TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADEL BALANCED

SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.

FRESIAPINOGIRALDO ANAEDILMAGIRALDORAMREZ JUANDAVIDDIEZGMEZ

UNIVERSIDADDEMEDELLN ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN MEDELLN 2004

TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADEL BALANCED

SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.

FRESIAPINOGIRALDO ANAEDILMAGIRALDORAMREZ JUANDAVIDDIEZGMEZ

TrabajodeGrado presentadocomorequisitoparaoptaralttulode: ESPECIALISTAENGERENCIADEINFORMACIN

Asesores: JOSEALEJANDROARROYAVEHOYOS AsesorTemtico

MARIADELCARMENSANDINORESTREPO AsesoraMetodolgica

UNIVERSIDADDEMEDELLN ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN MEDELLN 2004

A todos mis familiares, amigos, compaeros de estudio, y profesores, por su acompaamiento en esta realizacin. AmiMadreporserfuenteinagotablede amoryapoyo. Y a Dios por la ansiedad de conocimiento que despierta cada da en mi. MilGracias. FresiaPinoGiraldo.

A mi madre Aura, por su comprensin, carioyapoyoincondicional. A mi esposo lvaro, por su amor y paciencia. A mi hija Erika, por su comportamiento, amorycompaa. MilGracias. AnaEdilmaGiraldoRamrez.

A todos los que colaboraron de alguna manera para la realizacin de ste trabajodegrado. MilGracias. JuanDavidDezGmez.

NOTADEACEPTACIN

_______________________________ JosAlejandroArroyaveHoyos AsesorTemtico

_______________________________ Mara Del Carmen Sandino Restrepo Asesorametodolgica

Medelln,septiembrede2004

CONTENIDO Pag.

INTRODUCCIN 1. 1.1 1.2 1.2.1 1.3 1.4 1.5 PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD) INDICADORESDEGESTIN. TIPOSDEINDICADORES TiposdeIndicadoresparalasEEPPM OBJETIVOSDELOSINDICADORES VENTAJASDELOSINDICADORES METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODE INDICADORES ConstruccindeunIndicador CmoseestablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin BALANCEDSCORECARD QUESELBALANCEDSCORECARD? BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD

24 26 26 29 30 30 30

30 30 38 42 42 42

1.5.1 1.5.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4

BALANCEDSCORECARDOLAESTRATEGIAINTEGRALDE
GERENCIAR. PERSPECTIVASFUNDAMENTALESDELAMETODOLOGA BALANCEDSCORECARD. Perspectiva:Clientes Perspectiva:ProcesosInternos Perspectiva:CrecimientoyAprendizaje 43

44 44 45 46

2.4.1 2.4.2 2.4.3

2.4.4 2.5 2.6

Perspectiva:Financiera CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD

48 51

ELBALANCEDSCORECARDYSUAPORTEALMEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL 51 UnidadesdeApoyoodeServicioCompartido MercadeoyServicio Hacerquelaestrategiaseaeltrabajodiariodetodos. Movilizarelliderazgoparallegaralcambio MantenerelBalancedScorecard: Traducirlaestrategiaatrminosoperativos. 53 54 54 55 55 55

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 4.

ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P. 57 RESEAHISTRICADELASEEPPM ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM CADENADEVALORDELASEEPPM SITUACINACTUALDELASEEPPM CUBRIMIENTODELASEEPPM PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM Misin Visin Valores Estrategias 57 58 59 60 62 63 63 63 64 64

ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSY CONCILIACIONES,COMOPUNTODEREFERENCIAPARALA APLICACINDELBSC 65

4.1

VALORESCOMERCIALESDELAGERENCIACOMERCIALDE LASEEPPM 65 VALORESCORPORATIVOSDELAGERENCIACOMERCIALDE LASEEPPM 65 PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL. FuncinBsicaSubgerenciaAdministracinComercial FuncinBsicareaContratosyConciliaciones Brevedescripcindelproceso 66 67 69 70 70 70

4.2

4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.5.1.1 4.5.1.2 4.6 4.6.1 4.6.1.1

OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO72 Asuntoscrticos Lalegislacin,laregulacinylareglamentacin:Su inestabilidadeimpactosobrelaorganizacin (OLPEE.PP.M.No.1) Pocaorientacinefectivaenelcliente(OLPEE.PP.M.No.6) Aislamientodelaempresadesumbitoexterno (OLPEE.PP.M.No.8). Gestinempresarialconindicadores(OLPEE.PP.M.No.9) reasestratgicasclavesdeEEPPM Competenciashumanas(OLPEE.PP.M.No.14). Aseguramientodelacalidad(OLPEE.PP.M.No.15). BSCENELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES SITUACINACTUALDELREADECONTRATOSY CONCILIACIONES FACTORESCRTICOSPOSITIVOS 73

73 74

4.6.1.2 4.6.1.3

74 74 74 74 75 76

4.6.1.4 4.6.2 4.6.2.1 4.6.2.2 5 5.1

76 77

5.2

5.3 5.4

FACTORESCRTICOSNEGATIVOS FOCALIZACINESTRATGICADELREADECONTRATOS YCONCILIACIONESPARAELCUMPLIMIENTODELOSOLP (OBJETIVOSALARGOPLAZO) Definicindelosfocosdemayorimpacto Procesos Gente GestindelNegocio Identidadyposicionamiento. Definicindelosfocosdemenorimpactoyobjetivosorientados alreadeContratosyConciliaciones. FOCO1:Gestindelaadquisicindeservicios. FOCO2:Gestindeconciliacinconproveedores,canales yfiliales FOCO3:Gestindeconveniosconproveedores,canalesy filiales MATRIZDEIMPACTODELACC(readeContratosy Conciliaciones)ENLOSOLPDEEE.PP.M PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC (OLPNo.1). PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC (OLPNo.2). PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC (OLPNo.3). PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC (OLPNo.4). PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC (OLPNo.5).

78

79 81 81 81 81 82

5.4.1 5.4.1.1 5.4.1.2 5.4.1.3 5.4.1.4 5.4.2

82 82

5.4.2.1 5.4.2.2

83

5.4.2.3

83

5.5

84

5.5.1

86

5.5.2

88

5.5.3

90

5.5.4

92

5.5.5

94

5.6

DEFINICINDEINDICADORESENACC(readeContratos yConciliaciones) DefinicindeIndicadoresparaOLPNo.4 CONCLUSIONES

96 97 107 109

5.6.1 6.

BIBLIOGRAFA

LISTADEFIGURAS Figura1. Situacionesdeefectividad(TomadodeBELTRANJ. Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograr lacompetitividad). Figura2. Desplieguedeindicadoresatravsdelosnivelesdela organizacin(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadores degestinherramientaparalograrlacompetitividad). Figura3. Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo (TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestin herramientaparalograrlacompetitividad). Figura4. PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONy KAPLAN). Figura5. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(Tomado dedocumentacininternaEPM). Figura6. EjemploenfocadoenlaPerspectivaProcesosInternos (TomadodedocumentacininternaEPM). Figura7. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCrecimientoy Aprendizaje(TomadodedocumentacininternaEPM). Figura8. EjemploenfocadoenlaPerspectivaFinanciera (TomadodedocumentacininternaEPM). Figura9. EsquemadeEstrategiaCompetitiva (TomadodedocumentacininternaEPM). Figura10. CadenadeValordeEEPPM(Tomadodedocumentacin internaEPM). Figura11. CadenadeValordelaGerenciaComercial(Tomadode documentacininternaEPM). Figura12. OrganigramadelaGerenciaComercial(Tomadode documentacininternaEPM).

33

38

39

44

45

46

48

50

53

59

68

69

Figura13. ProcesosdeComercializacin,asociadosalreadeestudio delaGerenciaComercial(Tomadodedocumentacin internaEPM). Figura14.FocalizacinEstratgicaorientadaalACC(Tomadode documentacininternaEPM). Figura15. MatrizdeimpactodelACC(readeContratosyConciliaciones) enlosOLPdeEE.PP.M Figura16. BalancedScorecardenOLPNo.1 Figura17. BalancedScorecardenOLPNo.2 Figura18. BalancedScorecardenOLPNo.3 Figura19. BalancedScorecardenOLPNo.4 Figura20. BalancedScorecardenOLPNo.5 Figura21.CuadrodemandodeIndicadores.

71 80

84 86 88 90 92 94 104

LISTADETABLAS

Tabla1: FichadeIndicador#1correspondientealOLP4 Tabla2:FichadeIndicador#2correspondientealOLP4 Tabla3:FichadeIndicador#3correspondientealOLP4 Tabla4:FichadeIndicador#4correspondientealOLP4 Tabla5:FichadeIndicador#5correspondientealOLP4

97 98 99 100 101

RESUMEN Este trabajo comprende la aplicacin de la metodologa Balanced Scorecard (BSC)enelreaContratosyConciliaciones(ACC)dependenciadelaGerencia ComercialdelasEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M.),partiendode una revisin de la teora de indicadores, los cuales son requisito para la construccin del cuadro de mando que se espera como producto de la citada metodologa, junto con la teora de planeacin estratgica que a partir de la misin, la visin y los objetivos de lago plazo busca integrar las acciones de la organizacinparalograrelxitoempresarial.

Para contextualizar al lector, tambin se hace una revisin de la historia de EE.PP.M., la conformacin del grupo empresarial del cual es matriz para luego particularizarenlaestructurayfuncionesdelACC.

Adicionalmente se parte de los Objetivos de Largo Plazo de EE.PP.M. para extractaraquellosaloscualesapuntaelACC(readeContratosyConciliaciones) ydeestamaneraencontrarlasactividadesquepuededesarrollardichareapara ellogro delos mismos. Para gestionarlos procesos enlosque seenmarcan las actividades del ACC se proponen un conjunto de indicadores, los cuales conformanlaaplicacinpropuesta.

Finalmente,seresaltaatravsdelasconclusionesdeltrabajo,quelasempresas enmarcadas en la era de la informacin tendrn xito si invierten en todos sus activos (financieros, intelectuales, relacionales y metodolgicos), los gestionan y losmiden.

ABSTRACT This work comprehends the application of the methodology Balanced Scorecard (BSC)inthecontractanconciliationarea(ACC)adependencyoftheCommercial ManagementoftheEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M),Starting from a review of the indicators theory, whish are a requirement to construct the leadboardthatisexpectedasproductofthementionedmethodology,joinedwith thetheoryofstrategicallyplanningthatstartsfromthemission,thevisionandthe long term objectives that looks to integrate the organizational actions to achieve theempresarialsuccess.

To contextualize the reader, we also make a review of the EE.PP.M. history and theconformationoftheempresarialgroupwishitismatrixandthenparticularizein thestructureandthefunctionsoftheACC.

AditionalyitstartsofthelongtermobjectivesofEE.PP.M.Toextractthosewhish appoint the ACC (Contracts and Conciliation area) and by this way find the activities that could develops this area to achieve the goal of the objectives. To manage the procedures in whish are surrounded the activities of the ACC that proposeaconjunctionofindicatorswhishconformtheproposeapplication.

GLOSARIO

Actividad: Es la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar la gestin. La secuencia ordenada de actividades da comoresultadounsubprocesoounproceso. ANS: Acuerdos de niveles de servicio definidos para cada una de las

dependencias de EE.PP.M utilizados para medir el desempeo de determinadas funciones. Comercializador de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender productos delportafolioEE.PP.M.

Competencia: Condiciones de los mercados en los que los compradores y los vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La competencia es el medio que utilizan los compradores y vendedores para satisfacerlasnecesidadesdelacomunidadydelosindividuos.Lasociedadestar satisfecha cuando se produzca el mximo nmero de bienes a los menores preciosposibles. Control: Es el proceso de mantener o regular los sistemas para el logro del objetivopropuesto.0 Efectividad: Es la medida del impacto final de la actuacin de la organizacin sobre la poblacin objetivo. Es el resultado de la eficiencia y eficacia no debe considerarse como una sumatoria ni como una multiplicacin, sino como un resultado.

Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida la organizacin est cumpliendo con sus objetivos fundamentales,sinconsiderarnecesariamentelosrecursosasignadosparaello. Eficiencia: Hace referencia a la relacin entre recursos y productos, a qu tan bien se adelantan los procesos que transforman recursos en productos. Es obtenermsproductosconmenosrecursos. Empaquetamiento: Estrategia que permite empalmar varios productos en una solaestrategiadeventauoferta. Empoderamiento: Caractersticadeapropiacinydominiosobrealgountema, producto,servicio,proceso,etc.

Enfoque sistmico: Se considera quela organizacin es un sistema nico, que tieneunpropsitoyestcompuestoporpartesqueseinterrelacionan,esdecir,la actividad de un segmento de la empresa afecta la actividad de todos los segmentos.Permitenlosgerentesconservarelequilibrioentrelasnecesidadesde lasdistintaspartesdelaempresa. Estndar: Cuando el diseo se ha extendido tanto que alejarse de la norma puede causar problemas de compatibilidad o limitaciones comerciales, se consideraqueexisteunestndar. Estrategia: Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de unaorganizacin,yalavezestablecelasecuenciacoherentedelasaccionesa realizar,conelfindelograrunasituacinviable.Serefieremsalcmo. EstructuraOrganizacional:Eselmarcodelaorganizacin.

Factibilidad: Lo que a su vez implica la necesidad de hacer las notificaciones y emplazamientoscontodaslasgarantasdequepuedanllegaralinteresado. FeriasyEventos: EstrategiadeEE.PP.Mparavendersusproductosenferiasy eventosprogramados.

Gestin: Disposicin y organizacin de los recursos para obtener los resultados esperados.

Indicador de causa:

Es conocido como indicador gua, puede utilizarse para

medir la correspondencia entre la definicin esperada de un bien y servicio y su resultado en el mercado. Puede ser usado como un indicador de causa de la lealtad

Indicador de desempeo: Es una magnitud que expresa el comportamiento (desempeo) de un proceso, que al compararse con algn nivel de referencia permitedetectardesviaciones.Similaralanterior.

Indicador de gestin: Es la medicin relacionada con la forma en que los procesossonejecutadosporlaorganizacin. Indicador: Es un instrumento de medicin de las variables asociadas con los objetivosorganizacionales,puedesercuantitativoocualitativo. Informacin:Interpretacineinteriorizacindelosdatos,quesondeimportancia paraquinlosobserva.

Metas: Representan el punto focal de cualquier plan tctico y son los factores principalesmedianteloscualessepuedemedirelrendimientodecadarea.

Metodologa: El desarrollo de las metodologas va precedido y seguido por descubrimientosdeleyesnaturalesquefacilitanlaconstruccin. Misin:Esunaafirmacinquedescribeelconceptodelaempresa,lanaturaleza delnegocio,laraznparaqueexistalaempresa,lagentealaquelesirveylos principiosyvaloresbajolosquepretendefuncionar. Monitoreo:Mtododedeteccindeciertascomprobaciones,queseempleapara registrarloscambiosdecondicindeunafuncinoproceso.

Objetivo:Laorganizacinsemuevealrededordemetasdecorto,medianoylargo plazo para ello define estrategias y tcticas que a su vez diseccionan l que hace.

Objetivos de Largo Plazo: Representan las posiciones estratgicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, mediblesyretadores.

Organizacin: Conjunto de recursos y medios econmicos que interactan en buscadeunfincomn. PensamientoEstratgico. EstableceQUfuturoseesperaparalaorganizacin. El Pensamiento Estratgico es la primera fase del proceso de planeacin estratgica y se focaliza en los aspectos ms intuitivos del proceso llevando al desarrollodelosvalores,papelesymisin,visin,yestrategia.

Perspectiva:Resultadoesperadodelcomportamientodealgo.

Plan de Largo Plazo: Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueos de la organizacin que darn cumplimiento al pensamiento estratgico. Plan:Programaquecumpleconunfinespecifico.

PlaneacinEstratgica:Laplaneacinestratgicaeselprocesomedianteelcual las empresas construyen su futuro, definen su posicin y establecen los mecanismosparasumaterializacin.

Planes de Accin Estratgicos:

Son los principales pasos o puntos de

referencia que se requieren para avanzarhacia ellogro delos objetivos delargo plazoquesehanplanteado.

Poltica: Son guas que establecen los lineamientos dentro de los cuales debe ocurrirlaaccin.

Procedimiento: Es la forma de cmo realizar las actividades y las tareas de un determinadoproceso. Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,finanzas,instalaciones,equipos,tcnicasymtodos. Productividad: Una de las claves del xito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no slo la productividaddeltrabajo.

Programas:Especificanlasecuenciadelasaccionesnecesariasparaellogrode losobjetivos. Promotor Jnior de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la empresaconunniveldeventasmedio. Promotor Master de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la empresaconunniveldeventasMuyalto. Proyecto: Es un conjunto de etapas ordenadas de manera lgica orientadas a cumplir con unos resultados en un tiempo determinado cuya justificacin est acordeconunanecesidadconcretadelaorganizacin. Puntos Flotantes: Estrategia de EE.PP.M. para vender sus productos en

distintos puntos estratgicos de la ciudad de Medelln, se utilizan carros mviles deatencinalcliente. Recurso:Conjuntodeelementosdisponiblespararesolverunanecesidadollevar acabounaempresa.

Serviciospblicos:Recursosbsicosdesupervivenciahumanaydelentorno.

Show Room: Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en stands temporalesyadeterminadosegmentodeclientes.

Simeg: Sistema integrado de medicin de gestin segn termino acuado por HumbertoSernaGmez.

Sistema: Es un conjunto de elementos queseinterrelacionan dinmicamente en buscadeunobjetivocomn. Subproceso: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso. Superficie: EE.PP.M. Almacenes de cadena autorizados para vender productos de

Tarea:Esunmayorniveldesegregacindelaactividad.

UEN (Unidad Estratgica de Negocio): Estructura organizacional cuyo objetivo es la generacin de ingresos para una corporacin, mediante el desarrollo de procesosproductivosespecficos. UNC (Unidad de Ncleo Corporativo): Estructura organizacional encargadadel direccionamientoestratgicodeunacorporacin. USC(Unidad de Servicio Compartido): Estructura organizacional que apoya el funcionamiento de las dems dependencias de una corporacin, a travs de procesosdesoporte.

Valores: Los valores representan las convicciones filosficas compartidas y vividas por todas las personas de la organizacin y sobre las cuales se fundamentaelxitodelaempresa.

Visin: Est dada por el sueo del futuro de la empresa. Es lo que desean los dueosoaccionistas,queseconviertalaempresaenunfuturocercano.

INTRODUCCION

Elobjetivodeestetrabajoesproponerunmecanismodeapoyoparalosprocesos de gestin y toma de decisiones en el rea de contratos y conciliaciones de las empresas pblicas de Medelln, basados en la metodologa del Balanced Scorecard, la cual corresponde a un nuevo marco o estructura creado para integrarindicadoresderivadosdelaestrategia.

La esencia de la accin gerencial es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacerseguimientoparaello,serequiereunagerenciabasadaenelcompromiso, lo cual es una consecuencia de una visin, unos valores compartidos y una posicindeautocontrol

Delaparticipacindelatomadedecisiones,conocimiento,seguimientoycontrol se sugiere apoyarse en los indicadores de gestin, los cuales son la medicin cuantitativaycualitativaquesetienedecualquieratributo,servicio,producto,ode cualquier cosa que merezca ser medida y brinde la forma de evaluar la manera cmoseesthaciendo.

SetomanlosconceptosdelosautoresRobertKaplanyDavidNorton,loscuales elaboran todo un sistema gerencial denominado BSC cuya esencia radica en disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizajeeinnovacinyfinanciera.

Al trmino de este trabajo se espera que la metodologa analizada BSC sirva paramedirlagestinyelconocimientodelreadeContratosyConciliacionesde las Empresas Pblicas de Medelln y que los indicadores de gestin utilizados,

permitandeterminarellogroyelcumplimientodelamisin,objetivosymetasde unprocesoespecfico.

25

1.PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD)

1.1INDICADORESDEGESTIN

Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocio, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento, conocerlasituacinactualconrespectoalacompetencia,laposicinfrentealos clienteseinclusoproyectarelfuturodelaempresa.

La evaluacin cualitativa y cuantitativa de la gestin implica el compromiso de todoslosresponsablesenlageneracindelproductoqueofrecelaorganizacino la unidad de negocio, y permite detectar inconsistencias entre la actuacin de la organizacin y sus objetivos, sealando posibles mejoras en los procesos internos.

Lamedicinylaevaluacindelproductoqueentregacadaorganizacin,atravs de un conjunto de indicadores claves, son herramientas necesarias para el desarrollo de la gestin. El uso de indicadores de gestin se ve afectado por la capacidad de la organizacin para generar la informacin necesaria que permita construir los indicadores, con niveles adecuados de pertinencia, certeza y confiabilidad.

Eltemadeindicadoreshasidoabordadopordiferentesautoresydesdedistintas perspectivas,sepresentaunresumendelasposicionesdealgunosdeellos.

26

1 Segn Jess Mauricio Beltrn Jaramillo , losindicadores de gestin se clasifican

de acuerdo con los factores claves (crticos) de xito de la organizacin. Aceptando que tales indicadores deben mostrar elcomportamiento delos signos vitalesdelaorganizacin,setienenentoncesindicadoresdeefectividad/eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del cliente,deimpacto), de eficiencia (actividad, usodecapacidad,cumplimientodeprogramacin)y/odeproductividad.Dentrode losanterioresexistendiversostipos:loshaypuntuales,acumulados,decontrol,de alarma, temporales, permanentes, estratgicos, tcticos, operativos, etc. Contar conunconjuntodeindicadoresqueabarquenlosfactoresclavedelaorganizacin esgarantizarlaintegridaddelafuncindeapoyoparalatomadedecisiones.En algunas organizaciones no se hace una gestin integral, el control se ejerce, generalmente, centrndose en los resultados (indicadores de eficacia) y dejando deladolosotrosindicadores.
2 Segn Jorge Alirio Charry Rodrguez evaluar la gestin en el contexto de la

funcin pblica implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestin, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones estatales. En la administracin pblica, cuyos recursos provienen en su mayora delosimpuestosycuyopropsitoeslaprestacindeserviciosalacomunidad,la eficacia de los servicios prestados y la correcta gestin de los recursos disponibles, se deben valorar por su contribucin a la satisfaccin de las necesidadescolectivasyelgradodecumplimientodesusobjetivos,ynoslopor sus resultados estrictamente en sentido deejecucin presupuestal. Es necesario elaborar indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que deben caracterizar la funcinpblica.

1 2

BELTRN,JessMauricio.Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad CHARRYRODRGUEZ,JorgeAlirio.Indicadoresdegestinenlasempresasdelsectorpblico

27

Evaluareldesempeoenelsectorpblicoesunalabormsdifcilencomparacin con el sector privado, debido a quela evaluacin del desempeo funciona mejor cuando existe claridad sobre qu se est midiendo y por qu. Esta claridad es tpica del sector privado pues el objetivo que persiguen estas organizaciones es indiscutible:Existenparaobtenergananciasygenerarvalorasuspropietarios.
3 Humberto Serna Gmez utiliza el trmino ndice, que puede verse como la

transformacindelindicadorenunanuevaescalacomnatodoslosindicadores, elcualesunodeloselementosfundamentalesdelsistemaintegradodemedicin de gestin (Simeg). Dicho sistema es un conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratgico que permite evaluar mediante ndices, el alineamientoentreestrategias,objetivos,accionesyresultados,determinandopor endeeldesempeodelaorganizacinrespectoasudireccionamientoestratgico.

Este autor clasifica los indicadores, dentro de la concepcin sistmica de su modelo,segnsuscaractersticasendosgrupos:

Indicadores genricos o de desempeo: Miden los resultados asociados con objetivosdecortoplazo.(Ejemplo:Indicadoresfinancieros).

Indicadoresimpulsoresomotoresdedesempeo:Losqueimpulsanlasacciones paragenerarresultadosenellargoplazo.(Ejemplo:Indicadoresdeproductividad).

SERNAGMEZ,Humberto.ndicesdegestin

28

1.2TIPOSDEINDICADORES

De acuerdo con los autores citados anteriormente, los indicadores, en general, pueden ser de tres tipos: De gestin de recursos e insumos (EFICIENCIA), de desempeouobtencinderesultadosenproductosy/oservicios(EFICACIA),de generacin de impactos en el entorno (EFECTIVIDAD). Estos tres tipos de indicadores permiten la evaluacin del desempeo (causas y efectos) en diferentesniveles,reasy/ofuncionesorganizacionales.

Si se desea realizar una evaluacin global de la gestin de la organizacin se debenutilizarmedidasgeneralesdelosrecursosutilizados(EFICIENCIA),delos resultados globales (EFICACIA) y de los impactos generales (EFECTIVIDAD). Si es a un nivel menor, las medidas deben referirse nicamente a lo que se desea evaluar(parciales),peromidiendoeficiencia,eficaciayefectividad.

Toda organizacin se puede observar como un proceso global y a su interior se puedenidentificarunaseriedesubprocesos.Todoprocesotieneunosinsumosde entrada,aloscualesseleaplicanunaseriederecursospormediodeactividades que constituyen el proceso en s, para luego obtener un resultado, un servicio o producto como salida. En esta perspectiva, los indicadores de EFICIENCIA se utilizan para medir el uso racional de los insumos y los recursos utilizados en la organizacinoproceso.LosindicadoresdeEFICACIApermitenmedirellogrode losresultadosrespectoalasatisfaccindenecesidades,alcumplircontodoslos atributos exigidos por los clientes en trminos de calidad, cumplimento, comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. Los indicadores de EFECTIVIDAD miden el impacto de los resultados en el cliente, es decir en el entorno,loquepuedeentendersecomolamedicindellogrodelosobjetivosdela organizacin, en trminos de participacin en el mercado, adaptacin a las necesidades de los clientes, cobertura de necesidades, cumplimiento de lo programado,productividad,competitividadycrecimiento. 29

1.2.1TiposdeindicadoresparalasEEPPM.EnEE.PP.M.seusantrestiposde indicadores:losindicadoresdecumplimiento(midenlaformaenqueseejecutan lasaccionesdelproceso),decausa(permitenconocerenformaespecificaun asuntodeunnegocio),deresultados(midenelefectooimpactodelproceso).

1.3OBJETIVOSDELOSINDICADORES Crearconciencia Evaluarcontribucindellogrodelamisinvisin Sealardesviacionesconrespectoalosobjetivos Tomaraccionescorrectivasodemantenimiento 1.4VENTAJASDELOSINDICADORES Seleccionarcorrectivosypreventivos Mantenerunestndar Explicarhechos Conocerprocesos Efectuarcomparaciones Sealartendencias Conoceravances

1.5METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODEINDICADORES

1.5.1 Construccin de un Indicador. Luego de hacer un anlisis profundo respecto a la situacin actual del proceso a medir es decir, cuando se conozca que se va a evaluar, se procede con la construccin de los indicadores. En la construccinylarevisindeindicadoressedebentenerencuentalossiguientes elementos:

30

Objetivo del indicador: Debe atender el para qu? (por ejemplo: Eliminar, maximizar,sintetizar,tenerdeterminadacaracterstica,etc.). Definicin del indicador: Expresin matemtica que cuantifica el estado de la caractersticaohechoquesedeseacontrolar.

Niveldereferencia:Enlaesenciadelamedicinestalacomparacin,portanto, senecesitaunareferenciacontralacualcotejarelresultadodelindicador.

Laresponsabilidad:Indicaquiendebeactuardeacuerdoconelcomportamiento delindicadorconrespectoalareferenciaescogida. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quin hace y organiza las observacionesyquindefinelasmuestrasyconquinstrumentos. Periodicidad:Sedebesaberconqufrecuenciasehacenlaslecturas.

El sistema de informacin: Debe garantizar que los datos obtenidos en las medicionessepresentenadecuadamente,conagilidadyoportunidad,almomento delatomadedecisiones,pararealizarlaretroalimentacinsobrelasactividades. Consideracionesdegestin:Serefierealagestindelconocimientogenerado porlaexperienciaenlasactividadesoprocesos.

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos,deunapartedelaorganizacin,deunproceso,deunproyectoode

31

la gestin de los individuos es posible hacer lo correcto correctamente 4. Este conceptotienedoscomponentes:

El primer componente, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el

producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempopactado,enlugarconvenidoyalprecioestipulado.Enotraspalabras:tiene que ver fundamentalmente con la satisfaccin del cliente respecto del producto queseentrega.Dichodeotramanera:hacerlocorrectoesserEficaces

El segundo, correctamente significa procurar emplear siempre los mejores

mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles, en consecuencia:HacerlascosascorrectamentesignificaserEficientes.

De manera que para establecerindicadoresde gestin a cualquier nivel, es vital tenerclaroqueslocorrectoycmohacerlocorrectamente.

Lo correcto se refiere a los resultados especficos que se esperan, a cules son lascaractersticasyestorepresentaraelconjuntodefactoresclavesparalograrla eficacia. En cuanto a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que llevarn a lograrlosresultadosylosrecursosdisponiblesconsiderandofactoresptimosde aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia.

Altenerpresentesiemprehacerlocorrectocorrectamenteseestenlasendade laefectividadylaproductividad.

Existeuninstrumentodediagnsticoyevaluacindelaefectividadseledenomina matrizdemejoramientocontinuo.
4

BELTRANJ.Mauricio,Op.Cit.,p.67

32

I Hacerlocorrecto, incorrectamente III Lonocorrecto, incorrectamente

IV Hacerlocorrecto, correctamente II Lonocorrecto, correctamente

Figura 1. Situaciones de efectividad (Tomado de BELTRAN J. Mauricio, Indicadores de gestin herramientaparalograrlacompetitividad).

Lafigura1.muestraposiblessituacionesacercadelaefectividadyporlotantola productividaddelaempresa. Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente significa que se est siendo efectivo, ya quelo correcto implicaque el producto cumple con losrequisitos del clienteydelaempresa(eficacia),ycorrectamentesignificaqueseesthaciendo unusoadecuadodelosrecursos. Estar en el cuadrante lo correcto incorrectamente sera el extremo opuesto del anterior,esrealmentegraveyaquenoessolamentequeelproductonoesloque el cliente requiere, es lo correcto, sino que adicionalmente se est haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y por consiguiente,laproductividad debe verse seriamente comprometida y con ellala empresamisma. La posicinLo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se est siendo eficiente, no se es eficaz o sea que el producto que se est fabricando con el mtodomejorymseconmiconoeselrequeridoporelcliente.

33

Porltimo,estarenLocorrectoincorrectamentesitaenunaposicindeeficacia pero de ineficiencia. Se est atendiendo los requisitos del cliente pero los recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y se tendrn niveles de productividadmuybajos.

De manera que la mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente,eseficazyeficientealavez.Lagestintienediversosniveles,los cualesseasocianalosnivelesdelaorganizacintradicionalmenteestablecidos: Gestin estratgica o corporativa, gestin de unidad estratgica de negocio o tcticaygestinoperativa.

De modoquenosolamenteesposible,sinototalmenteindispensable,establecer queslocorrectoycmohacerlocorrectamente.Cmosabelaempresadnde est?Enqucuadranteyqudebehacerparallegaradondedeseair?.

Larespuestaessimple,conhechos,datosyadoptandounsistemaadecuadode indicadoresdegestinloquesignificacontarconunconjuntodeindicadoresque permitan construir el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviacin y alcanzar el objetivoquesepropusoinicialmente,porltimo,evaluareldesempeodurantela ejecucin de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para posteriormenteaplicarlas. Contar con objetivos Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y establecer estrategias para lograrlos. Ellos dan el punto de llegada,lascaractersticasdelresultadoesperado.Lacuantificacindestosse
5 denominaMeta .

Ibid.,

34

Patronesdelasmetas: Atributo:Eselqueidentificalameta Escala:Correspondealasunidadesdemedidaenqueseespecificarlameta. Status:Eselvaloractualdelaescalaquesedeseaalcanzar Umbral:Eselvalordelaescalaquesedeseaalcanzar Horizonte:Hacereferenciaalperodoenelcualseesperaalcanzarelumbral. Fechadeiniciacin:Cuandoseiniciaelhorizonte Fechadeterminacin:Correspondealafinalizacindellapsoprogramadopara ellogrodelameta. Responsable:Personaquetendrasucargolaejecucindelaestrategiaoel logrodelameta. Identificacin Factores crticos de xito Se entiende por factor crtico de xitoaquelaspectoqueesnecesariomantenerbajocontrolparalograrelxitode lagestin,elprocesoolalaborquesepretendeadelantar.Aligualqueenelser humanosehabladesignosvitalesqueayudanamonitorearelestadodeequilibrio fisiolgico de una persona, en una organizacin y en los procesos o labores tambinexisteunaseriedefactoresconsideradosvitalesyportantorequierenser monitoreadosafindegarantizaruncontrolntegroyequilibradodesusfunciones y operaciones. Estos factores crticos y genricos de xito permiten realizar un controlintegraldelagestinenlamedidaenquenosolamenteseorientanalos resultados,sinoalamaneracmostosselogran.Esnecesarioestablecerunos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante ste y despusdelaejecucindelprocesorespectivo. Disear la medicin

Consiste en determinar fuentes de informacin,

frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de responsabilidades.

35

Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se determine exactamente la fuente que proveer la informacin pertinente para su clculo. Esta fuente deber ser lo ms especfica posible, de manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador est en posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente confiable. De cualquier manera las fuentes de informacin pueden clasificarse como internas o externas. Existen por lo general fuentes de informacin como los estados financieros,informesdeproduccin,cuadrosdecostos,reportesdegestin. Determinar yasignarrecursosConbaseenlascaractersticasestablecidas enelpuntoanterior,paralamedicin,seestablecenlasnecesidadesloideales quelamedicinseincluyaeintegreeneldesarrollodeltrabajoystapersonasea elprimerusuarioobeneficiariodelainformacin.Laexperienciahademostrado quecuandoenunaorganizacinnoexistelaculturadelamedicin,esnecesario generar la disciplina y despus la cultura que las personas cuenten temporalmenteconalguien,quizunfuncionariodelaorganizacinquecapacitey acompae a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento. Es importante resaltar que este acompaamiento es temporal y tienecomofinapoyarlacreacinyconsolidacindelaculturadelamedicinyel control. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin La

experienciahamostradoquelaprecisinadecuadadeunsistemadeindicadores de gestin no se logra la primera vez que se efectan mediciones surgirn una seriedefactoresqueesnecesarioajustarocambiarenlossiguientesaspectos: Pertenenciadelindicador Valoresyrangosestablecidos Fuentesdeinformacin Procesodetomaypresentacin 36

 Frecuenciaenlatomadelainformacin Destinatariodelainformacin

Lonormalesquesinoseesconscientedeloanterior,seesttentadoasucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de lo que se ha sometido a observacin, por ms proactivo que haya sido manejado el proceso. Por el contrario, si sabe que la precisin adecuada del sistema de indicadores selogra entrelacuartayquintamedicin,conloscorrespondientesajustessemejoranlas probabilidadesdexito. Mantener y mejorar continuamente Siendo conscientes que en general y especialmenteenelmbitodelosnegocios,lonicoconstanteeselcambioyque estogeneraunadinmicamuyespecialenlossectoresyenlasorganizacionesel sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategiasyprocesosdelaempresa.

Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema, empresasysuentorno.

Asmismo,mejorarcontinuamentesignificaincrementarelvalorqueelsistemade indicadoresdegestinagregaalaspersonasusuarias,eshacerlocadavezms preciso,gil,oportuno,confiableysencillo.

37

1.5.2CmoseEstablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin

Epg

Nivelestratgico

EP1 EP2 EP3EP4EP5Nivel Tctico EP31 P32 EP33 EP34Nivel Operativo

Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la organizacin (Tomado de BELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).

Lafigura2muestralamaneracmounindicadorsedespliegaenlaorganizacin en primer lugar se establece un indicador, ejemplo para el caso: La ejecucin

presupuestal(Epg)conbaseenstaseestablecenindicadoresparalasdiversas
reas (EP1, EP2, EP3, EP4, EP5), suponiendo que la organizacin est compuesta de cinco reas operativamente cada uno de los indicadores de

ejecucin presupuestal del nivel tctico se sustraen en las correspondientes

subreas operativas, por ejemplo, el indicador tctico EP3 se despliega operativamente en los indicadores EP31, EP32, EP33, EP34 y EP35. Podra pensarsequecadaunodeellosestenelnivelunodecincoequiposdetrabajos operativos.

Delamismamanera,unindicadordeeficacia,deeficiencia,deproductividadode equidadsedespliegaenvariosindicadoresdeniveltctico,ycadaunodeestos a su vez , se despliega en otros de nivel operativo. Es decir, los indicadores de gestinseestablecendearribahaciaabajo,amaneradecascada. Encambio,la informacinseconsolidadeabajohaciaarriba,consolidndoseyfiltrndosedeun nivelaotro.

38

Epg

Nivelestratgico

EP1 EP2EP3EP4 EP5Niveltctico

EP31 EP32EP33EP34Niveloperativo
Figura3.Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo(TomadodeBELTRANJ.Mauricio, Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).

En la figura 3. se ve la manera cmo una vez establecidos los indicadores, se consolidan a la inversa, es decir, que la informacin va fluyendo desde el nivel operativo,consolidndosealniveltcticoydestealnivelestratgico.

Enlneasgenerales,enunaorganizacinseencuentraquelaintegracinvertical seefectaapartirdelaplaneacinestratgica,mientraslaintegracinhorizontal sedaatravsdelosprocesosquesedesarrollanenlaempresa,demaneraque tantoelplanestratgico,comolosprocesosrequierenindicadoresqueapoyenel controlproactivo.

Losindicadoresdegestinestnasociadosalplanestratgicodelaorganizacin, talcomosedesarrollaeldesplieguedepolticasyobjetivosenformadecascada, dearribahaciaabajodelamismamaneraseestablecenlosindicadores.

El nivel estratgico de la organizacin existe una serie de indicadores que podramos llamar corporativos, delos cuales se derivanlosindicadores para el niveltctico,odeunidadestratgicadenegocioydeestosltimossederivanlos correspondientesindicadoresparaelniveloperativo,comoapareceenlafigura3., losindicadoressurgenanivelcorporativoysevandesagregandoprimeroalnivel tcticoyluegoalniveloperativo.Larecoleccinogeneracindelainformacinse

39

desarrollaensentidocontrario,osea,desdeelniveloperativosevaconsolidando primeroelniveltcticoyfinalmenteelnivelestratgico.

Del nivel corporativo, un indicador tpico es el de ejecucin presupuestal (IEP): normalmente se emplean para hacer el seguimiento de la ejecucin del presupuesto, en el sentido de sobrepasar los valores estimados una frmula generalparasuclculoes:

IEP=(Totalpresupuestoejecutado/Totalpresupuestoprogramado)*100

Lospresidentespidenasusvicepresidentesqueestablezcanlosindicadorespara sus respectivas reas estos, a su vez, les piden a sus gerentes que cada uno establezca los indicadores para sus gerencias los gerentes les piden a sus subgerentes que determinen los indicadores para sus reas de responsabilidad Los subgerentes piden a sus colaboradores inmediatos los indicadores correspondientes a sus equipos de trabajo. El resultado de esta prctica, aun cuandoseabienintencionadaalaluzdelaparticipacineneldiseo,noesmuy afortunadayporlogeneraltampocoesacertada.Lasempresasqueprocedende sta manera, terminan con indicadores que al fin de cuentas no aportan la informacinquelaorganizacinrequiere.

Seestdeacuerdoenquehayquepropiciarlaparticipacindequinesconocen las labores para establecer los indicadores. La metodologa que se ha aplicado conxitoenempresasdediversasnaturalezasugierequelomejorescomenzar por el nivel directivo de la organizacin y con estas personas establecer los indicadoresdetipocorporativo,basadossiempreenlaplaneacinestratgicadel negocioluegoseconformaotrogrupoconlaspersonasdelnivelinmediatoycon baseenlosindicadoresestablecidos,laplaneacinestratgicaylosprocesosde estenivelqueporlogeneralsondecarctertctico,seestablecenlosindicadores pertinentes buscando que los indicadores resultantes al ser consolidados, 40

agrupados o relacionados, sean la base para determinar el valor de los indicadores del nivel corporativo luego se procede a conformar otro grupo de trabajoconloslderesdelsiguientenivelyconbasealaplaneacinoperativa,los procesos correspondientes a este nivel ylos indicadores establecidos en el nivel inmediatamente superior establecen los correspondientes indicadores. De sta manera, se va generando la participacin de las personas y se garantiza alineacin de los indicadores a lo largo de la organizacin. Al considerar los procesosseobtienelaintegracindelasdiversasreasquecomponencadauno delosnivelesestratgico,tcticoyoperativo.

41

2. BALANCEDSCORECARD

2.1QUESELBALANCEDSCORECARD?
6 SegnKaplanyD.Norton ,esllamadotambincomocuadrodemandointegralo

tablero de comando. Es una herramienta de gestin basada en un conjunto de indicadores derivados de la planeacin estratgica y de los planes de negocios, que dan una visin concisa e integral del negocio. Es una estrategia para monitorear y evaluar el desempeo integral de una organizacin frente a sus objetivos estratgicos que ha permitido superar los tradicionales sistemas de controldegestinbasadosenindicadorespuramentefinancierosadems,induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de los objetivos y proporciona una estructura para transformarlaestrategiaenaccin.

2.2BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD

Comunicalavisinylaestrategia. Enlazayalinealosindicadoresconlaestrategia. SeIntegraalosprogramasdetransformacindelaorganizacin. Administralaestrategia. Planeaypresupuesta. Articulaobjetivosestratgicosconobjetivosdedesarrolloodecortoplazo. Fijametasindividualesydeequipo. Evalaeldesempeoycompensacin.

KaplanyNorton,http://ciberconta.unizar.es

42

2.3 BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE GERENCIAR

EstaMetodologahahechounagerenciaenfocadaalaestrategiayasuimpacto en la creacin de valor tangible e intangible. Las organizaciones de alto desempeo han demostrado que administrar correctamente los recursos humanos,haceladiferenciaentresuboptimizaryoptimizarlosresultadosycrear unaculturadealtodesempeo.

Losgrandescambiossonlosverdaderosretosdelosadministradoresderecursos humanos, cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y resultados del negocio. Se necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y slo al cambiarlos viejos paradigmas de cmo gerenciar al recursohumano,seconseguiralcanzardichoalineamiento.Sedebelograrque losgerentesvuelvanacreerquelagenteesverdaderamenteelactivoprincipalde laorganizacin.Porestolasempresasbasadasenlaestrategiaquierenquelos empleados adopten sus actividades diarias para alcanzar objetivos estratgicos. Todos deben entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para ayudaraalcanzarla,yaqueesunprocesocontinuo. Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollarunBSCinicial,conunosobjetivosbastantelimitadosycentrarseensu estrategia para luego comunicarla a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma un sistemadeindicadoresenunsistemadegestin.

43

2.4 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DE LA METODOLOGA BALANCED SCORECARD

7 Tal como indican Kaplan y Norton la esencia de sta metodologa radica en

disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos, CrecimientoAprendizaje,Financiera.

Figura4.PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONyKAPLAN).

2.4.1PERSPECTIVA:Clientes. Estaperspectivasefocalizaenlasnecesidades de los clientes y su satisfaccin tanto como en la porcin del mercado que se tiene.

Muchas vecesla empresa creeque estllegando satisfactoriamente a su cliente (meta), pero la realidad es otra. De ah, la importancia de tener bien claro las
7

Ibid.,

44

expectativas que tiene el cliente del producto. Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarnsegneltipodeorganizacinyeltargetestablecido.Enlamayoradelos casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, ndice de precios, satisfaccin de los clientes, retencin de los clientes y participacin en el mercado.

Paraalcanzarlavisin,sedebetenerencuentalamaneracmoapareceranteel cliente

Perspectiva delcliente

Tecnologas deavanzada

Relaciones

Valor Agregado

Calidad

Bajos Precios

Perspectivas internas

Mejorarel entendimiento delmercado

Reducirel tiempode desarrolloe introduccin denuevos productos

Mejorarel desarrollo contabley financiero

Operacin sin errores ni defectos

Elmenor costo del servicio

Figura5.EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(TomadodedocumentacininternaEPM).

2.4.2PERSPECTIVA:ProcesosInternos. Enellaseestablecelaexcelenciaen cadaunodelasdependenciasqueintegranlaorganizacin,definelasactividades necesariasparacrearlaproposicindevalorparaelclienteyladiferenciacinque se busca, as como los resultados financieros deseados. Para satisfacer a los accionistas o clientes es necesario centrar la atencin en el desempeo de los procesosinternosclaves,loscualesmanejanelnegocio

45

Enloprimeroquedebecentrarseesenenfocarlasoperacionesinternascrticas que permiten satisfacer el cliente. As mismo, es necesario enfatizar en la competencia principal de la empresa y la tecnologa requerida para alcanzar el liderazgodelmercado.

Para elaborar una planificacin estratgica exitosa es importante llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de las acciones de los empleados, puesnosiemprelosresultadossepuedenimputaraaspectosinternos.Deahque para su realizacin, los sistemas de informacin adquieren un rol protagnico, pues son los que finalmente van a suministrar todos los datos que permitan posteriormentedetectarlasfallasycorregirlas.

Id entifiq ue el m ercad o

Cr eela oferta de p ro ducto s o servicios

Constru ya lo s prod uctos o servicios

Despache los p rod ucto s oservicios Servicio al cliente

Elclien te necesita ser identificado

Elcliente necesita ser satisfecho

Figura 6. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos Tomado de documentacin internaEPM).

2.4.3 PERSPECTIVA: Crecimiento y Aprendizaje.

Es la base de todos los

sucesos futuros, son las personas y la infraestructura. Las habilidades, capacidades y conocimientos, la tecnologa, el clima organizacional son factores deaprendizajeycrecimiento.Lasempresasapesardequetenganestablecidas sus acciones y su perfil como organizacin, es vital que comprendan que ante tododebenmantenerseabiertasydispuestasalcambio,pueseslanicaformade iralapardelatecnologa. 46

Laculturadelasorganizacionesestcambiandoporquelanaturalezadeltrabajoy de los trabajadores tambin est cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable.Enlaslneasdeensamblaje,lostrabajoseranrepetitivosyrequeran pocopensamiento.Eldesempeosepodamedirfcilmenteyseadministrabala recompensayelcastigoparaejercerelcontrol.Sinembargo,hoy,eldesempeo crtico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, mtodos y estrategias, loscualesnosonfcilesdecontrolar.

Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad.Elcontroldestruyelamotivacinintrnseca,claveparaelxitodehoy. Laeliminacindeltemorydelcontrolinnecesariodebeserunatareadelgerente, puesesunavaparaaumentarelcompromisoylacreatividad.

Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores compartidos,delaparticipacinenlatomadedecisiones,delconocimientodelos usuarios,delserviciomismoydelacapacidaddemejorarprocesos.
8 Kaplan y Norton plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus

valores y formas de medicin la capacidad de innovar y mejorar con el tiempo, puesserlanicaformadeasegurarelxito.Destamanera,laempresapodr conocer la efectividad y claridad organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrlaposibilidaddehacertangiblelainnovacincomovalor.

Ibid.,

47

MedicionesEsenciales
Resultados Retencinde empleados Satisfaccin delos empleados Productividad Delos empleados

Facilitadores
Competencias Delpersonal Infraeestructura Tecnolgica Clima organizacional

Figura 7. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje (Tomado de documentacininternaEPM).

2.4.4 PERSPECTIVA: Financiera. Entender y ser capaces de diagnosticar la situacinysaludfinancierafuturadelacompaaesunalaborfundamentalpara laadministracin.Lagerenciadeunafirmadebeconcebirconclaridaddurantesu procesodeplaneacinypresupuestacinculessonlosfactoresqueafectanel desempeo futuro dela compaa y por endesusaludfinancieradelargoplazo. Los accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas estn tambin interesados en proyectar la situacin financiera de las entidades con las cuales estncomprometidos.

Existen mltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son utilizadosparadeterminarlascondicionesdelacompaadesdeelpuntodevista derentabilidad,riesgo,liquidez,endeudamiento,flujodecaja,etc.

Lahistoriaestllenadecasosenloscualeslascompaassehancomprometido con millonariasinversionesoconretadoresproyectos,paratristementedescubrir que los recursos financieros no fueron suficientes o ms grave an, que las

48

dimensionesdelosproyectososusenfoquesnoeranlosadecuados.Elresultado de esta situacin generalmente es el abandono temprano de los proyectos en mediodesuimplementacin,oenotroscasosmasgraves,lasempresasterminan concuantiosasinversionesencapacidadesquenosonnecesariasniacordescon lasposibilidadesdelnegocioniconlosrequerimientosdelmercado.

Es entonces claro que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos aquellosposiblesdesequilibriosenlasituacinfinancieradelaempresaantesde que sea demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el adecuadoflujodecajaquepermitafinanciarenformasosteniblelasestrategiasde la compaa. La administracin debe proyectar la situacin financiera de la empresa y disear cuidadosamente su portafolio de productos, planear adecuadamentesusinversionesparaelcrecimiento,deformatalquenoseponga enriesgolasaludfinancierayporendelasupervivenciadelacompaa.

La pregunta que todoslos administradores deben hacerse esla siguiente: Los indicadores financieros tradicionales no son adecuados para predecir el comportamientofuturodelascompaas?Enquformasepuedenanticiparlos desequilibrios en su situacin financiera?. La respuesta debe comprender algn tipo de tcnica que permita realizar unanlisis delos factoresqueinfluyen en el futurodelaorganizacin.Adems,esnecesariodefinirlasetapasquedebeseguir unacompaaenelprocesodeplaneacinyanlisisdegestinparaproducirlos resultados y como consecuencia afectar positivamente su situacin financiera de largoplazo.ElcentrodeestemodeloconceptualeselusodelBalancedScorecard como herramienta para el diseo, comunicacin e implementacin del plan, as comoparalamedicindegestin.

49

Retornosobrela inversin

Estrategiarentable

Productividady estrategia

Fuentedecrecimiento

Fuentedeproductividad

Figura 8. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera (Tomado de documentacin interna EPM)

9 En la perspectiva financiera, la interrogante que plantean Kaplan y Norton a la

hora de construir una planificacin estratgica es cmo es vistala organizacin porlosaccionistas?.Sibien,losautoresdestacanquelosverdaderosresultados se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el aspectofinancierosiguesiendo,aunqueenmenosgrado,unelementoimportante, puesalfinalpermitemedirlaejecucineimplementacindelaestrategia.

Losgerentesdebenreexaminarlasaccionesycorregirlas.Aunquelosindicadores financieros tradicionales no mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivacin del empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancias. Ante ello, se destaca que el reto de las organizaciones es hacer un enlace explcito entre las operacionesyfinanzasdeformatalqueproyectenlasmejorasylaestrategia.

ibid.,

50

2.5CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD

Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparacin que determine los alcances del Balanced Scorecard y quines
10 participarnenl.DeacuerdoaKaplanyNorton ,lasunidadesqueformenparte

del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de produccineindicadoresestablecidos.

Enunasegundaetapa,debecontarseconunfacilitadorexternoointerno,quese encargue de entrevistar a los protagonistas de ste proceso para darles las herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y un tercer taller que permita alcanzar una implantacin exitosa, la cual se mantendr en la medida en que se realice una revisinpermanentedelosresultados. A la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen aspectosqueserepitenenlasdiferentesperspectivas,quealcontrariodegenerar traspisenlaplanificacin,demuestraconsistenciayfuerzaenalgnindicadoren particular. 2.6 EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL

ElBalancedScorecard conservalamedicinfinancieracomounresumencrtico delaactuacingerencial,perorealzaunconjuntodemedicionesmsgeneralese integradas,quevinculanalclienteactual,losprocesosinternos,losempleados,y laactuacindelossistemasconelxitofinancieroalargoplazo.

10

KaplanyNorton,RevistaEstrategias,No.162,mayode2000

51

11 Esta metodologa , se basa en la configuracin de un mapa estratgico

gobernado por las relaciones CausaEfecto. Lo importante es que ninguna perspectivafuncionadeformaindependiente,sinoquesepuedetomarlainiciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primerpasoseraladefinicindelosobjetivosFinancieros,siendoprecisospara alcanzarlavisin.Esprecisoindicarqueestosobjetivosconstituiranelefectode nuestra forma de actuar con los Clientes, y a su vez el logro de tales objetivos depender necesariamente de cmo se haya programado y planificado los Procesos Internos. Por ltimo el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa lgicamente por un Crecimiento y Aprendizaje continuos siendo,unodelospilaresbsicosdeestametodologa.
12 Elprocesodecreacindeuncuadrodemandodeberaseguirestospasos :

I.IdentificarNecesidades: 1. 2. Valorarelentornocompetitivo Descubrirlaspreferenciasylossegmentosdelosclientes

II.DefinirOLPyaccionesdeapoyoalosmismos: 3. Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros

excelentes 4. 5. 6. 7. Articularelequilibrioentrecrecimientoyproductividad Seleccionarlossegmentosdelosclientesescogidos Determinarlapropuestadevalorparalosclientesescogidos Identificarlosprocesosinternoscrticosparaentregarlapropuestadevalor

alosclientesyparalosobjetivosdecostefinancieroydeproductividad. 8. Desarrollarlashabilidades,competencias,motivacin,tecnologanecesaria

paradestacarenlosprocesosinternosyenlaentregadevaloralosclientes.
11 12

Ibid., Ibid.,

52

III.Medicin: 9. Construirindicadoresdeacuerdoconlapropuestadevalordefinidaenlas

etapasanteriores. 10 Hacercontrolyseguimientoenlabsquedadelmejoramientocontinuo

Figura9.EsquemadeEstrategiaCompetitiva(TomadodedocumentacininternaEPM).

2.6.1 Unidades de Apoyo o de Servicio Compartido. Para quelas funciones del personal den respuesta a las necesidades de las unidades de negocio, se tiene que realizar un gran cambio de mentalidad pasar de una unidad que da instruccionesaserunproveedordeservicios.Elpersonaltienequeaprendera asociarse con las unidades de negocio para que le ayuden a alcanzar sus estrategias.

53

2.6.2MercadeoyServicio. Procesoiterativoqueconsisteenrevisarelmende serviciosyredistribuirlamanodeobraylosrecursosasignndolosalosobjetivos quelaorganizacinquierealcanzar.Tambinesunprocesodeaprendizajeyde nuevosvnculosamedidaquepasaporcadaiteracindelBalancedScorecard.

2.6.3 Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. Todos deberan entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para ayudar a alcanzarla. El Balanced Scorecard se usa para comunicar los objetivos estratgicos a los empleados, no para ordenarles lo que deben hacer. Las empresas basadas en la estrategia quieren que los empleados adopten sus actividadesdiariasparaalcanzarobjetivosestratgicos.

El xito proviene de los individuos que se encuentran en la primera lnea de operaciones.Sihayqueimpulsarunnegocio,hayquehacerlohastallegaraesa personaqueestenprimeralnea,tomandounadecisin.

Alcomunicarselaestrategiadealtonivelalpersonalqueestenprimeralnea,las personasqueestnmscercadelaexperienciadecompradelclientecomienzan a innovar y ayudar en la aplicacin de la estrategia de formas inesperada. Se refuerza la estrategia de comunicacin desplegando sistemas de recursos humanosparacrearvnculospersonales.

Cuando los empleados comprenden claramente los objetivos estratgicos y la proposicin de valor para los consumidores y distribuidores, una corriente de sugerenciaseideasinnovadorascomienzaafluirdesdelosempleadosdeprimera lnea y los tecnlogos comienzan a ayudar a la organizacin la bsqueda del xito. La organizacin logra establecer vnculos estratgicos desde arriba hacia abajo, llegando a sus unidades de negocio, sus servicios compartidos y sus empleados.

54

2.6.4 Movilizar el liderazgo para llegar al cambio. Tal vez el aspecto ms problemtico de la creacin de una organizacin basada en la estrategia, sea sostener el esfuerzo. Si las organizaciones pueden seguir invirtiendo, incluso durante los bajones econmicos, en relaciones con los clientes, mejoras del proceso, desarrollo de nuevos productos y formacin de los empleados, pueden mejorar su posicin en relacin a la de sus competidores, de modo que cuando mejore el entorno externo puedan disfrutar de beneficios mucho ms altos. La formadereaccionardelosaltosdirectivosdurantelosbajonesdecortaduracin dicemuchosobreelcompromisodelaorganizacinparacrearunvalorsostenible alargoplazo. 2.6.5 Mantener el Balanced Scorecard . Los mandos intermedios pueden mantener mejoras de la calidad, mejoras del proceso y muchos otros programas decambios.Tambinpuedenponerenmarchaprogramasimpuestosporgrupos directivos centralizados. Pero crear toda una organizacin alineada con la estrategia y centrada en ella, requiere el liderazgo activo y continuo del equipo directivodemsaltonivel.

2.6.6 Traducir la estrategia a trminos operativos.

La estrategia debe

ejecutarse en todos los niveles de la organizacin. Las personas tienen que cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta transformacin es colocar la estrategia en el centro. La estrategia no se puede aplicar sino se comprende, y no se puede comprender si no sepuede describir. Sisequierecrearunprocesodedireccinparaimplementarlaestrategia,primero esnecesarioconstruirunmarcofiableycoherenteparadescribirla.

Los marcos financieros funcionaban bien cuando las estrategias competitivas se basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. En la economa del conocimientodehoy,elvalorsosteniblesecreaapartirdeldesarrollodeactivos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la 55

tecnologa de la informacin y el clima organizativo. Cada uno de estos activos intangibles puede contribuir a la creacin de valor, pero varios factores impiden quelosindicadoresfinancierosmidanestosactivosylosvinculenalacreacinde valor.

56

3.ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P.

3.1RESEAHISTRICADELASEEPPM

El acelerado crecimiento de la ciudad ha sido motivado por un proceso de industrializacinquefueelmsnotabledelpashastaladcadadelosaos50. En Medelln, de cada 100 habitantes 54 son mujeres y 46 hombres. El mayor porcentaje de la poblacin tiende a concentrarse en el rango de los 15 a los 35 aos,peroenlapirmidedepoblacinproyectadaalao2004adquierenmayor participacin los segmentos a partir de los 35 aos de edad. Es indiscutible que durante las dos ltimas dcadas la ciudad ha tenido importantes cambios culturales, econmicos y sociales que la proyectan como una ciudad lder en AmricaLatina.

El6deagostode1955cuatroentidades,adscritaseneseentoncesalHonorable Concejo Municipal las de Energa, Acueducto, Alcantarillado yTelfonos fueron fusionadas en un establecimiento autnomo por determinacin del Consejo AdministrativodeMedelln,medianteelAcuerdoNmero58.

El 18 de noviembre de 1955 la Alcalda de Medelln expidi las Estatutos de la organizacin (Decreto 375), reglamentando as su existencia, la cual qued confirmada el 25 de noviembre del mismo ao con la sancin del Gobernador. Perofuesloenenerode1956cuandorealmenteEmpresaspblicasdeMedelln inicisuvidaadministrativa.

EneseentoncesMedellntenaunos500.000habitantes.Losserviciosestabanen manos de empresas independientes, todas de carcter municipal. El servicio de energacontabacon75.517suscriptores,lamayoradeellosresidencialesyuna 57

capacidad instalada de 100 mil kilovatios, representados en las centrales de PiedrasBlancasyGuadalupeIyII,staultimamotordeldesarrolloindustrialdela capitalantioquea.

El servicio de acueducto llegaba apenas a 50.506 usuarios, quienes consuman diariamente115.000metroscbicos.Lainfraestructura,apenasincipiente,inclua el tanque de Santa Elena (el primero que tuvo la ciudad), la planta de Villa Hermosa (la primera de purificacin, todava en funcionamiento) y elembalse de PiedrasBlancas.

EnmateriadetelecomunicacioneslaaparicindeEmpresasPblicasdeMedelln marc el advenimiento de un gran avance administrativo, tcnico y operativo. Al cierrede1955existan25.759suscriptoresentelefonabsica,29.500lneasy54 telfonospblicos.

HasidounahistoriavigorosaytrascendentalparaEmpresasPblicasdeMedelln. En ms de cuatro dcadas, centenares de hombres forjaron la ms importante infraestructura de servicios pblicos del pas, en una apasionante gesta que los llevinclusoadesafiarlaagrestetopografaAntioquea. 3.2ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM

EmpresasPblicasdeMedellnsesiguepreparandoparaelfuturo.Estaprevisin en el desarrollo de los servicios es el resultado de la planificacin y de la visin futurista de muchas generaciones de antioqueos. Gracias a ese sentido de la planeacin, el panorama de los servicios pblicos en Medelln y en los dems municipios donde presta sus servicios, se encuentra despejado. As lo confirman los planes de desarrollo ya financiados con recursos propios y de la banca multilateralcomercial.

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Entelecomunicaciones,paraprestarlosserviciosdevaloragregadoytelemticos anivelnacionalconstituyaEMTELCO,yconlosgruposempresarialesBavariay SarmientoAngulocreaOrbitelS.A.paralaprestacindelosserviciosdeLarga DistanciaNacionaleInternacional.EE.PP.M.adquiriigualmenteel36.88%delas accionesdeEMTELSA,laTelefnicadeManizales,el56%delasaccionesdela Empresa de Telecomunicaciones de Pereira, ETP. Presta en varias ciudades del paslosserviciosdetelevisinporsuscripcinbajolamarcaEPMTelevisin,yde telefonapblicacontarjetainteligente.Desdeoctubrede2003aspiraaprestarel servicio de comunicacin personal, ms conocido como PCS, en asocio con la EmpresadeTelfonosdeBogot,ETB. 3.3CADENADEVALORDELASEEPPM

Figura10.CadenadeValordeEEPPM(TomadodedocumentacininternaEPM).

59

3.4SITUACINACTUALDELASEEPPM

Cuarenta y nueve aos despus, la poblacin se ha quintuplicado, EE.PP.M. trabajadaadaparaelevarelniveldevidanosolodeloshabitantesdeMedelln, sino de todo el Valle de Aburr, garantizndoles la prestacin de los servicios pblicosbsicosconlosmsaltosnivelesdecalidad,oportunidadyeficiencia.

En este tiempo EE.PP.M. ha construido la columna vertebral del sistema hidroelctricoantioqueo.LosdesarrollosdeGuadalupe,laprimeraylasegunda etapa dela central Guatap,lashidroelctricas de Playas, Niqua, LaTasajera y Porce II, y la termoelctrica La Sierra, encarnan el ms grande patrimonio energtico de la regin. Desde agosto de 1998, EE.PP.M. asumi tambin la prestacin y distribucin del servicio de gasnatural por red en 10 municipiosdel ValledeAburr.

Si de acueducto se habla EE.PP.M. entrega una de las mejores aguas del pas, procesada en 11 plantas de potabilizacin, certificadas bajo la norma ISO 9001 versin 2002. Cuenta con fuentes de suministro y sistemas de captacin suficientes para atender la poblacin hasta condiciones de mxima saturacin. DisponedeunodelosmsmodernoslaboratoriosdeColombiaparaelcontroldel agua, mediante anlisis bacteriolgicos, fsicoqumicos, instrumentales y de aguasresiduales.

En materia de alcantarillado y resueltas las necesidades de agua potable del Medelln Metropolitano, EE.PP.M. concentra ahora sus esfuerzos hacia el saneamiento del ro Medelln, del cual forma parte la planta de tratamiento de aguasresidualesdeSanFernando,enoperacindesdediciembrede1999.

En el rea de telecomunicaciones el impulso tecnolgico ha sido una constante. Han sido aportes importantes en estos 49 aos las centrales digitales, la 60

transmisinporfibraptica,lossistemastelefnicosvaradio,buscapersonasyde transmisin de datos la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, y la videoconferencia,entremuchosotrosavances.

EE.PP.M.cuentaconactivosquesuperanlos11billonesdepesosyunpatrimonio superioralos8billonesdepesos.

La energa generada por Empresas Pblicas de Medelln abastece a 24 municipios de Antioquia. Mediante las lneas de alta tensin de Interconexin Elctrica S.A., ISA, intercambia energa con diferentes regiones del pas. La coberturadelservicioesdel100%.

Hasta1997elsistemadeenergadeEE.PP.M.era,ensutotalidad,hidroelctrico. En1998inicioperacincomerciallatermoelctricaLaSierra,conunacapacidad instaladade481megavatiosensusdosciclos,simpleycombinado.

Por su parte, el sistema de potencia de Empresas Pblicas de Medelln est diseado para atender no slo la demanda del servicio de energa de Medelln, sinode Antioquia ypartedela que necesita el pas para su desarrollo(Mercado ReguladoyNoRegulado).

El sistema de acueducto de EE.PP.M. abastece el rea urbana del Valle de Aburr: Medelln, Bello, Envigado, Itag, La Estrella, Sabaneta, Copacabana, Girardota,CaldasyBarbosa,parauncubrimientodel99.13%.Elsistemaprocesa diariamenteunpromediode750millonesdelitrosdeaguaparaconsumohumano, en sus plantas de La Ayur, Manantiales, Villa Hermosa, San Antonio de Prado, Caldas, La Cascada, Barbosa, Aguas Fras, Envigado, La Montaa y San Cristobal.

61

El agua de EE.PP.M. recibi de parte del ICONTEC (Instituto Colombiano de NormasTcnicas)elCertificadodeAseguramientodelaCalidad,NTCISO9002, confirmandoquecumpleconlasexigenciasmundiales.

Acorde con la Visin de EE.PP.M. de vincular nuevos mercados y clientes, la GerenciadeAguasvieneadelantandoanlisisygestionesquelepermitanmejorar larentabilidaddelnegociopormediodesuparticipacinaniveldeoperadorode sociooperadorenlosmunicipiosantioqueos.

Elsistemaestconstruidoporunareddetuberascuyafuncinesrecolectarlas aguaslluviasylasaguasresidualesprovenientesdelasactividadesdomsticase industriales.

3.5CUBRIMIENTODELASEEPPM

ELcubrimientopromedioenlosmunicipiosdeMedelln,Bello,Envigado,Itag,La Estrella,Sabaneta,Copacabana,Girardota,CaldasyBarbosaesdel93.4%.

EmpresasPblicasdeMedellnestpreparadaparaafrontarelretotecnolgicode las telecomunicaciones del siglo XXI. Con este servicio atiende hoy a 10 municipiosdelValledeAburr:Medelln,Caldas,LaEstrella,Sabaneta,Envigado, Itag, Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa, y ocho del Oriente cercano de Antioquia: Rionegro Guarne, Marinilla, La Ceja, El Carmen delViboral, La Unin, ElSantuario,ElRetiroysucorregimientoLaFe.Elnmerodetelfonospblicos es de 10.786. El sistema genera diariamente un promedio de 11 millones de llamadasefectivas.

A travs de sus redes posibilita la comunicacin de un milln de clientes con Colombia y con el mundo, y por la va de sus empresas filiales extiende su cubrimientoaotraszonasdelpas. 62

Elportafolioincluye,entreotrosservicios,transmisindevoz,datoseimgenesa travsdelaRedDigitaldeServiciosIntegrados,RDSI,telefonainalmbricarural, Internet, buscapersonas, larga distancia nacional e internacional, red inteligente, televisinporsuscripcinytelefonapblicacontarjetainteligente.

Consuserviciodomiciliariodegasnatural,EmpresasPblicasdeMedellnaspira acubrirtodoelValledeAburr,conunplanqueseextenderhastaelao2008y que demandar la construccin de 89 kilmetros de redes primarias, 24 estaciones reguladoras para los circuitos y cerca de 4.500 kilmetros de redes secundarias.

EE.PP.M. inicila prestacin de este servicio en 1998 paralos usos residencial, comercial,industrialydetransporte,comopartedelProgramadeMasificacindel GasNaturalemprendidoporelGobiernoNacional. 3.6PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM

3.6.1 Misin. Ser una empresa de servicios pblicos domiciliarios integrales, complementariosyconexosdeclasemundial: Quesatisfagalasnecesidadesdesusclientesconserviciosdeexcelencia. Que contribuya de esta forma al desarrollo socioeconmico sostenible de las reasdondeacte. Que genere rendimientos econmicos suficientes para atender a su crecimientoycontribuiralasatisfacccindelasnecesidadesdeMedellnyde sugente.

3.6.2Visin. SerunaempresalderenColombiayrelevanteenAmricaLatina, en laprestacin de servicios pblicos domiciliariosintegrales, complementarios y conexos,queapartirdelconocimientodelosclienteslesbrinde: 63

 Solucionesdevaloragregado. Unniveldeexcelenciaquelossatisfaga. Ydeestamaneragaranticesulealtadymaximiceelvaloragregadoporcada unodeellos Que en cumplimiento de su objeto, contribuya al desarrollo socioeconmico sostenibledelasreasdondeacte. 3.6.3Valores Conocimientodelclienteysatisfaccindesusnecesidades. Innovacin. Sinergia. Responsabilidadporresultadosconempoderamiento. Productividad. Integridad. Talentohumano.

3.6.4Estrategias Enfoqueenelcliente. Integracin. Empaquetamiento.

64

4.ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES,COMO PUNTODEREFERENCIAPARALAAPLICACINDELBSC

4.1 VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM

Compromiso con el Cliente. Conocer las necesidades y expectativas de los clientes y mediantelainnovacin y el compromiso permanente de mejoramiento, construirsolucionesquebrindensatisfaccin. Visin Integral. Concepcin sistmica del proceso comercial de manera que la gestinseenfoqueengenerarvaloralaCorporacinyasusclientes. ResponsabilidadporResultados.Compromisoencadadayencadaactividad con el logro de los resultados trazados para la Gerencia Comercial, mediante el trabajoenequipoyelmejoramientocontinuodelosprocesosyproductos. 4.2 VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS EEPPM

Dignidad. Regladeorodelaticaquemandaconcebiralaspersonascomoun fin en s mismo y no como un medio. En la vida de los negocios se viola la Dignidadcuandonoseofreceloqueelserhumanonecesitaycuandoloquese ofrecenorenelascondicionesquelexige.

Productividad. Cumplir los objetivos de generacin de valor, haciendo uso ptimodelosrecursosdisponibles.

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Innovacin. Actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeo individual y colectivoquesetraduzcanenuneficazservicioalcliente. ResponsabilidadporResultadosconEmpoderamiento.Actuardeacuerdocon las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuoyreadelaempresa,orientadasallogroderesultadosacordados. Conocimiento del Cliente y Satisfaccin de sus Necesidades. Actitud para comprendersistemticamentelasnecesidadesdenuestrosclientes,conelfinde superar sus expectativas y lograr su lealtad, a travs del mayor valor que agreguemosasucalidaddevidaoactividadeconmica.

TalentoHumano.Reconocemosanuestropersonalcomoelrecursomsvalioso delaorganizacinyfactorclavedelxito.Sudesarrolloprofesionalypersonal,las buenasrelacionesentre personas yel respeto mutuo son deinters permanente ennuestragestin.

Trabajo en Equipo. Es el aprovechamiento concertado de las competencias de losintegrantesdelaempresa,paraquealtrabajardemaneraconjuntaproduzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendran trabajando individualmente. 4.3PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM

QueremosCRECEReningresosyenexcedentesyserrelevantesenColombiay AmricaLatinaperonodecualquiermanera,sinomediante: DIFERENCIACIN ante los mercados conociendo y sirviendo a nuestras comunidades de clientes, aprovechando que somos un grupo empresarial con
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mltiples negocios, y realizando ofertas integradas / integrales que les agregan valoranuestrosclientesynospermitencrecerconellos Siendo EFICIENTES, en relacin con los competidores relevantes logrando sinergias, economas e integracin y empaquetamiento, mediante una mejor gestindelRecurso Humano, deldesarrollodenuevashabilidades,deldiseo e implantacin de una organizacin donde la estructura, la toma de decisiones y gobierno,losprocesosysistemasdeinformacinestnpensadosyfuncionende caraalcliente
La Planeacin Estratgica Comercial 20032005 est agrupada en 3 lneas de accin que buscan CRECER, DIFERENCIACIACIN y Tener EFICIENCIA RELATIVA,todoaltiempo.

4.4CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL

ElanlisisdelacadenadevaloresunatcnicaoriginaldeMichaelPorterutilizada paracrearymantenerlaventajacompetitivadeunaempresa.Lacadenadevalor identifica los procesos que se realizan en una empresa, los cuales se presentan organizadosenbloquesbsicos,cadaunodeloscualescontribuyeacrearvalor paraelclientedesusproductosy/oservicios.

La firma de consultora Price Waterhouse, a su vez, basada en la tcnica de la cadena de valor, desarroll las clasificaciones (taxonomas) de los procesos tpicos de negocio para diferentes tipos de industria es as como, existe cadena devalorparaelsectormanufacturero,deservicios,entreotras.

67

ProcesosFundamentales

ProcesosdeApoyo

Figura11.CadenadeValordelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).

Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el productooservicioquelesperarecibir.Sinembargo,sedaelcaso,conbastante frecuencia, de que existen procesos y actividades que las empresas requieren o ejecutanquenoagreganvaloralgunodesdeelpuntodevistadeventajasparael cliente, por ejemplo, actividades de seguimiento y control tambin, existen otros procesosoactividadesquenoagreganvaloralgunonialaempresanialcliente, por ejemplo, la aprobacin del producto por parte del gerente de calidad y del gerentegeneral.Dentrodelacadenadevalordeunnegociosedistinguentanto

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los procesos FUNDAMENTALES del negocio como los procesos de apoyo del mismo. Los procesos principales del negocio son aquellos que impactan directamente al producto o servicio que el cliente requiere. Los procesos de APOYO son aquellos que impactan indirectamente el producto o servicio que el cliente requiere y que pueden aplicarse a cualquiera de los procesos FUNDAMENTALESdelnegocio. 4.5ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL

Figura12.OrganigramadelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).

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4.5.1 Funcin Bsica Subgerencia Administracin Comercial. Planear, coordinar y controlar los recursos y procesos organizacionales, informticos y operativos de contratacin, con el fin de contribuir al mximo con los objetivos trazadosparalaGerenciaComercial.DesarrollareltalentohumanodelaGerencia Comercialdeacuerdoconlosperfilesyhabilidadesrequeridas.

4.5.1.1FuncinBsicareaContratosyConciliaciones. Planear,coordinary controlar el desarrollo de aspectos relacionados con contratos, conciliaciones y comisionesparagarantizarlapermanenteadaptacindelaUENComercialasus estrategiasypolticascorporativas. 4.5.1.2Brevedescripcindelproceso.Elprocesopartedesdelaadjudicacin de los contratos de comercializacin en las lneas de negocio:

Telecomunicaciones y GAS Natural o Vehicular llevados a cabo por los proveedores (comerciales), filiales, superficies (Cadenas de almacenes), promotores(JnioroMaster),comercializadoresoentidadesprivadasqueinicien laboresdecorretaje,ascomoloscanalesinternos(Operacincomercial,lneade servicioalcliente,estrategiasshowRoom,puntosflotantes,feriasyeventos).

Posteriormentesedaunseguimientoalcontratoiniciandoporelcumplimientode lasclusulas,continuandoconlagestindelainformacinasociadaconlalabor del canal (generacin de reportes con estado actual delas ventas, ejecucin del presupuesto, labor de los ejecutivos) y terminando con el pago o retribucin en comisionesporlaslaboresdecomercializacin.

70

PR RO OC CE ES SO OD DE EL L AG ER RE EN NC CI IA AC CO OM ME ER RC CI IA AL LA AS SO OC CI IA AD DO OC CO ON NE EL L R RE EA AD DE EE ES ST TU UD DI IO O P AGE

reade Contratos

readeventas

readeOperacin Comercial

reade Conciliaciones Liquidar decomisiones alcanal.

Tesorera

Capacitar integralmentea losasesores comercialesde cadacanal. Adjudicar contratosa canales comercializ adores.

Notificar Disponibilidad yvalidez delaventa.

Diseareinstalar centrosde operacindelos comercializadores.

Efectuar pago Registrar ventas enelsistema.

Vender

Canal Subgerencia Admn.Ccial. Subgerencias:Pymes,Masivos,Grandes Clientes. Subgerencia Servicioal cliente Subgerencia Admn.Ccial.

APOYO:reaFinancieraydeMercadeo
Figura 13. Procesos de Comercializacin, asociados al rea de estudio de la Gerencia Comercial (Tomado de documentacin interna EPM).

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4.6OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO

Enelempeoporconstruirunaempresadeclasemundial,anheladaportodos, fue imprescindible desarrollar los instrumentos necesarios para mirar hacia el futuro, con un enfoque claro y preciso, de tal manera que los sueos empresariales, todos esos proyectos e ideas que construyen el camino de la organizacin,sevuelvanrealidad.

En esa direccin apunta el proceso de Planeacin Estratgica que busca conformarunmapadeactividadesydeobjetivosquesernlacartadenavegacin delaempresa.Acadaunodelosempleadoslecorrespondeunaresponsabilidad concretadentrodeeseprocesodePlaneacinEstratgica.Todoslosfuncionarios deben darse cuenta de que incluso aquellas labores aparentemente rutinarias revisten una granimportanciaa laluz deeste proceso, pues se debe considerar que todo debe estar orientado hacia el logro de un objetivo determinado y, a su vez, a realizar el plan que lleve a la organizacin a materializar lo que se ha propuestoenlaVisin.

Despus de haberdefinidola Misin,laVisin ylos Valores que rigen eldestino delaempresa,sehanidoarticulandolosPlanesEstratgicosdelaCorporacin, de las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) y de las Unidades de Servicio Compartido(USC),loscualesprovienendelosanteriores. Se definieron dieciseis (16) objetivos derivados delosasuntos crticos de EPM y

lasreasestratgicas claves de EPM conformando una gua esencial quele da

sentidoatodoloquehacelaempresa:Lagestinempresarialconindicadores,las decisionesdeinversin,laformacmoseatiendenlosclientes,lagestinsocial, el desempeo financiero con creacin de valor, la integracin en la oferta de productos y servicios, etc. Estos objetivos son los factores clave para lograr el estadodeseadoplanteadoenlaVisin. 72

Como el proceso de planeacin no termina en la formulacin de los planes de largo plazo, es decir no es suficiente determinar qu quiere ser la organizacin, entonces se pas a definir el cmo se va a lograr. Por eso, se trabaj en el procesodelaPlaneacinTctica,conperodosconunaduracindeunaoyque permitidefinirmetasyplanesdeaccinmuchomsdetallados.

A manera de amalgama de los objetivos de largo plazo, se desea una empresa quegenerevalorentodassusactividades,completamentefocalizadaenelcliente, comprometida con la comunidad y en armona con su entorno poltico, social y ambiental.Endondesusempleadostrabajenenequipoparalograresosobjetivos, haciendo gala de las competencias humanas propias de los trabajadores integrales.

Para efectos de este trabajo dentro de los asuntos crticos y en las reas estratgicas claves que impactan directamente al rea de Contratos y Conciliaciones,caberesaltarquelainformacinqueacontinuacinsesuministra sufri algunos cambios de integridad por contener datos confidenciales de EE.PP.M. 4.6.1 Asuntos crticos. Son las oportunidades y amenazas externas a la empresa, as como las fortalezas y limitaciones internas que tendrn marcado efectoenlaestrategiayenelcumplimientodelaMisin.

4.6.1.1 Orientacin efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6) El nuevo ambientedecompetenciaexigeuncambioenlaformacomoseentiendelarazn de ser de la organizacin. En el esquema del monopolio se distingua la orientacinenelproducto,peroahoradebeconcentrarseenlasatisfaccindelas necesidades del cliente. En adelante, destacarse no debe ser slo un deseo, es msbienunacondicinobligadaparalasupervivencia.

73

OLPasociado: Mejorar,aoaao,elndicedesatisfaccindelcliente.

4.6.1.2 Conservar las relaciones de la empresa de su mbito externo (OLP EE.PP.M. No. 8). La empresa debe estar en constante contacto con el entorno social,empresarialypoltico.

OLP asociado: Establecer y mantener vinculaciones armoniosasenla empresa con los distintos actores del entorno, entre ellos el sector empresarial, el sector gubernamental,lasmunicipalidades,lacomunidadyloscompetidoresnacionales einternacionales. 4.6.1.3 Gestin empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9) Los indicadores son elementos indispensables para desarrollarla gestin y el control empresarial que permita lograr los objetivos propuestos. Los indicadores son indispensablesparaorientarlosplanesdeaccin,parahacerelseguimientodela gestinyparaincentivarloslogrosalligarlosaunsistemadecompensaciones.

OLP asociado: Establecer y mantener un sistema de gestin del desempeo, basadoenindicadoresdegestin. 4.6.2 reas estratgicas claves de EEPPM. Son aquellas en las cuales la empresa debe mantener enfocada su atencin para alcanzar con xito los objetivosestablecidosenlaVisin. 4.6.2.1Competenciashumanas(OLPEE.PP.M.No.14).

OLP asociado: Hacer ajuste entre los requerimientos de los cargos y las competenciasdelaspersonasquelosocupan.

74

4.6.2.2Aseguramientodelacalidad(OLPEE.PP.M.No.15).

OLPasociado: Incrementarelnmerodeproductos,porcadaunidadestratgica denegocios,queseancertificablesporelICONTEC.

75

5 BALANCEDSCORECARDENELREADECONTRATOSY CONCILIACIONES

El Balanced Scorecard es impulsado por la corporacin y adoptado por la Gerencia Comercial. Para obtener un mejor control de la gestin de la comercializacin de productos y servicios, se debe tener en cuenta que para su implementacinserequiereuncompromisodelosfuncionariospara:

Impulsarelcambio. Identificaryalinearlasiniciativasestratgicas. Clarificaryobtenerconsensoacercadelaestrategia. Alinearlosdistintosobjetivosconlaestrategiaorganizacional. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestosanuales. Comunicarlaestrategiaatodalaorganizacin. Realizarrevisionesestratgicasperidicasysistemticas. Obtenerfeedbackparalaestrategiaymejorarla. Enfocarlaorganizacin,alinearprogramaseinversiones. Integrarhorizontalmentelasfunciones. Educaryempoderarlaorganizacin 5.1SITUACINACTUALDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES

Enunprocesodeanlisisinternodelosfuncionariosdelrea,seidentificquees una dependencia operativa con poca Identidad y posicionamiento, situacin que sededuceapartirdelassiguientesconclusiones:

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Segestionaapartirdedirectrices,peronohayIndicadoresdeeficiencia. Hay compromiso con la gestin, pero falta cobertura y oportunidad en la entregadelServicio.

SehacegestinenlaSubgerencia,perofaltaidentidadyposicionamientoante otrasSubgerenciasylaGerenciaComercial.

HaycomprensindelaNecesidaddemecanismosintegradores,perofaltaun direccionamientoquelosfacilite.

Adems se identificaron los siguientes factores crticos, tanto positivos como negativos:

5.2FACTORESCRTICOSPOSITIVOS

Descentralizacindeloscontrolesylasfunciones. La Gerencia Comercial tiene formalmente el rol integrador para EEPPM, y dentro de la Gerencia Comercial ese rol es connatural a Administracin Comercial.

Existe experiencia, conocimiento, responsabilidad y calidad del recurso humano.

Modelosdecompetenciadesarrolladosparacargoscrticos. Apesardelosindicadoresdeclima,engeneralhaypredisposicinalesfuerzo. Existenherramientasparagestindegenteyculturacomo:Modelocorporativo detrabajoenequipo,compensacinvariable,Coaching,etc.

Existeunimportantevolumendeinformacindeprocesoslevantada,todaella asociadaacadenadevalor.

Existencia de herramienta corporativa para el modelamiento y gestin de procesos.

Se tiene la metodologa de cambio integrado para la evaluacin y diseo de procesos.

77

La arquitectura tecnolgica de la empresa siempre ha estado ala vanguardia delosltimosavances.

A nivel humano se cuenta con una alto conocimiento de la empresa, sus productosyprocesos,loquebrindaunaltoapoyoenelanlisisynegociacin delasnecesidadesinformticasdelaGerenciaComercial.

Vinculacin de los procesos de planeacin estratgica, de mercadeo y financiera.

Posibilidaddeobtenerrecursohumanovaoutsourcing. Imparcialidad,transparenciayautonomaenlosprocesos. Personalespecializadoenlosdiferentesfrentesdetrabajo. Se ha logrado mayor participacin en la definicin de esquemas de remuneracinygestindeventas,graciasalosbuenosresultadosdelproceso decanales.

Se estn adelantando nuevos proyectos que pueden ampliar el alcance del reaContratosyConciliaciones.

Visin Compartida sobrela gestin delainformacin para apoyo ala gestin comercial.

5.3FACTORESCRTICOSNEGATIVOS

Inestabilidadprolongadaenlaestructura,porajustes,provisindecargos,etc. Indicadoresdegestinincipientes. Nohayvisinintegraldelacadenadevalor. Desmotivacin por los sistemas de seleccin, promocin, remuneracin, recategorizacin,etc.

Grandes requerimientos de tiempo para el levantamiento y definicin de procesos,yenalgunoscasosparalatomadedecisiones.

Existen demasiadas herramientas con funcionamiento paralelo, lo que se reflejaenungranimpactoenelservicio.

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Cuando se desarrollan procesos y sistemas de informacin no hay consideracindelaspersonasylaaplicabilidadreal.

Excesodetrabajooperativo. Fragmentacin del posicionamiento del rea de Contratos y Conciliaciones dentrodelaGerenciaComercial.

Con base enLos objetivos alargo plazo dela organizacin (OLP) yteniendo en cuentalos factores negativos y positivos delrea de Contratos y Conciliaciones se pretende construir un conjunto deindicadores para cada unode los OLP que seanimpactadosporlasactividadesdedicharea,buscandounefectocascada desdelasnecesidadesdelaGerenciacomercialqueapalanquenlaestrategia. 5.4 FOCALIZACIN ESTRATGICA DEL REA DE CONTRATOS Y CONCILIACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OLP (OBJETIVOS A LARGOPLAZO)

En la siguiente figura se visualiza claramente la integracin de los puntos de atencin estratgicos del rea de Contratos y Conciliaciones, dentro de la SubgerenciaAdministracinComercial.

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SUBGERENCIADE ADMN.CCIAL
GESTIN DELOS SISTEMAS DE INFORMACIN GESTIN DELA ADQUISICIN SERVICIOS

ACC
GESTINDE CONCILIACIN CONCANALES, PROVEEDORESY FILIALES GESTINDE CONVENIOS CON CANALES, PROVEEDORES YFILIALES

PROCESOS

ESTRUCTURA

GENT E

GESTIN DEL NEGOCIO (BSC)

IDENTIDAD Y POSICIO NAMIENTO

FORMACIN Y COACHING (C.F.C) GESTIN DELAS COMPETENCIAS YDEL DESEMPEO

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Figura14.FocalizacinEstratgicaorientadaalACC(TomadodedocumentacininternaEPM).

CRCULOAMARILLO:FOCODEMAYORIMPACTO:Conjuntodeactividadesy decisiones a las que seles va a dar mayor realce, trascendencia y que afectan directamentelacadenadevalordelaSubgerencia.

CRCULO VERDE: FOCO DE MENOR IMPACTO: Conjunto de actividades y decisionesqueapoyanlagestin,soncomplementodelasactividadesdemayor realce,permitiendosuoperabilidad.

80

5.4.1Definicindelosfocosdemayorimpacto

5.4.1.1Procesos Definicin: Participar activamente en la evaluacin, diseo, documentacin y seguimiento a la implantacin y mejoramiento de los procesos en el rea ContratosyConciliaciones.

Qusebusca?Evaluar,disear,documentarlosprocesosdelrea,seguimiento a la implantacin de los procesos, mejora permanente de procesos y procedimientos, considerando los puntos de riesgos y el impacto favorable a la cadenadevalor. 5.4.1.2Gente Definicin: Desarrollar competencias en las personas. Se trata de habilitar condicionesparamejorareldesempeo.

Qu se busca?. Operabilidad del Modelo de Gestin Humana, generando acciones de evaluacin, seguimiento y control, especficamente en gestin de competencias y desempeo, gestin del conocimiento, para lograr un grupo humanoidneoyunadecuadoclimaorganizacional. 5.4.1.3GestindelNegocio Definicin: Es generar informacin de valor para la toma de decisiones y promovereficienciaparacontribuiralmejoramientodelnegocio.Esasegurarque el sistema de indicadores permita obtener seales del comportamiento de los factores crticos del negocio. Es administrar permanentemente los indicadores integralesdelnegocio.

Qusebusca?Evaluarindicadoresderesultadosyaplicaraccionescorrectivas (administrar la trayectoria de los indicadores), proveer informacin a las dems 81

reas para la toma de decisiones. Monitorear que se cumpla el nuevo modelo comercial,losprocesosylosmecanismosdeintegracin. 5.4.1.4Identidadyposicionamiento. Definicin:Lograrunniveldereconocimientoquepermitaunainteraccineficaz con las dems reas de la gerencia comercial, una mejor ubicacin del rea ContratosyConciliacionesenlamentedelclienteinterno.

Qu se busca? Una identidad habilitadora, altamente capacitada en dinamizar los procesos del rea Contratos y Conciliaciones. Ser aliados / socios de las dems reas de la Gerencia Comercial. Clasificar la misin para que el cliente internoidentifiqueelreaporloqueesynoporloquecreequees.

5.4.2 Definicin de los focos de menor impacto y objetivos orientados al readeContratosyConciliaciones.

5.4.2.1FOCO1:Gestindelaadquisicindeservicios. Definicin:Conjuntodeactividadesymecanismosqueposibilitenasegurarparael rea de Contratos y Conciliaciones, la adquisicin de servicios de manera eficiente,conoportunidadycalidad.

Qu se busca? Desarrollar un proceso acorde con las normas contractuales actualizadas, realizando actividades de manera conjunta con la dependencia responsable,paradefinirelservicioaadquirir,deacuerdoconelobjetivoometa comercial.

5.4.2.1.1ObjetivoEstratgico:OrientarlaContratacindemaneraoportunaya medida que las dependencias la vayan requiriendo, generando mecanismos peridicos de interaccin con las dems reas para definir una adecuada programacin. 82

5.4.2.2FOCO2:Gestindeconciliacinconproveedores,canalesyfiliales Definicin:Conjuntodeactividadesymecanismospararealizarlaconciliacincon canales externos, proveedores y filiales de manera oportuna, generando informacinconvaloragregadoparacontribuiralatomadedecisiones.

Qu se busca? Realizar actividades con el apoyo de las reas internas involucradas que permitan eficiencia, dinamismo y veracidad en la gestin de la informacinmensualocuandoseanecesariadelaconciliacin.

5.4.2.2.1ObjetivoEstratgico: Optimizarlaconciliacin:Integrarenunsistema la liquidacin de comisiones e incentivos, suministrando informacin de valor e indicadoresparalagestindelasfuerzasdeventas.

5.4.2.3FOCO3:Gestindeconveniosconproveedores,canalesyfiliales Definicin:Conjuntodeactividadesymecanismosqueposibiliteninteractuarcon proveedores, filiales y reas internas involucradas en la planeacin, monitoreo y evaluacin de los objetivos, las metas y los planes fijados en los diferentes convenios.

Qu se busca? Interactuar ms directamente con proveedores y con reas internas para manejar una informacin ms clara y oportuna. Se trata de propenderporunaadecuadagestindeloscontratosadministrados.

5.4.2.3.1 Objetivo Estratgico: Garantizar la adecuada administracin de los convenios, asesorando con el personal del rea de Contratos y Conciliaciones, paraqueserealicendemaneraoportunayconfiable,brindandoretroalimentacin aproveedoresyreasinternasinvolucradasdelaGerenciaComercial.

83

OLP

REACONTRATOSYCONCILIACIONES(ACC)

NO NO NO NO NO Sedebenconocerlasnecesidadesdelclienteinterno(Gerencia Comercial)yexterno(canalesdeventa)paralograrsu satisfaccin NO Mantenerbuenasrelacionesesdeberdetodaslasreasdela empresa,partiendodesdelospropiosfuncionarios Evaluareldesempeotantoenelpropiotrabajocomoenlos procesospropios,permiteafianzarfortalezasyoportunidadesy combatirdebilidadesyamenazas NO NO NO NO Ajusteenlosrequerimientosdeloscargosdelaspersonas (outsourcing) 2 3 4 5 6 7 ASUNTOSCRTICOS DEEE.PP.M.(Misin)

Figura15.MatrizdeimpactodelACC(readeContratosyConciliaciones)enlosOLPdeEE.PP.M

5.5MATRIZDEIMPACTODELACC(readeContratosyConciliaciones)ENLOSOLPDEEE.PP.M

85

8 9 10 11 12 13 14 15

CertificacindelosproductosdelACC(informes) NO

REASESTRATGICASCLAVES DEEE.PP.M.(Visin) 16

Lafigura15correspondealosOLPdeEEPPM,enloscualeselACCejercesu mayorapoyo.

ParaefectosdemanejodestosOLPseresearndelasiguienteforma:

OLPNo.6deEPM:SerOLPNo.1parastetrabajo. OLPNo.8deEPM:SerOLPNo.2parastetrabajo. OLPNo.9deEPM:SerOLPNo.3parastetrabajo. OLPNo.14deEPM:SerOLPNo.4parastetrabajo. OLPNo.15deEPM:SerOLPNo.5parastetrabajo.

AcontinuacinsedetallanlasaccionesdelACCparalograrlosOLPpropuestos evaluados desde la ptica de cada una de las perspectivas que sugiere el

BalancedScorecard.

86

5.5.1Perspectivasdel BalancedScorecard aplicadasalACC(OLPNo.1).

Perspectiva

OLPNo.6: MejorarAoaAoelndicedesatisfaccindelcliente.
7

FINANCIERA

Verificarelcumplimientodel presupuestodeventasdelcanal

Proporcionaralosdistribuidoresy clientesinternoslainformacion CLIENTES requeridaparalagestioncomercial demaneraoportuna Verificarquelosproductosofrecidosa PROCESOS travsdelACCestengenerandovalor paralosclientestantointernoscomo INTERNOS externos CRECIMIENTO / APRENDIZAJE
4 3 6 5

Evaluarelporcentajede crecimientodeventasen loscanales Conocerlapercepcionde losclientesexternos respectoalosproductosya laatencinsuministrada porloscanalesdelACC

Velarporelcumplimientoyla ejecucioneficazdelos distintoscontratosacargodel ACC Capacitacinaloscanalesy funcionariosfrentealportafolio queofreceelACC

Sensibilizaralosfuncionariossobre laimportanciadesucompomisocon elcumplimientodelosANS

2 1

Figura16. BalancedScorecardenOLPNo.1

Acontinuacinsepresentaladefinicindeindicadoresmediantelatcnicadelefectocascada,dondeseidentifica laintervencindecadaperspectivademaneraascendenteenellogrodelOLP.

87

Indicadores

1 Porcentaje de capacitacin de los involucrados con el ACC (Nmero de personas capacitadas / Total de personasinvolucradas) 2 PorcentajedecumplimientodelANSenelACC(niveldecumplimientoalcanzado/nivelacordado) 3 Porcentaje de ejecucin contractual de la Gerencia Comercial (nmero de contratos con problemas en su ejecucin/totaldecontratos) 4 Porcentaje de valor agregado en los productos del ACC (productos evaluados con valor agregado/ total productosgeneradosenelACC) 5 Porcentaje de clientes de canales que han presentado reclamos en un perodo determinado (nmero de reclamosdeloscanales/clientestotalesdeloscanales) 6 Porcentaje de informes atendidos para la Gerencia Comercial (nmero de requerimientos atendidos / total requerimientos) 7 Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de venta por los distribuidores (porcentaje de presupuesto ejecutado/porcentajedepresupuestoasignado) 8 Porcentajedecumplimientoenmetadeventasporlosdistribuidores(Cantidaddeventasefectivas/ventas atendidas)

88

5.5.2Perspectivasdel BalancedScorecard aplicadasalACC(OLPNo.2).

OLPNo.8: Perspectiva Establecerymantenervinculacionesarmoniosasenlaempresaconlosdistintosactoresdelentorno,entre elloselsectorempresarial,gubernamental,lasmunicipalidades,lacomunidadyloscompetidores Destinarpresupuestoparalabores 8 Destinarpresupuestoparalos 9 conjuntasquepermitan acuerdosyconveniosconentidades FINANCIERA desarrollarelsectordelos delentorno serviciospblicos Medirla Generarplanesdeincentivospara satisfaccindelos loscanalesycomercializadores 6 clientesdelos CLIENTES queatiendensegmentosclavesdel 7 segmentosclaves entorno delentorno Crearydocumentarun 5 Generardocumentosguapara procedimientopara Propiciarencuentrosagradablescon loscanales(comercializadores) PROCESOS establecerconveniosy parahomologarlaatencinalas INTERNOS losparticipantesenlasconciliaciones 2 acuerdosconentidades entidadesdelentorno clavesdelentorno Sensibilizarafuncionariosy 4 CRECIMIENTO Sensibilizaralosfuncionariosvinculadospara contratistasrespectoala 1 generarrelacionesderespetoconelpersonal importanciadeestablecery / contratista mantenervnculos APRENDIZAJE 3 armoniososconelentorno

Figura17. BalancedScorecardenOLPNo.2

89

Indicadores:

1.

Porcentaje de sensibilizacin de los funcionarios internos frente a los contratistas (funcionarios capacitados/totaldefuncionarios).

2. 3.

Porcentajedeconciliacinexitosa(conciliacionesexitosas/totaldeconciliaciones). Porcentajedesensibilizacindeempleadosycontratistasfrentealentorno(personascapacitadas/total depersonas).

4.

Porcentaje de documentacin de guas de atencin para canales (nmero de guas existentes / total de entidadesdelentorno).

5.

Porcentaje de documentacin de procedimientos (procedimientos documentados / total de procedimientos).

6. 7.

Porcentajeglobaldesatisfaccindelcliente(calificacindelperodoanterior/calificacinactual). Porcentajedeincentivacindecanalesycomercializadores(planesdeincentivosinstaurados/potencial deplanesdeloscanalesycomercializadores).

8.

Porcentaje de ejecucin presupuestal para labores conjuntas en el sector de servicios pblicos (presupuestoejecutado/presupuestoaprobado).

9.

Porcentajedeejecucinpresupuestalparaconveniosconentidadesdelentorno(presupuestoejecutado/ presupuestoaprobado).

90

5.5.3Perspectivasdel BalancedSocrecard aplicadasalACC(OLPNo.3).

Perspectiva

OLPNo.9: Establecerymantenerunsistemadegestindeldesempeo,basadoenindicadoresdegestin.
1

FINANCIERA

Destinarpresupuestoparael establecimientodelsistemade gestindeldesempeoenelACC

CLIENTES
6 2

PROCESOS INTERNOS

Crear,documentareimplementar procesosdegestindeldesempeo

Implantarlametodologade indicadoresenelACC

Llevarlainformacin comercialdelACCa losestndaresde gestinestablecidos

5

CRECIMIENTO / APRENDIZAJE

Capacitaralosfuncionariosen indicadoresyprcticasgerenciales degestin

Capacitaralosfuncionariosen elmanejodesistemasde 4 gestindeldesempeo

Figura18. BalancedScorecardenOLPNo.3

91

Indicadores:

1 Porcentaje de ejecucin presupuestal en el sistema de gestin (presupuesto ejecutado / presupuesto aprobado). 2 Porcentajedeimplementacindeprocesos(procesosimplementados/totaldeprocesos). 3 Porcentajedecapacitacinengestindeldesempeo(funcionarioscapacitados/totaldefuncionarios). 4 Porcentajedecapacitacinensistemasdegestin(funcionarioscapacitados/totaldefuncionarios). 5 Porcentajedeestandarizacindeinformacin(informesestandarizados/totaldeinformes). 6 Porcentajedemedicinmedianteindicadores(procesosconindicadores/totaldeprocesos).

92

5.5.4PerspectivasdelBalancedSocrecardaplicadasalACC(OLPNo.4).

Perspectiva

OLPNo.14: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelaspersonasquelosocupan Disponibilidaddepresupuestopara respaldarlosprocesosde recategorizacin Evaluarlas competenciasycargos delosfuncionarios vinculados

FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO / APRENDIZAJE

1 3

Documentarla descripcindelos cargos

Flexibilidadconelpersonal contratistaenlasexigenciaspara desempearcargospblicosen EE.PP.M.

4

Apoyarlagestindelconocimiento comobasedelaprendizaje organizacional

Figura19. BalancedScorecardenOLPNo.4

93

Indicadores:

1 Cantidaddecargosdocumentados(cargosdocumentados/totalcargos) 2 Porcentajedeparticipacinentalleresycapacitaciones(empleadoscapacitados/totaldeempleados) 3 Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el cargo que desempea (nivel evaluado / nivelexigido) 4 Porcentajedebeneficiosparaloscontratistas(beneficiosofrecidosaloscontratistas/beneficiosofrecidosa losfuncionariosvinculados) 5 Porcentaje de ejecucin del presupuesto asignado para recategorizacin (presupuesto ejecutado / presupuestoasignado)

94

5.5.5PerspectivasdelBalancedSocrecardaplicadasalACC(OLPNo.5).

Perspectiva FINANCIERA

OLPNo.15: Incrementarelnmerodeproductos,porcadaUEN,queseancertificablesporelIcontec

CLIENTES

Lograrlaparticipacinde losdistribuidoresylos clientesinternosenla evaluacindelosinformes

PROCESOS Canalizarlainformacin INTERNOS delasUENsenelACC 2 CRECIMIENTO / APRENDIZAJE

Encontrarlacombinacinentre requisitosdelIconteceinterfacesde fcilmanejoparalosusuariosoclientes internos Posicionarlosinformesdel 3 ACCcomoportadoresde informacinestratgica paralaGerenciaComercial Implementartareasde capacitacinparalograrlautilidad delosinformesdelaGerencia 4 Comercial
1

Figura20. BalancedScorecardenOLPNo.5

95

Indicadores:

1 Nivel de participacin de los involucrados en la definicin de los informes de la gerencia comercial (Solucionesentregadas/solicitudesrealizadasporlosclientes) 2 Porcentaje de informes canalizados por el ACC (Solicitudes atendidas por el ACC / total solicitudes de la gerenciacomercialodelasUENS) 3 PorcentajedecumplimientodelosinformescomercialesconlosrequisitosexigidosporelIcontec(informes concumplimientoderequisitos/totaldeinformes) 4 Porcentaje de asistencia en capacitaciones para el manejo de informes (capacitaciones cumplidas / capacitacionesprogramadas)

96

5.6 DEFINICIN DE INDICADORES EN ACC (rea de Contratos y Conciliaciones)

A continuacin se detalla la ficha que debe cumplir cada uno de los indicadores definidossegnelpuntoanterior.

Para tal efecto se toma como ejemplo slo el OLP No. 4. con todos sus indicadoresrespectivos.

IndicadoresOLPNo.4:

1 2

Cantidaddecargosdocumentados(cargosdocumentados/totalcargos) Porcentaje de participacin en talleres y capacitaciones (empleados

capacitados/totaldeempleados) 3 Porcentaje de afinidad entre competencias de un funcionario y el cargo que

desempea(nivelevaluado/nivelexigido) 4 Porcentaje de beneficios para los contratistas (beneficios ofrecidos a los

contratistas/beneficiosofrecidosalosfuncionariosvinculados) 5 Porcentaje de ejecucin del presupuesto asignado para recategorizacin

(presupuestoejecutado/presupuestoasignado)

Porcentaje semestral de ejecucin del presupuesto asignado (presupuesto ejecutado/presupuestoasignado)

DeigualmanerasedebeaplicarparalosindicadoresdelosdemsOLP.

97

5.6.1DefinicindeIndicadoresparaOLPNo.4

OLP: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelas personasquelosocupan DEFINICIN Nombre Cantidaddecargosdocumentados. Descripcin Niveldedocumentacindeloscargos. Propsito Documentacindeperfilesyrequisitosdeloscargos. Frmula Cargosdocumentados/totalcargos Fuentedeldato Manualdefuncionesyprocedimientos. Unidaddemedid Unidades reaqueSolicita ContratosyConciliaciones Indicadorde: X Resultado CumplimientodelPlan IDENTIFICACINDERESPONSABLES Solicitamedicin(Campen) Colaborador JefeACC CoordinadorACC ReportalaMedida Suplente Auxiliar Auxiliar ReportaelAnlisis Suplente Analista Analista ProcesoqueloMide reaResponsable Medicindecompetencias ACC ImplantalaMedicin ACC FUNCINDECOMPORTAMIENTO Tipo ValorInicial ValorActual ValorEsperado Periodicidadde medicin Semforo Rango ESPERADO BAJO INFERIOR X Lineal 0 5 12 Constante FechaInicial FechaActual FechaFinal fecha valor

Otra 02012004 02012004 02032004

Anualmente Entre____% 8 5 0 Y_____% 12 7 4 Color VERDE AMARILLO ROJO

Tabla1:FichadeIndicador#1correspondientealOLP4

98

OLP: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelas personasquelosocupan DEFINICIN Porcentajedeparticipacinentalleresy Nombre capacitaciones. Descripcin Porcentajedeparticipacinentalleresycapacitaciones. Propsito Capacitacinapartirdecriteriosdeeficiencia,eficaciayefectividad. Frmula Empleadoscapacitados/totaldeempleados. Fuentedeldato ManualesdeprocedimientosdelACC Unidaddemedid % reaqueSolicita ContratosyConciliaciones Indicadorde: X Resultado CumplimientodelPlan IDENTIFICACINDERESPONSABLES Solicitamedicin(Campen) Colaborador JefeACC CoordinadorACC ReportalaMedida Suplente Auxiliar Auxiliar ReportaelAnlisis Suplente Analista Analista ProcesoqueloMide reaResponsable Capacitacin ACC ImplantalaMedicin ACC FUNCINDECOMPORTAMIENTO Tipo ValorInicial ValorActual ValorEsperado Periodicidadde medicin Semforo Rango ESPERADO BAJO INFERIOR x Lineal 0 85 100 Constante FechaInicial FechaActual FechaFinal fecha valor

Otra 02032004 02032004 02062004

Semestralmente Entre____% 80 50 0 Y_____% 100 79 49 Color VERDE AMARILLO ROJO

Tabla2:FichadeIndicador#2correspondientealOLP4

99

OLP: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelas personasquelosocupan DEFINICIN Porcentajedeafinidadentrecompetenciasdeun Nombre funcionarioyelcargoquedesempea. Porcentajedeafinidadentrecompetenciasdeunfuncionarioyel Descripcin cargoquedesempea. Reconoceralaspersonasquesedesempeenefectivamentey aquellasqueno,parabuscarestrategiasquemejorensu Propsito desempeo. Frmula Nivelevaluado/nivelexigido. Manualesdeprocedimientos,hojasdevida,entrevistas, Fuentedeldato evaluaciones. Unidaddemedid % reaqueSolicita reaContratosyConciliaciones. Indicadorde: X Resultado CumplimientodelPlan IDENTIFICACINDERESPONSABLES Solicitamedicin(Campen) Colaborador JefeACC CoordinadorACC ReportalaMedida Suplente Auxiliar Auxiliar ReportaelAnlisis Suplente Analista Analista ProcesoqueloMide reaResponsable Medicindecompetencias ACC ImplantalaMedicin ACC FUNCINDECOMPORTAMIENTO Tipo ValorInicial ValorActual ValorEsperado Periodicidadde medicin Semforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR x Lineal 0 45 90 Constante FechaInicial FechaActual FechaFinal fecha valor

Otra 02032004 02032004 02062004

Semestralmente Entre____% 101 91 61 20 0 Y_____% > 100 90 60 19 Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO

Tabla3:FichadeIndicador#3correspondientealOLP4

100

OLP: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelas personasquelosocupan DEFINICIN Nombre Porcentajedebeneficiosparaloscontratistas. Descripcin Niveldecomportamientodelaempresahaciaelpersonalcontratista. Evaluarlosbeneficiosdeloscontratistasparalograrundesarrollo individualalineadoconlasexigenciasydemandasdesu Propsito desempeo. Beneficiosofrecidosaloscontratistas/beneficiosofrecidosalos Frmula funcionariosvinculados. Fuentedeldato BasededatosdeGestinHumana. Unidaddemedid % reaqueSolicita reaContratosyConciliaciones. Indicadorde: X Resultado CumplimientodelPlan IDENTIFICACINDERESPONSABLES Solicitamedicin(Campen) Colaborador JefeACC CoordinadorACC ReportalaMedida Suplente Auxiliar Auxiliar ReportaelAnlisis Suplente Analista Analista ProcesoqueloMide reaResponsable Medicindecompetencias ACC ImplantalaMedicin ACC FUNCINDECOMPORTAMIENTO Tipo ValorInicial ValorActual ValorEsperado Periodicidadde medicin Semforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR x Lineal 0 20 80 Constante FechaInicial FechaActual FechaFinal fecha valor

Otra 01062004 01062004 01082004

Anualmente Entre____% 100 81 41 20 0 Y_____% 100 90 80 40 19 Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO

Tabla4:FichadeIndicador#4correspondientealOLP4

101

OLP: Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylascompetenciasdelas personasquelosocupan DEFINICIN Porcentajedeejecucindelpresupuestoasignado Nombre pararecategorizacin. Porcentajesemestraldeejecucindelpresupuestoasignadoparala Descripcin recategorizacin Medirlaejecucinpresupuestalparaelreconocimientosalarialporla Propsito competenciadelosfuncionarios Frmula Presupuestoejecutado/presupuestoasignado Fuentedeldato Aplicacindenmina. Unidaddemedid % reaqueSolicita reaContratosyConciliaciones. Indicadorde: Resultado X CumplimientodelPlan IDENTIFICACINDERESPONSABLES Solicitamedicin(Campen) Colaborador JefeACC CoordinadorACC ReportalaMedida Suplente Auxiliar Auxiliar ReportaelAnlisis Suplente Analista Analista ProcesoqueloMide reaResponsable Medicindecompetencias ACC ImplantalaMedicin ACC FUNCINDECOMPORTAMIENTO Tipo ValorInicial ValorActual ValorEsperado Periodicidadde medicin Semforo Rango SUPERIOR ALTO ESPERADO BAJO INFERIOR x Lineal 0 70 95 Constante FechaInicial FechaActual FechaFinal fecha valor

Otra 01062004 01062004 01092004

Anualmente Entre____% 99 96 90 50 0 Y_____% 100 98 95 89 49 Color AZUL VIOLETA VERDE AMARILLO ROJO

Tabla5:FichadeIndicador#5correspondientealOLP4

102

PERSPECTIVA

OLP

1.Mej orar AoaAoelndicedes atisfaccin delcliente

2.Establecery mantenerv inculacionesarmoniosasenlaempresa conlosdistintosactor esdelentor no,entreelloselsec tor 3.Establecerymantenerunsistemadegestindel empresarial,gubernamental,lasmunicipalidades,lac omunidady desempeo,basadoenindic adoresdegestin loscompetidores

Nombr e

Porcentajede Porcentajedeejecucin Porcentajedeejecucin Porcentajedecumplimiento cumplimientoenmeta presupuestalparalabores presupuestalpara delpresupuestodeventa ventasporlos conjuntasenelsectorde conveniosconentidades porlosdistribuidores distribuidores SP delentorno Porcentajedepresupuesto ejecutado/porcentajede presupuestoasignado 0% 90% 98% Cantidaddeventas efectivas/ventas atendidas 0% 80% 100%

Porcentajede ejecucin presupuestalenel sistemadegestin Presupuesto ejecutado/ presupuesto aprobado 0% 70% 90%

FINANCIERA

Fr mula

Presupuestoejecutado/ Presupuestoejecutado/ presupuestoaprobado presupuestoaprobado

Valorinicial ValorActual Valor Esper ado

0% 70% 95%

0% 70% 95%

Nombr e

Porcentajedeclientesde Porcentajedeinformes canalesquehanpresentado atendidosparalaGcia. reclamosenunperiodo Ccial. determinado

Porcentajeglobalde satisfaccindelcliente

Porcentajede incentivacindecanales ycomercializadores

CLIENTES

Fr mula

Nmerodereclamosdelos canales/clientestotalesde loscanales

Nmerode requerimientos atendidos/total requerimientos

Planesdeincentivos Calificacindelperiodo instaurados/potencial anterior/calificacinactual deplanesdeloscanales ycomercializadores

Valorinicial ValorActual Valor Esper ado

0% 35% 0%

0% 90% 100% Porcentajedevalor agregadoenlos productosdelACC

0% 90% 90%

0% 70% 90% Porcentajede estandarizacin deinformacin Porcentajede medicin mediante indicadores Procesoscon indicadores/ totalde procesos 0% 45% 100%

Nombr e

Porcentajeejecucin contractualdelaGcia.Ccial.

Porcentajede Porcentajede Porcentajede Porcentajedeconciliacin documentacindeguas documentacinde implementacinde exitosa deatencinpara procedimientos procesos canales Procedimientos documentados/ totalde procedimientos 0% 100% 100%

PROCESOS

Fr mula

Productosevaluados Nmerodecontratoscon convaloragregado/total Conciliacionesexitosas/ problemasensuejecucin/ productosgeneradosen totaldeconciliaciones totaldecontratos elACC 0% 70% 90% 0% 60% 70% 0% 95% 95%

Nmerodeguas existentes/totalde entidadesdelentorno

Procesos implementados/ totaldeprocesos

Informes estandarizados/ totaldeinformes

Valorinicial ValorActual Valor Esper ado

0% 100% 100%

0% 60% 98%

0% 100% 100%

103

CRECIMIENTO/APRENDIZAJE

Nombre

Porcentajedecapacitacin delosinvolucradosconel ACC

Porcentajede cumplimientodelANS enelACC

Porcentajede sensibilizacindelos funcionariosinternos frenteacontratistas

Porcentajede sensibilizacinde empleadosycontratistas frentealentorno

Porcentajede capacitacinen gestindel desempeo

Porcentajede capacitacinen sistemasde gestin

Frmula

Nmerodepersonas capacitadas/Totalde personasinvolucradas 0% 60% 98%

Niveldecumplimiento Funcionarioscapacitados/ Personascapacitadas/ alcanzado/nivel totaldefuncionarios totaldepersonas acordado 0% 85% 100% 0% 79% 100% 0% 50% 100%

Funcionarios Funcionarios capacitados/totalde capacitados/total funcionarios defuncionarios 0% 40% 100% 0% 50% 100%

Valorinicial ValorActual Valor Esperado

Figura21.CuadrodemandodeIndicadores(ContinuacindePrimeraparte).

104

PERSPECTIVA

OLP

4.Hacerajusteentrelosrequerimientosdeloscargosylas competenciasdelaspersonasquelosocupan

5.Incrementarelnmerodeproductos, porcadaUEN,queseancertificablespor elIcontec

Nombre

Porcentajede ejecucinde presupuestopara recategorizacin Presupuesto ejecutado/ presupuestoasignado 0% 70% 95% Niveldeparticipacinde losinvolucradosenla definicindelosinformes delaGcia.Ccial.

FINANCIERA

Frmula

Valorinicial ValorActual ValorEsperado

Nombre

CLIENTES

Frmula

Solucionesentregadas/ solicitudesrealizadaspor losclientes

Valorinicial ValorActual ValorEsperado Porcentajedeafinidad Cantidaddecargos entrecompetenciasdeun Porcentajedebeneficios documentados funcionarioyelcargoque paraloscontratistas desempea

0% 100% 100% Porcentajede cumplimientode Porcentajedeinformes losinformes canalizadosporelACC comercialescon losrequisitos

Nombre

PROCESOS

Frmula

Cargos documentados/total cargos 0un 5un 12un

Nivelevaluado/nivel exigido

Beneficiosofrecidosalos Solicitudesatendidaspor Informescon contratistas/beneficios elACC/totalsolicitudes cumplimientode ofrecidosalos delagerenciacomercial requisitos/total funcionariosvinculados odelasUENs deinformes 0% 20% 80% 0% 90% 90% 0% 95% 95%

Valorinicial ValorActual ValorEsperado

0% 45% 90%

105

Nombre CRECIMIENTO /APRENDIZAJE

Porcentajede participacinen talleresy capacitaciones Empleados capacitados/totalde empleados 0% 85% 100%

Porcentajedeasistencia encapacitacionesparael manejodeinformes Capacitaciones cumplidas/ capacitaciones programadas 0% 75% 75%

Frmula

Valorinicial ValorActual ValorEsperado

Figura21.CuadrodemandodeIndicadores(Continuacindesegundaparte).

106

6.CONCLUSIONES En la actualidad en EE.PP.M. se considera el Balanced Scorecard como una metodologa excelente para la creacin efectiva de la estrategia, lo que la convierteenunapoderosadiferenciacompetitivarespectoalasdemscompaas delsector. En el rea de Contratos y Conciliaciones se implantar esta metodologa del

Balanced Scorecard por ser un potente modelo de gestin que sirve para
potenciar y enfocar las capacidades estratgicas y directivas existentes en la organizacin,ademsdeintegrarlacalidadalagestinempresarialenfocndose enlosprocesosverdaderamentecrticos.

Es importante considerar que una vez EE.PP.M y sus reas estratgicas hayan desarrollado su BSC, puede usarlo como un sistema gerencial para manejar estrategiasalargo plazo. Uno delos requisitos para que un BSC sea exitoso es que incluya la medicin de resultados, mediante indicadores que reflejen la efectividaddelasdecisionesgerencialestomadas. FinalmentesedebetenerencuentaquelaimplantacinestratgicadelBalanced

Scorecardesunprocesocontinuoenelquesedebeserpacienteypersistentea
la vez dedicando una dosis considerable decompromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una implantacinexitosa.

En el caso de organizaciones sometidas al vaivn poltico, lo que implica sucesivoscambiosenlaadministracinyconelloslaaparicindedistintasformas de ver los negocios la metodologa BSC ofrece, en cierta medida, un blindaje a 107

lasempresasencuantoalamedicindesudesempeoserefiere,estodebidoa sucarctermultidimensional.

Una de las principales ventajas de la metodologa BSC es que se enfoca en los distintos procesos de la empresa, facilitando la asignacin y el control de los recursos.Dichaventajaproporcionaasuvezunavisinmsorientadaallogrode los objetivos organizacionales en comparacin con un esquema (anlisis) funcional.

Enprocesoscomoeste,queimplicantomadedecisionesdondeintervienenaltos directivos se notan fuertes contraposiciones que van en detrimento del logro de losobjetivosestratgicosysumedicin.

108

BIBLIOGRAFA

(IAC) INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN COMERCIAL.IndicadoreslogsticosySCORECARDENECRYEHCR.Santafe deBogot,Colombia:IACColombia,1999. BELTRN, Jess Mauricio. Indicadores de Gestin, Herramientas para lograr la competitividad.SantafedeBogot,Colombia:3REditores,1998 DOMNGUEZ, Gerardo. Indicadores de Gestin, Un enfoque sistmico. Medelln, Colombia:EditorialDike.,2001. http://www.asesoresbalor.com http://www.ciberconta.unizar.es http://www.grupoph.com http://www.infomania.com http://www.kmconsultores.com http://www.procalidad.com SERNAGMEZ,Humberto.ndicesdegestin

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