Modulo de Direccion de RR - HH

UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURIDICAS Y DE LA EDUCACION
SECED
DIRECTOR GENERAL DEL SECED ARQ. PEDRO RODRIGUEZ
MODULO:
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
ELABORADO POR: ING. ALICIA CORINA ENRIQUEZ CUADRO ING. JANET DEL ROSARIO SILVA RIVERA ING. FORTUNATO BASTIDAS CABRERA PERIODO-LECTIVO
2012 - 2013
Direccin de Recursos Humanos
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MODULO
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Resentacin
El mdulo de direccin de Recursos humanos se encuentra formados por personas. El xito o el fracaso de cualquier empresa dependen de las acciones de las personas que la integran. La adecuada Direccin de los Recursos Humanos constituye la esencia del xito del proyecto empresarial. Actualmente esta estructura modular
registra siete unidades muy importantes como experto en Direccin de Recursos Humanos, cuya integracin conforma el Comportamiento Organizativo y
Habilidades Directivas, y el de Direccin General. El director de recursos humanos es hoy una figura clave en el organigrama de la empresa. Pero todos aquellos que tienen personas a su cargo ejercen funciones de DRH. Este contexto de formacin personal que trabaja va dirigido a Gerente General de la empresa,
en el rea de Recursos Humanos, administrador de la
empresa, profesionales y personal administrativo que se encuentren laborando en alguna rea administrativa, pblico en general que se desea comprender la administracin de Recursos Humanos de una empresa y a todos cuantos tienen esa responsabilidades o esperan tenerlas en el futuro.
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ESTRUCTURA
Este mduloest estructurado por cuarenta horas, est dividido en siete unidades, las cuales se refieren a temticas interconectadas. Se inicia con una unidad en la que se revisan a profundidad las concepciones Organizacionales en general. Luego contina con contenidos profundos de Manejo, Conduccin y Planificacin de Talento Humano. Para culminar con reflexiones y casos de anlisis.
Para una buena administracin y excelentes resultados preparado las siguientes actividades:
del Mdulo hemos
Participacin individual, para fomentar y potencializar el anlisis en el estudiante.
Actividades en equipo, para fomentar y potencializar la interaccin entre sujetos, la solidaridad, la amistad y comunicacin entre ellos.
Plenarias, para fomentar y potencializar, la discusin civilizada, el debate de ponencias, la reflexin mesurada, las conclusiones y
recomendaciones.
Tareas en clase,
para desarrollar
y reforzar
la responsabilidad y el
cumplimiento de obligaciones y cometidos en su puesto de trabajo
Tareas en casa, para desarrollar y reforzar la responsabilidad y el

cumplimiento en el entorno, en la comunidad.
OBJETIVOS DEL MODULO

Direccin de Recursos Humanos Pgina 3
Generales:
Proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades y destrezas que le permitan, al estudiante futuro administrador de empresas, identificar factores y elementos fundamentales que debe tener un buen director o gerente.
Desarrollar un pensamiento objetivo con los juicios necesarios para optar por un estilo de direccin, dando mayor importancia al razonamiento y a la reflexin, antes que a la mecanizacin y memorizacin, elementos bsicos en la toma de decisiones.
Formar profesionales capaces de desarrollar y conducir la gestin de los recursos humanos de las organizaciones, para enfrentar con solvencia la competitividad Creciente que caracteriza al mundo de los negocios.
Formar, el desarrollo y la motivacin de las personas de Acuerdo con las necesidades de las organizaciones.
Especficos:
Elaborar bases estratgicas, en lnea con los objetivos generales de la Empresa, que permitan planificar y anticipar los movimientos futuros en el mbito de los RRHH.
Desarrollar
las
funciones
procedimientos
para
la
planificacin,
organizacin, ejecucin y control de los RRHH en empresas e instituciones. Dominar las tcnicas y herramientas ms modernas en el rea de Direccin de RRHH y potenciar la capacidad de toma de decisiones. Adaptarse a un contexto de cambio constante que requiere una continua flexibilidad y polivalencia.
El Sistema de Educacin Continua y Estudio a Distancia mediante un sistema pedaggico cmodo y eficaz, te aporta una formacin especfica en Direccin de Recursos Humanos que le permita orientar a sus actividades hacia la consecucin de los objetivos de las organizaciones desde una clara ventaja competitiva.
NTRODUCCION
El xito de cualquier organizacin se fundamenta en el gobierno o direccin
efectiva del Talento Humano, esta etapa del proceso administrativo se convierte
en un instrumento fundamental que permite a un individuo u organizacin generar mltiples estrategias que conlleven a lograr altos niveles de motivacin, que generen un fluido sistema de comunicacin, que enriquezca la toma de decisiones con carcter proactivo, eliminando aquellas decisiones reactivas muy comunes en la gran mayora de los individuos y organizaciones que trabajan de manera no planificada; que fomente la capacitacin, pondere y favorezca de manera relevante la innovacin, afiance los principios de autoridad, el enriquecimiento del puesto de trabajo, el desarrollo del individuo y en general en todo aquello que hace radicar el xito empresarial en el hombre, ms que en la tecnologa. Tambin permite, que tanto individuos como lderes de una organizacin, cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo una visin compartida, ese norte tan fundamental que motiva los esfuerzos de cualquier ciudadano o de una organizacin. Incrementa la capacidad individual y grupal para permitir el logro de las metas organizacionales y que estas a su vez posibiliten la consecucin de sus metas individuales.
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Objetivos de la unidad
General:
El objetivo de la unidad es que los estudiantes conozcan los conceptos bsicos, los elementos, principios y estilos de direccin en el rea de organizaciones empresariales, de las y
que sean capaces de desempear labores
poder identificar,para dirigir, coordinar y supervisar el cumplimiento de objetivos y metas para lo que vayan utilizar a travs del trabajo, de los diferentes
componentes de la organizacin y la optima realizacin de los recursos del capital humano.
Especficos:
Los objetivos especficos que debe conocer podran concretarse en tres puntos: Conocimientos sobre la naturaleza de la empresa y su relacin con el entorno a los Recursos humanos, que estn direccionados hacia la competitividad de las organizaciones, nacionales e internacionales. Mtodos y tcnicas de direccin y organizacin de empresas. Conocimientos instrumentales en la alta direccin
UNIDAD UNO
DIRECCION
CONCEPTO DE DIRECCIN
Elementos de Direccin Principios de Direccin Caractersticas y habilidades de un buen Director. Estilos de Direccin
DIRECCION: Dirigir es el arte de guiar, coordinar y supervisar
a las
personas que realizan una actividad o trabajo con entusiasmo y compromiso que denota conduccin, orientacin de parte de un responsable de la organizacin (gerente, director, etc.) La direccin tambin es la actividad que consiste en orientar las accionesdeuna organizacino persona que sirve para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
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De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin
CARACTERISTICAS Y HABILIDADES DEL DIRECTOR O GERENTE:
Caractersticas:
Es un lder Tiene ideas novedosas Dispuesto a aprender Es entusiasta Hace las cosas bien Trabaja en equipo Es deliberante Reflexivo Analtico Espritu creativo
Habilidades Bsicas:
De comunicacin
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Para ejercer autoridad Para motivar a los dems Para tomar decisiones
ESTILOS DE DIRECCIN: Para determinar el estilo de direccin que puede imperar en una organizacin, se abordarn algunas teoras administrativas, que nos ayudaran a identificar este, partiendo de las diferentes concepciones acerca de la naturaleza humana, entre ellas: TEORIA X: Expresada por el Tratadista Douglas Mcgregor, quien parte de la suposicin de que los empleados les desagradan el trabajo, son perezosos, evitan las responsabilidades y deben obligrseles a trabajar.
TEORIA Y Parte de la base, de que los empleados son creativos, buscan responsabilidades y pueden ejercer la autoridad y autoevaluacin.
A continuacin encontrar la Tabla 1, en la cual se realiza un paralelo entre la teora X y la teora Y, en esta podr visualizar las situaciones extremas con que el autor trata de esquematizar la concepcin que se puede tener de los individuos en una organizacin y partiendo de ello adoptar un modelo de direccin.
Tabla 1: Diferencias entre la Teora X y la Teora Y TEORIA X TEORIA Y
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1. Los seres humanos no gustan del 1. El trabajo puede ser una fuente de trabajo y tendern a evitarlo siempre satisfaccin que ello sea posible. dependiendo controlables. 2. Toda la organizacin tiene una 2. El control externo y las amenazas de serie de objetivos cuyo logro requiere castigos no son los nicos medios para que las personas que en ella trabajan estimular y dirigir los esfuerzos. Las deban ser obligadas, controladas y personas pueden ejercer el autocontrol y hasta amenazadas con castigos para autodirigirse, si pueden ser convencidas que sus esfuerzos se encaminen a la de comprometerse a hacerlo. consecucin de esos objetivos. 3. El ser humano en general prefiere 3. Las recompensas en el trabajo estn ser dirigido, a dirigir. en razn directa con los compromisos adquiridos. La satisfaccin del ego y de la necesidad de autorrealizacin pueden ser la recompensa de dirigir los esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. 4. El ser humano en general procura 4. las personas pueden llegar a aceptar y evitar las responsabilidades siempre a asumir las responsabilidades. que sea posible. 5. El hombre comn tiene 5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la o de de ciertas sufrimiento, condiciones
relativamente poca ambicin.
mayora de la poblacin.
6. Las personas se preocupan sobre 6. El potencial intelectual del ser humano todo por su propia seguridad. se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un mayor uso.
La Teora Y propone un estilo de administracin participativo y democrtico, basado en los valores humanos.
TEORIA Z:
El profesor Norteamericano, descendiente de japoneses OUCHI, apoyado en el aporte realizado por Douglas Mcgregor, con relacin a la teora Y, y el anlisis efectuado al xito obtenido por las organizaciones norteamericanas al adoptar las concepciones japonesas en la direccin y administracin de estas, lanz recientemente una nueva teora a la que bautizo Teora Z, en la cual sustenta que la productividad depende ms de la efectividad del gobierno o administracin efectiva de las personas, que de la tecnologa, as mismo explica, que es una cuestin ms de gestin humana basada en filosofa y cultura organizacional, que de enfoques tradicionales basados en organizacin.
La Teora Z,destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura empresarial, resaltando el sentido de cooperacin, confianza que debe reinar en una organizacin que aspire a ser productiva.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS Likert propone cuatro clases de sistemas administrativos:
Sistema 1.Sistema Autoritario y Fuerte.Se describe como un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en las recompensas o castigos ocasionales. En este sistema las decisiones se encuentran centralizadas en la cspide de la organizacin.
Sistema 2. Sistema Autoritario-Benvolo.Impera un clima de confianza condescendiente (tpica del amo hacia el esclavo), en el que hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizados y se basan en prescripciones y rutinas. Sistema 3. Sistema Participativo, Consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas,
hay interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.
Sistema 4. Sistema Participativo de Grupo.Se plantea como aquel sistema en el cual se vive un ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas, hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.
En la figura 1.1Continuumautoritario - participativo en los cuatro sistemas y la relacin con las teoras X y Y.
Teora Y
Participativo
Teora X
Autoritario 1 2 3 Sistemas 4
Likert tambin propone una tcnica tambin llamada Perfil Organizacional, es un sistema en la cual estn operando las organizaciones. Ms bien se puede decir que es una especie de cuestionario que se distribuye a los miembros de la
empresa y estos tems responden y se agrupan en seis dimensiones tericas de procesos organizacionales. La disposicin del cuestionario utiliza 20 tems.
1 5 8 13 16 18
a a a a a a
4 7 12 15 17 20
= = = = = =
Liderazgo Motivacin Comunicacin Proceso decisorio Establecimiento de objetivos Controles organizacionales.
En realidad los cuatro sistemas presentados por Likert constituyen un continuum que va desde un sistema autoritario y rgido (sistema 1) hasta un sistema participativo y grupal (sistema4), pasando por los sistemas intermedios. El sistema 1 corresponde, de manera general, a la teora X, de McGregor, en tanto que el sistema 4 corresponde a la teora Y. La aplicacin de cada uno de estos sistemas depende de las concepciones, respecto de la naturaleza humana, que tengan los niveles de jerarqua de las organizaciones.
Likert comprob que cuanto ms cerca del sistema 4 este el estilo de administracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. As mismo cuanto ms se aproxime probabilidad una organizacin al sistema 1, mayor ser la
de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La
experiencia segn Likert, ha demostrado que administrar por medio del sistema 1 (polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo produce buenos y no de ganancias). En
resultados a corto plazo en trminos de capital
consecuencia la aplicacin del sistema 1 causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
ENFOQUE SISTEMICO Y CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIN

Este enfoque sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales. No existe una sola manera de coordinar o dirigir, ni de administrar bien la organizacin, todo depende de las caractersticas ambientales que sean importante para la organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc., afectan intensa y continuamente la organizacin. Nada es absoluto en las organizaciones, ni en su administracin, todo es relativo. La manera de administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente); lo que quiere decir que la implementacin de una estrategia gerencial que pudo haber sido exitosa en una organizacin de caractersticas muy parecidas o similares, puede ser que no funcione en otra.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN
Con la unidad estudiada, responda las siguientes cuestiones. 1. De un concepto con sus propias palabras que entiende por direccin.
2. Escriba la diferencia que existe entre las caractersticas y habilidades que posee un director o gerente. 3. Compare la teora X con la teora Y 4. Discuta con su equipo de trabajo, los cuatro sistemas que propone Likert. 5. Proponga cada grupo un perfil organizacional, disctalo y expngalo. 6. Por qu se habla del carcter contingente de la ARH?
APLICACIONES PRCTICA
El trabajo de investigacin es de carcter individual. Y ser presentado en la fecha indicada por el tutor.
Tema.: Causas de la aparicin de la direccin de personal
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General:
El objetivo de la organizacin y laplanificacin de recursos humanos deben garantizar cierta excelencia en cuanto al proceso de produccin como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas actividades relacionadas con el sector, mediante la intervencin de administradores y empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados.
Especficos:
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios. Proporcionar una base ms slida para la planificacin del desarrollo del empleado, haciendo un uso ptimo de las actitudes del trabajador. Mejora el procedimiento general de planificacin empresarial.
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UNIDAD DOS Organizacin y Planificacin de RRHH

Organizacin.
La organizacin es sistema de actividades conscientemente coordinadas, por dos o ms personas. La cooperacin entre ella es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
Tipos de Organizaciones.
Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en:
1) Organizaciones segn sus fines 2) organizaciones segn su formalidad 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. 1) Organizaciones Segn Sus Fines: Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
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1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. 2) Organizaciones Segn su Formalidad: Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Adalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados 1. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. 1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.
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2-.Segn Hitt, Blakc y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin. 3) Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1-.Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. Modelos organizacionales
1-.Modelo Autocrtico.
Este modelo autocrticofue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial.
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Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber qu es lo mejor y est convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes. Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. 2-.El Modelo de Custodia. Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del
trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores. 3-.El Modelo de Apoyo. Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin y participacin en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada. 4-.El Modelo Colegial. El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, mediosintelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a s mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (PRH)

La Planificacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planificacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado.
La planificacin de recursos est directamente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal en programas de accin, con vistas a controlar la evolucin de la situacin.
La planificacin de recursos humanos ayuda a asegurar que la organizacin logre sus planes empresariales en trminos de objetivos econmicos, de resultados, productos, tecnologas y necesidades de recursos. Una vez que se han establecido los planes empresariales, a menudo con la colaboracin de los recursos humanos, la planificacin de los recursos humanos ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables, y a determinar el nmero y tipo de empleados que se requerirn para lograr las metas y objetivos.
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Objetivos de la Planificacin de Recursos Humanos

Los objetivos bsicos de la planificacin de Recursos Humanos son los siguientes:
Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos de recursos humanos y corregir estos desequilibrios. Proporcionar una base ms slida para la planificacin del desarrollo del empleado, haciendo un uso ptimo de las actitudes del trabajador. Mejora el procedimiento general de planificacin empresarial. Aumentar la conciencia de la importancia de una gestin competente de los recursos humanos a todos los niveles de la organizacin.
La importancia que tiene la planeacin de los recursos humanos es que se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes por lo que una buena planificacin dentro de la organizacin es fundamental para su buen desempeo.
Ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin de Recursos Humanos produce grandes ventajas en la gestin de la organizacin entre las que podemos destacar:
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Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo

Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visin de donde quiere que vaya la empresa y como puede utilizar sus recursos humanos para llegar hasta all. Por el contrario, ser reactivo significa que se responde a los problemas a medida que surgen. Las empresas que son reactivas pueden perder de vista la direccin a largo plazo de su negocio; las empresas proactivas pueden estar mejor preparadas para el futuro.
Mejorar la utilizacin del Recurso Humanos

Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a cabo los objetivos y estrategias de la empresa. Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin La PRH permite que las personas que se recluten cumplan con las condiciones y cubran con el perfil que la organizacin quiere.
Fomento de la participacin de los directivos de lnea

Para que la estrategia de RRHH sea eficaz los directivos de lnea de todos los niveles deben participar en su elaboracin junto con los altos ejecutivos.
Economizar las contrataciones

Una buena Planificacin de los Recursos Humanos permite, que los constantes cambios o rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen prdidas para la empresa.
Creacin de vnculos comunes

Un plan estratgico de RRHH bien desarrollado, con la implicacin de todos los niveles jerrquicos, puede ayudar a la empresa a crear un sentimiento de valores y expectativas compartidas. Un plan estratgico de RRHH que refuerza, ajusta o
reconduce la cultura actual de la organizacin puede fomentar valores con el de enfoque hacia el consumidor, innovacin, crecimiento rpido y cooperacin.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios.

Esto sirve bsicamente para conocer mejor al personal, conocer sus condiciones, aptitudes, habilidades, todo esto para poder saber si puede ser apto para otro cargo u otro lugar dentro de la organizacin.
Estimulacin
del
pensamiento
crtico
de
la
evolucin
continuada de los supuestos.

El proceso de planificacin estratgica de RRHH puede ayudar a la empresa a volver a examinar de forma crtica sus supuestos y a determinar si los programas derivados de estos supuestos deberan modificarse o suprimirse.
El proceso de planificacin estratgica de RRHH puede ayudar a la empresa a volver a examinar de forma crtica sus supuestos y a determinar si los programas derivados de estos supuestos deberan modificarse o suprimirse.
Sin embargo para que esto se pueda realizar el proceso debe ser continuo y flexible, y no un procedimiento rgido con un comienzo determinado y una fecha lmite de realizacin.
Causas de las necesidades de (PRH)

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmente presenta procesos de cambio en el entorno (externa), en la organizacin (interna) y en la fuerza de la fuerza de trabajo.
Esquema de Planeacin de Recursos Humanos con todas sus Variables.

La planificacin de los recursos humanos es importante porque influye sobre prcticamente todas las dems actividades de recursos humanos. Entre las que se encuentran las siguientes.
Anlisis del puesto de trabajo

Para poder embarcarse en la planificacin de los recursos humanos y poder determinar los perfiles de las personas necesariamente se precisa tanto de las descripciones como de las especificaciones de los puestos de trabajo existentes en las empresas.
Reclutamiento y seleccin
La planificacin de los recursos humanos ayuda a determinar las necesidades de personal de una organizacin. Junto con el anlisis del puesto de trabajo, indica cuntas personas y de qu tipo habr que reclutar. El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo que a su vez, influye en las necesidades de seleccin y colocacin. Por lo tanto la planificacin de los recursos humanos puede verse como una fuente de alimentacin fundamental para la funcin de dotacin de personal de la organizacin.
Formacin y perfeccionamiento
La planificacin de los recursos humanos ayuda a prever la escasez de la fuerza laboral, as como las reas en las que se puede producir obsolescencia.
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Esto facilita la organizacin el disear planes de formacin para sus empleadosy asegurarse de que cuenten con los conocimientos y experiencia pertinentes.
Gestin de la carrera profesional

La planificacin de los recursos humanos ayuda a que los programas de gestin de la carrera profesional colaboren en la organizacin a retener a los empleados valiosos y mantengan actualizados sus conocimientos. Asimismo, junto con la planificacin de la carrera profesional de los empleados, la planificacin de los recursos humanos ayuda a reducir la rotacin de empleados y el absentismo laboral.
Etapas del Proceso de Planificacin de RRHH

La planificacin de los recursos humanos se basa en la determinacin de las necesidades y disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar, en cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva se trata de conocer la oferta y la demanda de los recursos humanos. Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificacin son:
Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y demanda.

Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos. Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:
Anlisis de los recursos humanos

Este anlisis puede comenzar a partir del inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. Este inventario est compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las caractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidades necesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupa de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro, este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisis tambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y su probable productividad de productividad en el futuro.
Previsin de la demanda de recursos humanos

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento preciso ya que los valores obtenidos son aproximados. Algunas de las tcnicas para Pronosticar son las Siguientes:
Pronsticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delphi tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin.
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Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes.
Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos
Anlisis de presupuestos y planeacin

Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que
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se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
Cuadrar el presupuesto
Este paso centra toda la actividad en el punto de vista econmico. La previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organizacin y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras tambin ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento de recursos humanos con los de la organizacin.
Previsin de la oferta de recursos humanos

La previsin de la oferta o disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para efectuar la previsin de la oferta debern tomarse en consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna y externa y las polticas de recursos humanos existentes en la empresa.
El anlisis del mercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:
Composicin cualitativa del mercado de trabajo.
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Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de trabajo.
Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado interno exige, disponer de informacin sobre la composicin actual del personal, y determinar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario de los recursos humanos tiene por objetivo determinar las cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera, experiencias profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar referida tanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y secciones existentes.
Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos.

Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vez conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas nos permite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin.
Tercera Etapa: Programacin de recursos humanos

Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y demanda a travs de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de
actuacin para satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse para aumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los que ya existen.
Cuarta etapa: Control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos.

El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esenciales para su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos humanos, y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunos de los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes:
Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin.
Niveles de productividad frente a objetivos formulados. Programas implantados frente a planes de actuacin. Resultados de los programas frente a resultados esperados. Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los presupuestos.
Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN
Teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos de la unidad estudiada,conteste de manera breve y clara las siguientes interrogantes:
1.- Defina que es una organizacin.
2.- Porque son importantes los gerentes para alcanzar el xito de una organizacin?
3.- Anote cuatro funciones que a juicio de ustedes, debe desarrollar todo gerente.
4.- Qu habilidades bsicas debe desarrollar un gerente que pretenda ser exitoso?
5.- Escriba cinco palabras con las que ustedes identifiquen o definan el trmino Direccin Dirigir.
6.- Qu diferencias significativas encuentra usted entre ser Gerente y ser Empresario?
7. - Identifique o establezca una clara semejanza entre las teoras X, YyZ , los sistemas de administracin analizados.
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Aplicaciones Prcticas
Las actividades de aplicaciones prcticas son extra y presentadas individualmente, a la fecha indicada por el tutor.
Responder las siguientes cuestiones:
1. Quin planifica? Para qu planifica? Cundo planifica?
2. Cundo la planificacin debe ser hecha?
3. Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de RRHH?
4. Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos?
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General:
El objetivo del comportamiento organizacin debe garantizar el comportamiento eficiente, eficaz de cada individuo dentro de la empresa, si bien es cierto las personas tambin se desarrollan modifican sus comportamientos y sus actitudes mediante las motivaciones capacitaciones y adaptacin creando un ambiente de trabajo exitoso, los profesionales y por ende las organizaciones se estn viendo presionadas y obligadas a evolucionar por las exigencias que impone el entorno y dentro de la mismas organizaciones .
Especficos:
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Mejorar su salario Capacitacin permanente
UNIDAD TRES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para abordar el tema del comportamiento organizacional, toca obligatoriamente tratar lo que es el comportamiento individual.
El Comportamiento Individual:
Como condicin primordial para poder sobrevivir.
Se define como las acciones de las personas, conductas o la manera de portarse de una persona.
Comportamiento Organizacional:
Es el estudio de las acciones de las personas en su trabajo; manera de portarse o la conducta de una persona en su trabajo. El comportamiento organizacional estudia dos reas principales:
Comportamiento Individual Comportamiento de Grupo
Comportamiento
individual:
Trata
temas
como
actitudes,
personalidad,
percepciones y motivacin.
Comportamiento de Grupo: Comprende lo relativo a normas, roles, integracin de equipos y conflictos.
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El comportamiento de grupo no puede entenderse como una simple sumatoria del comportamiento individual de cada persona, ya que los individuos solos actan de manera diferente a cuando estn en grupo.
Por qu es importante que los gerentes aprendan a entender o explicar el comportamiento organizacional?.
Porque el xito de un gerente depende de hacer las cosas a travs de sus empleados, dicho en otras palabras, lograr resultados por medio de otros. Los comportamientos de los empleados que nos interesa enfatizar son: productividad, ausentismo y rotacin de empleados.
ACTITUDES:La actitud se define como la disposicin para actuar selectivamente en una forma determinada ms que en otra. Las actitudes reflejan los sentimientos de un individuo hacia algo. La actitud est compuesta por tres (3) elementos: cognicin, afecto y comportamiento.
Componente Cognoscitivo: Son las creencias, las opiniones, conocimiento o informacin que una persona posee.
Componente Afectivo: Corresponde al segmento emocional o de sentimiento de una actitud.
Componente de Comportamiento: Se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Normalmente a los gerentes les interesa en especial actitudes de los trabajadores relacionadas con su puesto de trabajo, como son satisfaccin en el empleo, participacin en el trabajo y compromiso organizacional.
Satisfaccin en el Empleo: Es la actitud general de una persona hacia su trabajo.
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Participacin en el Puesto: Nivel de identificacin del empleado con su trabajo, lo cual le lleva a participar activamente, considerando adems importante su trabajo a nivel de autoestima.
Compromiso Organizacional:
Son muestras
seales de lealtad,
identificacin y participacin en la organizacin.
ACTITUDES Y CONSISTENCIA.
Las personas buscan coherencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y comportamientos; es decir que los individuos tratan de reconciliar actitudes contrarias y alinean esas actitudes y comportamiento para que parezcan racionales y consistentes; por el ejemplo, recuerden el compaero o compaera de bachillerato que siempre en sus charlas aseguraba irse en un futuro a estudiar a Bogot
ALGUNAS TEORIAS QUE TRATAN DE EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO.
Teora de la Disonancia Cognoscitiva:

Len Festinger, propuso esta teora buscando explicar la relacin existente entre las actitudes y el comportamiento. Disonancia significa inconsistencia, luego la teora de la Disonancia Cognitiva, se refiere a cualquier inconsistencia que alguien puede percibir entre dos o ms de sus actitudes. Este tratadista sostena que las inconsistencias son incomodas, por lo tanto las personas tratarn de reducir la disonancia. Con base en los tres elementos que componen la actitud, como son la cognicin, el afecto y el comportamiento, plante tres (3) formas de relacin entre estos y son:
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Relacin Consonante: La actuacin est acorde con la creencia. Ej.: Fumar es nocivo, luego no fumo.
Relacin
Disonante:
Comportamiento
contrario
la
creencia
conocimiento. Ej.: El convencimiento que tengo de que fumar es nocivo y continuo fumando. Relacin Irrelevante: Situacin en la cual ni el conocimiento, ni el comportamiento guardan relacin, es decir lo uno nada tiene que ver con lo otro. Ej.: El individuo que sabe que el humo es nocivo y le gusta bailar.
Teora de Campo:
Sustentada por Lenin, y se basa en dos supuestos:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con los dems.
La teora de campo, trata de explicar por qu cada persona puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situacin o persona.
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CONTROVERSIA ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD:

Durante varias dcadas, destacados investigadores han tratado de establecer si es la satisfaccin la que lleva a la productividad o viceversa, si es la productividad la que genera satisfaccin; los estudios pudieron probar la relacin causa-efecto, llegaron a la conclusin, que es la productividad la que lleva a la satisfaccin y no al contrario.
LA PERSONALIDAD
La personalidad se define como el conjunto de caractersticas psicolgicas que clasifican a una persona.
Prediccin del comportamiento a partir de los rasgos de la Personalidad.

En la bsqueda de los estudiosos por vincular las caractersticas de la personalidad con el comportamiento en las organizaciones, seis (6) de estas consideraron importantes: locus de control, autoritarismo, maquiavelismo, autoestima, adaptabilidad y propensin a asumir riesgos.
Locus de Control: Se refiere a la concepcin que tienen las personas de poder o no controlar su propio destino. Si las personas atribuyen sus logros o fracasos a fuerzas internas, quiere decir que poseen un alto locus de control interno; si por el contrario creen que lo que les sucede es obra del destino o de fuerzas ajena a ellos mismos, se dice que poseen un alto locus de control externo.
Autoritarismo: La concepcin que debe existir diferencias entre una posicin y otra, al igual que las relaciones de poder. Esta caracterstica es
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propia de personas que no creen en la participacin como una estrategia vlida para la toma de decisiones.
Maquiavelismo: Nombredado en honor a Nicols Maquiavelo, en el siglo XVI; guarda estrecha relacin con el autoritarismo. Las personas se caracterizan por ser pragmticas, mantienen una distancia emocional y consideran que los fines pueden justificar los medios.
Autoestima: Nivel de agrado o desagrado de un individuo por s mismo. Segn investigaciones realizadas, la autoestima est relacionada con las expectativas del xito; es decir, se cree que las personas con autoestima elevada, tienen mayores posibilidades de triunfar en su trabajo.
Adaptabilidad: Capacidad del individuo para ajustarse o acomodar su comportamiento a factores situacionales externos.
Asumir riesgos: La propensin a aceptar o evitar un riesgo, tiene sus efectos en el tiempo que toma a un gerente tomar determinada decisin y la cantidad de informacin que requieren para tomar la misma.
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Tabla 2. Tipologa de la Personalidad y Ocupaciones Modelo Tipo Caractersticas de personalidad Prefiere Tmido, Ocupacin modelo
Realista:
autentico, Mecnico, operador de prensa, o estable, torno, trabajador de lnea de ensamble, granjero.
actividades fsicas que persistente, requieran
habilidad, conformista, practico.
fortaleza y coordinacin.
Investigador: actividades, requieran
Prefiere Analtico,
original, Bilogo, economista, matemtico, reportero de prensa
que curioso, independiente. pensar,
organizar y comprender.
Social: Prefiere actividades que comprenden evaluar y
Sociable, cooperativo, compresivo.
amistoso, Trabajador
social,
maestro,
consejero, psiclogo clnico.
Convencional: Prefiere Conformista, actividades reguladas practico,
eficiente, Contador, gerente corporativo, poco empleado bancario, empleado de oficina.
por reglas, ordenadas y imaginativo, inflexible. no ambiguas.
Emprendedor: Prefiere Confiado,
ambicioso, Abogado, corredor de bienes races, especialista en relaciones pblicas, gerente de negocios
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actividades verbales en enrgico, dominante. las que existan
oportunidad para influir en otros y obtener
pequeos.
poder.
Artstico:
Prefiere Imaginativo,
Pintor,
msico,
escritor,
actividades no definidas desordenado, idealista, decorador de interiores. ni sistematizadas que emocional, permitan una expresin prctico. creativa. poco
Fuentes: basado en John L. Holland, Parking Vacational Personalities and Work Environments, 2a. ed. (Inglewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1985. Pgina 473.
PERCEPCION
La percepcin es el proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales, con el fin de dar un significado al entorno. Tambin se puede definir, como la idea que nos hacemos de algo con la intencin de comprenderla.
Teora de las Atribuciones:

Trata de explicar las diferentes maneras de cmo juzgamos a las personas, dependiendo ello del significado que atribuyamos a un comportamiento dado. Cuando observamos el comportamiento de un individuo buscamos determinar si su causa es interna o externa.
Causas Internas: Aquellasque estn bajo el control personal del individuo. Causas Externas: Secree que el comportamiento est influenciado por factores que estn por fuera del individuo, es decir la persona reacciona
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frente a determinada situacin; ejemplo: el empleado que llega tarde, pero debido a fallas del vehculo automotor en que se transportaba.
La determinacin de estas causas se basa en tres (3) factores: Carcter distintivo, consenso y consistencia. Distintivo: Cuando el comportamiento del individuo ante determinada situacin es repetitivo o particular. Por ejemplo: El empleado que llega tarde.
Consenso: Cuando todos los individuos ante determinada situacin se comportan de de la misma manera. En el ejemplo anterior, si se detecta que todos los empleados que siguen la misma ruta llegan retrasados, se podra pensar que ello obedece a causas externas; pero si alguno de estos llega a tiempo, se podra concluir que las causas son internas.
Consistencia: En la medida que el individuo se comporta con regularidad de determinada manera.
Factores que Influyen en la Percepcin:

Estereotipos: Distorsiones en la percepcin de las personas, por el hecho de pertenecer a determinado grupo. Ejemplo calificar a una persona oriunda del Choc como rumbera y bulliciosa, por el solo hecho de ser chocoana.
Generalizaciones: Una impresin general favorable o desfavorable, influye en el juicio y en la evaluacin que se hace de otros rasgos caractersticos de las personas.
Proyeccin: La persona atribuye a los dems algunas de sus propias caractersticas que inconscientemente rechaza.
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Defensa perceptual: El observador deforma los datos del mismo modo como elimina la incoherencia.
Claves para Mejorar la Percepcin:

a. Conocerse a si mismo hace ms fcil tener una rpida percepcin acerca de los dems.
b. Las caractersticas del observador afectan las que l tiende a ver en los dems.
c. La persona que se acepta est ms dispuesta a ver favorablemente aspectos de otra persona
Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican sus comportamientos y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tantos que otros se prevn con anticipacin.
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Con la aplicacin de la unidad estudiada conteste las siguientes cuestiones:
1. Justifique por qu, para un Gerente es importante conocer el comportamiento de las personas en una organizacin. 2. Cules son los tres componentes de una actitud? 3. Cmo podemos emplear nuestro conocimiento de la personalidad para ajustar las personas a los diferentes puestos de una organizacin? 4. Segn lo analizado, podramos afirmar que el comportamiento de un grupo es la simple sumatoria del comportamiento de sus miembros. 5. Dado que la percepcin afecta el comportamiento, considera que hay algo que pueda hacer la gerencia para reducir la distorsin perceptual del empleado
Las actividades de aplicaciones prcticas son extra, y
presentadasindividualmente, a la fecha indicada por el tutor.
Temas: Que entiende por comportamiento organizacional Que entiende por grupos y equipos
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General:
Formar a todas las personas que estn inmersos en el rea de las permite lograr con mayor facilidad los objetivos
organizaciones, y
propuestos por las organizaciones y alcanzar el xito que se proponen.
Especficos:
Que los estudiantes conozcan la formacin de un grupo y equipo de trabajo, para realizar sus objetivos deseados.
Realizar los trabajos en las reas de las organizaciones realizando para dichas tareas especficas y obtener un excelente desarrollo empresarial y que estn dirigidos a los logros y metas de la organizacin.
Conocer cada una de las etapas de los grupos y equipos de trabajo para realizar cambios que las organizaciones ameritan interna y externamente.
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UNIDAD CUATRO
ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS
ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS
Un gerente debe sacar provecho de las fortalezas y capacidades de cada uno de los miembros de un equipo, lo cual le permitir lograr con mayor facilidad los objetivos propuestos por las organizaciones y alcanzar el xito.
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO: Los individuos se comportan de manera diferente cuando estn en grupo que cuando estn solos, por esta razn no se puede considerar el comportamiento del grupo, como la simple sumatoria de comportamientos individuales.
GRUPO: Asociacin de dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. Estos pueden ser:Formales e Informales.
GRUPOS FORMALES: Son agrupaciones de trabajos establecidas por la organizacin y que tienen asignaciones de trabajo y tareas especificas. Los comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia el logro de las metas de la organizacin. Estos grupos a su vez pueden ser:
a. Grupos Naturales: Estn determinados por las relaciones de autoridad formal, generalmente comprende un gerente y sus subordinados.
b. Equipos Interfuncionales: rene los conocimientos y debilidades de individuos de diferentes reas de trabajos con el fin de generar soluciones a problemas de operacin.
c. Grupos Autoadministrados: grupos independientes que a pesar de realizar su trabajo, asumen responsabilidades gerenciales tradicionales, como contratacin, planificacin, programacin y evaluacin de desempeo.
d. grupos Comandos: creados para realizar una tarea especfica por la cual tienden hacer temporales.
GRUPOS INFORMALES: Son de naturaleza social y se forman alrededor de la mistad e intereses comunes, buscan satisfacer las necesidades de orden social de los trabajadores.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO

La mayora de los grupos permanecen en un estado de continuo cambio, pasando por 5 etapas:
a. Etapa de Formacin: Abarca 2 aspectos: El primero, los individuos se unen al grupo de acuerdo a sus intereses en el caso de los grupos informales, o de acuerdo a las asignaciones de tareas, para los grupos formales. El segundo aspecto, estructura y liderazgo. Se caracteriza por la
incertidumbre.
b. Etapa de Confusin: Se caracteriza porque aparecen los conflictos dentro del grupo, debido a la resistencia en torno al control que el grupo impone a los individuos.
c. Etapa de Normatividad: Se desarrollan relaciones estrechas y el grupo demuestra un alto grado de madurez o cohesin. En esta etapa se completa la estructura del grupo y se solidifica.
d. Etapa de Desempeo: La estructura del grupo es totalmente funcional y aceptada. Esta es la ltima etapa para los grupos permanentes.
e. Etapa de Disolucin: Es la etapa final dentro el desarrollo de un grupo temporal, se caracteriza por una preocupacin por terminar las actividades, ms que por desempeo de la tarea. Eje: Los comits.
CONCEPTOS BSICOS DE GRUPOS

La definicin de los siguientes trminos nos ayudara a comprender el comportamiento de un grupo, estos son:
ROLES: Un conjunto de patrones de comportamiento esperados de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social.
NORMAS Y CONFORMIDAD: Son estndares aceptables compartidos por los miembros de un grupo, es la cultura o reglamento a seguir al interior del grupo.
Las personas buscan la aceptacin de los grupos a los que pertenecen, por ello en ocasiones deben someterse a presiones de conformidad.
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Tabla. 3.
La interaccin entre individuo grupo - organizacin
SISTEMA DE ESTATUS: Constituye una posicin de prestigio, ubicacin o rango dentro de un grupo. El estatus s un motivador esencial que incide en el comportamiento, cuando los individuos perciben una discrepancia entre lo que perciben que es su posicin y como los dems la perciben.
Es importante que los empleados consideren que el sistema de estatus formal de la organizacin es congruente; es decir debe haber equidad entre la posicin percibida por el individuo y los smbolos de estatus que la organizacin le concede.
El estatus puede ser formal e informal, el primero se refiere a el que es conferido a travs de la estructura organizacional y el informal, esta dado por caractersticas como educacin, edad, las habilidades o la experiencia.
TAMAO DEL GRUPO: Indiscutiblemente el tamao del grupo afecta el nivel de productividad de este, dependiendo de los resultados esperados.
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Por ejemplo, los grupos pequeos son ms rpidos para terminar tareas que los ms numerosos. Sin embargo, si el grupo est dedicado a solucionar problemas, los grupos grandes consistentemente obtienen mejores resultados que los pequeos. Es vlido anotar que conforme los grupos se hacen mayores, la contribucin individual de los miembros frecuentemente tiende a disminuir; de all la frase del VIAJERO GRATUITO. La dispersin de la responsabilidad dentro alienta a los individuos a disminuir el esfuerzo. de un grupo
COHESION DEL GRUPO: El grado en el cual los miembros sienten atraccin entre ellos y comparten las metas del grupo. Mientras ms cohesin halla en un grupo, ms fcilmente alcanzara este sus metas. Si la cohesin es alta y las actitudes desfavorables la productividad decrecer. Si la cohesin es baja y las matas son apropiadas, la productividad se incrementara, pero no tanto como cuando la cohesin y el apoyo son elevados. Cuando la cohesin es baja y las metas no son apropiadas, la cohesin no tiene un efecto significativo en la productividad.
COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO DEL GRUPO Y SU SATISFACCION.
1. Condiciones Externas impuestas al grupo: Comprenden la estrategia general de la organizacin, las estructuras de autoridad, los reglamentos formales, la disponibilidad o a ausencia de recursos en toda la organizacin, los criterios de seleccin de empleados, el sistema de evaluacin y recompensas de la organizacin, la distribucin fsica,. Etc.
2. Recursos de los miembros del grupo: Grado de aporte de cada de uno de los miembros del grupo que determina el nivel de desempeo de este, lo cual incluye las habilidades y caractersticas de personalidad de estos integrantes.
3. Estructura de grupo: Es aquella estructura que moldea el comportamiento de los miembros del grupo y hace posible el desempeo del mismo. Todo grupo tiene una estructura interna que define los papeles, sus normas, el tamao del grupo y las posiciones de liderazgo.
4. Procesos de Grupo: Se refiere a los procesos que se dan al interior de un grupo de trabajo, y que por ende determinan la efectividad real del grupo, como son: patrones de comunicacin, procesos de decisin en grupo, comportamiento del lder, interacciones de conflicto, etc. (Prdidas y ganancias).
5. Tareas del Grupo: Las tareas que desempea el grupo juega un papel importante en los procesos y la satisfaccin de sus miembros. Estas tareas pueden ser:
Tareas simples: Son rutinarias y estandarizadas. Tareas complejas: Son las que tienden hacer novedosas o no rutinarias.
Tareas interdependientes: Son aquellas que requieren de mayor interaccin entre los miembros del grupo.
CONVERSIN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS

En la actualidad cada vez ms las organizaciones apoyan su gestin en equipos de trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO: Son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de a alcanzar una meta. TODOS LOS EQUIPOS DE
TRABAJOS SON GRUPOS, PERO SOLO GRUPOS FORMALES PUEDEN SER EQUIPOS DE TRABAJO.
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TIPOS DE EQUIPOS:
Los equipos se clasifican teniendo en cuenta 4 caractersticas: su propsito, duracin, membreca y estructura. PROPOSITO: Desarrollo del producto - Solucin de problemas Reingeniera o cualquier otro propsito. DURACION: Permanente Temporal. MEMBRESIA: Funcional Interfuncionales.
El equipo funcional: Es un equipo de trabajo compuesto por un gerente y sus subordinados de una tarea funcional especifica.
El Equipo Interfuncionales: Equipo de trabajo interdisciplinario, en el cual sus miembros poseen diversas especialidades o funciones, pero trabajan juntos desarrollando varias tareas organizacionales.
ESTRUCTURA Pueden ser Dirigidos y Autoadministrados. Equipos Dirigidos: Se encuentran supervisados o dirigidos por un gerente, quien es el responsable de guiar al equipo al establecimiento de metas, del desempeo de las tareas, la evaluacin y de otras actividades.
Equipos Autodirigidos Autoadministrados: Es el equipo de trabajo que opera si un gerente y que es responsable del desempeo total de este.
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En la actualidad los equipos de trabajo ms utilizados son los funcionales, los autos dirigidos o Autoadministrados y los Interfuncionales.
RAZONES PARA UTILIZAR LOS EQUIPOS

CREA ESPIRITU DE GRUPO: Facilita la cooperacin y mejoran el clima laboral de los empleados.
PERMITE QUE LA GERENCIA PIENSE EN TERMINOS ESTRATEGICOS: La utilizacin de equipos en especial los autodirigidos, libera de tiempo a los gerentes, permitiendo que estos se dediquen a realizar planificacin de estratgica.
ACELERA LAS DECISIONES: Brinda a la organizacin una mayor flexibilidad para la toma de decisiones ms rpidas, ya que los miembros del equipo con frecuencia conocen ms de los problemas, por estar ms prximos a ellos.
FACILITA LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los equipos heterogneos tienden a ser innovadores y creativos, ya que en ocasiones captan cosas que los grupos homogneos no pueden ver.
INCREMENTA EL DESEMPEO: Esto bajo la premisa de que dos cabezas piensan ms que una, obviamente se tendrn que ver tambin reflejado en el nivel de desempeo.
DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS
Caractersticas de los equipos efectivos: se caracterizan por:
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a. Metas Claras: Clara comprensin de las metas trazadas.
b. Habilidades pertinentes: Se cuenta con individuos competentes y dispuestos a trabajar en equipos.
c. Confianza mutua: Los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno.
d. Compromiso unificado: Lealtad y dedicacin.
e. Buena comunicacin: Los miembros son capaces de transmitir mensajes en forma rpida y efectiva.
f. Habilidades de negacin: Ante los cambios y ajustes permanentes a que se ven enfrentados los equipos, requiere que estos sean altamente flexibles y desarrollen habilidades de negociacin.
g. Liderazgo Apropiado: Que el lder se convierta en una gua y facilitador, que tenga la capacidad necesaria para motivar a los dems miembros hacia el logro de los objetivos.
h. Apoyo interno y externo: Contar en lo interno con una infraestructura firme, es decir entrenamiento adecuado, un sistema de evaluacin comprensible, un programa de incentivos y recompensas y otros. En lo externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.
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ADMINISTRACCION DE EQUIPOS
Comprende las cuatro funciones administrativas como son:
Planificacin: Definicin de metas. Organizacin: Establecimiento de la autoridad y de problemas estructurales. Direccin: Papel que desempea el lder, manejos de conflictos y procesos de comunicacin a utilizar. Control: Determinar cmo se evaluara el desempeo del equipo y que tipo de recompensa habr de utilizarse.
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ACTIVIDADESDE AUTOEVALUACION
Renase con su equipo de trabajo (no ms de 4 personas) y realicen las siguientes cuestiones.
1. Desvirte o ratifique con argumentos claros y precisos la siguiente afirmacin: en las organizaciones todos los grupos constituyen equipos de trabajo. 2. Piense en el grupo al que usted pertenece (o perteneci) y a partir de all, visualice las etapas del desarrollo de un grupo analizadas anteriormente. 3. Plantee tres razones por las cuales considera usted que en la actualidad cada vez ms las empresas utilizan equipos de trabajo. 4. Mediante un ejemplo, conforme un equipo de trabajo interfuncional. Cul es el tamao ms efectivo para un grupo?
APLICACIONES PRCTICAS
Temas de investigacin. Investigar cuales son las causas ms frecuentes en rompimiento de un grupo o equipo de trabajo.
El proceso administrativo: recursos tcnicos, econmicos y conformacin de equipos humanos.
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General:
Que los estudiantes conozcan las tcnicas aplicadas en las actividades que estn encaminadas a facilitar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de una organizacin que sirve para liderar y establecer programas de cultura e identidad.Y planear estratgicamente la comunicacin dependiendo en el entorno que se encuentre.
Especficos:
Proporciona retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de la organizacin. Es la fuente primaria de retroalimentacin de la direccin para determinar la efectividad de la comunicacin. Conocer las buenas relaciones humanas que tienen un fin en s mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya sealados. Ccomprender por qu las empresas con mayor xito se caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.
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UNIDAD CINCO
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional es un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos.En otras palabras, el especialista en comunicacin organizacional deber gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicacin e informacin de una empresau organizacin; liderar cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la comunicacin segn los diferentes pblicos y entornos, todo ello con base en la investigacin aplicada. Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurstico, integral de la comunicacin, en el que se asume sta como un sistema que determina el comportamiento organizacional. Desde all se entiende que las organizaciones no son entes funcionales ni pragmticos que requieren nicamente optimizar la comunicacin o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la organizacin como constructo humano, con significados, hechos y eventos ambiguos que dan pie a un escenario comunicativo, que luego podr ser interpretado obteniendo resultados tangibles y beneficiosos para la organizacin.
FACTORES RELACIONADOS CON LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Integracin Cohesin Colaboracin Trabajo en Equipo
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Motivacin Liderazgo Compromiso Clima organizacional Relaciones Humanas Cambio Organizacional
CLIMA LABORAL El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo. Tiene que ver con la satisfaccin y por lo tanto influye directamente en la productividad. Est relacionado con los directivos, con el personal, es decir con su manera de trabajar y de interactuar unos con otros. Es la alta direccin la que proporciona o no el buen clima laboral dentro de una empresa, todo esto gracias al uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se sita hacia los objetivos generales de una organizacin, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y por lo tanto afectando en lo que es la productividad. DIMENSIONES CONSIDERADAS PARA EL ANALISIS DEL CLIMA LABORAL Flexibilidad: Es el grado en que los individuos aprecian restricciones o flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas o procedimientos interfieren con el cumplimiento del trabajo. Tambin, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
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Responsabilidad: Es el grado en que los trabajadores sienten que se les da autoridad y por lo tanto pueden ejercer sus funciones sin consultar
constantemente al supervisor. Recompensas: Es el grado en que los individuos perciben los reconocimientos y recompensas por un trabajo bien hecho. Claridad: Es el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas, por lo tanto todo el mundo sabe que tiene que hacer y adems cumplir los objetivos generales de la organizacin. Espritu de equipo: Es el grado en el cual la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organizacin y a la vez siente que todos estn trabajando para lograr un objetivo comn CLIMA ORGANIZACIONAL Uno de los principales capitales con que cuenta cualquier empresa, es su capital humano, de cuyo desempeo depende en gran medida, la propia efectividad de la organizacin. Los individuos dentro de la organizacin, interactan constantemente y establecen relaciones con compaeros, superiores, subordinados, al igual que con procedimientos, estructuras y polticas. El conjunto de relaciones establecidas por los integrantes de la empresa, conforman el clima organizacional, que se puede definir como el indicador del estado de salud de la empresa. El diagnostico de clima organizacional, es un procedimiento mediante el cual, se identifica la salud general de la empresa, as como la percepcin individual en relacin a diversos aspectos como; liderazgo, conflictos, relaciones
interpersonales, colaboracin, cohesin de grupo, satisfaccin en el trabajo y motivacin. En base a lo anterior se estructura el diagnostico de clima organizacional, el mismo que reflejara los problemas existentes en la organizacin, as como su localizacin y posibles alternativas para solucionarlos.
IDEAS ASOCIADAS
Clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral.
Este clima tiene repercusiones en el comportamiento del personal Las caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que frecuentan ese medio ambiente
El clima es una variable interviniente que se sita entre el sistema organizacional y el comportamiento individual
TRABAJO EN EQUIPO GRUPO: Pluralidad de personas que dependen unas de otras para lograr un objetivo comn en un tiempo y lugar definido. EQUIPO: Conjunto de personas con objetivos comunes, en donde cada uno tiene una funcin especfica; son capaces de comunicarse y relacionarse entre s, para resolver problemas y llegar a acuerdos con el consentimiento de la mayora de sus integrantes utilizando las herramientas ms adecuadas. EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de personas con diferentes habilidades, que constantemente se organizan para cumplir con sus objetivos (tareas o problemas), a travs de procedimientos ms adecuados y que requieran el menor esfuerzo. (Eficiencia / Eficacia) CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos trabajan como un conjunto que es capaz de coordinarse para lograr su objetivo, a travs de una metodologa (forma estructurada de enfrentar una tarea)
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Tienen metas y objetivos comunes. Son eficientes (obtienen resultados satisfactorios) y eficacia (obtienen resultados en el menor tiempo y con menos recursos).
Son capaces de auto convocarse en torno a un problema. Se orientan hacia la bsqueda de las soluciones ms adecuadas para resolver sus problemas.
Estn orientados hacia el xito. Son flexibles, ya que son capaces de intercambiar tareas y funciones segn el problema.
Tienen una disciplina que gua su desempeo. El liderazgo es rotativo, lo que garantiza un mejor desempeo. La responsabilidad por los resultados es compartida. Existe compromiso y solidaridad. El equipo complementa las habilidades individuales de todos sus integrantes.
Existe especificidad de funciones en sus miembros
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LA MOTIVACIN HUMANA
La motivacin humana es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico .Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.Krech,Crutchfield y ballachey explican que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev).Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. Para responder que es la motivacin, debe apelarse los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo rechazo .El individuo desea poder, status, y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems el anlisis motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Poder. Por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la repblica; si desea obtener status, ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social.
QU ES LA MOTIVACIN?
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
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En el mbito empresarial, la motivacin se define como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin humana es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico.
Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Krech,Crutchfield y ballachey explican que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev).Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. Para responder que es la motivacin, debe apelarse los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo rechazo.
El individuo desea poder, status, y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems el anlisis motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Poder. Por ejemplo,
compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la repblica; si desea obtener status, ingresa al club adecuado ; si rechaza el aislamiento social. Si desea social huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual puede cuestionarse
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La motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
En el mbito empresarial, la motivacin se define como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.
Desde la dcada de los cincuenta, algunos tratadistas han venido dedicando tiempo de estudio al tema de la motivacin, es as como a partir de dicha dcada, aparecen las tres primeras teoras sobre el tema, que son: La teora de la Jerarqua de las Necesidades, las teoras X y Y, analizadas anteriormente en el tema de los Estilos de Direccin) y la teora de la Motivacin e Higiene.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades:

Expuesta por Abraham Maslow, se constituye en la teora de la motivacin ms conocida, y sostiene que dentro de cada persona existe una jerarqua de 5 necesidades.
Necesidades fisiolgicas: Comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos.
Necesidad de Seguridad: La necesidad de una persona de seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales.
Necesidades Sociales: Se describe como la necesidad de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad de una persona.
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Necesidades de Estima: Factores internos como el respeto a si mismo, autonoma y logros; y factores externos como posicin, reconocimiento y atencin.
Necesidades de Autorrealizacin: El impulso de una persona por convertirse en lo que l o ella es capaz de ser.
Figura 1.2.
Jerarqua de las necesidades humanas, de Abran Maslow
Necesidades de autorealizacion
Necesidades de estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiologicas
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.
Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).
MODELO PROPUESTO Si partimos del concepto de que, la motivacin se identifica nicamente mediante la accin, tenemos que los componentes anteriores a una accin son el pensamiento, el sentimiento y la actitud.
La Comunicacin Organizacional en las Relaciones Humanas Encaminada hacia la Productividad

Hablar, platicar, expresar, comunicar, trminos que en las Organizaciones Productivas se utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciacin, ya que cada una de ellas, orienta actitudes y comportamientos variados. En este espacio formativo, estableceremos con amplitud la importancia de crear un Sistema de Comunicacin Organizacional Efectivo, que permita a las personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y polticas de trabajo, mismas que adems, le permitan encajar con sus necesidades y expectativas dentro de sta. En el Mxico de hoy, urge aprehender un estilo de trabajo, basado en una estructura de comunicacin apropiada a cada Cultura Organizacional. Ello definir de modo contundente, el cumplimiento satisfactorio de la Misin, Visin y Objetivos Institucionales. Nunca ser tarde para iniciar individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y productivos.
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Son mltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan nuestro comportamiento. De aqu deriva la complejidad para contar con un sistema de comunicacin efectivo dentro de las empresas, haciendo difcil su estudio y comprensin.
La Relaciones Humanas en el Trabajo

Entre los factores ms importantes que influyen en esta situacin, se pueden mencionar los siguientes: Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc. Antecedentes laborales. Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe. Caractersticas del equipo de trabajo. Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo.
Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactoriasson mltiples, pero entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes: Mayor eficiencia en el trabajo. Ahorro de tiempo. Mayor satisfaccin y motivacin del personal. Mejor integracin del personal. Mejor ambiente de trabajo. Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo. Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores. Reduccin de problemas humanos. Mayor compromiso por la calidad y productividad.
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Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para: a) El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales. b) La integracin y el desarrollo de los individuos.
Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya sealados. Lo anterior nos hace comprender por qu las empresas con mayor xito se caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo. Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con: Colaboradores Supervisores Jefes del mismo nivel Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.)
TODO JEFE PARA LOGRAR RELACIONES HUMANAS PRODUCTIVAS DEBE ADOPTAR: Una actitud positiva Propiciar una comunicacin clara y honesta Alentar la participacin y crear un ambiente de confianza
Criterios que determinan el anlisis de problemas hacia una buena comunicacin organizacional.
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a) b) c) d)
Magnitud.- Universo que afecta ms. Trascendencia.- Impacto a nivel socio-poltico ms Organizacin. Vulnerabilidad.- Puntos verdaderamente crticos para dar soluciones. Frecuencia.- Nivel de recurrencia de los problemas y de caractersticas de
stos.
Tabla 3. Solucin de problemas a travs de la relacin de ayuda ESTAR DEBAJO, SOBRE O LEJOS DE LOS DEMS forma

ESTAR CON OTROS
Comportarse espontnea
en
Actuar de forma estudiada Mantenerse en un solo papel Ayudar bajo influencias externas Cerrado responder e incapacitado para
Relacionarse persona
de
persona
Deseo ayuda
autntico
para
brindar

Estar en el all y entonces Encubrir el mensaje Accin unilateral Distanciamiento Actitud negativa y pesimista Intolerancia y control de
Abierto y dispuesto a responder Estar en el aqu y ahora Emitir Mensajes claros Accin conjunta Contacto humano Actitud positiva Aceptacin de uno mismo y los dems tal como son
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La comunicacin no es esttica sino dinmica, continua y sistemtica. Est formada por diferentes partes, las cuales deben operar al menos con un mnimo de eficiencia. Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manejo de la informacin y es a lo que comnmente llamamos pensamiento. Es decir, que reciben, transforman y transmiten la informacin en forma continua y sistemtica, estn conscientes de ello o no. El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la comunicacin, su funcin es coordinar las actividades tanto internas como externas del cuerpo. Proporciona los mecanismos que permiten regular las funciones para la conservacin de la vida, as como para informar sobre el mundo exterior y responder. Lo ms importante es cmo se procesa la informacin a travs del cerebro y los rganos de los cinco sentidos, que "ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan" mientras renen la informacin del mundo que nos rodea y la envan al cerebro. Esta informacin genera y gua nuestro comportamiento. Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo utiliza ms que los otros, para pensar y expresarse verbalmente. Esto significa que algunos de nosotros preferimos utilizar imgenes; otros prefieren sonidos; y otros sensaciones sentido. Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuentran impacto a su vez en los procesos productivos. Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una empresa, que el personal no tiene la capacidad de comprender las dificultades que se tienen para operar, y que slo quieren GANAR MS, en ello estriba la generacin de factores de desaliento y prdida de inters hacia el trabajo, por
corporales, para hacer que este mundo en que vivimos tenga
loque el sentimiento de logro se excluye de la actitud de cada persona, lo que en su momento provoca que:
La toma de decisiones carezca de anlisis, para definir la injerencia y nivel de responsabilidad.
No cuente con el mecanismo de informacin, y difusin sobre polticas y lineamientos de trabajo, por rea y puesto.
Asuma que existen dificultades pero no se acte para evitarlas o minimizarlas.
Los sistemas de administracin se dirijan ms hacia el cumplimiento de metas y resultados que a los procesos.
No podemos hablar de Comunicacin Organizacional sin tener en cuenta que sta se establece con base en la creacin, mantenimiento y renovacin de: CULTURA (valores): Principios, conceptos y creencias, explcitos o
implcitos, compartidos por todos los que forman parte de la Empresa. Ello define quienes somos. ESTRUCTURA: Cmo est operativamente organizada la empresa, adems de que determina las relaciones laborales con y entre las distintas reas que conforman la estructura orgnica. Ello define cmo estamos funcionando. ESTRATEGIA: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa. Ello define cmo se hacen las cosas. RECURSOS (habilidades): reas, capacidades, conocimientos, fortalezas. Ello define qu tenemos.
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PROCEDIMIENTOS: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de accin e interrelaciones. Ello define qu nos corresponde hacer. PERSONAL (potencial humano): Factor que debe definirse con base en perfiles, habilidades, actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al nmero necesario que requiere un rea o actividad determinada y que debe adems estar en relacin directa a la remuneracin necesaria y suficiente que requiere el colaborador y que puede otorgar la empresa. Ello define el Capital Intelectual de la Empresa. ESTILO DE DIRECCIN: Actitudes que adoptan en el proceso de gestin los integrantes de los niveles directivos de la Empresa. Esto implica la gran responsabilidad de asumir un liderazgo creativo y transformador que no est definido solamente por un rol jerrquico, sino ms bien por la actitud que busque retos y afronte los conducentes riegos del mercado laboral. Ello define la Inteligencia Emocional de la Empresa.
Nos preguntamos:
Por qu tenemos que cambiar?; Para qu cambiar?; Qu es lo que debemos cambiar?; Sabemos qu tenemos que cambiar?; Cmo iniciar el cambio?; Quin debe dirigir el cambio?. Todo cambio y modificacin de esquemas, conlleva un serio y decidido anlisis, que supere por mucho a las buenas y demaggicas intenciones de directivos y colaboradores. Una buena relacin humana implica compromisos clara y concretamente comunicados. El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en que se orientan los esfuerzos suficientes para conocer y dar a conocer qu se espera, de quines se espera y quines dirigirn el rumbo. Para ello es trascendente establecer:
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Qu se quiere comunicar Cmo se va a comunicar Saber cmo hacer Analizar cmo lo puede recibir la gente Propiciar en consecuencia una cultura de empresa.
De tal suerte directiva y colaboradora tendrn la posibilidad de interrelacionarse bajo un clima laboral sustentado inicialmente en la tarea ms que en la relacin. 1. Condiciones negativas dentro de la Comunicacin Organizacional que deterioran la Relacin Humana. Obstruccin Agresin Centralizacin Parcialidad Alejamiento
La Comunicacin Organizacional en beneficio de las Relaciones Humanas.

Cuando el directivo empresarial se asume cmo un lder comprometido con el logro de sus intereses a travs del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un sentimiento de satisfaccin e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su accionar en la misma direccin, ya que: Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento. Se inicia la renovacin en la manera de hacer las cosas. Se logra cambiar la tensin por atencin.
Se produce una interseccin entre expectativas personales y organizacionales. Se logra entonces la relacin ganar-ganar. Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones, expectativas, normas, polticas, etc., evitamos afectar la dignidad de las personas generando siempre una relacin respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus responsabilidades y asume sus derechos, mostrando as, crecimiento y avance ya que cada quien tiene clara su participacin y alcances. La importancia de establecer nuestra Visin, Misin, Objetivos, Metas y Polticas, tanto a nivel Institucional como personal, propicia que se obtengan elementos sistmicos que marquen el rumbo adecuado a seguir, logrando con esto directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y se dice. MISIN: qu es?. Es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y la sociedad en general. Qu no es?...: La suma de objetivos; las diferentes razones de ser de la Organizacin; las metas. En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son slo estados intermedios que se desean alcanzar en el corto y mediano plazos. En cambio, la suma de las diferentes razones de ser de la empresa, no puede tener la misma prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con una amplia variedad de programas y de demandas para la asignacin de recursos. La Alta Gerencia debe hacer la seleccin de cul es la razn prioritaria, es decir, la Misin Central de la Organizacin y subsecuentemente los departamentos realizarn la propia, que deber ser congruente en todos sentidos con la central. La discusin entorno de la misin sirve para guiar el establecimiento de objetivos y metas, para aprobar proyectos y programas y asignar los recursos, estos tres ltimos deben ser dirigidos al cumplimiento de la misin.
Cmo elaborar la misin?

Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misin, ya que deber clarificar un propsito empresarial que sea: Digno A prueba de cambios. Cualitativo. Congruente. Compartido. Atractivo. Defendible
Una vez enunciada la misin, es de suma importancia que los dirigentes la difundan a toda la organizacin y no slo eso, adems, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera la misin ser superflua y carente de sentido para la organizacin. Para que la misin se estructure correctamente y abarque los aspectos primordiales que le competen, se deben tomar en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas: POR QU EXISTIMOS COMO ORGANIZACIN? Cul es nuestro propsito? Cules son nuestros productos o servicio? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros valores?
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Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se debe ser congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misin para la organizacin no debemos soslayar el que a otros niveles (Gerencias, Subgerencias, Deptos, etc.) tambin es importante desarrollar la misin.
La visin
Por lo anterior, es de suma importancia establecer QU ES LA VISIN. sta es simple y sencillamente lo que queremos llegar a ser,este elemento es conceptualizado en el largo plazo, ya que detrs de ste, debe haber mucho trabajo por desarrollar. EJEMPLO: Ser la empresa de Transporte Masivo ms grande del mundo. Ofrecer servicios de transporte a ms de Y usuarios en el ao X 1997 Exportar productos naturales a ms de 20 pases en Europa y Asia. Como vemos, la visin no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que tenemos con respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. Cabe resaltar entonces, que esta visin, marca el rumbo de nuestros esfuerzos y trabajo, sin sta corremos el riesgo de fracasar ante las embestidas de los mercados ms slidos. Flujos de la comunicacin organizacional. Observemos el flujo de la comunicacin desde la dinmica de las organizaciones. COMUNICACIN DESCENDENTE: Transmite Polticas, Procedimientos, Reglas y Manuales.
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COMUNICACIN ASCENDENTE: Contiene Quejas, Sugerencias, Reportes de desempeo, Investigacin de actitudes. COMUNICACIN LATERAL: En ella se manejan Memoranda
interdepartamental, Conferencias de Lnea y Asesora, Interaccin de empleados con sus supervisores, Relacin Sindicato -Empresa. Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicacin puede ofrecer dificultades durante un proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de comunicacin internos en una organizacin, fluyan con rapidez y precisin, con el fin de cumplir con las caractersticas de una comunicacin eficaz para que permita que la toma de decisiones sea la ms adecuada para prevenir, y/o corregir cualquier tipo de fallas. Para que la comunicacin en una Empresa fluya adecuadamente, debemos ser: CLAROS: Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple. Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigedades. Construir sintcticamente las oraciones siguiendo una estructura simple:
Sujeto-Verbo-Complemento Hacer uso de los canales ms adecuados dependiendo de la naturalezadel mensaje. Exponer cada idea en forma positiva. Utilizar el mayor nmero posible de canales. Reiterar las partes fundamentales del mensaje.
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Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje. Establecer una relacin de empata con el interlocutor. Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el
receptor. DIRECTOS: Reducir el mnimo de tiempo que va desde la emisin hasta la recepcin. Expresar lo que se espera del interlocutor.
PRECISOS: Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias. Explicar los objetivos que se persiguen.
CONCISOS: Evitar la excesiva longitud del mensaje. las relaciones humanas en la
La comunicacin organizacional, refleja Organizacin.
Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, que una organizacin productiva debe tender hacia el establecimiento de una cultura interna que base su actuar en una inteligencia emocional.
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Contestar las siguientes cuestiones:
1. Explique las jerarquas de las necesidades y su dinmica 2. Explique con sus palabras que entiende por motivacin 3. Proponga los factores de la comunicacin organizacional 4. Mediante una pirmide indique los flujos de la comunicacin 5. Segn su criterio, de acuerdo a lo ledo cual debera ser la actitud que debe optar un director de RRHH para lograr relaciones productivas 6. Enfoque el criterio de misin 7. Que entiende por trabajo en equipo
Las actividades de aplicaciones son extra y presenta individualmente a la fecha indicada por el tutor.
Temas:
1. La innovacin en los equipos de trabajo desde la descentralizacin del conocimiento y la autonoma tica.
2. Explique ampliamente las relaciones humanas que usted practica en su trabajo en su grupo social y en el entorno.
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General:
El objetivo de esta unidad, que todas las partes interesada conozcan el proceso mediante el cual los gerentes, directores o jefes tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren objetivos comunes en el tiempo previsto. Para construir un liderazgo efectivo, el lder debe tener la mente abierta para aprender, escuchar y poner en prctica los conocimientos adquiridos. Se requiere de una visin sistmica acompaada de motivacin, comunicacin, delegacin,
negociacin y coaching, no se trata de un monologo, por el contrario es una actividad reciproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son conducidos.
Especfico:
Que el futuro profesional conozca lo que es un liderazgo para que en su puesto de trabajo lo realice sin prejuicio y con ideas positivas contrarias al cientifismo reinante y elaborar lnea del pensamiento, integrables a otras abordadas en direccin a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas.
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UNIDAD SEIS
LIDERAZGO
GERENTE FRENTE A LDERES
Es importante establecer una diferencia entre Gerentes y Lderes. Un GERENTE es asignado en un puesto de trabajo, su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente a su puesto, en contraste, un Lder es designado o surge en un grupo de trabajo y tiene la capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la autoridad formal. Definiremos al Lder y el liderazgo desde el punto de vista gerencial. Un lder es alguien que puede influir en otros y que adems posee autoridad gerencial Liderazgo: es un proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos
PRIMERAS TEORIAS DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido un tema de inters desde tiempos antiguos donde las personas se reunan en grupos para lograr objetivos, sin embargo fue a comienzos del siglo XXI que los investigadores empezaron a estudiarlo, quienes se centraron en el lder a travs de una teora que ellos denominaron.
TEORIA DE LOS RASGOS, y por otro lado, como el comportamiento del lder dentro del grupo denominado TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.
TEORIA DE LOS RASGOS En esta teora se da a conocer algunas caractersticas que distinguen a un lder, las cuales se resumen de la siguiente manera:
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a. DINAMISMO O EMPUEJE: Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen relativamente un alto deseo de logro, son ambiciosos tienen mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.
b. DESEO DE DIRIGIR: Los lderes tienen un fuerte deseo de orientar y guiar a otros. Demuestran la disposicin a asumir responsabilidades.
c. HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores.
d. CONFIANZA EN SI MISMOS: Los integrantes del grupo buscan lideres que no duden de s mismos.
e. INTELIGENCIA: Los lderes deben ser inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin y con capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones.
f. CONOCIMIENTOS PERTINENTES AL TRABAJO: Los lderes eficaces tienen una gran capacidad y conocimientos acerca de las empresas, las cuales le permiten tomar decisiones bien acertadas y entender las implicaciones de las mismas.
g. EXTROVERSION: Los lideres son personas muy activas y alegres, son sociables y raramente son calladas o retradas.
6.1.2 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
A continuacin estudiaremos teoras de liderazgo, tendientes a identificar comportamientos diferenciables entre los lderes eficaces y los ineficaces.
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ESTILO AUTOCRATICO: Lder que tiende a dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados.
ESTILO DEMOCRATICO: Lder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
De los anteriores estilos se desprenden dos situaciones de liderazgo:
a. Centralizado en el jefe: con poca participacin a los subordinados
b. Liderazgo centralizado en los subordinados: ms participacin a los empleados.
A partir de la necesidad de conocer ms sobre el liderazgo en la sociedad se realizaron cuatro (4) estudios importantes sobre el comportamiento del lder:
TEORIA DE LA ATRIBUCION DEL LIDERAZGO
Esta teora se ocupa de que tenga sentido las relaciones causa efecto, cuando algo sucede y nos dice que el liderazgo ha sido una atribucin que las personas hacen acerca de todos los individuos. Las investigaciones han encontrado que las personas tienden a encontrar unas caractersticas en los lderes como son:
Inteligencia, personalidad abierta, capacidad verbal, emprendedora, comprensiva y dedicada. Unos de los temas ms importantes en esta teora es la percepcin de que los lderes efectivos casi siempre son considerados como consistentes o firmes en sus decisiones. Ejemplo: Ronal Regan y Lee fueron percibidos como buenos lideres en la presidencia de los EE.UU., porque fueron consistentes en sus decisiones y metas que establecieron.
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TEORIA DEL LIDER CARISMATICO
Esta es la continuacin de la teora de las atribuciones, en esta los subalternos atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico han llevado a varios autores a dar caractersticas sobre los lderes carismticos.
Robot House conocido por la teora de la ruta meta identifica 3 caractersticas:
a. Confianza elevada extrema. b. Dominante y c. Fuerte conviccin en sus creencias.
Warren Bennis en sus estudios encontr 4 aptitudes en los lderes ms efectivos.
a. Fuerte visin b. Sentido de propsito c. Capacidad para comunicar la visin en trminos claros con los cuales podan identificarse sus subalternos. d. Demostracin, consistencia y concentracin en la consecucin de la visin.
Rabindra Kanunga concluye que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta, son agentes de cambio radicales. La Tabla -- resume las caractersticas claves que distinguen a un lder carismtico.
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CARACTERSTICAS Los lideres transaccionales: Son lderes que guan o motivan a sus subordinados en direccin a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas. Los lideres transformacionales: Inspiran a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subalternos. Son lderes que prestan atencin individualizada, estimulo intelectual y poseen carisma.
El liderazgo transaccional y transformacional no debe considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se levanta por encima del transaccional.
El liderazgo Transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeo del subalterno que va mas all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional exclusivamente.
PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO
Los investigadores han estado estudiando sobre los problemas del liderazgo en las organizaciones y a medida que pasa el tiempo van descubriendo y refinando ms sobre l. Veamos algunas de las cuestiones contemporneas del liderazgo.
Los lderes y el poder.

Decimos que poder es la capacidad de influir en las decisiones y el liderazgo se refiere al proceso de influencia entonces necesitamos ver como los lideres adquieren el poder. Jhon French y Bertran Raven han identificado 5 bases del poder estos son: Legtimo, recompensa, coercitivo, experto y referente. El Poder Legitimo: Y la autoridad son los mismo. El poder legitimo representa el poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional
formal. Las posiciones de autoridad tambin tienen poder de recompensa y coercitivo pero el poder legitimo es ms amplio que el poder de presionar y recompensar. Ej.: Cundo el gerente habla y los subordinados escuchan y obedecen. Poder Coercitivo: Este lo definen como dependiente del temor. La persona reacciona a este poder por el temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la utilizacin o la amenaza de la aplicacin de sanciones fsicas como: infligir dolor, despertar las frustraciones por la restriccin de movimiento, o el control por la fuerza de las necesidades fisiolgicas o de seguridad.
El gerente tiene cierto poder coercitivo, puede ser capaz de suspender o mover a los empleados, les puede asignar tareas y hasta puede llegar a despedirlos. Poder de Recompensa: Es el opuesto al poder coercitivo, los individuos cumplen los deseos o directrices de otras personas, porque le produce beneficios productivos, por lo tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosa, tendr un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valore (Dinero, asignaciones de trabajo, territorios preferidos, etc.) Poder de Experto: Es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento. Este poder es de gran importancia en las organizaciones conforme a los puestos se han vuelto ms especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de personas expertas para alcanzar las metas de la organizacin. Ejemplo: En una organizacin existen expertos en una sola rea, este empleado incrementa su conocimiento y se vuelve indispensable para la organizacin porque es la nica persona que sabe manejar su rea, para disminuir su poder el gerente debe emplear y capacitar a otras personas de la misma rea. Poder Referente: El poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona. Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales. Si yo lo admiro y me identifico con usted puede ejercer poder sobre m, porque yo quiero complacerlo. Puede considerarse la persona con la cual se identifica como poseedores de carisma si usted admira
alguien al grado de considerar y moldear su comportamiento y actitud como esa persona, este posee un poder referente sobre usted.
LIDERAZGO POR MEDIO DE LA DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Los gerentes se inclinan cada vez ms a dirigir mediante la delegacin de autoridad a su personal. El creciente empleo de la delegacin de autoridad es impulsado por 2 fuerzas: En primer lugar est la necesidad de las soluciones rpidas de parte de las personas que ms saben a cerca de los problemas. En segundo lugar est la realidad de que la reduccin del tamao de las organizaciones a fines de la dcada de los /80 y los primeros anos de los /90 dejo a muchos gerentes con intervalos de control mucho ms grandes que los que ellos tenan antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo mayor los gerentes tuvieron que delegar en su personal
GNERO Y LIDERAZGO
El gnero se refiere al sexo .Dirigen de maneras diferentes hombres y mujeres? Esta pregunta no es vlida actualmente porque tanto los hombres como las mujeres pueden liderar. Evidencia Se han conducido diversos estudios que se han enfocado en el gnero y el estilo de liderazgo. La conclusin general es que los hombres y las mujeres emplean estilos diferentes.
Especialmente las mujeres tienden a optar un estilo ms democrtico, participativo y menos autocrtico que el de los hombres, es ms factible que las mujeres fomenten la participacin, compartan el poder y la informacin. En cambio, es ms factible que los hombres empleen un estilo directivo y de mando.
Es malo ser diferente? Puesto que los hombres histricamente han tenido los puesto de liderazgo en las organizaciones puede caerse en la tentacin de
suponer que las existencia de las diferencias entre hombres y mujeres favoreceran a los hombres. No necesariamente ocurre as porque en las organizaciones actuales la flexibilidad, el trabajo en equipo y la confianza desplazan las estructuras rgidas el individualismo competitivo, el control y el mantener secretos.. Algunas Ideas como Conclusiones Las evidencias de las investigaciones sugiere una relacin general entre gnero y el estilo de liderazgo, pero ciertamente el gnero no implica destino, porque no todas las mujeres lideres prefieren un estilo democrtico y muchos hombres prefieren el estilo
transformacional. Conocer que estilo es efectivo depender de la situacin, porque aunque hombres y mujeres difieran en su estilo de liderazgo debemos tener cuidado al suponer que uno es mejor que otro. 6.6 Estilo de Liderazgo y Diferencias Culturales: Una conclusin general, es que los lideres efectivos no emplean un estilo nico, ajustan su estilo a la situacin, la cultura nacional es ciertamente una variable situacional de importancia al determinar que estilo de liderazgo ser ms efectivo.
Ejemplo: Un estudio de liderazgo en Asia revelo que los gerentes asiticos prefieren lderes que son tomadores de decisiones competentes y comunicadores efectivos. La cultura nacional de los subordinados puede afectar el estilo de liderazgo.
EN OCACIONES EL LIDERAZGO ES IRRELEVANTE
La creencia de que algn estilo de liderazgo siempre ser efectivo sin importar la situacin puede ser no valida. La informacin proviene de estudios que demuestran que en muchas situaciones cualquier comportamiento que presente un lder carece de importancia.
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ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
Esta actividad presentada es de carcter grupal. (No ms de 4 participantes), con sus respectivas plenarias y sus expositores participativos.
Contestar las siguientes cuestiones:
1. .Todos los gerentes deben ser lideres? .Todos los lideres deben serGerentes? Explique. 2. Segn lo analizado en el desarrollo de esta unidad, los lideres nacen o se hacen?.Argumente. 3. Brevemente explique a que se refiere la Teora de las atribuciones en el marco del liderazgo organizacional y plantee un ejemplo para ilustrar su argumentacin al respecto. 4. Segn lo analizado en la teora del liderazgo carismtico .lasPersonas pueden aprender a ser lderes carismticos? Explquelo, cualquiera que sea su respuesta. 5. En pocas palabras explique en qu ocasiones el liderazgo puede serIrrelevante.
ACTIVIDADES PRCTICAS
Este trabajo es de carcter grupal (participantes 4 estudiantes) se presentara, la fecha indicada por el tutor.
Informe para anlisis de discusin.
CASO 1
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En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que a partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Por qu? Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez
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General:
Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planeacin de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin haciendo nfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos humanos en las organizaciones en pocas de cambio. Tratar de que eltiempo se distribuya con equidad entre lasdos partes, al menos hasta que seacuerde un procedimiento en el que unade las partes tome la iniciativapara obtener cambios eficientes y eficaces.
Especficos:
Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos.
Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones
Aprender a tomar decisiones acertadas en pocas de cambio
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UNIDADSIETE
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN POCAS DE CAMBIO
El cambio
El cambio parece ser la nica constante de nuestras vidas, con el cambio todo queda diferente. Aun mas, el cambio pasa ser tan intenso que no deja ver el pasado ni proyectarlo al futuro. El cambio es tan grande que hace que el futuro sea que cada vez ms diferente del pasado y el presente.
En los ltimos aos los cambios pasaron a ocurrir en volumen y ritmos cada vez ms acelerado. Las organizaciones empresariales, la sociedad, el sistema de trabajo, las convenciones sociales, todo esto paso a ser afectados por cambios de toda ndole lo ms importante es conducir el proceso de cambio estructural y cultural de la organizacin, hacer ms participativo en el trabajo.
Los cambios en las naciones

La preeminencia de pases de pequeo tamao territorial como el Japn o los llamados Tigres asiticos, paso a lo largo de esos factores de produccin hasta entonces importantes y hasta cierto punto condicionantes del desarrollo econmico.
Estos pases presentan un desarrollo y una sustentacin que se sitan en torno de un punto comn a todos ellos: la capacitacin de las personas, mediante fuertes inversiones en educacin o en profesionalizacin efectuadas
anticipadamente. Las personas constituyen la clave del proceso de desarrollo econmico y tecnolgico.
El enorme xito japons se sustentan en cuatro grandes esfuerzos: la constante lucha por la investigacin y el desarrollo tecnolgico, el mejoramiento de la calidad, la reduccin de costos y la disminucin del tiempo del respuesta al mercado permitiendo que una gran variedad de productos y servicios pueda desarrollarse rpidamente para ocupar diferentes nichos de mercado. Un continuo Proceso de aprendizaje y generacin de nuevos conocimientos y nuevas tecnologas.
Aprender a aprender para sobrevivir en un mundo en constante cambio. Y hacer que la organizacin aprenda. Apuntar hacia un nuevo parmetro de liderazgo de las naciones: no ms fuerzas militares, ni tampoco fuerza industrial, sino que la competencia de generar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas ser lo importante para las naciones ms desarrolladas del siglo XXI. El futuro generador de riquezas ser el ser humano mediante su capacidad ms elevada y ms compleja: la creacin intelectualY la necesidad humana ms buscada ser indiscutiblemente la necesidad de autorrealizacin. La habilidad humana no ms importante no ser ya el saber hacer. No habr ningn sustituto para el conocimiento. ste ser la ms importante de las materias primas.
Los cambios en las organizaciones

Los cambios y las transformaciones estn acelerndose gradualmente. Los cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, polticos, culturales demogrficos, etc.; los cambios en las sociedades, en los mercados y en las organizaciones. Toda organizacin de cambio en transferencia, ampliacin o reduccin de actividades, fusin con otras organizaciones, nuevos productos o servicios decambios, nuevos mercados nuevas tecnologas, etc. Ya sea para mejorar o para empeorar.
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Por otra parte los sucesivos cambios en la estructura organizacional y en el comportamiento empresarial han constituido un factor importante .A partir d la dcada de los aos 70, los Japoneses se concentraron en la reduccin de costos y en el aumento de La productividad, iniciativa que llevo casi 10 aos para llegar al mundo occidental, y ms de 20 aos para arribar a los pases subdesarrollados.
En las empresas japoneses adoptaron tcnicas como el kanbam,el Just in time, clulas de produccin, etc. En la dcada siguiente, pasaron a concentrarsus
esfuerzos en la revolucin de la calidad en acelerar al mximo el proceso de creacin y desarrollo de nuevos productos.
Los patrones de comportamiento deben adaptarse a nuevos reglamentos, procedimientos y mtodos de trabajo. Y en consecuencia, deben alcanzarse nuevos patrones de comunicacin, cooperacin e integracin. Si una persona percibe que es capaz de ajustarse al Cambio en grandes sacrificios personales, y si percibe
El proceso de cambio implica necesariamente la reformulacin de conceptos y valores muy divulgado en las ltimas dcadas y muy incorporados en la cultura de las organizaciones. La creatividad, la innovacin y el espritu emprendedor son caractersticas que las organizaciones dejaron de privilegiar en sus miembros.
Los cambios en las personas

Todo cambio a nivel personal implica una modificacin de las relaciones de las responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de la empresa. Los cambios pueden ocurrir en los objetivos empresariales, en las
relaciones de autoridad, e los mtodos de trabajo y desempeo, en el ambiente de trabajo, en las relaciones interpersonales y en otros factores intraempresariales. Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a travs de tres modos diferentes.
1. En los patrones de comportamiento 2. En las actitudes personales 3. Y en la adaptacin social
Figura 1.3.Aceptacin al cambio con base al xito
Ambiente Cambio Individuo xito en la adaptacin de recompensa
Percepcin positiva de s mismo y de los dems
Predisposicin Para futuros cambios
El hecho de todo cambio trae consigo cierto grado de concientizacin de las personas en cuanto a sus experiencias. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tendr a ser positiva.
En realidad existe una enorme gama de actitudes que representan las reacciones personales con relacin al cambio, y estn pueden resumirse de la siguiente manera.
Figura. 1.4. resultante.
Las posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento
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- Cooperacin y apoyo entusiasta ACEPTACION - Cooperacin - Cooperacin bajo presencia del jefe - Aceptacin - Resignacin pasiva - Indiferencia INDIFERENCIA- Perdida de inters en el trabajo - Apata - Solo lo que se le solicita - Comportamiento regresivo - No aprendizaje - Protestas RESISTENCIA PASIVA- Sigue estrictamente las reglas - Hace lo mnimo posible - Atrasa o retarda el trabajo - Alejamiento personal RESISTENCIA ACTIVA - Deterioro o desperdicio - Sabotaje deliberado - Comete errores
Impacto de cambios en la ARH

El mundo est pasando por enormes y rpida transformaciones. El medio ambiente en que las organizaciones viven y operan cambia a cada momento. Las empresas que pretenden ignorar los cambios dentro de una postura cerrada e introvertida corren el serio riesgo de desaparecer del mapa. Siempre informamos que la ARH debe ser el agente de cambio dentro de la organizacin, pero, hasta qu punto la ARH est preparada para el cambio?
El papel de la ARH como responsabilidad de lnea y funcin de Staff consiste en crear funciones organizacionales y ambientales para que el cambio pueda aceptarse, asimilarse, incorporarse y dinamizarse por todos los miembros de la empresa.
Figura 1.5. la jefatura.
La funcin de staff de la ARH y la responsabilidad de lnea de
ACCIN DIRECTA
Funcin de staff de la ARH
Educacin, entrenamiento, consejera, etc. Clima organizaci onal Jefe Empleado
Polticas de ARH, procedimientos y prcticas administrativos ACCIN INDIRECTA
Los conflictos
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No son ms que el resultado de lasdiferencias individuales que provocanque las personas perciban las cosas y loshechos de diferente manera, de acuerdocon sus propios paradigmas y escalas devalores, que de una u otra formagenera actitudes y conductas queentran en contraposicin.
Qu es el conflicto?
Es una situacin que se da al interior de las organizacionescuando los objetivos, las metas, los mtodos ocomportamientos de dos o ms partes entran encontraposicin a nivel individual, a nivel grupal o anivel organizacional. El conflicto est directamenterelacionado con el clima organizacional y
aparececuando ste no satisface las necesidades de laspersonas, lo cual se puede constituir en un problemaserio para cualquier organizacin en trminos deproductividad; tambin se puede presentar como laoportunidad para mejorar las relaciones o generar unadinmica ms creativa y productiva en la misma.
Naturaleza del conflicto

De acuerdo al papel que desempea el conflictodentro de la organizacin existen tresenfoques distintos que vale la pena resaltar:
a) Enfoque Tradicional.
b) Enfoque de RelacionesHumanas.
c) Enfoque Interaccionista
Enfoque Tradicional.
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Supone que todo conflicto es malo y que por lo tantodeben evitarse en las organizaciones. Este enfoquefavorece la reduccin de conflictos, recomienda que sevaya directamente a las causas del conflicto y se corrijan.
Enfoque de Relaciones Humanas

Se basa en que el conflicto es natural e inevitable en losgrupos humanos. El conflicto se acepta, no se le puedeeliminar e incluso ocasionalmente puede ser benficopara el desempeo de un grupo.
Enfoque Interaccionista
Sostiene que el conflicto no slo es una fuerza positivaque estimula la productividad del grupo (ya que un grupotranquilo y apacible suele volverse aptico y por endeesttico), sino que es absolutamente necesario para que elgrupo se desempee eficazmente. Por lo tanto, favorecela discusin con madurez y autocrtica, enfocndosems al buen manejo del conflicto para que sus resultadossean efectivos.
Ventajas del conflicto

a. El conflicto permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se hagan evidentes los problemas ms ocultos. b. El conflicto estimula a los individuos a ser creativos y a buscar mtodos adecuados que generen resultados de mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas. c. El conflicto ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos.
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Desventajas del conflicto

a. Se manifiestan especialmente cuando el conflicto se sale de control y el tiempo para resolverlo es demasiado amplio. El evadir el conflicto se convierte tambin en una desventaja pues se corre el riesgo de que se vaya agrandando y su manejo se torne an ms difcil.
b. Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que tienden a generar un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos. Es posible que el conflicto genere en algunas personas deterioro de su autoestima o baja en su motivacin, lo cual automticamente afecta el desempeo y por ende la productividad.
El proceso de conflicto
1. Presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente su aparicin.
2. La situacin de conflicto empieza a ser evidente.
3. La decisin de alguna de las partes involucradas de actuar de determinada forma frente a la situacin de conflicto.
4. El conflicto se presenta
5. Las consecuencias producto de la interaccin de las partes en conflicto
Presencia
de
condiciones
problemticas
que
favorecen
potencialmente su aparicin.
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Se pueden presentar debido a fallas en los canales decomunicacin, falta de claridad en la formulacin depolticas tales como definicin de
competencias,asignacin de responsabilidades a nivel dedependencias y cargos, definicin de niveles de autoridady grado de dependencia, etc., y/o variables depersonalidad de algn miembro del grupo de trabajo quepueden resultar molestos para el resto
La situacin de conflicto empieza a ser evidente

Cundo uno o ms integrantes del grupo toman concienciade que existen entre ellos condiciones que pueden actuarcomo desencadenantes de situaciones de conflicto,generando en ellas manifestaciones de ansiedad,tensin, frustracin u hostilidad.
El conflicto se presenta
Se hace realmente visible y se caracteriza porcomportamientos tales como declaraciones, acciones yreacciones de las partes involucradas en el conflicto,que son considerados como la materializacin de lasreales intenciones de cada parte. Una de las condiciones inherentes de la vida humana es la existencia de conflictos. En el transcurso de sus experiencias ntimas y sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de diferencia intrapersonal o interpersonal.
Los conflictos intrapersonalesocurren cuando las personas enfrentan objetivos individuales que chocan objetivos individuales antagnicos: ocuparse de un
objetivo con certeza frustrar la atencin de otro.
Los conflictos interpersonales ocurren cuando la persona enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad.
Nocin de conflictos
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos han recibido muchas atenciones por parte de las
recientes teoras de la organizacin. Estos dos aspectos de la actividad social en el pensamiento administrativo se han preocupado en lo fundamental por los
problemas de obtener cooperacin y de solucionar conflictos. El conflicto es la condicin general del mundo. Uno de los propsitos de la administracin deber crear condiciones o situaciones en que el conflicto sea parte integrante de la vida industrial y empresarial, pudiera ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos.
Figura. 1.6. Situaciones de conflicto y mtodos de resolucin.
Destructivos destructivos
parcialmente
constructivos
Supresin
Guerra total
Guerra parcial
Acomodacin Negociacin
Solucin de problemas
Mtodos antiguos
Mtodos modernos
Como las personas son desiguales y tambin los son las organizaciones. Los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos. Todo conflicto tiene en su interior fuerza constructiva s que conducen a la innovacin y al cambio.
Por lo general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte- individuo, grupo u organizacin - frustra o intenta frustrar a uno de los intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Los conflictos exigen innovacin para encontrar las soluciones.
Condiciones que predisponen al conflicto

Existen tres condiciones que son inherentes a la vida empresarial y que tienden a generar conflictos.
1. Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece no solo se hace mayor, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas ms especializados. Como resultado de esta especializacin, los grupos, al realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos especficos de pensar, sentir y proceder: adquieren su propio lenguaje, sus propios objetivos y sus propios intereses.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas areas o grupos de la organizacin.
3. Actividades
interdependientes:
los
individuos
grupos
de
una
organizacin dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. Estas tres condiciones precedentes-diferenciacin de actividades recursos compartidos e interdependencia, llevan a la creacin de condiciones que predisponen al conflictos.
Figura. 1.7. Las condiciones antecedentes y las condiciones desencadenantes

CondicionesCondiciones antecedentesdesencadenantes
Resultados
Diferenciacin de actividades
Percepcin de la incompatibilidad de objetivos
Recursos compartidos Percepcin de la oportunidad de interferencia
Conflicto
Resultados
Actividades interdependientes
Fuente. Adaptada de David A. Nadier, J. Richard Hackman, Edward E. Lawler III, comportamiento organizacional, Rio de Janeiro, Campus, 1983, p.211
Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurre dos condiciones desencadenantes. Una
Percepcin de la incompatibilidad de objetivos Percepcin de la oportunidad de interferencia de las partes percibe que existe una condicin desencadenante
(incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de otra

parte) y adquiere sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte, como consecuencia surge el comportamiento de conflicto.
Resultado del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los conflictos constructivos y minimizar los efectos destructivos.
Resultados constructivos
El conflicto puede potenciar efectos potencialmente positivos
El conflicto despierta sentimientos y estimula energas. El conflicto lleva a las personas a estar ms atentas, esforzarse ms y ser accesibles.
Esta estimulacin de energas origina curiosidad e inters en descubrir mejores medios en realizar tareas y nuevos enfoques para la solucin de problemas.
Contestar las siguientes interrogantes:
1. Explique las diferencias entre los cambios en las naciones, en las organizaciones y en las personas.
2. Explique cules son las ventajas y desventajas ms relevantes que existe en los conflicto.
3. Explique el proceso de entrenamiento como un ciclo de etapas.
4. Explique por qu y cmo el entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
5. Explique con la figura 1.7, conflicto.
las condiciones que desencadenan a los
ACTIVIDADES APLICADAS
Este trabajo es de carcter grupal (participantes 4 estudiantes) y ser presentado ala fecha indicado por el tutor.
Temas: Cmo dirigir el cambio organizacional. Escriba la dramatizacin de un conflicto (creado por usted) sus ventajas y desventajas.
BIBLIOGRAFIA.
ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION, Ed Prentice Hall, Mxico 2.003. KOONTZ Harold y Heinz WEIHRICH, ELEMENTOS DE
ADMINISTRACIN, Ed Mc Graw Hill, Mxico 1991

ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION, Ed Prentice Hall, Mxico 2.006 ROBBINS P Stephen, LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY octava edicin ,Ed. Prentice Hall, Mxico 1.998 CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS. Segunda edicin Ed. Magraw Hill, Bogot 1.998 BLANCHARD Kenneth Jonson Spencer. NUEVAS TECNICAS DE
DIRECCION El Ejecutivo al Minuto primera edicin, Ed. Grijalbo Mondadori, Barcelona 2001 Hunter, James C. La Paradoja un relato sobre la verdadera esencia de liderazgo. Sptimaedicin Ed. Urano, Argentina 2001 Consulta en la Internet. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. SENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, 1992, 191 Pgs. ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monogrfica. Fe y Alegra, Car.
INDICE
Titulo
Tema Presentacin 2
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1
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Estructura Objetivos del modulo4 Objetivos especficos Introduccin 5
Primera unidad Objetivos de la unidad8 Estilos de direccin Sistema de la administracin en las organizaciones humanas Enfoque sistmico y contingente de la administracin Actividades de autoevaluacin Aplicaciones prcticas
11 13 16 17 17
Segunda unidad Objetivos de la unidad Organizacin y planificacin de RRHH Tipos de organizacin Modelos organizacionales Planificacin de los RRHH Objetivos de la planificacin de RRHH Ventajas de la planificacin de los RRHH Causas de la necesidades de RRHH Anlisis del puesto de trabajo Reclutamiento y seleccin Etapas del proceso de planificacin Ejercicios de autoevaluacin Aplicaciones prcticas38
18 19 20 20 23 26 27 27 29 30 30 31 37
Tercera Unidad Objetivos Comportamiento organizacional

39 40 41
Pgina 120
La personalidad Teoras de las atribuciones Factores que influyen en la percepcin Actividades de autoevaluacin
45 48 49 51
Cuarta Unidad Objetivos Estudio de grupos y equipos Etapas de desarrollo de grupo Conceptos bsicos de grupo Tipos de equipos Razones para utilizar los equipos Desarrollo y administracin de equipos efectivos Administracin de equipos Actividades autoevaluacin Aplicaciones prcticas
52 53 54 55 56 60 61 61 62 64 64
Quinta Unidad Objetivos Comunicacin organizacional Factores de la organizacin La motivacin humana Teora de jerarquas de las necesidades Las relaciones humanas en el trabajo La comunicacin organizacional en beneficio de las RRHH Flujos de la comunicacin organizacional Actividades de autoevaluacin
65 66 67 67 72 77 77 83 86 89
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Actividades de aplicacin prctica
89
Sexta unidad Objetivos de la Unidad Liderazgo Teora de las atribuciones de liderazgo Problemas contemporneos del liderazgo Liderazgo por medio de la delegacin de la autoridad Actividades de autoevaluacin Actividades de autoevaluacin caso 1 100 101 92 94 96 98
90 91
Sptima Unidad Objetivos Administracin de RRHH en pocas de cambio Impacto de cambios en las ARH Los conflictos El proceso de conflicto Nocin de conflictos Condiciones que disponen al conflicto Actividades de autoevaluacin Actividades prcticas Bibliografa Indic 118 118 119 120 104 108
102 103
110 112 114 115
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Modulo de Direccion de RR - HH

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UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURIDICAS Y DE LA EDUCACION

DIRECTOR GENERAL DEL SECED ARQ. PEDRO RODRIGUEZ

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Direccin de Recursos Humanos

en el rea de Recursos Humanos, administrador de la

Direccin de Recursos Humanos

del Mdulo hemos

Participacin individual, para fomentar y potencializar el anlisis en el estudiante.

cumplimiento de obligaciones y cometidos en su puesto de trabajo

Tareas en casa, para desarrollar y reforzar la responsabilidad y el

OBJETIVOS DEL MODULO

Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Recursos Humanos

que sean capaces de desempear labores

componentes de la organizacin y la optima realizacin de los recursos del capital humano.

DIRECCION: Dirigir es el arte de guiar, coordinar y supervisar

Direccin de Recursos Humanos

Aprovechamiento del Conflicto Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin

CARACTERISTICAS Y HABILIDADES DEL DIRECTOR O GERENTE:

Direccin de Recursos Humanos

Tabla 1: Diferencias entre la Teora X y la Teora Y TEORIA X TEORIA Y

Direccin de Recursos Humanos

relativamente poca ambicin.

Liderazgo Motivacin Comunicacin Proceso decisorio Establecimiento de objetivos Controles organizacionales.

de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La

resultados a corto plazo en trminos de capital

ENFOQUE SISTEMICO Y CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIN

Tema.: Causas de la aparicin de la direccin de personal

Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Recursos Humanos

UNIDAD DOS Organizacin y Planificacin de RRHH

Direccin de Recursos Humanos

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Este modelo autocrticofue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial.

Direccin de Recursos Humanos

PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (PRH)

Direccin de Recursos Humanos

Objetivos de la Planificacin de Recursos Humanos

Ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos

Direccin de Recursos Humanos

Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo

Mejorar la utilizacin del Recurso Humanos

Fomento de la participacin de los directivos de lnea

Economizar las contrataciones

Creacin de vnculos comunes

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios.

continuada de los supuestos.

Causas de las necesidades de (PRH)

Esquema de Planeacin de Recursos Humanos con todas sus Variables.

Anlisis del puesto de trabajo

Direccin de Recursos Humanos

Gestin de la carrera profesional

Etapas del Proceso de Planificacin de RRHH

Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y demanda.

Anlisis de los recursos humanos

Previsin de la demanda de recursos humanos

Pronsticos basados en la experiencia

Direccin de Recursos Humanos

Pronsticos basados en tendencias

Anlisis de presupuestos y planeacin

Direccin de Recursos Humanos