Programao

Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Gesto de TI Gerenciamento de Projetos - PMBok

Prof. Gabriel Pacheco
gabrielpacheco@euvoupassar.com.br professor.gabrielpacheco@gmail.com Twitter: @gabrielfpacheco www.tiparaconcursos.net

Quem sou eu!

Certificado PMP, CSM e MPS.BR, MBA em Gesto de Projetos, psgraduado em Gesto de Projetos em TI e graduado em Cincias da Computao. Atualmente executa atividades de consultoria e gerenciamento de projetos, com especialidade na implantao e operao de escritrio de projetos e treinamentos correlatos.

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Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Descrio do Mdulo
Gerenciamento de Projetos de acordo com as melhores prticas publicadas no PMBok 4 edio. Aulas dividas em blocos de acordo com os captulos do PMBok 4 edio. Ao final de cada bloco terico teremos resoluo de exerccios priorizando questes do Cespe e das principais bancas em nfase na poca da gravao das aulas. No vo aprender a Gerenciar projeto nem a fazer prova de certificao.
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Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Contedo Programtico
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Contexto de GP. Stakeholders e ciclo de vida. Grupos de processos. Gerenciamento da Integrao. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Gerenciamento do Tempo. Gerenciamento dos Custos.
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Contedo Programtico
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicaes. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisies.

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Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria - Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Exerccios.

Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP.

Para entender projeto, pense em sua vida pessoal e ver que constantemente est em contato com projetos (viagem, estudos para concurso, casamento). Necessidade histrica da rea de engenharia e 2 guerra mundial. PMBok, Prince 2 e ZOOP. Frameworks e processos especficos para Engenharia de Software (RUP, XP, RAD e Scrum).

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Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP.

PMI (Project Management Institute): Instituto internacional dedicado promoo do uso de tcnicas e melhores prticas em gerencia de projetos nos mais diversos ramos. PMBok (Project Management Body of Knowledge): Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que atualmente est em sua 4 edio ativa desde 2008 editado e publicado pelo PMI.
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Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP.

PMP (Project Management Professional): Profissional de gerenciamento de projetos certificado pelo PMI, observe que no obrigatoriamente o Gerente de Projetos certificado PMP. PMO1 (Project Management Office): Escritrio de projetos, unidade organizacional que apoia a gerenciamento de projetos e os gerentes de projetos. PMO2 (Project Managemente Officer): Executivo.
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Programao
Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria Conceitos Bsicos. Exerccios.

Conceitos Bsicos PMBok

Guia de conhecimento e melhores prticas em gerenciamento de projetos. Atualmente est em sua 4 edio publicada em 2008. No uma metodologia. Assemelha-se a um self-service de processos. Possui conhecimentos aplicveis maioria dos projetos, das mais diversas reas (no s para TI). Possibilita a utilizao de metodologias e ferramentas distintas.

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Conceitos Bsicos Projeto

Empreendimento que possui duas caractersticas que precisam ser observadas ao falarmos do assunto:
Temporrio: Tem comeo e fim definidos (desde a sua criao). Original: Seus resultados (produtos e servios entregues) so exclusivos.

Conceitos Bsicos Projeto

Chega-se ao final de um projeto quando (3 hipteses):
Seus objetivos so atingidos. Detecta-se que seus objetivos no sero atingidos. No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lanamento no mercado.

Quanto mais se evolui, mas se conhece o projeto (elaborao progressiva). Objetiva gerar um produto, servio ou resultado nicos.
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Conceitos Bsicos Trabalho Operacional

So operaes continuas e repetitivas que garantem o funcionamento do negcio da empresa. No temporrio nem original. Caracteriza-se por fazer mais do mesmo.

Conceitos Bsicos Gerenciamento de Projetos

Aplicao de conhecimentos, habilidade, ferramentas e tcnica s atividades do projeto afim de atender seus requisitos.

Trabalho Operacional Projeto

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Conceitos Bsicos Gerente de Projetos

Pessoa responsvel pelo alcance dos objetivos do projeto. Competncias de gerenciamento. Habilidades na rea tcnica do projeto. 3 caractersticas:
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Desempenho por resultados. Pessoal Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal.
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Conceitos Bsicos Gerenciar Projetos

Inclu atividades para:
Identificar demandas e requisitos. Adaptao s necessidades e expectativas dos stakeholders. Balanceamento entre demandas conflitantes de : Escopo. (Escopo) Qualidade. Cronograma. (Tempo) Recursos Oramento. (Custo) Recursos. Riscos
Escopo Qualidade Tempo (Cronograma)

Riscos

Custo (Oramento)

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Conceitos Bsicos Gerenciar por projetos

No Gerenciamento de Projetos. Tem como foco trabalhar atividades operacionais distintas que meream ateno especial na organizao e aplicar Gerenciamento de Projetos para sua execuo.

Conceitos Bsicos Fatores ambientais do projeto

Cultura, estrutura e processos. Normas governamentais e setoriais. Infraestrutura e Recursos Humanos. Administrao de pessoal. Condies de mercado. Tolerncia a riscos dos Stakeholders. Clima poltico. Canais de comunicao. Banco de dados comerciais.

Sistema de informao de Gerenciamento de projetos.

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Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Exerccios
1. (Detran 2009 Analista de Sistemas) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.

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Exerccios
2. (TCU 2007 Analista de Tecnologia da Informao) Considere que um projeto de TI a ser realizado por uma empresa, com incio e trmino bem determinados, objetiva a correo de problemas relativos a TI. Acerca de projetos de TI, como o referido e do gerenciamento desses projetos, tendo como referncia inicial o estabelecido pelo PMBok, possvel afirmar que o gerente do referido projeto tem como uma de suas atribuies determinar a legalidade dos procedimentos da organizao.

Exerccios
3. (IPEA 2008 Processos de Negcio - 51) A gerncia por projetos trata muitos aspectos dos servios continuados como projetos, objetivando aplicar tambm a eles, os conceitos de gerncia de projetos. 4. (Antaq 2009 Analista de Sistemas - 61) As habilidades interpessoais so mais relevantes no gerenciamento de recursos humanos e de comunicao que no gerenciamento de custo e de tempo.
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Exerccios
5. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 62) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica. 6. (TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao 92) Em gerenciamento de projetos, as operaes so caracterizadas por objetivos que podem ser medidos qualitativa e financeiramente.

Exerccios
7. (BASA 2009 Governana de TI 60) A finalidade de um projeto , ao seu trmino, ter atingido seu objetivo. Um projeto um esforo permanente, normalmente de longa durao, empreendido para criar um processo, servio ou resultado exclusivo. 8. (BASA 2009 Governana de TI 61) Uma vez que um projeto tem a caracterstica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por incrementos, a elaborao regressiva de suas especificaes deve ser cuidadosamente coordenada com a definio adequada de seu escopo em relao s operaes de uma organizao.
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Exerccios
9. (BASA 2009 Governana de TI 62) Em organizaes, as operaes so temporrias, exclusivas e repetitivas, enquanto os projetos so contnuos e auxiliam a manter o negcio competitivo. 10. (BASA 2009 Governana de TI 64) Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou negativo.
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Exerccios
11. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento - 88) As quatro possibilidades de trmino de projeto so absoro, integrao, esgotamento e extino. 12. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas - 94) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.

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Exerccios
13. (SEFAZ-SP Tecnologia da Informao 1 FCC) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar: (A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto. (B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em funcionamento. (C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. (D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento. (E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
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Exerccios
14. (TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao - 91) No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so elementoschave em um projeto.

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Gabarito
1C 2 E 3 C 4C 5 C 6C 7E 8 E 9E 10 E 11 E 12 E 13 b 14 E

Dvidas

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Contedo Programtico
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Contexto de GP. Stakeholders e ciclo de vida. Grupos de processos. Gerenciamento da Integrao. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Gerenciamento do Tempo. Gerenciamento dos Custos.
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Contedo Programtico
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicaes. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisies.

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Contexto de GP
Projetos X Planejamento estratgico.
Projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Comumente so utilizados como meio de realizar o plano estratgico de uma organizao, atingir os objetivos estratgicos. Motivaes de um projeto: Demandas de mercado. Necessidades organizacionais. Solicitaes de cliente. Avanos tecnolgicos. Requisitos legais.

Contexto de GP
Projetos X Planejamento estratgico.

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Contexto de GP
Existe uma hierrquia entre plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto. Subprojetos:
Utilizados para melhor organizao dos projetos em atividades que podem ser realizadas como entregas de um projeto. So normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organizao.

Contexto de GP
Portflio:
Projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento, afim de atender aos objetivos estratgicos. Dentro de um portflio os projetos podem na ter relacionamento, bem como os programas. Tem como meta maximizar o valor do portflio. Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos. 40

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Contexto de GP
Programas:
Grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente. Pode envolver elementos fora do escopo dos respectivos projetos. Podem envolver operaes e processos. Tem como meta atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa.

Contexto de GP
Projetos X Programas X Portflio X Sub-Projetos.

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Escritrios de Projetos
Um Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO ou EProj podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. [PMBok 4 edio]
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Escritrios de Projetos
Seu formato, funo, estrutura e posicionamento hierrquico dentro de uma instituio podem estar relacionados com as necessidades e expectativas que esta tem em relao ao escritrio e tambm estrutura a qual ela pertence. Podem ser encontrados escritrios de projetos reportando-se ao gerente geral da diviso e tambm posicionado dentro da diretoria executiva e com total responsabilidade por todos os projetos da empresa.
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Escritrios de Projetos
Suas principais funes (no nicas) so:
Fornecer suporte, ferramentas, metodologia, melhores prticas, mentoria e apoio metodolgico ao gerente de projetos. Desenvolver polticas, procedimentos e formulrios para o gerenciamento de projetos; coordenar as comunicaes dos projetos.

Escritrios de Projetos
OBS: Podem tambm ser encontrados escritrios de projeto responsveis pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorizao e execuo dos portflios ou projetos desdobrados em metas, objetivos e fatores crticos de sucesso do plano estratgico de negcios da empresa. Mas esta no uma definio do PMBok 4 edio e sim uma adaptao do mercado para uma viso estratgica da empresa.

Pode executar atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos e estrategicamente de portflios.

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Escritrios de Projetos
Podemos encontrar 4 tipos principais de escritrios de projetos: [MANSUR, 2009] (no uma definio do PMBok).
Escritrio corporativo de projetos: posicionado dentro da alta administrao e seus projetos so o desdobramento dos objetivos, metas e fatores crticos de sucesso do plano estratgico do negcio. Escritrio divisional de projetos: posicionado dentro de uma diviso da organizao, como a diretoria de tecnologia, e responde ao diretor executivo desta.

Escritrios de Projetos
Podemos encontrar 4 tipos principais de escritrios de projetos: [MANSUR, 2009] (no uma definio do PMBok).
Escritrio setorial de projetos: posicionado dentro de um setor da organizao, como o setor de operaes, e responde ao gerente operacional. Escritrio departamental de projetos: posicionado dentro de um departamento da organizao, como o departamento de suporte, e responde ao lder deste departamento.

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Estruturas Organizacionais
As estruturas organizacionais influenciam a forma como um projeto gerenciado em uma organizao. Existem cinco modelos genricos:
Funcional. Matricial fraca. Matricial balanceada. Matricial forte. Projetizada.

Estruturas Organizacionais
Funcional:
Funcionrios possuem um superior bem definido e seus agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da empresa Existem projetos, mas estes so restritos aos departamentos e seus limites de atividades na instituio. O gerente de projetos no possui suas caractersticas definidas e seu cargo no reconhecido na estrutura organizacional.

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Estruturas Organizacionais
Matricial fraca:

Estruturas Organizacionais
Assim com as matriciais forte e balanceada, so combinaes de caractersticas das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. O que a caracteriza propriamente a semelhana que ainda possui com uma organizao funcional, sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um coordenador ou facilitador ao invs de um gerente. Aqui ainda no existe o cargo de gerente de projetos na estrutura da empresa.

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Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais
Matricial balanceada:
Reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no oferece total autoridade sobre o projeto. O cargo de gerente de projetos j existe, mas comumente encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional. No fornece autoridade total ao gerente de projetos. Gera muito conflito entre atividades operacionais e do projeto. Caracterizada pela complexidade na comunicao.

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Estruturas Organizacionais
Matricial forte:

Estruturas Organizacionais
Ao contrrio da matricial fraca, possui muitas caractersticas da organizao projetizada. Pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade e pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto e em tempo integral. Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o gerente operacional. O gerente de projetos uma carreira dentro da estrutura organizacional.

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Estruturas Organizacionais
Projetizada:

Estruturas Organizacionais
Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos. Equipe comumente colocada agrupada, a maior parte dos recursos est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade. Normalmente os departamentos se reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferece servios de suporte aos projetos, observa-se um peculiaridade que o desfazimento das equipes ao final dos projetos.

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Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais

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Programao
Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Exerccios
1. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 64) - Entre as dificuldades encontradas na implantao de um escritrio de projetos, incluem-se as relacionadas mensurao e ao acompanhamento dos benefcios de um projeto, presso por resultados em curto prazo e definio da metodologia a ser utilizada. 2. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 66) - O escritrio de projetos de uma organizao tem, entre outras, as seguintes atribuies: padronizao de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaborao do plano estratgico da organizao.

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Exerccios
3. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 83) Programas so grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, ser parte de um programa. 4. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de Sistemas 84) - Em uma organizao do tipo matricial forte, os gerentes de projeto tm o mais alto nvel de autoridade e poder. 5. (BASA 2010 Governana de TI 63) Os projetos so freqentemente utilizados como meio para atingir o plano estratgico de uma organizao. Uma demanda de mercado, um avano tecnolgico a ser incorporado aos produtos da organizao so situaes que motivam a abertura de um novo projeto.
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Exerccios
6. (MPU 2010 Analista de Banco de Dados 65) Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 7. (MPU 2010 Perito 87) O processo de planejamento estratgico de TI produz um conjunto de aplicaes recomendadas chamada portaflio de aplicaes, nas quais esto reunidos os sistemas de informao existentes e os potenciais. 8. (MPU 2010 Perito 98) Um exemplo de projeto a venda de ativos de uma operao no final do ciclo de vida do produto. 9. (MPU 2010 Perito 99) Para atingir seus objetivos organizacionais, uma organizao pode criar programas que orientam um portaflio composto por projetos especficos.
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Exerccios
10. (TCU 2010 Tecnologia da Informao 183) Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente de projetos. 11. (TCU 2010 Tecnologia da Informao 184) Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

Exerccios
12. (ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento - 90) Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, h uma combinao de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um nico gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, no possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra. 13. (Antaq 2009 Analista de Sistemas 64) Os portaflios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos so agrupados em programas ou em portaflios e as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.
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Exerccios
14. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 95) O gerenciamento de portflios, que, entre outras atividades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos, deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao. 15. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 96) Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado.

Exerccios

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16. (Antaq 2009 rea Informtica 64) Considerando a figura acima, que apresenta um conjunto de relaes entre conceitos usados no gerenciamento de projetos, julgue o item a seguir.Os porta-flios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos so agrupados em programas ou em porta-flios e as metodologias podem ser identificadas e 68 desenvolvidas pelo PMO.

Gabarito
1E 2 E 3 E 4E 5 E 6X 7C 8 C 9E 10 C 11 E 12 E 13 C 14 C 15 E 16 - C

Dvidas

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Contedo Programtico
Conceitos bsicos, apresentao do PMBok, PMI e PMP. Contexto de GP. Stakeholders e ciclo de vida. Grupos de processos. Gerenciamento da Integrao. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Gerenciamento do Tempo. Gerenciamento dos Custos.
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Contedo Programtico
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicaes. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisies.

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Stakeholders
Interessados no projeto. Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou que exercem influncia no projeto. Seus interesses pode ser afetados positiva ou negativamente como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.
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Stakeholders
Em um projeto, a equipe do projeto precisa:
Identificar os stakeholders. Determinas suas necessidades. Gerenciar suas influncias no projeto.

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Stakeholders
Principais Partes Interessadas.

Ciclo de Vida de Projeto

Define uma estrutura bsica de fases a serem executadas desde o incio at o fim de um projeto. A transio de uma fase para outra ser sempre caracterizada por um entrega. Para iniciao de uma fase subseqente, no obrigatoriamente voc precisa ter concludo uma fase anterior como exemplo temos o paralelismo de fases (fast tracking) que mesmo aumentando os riscos, torna-os aceitveis.

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Ciclo de Vida de Projeto

No existe um ciclo de vida perfeito ou ideal para todos os tipos de projeto e instituies. Em algumas instituies existe um ciclo de vida padronizado para todo e qualquer projeto, em outras existe a liberdade de escolha de um ciclo para uma unidade ou tipo de projeto. As entregas realizadas devem ser revisadas e aprovadas antes do inicio da prxima fase.

Estrutura Genrica de Ciclo de Vida

Incio. Organizao e preparao. Execuo do trabalho. Encerramento.

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Ciclo de Vida de Proejto X Ciclo de Vida de Produto

Ciclo de vida de projeto descreve as fases que devem ser executadas desde o inicio de um projeto at o seu encerramento. Ciclo de vida de produto diz respeito necessidade de produo da organizao at o momento em que este produto no seja mais til e tirado do mercado, O ciclo de vida de um produto pode conter vrios projetos at seu encerramento.
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Ciclo de Vida de Projeto

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Ciclo de Vida de Projeto

Quem sou eu! Descrio do Mdulo. Contedo Programtico. Teoria. Exerccios.

Programao

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Exerccios
1. (Ministrio das Comunicaes 2008 Analista de Sistemas 115) De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. 2. (Sebrae 2008 Analista Tcnico 8) As partes interessadas em um projeto so aquelas que participam ativamente da sua execuo: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador uma entidade externa, que no compe o projeto, mas determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto no acontece. 3. (Inmetro 2009 Processos de Negcio 49) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o seu incio ao seu final. O trmino e a aprovao de produtos caracterizam a concluso de 83 uma fase.

Exerccios
4. (TCE-RN 2009 Analista de Sistemas 91) No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so elementoschave em um projeto. 5. (93) As operaes realizadas em um projeto normalmente possuem recursos ilimitados no tempo. Isso importante porque o ciclo de vida do projeto depende dessas operaes para que o cronograma seja cumprido. 6. (94) Um projeto progressivo aquele que estabelece uma sequncia de fases para se alcanar algum objetivo, garantir um bom gerenciamento e determinar o incio e fim do projeto.
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Exerccios
7. (MPU 2010 Perito 101) Um dos tipos bsicos de relao entre as fases de um projeto a iterativa, em que apenas uma fase est planejada a cada momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas.
8.

Exerccios
(BNDES 2009 - Cesgranrio - 67)Considere as afirmaes a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. I Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produo do lote 22 de um novo refrigerante considerada um trabalho de operao e no um projeto. II Um escritrio de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. III O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negcios, definio da idia, construo do produto, operaes e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto est pronto, est contido dentro do ciclo de vida do produto. IV As estruturas organizacionais se dividem em funcional, por projeto e matricial que se subdivide em fraca, balanceada e forte, sendo que esta ltima subdiviso d ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade.
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Exerccios
8. Continuao. Esto corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (C) I, II e III, somente. (E) I, II, III e IV. (B) III e IV, somente. (D) I, II e IV, somente.

Gabarito
1E 2 E 3 C 4E 5 E 6E 7C 8- a
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Dvidas

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