadro de Mando Integral y modelos cualitativos relacionados El propsito de estas pginas es proporcionar una visin general sobre la forma en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripcin debe tomarse ms como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto xito es que tanto el proceso como el cuadro en s se adaptan a la situacin real de la empresa, contemplando su posicin en el mercado y su organizacin interna. Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia, necesario para la creacin de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestin relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lgica convincente, que se pueda comunicar fcilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de mando se utiliza para el control estratgico y tambin para el operativo, ya sea de los sistemas de calidad, gestin medioambiental o seguridad industrial. Pero los cuadros de mando tambin se pueden usar cuando no se considere ningn cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadros
77
de mando que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia. Una visin global del proceso El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin de la empresa, algo indispensable si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral tambin nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos. Adems, con el cuadro de mando separado por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con los modelos anteriores. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.
78
Desarrollo de la estrategia El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un mtodo de control del negocio. Sin embargo, el carcter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia aunque tambin es muy til construir cuadros de mando para asociar objetivos puntuales a la misin organizacional. Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles de metas, objetivos y factores clave para el xito.
Sistemas de control de gestin
79
Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratgico diferente y cmo esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral y otros modelos similares. El proceso presentado en estas pginas destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el proceso se debe repetir en todos los mbitos de la empresa para que los empleados tengan el sentido de participacin y puedan entender su parte en el plan estratgico general. Una parte importante del proceso ser, entonces, conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa. El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un grupo de reas seleccionadas. Este proceso incluye a un gran nmero de empleados cuya contribucin es necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes actividades deben ser suficientemente explcitos, de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la direccin adecuada y comprendan cul es su contribucin al esfuerzo general. Sistemas y Desarrollo de TI Para que el cuadro de mando se pueda usar en la prctica a travs de toda la empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no demasiado complicado. La informacin se tiene que registrar, verificar y poner a disposicin. Normalmente el cuadro de mando utilizar una combinacin de datos ya usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza. En el diseo del cuadro de mando para control estratgico es natural considerar los aspectos prcticos de la recoleccin de datos y de los sistemas existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el cuadro de mando de la empresa todava no ha adquirido su
80
forma definitiva, pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prcticas y respuestas a un nmero de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medicin: frecuencia, sistema del control, persona responsable, etc. La organizacin que aprende La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa. Por ejemplo, los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. Tambin proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestin. Por extensin, tambin hay un efecto ms acumulativo. A indicador que adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes, o en las ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las relaciones causales se vern confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de mando integral tambin puede facilitar el aprendizaje. Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor comprensin de la relacin entre lo que hacemos y el xito que tiene la empresa. Por descontado es que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando. Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para manejar la informacin que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando. De la visin al plan de accin
81
Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la siguiente figura ofrece un resumen y ejemplo del mismo. Observe que, en este caso, se establece la visin como eje del cuadro de mando, y las perspectivas responden a la gestin de un negocio. Por lo mismo, en caso de generar un CMI para produccin, las perspectivas variarn de acuerdo a los objetivos de la organizacin en ese mbito.
82
La visin. En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro. Como se dijo previamente, en funcin del alcance del CMI, es comn analizar a la empresa desde el punto de vista de la misin, sobre todo si se est estudiando y/o modificando el sistema de funcin de produccin. Perspectivas. La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la perspectiva financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han aadido una perspectiva separada, la humana o de los empleados. As mismo, para el caso de anlisis de sistemas de produccin o de administracin de procesos, se pueden insertan en las perspectivas aquellas categoras que conforman los factores de produccin, a saber, administracin, maquinarias, materiales, equipos, infraestructura y recursos humanos. Metas estratgicas. La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin. En el caso de considerar la misin, se trabaja en funcin de objetivos y planes tcticos. Factores clave para el xito. En este nivel se reciben aquellos factores que son crticos para que la empresa tenga xito con su visin y/o misin.
83
Indicadores estratgicos. Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito considerados indispensables en la consecucin de sus metas y objetivos. Plan de accin. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se necesitarn en el futuro. La eleccin de una unidad apropiada Segn el tamao y la situacin de la empresa, de entrada hay buenos motivos para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirn los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los indicadores. En una empresa de tamao ms pequeo probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la organizacin, pero en una ms grande o en un grupo de empresas, es ms adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La eleccin de la seccin apropiada de la organizacin en este ltimo caso se debera basar en una combinacin de deseo de participar y de adecuacin al proyecto de modo que la empresa pueda aprovechar al mximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos, es aconsejable obtener experiencia tanto de las unidades de personal como de las unidades o secciones con contactos externos ms amplios. Otro factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa en el momento. Si la empresa est en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta til. En tales casos, sera bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podra ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que
84
resultaran del proceso. En estos casos resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del ms alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la organizacin y conseguir el apoyo adecuado, la alta direccin puede hacer circular el cuadro de mando del ms alto nivel para que sea comentado, pero no slo para obtener apoyo de las estrategias, sino tambin para que se abra una discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso, despus que el cuadro de mando del ms alto nivel est a punto, es dejar que cada departamento u otro grupo adecuado revisen el cuadro de mando y discuta cmo afecta a su situacin especfica, as como la contribucin que pueda hacer a la realizacin de la visin y las metas estratgicas de la empresa. Tambin puede haber una discusin sobre la manera de trabajar con ms eficacia e inteligencia, y slo despus que esta ronda haya finalizado se puede empezar a trabajar sobre cambios en la organizacin. El cambio generalmente es mucho ms fcil como resultado del proceso que acabamos de describir; tambin recibe ms apoyo a indicador que se desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva organizacin. La duracin del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa. Como ya hemos indicado, el proceso en s es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensin necesaria. El tiempo requerido depende tambin, en cierto grado, del tamao y la situacin de la empresa. En una empresa pequea, el proyecto puede completarse como mximo en seis meses, pero si la organizacin o la situacin son ms complejas, tal vez se necesiten varios aos para que toda la empresa quede cubierta.
85
Tambin cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca est realmente acabado. Un estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe los procesos de transformacin de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en los casos de mayor xito. Los procesos de cambio incluidos aqu cubren un perodo de cuatro a seis aos en algunas empresas. Dado que una de las caractersticas tiles del cuadro de mando es que forme parte del control estratgico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de situacin y organizacin de la empresa. Cmo debemos organizarnos y quin debe participar en el trabajo? Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en s, en el que un gran nmero de empleados participa en el anlisis y la discusin conjunta de la situacin y las capacidades de la empresa. Adems de la discusin y comprensin de la visin en s misma, una parte central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para identificar las perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta razn, en el proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta compresin, el proceso ser muy frustrante y habr un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte intil. Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da, tambin es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta
86
direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la visin desde el comienzo y as debe hacrselo saber a toda la organizacin. Un poco ms adelante en el proceso, ser necesario comenzar un dilogo en toda la organizacin sobre las actividades que se vern afectadas y que contribuirn activamente al xito de la visin. Obviamente, el compromiso y la motivacin de la alta direccin tienen suma importancia. El mximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos bsicos del cuadro de mando. En consecuencia, tambin debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organizacin. Entonces, quin debe verse involucrado en el proceso? Como hemos remarcado antes, el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quin participa y cundo. Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global, tambin es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en las fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos misioneros muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organizacin, la mayora de empleados debera estar participando de forma ms o menos activa. Aunque el grado de participacin puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al xito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una ptica muy distinta. Dependiendo del tamao y la complejidad de la empresa, generalmente es una buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La decisin de a quin incluir en la gestin del proyecto es vital para tener xito, o sea que la direccin de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el grupo sea visto como
87
representante de toda la organizacin. No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque sean las que lo hayan comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor facilidad. La gestin del proyecto debe seguir los avances del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensin del proceso como un todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando. Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestin y a sus caractersticas particulares: su sector, tamao, propiedad, etc. Premisas fundamentales Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del ms alto nivel para la organizacin es que todas las personas involucradas estn bsicamente de acuerdo en las caractersticas generales del sector y de la empresa en s. Esto quiere decir que la organizacin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para formarse una opinin bien fundada. La direccin a menudo subestima los beneficios para la organizacin que se obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situacin real dentro y fuera de la empresa.
88
Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que envuelve estos temas y la informacin de esta naturaleza. La direccin no reconoce el alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este tipo de informacin para tomar la decisin correcta y en especial para responder de forma rpida y dinmica a los deseos de unos clientes que cada vez discriminan y exigen ms. Este punto resulta especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud de alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el mundo que acte de una manera diferente de ahora en adelante. Nuestro comportamiento est gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en nuestra experiencia previa. Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmsfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente afectar primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos, con frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir una experiencia nueva. Uno de los propsitos del proceso de cuadro de mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan esenciales. Cuando la organizacin ve a continuacin los efectos de su nuevo comportamiento, se establece una especie de proceso autogenerado. Adems, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el proceso y la calidad del trabajo mejorarn de forma destacada si los participantes han recibido una documentacin bsica relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y desarrollarla ms. La mejor compresin de la situacin que se deriva de darle tiempo e informacin a la organizacin resultar muy rentable ms adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.
89
Implementacin 1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin actual de la empresa y su papel. Como, adems, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionar el sector en el futuro, tambin estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de nuestra visin y nuestras futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la empresa. En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles, propsito para el que algunos de los modelos presentados aqu pueden resultar tiles. El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusin en este tipo de anlisis.
90
Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA o o SWOT (en ingls Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats, puntos fuertes/dbiles,
oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los aos setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas).
A comienzos de los aos ochenta, Michael Porter present su modelo de cinco fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visin cambi el enfoque de la empresa a la situacin competitiva en el sector. Este modelo se convirti en paradigmtico, hacia finales de 1994. Consiste,
91
bsicamente, en identificar cules son las barreras de entrada (amenaza de nuevos participantes o conflictos legales, geogrficos, de mercado, etc., para poner en funcionamiento o mantener el negocio), las barreras de salida (presencia de bienes sustitutos, bloqueos comerciales a productos terminados, etc.), acuerdos entre proveedores y compradores, y la rivalidad con empresas de la competencia.
Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teora en esta rea es el abandono de la nocin de que es posible preparar planes estratgicos detallados de largo alcance. En su lugar, se habla de crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.
92
Dichas ideas estratgicas deben servir de gua a las acciones y decisiones concretas de cada da, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisin que necesita la mayora de organizaciones en casi todos los sectores. Dado que el paso siguiente es un seminario con el propsito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que tendrn importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que decienten sobre cuestiones esenciales. Durante la preparacin del seminario, tambin es importante averiguar qu creen que pasar en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento requiere una combinacin de investigacin y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con gente de los distintos niveles de la empresa. Para no influir en los participantes y conocer su visin de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la conversacin simplemente preguntando: "Cmo cree usted que evolucionar la industria en el futuro?" Uno de los propsitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo, y por eso no es aconsejable definir ms concretamente la industria o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La informacin sobre estas diferencias puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha de iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentar de forma reducida. siguientes del proceso. 2. Establecer/confirmar la visin Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente base de discusin entre ellos y en los pasos
93
Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visin global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El cuadro de mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminadas pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visin conjunta. Del prrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y mtodos para desarrollar una visin. Visin: Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva. Declaracin de misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin o a la que debera dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.
Estrategias: Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos. Objetivos o metas:
94
Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados. Antes de que se pueda desarrollar una visin comn tiene que haber una idea razonablemente compartida de la situacin interna y externa de la empresa. Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:
Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar estn relacionadas con el efecto de la evolucin de la TI sobre la empresa y el sector. Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de individualizacin de las necesidades que tienen los clientes de productos y servicios. Esta tendencia hacia la fragmentacin en un nmero cada vez mayor de sectores est creando dificultades a la mayora de las empresas, pero tambin nuevas oportunidades. Tomando la situacin de la empresa como punto de partida, se traza un posible camino futuro de desarrollo y tenindolo en cuenta, se hace una valoracin de lo que los clientes probablemente apreciarn y
95
valorarn. En vista de los drsticos cambios que estamos experimentando en el mundo empresarial y tambin de los que esperamos, deberamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias con las "verdades" establecidas y la experiencia previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor parte posible de la organizacin est involucrada activamente en una discusin continua sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la direccin debe tratar de encontrar formas de comunicacin adecuadas a este tipo de discusin y debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el anlisis del entorno o escenario. El hecho de que consideremos importante una visin establecida no significa que se deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado. Lo que s creemos es que para tener xito, la empresa debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque, la empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial. Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del cuadro de mando, debemos obtener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo sera pedirle a cada participante que describiera cmo cree que ser la empresa una vez alcanzada la visin. De este modo, todo el mundo dara su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusin final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas. Si hay diferencias drsticas de opinin, aqu sern muy aparentes.
96
Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se adopte la visin definitiva. La visin nos da la confianza que necesitamos? La visin nos propone el reto que necesitamos? La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria? Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra? 3. Establecer las perspectivas Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando. Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton haba cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o humana. La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a continuacin desde la perspectiva financiera. Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratgicas ms que en algn modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusin es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por
97
separado, ya que stos se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo. 4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado es la presentacin de la estrategia de la empresa. El propsito de este paso es, entonces, transformar la visin en trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es formular la estrategia global en trminos ms generales. Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen militar: cada batalla debe servir al propsito estratgico de ganar la guerra. Se puede definir como la relacin entre la visin de la empresa y los planes operativos que se deben seguir da a da. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visin. El proceso en s para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente hay numerosos aspectos y variables a considerar: Como en muchas otras reas, no hay acuerdo sobre cul es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta fundamental
98
sobre cmo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo de cuadro de mando integral radican precisamente en esta rea. El modelo permite descomponer ms fcilmente la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente ms identificada y con las que puede trabajar. Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirles a los participantes que describan las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo en la fijacin de precios y en los plazos de entrega; organizacin de la empresa y por tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella. Otras estrategias a fijar estn relacionadas con las reas en las que la empresa desarrollar sus productos y servicios y con la persona que ser responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo contar con una declaracin para cada perspectiva que indicar las estrategias principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visin buscada. La consecuencia automtica es que las estrategias se basaran en la visin. La organizacin lo apreciar mucho, dado que la visin quedar ms especificada y ser ms fcil entender su significado real en la prctica y sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuacin. PERSPECTIVA FINANCIERA
99
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems perspectivas. Aqu encontramos una descripcin de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestin en forma de indicadores e indicadores financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de produccin y la estrategia de inversin. A veces es til denominar a esta perspectiva como la "perspectiva financiera y del accionista", algo que tiene dos propsitos. Los propietarios pueden tener unas expectativas ms concretas que las habituales de obtener mximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre tambin puede incluir otras metas estratgicas dentro de su perspectiva financiera, como por ejemplo la expansin en un mercado concreto. PERSPECTIVA DEL CLIENTE Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta
100
perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir. Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio. Si se trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear valor aadido para sus propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha importancia. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparacin con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc. Hasta que no nos hayamos familiarizado con estos detalles, no podremos adoptar nuestras estrategias bsicas en relacin con clientes y mercados y luego avanzar hacia otras perspectivas. Tambin es importante que estos anlisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opcin convencional que de l tengamos en la empresa, como sucede con frecuencia. Las estrategias elegidas deben basarse en los anlisis mencionados y describir, en trminos ms o menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas aplicables en estas reas. Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la perspectiva del cliente. La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente: Cuotas de mercado; Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras; Entrada de nuevos clientes; Satisfaccin de los clientes con el
101
producto/servicio; Rentabilidad por cliente, etc.
Tambin es importante conocer
enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del cliente. Un mtodo, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores bsicos que se hayan notado en el ndice de satisfaccin del cliente, adems de estar atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una prdida significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente dao financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los mnimos cambios y tendencias y ser capaz de responder con rapidez. De todos modos, no debe sentirse excesivamente atada a los clientes y productos que tienen. Puede tener el potencial, incluyendo la formacin y competencia de sus empleados, para atraer nuevos clientes y ofrecer nuevos productos, aunque estas posibilidades deberan haber sido exploradas en el segundo paso ya comentado. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva. Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es til para este propsito.
102
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuacin, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propsito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en trminos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos procesos. Algunos de los procesos ms importantes a describir y analizar son los que tienden a extender la base de clientes y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de stos ltimos son los procesos de produccin y entrega, as como los relacionados con servicios. Tambin son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relacin con las necesidades del cliente.
103
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son cada vez ms estrechas, por lo que tambin se consideran aqu. Qu tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuacin presentamos dos opciones: Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que colaboramos: proveedores con los que mantenemos una larga relacin y con los que incluso podemos compartir sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros. O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del proceso interno. En los ltimos aos, las publicaciones sobre estrategias han identificado una tendencia hacia esta clase de relacin ms estrecha entre empresas. Algunos autores se refieren a "constelaciones de valor" y mantienen que el punto de vista de Porter sobre el proceso interno no alcanza a ver que hacen falta unas cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfaccin de las necesidades del cliente y el xito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la forma en que deben coincidir los niveles educativos, las telecomunicaciones, las normativas fiscales y los requisitos tcnicos normales para que la venta de programas a travs de Internet tenga xito. Una situacin as es difcil de entender en trminos de flujos, porque en cierto grado puede ser el resultado de una colaboracin planificada o de larga duracin entre las partes interesadas.
104
En todo caso, con frecuencia el factor decisivo es el mercado. La forma ms limitada de colaboracin entre diferentes empresas participantes, que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposicin del cliente, recibe el nombre de "organizacin virtual". Los proveedores de diferentes elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo vinculante, para darle al cliente la impresin de estar haciendo tratos con una empresa que en realidad no existe en el sentido tradicional. Hay obvias implicaciones para la creacin del cuadro de mando del ms alto nivel. Si decidimos apoyarnos en nuestros socios, o tenemos una dependencia similar de otros participantes de nuestro entorno empresarial, claramente necesitaremos una estrategia que va ms all de nuestros propios procesos. Cuando colaboramos para crear valor para los clientes, debemos cultivar relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro de mando a travs de indicadores y metas pensadas para gestionar estas relaciones. En casos de estrecha colaboracin, los indicadores del cuadro de mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido estricto, pero dentro de nuestra organizacin imaginaria. Tambin hay implicaciones para la perspectiva de formacin y crecimiento. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser muy importante decidir cules son las competencias bsicas que la
105
empresa deber cultivar como base de su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisin estratgica, la empresa tambin tendr que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitar en reas sobre las que ya ha decidido que no sern competencias bsicas. Se puede usar una especie de "balance de competencias como ayuda para tomar esta clase de decisin estratgica.
El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual de valorar una empresa es analizar su balance de situacin. Este anlisis se centra principalmente en el tamao del capital de los accionistas, que despus de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa. Tambin est presente la relacin entre el capital de los accionistas y el total del activo, relacin que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si sta est muy apalancada, se considera
106
que no tiene suficiente proteccin contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado. Pero al apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa se autofinancia bien, tendr que obtener beneficios por encima de lo normal, requisito que puede evitar que se expanda tan rpidamente como su mercado. En consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie completamente. Trazando una analoga entre competencia y el desarrollo de sta podemos preparar un balance de competencias. En el lado del activo encontramos las capacidades y competencias necesarias para el xito. El lado del pasivo muestra la financiacin de las capacidades y competencias, o sea, quin las proporciona. Tradicionalmente, las empresas han autofinanciado al 100% su propio know-how. Dado que el know-how es cada vez ms un bien perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta apropiada. Al igual que con la autofinanciacin en el sentido convencional, hay razones para temer que una poltica similar con respecto a la competencia perjudicara al crecimiento de la empresa. En nuestro modelo, por tanto, la empresa realiza un anlisis en el lado del activo para determinar los tipos de conocimiento y las capacitaciones a incluir entre sus competencias bsicas y luego decide estratgicamente cules deben ser financiados con la ayuda de socios externos, con la retencin temporal de la competencia externa, etc. Desde aqu que para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las reas en las que la empresa invertir para desarrollar su propia competencia desde dentro y aqullas en las que recurrir a la colaboracin y los contactos externos, las siguientes preguntas pueden resultar tiles: En que consiste la competencia? Para que debe usarse? Cmo afecta al valor para el cliente? Es una competencia especializada? Cmo cambia con el tiempo?
107
Con que frecuencia se usa? Cmo la afecta la TI? Otro modelo que ha demostrado ser til para desarrollar estrategias de competencias es la matriz de competencias de Hamel y Prahalad:
Adems de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, tambin debemos describir la infraestructura interna para la transmisin de informacin y el proceso de toma de decisiones en trminos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organizacin del aprendizaje indispensable para la frrea defensa de la posicin en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivacin y un enfoque apropiado en la misin comn 5. Identificar los factores crticos para tener xito
108
Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sera formar grupos de discusin para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms importantes para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. En la sesin conjunta posterior, que resume y contina la discusin, generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para tener xito. La lista de stos ser la base para proceder a desarrollar los indicadores clave. Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito: Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados. La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos (ver figura) y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras.
109
Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuacin de un factor de xito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a continuacin. 6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en nuestro trabajo. Al igual que en otros pasos, comenzamos con algo parecido a una sesin de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final especificamos y ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medicin. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimizacin, sino que deben ajustarse a la visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general. Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la prctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lgica. Aqu se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir. La siguiente figura muestra un ejemplo de cmo se pueden analizar y representar grficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratgicas y los indicadores elegidos.
110
111
112
7. Establecer el cuadro de mando global Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. As, dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.
113
De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organizacin de una empresa: la empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el individuo. Dado que uno de los propsitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible. Si la organizacin es tan plana y pequea que todo el mundo puede ver el efecto del cuadro de mando al ms alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un desglose mayor. Nuestra experiencia nos dice que tales casos son extraos; por regla general, el cuadro de mando tiene que ser desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el mtodo del cuadro de mando integral. Adems, el proceso de desglosar el cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa ya haya determinado la forma organizativa ms apropiada para la utilizacin ptima de la competencia interna y externa, as como de la experiencia pasada. El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la organizacin. Si se supone que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cmo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados con sus indicadores al ms alto nivel, estos tienen que detallarse al mximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador como agregado es importante: cmo se pueden desglosar los diferentes indicadores para cada departamento, divisin e individuo?
114
Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del cuadro de mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un cuadro de mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es segn los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto nmero de distintas unidades de negocio que son independientes entre s desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre el cuadro de mando al ms alto nivel y los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visin global compartida as como metas estratgicas generales. De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cmo pueden ayudar y ayudarn a que la empresa alcance los ms altos factores del xito. Si hace falta, los grupos deben aadir al cuadro de mando al ms alto nivel cualquier factor de xito exclusivo propio. 8. Formular metas Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear un proceso para especificar las
115
responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: De qu modo? Para qu unidades? Con cunta frecuencia? Y por supuesto, tambin quin?
9. Desarrollar un plan de accin
116
Finalmente, para completar el cuadro de mando, tambin debemos especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuertes de frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control. 10. Implementacin del cuadro de mando Para mantener el inters en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin. Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada da. El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales.
117
Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se pueda considerar como un simple paso de la fase introductoria. Lo destacamos aqu porque slo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinmica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introduccin ya es completa. Resumen El concepto de cuadro de mando integral no es garanta de visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin global. Un buen Cuadro de Mando Integral Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes travs de objetivos estratgicos y su
118
logro mediante indicadores de desempeo: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas; Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua (causa): Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio; Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio; Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores; Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Veamos a continuacin un ejemplo simplificado del Modelo Causa Efecto:
119
Una herramienta til para determinar las relaciones de causa-efecto, o bien para comprobar que ellas realmente dan cuenta del CMI, es el denominado modelo de Ishikawa. Modelo de Ishikawa Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes
120
causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto. Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia. Construccin del diagrama de Causa y Efecto. Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicacin se increment y Ileg a ser muy popular a travs de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en su conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa. As, el Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin:
121
El problema que se pretende diagnosticar; las causas que posiblemente
producen la situacin que se estudia; un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal; el tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central; lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio; a las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias; el Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
122
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto. Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas involucradas en el tema de estudio.
123
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia. Causas debidas a la materia prima Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo. Causas debidas a los equipos En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc. Causas debidas al mtodo Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas.
124
Causas debidas al factor humano En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc. Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias: Causas debidas al entorno Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc. Causas debidas a las mediciones y metrologa Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y
125
para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos. Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto. En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los siguientes mtodos: Diagnstico con informacin cualitativa Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivacin del personal, falta de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es necesario procesar esta informacin a travs de tcnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin en base a la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas tcnicas en un manual especializado. Diagnstico cuantitativo Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recoleccin de datos, se recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las posibles causas al
126
efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando el Papel Binomial como complemento. Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado en de contribucin de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a travs del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que ms aporta al problema. Cuidados a tener con el diagnstico a travs del diagrama de Causa y Efecto Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o est presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorizacin e identificacin de estos factores es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores. Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzaran conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas ms importantes de la avera. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la prdida est en un alto porcentaje relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia, desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a la falta de informacin y al no
127
poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusin es un problema tcnico. Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales. Consideramos que esta metodologa es los suficientemente til y brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el dilogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama CE ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologas complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas espordicos, que tambin hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podr continuar el trabajo de eliminacin de factores causales. Pronsticos para la Toma de Decisiones Un aspecto importante al administrar una organizacin, consiste en planear el futuro. De hecho el xito a largo plazo de una organizacin, esta relacionado con la capacidad del administrador para prever el futuro y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuicin y un conocimiento del estado de la economa, pueden proporcionar a los administradores una idea general o sentido de lo que es probable que suceda en el futuro. El propsito de este tema es presentar diversos mtodos que pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operacin de negocios.
128
Conceptos Generales Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en anlisis y en consideraciones de juicio. Ciencia. Mtodos con bases estadsticas. Arte. Juicio e intuicin sobre el marco metodolgico que se va a emplear. Implica, conocer el ambiente, la seleccin de la mejor tcnica, el nmero de datos histricos que debe incluirse, etc. Hacer un pronstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes. Las tcnicas de pronsticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organizacin y permiten tambin tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado. El pronstico es una estimacin anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. El presupuesto es el Valor anticipado de la variable que una compaa est en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad y valor de producto que la compaa decide fabricar en funcin de la demanda y de la capacidad instalada. El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin.
129
Usos de los pronsticos Mercadotecnia - Tamao del mercado - Participacin en el mercado - Tendencia de precios - Desarrollo de nuevos productos Produccin - Costo de materia prima - Costo de mano de obra - Disponibilidad de materia prima - Disponibilidad de mano de obra - Requerimientos de mantenimiento - Capacidad disponible de la planta para la produccin Finanzas - Tasas de inters - Cuentas de pagos lentos Recursos Humanos - Nmero de trabajadores - Rotacin de personal - Tendencias de ausentismo - Tendencia de llegadas tarde Planeacin Estratgica - Factores econmicos - Cambios de precios
130
- Costos - Crecimiento de lneas de productos Caractersticas de los Pronsticos Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo que est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria insignificante. Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos.
Seleccin del Mtodo de Pronsticos Factores - La relevancia y disponibilidad de datos histricos - El grado de exactitud deseado - El periodo de tiempo que se va a pronosticar - El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
131
3. Mtodos Cuantitativos Los mtodos cuantitativos se basan en datos histricos. Esta informacin pasada se encuentra en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o informacin oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas, organismos internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la informacin proviene de la propia empresa (aunque en la proveniente de otras fuentes tambin hay que cuidarse), que haya sido cuantificada de manera uniforme. Para informacin sobre costos, por ejemplo, hay que asegurarse que los costos incluyan los mismos conceptos en todos los aos que vamos a utilizar; de no ser as es preciso tratar previamente los datos.
132
Para aplicar los mtodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente, de que se cumple la llamada Hiptesis de Continuidad. Este supuesto es que los factores externos en los que se dieron los datos histricos no cambiarn en el futuro para el que estamos pronosticando. Estos factores son, en forma destacada: Economa en general. Competencia en el mercado (oferta). Estado del mercado (demanda). Estado tecnolgico del producto (``ciclo de vida del producto''). Esta continuidad del ambiente nunca se da en forma perfecta, sino en forma gradual. Se requiere buen juicio para suponer que las violaciones a la continuidad no van a afectar a los resultados de la aplicacin del mtodo de pronstico. Dentro de los mtodos cuantitativos tenemos los siguientes: Anlisis de series de tiempo. Se llama serie de tiempo a cualquier sucesin de observaciones de un fenmeno que es variable con respecto al tiempo. Estos mtodos suponen que la variable pronosticada tiene informacin til para el desarrollo del pronstico sobre su comportamiento anterior, considerando probable que lo que sucedi en el pasado contine ocurriendo en el futuro. Es comn representar a las series de tiempo por medio de una ecuacin matemtica que describa los valores de la variable observada como una funcin del tiempo o equivalentemente como una curva en una grfica en la que la coordenada vertical representa la variable Y y la coordenada horizontal representa el tiempo. El anlisis consiste en encontrar el patrn del pasado y proyectarlo al futuro.
133
Patrones o componentes de una serie de tiempo Cuando se tienen datos para hacer un pronstico, la herramienta ms til es graficarlos! La grfica que queremos es la de los datos contra el tiempo. En el eje horizontal ponemos los tiempos y en el sentido vertical sealamos el punto cuya altura corresponda a la magnitud de la observacin que tengamos para cada tiempo. Por regla general, los datos se encuentran equiespaciados en el tiempo. Las diferentes formas que toma el arreglo de los datos en la grfica nos indican como debemos proceder en el pronstico. Las caractersticas que, de manera primordial, buscamos en la grfica son las regularidades que permitan la proyeccin del comportamiento observado en el pasado hacia el futuro. Los patrones regulares que nos son tiles son de varios tipos. Patrn horizontal o estacionario. Se presenta como un valor constante (recta horizontal) alrededor del cual los datos oscilan de forma irregular. Es el patrn de datos ms simple, la mejor manera de pronosticar en una situacin como sta es estimar la altura de la lnea horizontal y usar ese valor como pronstico. Datos con tendencia. Se presentan como una lnea lisa (una recta o una curva suave) que sube o baja montonamente y los datos oscilan errticamente alrededor de ella. La manera de pronosticar que se ocurre primero, en este caso, es la de calcular una ecuacin para la lnea y usar ese valor para pronstico. Datos estacionales. Muchas series de datos presentan este tipo de comportamiento repetitivo. La componente estacional refleja cambios hacia arriba y hacia abajo en puntos fijos en el tiempo.
134
El origen del nombre estacional son, precisamente las estaciones del ao. Mucha de la actividad humana y muchos fenmenos naturales varan de acuerdo a las estaciones. Por extensin, en muchas actividades se presenta una oscilacin semanal o mensual similar a la de las estaciones del ao. Por ejemplo, no es raro observar que en algunos das de la semana se incrementa el ausentismo laboral. Tenemos otro ejemplo en la cantidad de transacciones que se realizan en las oficinas bancarias, estas presentan dos picos'' mensuales, al principio/fin y al medio. Cuando se estudia una serie con esta caracterstica, es deseable incorporarla al pronstico. En general se considera que esta componente o patrn ocurre con un perodo de un ao o menos. Otro tipo de patrn, es el que se llama cclico. Este se refiere a curvaturas de largo perodo asociadas con grandes ciclos econmicos. El pronstico en estas condiciones es mucho ms complicado ya que la forma de estos ciclos no es simple y la teora econmica no se encuentra suficientemente desarrollada como para permitir una cuantificacin confiable de ellos. Claro que si observamos tal patrn en los datos, es conveniente incorporarlo al pronstico an cuando sea de una manera imperfecta. La diferencia principal entre los efectos o patrones estacionales y cclicos es que los efectos estacionales pueden predecirse, y ocurren a un intervalo de tiempo fijo de la ltima ocurrencia, mientras que los efectos cclicos son componentes impredecibles. Mtodos para Series de datos Horizontales. Mtodos de suavizamiento o alisamiento.- Son tcnicas de pronsticos que son apropiadas para series de tiempo ms o menos estables y que presentan un patrn
135
horizontal, es decir, las que no muestran efectos importantes de tendencia, cclicos o estacinales. Dentro de stas tcnicas de pronsticos tenemos los siguientes mtodos. Promedio Mvil simple Este consiste en promediar slo las ltimas observaciones. Conforme avanza el tiempo dejamos fuera del promedio a los datos ms viejos y vamos incorporando datos nuevos. Por eso recibe el nombre de promedio mvil. Un promedio mvil tiene un parmetro que es la amplitud del promedio, es decir, cuntos datos ponemos en el promedio. Si el valor de este parmetro es grande, el suavizado es mayor; si es pequeo el suavizado es menor. En trminos matemticos, el clculo de los promedios mviles se realiza de la siguiente manera: Se considera que: Xt=Ft+1 Donde: X t = Es el promedio mvil de n trminos de x calculados hasta el perodo t F t + 1 = representa el pronstico de x en el perodo t + 1 X i = valor real de x (accidentes, ventas, demanda, etc.) en el perodo i
136
Por su lado:
n = nmero de periodos de demanda a ser incluidos (orden del promedio mvil) S = Sumatoria El promedio mvil hasta el perodo t se usa para el pronstico del perodo t + 1 El error correspondiente a cualquier pronstico est representado por la diferencia entre el valor real observado y el valor pronosticado. Este puede ser positivo o negativo, dependiendo de si el pronstico es demasiado bajo o es demasiado alto. Una consideracin importante al utilizar cualquier mtodo de pronstico es la precisin del pronstico. Es evidente que lo que se desea es que los errores de los pronsticos sean reducidos. Unas de las herramientas estadsticas mas usadas como medidas del error para evaluar la precisin de los mtodos de pronsticos son: La desviacin absoluta de la media (DAM). El error medio cuadrtico (EMC). DAM = Suma de los valores absolutos de todos los errores de los pronsticos Numero de errores absolutos tomados
137
ECM = suma cuadrtica del error del pronstico Numero de errores al cuadrado tomados EJEMPLO. Con la informacin mostrada en la siguiente tabla, Elabore promedios mviles de 3 y de 5 trminos para calcular el nmero de accidentes pronosticados para la decimatercera semana y explique cul de los dos promedios mviles, el de 3 o el de 5 trminos, ofrece mejores pronsticos?
Note que el promedio mvil va desechando los datos viejos conforme incorpora a los nuevos. Adems mantiene la misma importancia para la ltima observacin a lo largo del tiempo.
138
Usando promedios mviles de 3 trminos el nmero de accidentes pronosticados para la decimatercera semana es de 251, y de 220 accidentes si usamos promedios mviles de 5 trminos. Para evaluar la precisin de estos pronsticos y poder decidir cual de los 2 resultados ofrece el mejor pronstico, haremos uso de la desviacin absoluta media (DAM) como medida de error.
Conviene usar promedios mviles de 5 trminos, en virtud a que presenta menor DAM en los clculos. Promedio Mvil Ponderado En el mtodo anterior de los promedios mviles simples cada observacin del clculo del promedio mvil recibe la misma ponderacin o peso. En la tcnica de promedios mviles ponderados, implica la seleccin de pesos distintos para cada valor de los datos para despus calcular en calidad de pronstico un promedio ponderado, en donde la observacin ms reciente es la que recibe mayor ponderacin y el peso disminuye para los valores ms antiguos. Por ejemplo, utilizando la serie de tiempo de la informacin del cuadro anterior, se procede a ilustrar el clculo de un promedio mvil ponderado de 3 trminos, en donde la observacin ms reciente recibe un peso de 3 tantos el que se asigna a la observacin ms antigua, y la siguiente observacin mas antigua recibe un peso del
139
doble que la mas antigua. El pronstico para el promedio mvil ponderado para la cuarta semana se calculara de la siguiente manera:
Alisamiento o suavizamiento exponencial El alisamiento exponencial es una tcnica de pronstico en la que se utiliza un promedio ponderado de una serie de valores anteriores o pasados para pronosticar el valor de la serie de tiempo en el perodo siguiente. Se usa para pronsticos a corto y mediano plazo, la expresin matemtica aplicada para este modelo es la siguiente:
Los valores de la constante de alisamiento o suavizamiento debe de andar entre 0 y 1 0 < a < 1. a mayor produce menor suavizado y a menor, mayor suavizado. EJEMPLO. Una cadena de tiendas de abarrotes experiment las siguientes demandas semanales (en cajas) para una marca de detergente para lavadoras automticas.
140
a).- Utilizando una constante de alisamiento exponencial a = 0.2, determnense los pronsticos correspondientes a cada una de las semanas l as como la de la dcima primera semana, empleando la tcnica de suavizamiento exponencial; tambin calcule el error del pronstico para cada una de las semanas. b).- Calcule el DAM y el ECM. Solucin. a).- Para iniciar los clculos del pronstico empleando sta tcnica, para el perodo 1 la demanda pronosticada ser la demanda real de ese mismo perodo. Y se iniciarn los clculos aplicando la expresin: F t + 1 = a Y t + (1 - a) F t As, para el clculo del pronstico para la segunda semana (perodo t = 2 ), se har de la siguiente manera:
141
Se toman los valores tanto de la demanda real (Y t = 22 ) como de la demanda pronosticada (F t = 22 ) correspondientes al periodo 1 y estos se sustituyen en la ecuacin matemtica anterior, de la siguiente manera: F 1 + 1 = 0.2 Y 1 + (1 - 0.2) F 1 F 2 = 0.2 (22) + (1 - 0.2) 22 F 2 = 4.4 + (0.80) 22 = 22 cajas Para el calculo del pronstico para la tercera semana (perodo t = 3) Se toman los valores tanto de la demanda real (Y t = 18) como de la demanda pronosticada (F t = 22) correspondientes al periodo 2 y estos se sustituyen en la ecuacin matemtica anterior, de la siguiente manera: F 2 + 1 = 0.2 Y 2 + (1 - 0.2) F 2 F 3 = 0.2 (18) + (1 - 0.2) 22 F 2 = 3.6 + (0.80) 22 = 21.20 cajas Y as, de esta manera se continan los clculos del pronsticos para las siguientes semanas hasta llegar a la dcima primera semana cuya demanda pronosticada fue de 20.26 cajas. Los errores semanales del pronstico se calculan restando, a la demanda real la demanda pronosticada de cada semana. b).- El DAM = 21.02/10 = 2.10; el ECM = 64.33/10 = 6.43
Mtodos para Series de Datos con Tendencia.
142
Anlisis o proyeccin de tendencia. El objetivo del anlisis de tendencias es ajustar una lnea de tendencia (curva) a una ecuacin matemtica y despus se proyecta al futuro por medio de esta ecuacin. Un enfoque matemtico para el anlisis de tendencia lineal. Identifica la ecuacin de una lnea recta llamada componente lineal de tendencia de la forma Y = a + b x, en donde Y es el valor pronosticado, a es la ordenada en el origen (intercepcin de la recta con el eje vertical), b es la pendiente de la lnea y x es el perodo para el que se prepara el pronstico. Los valores de a y de b se calculan con el mtodo de mnimos cuadrados. La aplicacin de ste criterio da como resultado una lnea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observacin a la lnea. Los valores para a y b que minimizan la suma de los cuadrados de todas las distancias verticales definen la ecuacin que mejor se ajusta a los datos. Los valores de a y b se calculan mediante las siguientes expresiones:
N representa el nmero de datos reales recopilados. Esta tcnica es aplicable cuando los datos histricos del pasado presentan variaciones irregulares y tienen una tendencia a crecer o a decrecer a travs del tiempo.
143
EJEMPLO. La siguiente tabla representa los datos de la serie de tiempo para las ventas de automviles de la agencia Ford, determinada en los ltimos 10 aos (19912000). Determine: a).- La expresin matemtica para la componente lineal de tendencia para la venta de automviles b).- el pronstico de ventas de automviles para el ao 2001 y para el ao 2005.
Solucin. a).- Vamos a proceder a calcular la expresin lineal de tendencia para ello debemos de calcular primero los valores de a y de b con las siguientes expresiones : en este caso N = 10 porque son 10 datos reales recopilados.
144
Sustituyendo los valores calculados de a y de b en la expresin: Y = a + b x, tendremos la expresin lineal de tendencia para la venta de automviles de este problema. Y = 399.38 + 56.84 x Con esta ecuacin podemos calcular el pronstico de automviles para cualquier perodo o ao, con slo cambiar el valor de x en el ao o perodo que se quiera. b).- El pronstico de ventas automviles para el ao 2001 se calcula sustituyendo el valor de x = 11 en la expresin: Y = 399.38 + 56.84 x = 399.38 + 56.84 ( 11 ) = 399.38 + 625.24 = 1024.62 automviles. El pronstico de ventas automviles para el ao 2005, se obtiene sustituyendo en la expresin anterior X = 15
145
Y = 399.38 + 56.84 x = 399.38 + 56.84 ( 15 ) = 399.38 + 852.60 = 1251.98 automviles La pendiente b = 56.84 significa que en los ltimos 10 aos, la empresa ha experimentado un crecimiento promedio en las ventas de alrededor de 56.84 unidades por ao. Proyeccin de tendencia de una serie de tiempo que presenta componente de tendencia y componente estacional. En el tema anterior se mostr la forma que se pueden hacer pronsticos para una serie de datos que tenan un componente de tendencia. A continuacin se analizar una serie de datos que tiene tanto un componente de tendencia como una estacional. El mtodo que se considera consiste primero en eliminar el efecto estacional o el componente estacional de la serie de tiempo, para ello se calculan los ndices estacionales para cada semana, mes, bimestre, trimestre, etctera, A este paso se le denomina desestacionalizacin de la serie de tiempo. Despus de tal accin, la serie de tiempo tendr solamente un componente de tendencia. Luego entonces, podemos utilizar el mtodo que se describi en el tema anterior para determinar la expresin de la componente lineal de tendencia de la serie de datos. Finalmente para el desarrollo del pronstico consiste en incorporar el componente estacional utilizando un ndice estacional para ajustar la proyeccin de tendencia. La expresin matemtica que se utiliza cuando la serie de tiempo presenta componente de tendencia y componente estacional es:
146
Estacionalidad. La estacionalidad es un patrn que a veces observamos en una serie de tiempo. Consiste en subidas y bajadas peridicas que se presentan en forma regular en la serie de tiempo. Al tiempo entre un pico'' y otro en la grfica de la serie, se le llama perodo estacional. La mayora de las series que presentan esta caracterstica tienen periodicidad anual; en este caso, si la serie consiste de observaciones mensuales, el perodo ser 12, en cambio, si la serie es trimestral, el perodo ser 4. Indices estacionales I La manera matemtica de representar la estacionalidad es a travs de los llamados ndices estacionales. Para comprender qu son, cmo se calculan y para qu sirven, veamos un ejemplo. EJEMPLO:- Los datos trimestrales de ventas (nmero de ejemplares que se venden) de un libro de texto universitario en los ltimos 3 aos son los siguientes:
147
a.- Calcule los ndices estacionales para los 4 trimestres. b. - Determine la ecuacin de la expresin de la componente lineal de tendencia. c.- Calcule las ventas pronosticadas de libros de texto para el tercer trimestre del ao 2001.
Para calcular ndices estacionales se pueden seguir muchos caminos, ste es quiz, el ms simple. Partiendo de los totales de cada ao, calculo un promedio trimestral para cada ao.
148
Estos promedios son un trimestre tpico'' para cada ao. Fjese que ao con ao, las ventas en los segundos trimestre de cada ao estn en su punto mas bajo, seguidas de niveles mas altos de ventas en los terceros trimestres de cada ao esto es ocasionado por el efecto estacional, adems podemos notar que los trimestres tpicos van subiendo de valor. Esto es debido al efecto de la tendencia que tiene la serie. Ahora se divide cada dato entre el promedio del ao que le corresponda.
Estos nmeros indican el porcentaje de cada uno de los trimestres en funcin del trimestre tpico de cada uno de los aos. Estos nmeros contienen la estacionalidad. Para terminar de tener los ndices estacinales, mismos que representan el efecto estacional de la serie de tiempo para cada uno de los trimestres promediamos los nmeros de cada trimestre (columna).
149
El propsito de calcular ndices estacionales es eliminar los efectos estacionales de la serie de tiempo. A este proceso se le llama desestacionalizar la serie de tiempo. Para desestacionalizar la serie de tiempo, se dividen las ventas de cada uno de los trimestres entre su ndice estacional respectivo.
La anterior informacin representa las ventas sin el componente estacional, quedndose solamente con la componente de tendencia.
150
El siguiente paso es determinar la expresin matemtica de la expresin lineal de tendencia. Para ello se emplea el procedimiento anterior, es decir, debemos encontrar con los datos desestacionalizados una ecuacin que tiene la forma Y = a + b x .
Con la informacin de este cuadro se calcularn los valores de a y de b usando las siguientes expresiones: N = 12 , porque son 12 trimestres o 12 datos recopilados
151
Sustituyendo los valores calculados de a y de b en la expresin: Y = a + b x, tendremos la expresin lineal de tendencia para la venta del libro de texto de este problema. Y = 1864.27 + 22.62 x La pendiente de 22.62 indica que, en los ltimos 12 trimestres la empresa ha tenido un crecimiento promedio desestacionalizado en las ventas del libro de texto de aproximadamente 22.62 libros por trimestre. Si se considera que la tendencia de los datos de ventas en los ltimos 12 trimestres es un indicador razonablemente bueno del futuro, entonces, puede utilizarse la ecuacin anterior para proyectar la componente de tendencia de la serie de tiempo para trimestres futuros. Entonces para calcular los pronsticos de las ventas del libro de texto para los trimestres futuros, considerando tanto el efecto de tendencia como el efecto estacional la ecuacin que debemos de tomar en consideracin es: Y = ( 1864.27 + 22.62 x ) ( Indice estacional )
152
Para calcular el pronstico de ventas para el tercer trimestre del ao 2001 debemos de sustituir en la ecuacin anterior: Perodo x = 15 y el ndice estacional para el tercer trimestre es = 1.40. De tal manera que tendremos lo siguiente: Y = [ 1864.27 + ( 22.62 ) ( 15 ) ] ( 1.40 ) = ( 1864.27 + 339.30 ) ( 1.40 ) = 3085 libros de texto Mtodos Causales de Pronsticos Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y esta condicionada por los recursos disponibles) y otras variables, que permitan explicar mediante una ecuacin matemtica los valores de una variable en trminos de la otra. Por ejemplo, la demanda de helados puede relacionarse con la poblacin, un agricultor puede creer que la cantidad de fertilizante que utiliz influy en la cosecha lograda, etc. Uno de los mtodos causales mejor conocidos es el del Anlisis de Regresin, en donde siempre se trata del uso de dos variables numricas. A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente ( Y ) . A la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos independiente ( X1 .X2 , X3 , ... X n) Para ello es necesario encontrar una frmula matemtica que relacione la variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los valores futuros que puede tener una variable (dependiente) cuando se conocen o
153
suponen los valores de la otra u otras variables independientes.
Esta tcnica se
aplicar cuando la variable a pronosticar Y no est en funcin del tiempo. Consideraremos el caso en que la curva de regresin de Y sobre X sea lineal. Regresin Lineal Simple. La regresin lineal simple comprende el intento de desarrollar una lnea recta o ecuacin matemtica que describe la relacin entre dos variables En este modelo la variable a predecir Y est en funcin de una sola variable independiente X que no es de tiempo y la ecuacin matemtica que se usar ser la siguiente:
A esta expresin se le conoce como la ecuacin de la lnea de regresin, donde A y B son coeficientes de regresin. A = a la altura de la recta, a este nmero se le llama ordenada al origen o intercepcin. B = pendiente o inclinacin de la recta de regresin X = es la variable independiente, que representa el valor o perodo para el cual se prepara el pronstico de Y Y = Valores reales recopilados.
154
Hacer una regresin lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos valores se encuentran por el criterio que se llama de los mnimos cuadrados. Este criterio da como resultado una lnea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observacin a la lnea. Representa un mtodo para pronosticar demandas futuras a mediano y largo plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante, ascendente o descendente con variaciones irregulares. Para el clculo de los valores de A y de B se usan las siguientes expresiones:
N = nmero de perodos o datos recopilados. EJEMPLO. El dueo de una distribuidora de automviles realiz un estudio, para determinar las relaciones en un mes determinado, entre el nmero de automviles vendidos en el mes por su distribuidora con el nmero de comerciales de un minuto sobre su distribuidora televisado localmente en ese mes. Durante el perodo de 6 meses anot los resultados que se muestran en la siguiente tabla.
155
a).- Utilice el mtodo de regresin lineal simple para encontrar una ecuacin que permita predecir las ventas de autos en funcin de los gastos de publicidad por el nmero de comerciales de un minuto transmitidos por televisin. b).- Cul deber ser el pronstico de ventas de autos si se pusieran por televisin 4 comerciales? SOLUCIN. Primeramente hay que determinar la siguiente tabla de valores:
156
Sustituyendo los valores de A = 6.24 y de B = 2.05 en la expresin Y = A + BX, tendremos la ecuacin de la lnea de regresin lineal Y = 6.24 + 2.05 X, la cul nos permitir pronosticar las ventas de automviles en funcin del nmero de anuncios comerciales de un minutos transmitidos por la TV. b) Sustituyendo en la ecuacin obtenida en el inciso anterior el valor de x = 4, obtendremos el pronstico de autos si se pusieran 4 anuncios comerciales en la TV.
157
Y = 6.24 + 2.05 ( 4 ) = 14.44 automviles Ahora bien, la regresin lineal no garantiza la bondad de la prediccin, pues perfectamente puede existir una relacin de interdependencia mnima entre las variables. Para poder decir si dicha medicin es vlida, es necesario calcular el coeficiente de correlacin de Pearson (R). Esto se hace de la siguiente forma: r = (nxy - xy)/(nx - (x))( ny - (y)) La correlacin que nos interesa es el valor de R, por lo que: R = r Si r > 0,9, asumiremos que nuestro par de variables nos sirve para nuestro cometido y anlisis, debido a que el grado de interdependencia es muy alto. Si r es menor a 0,8, desecharemos la pareja para continuar la evaluacin de un par diferente. El Mtodo de Valores Extremos Introduccin El mtodo conocido como Funcin Distributiva de Valores Extremos, es utilizado ampliamente para determinar el comportamiento de una variable en el futuro, de acuerdo a los patrones histricos que la han regido. de ella en un perodo de tiempo determinado. Por lo mismo, sirve para extrapolar valores de la variable, permitiendo conocer con gran precisin, la tendencia
158
La bondad de este modelo radica en que arroja un error asociado bastante menor, si lo comparamos con otros sistemas estadsticos como Log-Pearson o Weibull; tambin por su sencillez en el clculo. El mtodo nace como una respuesta ante la necesidad de contar con informacin futura respecto de ciertos fenmenos. Es, por tanto, muy difundido en especialidades de ingeniera civil, economa y fsica, como climatologa, sismologa, hidrulica, hidrologa, etc. Formulario Para desarrollarlo, necesitamos las siguientes frmulas: a) P = m/(n+1)
Con P = Probabilidad de excedencia; m = nmero de orden del dato y n= tamao muestral. b) T = 1/P
Con T = Retorno c) Prom(X) = (Xi/n); Prom(Y) = (Yi/n)
Con Prom(X) = media aritmtica de la variable X; Prom(Y) = media aritmtica de la variable reducida; Xi = datos de la variable X; Yi datos de la variable reducida y n = tamao muestral. d) Sx = (Xi-Prom(X))/(n-1); Sy = (Yi Prom(Y))/(n-1)
159
Con Sx = Desviacin estndar de la variable X; Sy = desviacin estndar de la variable reducida. A su vez, los datos de la variable reducida se obtienen con: e) Yi = ln(ln(n+1)/i)
Con Yi = datos de la variable reducida. f) a = Sy/Sx
Con a = proporcin de ajuste de desviacin g) u = Prom(X) (Sx*Prom(Y)/Sy)
Con u = ajuste respecto de la media Teniendo todos estos elementos, podemos estructurar la siguiente frmula: h) X`= u 1/a (ln (-ln (1-(1/T))))
Con X`= medida proyectada. X`, entonces, es el dato que estamos buscando, es decir, la magnitud de nuestra extrapolacin, con un error estimado en 2%. Aplicacin
160
Supongamos que nuestra empresa necesita determinar, para desarrollar sus planes estratgicos, cules sern los costos estimados de produccin de automviles de lujo en cinco aos ms, atendiendo al crecimiento que ella ha tenido desde que se fund, hace 10 aos. Estamos en posesin, por lo tanto, de los siguientes registros de costos histricos:
Costos (miles US$ Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 por unidad) 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
El primer paso, es ordenar los datos de las ventas de mayor a menor. Tenemos:
Costos Ao (miles)
Costos (miles) ordenados 5,2 5,0
1 2
3,2 3,0
161
3 4 5 6 7 8 9 10
3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0
Ahora, debemos calcular la probabilidad de excedencia, es decir, la certeza (con un gran error asociado) que nuestras ventas estn por sobre las cantidades presentadas en la columna de datos ordenados. Los resultados para P, de acuerdo a la frmula a), sern:
P1 = 1/11 = 0,09 P2 = 2/11 = 0,18 . . . P10 = 10/11 = 0,91
Costos Ao Costos (miles) 1 2 3 4 3,2 3,0 3,5 4,0 (miles) ordenados 5,2 5,0 4,9 4,7 P
0,09 0,18 0,27 0,36
162
5 6 7 8 9 10
4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0
0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91
Al multiplicar P por 100, tendremos el porcentaje de probabilidad de excedencia. Esto es:
Ao Costos (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
Costos (miles) ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0
P (%)
0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91
9,09 18,18 27,27 36,36 45,45 54,55 63,64 72,73 81,82 90,91
Lo anterior significa, por ejemplo, que tenemos un 9,09% de probabilidades de superar un costo de 5,2 miles de dlares o un 36,36% de probabilidades de que el costo se eleve por sobre los 4,7 miles de dlares. El siguiente paso es calcular el retorno asociado a esas probabilidades de excedencia. Como T = 1/P, obtenemos
163
T1 = 1/P1 = 1/0,09 = 11,00 T2 = 1/P2 = 1/0,18 = 5,50 . . . T10 = 1/P10 = 1,10 Ao Costos (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 Costos (miles) ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%) 9,09 18,18 27,27 36,36 45,45 54,55 63,64 72,73 81,82 90,91 T (aos) 11,00 5,50 3,67 2,75 2,20 1,83 1,57 1,38 1,22 1,10
La tabla nos muestra que, por ejemplo, en 11 aos tenemos una probabilidad de un 9,09% de superar los 5,2 miles de dlares en costos o, de acuerdo a los datos del ao 6, en 1,83 aos para que, con una probabilidad de un 54,55% superemos los 4,1 miles de dlares. La siguiente etapa consiste en calcular las desviaciones estndar. Para ello, entes necesitamos obtener los valores de la variable reducida, su promedio, y el promedio
164
de la variable X, que en nuestro caso es costos. Partiendo por la variable X (costos), tenemos, en base a la frmula c): Prom(X) = (5,2 + 5,0 + .+ 3,0)/10 = 4,21 Ao Costos (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 Costos (miles) ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%) 9,09 18,18 27,27 36,36 45,45 54,55 63,64 72,73 81,82 90,91 T (aos) 11,00 5,50 3,67 2,75 2,20 1,83 1,57 1,38 1,22 1,10
Ahora, en funcin de la frmula d) para calcular la desviacin estndar, tenemos que restar cada dato de los costos (X) y su promedio. Entonces: X1 - Prom(X) = 5,2 4,21 = 0,99 X2 - Prom(X) = 5,0 4,21 = 0,79 . X10 Prom(X) = 3,0 4,21 = -1,21 La tabla nos queda:
165
XiAo Costos Costos (miles) (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%) T (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21 Prom(X)
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 2,20 54,55 1,83 63,64 1,57 72,73 1,38 81,82 1,22 90,91 1,10
Elevando las diferencias al cuadrado, para seguir la frmula d), se tiene:
XiAo Costos Costos (miles) (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%)
(Xi-
T Prom(X) Prom(X))2 (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21 0,98 0,62 0,48 0,24 0,08 0,01 0,04 0,50 1,02 1,46
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 2,20 54,55 1,83 63,64 1,57 72,73 1,38 81,82 1,22 90,91 1,10
166
suma promedio
42,1 4,21
Continuando con la frmula d), sumamos las diferencias al cuadrado, dividimos por n-1 y extraemos la raz cuadrada. Sx nos queda entonces: Sx = 0,78
XiAo Costos Costos (miles) (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio Sx 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%)
(Xi-
T Prom(X) Prom(X))2 (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21 0,98 0,62 0,48 0,24 0,08 0,01 0,04 0,50 1,02 1,46 5,45 0,61 0,78
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 2,20 54,55 1,83 63,64 1,57 72,73 1,38 81,82 1,22 90,91 1,10
El siguiente paso es determinar los valores de la variable reducida. Se tiene: Y1 = ln(ln(n+1)/i) = ln(ln(11/1) = ln(2,40) = 0,87 Y2 = ln(ln(11/2) = ln(1,70) = 0,53
167
. Y10 = ln(ln(11/10) = ln(0,095) = -2,35 Por lo tanto, la tabla nos queda: XiAo Costos Costos (miles) (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio Sx 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21 0,09 0,18 0,27 0,36 P P (%) (XiY
T Prom(X) Prom(X))2 (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21 0,98 0,62 0,48 0,24 0,08 0,01 0,04 0,50 1,02 1,46 5,45 0,61 0,78
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 2,20 1,83 1,57 1,38 1,22 1,10
0,87 0,53 0,26 0,01 0,24 0,50 0,79 1,14 1,61 2,35
0,45 45,45 0,55 54,55 0,64 63,64 0,73 72,73 0,82 81,82 0,91 90,91
Sumamos los valores de la variable reducida Y para obtener su promedio. Se tiene:
168
XiAo Costos Costos (miles) (miles) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio Sx 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0 ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91 P P (%)
(XiY
T Prom(X) Prom(X))2 (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21 0,98 0,62 0,48 0,24 0,08 0,01 0,04 0,50 1,02 1,46 5,45 0,61 0,78
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 54,55 63,64 72,73 81,82 90,91 2,20 1,83 1,57 1,38 1,22 1,10
0,87 0,53 0,26 0,01 -0,24 -0,50 -0,79 -1,14 -1,61 -2,35 -4,95 -0,50
Ahora, al igual que con la variable costos (X), sacamos las diferencias entre los Yi y el promedio de Y, a fin de calcular la desviacin estndar de Y.
XiAo Costos (miles) 1 2 3 4 5 3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 Costos (miles) ord. 5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 P P (%)
(XiY
YiProm(Y)
T Prom(X) Prom(X))2 (aos ) 0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 0,98 0,62 0,48 0,24 0,08
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 2,20
0,87 0,53 0,26 0,01 -0,24
1,37 1,03 0,76 0,51 0,26
169
6 7 8 9 10 suma promedi o Sx
4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21
0,55 0,64 0,73 0,82 0,91
54,55 63,64 72,73 81,82 90,91
1,83 1,57 1,38 1,22 1,10
-0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21
0,01 0,04 0,50 1,02 1,46 5,45 0,61 0,78
-0,50 -0,79 -1,14 -1,61 -2,35 -4,95 -0,50
-0,01 -0,30 -0,65 -1,11 -1,86
Ahora, elevamos al cuadrado el resultado de la diferencia, los sumamos, los dividimos por (n-1) y extraemos raz cuadrada de acuerdo a frmula d). Obtenemos:
XiAo Costos (miles) Costos (miles) ord. P P (%) T (aos)
(XiY
YiProm(Y)
(YiProm(Y))2
Prom(X) Prom(X))2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suma promedio Sx Sy
3,2 3,0 3,5 4,0 4,1 4,7 4,5 4,9 5,2 5,0
5,2 5,0 4,9 4,7 4,5 4,1 4,0 3,5 3,2 3,0 42,1 4,21
0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,55 0,64 0,73 0,82 0,91
9,09 11,00 18,18 5,50 27,27 3,67 36,36 2,75 45,45 2,20 54,55 1,83 63,64 1,57 72,73 1,38 81,82 1,22 90,91 1,10
0,99 0,79 0,69 0,49 0,29 -0,11 -0,21 -0,71 -1,01 -1,21
0,98 0,62 0,48 0,24 0,08 0,01 0,04 0,50 1,02 1,46 5,45 0,61 0,78
0,87 0,53 0,26 0,01 -0,24 -0,50 -0,79 -1,14 -1,61 -2,35 -4,95 -0,50
1,37 1,03 0,76 0,51 0,26 -0,01 -0,30 -0,65 -1,11 -1,86
1,88 1,06 0,57 0,26 0,07 0,00 0,09 0,42 1,23 3,44 9,02 1,00 1,00
170
Como se aprecia, ya tenemos todos los valores para calcular los factores a y u. Entonces, de acuerdo a la frmula f): a = Sy/Sx = 1,00/0,78 = 1,28 Y de acuerdo a la frmula g) u = Prom(X) (Sx*Prom(Y)/Sy) = 4,21 0,78*-0,5/1,00 = 4,60 Ya estamos en condiciones de responder la pregunta. En 5 aos ms, implica que debemos reemplazar en la frmula h), T = 5 aos. Por lo tanto, X`= u 1/a (ln (-ln (1-(1/T)))) X`= 4,60 1/1,28(ln(-ln(1-(1/5)))) X= 4,60 1/1,28(ln(-ln(0,8))) X`= 4,60 1/1,28(ln(-(-0,22))) X`= 4,60 1/1,28(ln(0,22)) X`= 4,60 1/1,28(-1,51) X`= 4,60 + 1,18 X`= 5,78 miles
171
La respuesta al problema sera: La empresa, de aqu a 5 aos ms, tendr un costo por unidad, con una certeza de un 96%, de 5,78 miles de dlares; es decir, 5.780 dlares.
CONCLUSIONES Tras sucesivas experiencias de pequeas y grandes organizaciones, se ha comprobado que mediante la implementacin de sistemas de gestin de la calidad, la seguridad y el medioambiente, se logran reducir de modo ostensible las fallas y prdidas operacionales y, por otro lado, las organizaciones propenden a la excelencia y a la mejora continua de sus procesos. Lo anterior, evidentemente, redunda en una mayor capacidad productiva, en una mejor competitividad y posicionamiento en el mercado y la sustentabilidad y sostenibilidad de las empresas. Para lograr que los procesos vayan perfeccionndose, se hace imprescindible la participacin y colaboracin de cada uno de los integrantes de la corporacin. Por lo mismo, en la medida que los conocimientos sobre cmo operan los modelos de mejor continua y la gestin de los sistemas de calidad, seguridad y medioambiente, cada integrante de la organizacin puede enfrentar, de modo ptimo, las actividades de produccin y diagnostica, predecir con ciertos grados de certeza y obtener los mejores aciertos y decisiones para incrementar el valor de Codelco Chile. El involucramiento definitivo para con los sistemas de gestin es una tarea compleja, que requiere de innovacin, creatividad, responsabilidad y compromiso. Sin embargo, y en la medida que los valores individuales y colectivos se anan, se posibilita la
172
propensin a la excelencia productiva y de ejecucin de procesos, y con ello, a la preservacin de la estabilidad y bienestar organizacional en su conjunto.
173

Manual Herramientas de Gestion

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Herramientas de Gestion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Direccin de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia de Recursos Humanos

MANUAL DEL PARTICIPANTE

NOMBRE DE LA INSTITUCIN QUE ENTREGA EL CURSO

LOGO EMPRESA O INSTITUCION

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Cmo es un sistema de gestin ambiental segn la norma ISO 14.001?_______37

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Qu es un sistema de gestin ambiental?

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Mejorar (Revisin del sistema)

Hacer (Implementacin y funcionamiento)

Comprobar (Comprobacin y accin correctiva)

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Etapas y sub etapas en la implementacin de un sistema de gestin ambiental

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

1.- Revisin completa del SGA

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos

Formacin Permanente Direccion de Reclutamiento y Desarrollo Gerencia Recursos Humanos