Um modelo de gestão do conhecimento na negociação

Melise M. V. de Paula1, Jonice Oliveira1, Jano M. de Souza1,2

1
COPPE/UFRJ – Coordenação do Programa de Pós-graduação e Engenharia de
Sistemas de Computação (UFRJ)
Caixa Postal 68511, CEP: 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
2
Instituto de Matemática – Universidade Federal do Rio de Janeiro
Caixa postal 68513, CEP 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
{mel,jonice,jano}@cos.ufrj.br

Abstract. Negotiation is a process of social interaction about distribution and

redistribution of resource. It involves two or more people who make decisions and
engage in exchange of information in order to reach a compromise. The technologies
found in the literature on negotiation support systems present great possibilities for
information exchange, automation and support to the decision-making. However,
despite the valuation trend of organizational knowledge, little effort has been made
toward using technology to capture and manage the acquired knowledge during the
negotiation. Therefore, the purpose of this work is to define a knowledge management
model across the negotiation which should satisfy and represent the fundamental
requirements for knowledge management involved in this process.

Resumo. Negociação é um processo de interação social que envolve a distribuição e

redistribuição de recursos, onde as partes trocam informações e tomam decisões a fim
de alcançarem um acordo. As tecnologias que vêm sendo utilizadas em sistemas de
suporte a negociação apresentam grandes possibilidades para troca de informação,
automatização e suporte à tomada de decisão. Entretanto, a despeito da valorização
da gestão do conhecimento, pouco esforço tem sido realizado no sentido de utilizá-la
para capturar e gerir o conhecimento adquirido durante a negociação. Portanto, a
proposta deste trabalho é definir um modelo de gestão do conhecimento na
negociação que representa os requisitos necessários à gerencia de todo o
conhecimento envolvido neste processo.

1. Introdução
No cenário atual, existem vários contextos que mostram a importância e a necessidade,
cada vez mais crescente, de se aprender a negociar. As organizações inseridas no
ambiente econômico atual passam por importantes transformações. Para se sustentar
neste cenário, altamente competitivo e dinâmico, essas organizações precisam redefinir
suas estruturas e relações, buscando sempre novas parceiras e alianças, o que requer
grande habilidade para negociar. Com a nova estrutura organizacional e diminuição dos
níveis hierárquicos há uma forte tendência em se formar equipes de trabalho e forças-
tarefas delineando um ambiente onde as decisões passam a ser tomadas em grupo
substituindo as decisões hierárquicas, criando novos contextos onde a negociação passa
a ser uma atividade constante.
Além dos fatores econômicos e organizacionais, o avanço tecnológico, de forma
especial a Internet e o advento do comércio eletrônico, tem criado um número maior de
oportunidades para as organizações realizarem negócios. Segundo ZLATEV et al
(2003), o comércio eletrônico exige uma nova estrutura de negócios e certamente, a
negociação faz parte deste novo modelo.
A negociação é um processo de interação social, onde cada negociador pode ser
considerado um tomador de decisão independente. Entretanto, a negociação causa uma
interdependência entre os negociadores, pois o acordo não pode ser alcançado
unilateralmente, pois todos precisam aceitar a decisão tomada. O caráter pessoal das
negociações, a independência dos participantes na tomada de decisão e a
interdependência para alcançar os objetivos contribui para a sua complexidade.
E como todo processo de tomada de decisão, um aspecto importante da
negociação é a quantidade e a qualidade das informações obtidas acerca do processo que
podem facilitar a identificação dos potenciais benefícios que podem ser alcançados com
um acordo. Diariamente, dados sobre os mais variados aspectos do negócio são gerados
e armazenados, passando a fazer parte dos recursos de informação das organizações.
Com isto percebe-se um crescimento espantoso da quantidade de dados disponíveis, seja
de âmbito interno ou externo à organização.
Outro fator igualmente importante durante a negociação é a cultura dos
negociadores envolvidos no processo. Freqüentemente, o negociador necessita estar em
contato e interagir com pessoas pertencentes a culturas distintas, muitas vezes até
conflitantes, sendo de extrema importância encontrar um vocabulário comum e adquirir
um conhecimento sobre essas culturas ampliando sua forma de comportamento para que
o trabalho flua numa mesma direção e o acordo seja alcançado.
Além das informações associadas ao ambiente da negociação e os aspectos da
cultura organizacional que o profissional deverá se contextualizar, há outros fatores
determinantes que vão juntos para a mesa de negociação. Um deles é a própria
experiência do negociador, ou seja, os valores que o negociador aprendeu ao longo da
sua experiência pessoal e profissional. O conhecimento adquirido em outras
negociações pode servir como instrumento de apoio à tomada de decisão nas
negociações atuais. Sendo que, os negociadores também podem contar com
profissionais especialistas que podem atuar nas suas respectivas áreas.
Deste modo, a tecnologia pode assumir um papel importante na negociação,
podendo ser considerada um recurso para atender a necessidade de processamento e
gerenciamento dos dados, informações e conhecimento pertinentes a cada situação.
Sendo que, a aplicação correta da tecnologia permite um fluxo contínuo do
conhecimento adquirido, facilitando a tomada de decisão e a obtenção da eficiência nas
negociações, agregando valor a cada nova negociação realizada.
Neste contexto, surge a Gestão do Conhecimento que pode ser vista como uma
coleção de processos que governa a criação, a disseminação e utilização do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos. Diversos autores têm estudado a
Gestão do Conhecimento e já desenvolveram modelos voltados para a criação e gestão
do conhecimento em vários contextos (Alavi, 1997, CommonKADS, Fayyad, 2000,
Microsoft Solutions, 2000, Oliveira, 2003, Ruggles, 1995, Stollenwerk, 2001). Contudo
os estudos estão direcionados para pontos específicos e isolados da teoria do
conhecimento, não tendo sido identificado, um modelo que combinasse todos esses
pontos e os direcionasse para a negociação.
Portanto, o objetivo deste trabalho é apresentar um modelo de gestão do
conhecimento na negociação que satisfaz e representa os requisitos fundamentais
básicos para a gerencia do conhecimento envolvido neste processo. Sendo que, o
modelo apresentado deverá ser utilizado como alicerce para elaboração de um ambiente
computacional que permita a gerencia de todo conhecimento envolvido na tomada de
decisão durante a negociação.
Este trabalho está organizado da seguinte maneira: a seção 2 apresenta alguns
aspectos teóricos da negociação. A seção 3 apresenta um estudo sobre a criação do
conhecimento na negociação, ponto inicial para elaboração deste modelo. Na seção 4, o
modelo de gestão do conhecimento na negociação é apresentado. A seção 5 apresenta as
conclusões obtidas com esse estudo e os trabalhos futuros. Finalmente, na seção 6, são
apresentadas as referencias bibliográficas usadas para elaboração deste trabalho.

2. Negociação: Aspectos Teóricos

Segundo Lomuscio et al (2003), a negociação é um processo no qual um grupo de
agentes se comunica uns com outros para tentar chegar a um entendimento mutuo em
relação a um determinado assunto”. Nesta definição, o destaque pode ser dado às
palavras agentes, comunicação e entendimento mutuo. A palavra agente (ou partes) não
representa necessariamente pessoas, os agentes de uma negociação podem ser quaisquer
tipos de ator, como por exemplo, agentes de software. De acordo com essa definição, o
essencial é que as partes (agentes) se comuniquem (interajam) para chegar a um acordo
(entendimento mutuamente aceitável) em relação a um determinado recurso (assunto).
Como com todo processo, a negociação pode ser dividida em fases. Em Kersten
et al (1999), os autores afirmam que uma negociação compreende em três fases: pré-
negociação, condução da negociação, e pós-negociação.
Na fase de Pre-negociação, o objetivo é o estudo e entendimento da negociação.
Esta fase envolve a análise da situação, problema, oponente, pontos de discussão,
critérios, alternativas, preferências, níveis de reserva e estratégia. Além disso, nesta fase,
cada negociador deve planejar a negociação e elaborar o seu BATNA.
BATNA é um acrônimo para "Best Alternative To a Negotiated Agreement -
Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado” e foi criado por Roger Fisher e Willian
Ury (Fisher et al, 1991). No BATNA, o negociador deve estabelecer o que seria possível
obter caso o acordo não seja alcançado. O objetivo do BATNA é proteger o negociador
de um acordo que deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos que dispõe
para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses.
A segunda fase da negociação, Condução da negociação, envolve trocas de
mensagens, ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Sendo que, nesta etapa, as
partes agem segundo uma estratégia.
A fase de Pós-negociação envolve a avaliação dos resultados obtidos e do
compromisso das partes envolvidas na negociação, incluindo o acordo e a satisfação dos
negociadores.
3. A criação do conhecimento na negociação
A negociação é, inerentemente, um processo de tomada de decisão. Sendo que, as
decisões são tomadas a partir do contexto onde a negociação é executada e com o uso do
conhecimento pertencente aos negociadores que é criado durante o processo. Analisando
a negociação, foi possível identificar, em cada uma das etapas descritas por Kersten et al
(1999), diferentes formas de conversão do conhecimento. Esta constatação permitiu o
mapeamento do processo de criação do conhecimento na negociação no processo de
conversão do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1995), como mostrado na
figura 1. Neste trabalho, a Espiral do Conhecimento, termo criado por Nonaka e
Takeuchi (1995), foi denominada Espiral do Conhecimento na Negociação.
Explícito Tácito
Combinação Internalização
Explícito

Pré-Negociação Pré-Negociação
Condução da Negociação Condução da Negociação

Externalização Socialização
Tácito

Pré-Negociação Pré-Negociação
Condução da Negociação
Condução da Negociação
Pós-Negociação

Figura 1 - Espiral do Conhecimento na Negociação

Na etapa de pré-negociação, novos conhecimentos são criados pela consulta e

análise de dados e levantamento de informações. O negociador necessita estudar mais
sobre o domínio de atuação que envolve a análise da contra-parte, análise de históricos
de negociações passadas, análises de dados econômicos e análise das demais
informações que podem influenciar a negociação. Algumas vezes, torna-se necessário
acessar essas informações em relatórios, livros, artigos ou outras fontes de informação
(Internet, por exemplo). Nesta etapa, há a intensa coleta, análise e manipulação de dados
que podem ser classificados, categorizados e utilizados em um novo contexto, análogo
ao processo de Combinação (Nonaka e Takeuchi,1995).
Os dados e informações analisadas transmitem um novo significado ao
negociador, similar ao processo de Internalização (Nonaka e Takeuchi, 1995), onde o
conhecimento explícito é adquirido, podendo ser transformado em conhecimento tácito.
Um dos resultados da etapa de pré-negociação é o BATNA e a definição de
parâmetros da negociação como Níveis de Reserva e Aspirações que são limites os
inferiores e superiores, respectivamente, relacionados aos atributos considerados durante
o processo. Cada negociador carrega experiências, sensações e características próprias
da negociação que, de alguma maneira, são documentadas ao se planejar e definir essas
informações. Ou seja, esses elementos podem ser considerados uma Externalização do
conhecimento sobre o processo de negociação em um determinado contexto.
Eventualmente, durante a preparação, o conhecimento explícito pode não ser
suficiente e outros negociadores aliados e experientes no domínio da atuação podem ser
consultados. Desta interação podem ser criados novos conhecimentos, similar ao
processo de Socialização (Nonaka e Takeuchi, 1995).
 A Combinação, Internalização e Externalização do Conhecimento descritas na
etapa de preparação podem se estender durante a etapa de Condução. Além disso, nesta
etapa, as partes apresentam ofertas e contra-ofertas que podem ser associadas às suas
argumentações. Essas informações podem representar um conhecimento especifico do
negociador e podem servir como base para decisões em outras negociações. Sendo
assim, foi possível identificar mais um conhecimento que pode ser externalizado e
reutilizado nas negociações.
Ainda na segunda etapa da negociação, deve haver uma forte interação entre as
partes e novos conhecimentos sobre fatos determinantes podem ser adquiridos. Como
fatos determinantes pode-se citar os gostos pessoais, tendências e características do
oponente que são conhecidas através do contato e ações mútuas. Este processo de
aprendizado pode ser representado pelo processo de Socialização do conhecimento.
Vale ressaltar que, essa Socialização do conhecimento entre oponentes nas negociações,
normalmente, acontece de forma involuntária, ou seja, o conhecimento não é
compartilhado e sim adquirido através da interação entre as partes. O negociador,
através da observação ou até mesmo da imitação dos oponentes pode capturar os
conceitos embutidos em determinadas práticas permitindo a transformação do
conhecimento. Sendo assim, o processo de socialização do conhecimento entre
oponentes em uma negociação difere em alguns pontos do processo de socialização
definido por Nonaka e Takeuchi (1995).
Finalmente, na etapa de pós-negociação que envolve a avaliação e documentação
dos resultados obtidos, os negociadores podem registrar suas experiências e lições
aprendidas sobre uma determinada negociação o que pode ser considerado um processo
de Externalização do conhecimento adquirido.

4. Modelo de Gestão do Conhecimento

Nesta seção, será apresentado o modelo de gestão do conhecimento proposto neste
trabalho. O modelo segue o estilo em camadas sendo organizado de maneira hierárquica
e representado na figura 2.
 Conhecimento
Memória da
Negociação
Conhecimento Conhecimento Conhecimento
Pessoal Organizacional do Ambiente

Criação
Aplicação Identificação
Processos
de Gestão

Compartilhamento Captura

Atividades
Organização e
Seleção e
Armazenagem
Validação
Negociação
Etapas da

Pré Condução da Pos

Negociação Negociação Negociação

Negociador

Agentes
Sistemas Agentes Neutros
Especialista
Gerente do Conhecimento

Suporte
Ambiente Estratégia
Tecnologia
Organizacional Organizacional

Figura 2 – Modelo de Gestão do Conhecimento na Negociação

4.1. Camada de Suporte

A camada de Suporte representa as características da organização que influenciam
diretamente a gestão do conhecimento, sendo formada pelo conjunto de dispositivos
organizacionais que constituem a estrutura do processo de gestão do conhecimento. Esta
camada serve de base para as demais e contém os seguintes elementos: ambiente
organizacional, tecnologia e a estratégia da organização.
O Ambiente organizacional é o conjunto de características organizacionais que
direcionam o funcionamento de toda a organização. Segundo Stollenwerk (2001), em
uma organização do conhecimento, o ambiente organizacional deve apresentar algumas
características, como por exemplo: foco em excelência, alto grau de flexibilidade, nível
elevado de competência e conhecimento, altas taxas de aprendizado e inovação e
compartilhamento de conhecimento. Sendo que, a Gestão do Conhecimento passa,
essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação
do conhecimento organizacional e esse compartilhamento depende da cultura da
organização, do estilo gerencial e da estrutura organizacional, elementos que compõem
o ambiente organizacional.
A Estratégia organizacional é um elemento importante e de alta influencia no
ambiente da organização e representa o conjunto de decisões, regras, normas, padrões e
pontos fundamentais que orientam o comportamento de uma organização e sobre os
quais devem se basear, se concentrar e convergir suas idéias, ações, esforços, energias,
decisões, sistemas, métodos, abordagens e princípios. Diversos autores afirmam que é
essencial à Gestão do conhecimento, que a organização desenvolva uma estratégia que
motive e avalie o processo de gestão garantindo a receptividade, apoio e compromisso
dos indivíduos (Stollenwerk, 2001).
O elemento tecnologia representa o conjunto de ferramentas e recursos técnicos
necessários à automatização das atividades envolvidas na organização. No contexto
deste trabalho, é necessário considerar tanto as atividades que podem ser automatizadas
no processo de negociação, quanto àquelas que podem ser automatizadas no processo de
gestão do conhecimento. Portanto, a tecnologia deve suportar e capacitar as atividades
inerentes ao processo de negociação apoiando simultaneamente a gestão do
conhecimento.

4.2. Camada dos Agentes

A camada dos Agentes destina-se a identificar o papel dos participantes do processo e é
formada por quatro classes de agentes:
• Negociador: são os agentes humanos responsáveis pela execução das atividades
que compõem as Etapas da Negociação e pela manipulação do conhecimento
tácito e explícito durante o processo. Sendo que, para uma determinada
organização, essa classe de agentes ainda pode ser dividida em: Negociador
Aliado, aqueles que participam diretamente do processo e Negociador Oponente
que representa a contra-parte envolvida na negociação.
• Gerente do conhecimento: são os agentes humanos que possuem o papel mais
estratégico na Gestão do Conhecimento. Estes agentes são responsáveis pela
coordenação do processo de conversão do conhecimento. Cabe ao “gerente do
conhecimento”, categorizar, criar regras e validar novos conhecimentos.
• Especialista: são os agentes humanos que tem habilidade ou prática especial em
determinado assunto que podem ser consultados quando da execução de uma
determinada atividade. Podem ser profissionais dedicados a um ramo especifico,
um negociador aliado não envolvido diretamente com a negociação ou outro
profissional.
• Agente neutro: representam os agentes humanos que interagem com os
negociadores e participam do processo, mas não são diretamente influenciados
pelos resultados da negociação, podendo ser um facilitador, mediador ou
regulador.
• Sistema: são os agentes não-humanos utilizados para facilitar tanto as atividades
intrínsecas ao processo de negociação quanto àquelas exigidas pela gestão do
conhecimento. Além de facilitador, sistemas podem agir como mediadores, uma
vez que podem ser usados na tentativa de resolver alguns tipos de conflitos e
como reguladores em um ambiente de negociação eletrônica.
4.3. Camada dos Processos
Os elementos desta camada representam as atividades executadas na negociação e
aquelas que devem ser executadas para que a gestão do conhecimento seja eficaz,
permitindo identificar suas entradas e saídas, pré-condições para execução, critérios de
desempenho e recursos necessários para sua execução.
Esta camada é composta de duas sub-camadas: Etapas da Negociação e
Processos de Gestão. A sub-camada Etapas da Negociação representa as etapas do
processo de negociação descritas por Kersten et al (1999), onde o conhecimento é
efetivamente criado. A sub-camada Processos de Gestão é composta pelos processos
que devem ser considerados na gestão do conhecimento. Esses processos foram
definidos a partir do modelo genérico de gestão do conhecimento proposto por
(Stollenwerk, 2001): identificação, captura, seleção e validação, organização e
armazenamento, compartilhamento, aplicação e criação:
Identificação: o processo do modelo no qual são identificadas as competências críticas
para o sucesso das negociações (competências essenciais). Segundo Stollenwerk (2001),
o processo de identificação pode ser desdobrado nas seguintes etapas: identificação das
competências existentes e necessárias tanto para os negócios existentes quanto para os
novos negócios; Identificação das lacunas existentes entre a as competências existentes
e as necessárias; Mapeamento do conhecimento; Identificação das fontes internas e
externas associadas às áreas de conhecimento mapeadas (páginas amarelas, diretório de
especialistas internos e externos);Proposição de soluções para eliminar ou reduzir as
diferenças entre as competências existentes e as necessárias.
Captura: O processo de captura é a aquisição do conhecimento, habilidades e
experiências necessárias para criar e manter as competências essenciais e áreas de
conhecimento identificadas. Para que possam ser adequadamente utilizados, esses
conhecimentos devem ser identificados (processo anterior), formalizados, mapeados,
explicitados e codificados.
Seleção e Validação: Esta etapa visa filtrar o conhecimento, avaliar sua qualidade e
sintetizá-lo para fins de aplicação futura, pois nem todo conhecimento gerado e
recuperado representará um conhecimento útil para tomada de decisão durante a
negociação.
Organização e Armazenamento: Este processo é responsável por garantir a
recuperação rápida, fácil e correta do conhecimento, por meio da utilização de sistemas
de armazenagem efetivos.
Compartilhamento: A prática demonstra que muitas informações e conhecimentos
permanecem restritos a um grupo pequeno de indivíduos. Este processo representa a
necessidade da implantação de algum mecanismo capaz de disseminar o conhecimento
automaticamente para os diversos interessados, de forma que um novo conhecimento ou
informação seja rapidamente notificado a quem necessite.
Aplicação: Ainda que o conhecimento esteja disponível seja compartilhado, é
fundamental que seja utilizado e aplicado à situações reais durante a negociação, de
modo a produzir benefícios concretos como melhoria dos resultados obtidos com os
acordos alcançados, melhoria no relacionamento com os oponentes, identificação de
novas estratégias que resultem em bons resultados, identificação de estratégias que
originaram em algum tipo de prejuízo e identificação de novas oportunidades.
Criação: O processo de criação de um novo conhecimento envolve dimensões como:
aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo,
pesquisa, experimentação descoberta e inovação. Dentre as principais fontes para
criação de novos conhecimentos, apontam-se: auto-aprendizagem; aprendizagem por
meio de especialistas, relacionamento com negociadores oponentes, aprendizagem por
meio da experimentação e a adoção do pensamento sistêmico e criativo.

4.4. Camada do Conhecimento

Esta camada representa os tipos e as fontes do conhecimento necessário para execução
das atividades na negociação. A partir da análise do processo de criação do
conhecimento na negociação, foi possível identificar o conhecimento inerente ao
processo, tanto nas formas de conhecimento explícito contido em artefatos ou
conhecimento tácito pertencente aos negociadores. Essa identificação permitiu a
classificação desse conhecimento em Conhecimento Pessoal, Conhecimento
Organizacional e Conhecimento do Ambiente. Essas classes de conhecimento
representam todos os ativos que devem ser considerados no processo de gestão do
conhecimento na negociação. A figura 3 representa as formas de conhecimento descritas
no modelo e o relacionamento entre elas.

Figura 3 - Formas de conhecimento na negociação e seus relacionamentos

O Conhecimento Pessoal se refere ao conhecimento relativo aos agentes

humanos, podendo incluir a experiência, a cultura e a estratégia dos negociadores. A
experiência representa os valores que esses agentes aprenderam ao longo da sua
experiência pessoal e profissional e o seu nível de conhecimento em relação ao seu
papel. No modelo, a experiência se refere a dois agentes humanos: especialistas e
negociadores. A experiência é um dos fatores que justifica a referência de agente como
especialista em uma determinada área que pode, ou não, ser a negociação propriamente
dita. Sendo que, a experiência, quando compartilhada, pode facilitar a tomada de
decisão durante a negociação na medida que, decisões podem ser tomadas a partir dos
resultados obtidos em experiências passadas.
 Outro aspecto pessoal e importante é a cultura dos negociadores. Segundo
dicionário Aurélio, cultura é o conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a
ação humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou
grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da vida:
modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, instituições, valores
espirituais, criações materiais, etc. Deste modo, durante a negociação, os negociadores
carregam todos esses elementos e isso se torna sua estrutura de apoio. A análise dos
aspectos culturais de um negociador aliado ou oponente pode contribuir para o
entendimento de estratégias, atitudes e reações proporcionando um conhecimento
valioso, a respeito do processo, que pode interferir na tomada de decisão.
A Estratégia dos negociadores define a maneira como os negociadores tomam
decisões e estão relacionadas com a experiência e cultura dos negociadores, podendo ser
influenciada pela estratégia organizacional. Uma determinada estratégia pode resultar
em bons ou maus resultados. Portanto, a análise da estratégia de um negociador aliado
ou oponente, em um determinado contexto, pode gerar um conhecimento a respeito de
determinadas práticas que podem ser adotadas e aquelas que devem ser evitadas durante
o processo.
Um aspecto importante que deve ser observado quando da análise da estratégia é
o foco do negociador: foco nos resultados e foco nos relacionamentos. Alguns
negociadores, em um determinado contexto, podem priorizar os resultados e dar pouca
importância aos relacionamentos. Por outro lado, em algumas situações, os
negociadores podem preferir estabelecer um clima de relações positivas, aceitação
pessoal e relacionamentos a longo-prazo, dando menos importância aos resultados. A
identificação desta característica pode ser útil na tomada de decisão durante a
negociação. Além disso, como dito anteriormente, a análise de uma estratégia, associada
aos resultados obtidos, pode ser útil nas futuras negociações.
O Conhecimento do ambiente representa todo o conhecimento relacionado ao
ambiente externo à organização que podem estar sob a forma de conhecimento tácito ou
conhecimento explícito, como por exemplo:
• Conhecimento Explicito: dados relativos ao mercado e à concorrência;
informações sobre a organização representada pela contra-parte disponíveis na
Internet e outras publicações, leis, ações governamentais e aspectos financeiros
que podem afetar o objeto da negociação;
• Conhecimento Tácito: percepções e julgamentos pessoais a respeito da contra-
parte que podem ser adquiridos através da interação com a mesma ou não. Por
exemplo, um negociador pode, através de conversas com outras pessoas,
identificar informações importantes a respeito de uma contra-parte;
Outra forma de conhecimento também muito importante nas negociações é o
Conhecimento Organizacional. Diariamente, dados sobre os mais variados aspectos do
recurso que está sendo negociado são gerados e armazenados, e passam a fazer parte dos
recursos de informação das organizações. Além disso, o conhecimento pessoal e o
conhecimento do ambiente que estão disponíveis sob a forma de conhecimento explícito
também podem ser considerados como parte dos recursos que pertencem efetivamente à
Organização. No modelo de gestão do conhecimento proposto, estas informações são
representadas pelo Conhecimento Organizacional. Esse conhecimento pode ser gerado
pelo registro das atividades executadas durante a negociação (histórico da negociação),
pelos sistemas internos da organização (transacionais, sistemas de suporte à decisão,
entre outros), pela documentação da organização e outras formas de conhecimento
explicito pertencentes à organização.
Finalmente, a Memória da Negociação representa o repositório que guarda o
conhecimento criado no passado e que o dissemina através da organização com a
intenção de ajudar na tomada de decisão nas futuras negociações.
O termo Memória da Negociação apresentado é análogo ao conceito de Memória
Organizacional. Sob a perspectiva da negociação, a Memória pode ser definida como
uma estrutura de repositórios nos quais as diferentes formas de conhecimento acerca da
negociação devem ser armazenadas, e a partir das quais o conhecimento pode ser
recuperado. Dentre as estruturas de retenção estão incluídas: praticas e estratégias de
negociação bem ou mal sucedidas, conhecimento tácito, experiência e aspectos da
cultura dos negociadores que influenciam na negociação, registros físicos e documentos.

5. Conclusão e Trabalhos Futuros

O modelo apresentado neste trabalho permitiu a identificação da relação
existente entre as diversas formas de conhecimento geradas durante a execução das
atividades da negociação; a identificação de possibilidades de associação entre situações
de problemas semelhantes e reutilização das abordagens de solução adotadas e o
entendimento do papel de cada participante do processo e o relacionamento entre eles.
Fato que facilita a identificação de alternativas que permitam a captura da lógica
utilizada e do raciocínio associado ao processo de decisão na negociação.
No modelo, a camada Suporte especifica os componentes e as características da
organização necessárias à gestão do conhecimento e que devem ser analisadas com o
intuito de identificar os possíveis problemas que podem prejudicar essa gestão,
facilitando a solução dos mesmos. Por outro lado, a análise desses elementos permite
identificar quais as características já existentes na organização que devem ser
valorizadas e aprimoradas a fim de alcançar êxito no processo.
Na camada Agente, foram identificados os agentes que desempenham as tarefas
consideradas importantes não só para negociação, mas para a gestão do conhecimento
na negociação.
Na camada Processos, foram descritas as principais atividades executadas nas
Etapas da negociação. Sendo que, o processo de gestão do conhecimento deve centrar
sua atuação no mapeamento dos conhecimentos necessários a essas atividades,
estimulando a geração do conhecimento. Sendo que, é a execução, com sucesso, dos
Processos de Gestão que permite a gerencia do conhecimento criado durante a
negociação.
Os elementos que compõem a camada Conhecimento da Negociação definem o
conjunto de bens que podem ou não ser palpáveis e contabilizáveis que se origina a
partir do processo de criação do conhecimento nas Etapas da Negociação e que forma a
Memória da Negociação. Sendo que, a ocorrência de grande parte desses ativos
tangíveis ou intangíveis está diretamente relacionada e intrinsecamente associada à
capacidade, experiência e cultura dos negociadores.
As questões abordadas neste modelo foram: Como o conhecimento é criado no
processo de negociação e quais as formas de relacionamento entre elas e com os
membros da organização envolvidos diretamente ou indiretamente no processo? Quais
os requisitos básicos para a gestão do conhecimento em uma negociação?.
Deste modo, este modelo estabelece uma correspondência entre a concepção
advinda do estudo sobre a gestão do conhecimento e as idéias que resultaram da análise
do processo de negociação. Sendo que, atualmente, o modelo descrito está sendo usado
como alicerce para definição dos componentes que deverão compor a arquitetura de um
ambiente computacional de gestão do conhecimento na negociação que viabilize a
captura e reutilização do conhecimento adquirido, disponibilizando-o através deste
ambiente computacional.

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