EyT Colbariyotros

Representaoes coletivas, consenso e sistemas produtivos
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III Congreso Latinoamericno de Sociologia del Trabajo Sociacion Latinoamericno de Sociologia del Trabajo Buenos Aires, 17 al 20 de Mayo del 2000
REPRESENTAES COLETIVAS, CONSENSO E SISTEMAS PRODUTIVOS:

A HEGEMONIA DO MERCADO NA IMPLEMENTAO DE NOVAS FORMAS DE GESTO E DE QUALIFICAO PROFISSIONAL
Antnia COLBARI
Departamento de Cincias Sociais/ Programa de Ps-Graduo em Educao Universidade Federal do Esprito Santo Av. Fernando Ferrari s/n; Vitria - ES - Brasil colbari@npd.ufes.br
Eduardo DAVEL
cole des Hautes tudes commerciales de Montral/Canada Tl-universit, Universit du Qubec/Canada; CNPq/Brasil 3505, rue Sainte Famille, app. 608 Montral (Qubec) H2X 2L3 Canada Phone (514) 849-7509 Fax (514) 849-7587 eduardo.davel@hec.ca
Glcia dos SANTOS

Doutoranda em Sociologia, Unicamp glicia@ige.unicamp.br
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1. Introduo
O mercado tem sido exaltado como o aspecto mais importante da vida econmica moderna no ocidente e, talvez por isso, cada vez mais a natureza da mudana dos produtos de mercado um determinante significativo da restruturao econmica contempornea (Hill 1991). Tal exaltao alcana as empresas onde nitidamente o mercado investido como o princpio de autoridade que sustenta o conjunto dos processos sociais e sua linguagem se torna hegemnica. Notoriamente, consenso e engajamento nas novas formas de organizao do trabalho so legitimados pela adoo e internalizao das relaes de mercado, cuja racionalidade no se restringe unicamente aos objetivos de competitividade da empresa, tornando-se tambm o princpio que organiza as relaes sociais e hierrquicas dentro da empresa como relaes entre clientes (du Gay & Salaman 1992; Neuville 1999; Segrestin 1997), entre colaboradores autnomos, despojadas de vnculos afetivos, mas fundadas em interesses e contrapartidas mtuas. As empresas, alm de forjarem sua representao como um tipo de mercado interno, utilizam a imagem do mercado externo como agente impessoal e ameaador a fim de impor e dissimular uma cultura da eficincia, da qualidade e do urgente (Aubert 1995; Aubert & DeGaulejac 1992). Nesse processo, a convico embutida nos programas de restruturao, ao enfatizar a necessidade de uma cultura orientada para o mercado como forma de responder aos desafios ambientais e competitivos, poderia estar facilitando a aceitao inquestionvel dos princpios organizativos das relaes sociais de trabalho. Este trabalho analisa o processo de reestruturao produtiva em duas empresas brasileiras, destacando este papel fundamental do mercado como princpio legitimador das transformaes ocorridas nas relaes de trabalho. Alm de demonstrar que a incorporao do novo paradigma produtivo no segue um percurso homogneo, a pesquisa revela que o processo de restruturao est sedimentado numa base coercitiva e consensual ditada pela lgica do mercado, tendo diversas implicaes e desdobramentos nas relaes de trabalho, nos programas de qualificao profissional e na reconfigurao das identidades sociais e das representaes coletivas. Nas empresas pesquisadas, o processo de restruturao produtiva centrado na figura hegemnica do mercado tende a enfraquecer o ethos familiar presente nas relaes sociais de trabalho e a re-articular um ethos individualista que valoriza a eficincia, a ambio, a flexibilidade, a autoconfiana e o
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autocontrole. O contexto cultural dessas empresas, impregnado por referncias solidrias e comunitrias vai sendo superado por outro, esvaziado emocionalmente e estruturado pelas idias de empregabilidade e profissionalismo. Apoiando-se nessas idias, a qualificao profissional direcionada para a aprendizagem contnua, geradora de mltiplas competncias como atributos cambiantes que acompanham as tendncias do mercado interno e externo s empresas. De fato, as reas de Recursos Humanos tm valorizado um tipo de formao fundada no desenvolvimento de competncias cuja referncia o indivduo e sua capacidade de ser empregvel. A seguir exploraremos como o mercado se constitui em um princpio de autoridade que opera mediante vrios mecanismos: os funcionrios como clientes internos, os fornecedores como clientes, a empresa como mercado de organizaes e as exigncias normativas das certificaes da qualidade (certificaes ISO 9000). Esses vrios artifcios indicam como a lgica de mercado invade a dinmica das empresas atravs de seus processos de restruturao, interferindo nas relaes sociais de trabalho. Na segunda parte, exploraremos os impactos dessas lgicas de mercado nos programas de gesto, o perfil das qualificaes profissionais e as representaes coletivas e identidades sociais dos trabalhadores, inspirando-se no processo de restruturao produtiva em curso em duas empresas brasileiras.
2.
O Mercado como Princpio de Autoridade e de Consenso
O processo de restruturao produtiva vivenciado pelas empresas brasileiras, principalmente na dcada de 90, acentua o posicionamento do mercado como princpio de autoridade no que se refere organizao das relaes de trabalho e das prticas gerenciais. A reorganizao do trabalho, nesse contexto, sustentada pelo discurso da mudana e justificada pelas presses do ambiente competitivo local e global. Dessa forma, est sendo sedimentada uma cultura orientada para o mercado (Harris & Ogbonna 1999) fundada em duas lgicas: a que visa forjar a organizao como um mercado interno e seus funcionrios como clientes internos; e a que est em sincronia com as exigncias de certificao impostas pelas normas do mercado externo. O impacto da lgica do mercado nas representaes e prticas gerenciais no exclusividade dos programas recentes de mudanas organizacional. Legge (1999), ao estudar as representaes dos
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funcionrios sob a tica do mercado e da comunidade, destaca que o mercado inspira trs tipos de representaes: a de mercadoria (em termos de transaes de troca, como um custo varivel e minimizvel); a de recurso (valor agregado e vantagem competitiva); e, finalmente, a de cliente soberano. Sem dvida, o discurso e a prtica gerencial contemporneos tm sido dominados pelas noes de soberania do cliente externo, os funcionrios como clientes internos, e as relaes interfirmas como clientes organizacionais. Tais noes, alis, so centrais nos programas de gesto mais difundidos nas organizaes contemporneas como Qualidade Total, reengenharia, sistemas de Just-in-Time, programas de mudana cultural, SAP, dentre outros.
As empresas como mercado de consumidores. A noo do cliente como chave das relaes de
mercado tem se tornado um trao fundamental dos processos de reorganizao do trabalho (du Gay 1996; du Gay & Salaman 1992; Fuller & Smith 1991; Keat & Abercrombie 1991; Legge 1999). O valor alocado ao cliente em diversos programas de mudana organizacional tem por finalidade recriar nas empresas tipos de relacionamentos que ocorrem normalmente na interface da organizao com seus clientes externos. Por exemplo, a implementao de Programas de Qualidade Total (PQT) nas empresas representativa desse fenmeno, pois ela se afirma em um dispositivo que veicula uma figura polimorfa do cliente (Gomez 1994). Sem ser exaustivo, Neuville (1999) identifica cinco mobilizaes do cliente nas indstrias: (1) o cliente no lugar do qual todo funcionrio deve se colocar para avaliar o trabalho realizado; (2) o cliente que se tornou patro, pois ao comprar o produto ele remunera o trabalho; (3) as relaes cliente-fornecedor, reguladas ou no por um contrato; (4) o padro (standard) de qualidade que define o nvel de qualidade do produto esperado pelo cliente; e finalmente, (5) os dispositivos de escuta ao consumidor que organizam o aumento de suas expectativas. A viso polimorfa do cliente tem por finalidade renovar os modos de coordenao e governana nas empresas, freqentemente reduzidos autoridade hierrquica. Assim, a insero de um prisma variado de cliente interno, alm de introduzir modos de coordenao alternativos advindos da lgica de mercado (relao cliente-fornecedor, contrato) e da conveno (certificaes, padres de qualidade); favorece um enfraquecimento do modo de coordenao autoritrio vigente, freqentemente redistribuindo a razo e a legitimidade. Isso porque no o chefe que sempre tem razo, mas o cliente. Agora todos so considerados legtimos para se posicionar como clientes.
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Assim, a empresa como mercado de consumidores incorpora o artifcio segundo o qual todos devem se colocar no lugar do cliente para avaliar o trabalho realizado por si prprio e pelos outros. Nesse esquema, a figura do cliente a do consumidor final que compra ou no o produto, enfim, aquele que tem razo. A difuso deste tipo de raciocnio entre todos os funcionrios, desde os operrios aos escales hierrquicos superiores, opera a transformao da empresa em mercado de consumidores. De fato, por meio de um mecanismo sutil de projeo, os empregados se consideram como clientes e fundamentam suas aes nessa identificao. Sem dvida, as representaes do cliente como meios de proceder as restruturaes influenciam o comportamento e a atitude dos empregados (du Gay & Salaman 1992). Contrastando com os papis passivos dos empregados no sistema fordista, eles tendem a se tornar mais ativos, empreendedores, inovadores, implementadores de mudanas, produtores (Abercrombie 1991). Segundo o discurso empresarial, os clientes internos so elaborados como atores autnomos e auto-regulados (du Gay & Salaman 1992), procurando maximizar o desfrute de sua existncia atravs de atos de escolha personalizados em um mundo capitalista de bens e servios. No papel do cliente, os funcionrios avaliam o trabalho de colegas afirmando um tipo de relao de subordinao em que a razo de uns prevalece sobre a de outros. Na verdade, esse tipo de transposio desenvolve nos funcionrios a noo de responsabilidade individual, sobretudo naqueles da rea de produo, ao mesmo tempo que ela confere autoridade uma nova fonte de legitimidade (Neuville 1999): a razo soberana do cliente. Assim, esta representao das relaes sociais internas s empresas, ao reproduzir o modelo cliente-fornecedor, opera uma troca das regulaes e estabilidades burocrticas pelas constantes incertezas e ameaas do mercado. Contudo, a empresa ao se comportar como um mercado de consumo, dotada do princpio de igualdade segundo uma razo considerada legtima (a do cliente), maquia a contribuio do cliente para ficar fiel ela mesma e a seu princpio hierrquico de coordenao pela autoridade. Neuville (1999) prev que, nas restruturaes centralizadas na figura do cliente interno, o chefe, para validar seu julgamento, mobiliza freqentemente na sua argumentao o cliente consumidor. sempre em seu nome que ele impe suas decises relativas qualidade dos produtos e ao processo de trabalho. Assim, mesmo que todos sejam clientes, que todos tenham razo, esta projeo pode ocultar as utilizaes ambguas desse mecanismo a fim de sustentar a autoridade dos superiores hierrquicos.
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As empresas como mercado de empresas. Um outro desdobramento da lgica de mercado nas

empresas consiste em transpor o modelo de relao fonecedor-cliente s relaes inter-departamentais, inter-equipes ou inter-sees no interior da organizao (du Day & Salaman 1992). Fundado em uma transao mercadolgica, a relao cliente-fornecedor se torna, com a administrao pela qualidade, um modelo relacional universalizante. Segundo este modelo de relaes consumidor-fornecedor, departamentos se comportam como se eles fossem atores em um mercado: empregados tratam os outros como se eles fossem clientes, e clientes so tratados como se eles fossem gerentes. Este modelo tem por princpio genrico a subordinao do fornecedor ao cliente j que este tem a possibilidade de mudar aquele. De fato, em um processo de produo recortado por diversas unidades sucessivas de trabalho, cada equipe tem por fornecedor a unidade precedente e como cliente a seguinte. Neste contexto, nenhum cliente capaz de mudar de fornecedor nem de cliente, pois cada uma das unidades indispensvel ao processo seqencial de produo. Na anlise de Neuville (1999) esta configurao corresponde paradoxalmente e economicamente a um monoplio bilateral (oferta nica face a um procurador nico), configurao oposta ao modelo de concorrncia perfeita. Assim, a partir do momento que a ameaa de substituio do fornecedor interno perde sua credibilidade, no seria de se supor que sua subordinao ao cliente se enfraquece? A transferncia de um modo de funcionamento prprio ao mercado para o contexto de produo seqencial onde cada agente ligado a um outro, no esvaziaria a noo de cliente-fornecedor de sua eficcia? Apesar da implementao do modelo relacional cliente-fornecedor no mudar drasticamente as prticas internas de cooperao horizontal, a administrao voltada para a qualidade introduz um complemento certamente advindo do mercado: o contrato. De fato, em um sistema que prega a qualidade, o fornecedor se compromete a controlar sistematicamente certas operaes. Em troca seu cliente se compromete a dar mais informaes sobre os defeitos que ele constata no seu setor. Nesse contexto, nota-se que o contrato no facilita a cooperao, ele permite oficializar as situaes e as responsabilidades mtuas. O contrato fornecedor-cliente no suscita uma preocupao em solucionar problemas. Ao contrrio, ele indica a incapacidade dos atores em cooperar para solucionar o problema.
Empresas, Normas de Mercado e Certificaes. A representao freqente do mercado como

indicador da sobrevivncia da empresa, em um ambiente hiper competitivo, est associada capacidade
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da organizao em produzir segundo os padres vigentes no mercado. Assim, as empresas so submetidas difuso de um novo tipo de normas internacionais, as normas de qualidade, que promovem nas organizaes frmulas padronizadas de gesto e de coordenao, assegurando maior confiana s trocas inter-industriais. Tais padres, conhecidos como certificaes ISO 90001, visam coordenar as operaes de julgamento sobre a qualidade dos produtos e dos processos de produo. Simultaneamente normas de mercado e normas de organizao, as normas ISO 9000 consistem na codificao de um conjunto de tcnicas de conduta da organizao industrial que, uma vez adotadas, garantiro aos clientes que tais empresas realmente dominam seu savoir-faire e dispem de todos os meios e recursos para produzirem com qualidade. As normas do tipo ISO 9000 constituem uma nova tecnologia de coordenao, supostamente adequada s condies de uma economia mundializada. Segundo Segrestin (1997), as normas ISO contribuem para a diferenciao das firmas entre si, j que elas sofrem um processo de adequao s especificidades de cada empresa. Levando em considerao esta particularidade, as normas de mercado, de gesto e de qualidade so concebidas por Segrestin (1997) como recursos ambivalentes, de forma a suscitar investimentos particulares, suscetveis de derivaes mltiplas e alternativas. Assim, longe de privar as empresas de uma certa diferenciao e adaptao ao contexto institucional, as normas ISO 9000 podem encorajar dinmicas organizacionais tcitas e processos cognitivos de aprendizagem. Em suma, o padro normativo ISO constitui um dispositivo que concentra de um lado, as expectativas dos consumidores no que se refere qualidade e, de outro, os meios pelos quais a empresa poder satisfaz-los mediante a ajuda de uma medida racional e objetiva. Por traduzir racionalmente as exigncias dos cliente, o padro tem sempre razo; ele que, de fato, racionaliza a razo daqueles. Por trs da conveno e de sua racionalidade se esconde uma outra figura do cliente: a da organizao da qualidade. O padro de qualidade permite avaliar racionalmente a qualidade dos produtos, mais ele permite sobretudo avaliar a atividade de produo. O padro de qualidade aparece duplamente legitimado por sua concepo racional e seu papel de porte-parole dos consumidores (Segrestin 1997; Neuville 1999). Paralelamente, ele opera como um instrumento de controle interno que determina a quantidade de trabalho esperado pela qualidade do trabalho estipulada.
na ISO - International Standard Organization - que comits tcnicos constitudos de especialistas e representantes do mundo industrial criam os novos referenciais e os colocam periodicamente a dia.
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3.
Programas de Gesto, Qualificao e Identidades Coletivas sob a Influncia do Mercado
Com o propsito de avanar na compreenso da influncia do mercado nas prticas organizacionais e nas relaes sociais de trabalho, efetuamos uma pesquisa de duas empresas que passaram por processo de restruturao. Tais empresas adotaram medidas e estratgias que tornam ntido o fenmeno de interferncia do mercado como princpio de autoridade e de consenso na implementao de novas formas de gesto e de novas prticas de qualificao profissional. A caracterizao das empresas pesquisadas bem como seus aspectos metodolgicos se encontram resumidos na tabela 1.
Tabela 1 Casos Ilustrativos e aspectos metodolgicos
Dimenses Setor Nmero funcionrios Metodologia perodo anlise documentos Empresa A Alimentos de 2.500 (em 1998) Empresa B Celulose de Mercado 1.972 (em dez 1998)
Observaes
Entrevistas
Qualitativa Qualitativa 1994-1996, 1999 Perodo de 1995 a 2000 de Jornais internos da empresa, jornais do sindicado, Jornais internos da empresa, jornais documentos internos da empresa e do sindicato, do sindicado, documentos internos da publicaes em revistas e jornais, relatrios de empresa, publicaes em revistas e pesquisa, monografias. jornais, relatrios de pesquisa, monografias, dissertaes, teses, relatrios setoriais, etc. 4 meses de observaes e participao em festas Visitas planta, entrevistas no local e (natal, pscoa, etc.), cerimnias de implantao do no perodo de trabalho dos operadores PQT, formao do 5 S e programas de produo comportamentais. 34 entrevistas semi estruturadas de 74 entrevistas com diretores, gerentes, aproximadamente 1 hora com presidente, coordenadores, supervisores, diretores, gerentes, chefes, supervisores, operrios, operadores. responsveis de RH, funcionrios aposentados.
O estudo mais minucioso dessas duas empresas indica que o mercado influencia as relaes sociais de trabalho, a organizao do trabalho e a qualificao profissional sob vrios ngulos (Tabela 2), cujo ponto de confluncia a representao do mercado externo (clientes e concorrentes) como agente ameaador da sobrevivncia e da perenidade das empresas. Essa representao ganha expressividade na busca pelas certificaes ISO e no discurso da empregabilidade. Ela se incorpora ao discurso empresarial pela representao da empresa como um mercado interno, onde a Qualidade Total, o SAP, a qualificao voltada para competncias, para multifuncionalidade, para o auto-desenvolvimento so os elementos centrais, e esto todos pontuados pela cultura da urgncia, do imediato, de resultados e da necessidade de mudana, adaptao e reao s mudanas ditadas pelo mercado externo.
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Tabela 2 Influncias da lgica do mercado nas organizaes e no trabalho

Dimenses PROGRAMAS E
ESTILOS DE GESTO
Mercado interno Programa de Qualidade Total, Cinco S SAP Cultura da urgncia, do imediato voltada para resultados
Mercado externo Certificaes Mercado visto como agente ameaador da sobrevivncia e da perenidade da empresa pelos clientes e concorrentes Empregabilidade
QUALIFICAO
PROFISSIONAL
Competncias e auto-desenvolvimento Multifuncionalidade (rodzio de funes) Treinamento para a aceitao, adaptao, reao s mudanas
Apresentaremos e discutiremos a seguir cada uma dessas facetas do mercado externo e interno nos seus mltiplos desdobramentos nas empresas pesquisadas, detendo-nos particularmente nos os seguintes aspectos: (a) os programas de gesto implantados pelas empresas estudadas, (b) a qualificao profissional e (c) as identidades coletivas.
3.1
PROGRAMAS DE GESTO
A anlise das prticas organizacionais em voga na dcada de 90 evidenciam os esforos das empresas A e B para superarem o modelo paternalista em que a matriz familiar, com suas imagens e valores, era parte integrante das estruturas organizativas e das relaes entre os atores e praticar outro tipo de gerenciamento, supostamente mais racional, orientado pelos resultados. A transformao da empresa familiar em organizaes mais profissionalizadas imperativa para a garantia de competitividade em um mercado cada vez mais globalizado. O modelo paternalista de muitos gerentes levava-os a dar aumento por mrito a todos, evitando assim a insatisfao, mas nivelando por baixo o nvel de desempenho. A tica do trabalho, com nfase na freqncia, pontualidade e anos de casa, premiava os mais antigos, os exmios cumpridores de suas tarefas, aqueles voltados para a rotina do dia a dia, perfil cuja rigidez no condiz com a atual dinmica do mercado2 que exige adaptabilidade e reatividade s multiplas demandas dos clientes. Em ambas as empresas estudadas, a ruptura com o modelo familiar foi precedida por um momento de crise que torna a mudana imperativa, ao mesmo tempo em que debilita as resistncias. A Empresa A
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enfrentou momentos mais difceis em 1992 efetuando demisses e impondo aos empregados um perodo de trs anos sem a participao nos lucros (dispositivo existente na empresa desde 1962). Tambm a Empresa B iniciou um processo de reestruturao da estrutura organizacional e
implementou polticas e formas de gesto a partir de 1993, quando as transformaes no seu segmento de mercado provocaram a queda nos preos do produto, impondo-lhe srios prejuzos. A resposta inicial crise foi, em ambos os casos, medidas de ajuste que visavam reduo de custos, e a etapa seguinte foi marcada pelo aprofundamento das transformaes e pela introduo de inovaes organizacionais nas empresas, mediante um projeto estruturado de mudanas e de um conjunto de programas a ele vinculado. Tais programas (ver tabela 2 em anexo) delimitam a extenso e a variedade de estratgias, mas convergem no mercado como principio orientador e legitimador do processo de transformao de um modelo de gesto e relaes sociais de trabalho de cunho familiar em direo a um outro dito profissional, adaptado s demandas dos consumidores e preparado para competir com outras empresas. Um supervisor na Empresa A exemplifica esse processo de interferncia do mercado na transformao de modelos de gesto:
"Essa transformao a prpria exigncia do mercado. A empresa chegou num ponto que ela nao deixou de ser familiar mas est caminhando para uma modernidade, que a questo da globalizao, se profissionalizando. E uma exigncia do mercado para ser competitivo. () mas hoje a prpria exigncia do mercado exige que ela mude de postura." (Supervisor , Empresa A)
A anlise das modificaes introduzidas nas duas empresas (tabela 2, em anexo), visando adequao aos padres de concorrncia do mercado internacional, sugere que o padro de relaes de trabalho baseado na utilizao de prticas autoritrias e paternalistas de gesto vai sendo substitudo por outro em que um conjunto de polticas e aes tendem a redefinir as relaes sociais e a organizao do trabalho. Nessa passagem de um modelo outro, o mercado se impe como princpio de autoridade, reforando ainda mais a questo da qualidade ao sedimentar a crena de que a sobrevivncia das empresas brasileiras e, por extenso, dos empregos, depende cada vez mais da capacidade da empresa e dos funcionrios em interpretar as necessidades e desejos dos consumidores e externaliz-los na forma de servios e produtos. O posicionamento do mercado como princpio organizador das relaes sociais inerente aos novos programas de gesto regula a adeso ao trabalho, ao mesmo tempo que enfraquece as resistncias. Os depoimentos abaixo ilustram esta legitimidade do mercado na adaptao dos
Apostila do Treinamento, Empresa A, 1999.
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empregados de diversos nveis hierrquicos aos novos programas de gesto, aos novos nveis de produtividade, de qualidade e de comprometimento:
Uma empresa se no adotar essas medidas a, que t todas empresas adotando, ela praticamente vai perder mercado. (Operador, Empresa B) "Produtividade maior, uma qualidade melhor no trabalho. Na verdade ela t atendendo a uma poltica do mercado" (Supervisor, Empresa B) "Outro aspecto da questo da produtividade que todo mundo quer ganhar mais, o consumidor quer pagar mais barato, as pessoas que trabalham aqui querem aumentar o salrio, o acionista quer que a empresa d mais lucro () s o crescimento de produtividade que vai te dar isso Para ter isso temos que andar mais rpido do que o concorrente, temos que estar na frente. E para bater o concorrente temos que ter uma equipe de produo, de manuteno, de projetos muito boa mesmo, para ter as idias e conseguir implantar rpido e conseguir ter um ganho" (Diretor industrial, Empresa A)
Por exemplo, o conceito de qualidade retrata nas empresas pesquisadas uma situao em que no basta fazer bem feito ou com qualidade tcnica, pois antes de tudo significa satisfazer as necessidades do consumidor. O Programa de Qualidade Total (PQT), implantado na Empresa A, uma nova filosofia para a administrao que busca integrar todos os membros da organizao na busca da qualidade e do cliente satisfeito, conseqentemente aumento das vendas, das possibilidades de aumento de salrios e dos lucros (Jornal da Empresa A, 1990). A submisso coletiva ao desejo de cliente e imagem de agente externo e impessoal do mercado instala em todos o iderio da urgncia, da eficincia e da qualidade, dissimulando as relaes desiguais no interior das duas empresas:
o argumento hoje esse. Eles acham que aqui t bom, o que eles do t bom. Se voc no t satisfeito vai embora...porque o mercado hoje t assim, o mercado t difcil, o desemprego () voc tem o medo, quem t trabalhando sabe disso (Assistente de operao e dirigente sindical, Empresa B) "O mercado que forou tudo isso. No tem outra alternativa" (Coordenador de Turno, Empresa B) Hoje a exigncia aumentou por causa do mercado externo (Operador de caldeira, Empresa B) "No que a responsabilidade aumentou, hoje as coisas so exigidas mais porque o prprio mercado exige. Exige da empresa, exige da gente" (Coordenador de Turno, Empresa B) "A empresa t simplesmente sendo introduzida num processo, que j um processo muito normal e natural pras empresas que to envolvidas em mercados muito mais competitivos e geis do que o nosso. Na verdade ns tamos recebendo o impacto das mudanas at com um determinado delay" (Gerente Industrial, Empresa B) "o mercado hoje esta muito retraido no nosso setor, entao com isso a gente sabe que a empresa no vai nos dar muitos beneficios, e ela ate reduziu algumas coisas em termos de saude...mas a gente ve que tudo isso consequencia do mercado" (Operador, Empresa B)
De uma forma geral, em um contexto de acirrada concorrncia, as empresas tendem a reagir desenvolvendo prticas cotidianas eivadas pela cultura do urgente e do imediato. Assim, incitando os
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indivduos a agirem em um ambiente onde o urgente predomina, elas transformam a ao e reao individual em um antdoto incertitude (Aubert 1995). Nao mais a conformidade com padres e regras tradicionalmente estabelecidas de produo que conta, mas sobretudo a ao e reao dos funcionarios frente a um conjunto de eventos e atividades inesperadamente causados pelos clientes, pela concorrncia, pelas novas tecnologias, enfim, pelo mercado. O sentido de urgncia e a velocidade impactam a gesto dos negcios e a gesto dos seres humanos e impem a necessidade de romper com os valores do passado e construir novos valores baseados na flexibilidade e na adaptabilidade nova realidade do mercado global. O processo de desenvolvimento de uma cultura orientada para o mercado converge para tipos especficos de indivduos e envolve questes de mudana cultural mais amplas (Harris & Ogbonna 1999:180). O conjunto de mudanas em curso nas empresas pesquisadas sinaliza a construo de novas prticas e relaes sociais compatveis com as exigncias do cenrio empresarial contemporneo, em que as demarcaes materiais e simblicas, que singularizavam a condio social dos diferentes atores, so dissimuladas pela racionalidade do mercado. Esta no se restringe unicamente aos objetivos de
competitividade da empresa, mas torna-se tambm o princpio que organiza o espao social onde as relaes entre os trabalhadores (e entre eles e as chefias) so representadas como relaes entre clientes, entre colaboradores autnomos, sem vnculos afetivos, mas fundada em interesses e contrapartidas mtuas. A retrica empresarial apresenta os princpios e os valores do mercado como a principal fonte dos interesses dos diferentes atores: o consumidor em busca de um preo mais baixo; os empregados, salrios mais altos; e os acionistas, lucros mais elevados. A frmula para assegurar estas aspiraes aumentar a produtividade e maximizar a qualidade, permitindo empresa superar as concorrentes. A perseguio contnua de melhoria dos nveis de produtividade3 e da qualidade fundamental para a continuidade e o crescimento da empresa, assegurando o seu sucesso no mercado interno e externo.
3.2
QUALIFICAO PROFISSIONAL
Na Empresa B, a construo de uma nova cultura do trabalho inclui um programa de gesto de recursos humanos que contempla vrios aspectos: polticas de carreira, remunerao, avaliao de desempenho, treinamento, promoo, recrutamento e seleo de mo-de-obra condizentes com as novas exigncias de produtividade. Identificamos esta nova matriz cultural, onde somente os recursos humanos so a fonte das inovaes e da capacidade competitiva das empresas, na implantao do Projeto Melhoria Contnua que tem propiciado resultados favorveis do ponto de vista do processo inovativo e da diminuio dos custos com manuteno de equipamentos seja da empresa, seja dos fornecedores (Santos, 1999).
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O processo modernizante implementado pelos novos programas de administrao acompanhado por um sistema de gesto de recursos humanos sintonizado com a dinmica da organizao do trabalho e com o processo tecnolgico. As transformaes tecnlogicas e organizacionais que incidem no processo produtivo sob a influncia do mercado tm provocado alteraes nos contedo do trabalho, redefinindo requisitos de seletividade e de formao da mo-de-obra escorados em nveis de escolaridade mais elevados e em um novo perfil de competncias. Notoriamente, as politicas de gesto de RH4 nas empresas A e B, guiadas pelo princpio de autoridade do mercado, tendem a implementar estratgias variadas de qualificao profissional (tabela 4 em anexo). Observamos, durante o estudo das duas empresas, que o desenvolvimento de competncias, o incentivo formao escolar, o treinamento no local de trabalho, o auto-desenvolvimento, a rotao de postos de trabalho (job rotation) e a multifuncionalidade, so articulados por objetivos de via dupla, sempre inspirados pelo mercado. De um lado, essa articulao sustentada pela empregabilidade que permite insero e circulao no mercado de trabalho; de outro, ela permite a aquisio de duas habilidades fundamentais ditadas pela imprevisibilidade do mercado e pela adoo de novas tecnologias de produo: adaptatividade e reatividade s mudanas. Nosso objetivo de recuperar como essas mudanas no contedo do trabalho e na diviso do trabalho redesenham as estratgias e prticas de qualificao profissional nas duas empresas estudadas.
Escolaridade. Na sociedade brasileira, em particular, em que o dficit de escolaridade da populao

trabalhadora significativo, a discusso sobre qualificao profissional est densamente enlaada com a questo do ensino formal de primeiro e segundo grau. Nas duas empresas pesquisadas, apesar de diferenas marcantes quanto ao perfil de escolaridade de sua fora de trabalho, ambas estariam muito distantes do padro escolar do trabalhador brasileiro (tabela 5).
Tabela 5 Escolaridade em 1998 (%)
Empresa A Analfabetos 1 Grau Incompleto
Empresa B 0.00 7.95
0.00 33.93
Vale ressaltar que as duas empresas pesquisadas apesar de adotarem uma poltica de salrios considerada avanada frente ao mercado regional, nacional e setorial e de assumirem um discurso favorvel remunerao flexvel , ainda implementam formas tradicionais de remunerao da fora-de-trabalho que privilegiam a estrutura hierrquica e os cargos funcionais, em evidente descompasso com as recentes inovaes organizacionais. Observa-se tambm que a relao entre salrios e competncias permenece mediada pelo sistema educativo e pelo mercado de trabalho. Em suma, ainda no se praticam formas de remunerao da mo-de-obra que contemplem o reconhecimento de competncias, a avaliao de produtividade e a premiao por desempenho individual e/ou de equipes, dispostivos to exaltados no discurso modernizante.
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1 Grau Completo 2 Grau Incompleto 2 Grau Completo Superior Incompleto Superior Completo Ps-Graduao
1.49 15.22 46.44 2.06 0.85 0.00
6.36 3.61 61.13 6.07 13.01 1.88
Fonte: Elaborao a partir dos dados fornecidos pelas empresas.
A Empresa A, tem investido de maneira sistemtica e impositiva na elevao da escolaridade de seus empregados. Entre outras medidas, recomenda a contratao preferencial de pessoas com primeiro grau completo e implementa uma srie de medidas visando ao aumento da escolaridade e do nvel cultural dos trabalhadores: pressiona o segmento dos operadores formao de 2 grau; propicia condies para que os funcionrios retornem aos estudos, (como a troca de escala para facilitar a freqncia das escolas); implementa aes que estimulam o hbito da leitura e da freqncia aos cinemas. Na Empresa B, entre do pessoal de operao sempre predominou a escolaridade de 2 grau (nvel mdio tradicionalmente exigido pelas indstrias de processo), sendo que nos ltimos anos verificou-se a tendncia de sua elevao para o 3 grau. Em alguns casos, o curso superior j critrio de admisso ao quadro efetivo da empresa. Em setores em que a escolaridade era baixa, esta tendncia est sendo revertida em decorrncia do incentivo ao auto-desenvolvimento, da difuso de programas supletivos e de outras formas de facilitar a elevao da escolaridade dos trabalhadores. Ainda que a escolaridade mais elevada e o diploma no sejam definitivos para admisso ou permanncia na empresa e nem garantam a valorizao profissional, eles atestam a familiaridade mnima do trabalhador com um determinado tipo de saber e a incorporao de uma viso de mundo, de um padro cultural que potencializa a capacidade de aprender e possibilita ao indivduo absorver e ser agente de mudanas (Carrion, 1997; Garay, 1997; Santos, 1999). A escolaridade e a poltica de treinamento profissional no podem ser subestimadas enquanto ferramentas para enraizar os valores do mercado nos novos funcionrios, reforando a base valorativa da empresa.
Mutifuncionalidade e Auto-desenvolvimento. A multifuncionalidade e o auto-desenvolvimento

constituem peas relevantes no desenho das competncias, ao mesmo tempo em que reportam questo da qualificao profissional no interior de um modelo de gesto de recursos humanos
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pontuado pelo imperativo da adaptabilidade e da reatividade mudana. A multifuncionalidade e o auto-desenvolvimento apresentam-se como qualidades do trabalhador, mas sobretudo como mecanismos que permitem aperfeioar conhecimentos e ampliar a empregabilidade. Diante de uma realidade em que o conhecimento o principal trunfo para a sobrevivncia em mundo competitivo, a elevao da escolaridade no suficiente para manter a capacitao profissional dos indivduos adequada atuao em contextos em que a inovao tecnolgica constante, o mercado dinmico, impondo s organizaes o desafio da flexibilidade e do aprimoramento da capacidade adaptativa. O auto-desenvolvimento ressaltado, no discurso gerencial, como um mecanismo permanente de atualizao do saber, em que cabe ao indivduo a responsabilidade pela aprendizagem contnua que lhe assegure informao e qualificao com vistas a acompanhar as mudanas no processo de trabalho e a entender melhor as transformaes que ocorrem no mercado e na sociedade em geral. A multifuncionalidade e o auto-desenvolvimento so modalidades de crescimento profissional processadas por meio do job rotation (rodzio de funes entre operadores) e mediante o treinamento on the job (modalidade de treinamento essencialmente operacional realizado no prprio posto de trabalho). A prtica sistemtica do treinamento continua sendo uma via privilegiada de obteno de novas qualificaes que sustentam as habilidades cognitivas, tcnicas ou comportamentais. Isto pode ser comprovado pelo investimento das empresas pesquisadas na formao escolar e nos cursos de treinamento profissional. Na Empresa B, os trabalhadores tm sido estimulados a aprender especialidades de outros operadores, independente de serem elas de natureza ou de grau de complexidade similar ou distinto em relao s rotinas habituais. Estimula-se tambm a operacionalizao de conhecimentos e habilidades relativas s vrias modalidades de manuteno, alm de habilidades complementares ligadas ao meio-ambiente, qualidade, e segurana (Santos, 1999). Nos ltimos conco anos, esta empresa realizou investimentos elevados em treinamento5 priorizando as reas onde ocorreram a introduo de novas tecnologias e inovaes organizacionais. Atualmente, a preferncia da empresa pela modalidade on the job trainning que substitui os programas anteriormente realizados em sala de aula, o que se justifica por
5 Segundo Santos (1999), dependendo da modalidade e da clientela atingida, os treinamentos podem ser internos (em sala de aula ou no local de trabalho on the job trainning); in company (programa de treinamento ministrado por entidades e/ou instituies externas dentro do espao fsico da empresa); ou externos (ministrado por fabricantes de mquinas e equipamentos fora das dependncias da empresa e/ou do Estado do Esprito Santo).
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ser um treinamento ministrado em menor tempo e com custos inferiores, alm de ser mais eficiente: mais dirigido, mais centrado no auto-desenvolvimento, pressupondo que o trabalhador j possua o conhecimento mais genrico ou procure adquiri-lo por meio da leitura e da pesquisa. Outras estratgias que complementam o auto-desenvolvimento, mais utilizadas na Empresa A, so os treinamentos visando a orientar e aconselhar o empregado na situao real de trabalho. Eles tm como propsito eliminar obstculos concretos ou identificar problemas pessoais do funcionrio que impedem o desempenho profissional adequado. Orientar e aconselhar so formas de facilitar ao funcionrio atingir altos nveis de desempenho mantendo uma relao eficiente de trabalho com os gerentes e demais colegas.
Formao para a mudana: adaptabilidade e reatividade imprevisibilidade do mercado. Constatamos que artefatos culturais intrnsecos organizao podem facilitar ou dificultar a
introduo de novas ferramentas gerenciais que exigem uma certa adaptabilidade e reatividade dos funcionrios aos eventos imprevisveis do mercado e das novas tecnologias. Na empresa A, em que as imagens de fbrica limpa, fbrica organizada j eram cultivadas no passado, independente do domnio de uma tcnica especfica, a recepo do cinco Sensos (5 S) foi facilitada. Durante o treinamento para o 5 S, reitera-se a idia de que a qualidade uma questo de sobrevivncia, que exige combate ao desperdcio, inovao tecnolgica, enxugamento da estrutura administrativa, maior participao do funcionrio nas sugestes. Da mesma forma, o "trabalho arduo" e o "esprito de luta" como valores morais que marcaram a cultura tradicional da empresa A so retomados durante a implantao da qualidade total como indispensveis para o triunfo no mercado. O mercado pontua gradativamente os processos formativos no apenas para a implantao na referida empresa, mas sobretudo da qualidade total. Se, tradicionalmente, o foco em desenvolvimento nesta empresa era muito personalizado, pessoal e individualizado, atualmente, a formao em nvel operacional est centrada na polivalncia e na capacitao para o mercado. Nota-se que no se trata de uma formao especfica para trabalhar na empresa, mas sobretudo para o mercado. A propsito, a Empresa A um caso exemplar de como as organizaes investem em uma nova construo cultural, cujo epicentro a supremacia do mercado na estruturao das relaes sociais e da vontade dos atores. Nas prticas e no discurso voltados para a mudana e a empregabilidade, a lgica do mercado pontua os processos formativos do trabalhador
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respaldados pela idia de empregabilidade que visa posicionar os indivduos na configurao atual do mercado de trabalho. Nesta retrica encontra-se uma concepo de formao do trabalhador em sintonia com um ambiente de mudanas velozes e altamente competitivo. Acredita-se que a realidade atual estaria impondo s empresas um novo modelo de gesto em que os recursos humanos devem ser alocados, dimensionados e adaptados aos desafios da produtividade e da competitividade, onde prevalece quem faz mais e melhor com o menor custo possvel.6 Neste contexto de busca de vantagens competitivas, em situaes mutantes, cada vez mais importante tambm a presena de lderes reativos, flexveis e transformadores. A Empresa A, em 1998 e em 1999, investiu em formao para desenvolver habilidades gerenciais focalizando a gesto de mudanas em ambientes competitivos". Nesta formao, as temticas abordadas (as necessidades da mudana, impacto da economia global nas empresas brasileiras, ciclo de vida das organizaes, empregabilidade e o homem como referencial da competitividade) sugerem que a organizao moderna, mais do que capacitar profissionalmente um indivduo, deve trein-lo para o processo contnuo de mudana. Neste treinamento, os funcionrios-lderes so levados a diferenciar as necessidades competitivas (como as organizaes podem sobreviver no mercado) das vantagens competitivas (a busca constante da perenidade do negcio), pois prega-se que "ser competitivo ter qualidade melhor e ser mais gil do que seus concorrentes, e isso traz um grande desafio para nossos lderes empresariais".7 O treinamento para capacitar "lderes transformadores" sedimenta, de um lado, a qualidade, a produtividade e o servio ao cliente como necessidades competitivas necessrias sobrevivncia das empresas e dos indivduos no mercado; de outro lado, a velocidade, as estruturas organizacionais enxutas e a reduo de custos sao dissimulados como vantagens competitivas que permitem a perenidade da empresa. Um dos pontos mais destacados no processo de formao nas duas empresas o treinamento comportamental, em que se destaca a sensibilizao para a mudana: comprometimento e motivao em relao s novas formas de trabalhar, flexibilidade e receptividade frente ao novo e empenho para
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Apostila do Treinamento, Empresa A, 1999. Apostila do treinamento, Empresa A, 1999.
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que os objetivos da empresa sejam alcanados. Acompanhar as novas demandas impostas pelo mercado requer quebra de paradigmas o que inclui mudanas na velocidade, maior flexibilidade e adaptabilidade e melhor qualidade nos processos produtivos.
Competncias e mudanca: a incursao do mercado pela empregabilidade. O rol das

competncias no discurso empresarial amplo, ainda que a nfase esteja na capacidade de mudana e de comprometimento com a organizao, visando ao enfrentamento dos desafios impostos pelos mercado. Tais competncias esto distantes de uma concepo essencialista que tende a associ-las s qualidades intrnsecas ao trabalho. Ao invs disto elas se reportam s qualidades intrnsecas ao trabalhador incluindo a reao e a adaptao que podem ser exploradas no sentido de maximizar a eficincia e a qualidade nos processos produtivos. No caso da Empresa B, o elenco de competncias exigidas no mbito operacional to extenso quanto aquele demandado no nvel de gesto8. Segundo Santos (1999), a Empresa B enfatiza um perfil de qualificao em que se destacam as seguinte habilidades cognitivas e tcnicas (tabela 6 em anexo): (a) a percepo global do processo, a anlise e soluo de problemas, a capacidade de leitura; (b) interpretao de manuais, de grficos e de sries histricas em linguagem digital; (c) o raciocnio lgico e conceitual, a capacidade de interpretar e de tomar decises baseadas em informaes complexas; (d) a aptido para aprender atravs do auto-desenvolvimento e desenvolver mltiplas funes; (e) alm de domnio de conhecimentos gerais, entre os quais, ingls tcnico e informtica. Associam-se a estas, as qualidades comportamentais e atributos como assertividade, auto-confiana, auto-controle, criatividade, iniciativa, orientao para a organizao, capacidade de planejar, foco no cliente, comunicao, sensibilidade interpessoal, capacidade para influenciar os outros (liderana), capacidade para trabalhar em grupo e produzir resultados coletivos e/ou individuais; e mais: comprometimento com os valores da empresa no lugar da antigidade, do tempo de casa (Santos, 1999). Este apelo s atitudes de comunicao, cooperao, de abertura ao ambiente interno e externo, adeso s metas econmicas da empresa, em parte, decorre do efeito integrador das novas tecnologias que torna o trabalho cada vez mais resultante de uma dmarche coletiva (Bernier, 1999), relacional (Zarifican & Veltz 1993) e comunicacional (Zarifian 1996).
Isto pode ser explicado por se tratar de uma empresa o setor qumico (indstria de processo contnuo) onde tradicionalmente, as qualificaes demandadas j eram superiores em relao a mdia do setor industrial.
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Na empresa A, as competncias exigidas (tabela 7 em anexo) em nvel operacional so mais restritas: abertura a mudanas, raciocnio sistmico, capacidade de negociao, auto-desenvolvimento e disciplina. No mbito da gesto alm delas, acrescenta-se um elenco de habilidades de comunicao, de inovao e de assumir compromissos com os propsitos da empresa, entre outras. Em ambas as empresas, tanto no nvel de operao quanto no de gesto, notrio a importncia atribuda capacidade de mudana dos funcionrios por intermdio de um conjunto de habilidades fundamentais para o enfrentamento de novas situaes e acontecimentos, entre elas: o raciocnio lgico, a criatividade, a iniciativa, a realizao e a liderana de mudanas. Neste novo desenho de competncias voltadas para a mudana, a nfase no comprometimento e no partilhamento dos valores e das atitudes cultivadas pelas empresas ganha novos significados. Alm de ser eficiente na sua rotina operacional e na colaborao com o exerccio de outras atividades no rotineiras, o trabalhador comprometido com a empresa deve estar envolvido com as mudanas a ela impostas pelo mercado e engajar-se na busca por inovaes e por melhorias que agreguem valor ao resultado da organizao (Carrion,1997; Santos, 1999) Frente ao dinamismo do mercado, um elemento importante no treinamento para mudanas na Empresa A o desafio da empregabilidade, definida pelos instrutores como aquisio das competncias que so demandadas pelas empresas, somadas com as potencialidades para agregar novas competncias que atendam as demandas futuras do mercado.9 Na Empresa B, a influncia do mercado na qualificao profissional expressa pelo discurso da empregabilidade aparece na opiniao de vrios funcionrios:
"Eu na verdade estou me preparando a romper o compromisso com a Aracruz todos os dias. (...) Do ponto de vista racional h uma preparao no sentido que isso uma regra de mercado, uma regra vlida. () as empresas tm que ter uma determinada capacidade de romper com as coisas sob pena de no sobreviverem. (...)Eu no posso ficar exigindo que a empresa tenha atitudes que o prprio mercado no d mais a condio dela ter, e que em ltima anlise, eu sou o causador disso. Porque todas as vezes que eu vou ao supermercado e que eu vou consumir, eu quero um produto mais barato, eu estou induzindo concorrncia e eu t exigindo uma srie de coisas" (Gerente Industrial, Empresa B) "O funcionrio fica mais disponvel pro mercado. Se ele sair da (Empresa), ele pode trabalhar em algumas outras indstrias pelo prprio conhecimento que ele tem. Isso do interesse da Empresa, ter um funcionrio flexvel; e pro prprio funcionrio tambm que o dia em que ele sair da Aracruz ele pode trabalhar em outras empresas" (Gerente de Recuperao e Utilidades, Empresa B
No caso da Empresa A, a empregabilidade exige certas atitudes. Para ser aceito em outras empresas necessrio: ter iniciativa; manter-se atualizado; demonstrar o que sabe fazer; gostar de aprender e
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Apostila do treinamento, Empresa A, 1999..
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buscar o auto-desenvolvimento, ter tica e bons princpios; ser bom companheiro; ser comunicativo; gostar de desafio e de correr riscos; amar a vida; superar a acomodao e enfrentar os desafios com prazer de estar aprendendo; ter auto-estima; ser corajoso e criativo; ter disposio para canalizar tempo e energia para novas conquistas; aprender a lidar com o novo e saber descartar as coisas antigas. No obstante a nfase na ruptura com modelos arcaicos e a redefinio das competncias, os processos formativos ainda reproduzem os dois eixos estruturadores do modelo de qualificao vigente nas ltimas de dcadas a formao sistemtica e a experincia profissional10. Nesta redefinio do processo formativo possvel visualizar um novo modelo de profissionalizao pelas competncias, baseado na polivalncia e em novos saberes (Dubar,1998). No seu sentido tradicional, as competncias referem-se s capacidades que o indivduo deve possuir para ocupar determinado emprego ou posto de trabalho. Portanto, o ponto de partida no so as competncias do indivduo, mas aquelas que os organizadores do trabalho acoplaram ao posto de trabalho, o que lhes define uma estrutura consistente, mais rigda. Ou seja, dada uma seqncia lgica de tarefas infere-se as capacidades fsicas, os conhecimento tcnicos que o ocupante do posto deve ter, bem como as posturas comportamentais, disciplinares ou de ao que deve assumir. Neste sentido, a qualificao adquire um carter mais objetivo, estvel e universal, tornando-se mais independente das caractersticas particulares e da subjetividade das pessoas.11 Se este ainda o modelo predominante nas empresas pesquisadas, as modificaes recentes no processo produtivo e o novo desenho das funes, gradativamente, vo incorporando elementos como autonomia, responsabilidade e um conjunto de atributos de ordem psicolgica que definem o perfil do trabalhador ideal para a empresa. A constituio do novo modelo de competncias tenderia a substituir o clssico modelo de qualificao profissional consagrado na vigncia do padro taylorista/fordista de organizao do trabalho (Zarifian 1999). O estudo destas duas empresas constatou um discurso empresarial que opera com um conceito de competncia vago, impreciso, onde pode ser encaixado um elenco de atribuies tcnicas,
10 Na dcada de 70, o debate acadmico, em particular no interior da Sociologia do Trabalho desenvolvida na Frana, j apontava a tendncia de requalificao do trabalho, colocando em xeque teses clebres que afirmavam a inevitvel degradao do trabalho provocada pelo desenvolvimento tecnolgica e pelo modelo taylorista/fordista de organizao do trabalho (Dubar, 1998). Na dcada de 80 autores como Kern e Schumann (1990) constataram que a diviso do trabalho no se acentuava no modelo de produo em voga, pelo contrrio os postos de trabalho se alargavam, repondo a necessidade da competncia dos trabalhadores. 11 Concebida como uma construo social, a qualificao inclua o seu reconhecimento pelas prticas de gesto e era legitimada como parmetro para a classificao das profisses, para a formao profissional, as promoes e a remunerao. (Naville,1956 apud Bernier,1999; e Dubar, 1998).
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comportamentais e morais, que assegurem produtividade e qualidade, mas antes de tudo, que sejam flexveis, adaptveis aos desgnios do mercado que afetam a empresa. Nesses termos, o modelo de competncias vigente poderia estar reproduzindo, parcialmente, uma das marcas do modelo clssico de qualificao. No se tratando apenas de uma derivao da diviso do trabalho, associada tradicionalmente s mudanas tcnicas e organizativas no processo produtivo que redefinem o mercado de trabalho. As polticas atuais de qualificao considerariam ento as estratgias dos atores na constituio das competncias, articulando, em maior ou menor grau, diferentes nveis da realidade social (Bernier 1999:56): o educativo (sistema de formao e qualificao), o organizacional (sistema de trabalho, modelos de hierarquia e de gerncia) e o industrial (sistema de relaes profissionais, de conflito e negociao entre os atores sociais). Nas empresas A e B, a qualificao profissional voltada para a utilizao de competncias no enfatiza somente a formao escolar (princpio de transferncia de conhecimentos e de comportamentos) e a experincia adquirida (aquisio de conhecimentos no exerccio do trabalho) baseados em uma perspectiva de carreira estvel. Ao contrrio, com a crise do posto de trabalho e a valorizao do trabalho em equipe, o trabalhador no mais confinado s tarefas simples e rotineiras e se depara com aumento da velocidade de execuo das tarefas mais complexas e com situaes imprevistas, surpreendentes, estranhas s prescries rotineiras. Tanto o alargamento do contedo abstrato do trabalho quanto o aumento da velocidade e do carter de impreviso exigem a mobilizao de atividades mentais mltiplas: ateno, memorizao, busca de informao, capacidade de diagnstico e resoluo de problema. Nas duas empresas pesquisadas, o aumento da complexidade do trabalho e o enfrentamento de mltiplos acontecimentos foram responsveis pela valorizao de uma formao voltada para competncias. Assim, assumir responsabilidade frente s situaes produtivas exige, muito mais a mobilizao da inteligncia e da subjetividade das pessoas do que somente conhecimentos profissionais. Contudo, isto no significa afirmar que o aprendizado de conhecimentos gerais e tcnicos seria descartado, mas sim, que vale mais saber assimilar e mobilizar conhecimentos que permitam ao trabalhador agir de maneira autnoma e assumir responsabilidade frente a uma situao profissional imprevisvel. Este tipo de interveno no contexto produtivo, pressupe o desenvolvimento de uma atitude de reflexividade sobre o trabalho, o que demanda alm da base cognitiva do trabalhador, um
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contexto social favorvel reflexo crtica que possa transcender os procedimentos cognitivos formalizados. mais incisivo na Empresa B do que na Empresa A, exigir do trabalhador um complexo de perfomances medido por indicadores de resultados. Entretanto, de uma forma geral, em ambas, os empregados enfrentam dilemas de gesto, de efetuar arbitragens complexas em torno de qualidade, prazos, variedade, inovao em tempo real, no curso real dos processos. Da a demarcao de trs grandes domnios de competncias: tcnicas (domnio dos processos e equipamentos), de gesto (gesto da qualidade e gesto dos fluxos) e de organizao (a comunicao e a iniciativa). A delegao destas novas responsabilidades ao trabalhador no est definida somente no mbito dos processos formativos, pois ela depende de mudanas na organizao do trabalho, inclusive na distribuio de poderes (Zarifian 1999). A preferncia das empresas pesquisadas pelo treinamento no local de trabalho poderia estar reproduzindo um modelo de aprendizagem profissional que se processa na situao de confronto com situaes reais ocorridas no cotidiano do trabalho. Esta forma de confrontao no reproduz o modelo tradicional da experincia operria, pois as pessoas produzem competncias confrontando-se, com o distanciamento necessrio, mas em ligao direta com os eventos, com a complexidade e com a relativa novidade das situaes de trabalho (Zarifian 1999). Neste confrontar-se com as situaes reais, acionando as habilidades adquiridas e desenvolvendo novas, o indivduo constri a sua empregabilidade. A hegemonia do mercado remodela a formao profissional tornando-a um processo cujo foco estratgico deve estar voltado para a mudana, demandando a aprendizagem contnua, geradora de mltiplas competncias, como atributos nunca fixos, sempre cambiantes, acompanhando as tendncia do mercado interno e externo s empresas. O conceito de competncia, cuja referncia o indivduo, incluindo a sua competncia de ser ou no empregvel, substitui o conceito de qualificao que servia de referncia para a classificao de profisses, demarcava os postos de trabalho e configurava as identidades profissionais e as representaes coletivas.
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IDENTIDADES COLETIVAS
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As evidncias de uma nova configurao produtiva, tcnica e organizacional, nas empresas tm desdobramentos importantes no desenho dos tipos profissionais e das carreiras (Arthur & Rousseau 1996) e na redefinio das relaes individuais e coletivas (Palmer & Clegg 1996; Linhart 1995). Em outras palavras, as mudanas no plano organizativo provocam a crise no posto de trabalho e introduzem novas formas de cooperao e de comunicao no interior do processo produtivo. Tais mudanas sugerem novas formas de agir em comum que redefinem a empresa enquanto espao social e demarcam as condies para a construo de outras identidades sociais, cada vez mais dissociadas cultural e politicamente da referncia de classes sociais. Trata-se de situaes inditas em que a afirmao de uma rotina de trabalho que inclui autonomia, responsabilidade, inovao, inveno, aprendizagem contnua, participao , sinaliza a ruptura com rigidez organizacional do modelo fordista. Conseqentemente, os projetos coletivos e o modelo sindical da era fordista apresentam sinais de debilidade frente afirmao de um novo sujeito no trabalho e de novos arranjos sociais inspirados em uma espcie de individualismo cooperativo (Thuderoz 1995). Enquanto os sindicatos contestam a afirmao de que a rigidez contratual imposta pela normatividade das relaes de trabalho em vigor incompatvel com a concorrncia, com o mercado, no cho-da-fbrica, a postura das bases parece oscilar entre o engajamento entusiasmado e o engajamento resignado. A retrica envolvente das empresas enftica quanto sua dependncia de foras exteriores como a concorrncia, os fluxos financeiros, as municipalidades locais e o cenrio econmico e poltico nacional e internacional. A produo de consensos escorados na lgica implacvel do mercado em que o sentido de urgncia e de qualidade, a insistncia nas expectativas do cliente, o imperativo do contrato e a conformidade com as normas de certificao internacional demarcam o contexto da ao , abala as demarcaes morais e simblicas derivadas das imagens familiares e comunitrias que legitimavam a atuao empresarial (Colbari 1996) e inspiravam as prticas de gesto dos recursos humanos. Por sua vez, os dispositivos participativos comportam uma slida dimenso integrativa e esto envolvidos em duplo movimento: (a) um trabalho retrico de mobilizao e trabalho ideolgico de imposio; (b) uma comunicao de empresa visando a autonomia do assalariado e uma comunicao tendendo a canalizar esta autonomia (Thuderoz, 1995).
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No obstante a mobilizao de grandes esforos para moldar os sujeitos de acordo com as demandas impostas por um novo contexto empresarial em que a soberania do mercado a fonte inspiradora das estratgias de produo e de gesto, a adeso dos trabalhadores sempre cautelosa e os consensos produzidos decorrem mais de uma postura de resignao do que de convencimento e cumplicidade. Em muitas situaes esta cumplicidade parcial, como revela a postura favorvel dos trabalhadores s demandas de elevao da qualificao e a valorizao do treinamento, mas nem sempre em concordncia com a empresa em relao s formas utilizadas ou com os objetivos propostos12. Todavia, quando encarada de uma maneira geral, a resistncia dos trabalhadores crescente racionalidade do sistema produtivo marcada pela ambigidade. Destaca-se a positividade das novas tecnologias, das mudanas organizativas e do novo perfil de qualificao da mo de obra; valoriza-se as relaes menos autoritrias com as chefias, as perspectivas de aprendizagem de contedos tcnicosoperacionais, bem como o aprendizado social (o aprendizado da palavra, da cooperao, da confrontao de idias). Mas, esta avaliao positiva no exclui as preocupaes e os estados de angstia diante da perda de alguns referenciais do sistema de trabalho anterior, da intensificao do ritmo do trabalho e das mudanas contnuas, da cobrana de excelncia e da insegurana quanto permanncia no emprego. A empresa valorizada como marco de progresso econmico, eficincia e como fonte do emprego, mas sobretudo temida pelo seu poder de marginalizar, de excluir aqueles que no lhe interessam mais. Este poder da empresa dissemina o sentimento de impotncia, gera o sofrimento e o medo de que todo o investimento no trabalho e a atuao profissional exemplar no asseguram nenhuma garantia de permanecer no emprego (Arthur & Rousseau 1996); a demisso sempre uma possibilidade concreta, justificando o esforo incansvel para maximizar a empregabilidade. Neste cenrio em que as empresas redefinem as estruturas produtivas e descobrem as virtudes da participao dos trabalhadores que permitem o desabrochar de potencialidades inventivas e inovadoras, a relao entre o indivduo e coletivo assume uma configurao muito particular. De um lado, a qualificao posicionada como construo coletiva em contextos em que so valorizados o trabalho em equipe, o rodzio de funes e modalidades participativas para resoluo de problemas e tomada de
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Por exemplo: entre os trabalhadores da Empresa B, a avaliao da eficcia do on the job trainning no to positiva. Ainda que se reconhea que hoje em dia o tempo precioso, ningum tem tempo pra ficar a treinando tanto tempo, isso custa dinheiro e vrios outros fatores, a reduo no tempo de treinamento foi muito drstica e seria mais saudvel se a gente mantivesse um treinamento padro que pouparia desperdcios e reduziria acidentes por desconhecimento dos equipamentos. (Operador de Caustificao, 26 anos, 2 grau completo, 1998).
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decises. De outro lado, pela retrica do autodesenvolvimento e da empregabilidade, ressalta-se empresa como espaos de aprendizagem, de desenvolvimento da carreira profissional, associando-a vontade e ao esforo individual. De fato, as empresas constituem sistemas sociais complexos que desempenham mltiplos papis: local de produo, de iniciao, espao pedaggico onde se forjam identidades individuais e coletivas; espaos de regulao; de vivncia comunitria e de alinhamentos e confrontos de interesses e grupos diversos. Sem dvida, os sistemas produtivos so construdos a partir de referencias que so consideradas legitimas pela sociedade e recentemente, sobretudo pelo mercado (Palmer & Clegg 1996). Assim valores como confiana, tica, moral, aparentemente estranhos lgica do mercado que embala as formas de gesto da produo, impregnam os mecanismos de coordenao entre os atores ou entre firmas. notrio na cultura contempornea, a reabilitao da empresa como locus de sociabilidade, de inovao e de aprendizagem e cenrio do progresso tcnico e econmico. Associada s imagens de dinamismo, sucesso, eficincia, produo de riqueza, geradora de empregos, benfeitora e patrocinadora de polticas sociais, a empresa torna-se a matriz cultural da vida social contempornea, o modelo de instituio por excelncia que molda as avaliaes a respeito das demais instituies privadas e pblicas. Ilustra esta estratgia o caso da Empresa B que, nos ltimos trs anos, tem se preocupado em operacionalizar seguindo uma tendncia das grandes empresas internacionais o conceito de Responsabilidade Social e de Empresa Cidad. Na tica da empresa, empresas-cidads so empresas comercialmente integradas s suas comunidades e ao meio-ambiente; e responsabilidade social a preocupao em crescer de maneira sustentvel, investindo em novas instalaes, gerando empregos diretos e indiretos, utilizando ampla gama de fornecedores locais, pagando impostos; suprindo carncias mais imediatas da populao13. Neste sentido, a empresa tem-se destacado no apoio a diversos projetos principalmente na rea da educao, formao e qualificao profissional. Valores como confiana, lealdade, qualidade e compromisso social aliceram um discurso positivo para o mercado, ao mesmo tempo em que so utilizados como estratgias de motivao, de apelo solidariedade e de mobilizao de interesse geral e da energia coletiva. A idia de empresa cidad
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contribui para organizar um repertrio de smbolos e imagens que reforam os mecanismos de controle social, estimulam a fidelidade, a integrao e a aculturao aos valores do progresso tcnico e da indstria. As estratgias empresariais inovadoras tm se tornado cada vez mais hegemnicas (Linhart 1995) articulando simultaneamente: (a) convivio com e usufruto de antigas formas de vida comunitria, assim como com as formas de pertenas produtivas desenvolvidas em torno da tcnica, do produto e de sua qualidade; e (b) estimuloa fortes aspiraes a promoes individuais. De um lado o projeto pessoal do indivduo e sua subjetivao; de outro a capacidade e a necessidade de atuar de forma cooperativa, de criar laos, de se comunicar. O trabalho cooperativo concilia diferenciao e integrao mas no promove o desenvolvimento de ligaes mais fortes entre as pessoas. A competncia de trabalhar em equipe incluiria uma certa indiferena em relao a quem sejam os seus demais integrantes. Isto coloca uma importante questo a ser pesquisada posteriormente: em que medida o trabalho em equipe aciona sentimentos de pertena s entidades coletivas portadoras de sentido? Nesses termos, sem o desenvolvimento de vnculos de solidariedade, o projeto pessoal mais importante do que vontade coletiva. O destino individual dependeria principalmente do esforo pessoal e a relao com o coletivo seria meramente instrumental. Thuderoz (1995) percebe que em situaes de individualismo cooperativo os indivduos esto unidos pela grande diferenciao e no pelas semelhanas.
4.
Concluses
A incurso da lgica do mercado na organizao social do trabalho da empresa contempornea introduz valores claramente identificveis: a troca econmica, o liberalismo, o contrato, a igualdade, a justia. Implicitamente ou explicitamente, estes valores devem substituir aqueles que presidiam tradicionalmente as empresas tais como o conflito social, a subordinao, a autoridade, o poder. Tal subistituio, desdobrada durante a dcada de 90, impacta a lgica das empresas brasileiras que tendem a investir o mercado como um princpio de autoridade, de organizao e de regulao das relaes sociais de trabalho. Neste trabalho, a ilustrao de duas empresas brasileiras que passaram por processos de restruturao produtiva sugere o estabelecimento de uma nova legitimidade para o exerccio da autoridade. Consenso e engajamento nas novas formas de organizao do trabalho so legitimados pela adoo e
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Jornal da Empresa B, novembro de 1999.
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internalizao das relaes de mercado. Com base no estudo dessas duas empresas, observamos que a interferncia do mercado por meio de variados artifcios (os funcionrios como clientes internos, os fornecedores como clientes, as exigncias normativas das certificaes de qualidade, as imposies da competitividade acirrada) nas relaes de trabalho e na implantao de programas de gesto e de qualificao profissional, tm constitudo um princpio central na organizao do trabalho e na governana das empresas contemporneas. A veiculao do mercado nas empresas tem afetado tambm a conduta, as representaes e identidades coletivas dos empregados.
Referncias Bibliogrficas
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ANEXOS
Tabela 3 -Programas de gesto
TIPOS Qualidade & Melhoria continua Empresa A
Programa de Qualidade Total (PQT). Implantado em 1994 com apoio da Fundao Cristiano Otonni, tendo como rea-teste o auto-servico. A estrutura para implantao conta com representantes de todas as diretorias da empresa (comit gerencial), uma coordenao (comit operacional) e um escritrio central. O programa prev mudanas no atendimento a clientes e consumidores. buscado o crescimento da empresa mediante a satisfao total de seus clientes, como o crescimento de todos os seus colaboradores, melhorando continuamente seus processos. Importncia dada ao cliente interno - aquele que faz a operao aps a nossa - e ao cliente externo - aquele que est fora da empresa. Implantao do programa "Cinco Sensos" (5 S). Este programa - implantado em 1995 - o primeiro conceito aplicado do TQC visando preparar o ambiente de trabalho e o esprito das pessoas para a melhoria da qualidade. Ele ajuda a organizar o trabalho, cuidar da limpeza, evitar desperdcio, acidentes. Programa originalmente japons, no Brasil foi traduzido como senso de utilizao, de ordenao, de limpeza, de sade e de autodisciplina.
Empresa B
Formalizao do Sistema de Qualidade em 1993. Cada unidade tem uma viso que deve se enquadrar na poltica de qualidade da empresa. De forma geral, a misso principal das unidades produtivas deve ser: produzir celulose ao menor custo dentro da qualidade que atenda ao mercado. As misses especficas de cada unidade devem ser definidas sempre atentando para a relao cliente x fornecedor. As reas estabelecem um contrato entre si de acordo com os indicadores de desempenho. Melhoria Contnua. Introduo de esquemas participativos atravs de grupos envolvendo o pessoal de manuteno e produo, alm de terceiros, com a finalidade de discutir problemas referentes a equipamentos e processos. So discutidas em reunies agendadas periodicamente, as melhorias tanto com os empregados que as sugeriram tanto com o grupo de operadores da respectiva unidade produtiva e/ou com o pessoal da engenharia, consultores, fornecedores ou grupos de trabalho de especialidades tcnicas diversas. Aprovada a viabilidade da proposta, os projetos so encaminhados aos orgos decisores da empresa. A partir de 1997, as atividades de qualidade, meio ambiente e segurana sao transferidas para todo o pessoal da fbrica.
Certificaes
SAP R/3 (System analyse and Program mentwicklung)
Reengenharia
ISO 9001 em 1993 e ISO 9002 em 1995. O objetivo da certificao homogeneizar conceitos, ordenar atividades e criar padres e procedimentos que sejam reconhecidos e aceitos internacionalmente. ISO 14001 em 1999. O objetivo da certificao homogeneizar conceitos, rdenar atividades e criar padres e procedimentos que sejam reconhecidos e aceitos internacionalmente. Inicializado em 1998, este programa visa um melhor Iniciado em 1998 este pacote integrado de sistemas aplicativos gerenciamento das informaes, agilizao dos processos administra e integra todas as operaes vitais de uma empresa internos tornando a empresa mais gil, flexvel e capaz de desde o registro de encomendas at o produto final. Benefcios do reprogramar-se rapidamente para atender s demandas do sistema: qualidade e integridade das informaes; rapidez do consumidor e ampliar sua participao no mercado processamento, permitindo maior agilidade no fechamento nacional e internacional contvel e apurao das demonstraes financeiras; a elimina A implementao esta baseada em: um patrocinador do retrabalho em algumas fases da operao das reas que tm o (resentante da Alta administrao), gestores (formadores de sistema como ferramenta, j que o R/3 consegue fazer muitas opiniao), Gerncia do projeto, equipe de processo verificaes sozinho; bem como a disponibilizao imediata de (multiplicadores de informaes, conhecimento e informaes pois o sistema possui uma nica base de dados. treinamento), gerncia de mudanca (darao suporte ao O SAP substituiu 15 sistemas existentes na empresa, impactando processo de comunicao em todos os nveis), e usurio as atividades relacionadas com compras, estoques, vendas, final (todos os funcionrios). contabilidade, controle de gastos e de projetos, contas a receber e O cronograma de implantao divido em 6 fases: a pagar: planejamento, conceituao, prototipao, desenvolvimento, conversao e entrada em funcionamento. Projeto iniciado em 1994 e associado a um conjunto de programas articulados no intuito de repensar os processos e as atividades da empresa, a maneira de executar o trabalho, as estruturas organizacionais, a forma de gerenciamento e avaliao de pessoas, a cultura da empresa. Foram redesenhados 8 processos bsicos: 1. Suprir Madeira, 2. Produzir Celulose, 3. Comercializar Celulose, 4. Prover Tecnologia, 5. Gerenciar Recursos Humanos, 6. Gerenciar Recursos Financeiros, 7. Suprimentos e, 8. Planejar e Gerenciar a Empresa.
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Tabela 4 Qualificao profissional

TIPOS Formao bsica Educao geral Empresa A Informtica bsica, Nucleo de ensino (1 e 2 graus), preveno de acidentes, etc. Idiomas, ps-graduao, desenvolvimento de equipes, processo de fabricao de chocolates, atitude para segurana no trabalho, treinamentos para qualidade (novo perfil profissional, mercado de trabalho, empregabilidade, competncias, PDCA, pareto, etc.), etc. Empresa B (a) alfabetizao pela Fubrae para empregados operacionais; (b) Curso supletivo (1 e 2 graus - Telecurso) Idioma, curso superior, "educao ao consumidor e reorganizao do oramento familiar", reciclagem operacional, plano de contrle de emergncia, programa de integrao, treinamento de processo, operao de SDCD, programa de desenvolvimento operacional, congresso sobre manuteno, treinamento de qualidade de vida e dependncia qumica, curso de tecnologia de celulose e papel. On the job para operadores
No local de trabalho (produo) Para a Qualidade total e Cinco S Para o SAP
(a) para operao das mquinas e (b) reunies relmpago. O treinamento dos 5 S foi o maior realizado na empresa. Em 5 semanas (56 reunies) todos os funcionrios (1.800) foram treinados pelos 25 facilitadores de diversas reas com durao de 3 horas. A capacitao envolve treinamentos especficos para o manuseio do SAP (ingls, tcnicas de apresentao e conduo de reunies), comportamental (trabalho em equipe, liderana, sensibilizao para mudanas, como lidar com o stress, o papel do educador), e tcnico.Os treinamentos enfatizam o desenvolvimento de competncias individuais bsicas: Conhecimentos (familiaridade com o windows, visao organizacional por processos, multifuncionalidade, conhecimento ingls e espanhol), habilidades e comportamentos (objetividade, assertividade, percepo geral, visao crtica construtiva, flexibilidade, pr-atividade, credibilidade interna). Gesto de mudanas (Liderando transformaes em ambientes competitivos), gerncia de pessoas, tcnicas de apresentao, etc.
ISO 14001 para todos os funcionrios. Foram abordados a visao global do meio-ambiente e aspectos ambientais relacionados a atividades de cada setor.
Para nvel gerencial
Seminrio de Relaes Industriais, Programa de integrao gerencial, Managing People, Planejamento estratgico da unidade de produo e planejamento corporativo da empresa
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Quadro 6. Perfil de Competncias na Empresa B

Nvel Operacional Anlise e soluo de problemas Assertividade Auto-confiana Auto-controle Autodesenvolvimento Criatividade Foco no cliente Influncia Iniciativa Orientao organizao Raciocnio conceitual Realizao Sensibilidade interpessoal Trabalho em equipe para
Raciocnio conceitual Criatividade Foco no cliente Influncia Iniciativa Auto-confiana Auto-controle
Nvel de Gesto
Descrio do Perfil
a capacidade de compreender uma situao quebrando-a em partes menores, traando suas implicaes passo-a-passo e elaborando plano para resolvla. Inclui a organizao das partes de um problema de uma maneira sistemtica, fazendo comparaes entre diferentes caractersticas ou aspectos, estabelecendo prioridades de forma racional, identificando seqncias cronolgicas, relaes causais ou relaes condicionais (se...ento). Implica na inteno de fazer com que os outros percebam, entendam e aceitem sua vontade ou ponto de vista que, quando expresso verbalmente, tenha um tom firme e diretivo. a expresso da crena na prpria habilidade de realizar eficazmente uma tarefa e de lidar com uma determinada situao, por ver a si prprio como competente e especialista. a capacidade de manter o controle sobre as prprias emoes e inibir atos indesejveis quando provocado, face presso, oposio ou hostilidade de outros ou quando sujeito uma situao de crise. Busca conhecer mais sobre assuntos e pessoas sempre considerando pesquisas e trabalhos j realizados. a determinao para obter informaes, selecion-las, organiz-las e sistematiz-las, visando melhorar entendimento e anlise das situaes. Reflete o grau de interesse e entusiasmo na realizao do processo de aprendizagem e auto-desenvolvimento. a capacidade de raciocinar de forma conceitual e analtica, desprovida de paradigmas estruturados. Utiliza abordagens inovadoras para solues de problemas e propostas de melhoria ou substituio. Interesse em identificar e atender s necessidades e expectativas do cliente externo e interno. Significa conhecer a situao e o momento do cliente, bem como buscar alternativas para satisfao do mesmo. Inteno de persuadir, convencer, influenciar ou impressionar outros com o objetivo de conseguir apoio para seus pontos-de-vista e propostas. Inclui o desejo de causar impacto especfico em pessoas que tm posies contrrias para que aceitem suas idias. a capacidade de identificar problemas, obstculos ou oportunidades e agir em funo disto. tambm uma inclinao para agir proativamente, antecipando oportunidades ou dificuldades futuras. Pressupe persistncia para superar obstculos e resistncias encontradas. Orientao para reduzir a incerteza no ambiente a sua volta. expresso pela atuao no sentido de monitorar e conferir trabalhos ou informaes insistindo na clareza das regras e responsabilidades. a capacidade de identificar padres ou associaes entre situaes que no estejam obviamente relacionadas e identificar aspectos chaves ou subjacentes em situaes complexas. Atravs de um modo de pensar indutivo que cria novas maneiras de compreenso da realidade. Interesse contnuo em realizar trabalho com altos padres de exigncia que represente desafio e possibilidade de superao de resultados anteriores, prprios ou de outros. a demonstrao da capacidade de entendimento sobre as outras pessoas. Implica em ouvir cuidadosamente e compreender os pensamentos, sentimentos e preocupaes no-verbais ou parcialmente expressos. Mede complexidade e profundidade crescentes do entendimento do outro. Disposio para trabalhar cooperativamente com outras pessoas e sentir-se parte de uma equipe. Implica tambm na atuao para estimular que outros tambm aprendam a trabalhar como time. Capacidade de assumir o papel de lder de uma equipe ou grupo. Implica na atuao no sentido de direcionar responsabilidades, compartilhar informaes, acessar necessidades e motivos das pessoas, disponibilizar recursos, proteger a equipe, modelar comportamentos e transmitir viso propulsora e envolvente. Capacidade de energizar e alertar grupos sobre a necessidade de realizar mudanas especficas, bem como de atuar no sentido de viabiliz-las. Capacidade de adaptar-se e trabalhar com eficcia dentro de uma variedade de situaes e com diferentes indivduos ou grupos. Engloba a compreenso e apreciao de perspectivas diferentes e opostas, adaptando sua abordagem na medida em que mudam os requisitos da situao e alterando ou aceitando facilmente as mudanas das caractersticas de uma organizao ou trabalho.
Realizao Sensibilidade interpessoal Trabalho em equipe Liderana de equipe
Liderana de mudanas Flexibilidade
Fonte: Empresa B, PGRH, 1997.
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Quadro X Perfil de Competncias na Empresa A Nvel Operacional Abertura a mudanas Raciocnio sistmico Negociao Nvel de Gesto Abertura a mudanas Raciocnio sistmico Negociao Descrio do Perfil
Capacidade de continuamente quebrar paradigmas e buscar outras formas de ver o mundo tanto em termos da forma de fazer negcios quanto de gerenciais e de realizar atividades operacionais. a disposio para viver em um ambiente em contnuo processo de transformao. a capacidade de ver o todo; a compreenso de como as atividades e os dados se integram em um ambiente onde esteja implantado um ERP (R/3). valorizar o desempenho do conjunto em detrimento das partes independentes. a capacidade de perceber que efeito se deseja obter e como os envolvidos vo querer ating-lo. Envolve ser articulador e assertivo. a habilidade de promover entendimento com pessoas, de forma a compreender e ser compreendido pelo outro, chegando a um acordo quanto a idias, objetivos, programas de trabalho e comportamentos, manejando objees, buscando sempre solues que visem o equacionamento de impasses, satisfazendo sempre que possvel as duas partes. perceber a necessidade de prover conhecimentos a partir do interesse e do esforo de cada um. Capacidade de fazer corretamente a sua parte no momento necessrio, buscando a acuracidade das informaes recebidas. Colocar os resultados como prioridade para a execuo das atividades.
Auto-desenvolvimento Disciplina
Auto-desenvolvimento Disciplina Foco nos resultados Compromisso propsito superior Inovao Compromisso prazo Liderana com o com
Compromisso com a misso, com o negcio no qual a organizao est engajada e com a finalidade de crescimento da empresa.
Buscar sempre novas maneira/metodologias para melhorar o que j existe, gerando idias e solues originais imaginativas para os problemas e identificar oportunidades/solues inovadoras tornando-as viveis para o desenvolvimento do trabalho. Cumprimento dos prazoa estabelecidos e/ou assumidos.
Capacidade de preparar a equipe, delegar atribuies, inspirar e influenciar pessoas, manter a autoridade e ser bem aceito pelos subordinados, pares e superiores obtendo colaborao e aceitao das idias, planos e sugestes. Responsabilidade, iniciativa para direcionar atividades individuais e de grupos e adaptao do estilo de liderana em diferentes situaes, iniciando aes, assumindo responsabilidade e orientando pessoas ou grupos para a consecuo de objetivos e tarefas de trabalho. Capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, mantendo uma postura profissional, participativa e colaboradora em prol de um objetivo comum. Capacidade de estabelecer contatos fceis com as pessoas e manter as conversas num clima agradvel e fluente, mantendo um bom relacionamento com todas as pessoas que o cercam independentemente do nvel hierrquico, profissional ou social, demonstrando respeito individualidade, compreenso e convivncia harmoniosa. Capacidade de manter-se intelectual e emocionalmente em condies de administrar situaes de conflito e tenso, preservando a harmonia do ambiente de trabalho.
Trabalho em equipe Relacionamento interpessoal Controle emocional

Fonte: Guia de Apoio, Projeto SAP, Empresa A, 1999..

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1.49 15.22 46.44 2.06 0.85 0.00

6.36 3.61 61.13 6.07 13.01 1.88

Fonte: Elaborao a partir dos dados fornecidos pelas empresas.

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Fonte: Empresa B, PGRH, 1997.

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