V SEMEAD

ESTUDO DE CASO OPERAES

O SISTEMA DE INOVAO DA NATURA

Paulo Tromboni de Souza Nascimento1 Hermann Marx2

RESUMO

A Natura uma bem sucedida empresa de cosmticos, com uma vasta linha de cerca de 400 produtos. Atuando atravs da venda direta ao consumidor , a empresa renova essa linha com grande rapidez. Para isso mantm de 30 a 50 projetos de novos produtos simultneos, tipicamente envolvendo de 5 a 10 pessoas em cada um. Administrar essa carteira de projetos, cada um em estgio diferente, exigiu da empresa ultrapassar a metodologia de execuo de projetos existente, criar uma vice-presidncia de inovao e formalizar um processo de inovao. Com isso, a empresa busca garantir a aplicao da tecnologia a conceitos de produtos bem formulados, com clara referncia no seu mercado consumidor. Este artigo pretende apresentar esta realidade, a partir de um estudo de caso realizado na empresa.

Professor do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e Professor da FECAP E-mail: tromboni@usp.br Aluno da Ps Graduao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA USP e atualmente Professor da ESPM

Junho de 2001

INTRODUO Desde que Schumpeter (1982) formalizou a noo, vem crescendo a importncia a concorrncia via inovao em produtos e processos. No setor de cosmticos no diferente. O presente artigo apresenta os primeiros resultados de pesquisa recente realizada no setor. Trata-se de um estudo de caso focado na empresa lder de mercado: a Natura - Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura. A Natura a maior empresa do seu ramo no Brasil e Amrica do Sul. A empresa tem filiais no Chile, Peru, Argentina e Paraguai, estando em fase final o surgimento da filial do Mxico. A empresa fatura cerca de U$ 1 bilho por ano, conta com pouco menos de 3000 colaboradores e comercializa seus produtos atravs da venda direta ao consumidor. A venda direta um elemento central e parte da definio do negcio da empresa. A extensa rede de vendas compe-se de cerca de 250000 consultoras da Natura. Para atend-la a empresa conta com uma central de atendimento telefnico o Centro de Atendimento Natura que processa algo na ordem de 2000 pedidos por dia. O negcio tambm se define por sua posio na cadeia de produo (Porter, 1989) . A Natura no produz princpios ativos. Ela mistura, coloca em vetores adequados, envasa e comercializa cosmticos. No , portanto, uma empresa que faz sntese qumica. A empresa recorre a casas de perfumaria, designers de embalagens e fabricantes de vetores para fornecer tecnologias fundamentais em seus produtos. Na cadeia de produo, a empresa ocupa um lugar muito prximo do cliente final representada pela etapa de mistura e comercializao de cosmticos. Pode-se dizer que a empresa uma misturadora. A Natura o maior centro de pesquisa e desenvolvimento de cosmticos do Brasil. Um intercmbio sistemtico com outros centros de excelncia em todo o mundo mantm os seus pesquisadores em contato permanente com os principais avanos nas reas farmacutica, qumica e bioqumica. Em 1996, 40% do faturamento foi obtido com produtos que no existiam dois anos antes. A capacidade de inovar se tornou uma exigncia deste tipo de mercado consumidor e um requisito para continuar no jogo. No Brasil, os principais concorrentes da Natura so a Avon, que tambm trabalha pelo sistema de venda direta, e o Boticrio, que distribui seus produtos s lojas de cosmticos, inclusive com rede de varejo com sua marca. Tambm h os estrangeiros como Loreal, Lncome, Elida Gibbs, Johnson e Johnson. Nenhum estrangeiro tem estrutura de produo em toda a gama de produtos da Natura, segundo os entrevistados. Alm de lder de mercado, a empresa tambm foi quatro vezes considerada a melhor empresa brasileira do setor , pela publicao Melhores e Maiores da Exame 1998, 1997, 1996, 1995. Na prxima seo, apresentar-se- a metodologia do estudo de caso. Em seguida, cuidar-se- da filosofia de negcios da firma, descrevendo logo aps a suas linhas de produtos e sua rpida renovao. Depois, ver-se- a Vice Presidncia de Inovao da empresa. Continuar-se- com a apresentao do processo de inovao na Natura, da traduo de conhecimento de mercado em novos conceitos de produto e da aquisio de tecnologia, para terminar com concluses e comentrios finais. METODOLOGIA O trabalho, aqui apresentado resultou de uma indagao posta em Nascimento (1999). O autor postulou a existncia de trs modos de gesto empresarial da inovao, a depender da composio de carteira de projetos de inovao. Por composio, entenda-se aqui o nmero e o peso nos investimentos de uma firma dos projetos de inovao em produtos e processos que integram a carteira. Para examinar a idia, duas empresa brasileiras, em extremos opostos do espectro foram escolhidas para serem objeto de estudos de caso: Natura e Embraer. O trabalho foi realizado recorrendo-se a entrevistas com dirigentes da empresa; documentos de divulgao da prpria empresa; publicaes em revistas de negcios e "site " da Natura na Internet. Ao todo foram realizadas nove entrevistas, cada uma com temas bem definidos. As entrevistas foram realizadas pelos autores deste artigo, com a colaborao de outros alunos de ps graduao do mestrado, doutorado e MBA da FEA-USP. Numa primeira entrevista, reuniu-se o primeiro autor deste trabalho com a empresa. Nesta entrevista, foi designada uma pessoa para acompanhar o estudo de caso, sem cujo concurso o trabalho aqui exposto no teria acontecido. Tambm se apurou que, como tambm procede seu sindicato patronal o SIPATESP, a Natura divide em quatro segmentos os negcios no setor de cosmticos: perfumaria, maquilagem, tratamento de beleza e banho e infantil. Na entrevista seguinte, realizada em duas ocasies, com toda a equipe da pesquisa e a pessoa designada pela empresa, mapeou-se a estrutura da vice-presidncia de inovao, dividida em quatro

gerncias de segmentos, Gerncia de Tecnologia de Conceito Avanado e Gerncia de Informao, Conhecimento e Qualidade. Tambm se apurou o novo conceito do processo de inovao da Natura, refinado nas demais entrevistas e adiante apresentado. As reunies subsequentes foram planejadas para entrevistar os gerentes da estrutura da vice presidncia de inovao, excetuando-se apenas a gerncia do segmento banho e infantil. Cada entrevista foi antecedida da clara definio do seu tema e da preparao de um roteiro. Contudo, as entrevistas foram realizadas com bastante liberdade para a digresso, toda vez que surgiram outros temas de interesse para a pesquisa. Algumas entrevistas exigiram duas oportunidades, pela extenso dos assuntos tratados. O primeiro autor deste trabalho conduziu todas as entrevistas, tendo sido auxiliado por, pelo menos, um aluno da psgraduao. Um aluno era encarregado de preparar o primeiro relato de cada entrevista, posteriormente corrigido e ampliado pelos demais participantes. Os relatrios foram apresentados pessoa responsvel pelo levantamento na Natura, que em alguns casos procedeu a uma correo de erros. Os relatrios foram tambm debatidos entre os alunos da disciplina de ps-graduao da FEA EAD 5919 Administrao da Inovao em Produtos e Processos. Os dois estudos de caso foram realizados no mbito desta disciplina e o as discusses em sala de aula serviram para preparao, levantamento de indagaes e auxlio preparao das entrevistas subseqentes.

A FILOSOFIA DE NEGCIOS Com sua vasta e cambiante linha de produtos, a Natura levada a uma preocupao com a sua filosofia dos negcios (ou teoria do negcio, como diria Drucker, 1995). Recorrendo-se aos documentos internos, possvel entender em seus prprios termos a sua filosofia de negcios. A Natura adotou um conceito de filosofia da cosmtica a Cosmtica Teraputica que propunha a preservao da sade e da beleza do corpo, atravs da utilizao de produtos baseados em princpios ativos naturais e tratamentos coordenados. Mais que oferecer produtos, a Natura procura disseminar o relacionamento ideal do SER com seu prprio corpo e o cultivo de suas melhores qualidades diante do mundo. A razo de ser da Natura a melhor relao do indivduo consigo prprio, com o outro e com o mundo. Portanto, assume um compromisso alm dos benefcios fsicos de seus produtos . Passa a contemplar vnculos : me e filho; tempo; etc. A Natura procura apresentar ao mercado os Valores Bsicos de seus produtos e servios : cosmticos de alta qualidade, baseados em matrias- primas naturais, climatizados e prescritos atravs de atendimento personalizado. A proposta cosmtica da Natura envolve o diagnstico das reais necessidades de cada pessoa cliente e esta experincia multiplicada pelas consultoras Natura. No que toca ao estilo de gesto, a Natura consegue conciliar informalidade, intuio, liberdade de propor e agilidade com preciso e controle necessrios sua complexa operao. Agilidade e flexibilidade na tomada de decises so caractersticas que ajudam a explicar o crescimento da Natura, bem superior aos seus concorrentes. AS LINHAS DE PRODUTOS A Natura opera com uma vasta linha de produtos. Cerca de 400 SKU (stock keep unit ou item de estoque) no linguajar da casa. Tantos produtos precisam de alguma organizao. Para isto esto agrupados em linhas de produtos. Mesmo assim, a empresa tem um grande nmero de linhas. Na pesquisa realizada, listou-se as linhas de produtos geridas por trs segmentos de negcios. No segmento tratamento, a tabela , a seguir, mostra a diversidade de linhas. Vale lembrar que a linha Chronos a linha lder da empresa para a introduo de novas tecnologias. uma linha com grande fidelidade da clientela: 65% do faturamento com a linha devem-se a revendas. O segmento maquilagem tem duas linhas de produtos: Maquilagem de Natura e Faces de Natura. A primeira tem 130 SKU e a segunda 50. No segmento de perfumaria, com os respectivos anos de lanamento, as linhas atuais esto na tabela. Alm disso, o segmento perfumaria cuida ainda da linha Homem de Natura, que procura transladar ao universo cosmtico masculino a idia de linha completa de tratamento de beleza, tpica do mercado feminino. Cada linha conta com vrios produtos, exceto no lanamento, quando pode ser introduzida atravs de um nico produto. Para dar uma idia da complexidade de uma linha pode-se recorrer a Homem de Natura, uma linha com 13 produtos. Alm dos produtos de linha, regularmente a Natura cria produtos virtuais. So estojos concebidos para ocasies especiais, ou outros motivos de venda. Tais produtos tem vida breve, e servem como alavanca de vendas dos produtos de linha.

LINHAS DE PRODUTOS DA NATURA TRATAMENTO Chronos Acne Pele Sensvel Natura Corpo Proteo Solar Tratamento para o Corpo O2 MAQUILAGEM Maquilagem de Natura Faces de Natura PERFUMARIA Ares de Natura Sr. N Biografia Essncia de Natura Fours Kayak Horus Hoje Ano Lanamento 1986 1995 a confirmar 1997 1995 a confirmar 1992 1996 - 2000 1997 1999 Aplicao Rosto Rosto Corpo Corpo Teraputico Rosto

anos 70 mais de 20 anos 1993 1995 1996 1997 1998 renovao 1999

tratamento

Homem de Natura Obs. : no inclui o segmento banho e infantil. A RPIDA RENOVAO DA CARTEIRA DE PRODUTOS Durante os anos 80, a Natura se transformou em um dos maiores complexos nacionais de produo e distribuio de cosmticos, competindo com marcas multinacionais de longa tradio no mercado brasileiro. Essa expanso foi alicerada em trs fundamentos : investimento em tecnologia; qualidade e criao de novos produtos; e gil esquema de distribuio atravs de venda pessoal. A venda direta exige um intenso ritmo de lanamentos, para fazer com que as Consultoras Natura tenham novas notcias (produto novo) para entrar em contato com suas clientes. Para materializar essa idia, a Natura recorre a um planejamento, expresso no documento "grade de lanamentos", que trabalha com 17 ciclos por ano, cada um de 21 dias. Este o intervalo de tempo que a Natura considera necessrio para no distanciar os vnculos das consultoras com clientes, amigos, parentes, etc. Assim, a venda direta impe um ritmo intenso de lanamento de novos produtos. Nos diversos segmentos da indstria brasileira de cosmticos, varia esse ritmo. Perfumaria e maquilagem, por exemplo, chegam a lanar duas colees anuais de novos produtos, em sua maior parte voltadas para atender os ditames da moda, no caso fortemente atreladas s colees das estaes anteriores na Europa. Desde os anos 80, o lanamento de importantes produtos baseados em conceitos inovadores e revolucionrios tem sido uma das alavancas da Natura para conquista de significativos segmentos e faixas de mercado. Hoje, novas linhas de produtos so lanadas a cada dois anos, pelo menos. A VICE PRESIDNCIA DE INOVAO A Vice-Presidncia (VP) de Inovao, criada em 1998, cuida de todo o processo de inovao desde o surgimento da idia at o lanamento dos produtos e acompanha o produto, junto VP Comercial, at o fim dos primeiros 6 meses de sua vida til. Cerca de 300 pessoas compem o quadro de colaboradores desta VP. Como mostra o quadro ao final esses colaboradores esto organizados em quatro gerncias de segmento (GS),

a Gerncia de Informao, Conhecimento e Qualidade e a Gerncia de Tecnologia de Conceitos Avanados (TCA). As Gerncias de Segmento surgiram aproximadamente em 1994, quando foi feita uma reengenharia na Natura. Localizadas na rea comercial, existiam 4 Gerncias de Segmento: Tratamento, Perfumes, Maquilagem, Infantil/Banho. Desde 1998, a Gerncia de Segmento passou a integrar a nova VP de Inovao. Como lembrou Freeman (1982), a inovao resulta de uma complexa interao entre o conhecimento de possibilidades tecnolgicas e de mercado. Assim, na estrutura atual foram colocados juntos, subordinados ao gerente de segmento, gerentes ou coordenadores de produtos, responsveis pelo marketing, e um assim denominado gerente de P&D, responsvel pela parte tcnica do desenvolvimento de produtos. Conforme expressou-se um gerente de segmento, a idia era criar uma estrutura anloga a de duplas de criao das agncias de marketing e publicidade, neste caso juntando o lado tecnolgico ao de mercado. Cada Gerente de Segmento tem como misso a Gesto do Negcio dos produtos a cargo do Segmento. Ela deve cuidar do faturamento, da rentabilidade, do nmero de lanamentos, do market share e da inovao dentro do seu segmento. O lanamento de novos produtos assim como o acompanhamento dos seis primeiros meses (incluindo o marketing comercial) so de sua responsabilidade. A Gerncia de Informao, Conhecimento e Qualidade reune vrias funes de apoio ao processo de inovao. Atravs de gerncias dedicadas, a rea cuida do desenvolvimento de embalagens, do desenvolvimento de processos, da Biblioteca e do Centro de Informaes, da gesto de conhecimento, da preocupao ambiental e da garantia da qualidade. O TCA comeou como uma rea de suporte para o P&D no desenvolvimento de metodologias de testes. Logo ficou evidenciada a importncia da validao das tecnologias, antes da aplicao das mesmas, aos produtos. A misso do TCA a transformao de idias brutas em idias factveis, disponveis para o P&D e Marketing. O TCA subdividido em 4 reas: TCA Bioqumica e TCA Microbiologia; TCA de Materiais e TCA Analtico; TCA Perfumaria e Pesquisa de Mercado. Alm da estrutura bsica, a conduo do processo de inovao recorre na Natura a orgos colegiados: comits de deciso que determinam se um projeto deve passar para a prxima etapa. A saber: Comit de Negcios, formado pelo vice-presidente de inovao, pelo gerente do TCA, pelos gerentes de Segmento, pelo gerente de Informao, Conhecimento e Qualidade e pelo Gerente de Conhecimento. Se rene uma vez por semana. Comit de Inovao, formado pelo vice-presidente de inovao , pelo presidente operacional e pelo vicepresidente comercial. Acontece uma vez por ms. O PROCESSO DE INOVAO A VP de inovao tem um processo de inovao estruturado e formalizado. O processo de inovao, hoje existente, est baseado no conceito de "funil" de Clark e Wheelwright (1993). Este conceito foi adaptado aos conceitos j existentes na empresa (Pr-Briefing, Briefing, Plano Executivo I e Plano Executivo II). Na Natura, o funil alimentado por dois fluxos:

Tecnolgico: cincia, pesquisas acadmicas, patentes (em nvel mundial), concorrncia (mundial) e hbitos do consumidor h um setor especfico s para isso. Para isto existe o grupo TCA. Existe um departamento de registro de produtos e patentes que ajuda este monitoramento. H tambm um departamento de pesquisas que responde Gerente do TCA.

Marketing: monitoramento da concorrncia e hbitos dos consumidores. Papel importante, toca aqui, ao gerente de segmento, de quem se espera acompanhe a concorrncia. O funil aplicado nas seguintes fases: 1) Desenvolvimento de idias exploratrias, onde se busca criar idias e oportunidades de uso e desenvolvimento de novas tecnologias para novos produtos. A responsabilidade de anlise, assim como do Pr-Briefing do TCA. 2) Desenvolvimento de idias factveis, ocasio em que se pretende converter a tecnologia em prottipos; definir conceito tcnico, mostrar interesse pelo consumidor e comercial. responsabilidade do Gerente de Segmento a elaborao do Briefing assim como do Time de Projeto que acompanhar o desenvolvimento. Tipicamente, um Time de Projeto composto de um Gerente/Coordenador de Produto (MKT), engenheiro de processo e envase, pessoal do desenvolvimento de embalagens e do planejamento e controle logstico alm de pessoas do P&D.

3) Operacionalizao da Idia, desenvolver os componentes do composto de produtos, quantificar o interesse pelo consumidor e a robustez comercial do produto. Cabe ao Time de Projeto especificar o Design, o Conceito e o Plano Executivo I . No Plano Executivo I ocorre uma deciso de investimento e j se tem apurada a rentabilidade esperada. 4) Implantao da Idia: Aquisio de moldes e equipamentos, definio do composto final do produto e incio da produo. O resultado desta etapa o Plano Executivo II onde ocorre a deciso estratgica de lanamento. Nesta fase j devem ter sido feitos os testes qualitativos do produto. Esta fase tambm de responsabilidade do Time de Projeto. 5) Lanamento, acompanhamento at 6 meses aps o lanamento. Aps esta fase, se encerra a responsabilidade do Time de Projeto, passando o produto s mo da VP Comercial. Vencida uma fase, os projetos, com seus documentos e responsveis, so submetidos a uma reviso e avaliao pelo Comit de Negcios. Nos casos de maior importncia, os projetos so submetidos ao Comit de Inovao, principalmente quando envolvem linhas conceituais e estratgicas da empresa. Mesmo nestes casos, o Comit de Inovao somente participa da aprovao do Briefing e, s vezes, do acompanhamento posterior dos planos executivos. interessante ressaltar o papel do Gerente/Coordenador de Produto, que essencialmente um Gerente de Projeto encarregado de desenvolver o produto estabelecido o briefing, dentro de prazos e custos previstos, elaborando os Planos Executivos I e II e acompanhando o lanamento do produto, at 6 meses do lanamento. Todo o processo orientado pelo plano estratgico da empresa, com horizonte de cinco anos e, anualmente, revisto. Com base no plano estratgico da empresa, anualmente so revisados os planos estratgicos das reas, com horizonte de trs anos. Claro, os objetivos, metas e orientaes da derivados so, ento, incorporados em planos operacionais anuais. CONHECIMENTO DOS MERCADOS E CONCEITOS DE PRODUTOS O mercado muda com a mudana de hbitos e atitudes dos consumidores. Mas essa mudana se torna realidade competitiva pela iniciativa de concorrentes pioneiros na introduo de novos produtos e servios. No caso da Natura, o atendimento do mercado se faz atravs da venda direta de uma vasta carteira de produtos. Essa carteira tem um ritmo frentico de mudana e precisa atender a uma filosofia de negcios da empresa. Tudo isto tende a confundir as consultoras da Natura e suas clientes. Assim, no resta dvida sobre a importncia de conceitos precisos e claros de produtos e linhas para inovar e comercializar produtos novos e antigos. A linha Chronos, por exemplo, uma linha de tratamento de alta tecnologia e destinada clientes mais velhas, por faixa etria. A linha Homem de Natura nasceu para estender ao mundo masculino a idia de tratamento de beleza. A linha Mame-Beb destina-se ntima relao maternal. Ao aprovar um novo produto, uma pergunta chave do Comit de Inovao como apresentar seu conceito para as Consultoras. As solues dos produtos devem ser nicas e excludentes". Sem um conceito claro nem as consultoras sabero o qu oferecer, muito menos os clientes sabero o qu comprar, j que delas dependem para indicaes de uso. A Natura se prope a tratar seus consumidores como gostariam de ser tratados. Assim, usa a intuio e experincias pessoais de gerentes e funcionrios e pesquisas sistemticas junto ao mercado para desenvolver produtos. S em pesquisa de hbitos e atitudes a empresa gasta mais de US$ 2 milhes por ano. A linha Mame-Bebe, por exemplo, teve origem em estudos da Universidade de Miami que mostram as vantagens de massagens para o desenvolvimento fsico e emocional dos recm nascidos. Com apoio de psiclogos, pediatras e enfermeiras a Natura desenvolveu a linha. Todos os produtos lanados so concebidos dentro da filosofia de negcios da Natura, a partir de valores centrados na excelncia das formulaes e no atendimento de necessidades individuais, transformando a busca da beleza em importante instrumento de aperfeioamento do Ser. AQUISIO DE TECNOLOGIA Como lembrou Freeman (1982), a inovao resulta de uma complexa interao entre o conhecimento de mercado e de possibilidades tecnolgicas. As possibilidades tecnolgicas tanto podem advir de novas

combinaes de tecnologias j conhecidas (Hargadon e Sutton, 1997), como da pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, muitas vezes ditas emergentes. Na Natura, as novas possibilidades tecnolgicas so chamadas de tecnologia de conceito avanado TCA. A empresa tem duas linhas de produtos com a imagem associada introduo de novas tecnologias. A linha pioneira voltada ao mercado feminino de tratamento e chama-se Chronos. Para marcar a sua atuao no tratamento de beleza masculino a empresa recorre linha Homem de Natura, que segue a linha Chronos. A tecnologia de conceito avanado pode referir-se a produto, processo ou embalagem. No primeiro caso, responsabilidade da Gerncia de Tecnologia de Conceito Avanado. Nos demais, fica a cargo das respectivas gerncias de embalagem e processos da Gerncia de Informao, Conhecimento e Qualidade. Em qualquer caso, como a empresa situa-se no final da cadeia de produo, a idia bsica buscar tecnologias fora da empresa junto a fornecedores. A tecnologia de produtos vem incorporada nas essncias e vetores que a empresa utiliza nas misturas que resultam nos seus produtos. Nesses casos, o problema da empresa o de especificar bem o que deseja e, no caso de tecnologias emergentes, saber que esto surgindo e acompanh-las para decidir se deve, ou no, recorrer a elas. Pode ocorrer as misturas no resultarem satisfatrias. Quando assim, a empresa pode optar por um esforo tecnolgico prprio para encontrar uma soluo. Na pesquisa aqui relatada, foi apresentado o desenvolvimento do Gel Chronos C++, como um caso onde houve a necessidade de resolver um problema deste tipo, resultando numa patente mundial da Natura. No caso de embalagens, a empresa utiliza os servios de empresas especializadas em seu design, em muitos casos francesas. Com poucas excees, embalagens no tm criado problemas tecnolgicos. Entre essas excees, de novo, pode-se citar o caso do Gel Chronos C++ que exigiu uma embalagem capaz de segregar seus dois componentes at o momento da aplicao na pele, j que a sua mistura leva oxidao da vitamina C, um dos princpios ativos do produto. Quando se trata de processos, o mais das vezes, o problema de criar emulses (misturas) estveis. De modo geral, a empresa no tem enfrentado problemas com a tecnologia neste campo, suprindo internamente as necessidades que eventualmente surgem. De qualquer modo, a empresa usa um mtodo sistemtico de busca de tendncias da tecnologia mundial e revisa anualmente um Plano de Aquisio de Tecnologia, com horizonte de trs anos. So as tecnologias dominadas com base neste esforo que alimentam o funil da inovao acima descrito. Para Nascimento (1995 e 2000), a essncia da administrao estratgica da tecnologia est em aplic-la aos mercados. A Natura claramente recorre a uma viso anloga. Nenhuma tecnologia emergente entra no PAT sem que haja uma clara inteno de aplic-la em um projeto de produto nos prximos trs anos, que o horizonte do plano. Preserva-se com essa regra, a necessidade de casar busca de tecnologia com o atendimento de necessidades de mercado. Reforando a interao com os mercados, mesmo nesta etapa distante dos clientes finais, a Gerncia de TCA inclui um grupo de pesquisa de mercado. Este grupo cuida de estudar o comportamento e reaes dos usurios em pesquisas qualitativas e em testes que recorrem a painis compostos por funcionrios da prpria empresa. CONCLUSES E COMENTRIOS Como vimos neste trabalho, a Natura uma empresa com forte necessidade de inovao em produtos. Essa inovao atende a fortes exigncias do mercado de cosmticos, mas tambm responde ao desejo de pioneirismo da empresa. A inovao tecnolgica est claramente subordinada imperativos de mercado. Por isso mesmo, parece altamente focado o esforo aquisio de tecnologia. A vasta linha de produtos em constante mutao e a filosofia de negcios levaram a empresa a uma forte nfase na conceituao clara e rigorosa de seus produtos. Para viabilizar a aplicao sistemtica dessa idia, parece que a soluo foi o funil da inovao. Trata-se de um processo sistemtico, com a participao dos principais dirigentes da empresa e dos principais dirigentes voltados inovao, para formular os conceitos de produtos e deliberar quais projetos desenvolver e com quais objetivos e recursos. Mais que isso, a empresa reconheceu as implicaes estruturais da necessidade de casar conhecimento de mercado e tecnologia. De um lado, fez das gerncias de segmento, ponto permanente de encontro entre pessoal de marketing e desenvolvimento de produtos. Nas gerncias de segmento, atribuiu a liderana ao pessoal de marketing. E, ao estender a responsabilidade do gerente de segmento at seis meses

aps o lanamento, a empresa procurou integrar todos os grupos funcionais, buscando mant-los focados no sucesso comercial de cada projeto. Com o funil da inovao, facilitou-se visualizar o estgio dos vrios projetos e evitar lacunas na que deveria ser uma corrente contnua de lanamentos, por falta de projetos em quantidade e qualidade suficiente nas vrias etapas de desenvolvimento (pr briefing, briefing, plano executivo I e II). A grade de lanamentos serve como um alvo concreto para os prazos de lanamentos. Com tantos novos produtos e promoes, o projeto que perder a vez na Grade provavelmente, ter que esperar o prximo ano. Dentro da presente pesquisa, pouco se buscou entender sobre o gerenciamento da execuo de cada projeto. O foco foi na descrio do modelo Natura de administrar sua carteira de projetos de novos produtos. Muito ainda resta a relatar com a riqueza de dados obtida nas entrevistas. Em particular, outro trabalho j est sendo preparado, especificamente, para detalhar a busca de tecnologia pela Natura. Trabalhos futuros sero dedicados a comparar a gesto da inovao em produtos na Natura e Embraer.

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