MANAGEMENTUL

REURSELOR UMANE
 Capitolul 1
PERFORMANŢELE INDIVIDUALE
ŞI
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Prezent şi perspective. Conexiunea management – motivaţie. Motivaţie. Relaţia

management – motivaţie. Sursele motivaţionale. Motivaţia individuală şi motivaţia la
nivel de organizaţie. Teoriile motivaţiei în muncă şi implicaţii manageriale. Consideraţii
generale. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoria X şi Y. Teoria factorilor duali. Teoria ERG.
Teoria achiziţiei succeselor. Teoria performanţelor aşteptate. Teoria echităţii. Teoria
condiţionării operante. Performanţa, obiectiv al procesului managerial. Crearea cadrului
motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante. Satisfacţia în muncă.
Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei.

Rezumat

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de importante

în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care înţeleg să-şi îndeplinească
responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă de organizaţie.
Motivaţia studiază “de ce”-urile comportamentului uman. Există patru abordări majore ale naturii
umane: raţional-economică, socială, privind auto-actualizarea complexă.
Abordarea complexă a motivaţiei include teoriile de expectanţă şi echitate şi recunoaşte situaţiile
cu care se confruntă oamenii în mod curent. Satisfacţia în muncă afectează angajarea organizaţională,
absenteismul şi fluctuaţia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplină, prin
încurajare pozitivă şi prin alte combinaţii ale acestora. Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie în vederea
determinării factorilor care o influenţează.
Organizarea poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea
eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Să ne amintim că majoritatea dintre noi am început să cunoaştem economia

concurenţială din cartea de Economie politică a clasei a XI-a, unde profitul era prezentat
ca un efect al „exploatării omului de către om” şi unde economia centralizată avea drept
fundament în recompensarea muncii, legea „retribuţie egală la muncă egală”.
Prezentul demonstrează că cele două principii ne domină subconştient demersul în
realizarea unei prosperităţi economice, individuale sau sociale.
Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii,
proprietarii sunt adesea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că aceasta se
poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt
mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele,
sabotajele, comportamentele defensive sunt numai câteva din formele de manifestare ale
insatisfacţiei personalului. Fluctuaţia intensivă, concedierile sunt de asemenea, soluţii
costisitoare. Firmele de prestigiu ce au învăţat din timp lecţia despre “cum putem face din
resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este mai
important acum să acordăm atenţie capitalului uman, înainte ca firmele concurente să
descopere slăbiciunile acestuia.
Parcurgând acest capitol, veţi constata că practica de a acorda salarii mici,
încercând minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la
motivaţia şi performanţa dorită niciodată. Dimpotrivă, efectele ar putea atrage falimentul.
Numai o motivare suficientă, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane însoţită de
o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerilor în perspectivă.

CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE

Motivaţia

În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului

angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor ce le-au generat. Aceasta
justifică frecvenţa cu care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor
deciziilor noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea
eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului
uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin “movere” şi
înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne ce iniţiază
şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei
necesităţi. Referitor la această definiţie se impun câteva precizări:

- Condiţiile interne ce au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu

pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să
facem anumite presupuneri în legătură cu motivele, şi de aceea se impune o creştere a
exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate.

- Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi

utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază
particularităţile individului, observaţiile output-ului comportamental şi ipoteze asupra
iniţierii lui.

- Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la

nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei la cred
generatoare de satisfacţii.

- Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un factor

important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele sunt şi de
natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi psihologică.

Relaţia management – motivaţie

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile
depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este
deosebit de dificilă. Problemele ce se ivesc pot fi de următoarea formă ”Cum poţi să-i
determine pe oameni să facă ceea ce doreşti tu” sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi
vor face munca fără un control direct şi permanent ?” De exemplu, dacă un angajat are o
discuţie cu şeful său şi este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat
al confruntării. Totuşi, comportamentul angajatului poate fi o combinaţie de factori ce
include probleme de familie sau din afara organizaţiei.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament.
De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru
întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul
îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica
acelaşi comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind
de la comportament. Personalitatea, condiţiilor sociale, experienţa, influenţele grupului
sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei.
În plus, acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu,
dacă un angajat doreşte promovarea, îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente
în munca sa. Un alt angajat care doreşte de asemenea promovarea, poate încerca să-şi
”perie” şeful pentru a-şi atinge obiectivul, iar un altul este reţinut în toate acţiunile ce l-ar
putea discredita. Aceşti trei manageri au acelaşi motiv, dar comportamente diferite pentru
a-şi realiza dorinţa.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în
permanenţă oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma: ”De ce A
munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă ?”; ”De ce D îşi
modifică atitudinea faţă de muncă când se modifică aceste condiţii ?”.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar
de perspective profitului. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească
sentimentul implicării totale în excelenţa firmei. Prin programe manageriale de motivare
şi antrenar a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuşit să obţină
prestigiul de care se bucură astăzi.

Sursele motivaţionale

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei

motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul
firmei – iniţiativa, efortul şi reuşita – dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea
dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti
câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele
progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi
la produsele sale.

Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională efectul

inegalităţii în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiţia egală a
veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de
eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare.
Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut aşecuri de lungă durată.
Astfel, indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a
părăsi organizaţia sau ţara, preferând emigrarea. Alţii au încercat să obţină în sistemul
existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare.
În funcţie de profil, de strategia şi cultura sa, firma îşi poate crea un sistem de
salarizare şi avantaje materiale motivate, fără a se abate de la regulile competiţiei şi
echităţii manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul

recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe
categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele
băneşti, materiale.
În lucrarea intitulată ”Forma şi conţinutul democraţiei industriale”, publicată la
Londra în 1969, Emery şi Thorsrud evidenţiază şapte nevoi psihologice care-l determină
pe om să muncească: nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă;
nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua
decizii şi de a avea iniţiativă; nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în
cadrul organizaţiei; nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi
lega viaţa sa de cea a colectivităţii; nevoia siguranţei viitorului.
Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanţă
satisfacţiei de tip confort – încă insuficient pentru mult meserii – şi dezvoltării
considerabile a factorilor indirecţi, exprimaţi prin scopul şi sensul muncii.

Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi

acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse.
Orice relaţie manager – subordonat afectează motivaţia. Perceperea nivelului de
satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont
de particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta
sunt factorii nepecuniari. Dintre aceştia, pot fi menţionaţi: aprecierea reuşitei angajaţilor;
stabilirea de obiective ambiţioase ce să incite concurenţa; informarea permanentă despre
situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor; încurajarea iniţiativei şi noul
în firmă; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi
libertăţii în luarea deciziilor; achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor
profesional acceptabil.
 Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită
analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din
care face parte. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de
utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli,
criterii şi valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în
cadrul eticii sale putem menţiona: justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor.

Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample, deschise

asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de
muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea
conflictelor, este eficientă pentru organizaţie. Atitudinea managerului, exemplul pe care
acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul
firmei.

Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi

capitalul cel mai important, şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi, întreprinderea dezvoltă
interesul angajaţilor pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de
formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei.
Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de
consum. Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de
priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator
practicat.

doreşte să motiveze

Manager

Angajaţi

Obiectivele managerului
• Productivitate ridicată
• Absenteism scăzut
• Acţiune corectă
• Alte obiective pentru atingerea obiectivelor manageriale

Fig. 1.1. Modelul managerial al motivaţiei

 Mulţi manageri preocupaţi de motivaţie se bazează, în abordările lor, pe
obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă ca angajaţi. De exemplu, dacă un manager
spune că el doreşte să-şi motiveze angajaţii, el spune de fapt că doreşte ca angajaţii săi să
selecteze acele obiective personale de care are nevoie şi el, pentru a atinge obiectivele
organizaţiei. Angajaţii săi sunt indiscutabil motivaţi, dacă pot face ceea ce managerul ar
dori.
În fig. 1.1. este ilustrat modelul managerial al motivării. Această viziune, deşi
acceptată de manageri, nu ia în considerare nevoile angajaţilor.

TEORII ALE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ ŞI IMPLICAŢII

MANAGERIALE

Consideraţii generale

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au

dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind
de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice
existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă.
Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.
Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult
cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca
autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia, în
primul rând, încercăm să înţelegem “de ce”-urile comportamentului: “De ce un individ
acţionează într-un alt fel decât un altul ?”; “De ce individual încetează să facă un
anumit lucru deşi este necesar ?”; “De ce un acelaşi motiv poate conduce la
comportamente diferite ?”.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără
depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaţionale.
Deşi problematica motivaţiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite,
se observă o ruptură între nivelul macrosocial al analizei şi nivelul microsocial al
acesteia.
Pe de o parte se remarcă existenţa unor teorii orientate spre explicarea unor
fenomene macrosociale ce privesc dezvoltarea societăţii industriale pe dimensiunea
producţie-consum, ele utilizând unele “mecanisme motivaţionale” fără a se sprijini însă
pe o teorie explicită a motivaţiei. Dintre acestea amintim concepţiile – de altfel foarte
diferite între ele – ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith şi John H. Goldthorpe. Pe
de altă parte există un număr mare de teorii ale motivaţiei, în general, şi ale motivaţiei
muncii, în special, ce opresc analiza doar la factori psihologici şi psihosociali, fără a
deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările
empirice asupra motivaţiei în muncă. Cea mai modernă şi utilă în studiul
managementului şi în înţelegerea comportamentului personalului unei firme este
prezentată în tabelul nr.1.1.
 Clasificarea teoriilor motivaţionale

Tabelul nr.1.1.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de conţinut Vizează factorii care
- Ierarhia nevoilor Motivaţia prin bani,
incită sau iniţiază -X–Y statut social şi
comportamentul - Factori duali realizări
motivat - ERG
-Achiziţia
succeselor
Teorii de proces Vizează factorii ce - Performanţe Motivaţia prin
direcţionează - Echitate pornirea interioară a
comportamentul individului pentru
muncă, performanţă
şi recunoaştere
Teorii de întărire Vizează factorii ce -Condiţionare Motivaţia prin
determină repetarea operantă recompensarea
unui comportament comportamentului

Deşi nu a fost menţionată în lucrările de specialitate, contribuţia lui Sigmund

Freud în domeniul motivaţiei este determinată. Autorii lucrării “Les differences
culturelles dans le management” susţin că fondatorul teoriei motivaţiei a fost Sigmund
Freud. Deşi acesta este rareori citat în literatura managerială, plasarea lui lângă David
Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie îmbogăţirea cu
încă un nume de referinţă a studiului motivaţiei.
Freud a fost printre primii care a afirmat că noi suntem stăpâniţi în momentul
acţiunii de forţe inconştiente ce ne domină şi pe care el le-a botezat “subconştient”.
Conştiinţa noastră, Eul nostru, încearcă să controleze aceste forţe obscure în timp ce o
cenzură interioară şi inconştientă (Su-Moi) împiedică gândurile şi acţiunile Eului.
Uneori Eul cedează sub presiunea cenzurii inconştiente şi astfel un sentiment de
culpabilitate şi anxietate apare. După S. Freud, Sur-Moi este rezultanta socializării
individului care se face adesea, începând din cpoilărie, prin intermediul părinţilor, un
dispozitiv interior, ce înlătură incertitudinea, denumită şef interior al Eului.

Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a

cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura managerială. El
a clasificat nevoile umane în cinci categorii ce sunt prezentate în ordinea de importanţă
pentru individ. Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană
nu se va strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.
 Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice;
nevoi de securitate şi sănătate; nevoi de apartenenţă şi dragoste; nevoi de stimă; nevoi de
autorealizare (fig.1.2)

Factori duali
Motivatori
• Actualizare
Nevoi de
• Recunoaştere
actualizare
• Munca pentru sine
• Responsabilitate
Nevoi de stimă • Avansare
Igienici
Nevoi sociale
• Relaţii interpersonale
Nevoi de securitate • Politica firmei
• Control
Nevoi fiziologice • Salarii
• Condiţii de muncă

Fig. 3.2. Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale ce

determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa unui
salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiţionat
etc.

Nevoile de securitate şi siguranţă devin importante în motivarea individului

numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind
suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă
precedenta nu a fost satisfăcută la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la
nivelul managementului, o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii,
pentru creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate
de condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de satisfacere a relaţiilor

inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe
ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager
competent care supraveghează activitatea etc.

Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a

fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut printr-
un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale, promovarea în
diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie

şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se manifestă prin
realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune.
Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii, în
societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă
satisfăcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de actualizare, stimă pentru sine şi pentru
ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezentate la
locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.
O analiză a tipurilor de nevoi pentru a şti cum pot fi motivaţi angajaţii în diferite
firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în ţările dezvoltate (SUA, Anglia,
RFG, Olanda etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o combinaţie a nevoilor de
nivel 4, 5 cu 1, 2.
Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi timp,
la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale; acest fapt
contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.

Teoria X şi teoria Y

Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivaţia în

muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare de cel mai mulţi manageri.
Sistematizate în tabelul 1.2., unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit teoria X,
iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de teoria Y. El apreciază că managerii
cred atunci când acţionează în una din aceste categorii de presupuneri despre natura
umană. Totuşi, acesta argumentează că oamenii sunt mai curând atraşi de teoria Y decât
de teoria X. Cheia esenţială a teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul
celor mai mulţi oameni.

Premise ale teoriilor X şi Y

Teoria X
- Oamenilor nu le place munca şi vor trebui
sancţionaţi pentru a o face;
- va trebui utilizată constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei;
- oamenilor le place să fie conduşi şi să nu
aibă responsabilităţi;
- oamenii doresc securitate în munca lor
Tabelul1.2.
TeoriaY
- Oamenii muncesc cu plăcere;
- oamenilor nu le place să fie controlaţi şi
supravegheaţi;
- oamenii nu resping responsabilităţile;
- oamenii doresc securitatea dar au şi alte
nevoi, de autoactualizare sau stimă

Mai există încă o teorie Z, apărută din dorinţa individualizării managementului

japonez (Ouchi). Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura
de bază în firmă; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează motivaţia
individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect.
Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez, economic şi social, fără a
ne detaşa de particularităţile legate de cultură, omogenitate etnică şi chiar politica
guvernului.

Teoria factorilor duali

Având la bază interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti cu privire la

sentimentele ce domină angajaţii în timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia că
există două grupuri de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:
motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context).
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii ce
produc satisfacţia şi cei ce produc insatisfacţia în muncă (fig.1.2.). Spre deosebire de
concepţia tradiţională ce consideră că fiecare factor al activităţii profesionale poate
determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în
muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia
este produsă de un alt tip de factori (igienici).

Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existenţiale; nevoi relaţionale; nevoi de împlinire.

Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de

nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata
adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.

Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii,

subordonaţii şi alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial
de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,

stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze
devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacităţilor şi talentelor personale.

Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o

măsurare a nevoilor umane prin „Thematic Apperception Test”. Acest test presupune că
privind o fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a
emoţiilor ce te domină privind-o. În concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie
orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese ce
variază de la o persoană la alta şi ce sunt determinate de performanţele obţinute anterior.
Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează
un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care în final
hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia
de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi
Atkinson, au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui proces
de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit
act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul
va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) şi valoarea stimulentului, s-
a ajuns la formularea relaţiei:
Motivaţia = f(Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia
cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea
acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă sau puterea
utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi
satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de
muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care
fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele
caracteristici:
- caută, în special, sarcini de dificultate medie;
- au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
- persistă mai mult timp în faţa eşecului;
- disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla;
- tind spre situaţii noi, ce implică riscul şi inovarea;
- au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost ele apreciate etc.
Există numeroase experimente ce dovedesc că nevoia de realizare este puternic
condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se
încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, fără a recunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din punct
de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza că „o creştere în nivelul motivaţiei de tip
realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul ei”. Teza
formulată de McClelland şi Winter este următoarea: „Schimbarea motivelor are mult mai
mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte
călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane capabile
să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament viitor”.

Teoria performanţelor aşteptate

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în

explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea ce domină
teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în
speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele
dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) şi
factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţe
etc.). Relaţia comportament-performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi:
raportul „efort - performanţă” (aşteptarea); raportul „performanţă - recompensă”
(instrumentalitate); valenţa.

Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei de

a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată de
certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifică cu
probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat.

Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la

recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat – rezultat. Dacă individul nu este
recompensat în funcţie de performanţa atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea
se poate exprima tot prin probabilităţi.

Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” (preferinţă) este
valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la
munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de
a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în
faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa e preferinţe este negativă, avem în
faţă motive negative (de evitare).
În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele
trei mărimi: F = Σ (A x I) x V.
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi
teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o
insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează a diferenţiere
între cele trei dimensiuni în funcţie de apariţia lor în timp. Practic, se presupune o
existenţă a valenţei, expectanţei şi instrumentalităţii. Dar ordinea de apariţie a acestor trei
dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea factorului motivaţional respectiv.

Teoria echităţii

Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte
timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în literatura manageriaală, se
referă la echitate şi vizează inputurile şi rezultatele.
Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel
educaţional, vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul
inputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte
recompense obţinute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice,
sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie (fig.1.3.).
 Perceperea
echităţii
recompenselor
Recompense
intrinseci Satisfacţie
Performanţa
Recompense
extrinseci

Fig. 1.3. Echitatea ca motivator

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia

dintre performanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echităţii este
procesul de schimb şi comparaţie.

Presupuneţi că sunteţi laborant la un spital. Faceţi permanent schimb

de atitudini şi eforturi contra recompenselor tangibile sau intangibile pe care
vi le oferă spitalul. Apoi, pentru a determina echitatea câştigului, vă veţi compara
inputurile dumneavoastră (ceea ce faceţi) şi outputurile (ceea ce primiţi) cu ceea
ce fac şi primesc alţi oameni. În fig. 1.4. este prezentată echitatea ca motivator.
Astfel, vă comparaţi talentele dumneavoastră, îndemânările şi eforturile cu ale
altor laboranţi sau angajaţi ai spitalului. Percepţia dumneavoastră – corectă sau
incorectă – afectează semnificativ evaluarea inputurilor (eforturilor) şi a
rezultatelor. Inechitatea apare atunci când între input şi rezultat intervine un
decalaj.

Dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce

inputul. Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea
insatisfacţiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului
pentru unul mai echitabil, modificarea percepţiei comparaţiei sau reducerea
productivităţii. Aceste acţiuni duc la diminuarea inechităţii.
 Rezultatul meu Rezultatul altora

Efortul meu Efortul altora

Peste aşteptări
Sub aşteptări

Echitate Inechitate Inechitate

Fig.1.4. Evaluarea echităţii

Dacă rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a
mări efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai
mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar
cu mai multă acurateţe şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acţiune ar putea
include refacerea comparaţiei crezând că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost
plătit echitabil.
Privind asupra acţiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea
inechităţii s-ar putea stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta
motivaţia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaţii în descrierea şi
administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanţelor, în instruirea şi
managementul resurselor umane. Motivaţia poate duce la satisfacţie, într-o muncă bine
făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea.

Teoria condiţionării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă

dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă
un comportament este recunoscut atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să
influenţeze munca prin recompensă. Totuşi, încercările lor au fost deseori inconsistente şi
neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi
performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste
condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor. Procesul
de operare are următoarea expresie:

stimuli Æ comportament Æ consecinţe Æ comportament viitor

 Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora
influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane
influenţează comportamentul nostru.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze:
stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului
trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau
consecinţe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

PERFORMANŢA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în

utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice
organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de
ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de
dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea
angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor performante

Există trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi

loialitatea iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul
lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul şi input-ul unei

activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar
cantitatea de bunuri produse, output. Mulţi manageri confundă acest termen cu motivaţia
sau explică utilizând motivaţia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaţional şi
naţional. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea şi
perfecţionarea, selecţia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaţia
pe post şi absenteismul pot influenţa productivitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul,
calculându-se prin cantitatea de produse obţinută de o persoană într-un număr de ore
stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate
creşte dacă educaţia şi experienţa pe post este consistentă. Mai mult chiar, posibilitatea de
a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenţa pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaţie afectează profitabilitatea şi
competitivitatea firmelor prin profit şi costuri totale. Deciziile cu privire la înfiinţarea sau
lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenţei productivităţii în muncă.
O modalitate des utilizată în aprecierea productivităţii, în S.U.A., este şi costul
total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al
lucrătorilor la nivelul productivităţii. Utilizând costul pe unitate de produs se poate
observa că o firmă ce plăteşte salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează şi
un nivel ridicat al productivităţii.
 La nivel naţional, productivitatea are câteva implicaţii. Prima, o productivitate
ridicată duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacităţii unei ţări de a plăti pentru
bunurile necesare comunităţii. Apoi, o creştere a salariului mediu pe economie fără o
creştere a productivităţii duce la inflaţie, la creşterea costurilor şi descreşterea puterii de
cumpărare. În final, o rată scăzută a productivităţii dată de un nivel înalt al costului
muncii pe unitate de produs şi o competitivitate scăzută, plasează defavorabil produsele
naţionale pe piaţă.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii
produselor şi serviciilor. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi,
în final, cu posibilitatea stopării producţiei. Productivitatea, în afara calităţii, duce la
creşterea costurilor. Pentru situaţia economică românească numai prioritatea calităţii
poate fi salvatoare.
Şi pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane, iar
productivitatea din acest sector determină eficienţa altora, este evident că aici este
deosebit de necesară creşterea ei, deşi această activitate se confruntă deseori cu greutăţi în
măsurarea productivităţii. În servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori
outputul nici nu poate fi definit pentru că se obţine cu un efort fizic mic. Munca cu
hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane
bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineînţeles, unele servicii sunt imune la
creşterea productivităţii. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de
îndeplinit. Serviciile firmelor îşi sporesc productivitatea utilizând maşini noi, computere
ce înlocuiesc munca manuală.
Realizări în domeniul productivităţii apar şi atunci când, în serviciile sau în
organizaţiile nonprofit se fac investiţii în tehnologie, educaţie şi în restructurarea
postului, astfel încât fiecare individ să-şi utilizeze întreaga sa capacitate.
Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase
domenii şi constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Multe
organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere un
comportament creativ. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru
toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare.

La American Express, serviciul financiar utilizează personalului propriu

pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a cărţilor de credit.
Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clienţii şi pentru
a-i determina să nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut
chiar membrilor firmei să parcurgă, apoi să descrie fiecare pas într-o aplicaţie
de utilizare a cărţilor de credit. S-au identificat cu grijă paşii şi s-a încercat
reducerea obstacolelor ce îngreunau procesul. Prin această aplicaţie timpul a
fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creşterea
productivităţii, satisfacerea clientului şi implicarea angajaţilor în performanţa
organizaţiei.
Unele firme par a fi, mai mult, adepte ale inovării decât altele. Companii, cum ar
fi, 3M, Merck, Hewlett Packard şi Rubbermaid sunt considerate din prima
categorie. 3M deţine chiar unul dintre recorduri. În anul 1991, 32% din vânzări
s-au datorat produselor noi introduse în ultimii 5 ani. Vicepreşedintele cu
problemele de resurse umane prezintă sentimentele angajaţilor astfel: ”cea mai
 mare recompensă pe care ei o pot primi este de a li se acorda şansa de a inova în
decursul carierei. Noi nu plătim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventează în
mod curent. Trebuie gândit bine asupra meritului, pentru că nu orice inovaţie
determină şi creşterea eficienţei în firmă.”

Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin

limitele ce pot apărea, în primul rând, tendinţa la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi
acceptate de angajaţi şi consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu
succes. În al doilea rând, unele inovaţii, ce s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare,
se datoresc şi faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conţine un element
real de risc, ce îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate
inova.

Autonomia şi independenţa angajaţilor în inovare, cu implicaţii asupra

organizaţiei din care fac parte, poartă denumirea de intraprenoriat.

Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de

manageri. Deşi există multe limite practice ale loialităţii, o persoană loială este un câştig
pentru organizaţie. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de
stabilitatea şi calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate
personalului. Există mai multe definiţii ale loialităţii, dar noi o utilizăm cu sensul de
încredere şi totală dăruire organizaţiei.
Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. Lipsa de loialitate arată că
resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei; cei care au sentimentul de
neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim, sabotaj, furt şi
absenteism.
În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. O întrebare pe care şi-o pun
adeseori managerii este: ”Cum poate fi motivată loialitatea ?” Compania IBM este
cunoscută ca având un personal cu loialitate deosebit de ridicată. Această situaţie a fost
obţinută pe două căi: selectarea atentă a personalului care aderă la valorile şi cultura
organizaţiei; compania nu încearcă să-şi decepţioneze personalul.
De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul,
loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi, în schimb, aşteaptă loialitate de la acesta.
Concedierile şi restructurările au demonstrat însă, angajaţilor că, de multe ori, compania
nu-şi onorează loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să
se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.
Pentru îmbunătăţirea loialităţii s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:
- încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;
- introducerea comunicaţiei tip ”faţă în faţă”;
- acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate
excelente;
- instruirea şi perfecţionarea personalului;
- promovarea în organizaţie;
- respectarea evoluţiei carierei;
 - reducerea diferenţelor de rang.
Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii
productivităţii, a stabilităţii şi capacităţii de progres.

SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

În sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din
evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind
munca sa sunt înşelate. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care se
desfăşoară munca sunt altele decăt cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor
determina insatisfacţia.
Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii
desfăşurate de un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă,
influenţată de manager şi colegi; oricum, în final determinate sunt sentimentele legate de
rezultatele obţinute.
Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii
prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii,
cultura organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satifacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni.
Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat.
Pentru a putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe
elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi
satisfacţie nu este pe deplin clarificată. Este clar că ”fericirea angajaţilor” nu duce
întotdeauna la creşterea productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al
productivităţii muncii este ataşat unui nivel ridicat al satisfacţiei.

Caracteristici ale individului Rata absenteismului

(trăsături, personalitate)

Satisfacţia şi Sistemul de apreciere

insatisfacţia postului (pozitiv sau negativ)

Rata fluctuaţiei
Caracteristici ale postului
(elemente ale postului)

Fig. 1.5. Model cauzal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

 Într-o anchetă efectuată de Media General Associated Press în SUA s-a
constatat că: nouă din zece oameni spun că le place munca lor; 63% apreciază că
sunt corect plătiţi. Dintre cei cărora le place munca, 43% iubesc munca în sine,
35% îşi iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajaţi la place munca
mai mult decât celor tineri.

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de cele ale

postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în
organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de
personal. Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi ”limita inferioară” ce
poate determina absenteismul şi fluctuaţia (fig. 1.5.).

Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de

importanţă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru
a face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare
parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi
lucrători.
Absenţele au întotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero.
Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanţe ce fac imposibilă prezentarea la
lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte din
absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este
responsabil de apariţia absenteismului.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu
angajatul, cum ar fi indemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă
acesta lipseşte. Multe organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile
angajaţilor care absentează pe o perioadă mică de timp. În acelaşi timp, angajaţii care
lucrează în condiţii grele primesc compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe.
Prin absenteism, pe termen scurt, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea.
Managerii au constatat că există tendinţa de a absenta mai mult în zilele de vineri
şi luni deoarece angajaţilor le place să-şi prelungească week-end-ul la 3-4 zile. Angajaţii
cu o satisfacţie înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puţin decât cei care sunt
nesatisfăcuţi de munca pe care o prestează.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu
mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui
să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea absenteismului trebuie
să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidenţe
pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează frecvent şi care
compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o frecvenţă bună,
acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge la o
reducere a absenteismului.
Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în
contractul colectiv / individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile
în această problemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i
determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalităţile de control al absenteismului ar
putea fi împărţite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.

Disciplina. Institutul american de specialitate apreciază că o zi de absentare a

unui funcţionar costă o companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivităţii.
Cumulat, absenteismul produce o pierdere, în S.U.A., de 40 miliarde de dolari anual. S-a
considerat acest exemplu întrucât în România nu există nici un fel de statistici referitoare
la această problemă, deşi absenteismul înregistrează valori însemnate.
Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile – boală, deces în
familie – sau mai puţin explicabile. În consecinţă, mulţi patroni au introdus politicile de
„concedii de boală-părăsire” ce permit angajaţilor un număr de zile plătite în cazul
absentării.
O formulă de calcul al ratei absenteismului, utilizată de departamentul muncii din
SUA, este:

Număr de persoane-zile pierdute prin absentare într-o perioadă * 100

Numărul mediu al angajaţilor * Numărul zilelor lucrătoare

Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani,

recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă
şi pentru prezenţa la lucru.
Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea
câştigului determinat de comportamentul dorit cu sancţiunea dată pentru comportamentul
necorespunzător.
Politicile şi regulile organizaţiilor pot încuraja sau descuraja absenteismul. În
acest scop s-ar putea avea în vedere următoarele aspecte:
- organizaţiile ce dau salarii mari au şi o rată ridicată a absentării pentru că
angajaţii îşi pot permite să „cumpere” timp liber;
- companiile care cer certificate medicale au o rată scăzută a absenteismului;
- organizaţiile ce măresc numărul de zile plătite pentru boală au un nivel ridicat
al absenteismului.

Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi

trebuie înlocuiţi (tabelul nr. 1.3.). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare
pentru organizaţie. O firmă ce are o rată mare a fluctuaţiei pierde din cauza
reducerii productivităţii, a măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a
timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri indirecte.

Factori ce determină fluctuaţia

Tabelul nr.1.3.
Factori externi Factori interni
- Un alt post mai avantajos - Salariu mic
- Inexistenţa unui sindicat puternic - Satisfacţia în muncă este scăzută
- Rata scăzută a şomajului - Munca este dezorganizată
 Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al performanţelor companiei. Dar
nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare, programele
de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa omului
nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate fluctuaţiei
excesive.
Rata fluctuaţiei pentru o organizaţie poate fi calculată în diferite moduri. Cel
propus de Departamentul american al muncii este:

Număr de angajaţi care părăsesc organizaţia într-o lună * 100

Număr total al angajaţilor la mijlocul lunii

Rata fluctuaţiei personalului variază de la o firmă la alta. Organizaţiile care cer

angajaţilor lucrări necalificate, cu nivel redus de talente şi îndemânări, înregistrează
niveluri ridicate ale ratei. Prin urmare, această rată este mult mai semnificativă dacă ea se
determină pe fiecare întreprindere şi pe departamentele acesteia. Aceasta înseamnă că
fiecare unitate îşi poate rezolva singură problemele legate de fluctuaţie.
Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia
involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia
determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este determinată de: şanse mai
mari într-un post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari, insatisfacţia la locul
de muncă etc.

În cadrul studiilor privind fluctuaţia s-au luat în considerare trei categorii

de variabile: factori externi, factori determinaţi de munca prestată şi
caracteristici personale.
S-a constatat că noii angajaţi sunt mai predispuşi să părăsească
organizaţia decât angajaţii care sunt mai vechi în slujbă. S-a estimat că o
companie pierde 16 – 20 % dintre angajaţi în primul an şi 8 – 9 % în cel de-al
doilea şi numai 1 % după zece ani. Studiul fluctuaţiei noilor angajaţi arată că
aceştia îşi văd performanţa pe post bazată pe factori instabili, cum ar fi norocul,
ceea ce-i determină şi mai mult să plece. Dacă norocul este o explicaţie pentru
primele performanţe pe post, ea nu poate persista şi după primele luni de muncă.

Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu

satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor,
poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina
fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.
O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se
acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite
pregătirii lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Dacă oamenii primesc cele
mai generale informaţii privind compania şi performanţa ce se doreşte de la ei, se vor
gândi dacă e bine sau nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au şansa de a fi avansaţi,
vor părăsi organizaţia. În consecinţă, planificarea carierei şi promovarea internă pot ajuta
la menţinerea angajaţilor în organizaţie.
 În plus, un sistem de plată corect şi echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaţiei.
Un angajat care este plătit mai puţin decât un alt lucrător de pe un post cu cerinţe
similare, poate părăsi organizaţia dacă i se oferă o alternativă mai bună.
În cazuri extreme, când apare o lipsă de angajaţi calificaţi, firmele, pentru a fi
competitive, pot cheltui mult cu perfecţionarea. Astfel de situaţii au condus la „acordurile
de returnare a fondurilor” în cazul în care angajaţii părăsesc organizaţia într-o anumită
perioadă.
În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicată,
patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino” al
angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul” este absolut greşit şi dovedeşte
incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal
practicată (deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit,
asupra prosperităţii firmei.
Capitolul 2

Descrierea şi analiza posturilor

Prezent şi perspective. Definirea postului. Analiza postului. Metode folosite în analiza
posturilor. Conţinutul unui chestionar de analiza postului. Analiza psiho-ergonomică a
locului de muncă. Descrierea postului. Atitudinea salariaţilor faţă de descrierea
posturilor. Conţinutul descrierii postului. Cerinţe privind descrierea postului. Etapele
descrierii postului. Impactul descrierii postului asupra performanţelor. Reproiectarea
postului. Etapele reproiectării. Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un
compartiment funcţional. Referinţe.

Rezumat

Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent şi organizat, într-o
firmă, în schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere a atribuţiilor ce îi revin, a
responsabilităţilor, a nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi a condiţiilor de ocupare. Metodele
folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea,
interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat. Evaluarea postului serveşte
determinării complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi. Un loc important în analiza postului îl au şi
analiza, proiectarea şi reproiectarea psihoergonomică a locului de muncă.
Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile aferente,
folosindu-se informaţiile din analiza postului. Atunci când se face descrierea postului, se va avea în vedere
reacţia managerului şi a angajaţilor.
Descrierea postului conţine: identificarea postului, stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precizarea
atribuţiilor ce-i revin şi specificarea postului, prin care se precizează cerinţe privind educaţia, experienţa,
trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat.
Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului unui post se modifică.
Ea se poate realiza prin lărgirea conţinutului muncii sau prin îmbogăţirea conţinutului muncii.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent şi, ca să ţină pasul, o organizaţie

trebuie să aibă salariaţi competenţi şi loiali. Viitorul organizaţiei este asigurat mai
degrabă de oameni decât de produse. Managerii trebuie să se gândească, în egală măsură,
la ceea ce oferă angajaţilor şi la ce aşteaptă de la ei, dacă doresc obţinerea performanţelor
aşteptate.
În actuala etapă au loc modificări ale semnificaţiei indicatorilor cu care se
apreciază rezultatele angajaţilor. Astfel, criteriul experienţă profesională, folosit în trecut
şi chiar astăzi, şi identificat uneori cu vechimea în muncă sau în întreprindere, a pierdut
din importanţă faţă de alte criterii, cum ar fi educaţia şi creativitatea. Analiza şi descrierea
postului au un rol important în aprecierea performanţelor, deoarece permite stabilirea
cerinţelor postului, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea
acestuia.
În vederea angajării unui lucrător cu o calificare cât mai adecvată, managerul
trebuie să coordoneze recrutarea şi selecţia împreună cu specialiştii în angajări. Dacă
managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă
(descrierea postului) şi asupra pregătirii pe care trebuie să o aibă acesta (specificarea
responsabilităţilor), specialistul în probleme de personal nu va putea face recrutarea în
mod corect, în funcţie de necesităţile firmei. Cooperarea şi înţelegerea dintre managerul
general şi cel de personal este esenţială în desfăşurarea eficientă a activităţii vizând
managementul resurselor umane.
În prezent, în firmele româneşti, preocupările pentru analiza şi descrierea
posturilor sunt relativ limitate. Acest lucru se explică prin aceea că obiectivul strategic al
reformelor di România a fost crearea economiei de piaţă, inclusiv piaţa muncii, în care
proprietarii şi angajaţii stabilesc prin contacte programul de lucru, condiţiile de muncă şi
recompensele. S-au creat instituţii ce să asigure funcţionarea pieţei muncii şi asistenţa
socială.
Pentru a se finaliza analize şi descrieri de post în toate organizaţiile este necesară,
în primul rând, o evoluţie sănătoasă a economiei româneşti ce depinde de accelerarea
procesului de restructurare. Numai în aceste condiţii organizaţiile îşi vor putea permite şi
vor fi interesate să-şi fixeze ca obiectiv în cadrul compartimentului de resurse umane
analize şi descrieri de posturi.
În condiţiile actuale, fiecare organizaţie rezolvă această problemă într-o manieră
empirică, ţinând seama de particularităţile sale. Realizarea în bune condiţii a analizelor şi
descrierilor de post va depinde de încadrarea compartimentelor de personal cu oameni
competenţi, inclusiv sociologi, psihologi, asistenţi sociali etc.

DEFINIREA POSTULUI

Fiecare angajat, în organizaţia în care lucrează, îndeplineşte un ansamblu de

atribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe care le
îndeplineşte un salariat.
De multe ori termenii „post”, „funcţie”, „serviciu” sunt folosiţi unul în locul
celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job”). Totuşi, între ele există unele
diferenţe. Astfel, dacă un atelier mecanic are cinci mecanici, putem spune că pentru
funcţia de mecanic există cinci posturi.
Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod
sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot exista
unul sau mai multe posturi.
Serviciul se poate defini ca îndatorire / ocupaţie pe care o persoană o are în
calitate de salariat.
Postul mai este definit ca o grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri,
sarcini şi responsabilităţi de îndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi
evaluarea acestuia.
„Analiza postului” este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
ocupantului, pentru a-l face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate în „descrierea postului”, ce
cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şi
„specificarea postului”, ce include cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv.
„Evaluarea postului” constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte
posturi.
Orice acţiune de definire a unui post poate da naştere unor probleme. Soluţionarea
unora se realizează datorită rutinei, experienţei celui care face descrierea. Adesea se
constată că probleme ce par a fi de nerezolvat, sunt în realitate probleme puse în mod
greşit, datorită necunoaşterii realităţilor concrete sau grabei cu care se doreşte obţinerea
unei rezolvări.
Fără analiza raţională a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politică corectă
de personal, nu vor putea alege „omul potrivit pentru postul potrivit”.

ANALIZA POSTULUI

Paralel cu recrutarea şi selecţia personalului se organizează analiza posturilor

pentru a se stabili cerinţele acestora şi a se elabora criteriile pe baza cărora se va
selecţiona şi angaja personalul.
Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului, ce
constă în identificarea sistematică a sarcinilor, datoriilor şi responsabilităţilor postului,
precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi performant.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere a atribuţiilor ce
îi revin, a responsabilităţilor, a nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi a
condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor
despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaţiilor cerute de post,
referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru.
Realizarea unei analize fundamentale presupune găsirea răspunsurilor la o serie de
întrebări cum ar fi: „Care sunt activităţile ce trebuiesc executate în cursul unei zile de
lucru ?”; „Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?”; „Munca
se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?”; „Postul
implică responsabilităţi speciale ?”.
Analiza postului presupune colectarea tuturor informaţiilor asupra caracteristicilor
postului. Informaţiile ce facilitează diferenţierea posturilor de referă la activităţile
desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la condiţiile de muncă,
legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate, maşinile şi echipamentele folosite.
Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile
şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Unele analize sunt efectuate
în mod superficial, conţinând detalii insuficiente în privinţa unui post. În alte cazuri,
analiza se rezumă numai la informaţii obţinute prin observare.
Analiza postului se efectuează în trei etape: identificarea postului, descrierea
atribuţiilor şi evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.

Metode folosite în analiza posturilor

Metodele folosite în analiza postului cer ca o persoană să facă precizări asupra

activităţilor specifice necesare pentru a îndeplini postul. Aceste informaţii pot fi oferite
de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la
toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia.
De regulă, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totuşi, investigaţiile
asupra conţinutului muncii vor fi astfel efectuate încât să permită obţinerea informaţiilor
care să ne arate de ce este făcută munca, cum este ea efectuată, ce calităţi sunt necesare
pentru a o face.
Din punct de vedere a naturii activităţilor executate, analiza postului poate folosi
metoda de studiu a mişcărilor, utilizată îndeosebi pentru personalul de execuţie din
sectoarele de producţie şi metoda analizei funcţionale a muncii, care se axează pe sarcini
şi funcţii specifice postului. În acest caz, se vor specifica: ce utilizează; cum utilizează; ce
metode aplică; ce produse sau servicii rezultă.
Metodele de analiză a postului (tabelul nr.2.1.), utilizate în practică au, în ceea ce
priveşte precizia datelor obţinute şi consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o
serie de avantaje şi dezavantaje.

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului

Tabelul nr.2.1.

Metode Persoane Caracteristici

implicate
Observarea Şeful direct Poate fi continuă sau instantanee.
Analistul postului Este limitată, deoarece multe posturi nu au
cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor.
Se foloseşte în paralel cu alte metode.
Autofotografierea Angajatul Angajatul furnizează informaţăăle privind
sarcinile ce-i revin.
Există tendinţa de „umflare” a datelor şi a
timpului.
Doză mare de subiectivism.
Interviul (individual Analistul postului Asigură obţinerea informaţiilor necesare.
sau în grup) Asigură obiectivitatea informaţiilor.
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare.
analiză a postului Şeful direct Este mai exactă şi permite implicarea
Analistul postului angajatului.
Chestionare Analistul postului Este fundamentată ştiinţific.
specializate Necesită timp pentru concepere şi aplicare.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar
cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În
general, precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor
utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare.
Subiectivismul celor care furnizează informaţiile poate fi diminuat prin asigurarea
unei îndrumări şi a unui control din partea analistului postului.
Analiza postului cere un înalt grad de cooperare şi coordonare între
compartimentul personal şi managerii operaţionali. Responsabilitatea pentru această
activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaţiilor folosite în analiza
postului.

Conţinutul unui chestionar de analiza postului

Având în vedere că analiza postului se bazează pe informaţii referitoare la

sarcinile şi responsabilităţile postului respectiv, prezentăm un model de chestionar ce
poate fi folosit în acest scop. El nu reprezintă singura formă şi poate fi completat sau
redus în funcţie de obiectivele urmărite (formularul nr. 2.1.).

Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă

Pentru a asigura eficienţa sistemului om – mijloace de muncă – mediu şi a micşora

posibilităţile de eroare, în condiţiile reducerii solicitărilor, concomitent cu creşterea
satisfacţiei în muncă, este necesar, atât pentru proiectant cât şi pentru organizatorii şi
conducătorii proceselor de muncă, să se folosească metode cât mai adecvate, ce să se
bazeze pe cunoaşterea posibilităţilor şi a cerinţelor omului în procesul muncii. În aceste
condiţii, analiza, proiectarea şi reproiectarea psiho-ergonomică a locului de muncă este
de mare utilitate.
Procedeul are ca punct de plecare analiza condiţiilor de muncă existente sau
proiectate pentru a se realiza în diferite variante şi pentru fiecare loc de muncă, în funcţie
de factorii de evaluare şi criteriile de influenţă.
Pentru exemplificare, este prezentat în continuare, un procedeu de analiză în care
sunt consideraţi 8 factori de evaluare (A – H) şi 27 de criterii de influenţă. Fiecare criteriu
este evaluat după o scară având 5 niveluri ergonomice de apreciere, în care nivelul 1 este
cel mai favorabil, iar nivelul 5, cel mai defavorabil (tabelul nr. 2.3.).
Analiza psiho-ergonomică a locului de muncă are ca obiective optimizarea
proiectării constructive a locurilor de muncă prin îmbunătăţirea securităţii muncii şi
ameliorarea factorilor de ambianţă fizică, reducerea efectelor negative datorate
monotoniei muncii şi diminuarea solicitărilor fizice şi nervoase.
Acest procedeu presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: culegerea
datelor; analiza critică a datelor; trasarea şi interpretarea profilului locului de muncă;
propuneri.
 Formular nr.
1.1.

CHESTIONAR DE ANALIZĂ A POSTULUI

Organizaţia Data / /20

Denumirea
postului................................................................................................................
Analizat de.............................................Informaţii obţinute de
la.........................................

I. CALIFICARE (ÎNDEMÂNARE)

a) Educaţie
Instrucţiuni şi interpretări
Ce fel de instrucţiuni pot fi urmărite şi interpretate în îndeplinirea îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului
?..................................................................................................

Descrierea şi exprimarea scrisă

Care este natura materialului descris sau datele ce pot fi stabilite, dezvoltate, pregătite
?
..........................................................................................................................................
......

Matematică
Dacă sunt cerute calcule matematice, care este natura şi extinderea acestei cerinţe ?
..........................................................................................................................................
......

b) Cunoştinţe despre echipamente

Este necesar a se opera, repara ori instala echipament mecanic sau electric ? Ce
cunoştinţe despre complexitatea acestui echipament sunt necesare în excluderea
lucrului ?
..........................................................................................................................................
......

c) Folosirea mijloacelor tehnice

Sunt utilizate unele manuale sau mecanice în executarea lucrului repartizat ? Dacă da,
ce fel de unelte sunt folosite şi pentru ce scop ?
..........................................................................................................................................
.....

d) Cunoştinţe despre materiale

Ce procedee sunt utilizate în lucru ?
 II. RESPONSABILITĂŢI

a) Materiale
1. Ce materiale sunt folosite în timpul unui schimb normal de 8 ore şi în ce cantitate
?..............................................................................................................................................

2. Depunând o atenţie moderată, care este posibilitatea pierderilor / pagubelor rezultate din
greşelile făcute de operatori ?
................................................................................................................................................

3. Care ar putea fi valoarea unor asemenea pierderi ? ...............................................................

4. Ce pagube s-au produs la locul de muncă în timpul lunii precedente ?

.................................................................................................................................................

5. Dacă nu a survenit nici o pagubă în luna precedentă, stabiliţi când s-a produs ultima
pagubă cunoscută de acel tip şi care este valoarea ei ?
.................................................................................................................................................

6. Dacă nu s-a produs nici o pagubă, explicaţi cum a fost posibil acest lucru.
.................................................................................................................................................

b) Echipament
1. Ce echipament este folosit în executarea lucrului ?
.................................................................................................................................................

2. Lucrând normal, ce pagubă poate rezulta din greşeala sau din erorile operatorului ?
.................................................................................................................................................

3. Care va fi costul înlocuirii sau repartiţiei, în asemenea caz ? ................................................

4. Câte cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, în anul trecut
? ..............................................................................................................................................

5. Dacă nu au fost cazuri, explicaţi în ce condiţii este posibilă apariţia acestor pagube ?
.................................................................................................................................................

c) Influenţa asupra altor operaţii

1. Ce influenţă poate avea lipsa unei atenţii normale în realizarea sarcinilor sale asupra altor
operaţii ? .................................................................................................................................

d) Responsabilităţi pentru reclamaţiile beneficiarilor

1. Cât de mare poate fi greşeala operatorului, astfel încât acesta să determine o reclamaţie
(nemulţumire) din partea clientului ? .....................................................................................

2. Ce tip de greşeală a operatorului poate sta la baza unei reclamaţii şi care va fi condiţia
acestei greşeli ? ......................................................................................................................

3. Câte cazuri de nemulţumiri ale clienţilor au fost în ultimul an ? ...........................................

4. Dacă nu a fost nici un caz, explicaţi de ce este posibilă apariţia unor reclamaţii ?
.................................................................................................................................................

e) Coordonare
1. Îndatoririle postului cer lucrătorului să muncească: independent; ca parte componentă a unui
grup sau echipe; să asiste pe alţii ? ................................................................................................

2. Dacă lucrătorul dirijează munca altora, câţi oameni sunt îndrumaţi şi ce procent din timpul
normal este necesar pentru îndrumarea şi pentru repartizarea lucrului altor persoane ?
........................................................................................................................................................
 f) Decizii
1.Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina şi diversificarea lucrărilor ? .............................
......................................................................................................................................................................

2. Prin ce se caracterizează judecăţile şi deciziile proprii, în cursul acţiunii sau îndeplinirii îndatoririlor
şi responsabilităţilor postului ? ....................................................................................................................

III. CERINŢE FIZICE

a) Monotonia
1. Care din următoarele condiţii ale postului sunt cele mai adecvate ?
- Operaţii repetabile, cu câteva ocazii de a conversa, evitându-se astfel monotonia.
- Ciclul de repetare este scurt (până la 5 cicluri / minut), monotonia combătându-se prin
diversificarea activităţilor fizice şi intelectuale.
- Ciclul de repetare este lung, necesitând o atenţie vizuală mărită şi activităţi fizice reduse.
- Activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat.

b) Poziţia de lucru
Descrieţi poziţia de lucru şi, în cazul în care este anormală, precizaţi timpul lucrat în această poziţie.......
......................................................................................................................................................................

c) Puterea
Este necesară manipularea materialelor / obiectelor a căror greutate este de peste 20 kg ? Dacă
da, care este greutatea maximă şi cum sunt manipulate obiectele ? .............................................

d) Efortul
Dacă materialele ori obiectele sunt ridicate / cărate / împinse / trase, care este greutatea
acestora, cât timp sunt ele manipulate într-un schimb de 8 ore şi pe ce distanţe ? .......................
........................................................................................................................................................

IV. CONDIŢII DE LUCRU

a) Condiţii deosebite de lucru

Care este natura condiţiilor deosebite (temperatură, umiditate, viteza aerului, zgomot, vibraţii,
trepidaţii etc.) şi ponderea în totalul timpului de lucru ? ..............................................................
........................................................................................................................................................

b) Riscuri
Care sunt riscurile de accidente şi ce controale ori garanţii sunt prevăzute ? ...............................
........................................................................................................................................................
Care sunt posibilităţile de accidentare în timpul lucrului ? ...........................................................
........................................................................................................................................................
Ce boli profesionale pot apărea ? ..................................................................................................
 Culegerea datelor are în vedere caracteristicile tehnice ale locului de muncă
supus analizei (fig. 2.1.), condiţiile organizatorice existente, condiţiile de mediu în care se
desfăşoară munca, rezultatele obţinute din chestionarul ergonomic şi discuţiile purtate cu
executanţii.

Legături informaţionale orizontale

OM

Mediu
Energie
Feed back
Instrumente,
mijloace

Obiectele muncii

Fig.2.1. Microsistemul locului de muncă

 Factori şi criterii de evaluare psiho-ergonomică a unui loc de muncă

Tabelul nr. 2.2

Factori Criterii
Denumire Nr. Denumire Nr.
Concepţia locului de muncă Înălţime – Distanţă 1
Alimentare – Evacuare 2
Aglomerare – Accesibilitate 3
Comenzi - Semnale 4
Factorul de securitate A Securitatea muncii 5
Factori ergonomici Ambianţă fizică B Ambianţă termică 6
Ambianţă sonoră 7
Iluminat artificial 8
Vibraţii 9
Igiena atmosferică 10
Aspectul postului 11
Sarcină fizică C Poziţie principală 12
Poziţie defavorabilă 13
Efort de muncă 14
Poziţie de muncă 15
Efort de manipulare 16
Poziţie în timpul manipulării 17
Sarcină D Operaţiuni mentale 18
nervoasă Nivel de atenţie 19
Factori psihologici Autonomie E Individuală 20
şi sociologici De grup 21
Relaţii de F Independente de muncă 22
muncă Dependente de muncă 23
Repetitivitate G De ciclu 24
Conţinutul H Potenţial 25
muncii Responsabilitate 26
Interes faţă de muncă 27

Analiza critică a datelor se realizează în funcţie de fiecare criteriu, prin aplicarea

metodei interogative, folosindu-se o serie de întrebări principale cum ar fi „Ce ?”, „Cine
?”, „Unde ?”, „Când ?”, „Cum ?”, precum şi a unor întrebări derivate „De ce ?”, „De ce
acolo ?”, „Se poate de altă persoană ?” etc.
Trasarea şi interpretarea profilului locului de muncă. Profilul global al locului
de muncă se realizează prin reprezentarea punctajului mediu obţinut pentru fiecare dintre
cei opt factori, obţinându-se o imagine de ansamblu asupra nivelului de organizare. Acest
profil evidenţiază ponderea grupei de factori în cadrul organizării şi gradul de dificultate
al acesteia.
Profilul analitic al locului de muncă se realizează prin luarea în considerare a
punctajului înregistrat pentru toate criteriile, având posibilitatea detalierii influenţei
grupelor de factori şi a evidenţierii cauzelor care duc la apariţia disfuncţionalităţilor.
 Propuneri. Pe baza informaţiilor obţinute anterior, în această etapă se
evidenţiază: elementele specifice locului de muncă analizat şi ponderea acestora, în
condiţiile organizării existente; factorii şi criteriile apreciate ca fiind necorespunzătoare în
organizarea existentă; condiţiile optime de organizare, în funcţie de cerinţele ergonomice
şi aprecierea stadiului actual de asigurare a condiţiilor, în raport cu cerinţele; modalităţile
de acţiune în vederea reproiectării ergonomice a locurilor de muncă; proiectarea
ergonomică a unor locuri de muncă similare.

DESCRIEREA POSTULUI

Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este necesar să se

stabilească un anumit cadru în care acesta să răspundă de acţiunile sale şi să-şi dezvolte
iniţiativa. La aceasta serveşte şi descrierea postului.
Angajaţii unei organizaţii sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilalţi îl
manifestă faţă de munca lor. Ei vor să ştie de ce fac şi cum trebuie să facă un lucru.
Punerea angajaţilor în situaţia de a şti ce fac, pentru ce fac şi cum trebuie făcut este unul
dintre obiectivele descrierii postului.
Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului,
incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv,
precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

Atitudinile salariaţilor faţă de descrierea postului

Când se efectuează descrierea unui post se au în vedere două aspecte: reacţia

managerului şi reacţia angajaţilor.

Reacţia managerului. Managerul consideră că pentru a lucra în cunoştinţă de

cauză, fiecare angajat trebuie să cunoască şi să înţeleagă modul în care trebuie efectuată
munca. El apreciază că orice acţiune este şi o creaţie personală, necesitând o recompensă
morală şi una financiară, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoaşte utilitatea muncii
proprii.

Reacţia angajaţilor. Angajaţii pot fi interesaţi, din curiozitate sau din dorinţa de
a şti să acţioneze, indiferenţi sau nemulţumiţi faţă de intenţiile managerului de a face
descrierea posturilor pe care ei le ocupă.
Majoritatea angajaţilor se tem de consecinţele ce ar rezulta din acţiunea de
descriere a postului. Ei se tem că o asemenea descriere la poate limita iniţiativa,
creativitatea şi flexibilitatea pe care au avut-o până în acele moment, că vor putea fi
controlaţi mai uşor şi vor putea fi acuzaţi că greşesc sau că nu obţin performanţele dorite.
Dacă există descrierea postului, angajaţii consideră că pot fi făcute mai multe investigaţii
asupra muncii pe care ei o desfăşoară. Atitudini ca „atât timp cât cineva nu ştie precis ce
am de gând să fac, eu sunt în siguranţă” pot genera încercări de ascundere a realităţii.
Unii angajaţi, pentru a-şi păstra postul, îşi învăluie munca în mister şi furnizează foarte
puţine informaţii despre ceea ce fac. Ei încearcă să sugereze că munca este foarte
importantă, inventând termeni noi în locul celor folosiţi curent, utilizează prescurtări,
coduri, folosesc tehnica de calcul. O descriere a postului nu le-ar mai putea permite să
procedeze în acest fel.
Este necesar ca managerul să explice angajaţilor care este rolul descrierii postului
şi ce implicaţii are asupra activităţii lor. În caz contrar pot să apară conflicte ce vor duce
la înrăutăţirea relaţiilor de muncă.

Conţinutul descrierii postului

Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a

acestora, necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi:
- identificarea postului, ce constă în stabilirea rolului şi poziţiei acestuia,
precum şi în precizarea atribuţiilor ce îi revin;
- specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind educaţia,
experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat
pentru a putea ocupa postul respectiv.
Unele întreprinderi elaborează descrierea postului într-un mod foarte restrictiv,
punând în final clauze severe. Alte organizaţii, refuză să arate angajatului descrierea
postului pe motivul că acesta ar putea refuza o sarcină suplimentară ce nu este cuprinsă în
descriere.
Descrierea postului se elaborează în aceeaşi manieră, atât în întreprinderile mici,
cu 20 – 30 de salariaţi, cât şi în cele mari, cu mii de angajaţi. Diferenţa între cele două
situaţii este că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informaţii şi posturile pot fi
mai specializate.
O descriere de post poate fi complexă sau simplă. Oricum s-ar elabora, conţinutul
unei descrieri de post se pretează la interpretări. De aceea, cu cât vor fi redactate mai clar
şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de respectat. Descrierea postului trebuie să conţină
cerinţele postului şi nu cât de bine ar trebui îndeplinite sarcinile din acel post. Descrierile
sunt întocmite uneori chiar înainte ca un post să fi fost creat.
Se poate aprecia că o descriere de post este arta celui ce o face, cu atât mai mult
cu cât el se găseşte în faţa mai multor informaţii, are deja idei ce trebuie confruntate şi
din care să rezulte exact elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi
considerată o listă definitivă a îndatoririlor de executat, trebuind să fie actualizată, în
funcţie de schimbările care au loc în cadrul organizaţiei.
Descrierea postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului şi a supraveghetorului său poate fi descris relativ uşor. Cu cât angajatul se
află mai sus în ierarhia întreprinderii, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a
sarcinilor sale şi a paşilor ce trebuie efectuaţi pentru realizarea lor. Deci, cu cât postul
implică o răspundere mai mare, cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o execută de a
încerca să evadeze de la îndatoririle sale. Pentru a diminua această posibilitate, este
necesar ca personalul de conducere să precizeze în scris cea mai mare parte dintre
sarcinile proprii sub formă de: obiective bine definite şi exprimate cantitativ; strategii şi
planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor etc.
Dacă sarcinile sunt astfel definite, măsurate şi consemnate în scris, managerul va
putea evalua corect activitatea angajaţilor, identificând uşor meritele şi greşelile acestora.
 Cerinţe privind descrierea postului

Sursele de informaţii. Este necesar ca informaţiile colectate să fie cât mai exacte.
Ele pot fi obţinute atât de la angajaţi, care cunosc cel mai bine îndatoririle şi
responsabilităţile postului respectiv, cât şi din diferite documente. Cele mai bune
rezultate sunt obţinute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în
timpul programului de lucru. În felul acesta există siguranţa că nu sunt omise elementele
esenţiale despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabileşte volumul şi
tipul informaţiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze şi să le analizeze.

Sprijinul angajatului. Înainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca

angajaţii să fie convinşi de utilitatea acestei acţiuni, să li se arate că o descriere de post să
contribuie la creşterea satisfacţiei în muncă şi nu la accelerarea ritmului de lucru.
Sprijinul angajaţilor se poate obţine dacă acestora li se explică scopul urmărit. Ei
trebuie să înţeleagă faptul că prin descrierea postului: se defineşte cu claritate ce are de
făcut fiecare pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei; se cuantifică rezultatele
pe care trebuie să le obţină angajatul pentru ca activitatea lui să fie profitabilă pentru el şi
pentru firmă; este posibilă finalizarea corectă a oricărei activităţi.

Persoana care face descrierea. În principiu, descrierea postului nu repetă

informaţiile culese în acest scop. Acestea sunt prelucrate de cel care redactează descrierea
postului. De aceea, redactarea descrierii postului se efectuează de persoane abilitate în
acest scop (analistul funcţiei). Şansa ca un specialist să întocmească o descriere de post
corectă este cu mult mai mare decât în cazul persoanelor fără experienţă în domeniu.

Finalitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura

activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. În forma sa cea
mai simplă, descrierea postului poate consta într-un singur paragraf; în alte cazuri, poate
cuprinde câteva pagini.
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor
respecta următoarele reguli:
- să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
- să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat
postul;
- să nu conţină informaţii contradictorii ce pot lăsa loc la interpretări;
- să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui
angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalţi;
- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca pe o
activitate de rutină ci ca pe o creaţie personală;
- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare, informaţii
concludente, specialişti care să presteze munca şi o motivare a acestora.
 Stilul de descriere. În general, se poate folosi orice stil. Este de preferat, însă,
stilul concis, astfel încât postul să poată fi identificat, fără dificultate, din descrierea lui.
Literatura de specialitate recomandă următoarele reguli ce pot fi utilizate în
descrierea postului:
- stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei,
fără prea multe detalii;
- se folosesc numai verbe la diateza activă (exemplu: încarcă containerul cu
materiale, notează indicaţiile AMC etc.);
- cuvântul „ocazional” este utilizat pentru relatările ce descriu sarcini executate
temporar;
- se precizează instrumentele şi echipamentul folosit;
- relatările sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele
sunt de obicei omise;
- sunt evitate descrierile în termeni tehnici, ce pot genera confuzii sau
neînţelegeri pentru unii angajaţi;
- toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmărit.

Etapele descrierii postului

De fiecare dată când apare un post vacant este necesară revizuirea sau
elaborarea descrierii acelui post înainte de începerea recrutării şi selecţiei. Realizarea
descrierii postului se realizează într-o succesiune de operaţii similare procesului de
analiză a unui proces de muncă.
Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului;
explicarea scopului; culegerea informaţiilor; redactarea descrierii postului.

Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care

face parte şi a codului de recunoaştere. Urmează pregătirea activităţii şi identificarea
persoanei care face descrierea, precum şi a informaţiilor pe care le va folosi. Se
precizează cine face descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabilităţi are şi în
ce relaţii se va găsi cu managerul în subordinea căruia se află postul descris.

Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului constituie o altă etapă

importantă deoarece de ea depinde, în mare măsură, veridicitatea informaţiilor culese.
Angajatului i se va explica clar şi pe înţelesul său ce se urmăreşte, cum se va proceda şi
avantajele sale ce decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să-şi îndeplinească
mai bine şi mai uşor responsabilităţile.

Culegerea informaţiilor. În acest scop se distribuie chestionare şi se explică

modul de completare, se fac observaţii, au loc interviuri ce permit completarea
informaţiilor necesare.

Redactarea descrierii postului se realizează pa baza informaţiilor culese şi a

analizei postului. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor
importante ce caracterizează postul respectiv.
 Impactul descrierii postului asupra performanţelor

Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au

implicaţii asupra performanţei. Există cel puţin trei considerente pentru care este
importantă descrierea postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele
posturi în care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale.
Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer, de
asemenea, o descriere corectă a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie
satisfăcuţi este important să se identifice acele elemente ce fac ca un post să
fie considerat bun;
- descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice.
Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă,
cu solicitarea, în mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificate în
descriere.

Descrierea şi redescrierea postului necesită cooperarea între profesioniştii în

resurse umane şi managerii operaţionali. După cum rezultă din tabelul nr. 2.3., în
organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului de resurse umane, în timp ce
în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi.

Responsabilităţi privind descrierea postului

Tabelul nr. 2.3.

Departamentul de resurse umane Managerii
Elaborează situaţia privind posturile pentru Elaborează descrierea posturilor cu ajutorul
care este necesară redescrierea. departamentului de resurse umane şi a
angajaţilor.
Analizează efectele descrierii postului Supervizează performanţele titularilor
asupra performanţei, satisfacţiei şi sănătăţii. posturilor şi rectifică, acolo unde este
necesar, descrierea postului.
Identifică persoanele, din diverse domenii, Evidenţiază productivitatea, fluctuaţia şi
care ar putea sprijini redescrierea postului. alţi factori ce vor fi avuţi în vedere la
redescrierea posturilor.
Identifică noi posturi.

REPROIECTAREA POSTULUI

Conţinutul oricărei activităţi poate fi îmbunătăţit prin diversificare (îmbogăţire

orizontală), prin extindere la operaţiile de proiectare, organizare, control (îmbogăţire
verticală) sau prin combinarea celor două direcţii.
Îmbogăţirea orizontală se realizează prin creşterea varietăţii sarcinilor exercitate
la un anumit nivel. De exemplu, fiecare muncitor de la linia de asamblare a unui trening
efectua o singură operaţie. Munca poate fi lărgită orizontal prin organizarea unor posturi
de lucru ce să permită fiecărui muncitor să asambleze întreg treningul.
 Îmbogăţirea verticală a conţinutului muncii permite executantului să participe la
prevedere, organizare şi control, activităţi ce sunt rezervate managerilor. Muncitorii din
exemplul de mai sus pot fi încurajaţi (în urma unei pregătiri suplimentare în domeniul
tehnicilor de îmbunătăţire a metodelor de lucru) să facă sugestii de perfecţionare a
tehnologiei şi a organizării muncii. Aceste sugestii pot fi colectate, analizate şi puse în
practică, dacă este cazul, grupul de muncă fiind informat periodic asupra aplicării ideilor
propuse. În felul acesta, muncitorii îşi lărgesc conţinutul muncii, având posibilitatea de a
planifica, reorganiza şi controla propria activitate.
Rezultă că reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa
titularului unui post sporeşte, astfel încât îi permite să îndeplinească atribuţii mai
complexe, cu un grad mărit de dificultate. Aceasta se poate realiza pe două căi:
- lărgirea conţinutului activităţilor postului, realizată prin acordarea unor
sarcini mai complexe şi creşterea responsabilităţilor; această cale se
recomandă pentru executanţii de pe primul nivel al unei organizaţii şi are ca
scop combaterea monotoniei muncii;
- îmbogăţirea conţinutului activităţilor postului, prin care se urmăreşte
completarea responsabilităţilor de execuţie cu activităţi de concepţie şi
control.

Etapele reproiectării

Completarea zilnică a unui jurnal cu activităţile postului. Însemnările vor fi

efectuate în mod sincer şi pe o perioadă de timp suficient de lungă, astfel încât să
fie identificate natura şi frecvenţa sarcinilor. Fiecare activitate notată, în final, va
fi însoţită de calităţile necesare îndeplinirii ei, de problemele ce pot apărea în
execuţie, de sugestii privind îndeplinirea acestora. Înscrierile în jurnal se vor
efectua imediat după ce activitatea s-a desfăşurat, fiind posibilă compararea
realităţii cu obiectivitate. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea s-a
desfăşurat, să se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau
oportunitatea ei. Aceste formulări pot fi de genul: „este normal să desfăşor această
activitate deoarece face parte din munca mea”; „este inutilă”; „nu este de resortul
meu”; „mă depăşeşte” etc. Se va menţiona apoi natura reacţiei pe care o provoacă
îndeplinirea activităţii respective (curiozitate, dorinţa de a acţiona, repulsie,
plictiseală etc.). Dacă jurnalul de activitate a fost bine ţinut, el oferă informaţii
utile despre postul de muncă analizat.
Studiul activităţilor postului de muncă. Informaţiile oferite de jurnalul
de activitate pot fi prelucrate în vederea formulărăă unei descrieri de post
obiective. În acest scop se va întocmi: tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor şi
tabelul conexiunilor.
Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenţei sarcinilor. Pe această
bază, sarcinile vor putea fi grupate după importanţă şi frecvenţă. Se va nota şi
locul unde se desfăşoară fiecare activitate.
Tabelul mijloacelor permite ca, pentru fiecare sarcină, să se precizeze
mijloacele materiale necesare şi mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor
principii ale biroticii permite decongestionarea personalului de muncă de rutină,
fiind posibilă efectuarea unei mari varietăţi de lucrări într-un timp mai scurt.
 Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcină se va evidenţia: modul de
realizare, independent sau în colaborare cu alte persoane; cine a solicitat-o şi de
câte ori; dacă la baza îndeplinirii a fost iniţiativa executantului; dacă a stat la baza
adoptării unor decizii; câte alternative au fost identificate.

Asigurarea corespondenţei dintre post şi persoană. Deşi nu toţi

oamenii sunt satisfăcuţi de munca pe care o desfăşoară, cei mai mulţi sunt
mulţumiţi şi îşi fac bine munca pe postul în care sunt angajaţi. La prima vedere,
alegerea potrivită a persoanei pentru postul vacant pare o problemă simplă. Este
însă foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale
postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor sale, ea poate fi
înlocuită sau postul poate fi modificat. Insatisfacţia dată de un post inadecvat este
mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea să fie corectă,
este mai uşor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odată cu
elaborarea sau cu modificarea organigramei sau după ce această activitate a fost
finalizată.
Adesea, descrierea postului a fost identificată cu îmbunătăţirea postului,
însă, în realitate activitatea de descriere este mult mai cuprinzătoare. Prin urmare,
o corelaţie judicioasă post – persoană şi o apreciere corectă în descrierea postului
sunt punctele cheie în creşterea motivaţiei şi, implicit, a performanţelor
organizaţiei (fig. 2.2.).

Persoană
• energie
• talente
• interese
• nevoi şi dorinţe
Post • productivitate
• Conţinut • satisfacţia muncii
• Sarcini
• Datorii
• Responsabilităţi
• Metode utilizate
• Relaţii de muncă
• Statut
• Utilaje şi tehnologie

Fig. 2.2. Corespondenţa post – persoană

 Dacă doriţi să îmbunătăţiţi performanţa echipei cu care lucraţi, nu uitaţi să ...
- trataţi oamenii ca fiind personalităţi distincte; cei mai mulţi oameni au un
respect deosebit pentru propria persoană; ei consideră talentul, munca şi
personalitatea lor ca fiind unice;
- utilizaţi cum puteţi mai bine calităţile fiecărei persoane; identificaţi calităţile
care nu sunt utilizate; încercaţi să dezvoltaţi talentele mai puţin exploatate;
recompensaţi oamenii care sunt eficienţi în lucrările lor;
- spuneţi oamenilor, cu exactitate, ce doriţi de la ei; încurajaţi oamenii în punctele
forte; învăţaţi-i cum să depăşească punctele slabe;
- acordaţi-le încredere atunci când este necesar; apreciaţi rezultatele remarcabile,
atunci când ele sunt obţinute; faceţi acest lucru în faţa celorlalţi;
- spuneţi oamenilor din timp despre schimbările ce-i vor afecta; oferiţi echipei
explicaţii privind schimbările pe care aveţi de gând să le întreprindeţi; explicaţi cu
atenţie avantajele acestor schimbări;
- asiguraţi-vă din vreme să vă ţineţi promisiunile; nu promiteţi ceva ce nu puteţi
oferi; oferiţi măcar minimul promis;
- armonizaţi autoritatea cu judecata sănătoasă; nu substituiţi autoritatea cu
raţiunea.

Analiza adaptării titularului la post. Principalele întrebări ce permit

desprinderea unor concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera
executantului de a-şi îndeplini rolul, pot fi formulate conform tabelului nr. 2.4. Pe
baza răspunsurilor obţinute la aceste întrebări pot fi desprinse concluzii privind
modul în care sunt îndeplinite sarcinile rezultate din post şi poate fi sesizat dacă
rolul pe care îl are titularul unui post contribuie sau nu la bunul mers al
organizaţiei. Se poate constata modul în care caracteristicile postului corespund
competenţelor titularilor în momentul recrutării, fiind posibilă identificarea
lipsurilor şi a necesităţilor de perfecţionare.

Analiza adaptării titularului la post

Tabelul nr. 2.4.

Principalele întrebări ce permit desprinderea unor concluzii privind:
rolul titularului unui post maniera executantului de a-şi îndeplini
rolul
- Sarcinile din post sunt prea dificile, - Vă analizaţi munca în spirit critic ?
ţinând seama de timpul afectat pentru - Dacă nu o faceţi, asta înseamnă că totul
îndeplinirea lor ? este corect şi logic ?
- Sunt ele prea diversificate, în ceea ce - Simţiţi nevoia să vă împărtăşiţi opiniile
priveşte natura lor, fracţionarea în timp, altuia, le păstraţi sau le impuneţi fără
dispersarea în spaţiu, pentru a putea fi discuţie ?
asumate cu o competenţă autentică ? - Munca pe care o depuneţi este
- Mijlocele materiale puse la dispoziţie sunt interesantă?
adecvate sarcinilor asumate ?
- Există o regulă constantă, relativ la
conexiunile ce trebuie stabilite pentru
îndeplinirea sarcinilor ?
Există o corespondenţă a sarcinilor cu
activităţile din alte posturi ?

Îmbogăţirea conţinutului postului de muncă. În urma analizei postului, titularul

poate constata dacă desfăşoară o muncă bogată în conţinut, iar în caz contrar, are la
dispoziţie informaţiile care să-i permită amplificarea conţinutului. Dacă se constată că
execută mecanic instrucţiunile, el poate să propună fie asumarea unor noi responsabilităţi,
fie realizarea unor activităţi de concepţie şi control. Pentru îmbogăţirea conţinutului
muncii nu există o metodologie standard. Ea trebuie să izvorască dintr-o înţelegere a
nevoilor titularilor posturilor şi a condiţiilor ce trebuie satisfăcute de postul respectiv.
În cazul în care se aplică această metodă pentru toate posturile dintr-un birou, este
posibilă o nouă repartizare a sarcinilor în cadrul activităţilor din acel compartiment.
Pentru aceasta se pot întocmi mai multe variante de repartizare a activităţilor şi sarcinilor
pe posturi, urmărindu-se realizarea unei încercări prin care să se asigure ocuparea cât mai
raţională, atât a oamenilor cât şi a mijloacelor.

Un exemplu de reproiectare a unui post dintr-un compartiment funcţional

Analiza unui post dintr-un compartiment funcţional şi reproiectarea sa este mai

dificilă. Ea poate fi efectuată prin studiul muncii, folosind metoda interogativă,
observarea şi înregistrarea, sau chestionarele şi interviurile.
Observarea şi înregistrarea activităţilor desfăşurate într-un compartiment pot fi
efectuate fie de către şeful ierarhic, atunci când numărul persoanelor subordonate este
mic, fie de către persoane specializate din cadrul compartimentului de resurse umane,
atunci când dimensiunea grupului este mai mare. Indiferent de persoana care face
înregistrările şi de metoda folosită, rezultatul observărilor trebuie sintetizate într-un
tablou cu dublă intrare, în care, pe orizontală, sunt evidenţiate sarcinile fiecărui angajat
din birou, iar pe verticală, activităţile ce se desfăşoară în acel birou. Înregistrarea se poate
face pe foi de înregistrare zilnică (tabelul nr.2.5.). La sfârşitul studiului toate lucrările şi
operaţiile sunt grupate pe tipuri de activităţi. Această grupare permite stabilirea unei liste
a activităţilor desfăşurate.
Pe baza acestei liste se întocmeşte tabloul repartiţiei activităţilor şi sarcinilor
(tabelul 2.5.), cu ajutorul căruia se examinează fiecare post. Se analizează dacă postul
este suficient de încărcat în timp, dacă lucrările pe care le conţine sunt la nivelul
profesional al salariatului, dacă are sarcini de conducere şi de control etc. Se mai poate
analiza derularea fiecărei activităţi, prin locurile de muncă existente în birou (pe
orizontală), pentru a se constata dacă sunt activităţi ce trebuie executate, paralelisme sau
suprapuneri de sarcini.
 Foaie de înregistrare zilnică

Tabel nr. 2.5.

Compartiment aprovizionare Birou plan materiale Merceolog
Drăgan
Ion
Originea Timp min. Descrierea Nr. Periodicitate Transmis
lucrării Începere Terminare lucrării la:
Sarcină de 7 730 Verifică dările de 15 1 Şef pentru
serviciu seamă privind semnare
deşeurile

Pentru fiecare post de muncă, datele din tabelul nr. 2.6. sunt folosite pentru
analiza critică a fiecărei activităţi, iar în cadrul acesteia, a fiecărei sarcini. Răspunsurile
obţinute prin metoda interogativă pot constitui soluţii de eliminare, combinare sau
simplificare a muncii.

Tabloul repartiţiei activităţilor şi sarcinilor

Tabelul nr. 4.6.

Activităţi Sarcini de lucru individuale Timp (min)
Stabilirea Şef Economist I Economist II Merceolog
necesarului Ruva I. Popa A. Fota T. Lupu M.
de materiale Controlează Întocmeşte Stabileşte -
lista mat. din necesarul
stoc

Analiza critică se poate baza şi pe tabelul atribuţiilor pe funcţii (tabelul nr. 2.7.),
întocmit pe baza foilor de înregistrare zilnică. Acesta permite să se analizeze dacă şefii au
sarcini de control sau putere de decizie suficientă, dacă nu se fac prea multe controale,
dacă cei ce iau decizii au şi atribuţii de control.

Atribuţii pe funcţii

Tabelul 2.7.
Funcţia Numărul acţiunilor de: Total
execuţie colaborare dare de control dare de decizie
la instrucţiuni consultanţă
execuţie
Şef de - 1 7 1 - 3 12
compart.
Econom.I 1 - - - 4 1 6

Pe baza analizei critice se realizează o nouă repartiţie a sarcinilor în cadrul

activităţilor ce se desfăşoară în cadrul compartimentului respectiv, bazată pe schimbări,
combinări, simplificări de procedee de lucru în vederea îmbunătăţirii utilizării
personalului. Se poate propune schimbarea unor termene de sosire a unor informaţii sau
lucrări, schimbarea procedeelor de lucru sau a unor secvenţe ale unor procedee,
schimbarea ordinii de execuţie a unor etape de lucru etc.
Un loc important în reproiectarea postului îl deţin informaţiile primite şi plecate
de la postul respectiv. Analiza acestora, din punct de vedere a numărului, oportunităţii şi
utilităţii, se poate efectua de către ocupantul postului şi de către un specialist în domeniu.
Inadvertenţele dintre înregistrările celor doi sunt discutate şi corectate. Pe baza
concluziilor la care se ajunge se propun modificări în conţinutul postului analizat.
În faza iniţială de înregistrare a activităţilor desfăşurate în cadrul
compartimentului, pentru o analiză obiectivă a calităţii şi necesităţii lucrărilor efectuale,
se poate folosi şi formularul nr. 2.2 care poate fi completat atât de titularul postului cât şi
de alte persoane, cum ar fi specialişti, şeful direct, cel care utilizează rezultatele lucrărilor
postului respectiv etc. Compararea înregistrărilor permite eliminarea unor activităţi
paralele, neprofitabile.

Formularul 2.2

Compartimentul Data / /20

Numele şi prenumele Funcţia

1. De la cine primiţi sarcini ? ...................................................................................

2. Cine este şeful direct ? .........................................................................................
3. Cui daţi sarcini ? ..................................................................................................
4. De la cine primiţi explicaţii ? ...............................................................................
5. Cui daţi explicaţii ? ..............................................................................................
6. Pe cine consultaţi ? ..............................................................................................
7. Ce formulare folosiţi ? .........................................................................................
8. Ce formulare consultaţi ? .....................................................................................
9. Ce lucrări executaţi ? ...........................................................................................
10. Care e periodicitatea lucrărilor ? .........................................................................
11. Ce lucrări executaţi în mod independent ? ..........................................................
12. Ce persoane execută aceleaşi lucrări ca dvs. ? ....................................................
13. Care dintre lucrările dvs. ar trebui să le facă alte persoane ? ..............................
14. Din lucrările făcute de alţii, pe care le consideraţi că le puteţi face mai bine ? ...
....................................................................................................................................
15. Care lucrări şi sarcini vă par utile ? .....................................................................
16. Ce activităţi sau lucrări care nu se execută acum, credeţi că ar ajuta la
funcţionarea mai bună a compartimentului ? .......................................................
17. Ce lucrări, sarcini preferaţi ? ................................................................................
18. Care sunt lucrările, sarcinile de muncă pe care doriţi cel mai puţin să le
executaţi ? ............................................................................................................
19. Care sunt lucrările care vă obosesc cel mai mult ? ..............................................
20. Ce calificativ acordaţi muncii prestate ? ..............................................................
 Capitolul 3
Recrutarea resurselor umane
Prezent şi perspective. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Conţinutul recrutării. Previziuni asupra pieţei de recrutare. Responsabilităţi în cadrul
recrutării. Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane. Metode de
recrutare a resurselor umane. Metode de recrutare a resurselor umane. Sursele de
recrutare. Criterii de recrutare a resurselor umane. Principii de recrutare. Întocmirea
planului de recrutare a resurselor umane. Elementele planului de recrutare a resurselor
umane. Etapele planului de recrutare a resurselor umane. Cauzele eşecului unei acţiuni de
recrutare.

Rezumat

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de

posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Numărul celor recrutaţi depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare şi de calificarea
solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe. Decizia de a utiliza
surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezintă fiecare
dintre acestea.
Criteriile de recrutare folosite sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa. Fazele unui
plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informaţiilor privind corespondenţa oameni-
posturi, analiza informaţiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acţiunilor în vederea
recrutării.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăţi

în luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de
specialitate, cât şi în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a
ameliorării climatului de muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui
număr suficient de mare de candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi
selectaţi.
Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Multe
organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare în
procesul de recrutare a angajaţilor. Aceasta presupune existenţa unei baze de date ce să
ofere informaţiile necesare despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se
constituie câte o fişă personală ce conţine date referitoare la educaţie, salariu, aptitudini
etc. Când un post devine disponibil, se afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi
candidaţii a căror pregătire şi îndemânare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice
în procesul recrutării permite recrutanţilor să identifice mai rapid candidaţii potenţiali. În
România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o
mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu
dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele
care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Cu toate acestea, au început să se
înfiinţeze centre de asistenţă psiho–pedagogică şi managerială care au drept obiectiv
realizarea reformei în orientarea şi selecţia profesională.

La Iaşi s-a înfiinţat o „Agenţie de utilizare a resurselor umane locale” -

AURUL – afiliată la AMCOR care îşi propune, ca obiective: satisfacerea
cerinţelor specialiştilor de plasare şi de dezvoltare a carierei; realizarea
dezideratului organizaţiilor de a avea pe toate posturile de conducere şi de
specialitate oameni competitivi; punerea în valoare a personalităţilor de care
dispune comunitatea locală; saltul de la empirism la ştiinţă în folosirea
resurselor umane şi promovarea unei noi culturi manageriale bazate pe iniţiativă,
competiţie, etică. AURUL oferă următoarele servicii firmelor şi instituţiilor:
intermediere pentru recrutarea personalului; evaluarea personalului propriu;
asistenţă în domeniul selecţiei personalului, organizarea de concursuri, examene
pentru angajare sau promovare; organizarea cursurilor de pregătire
managerială; consultanţă pentru analiza şi evaluarea posturilor, stabilirea
necesarului de resurse umane, recrutarea şi selecţia personalului, validarea şi
aşezarea pe funcţii a personalului existent, determinarea necesităţilor de
perfecţionare a personalului, dezvoltarea carierelor, evaluarea resurselor umane,
recompensarea şi stimularea personalului, managementul conflictelor, motivarea
personalului, ameliorarea relaţiilor umane şi a climatului de muncă, analiza
diagnostic.

Pe măsură ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să

redimensioneze numărul angajaţilor, urmărind să-i reţină pe cei mai buni. Pe plan
mondial există o adevărată reţea de instituţii şi organisme, publice şi private, cu
impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaţa de recrutare a resurselor
umane.

Autorul romanului „Roţile”, Arthur Hailey, descrie sistemul de recrutare

a resurselor umane practicat de marile companii auto americane, arătând că se
iniţiau vizite periodice pentru creatorii în devenire, pe care-i primeau ca pe nişte
oaspeţi de seamă, lăsându-i să întrevadă binefacerile unei eventuale angajări
după absolvirea universităţii. Companiile îşi trimiteau specialişti prin institutele
de specialitate pentru a recruta elementele cele mai înzestrate, şi nu doar din
rândul creatorilor de modele, ci şi al inginerilor, al oamenilor de ştiinţă, al
economiştilor, avocaţilor şi agenţilor comerciali. Faptul că reuşeau să recruteze
cele mai multe talente îi nemulţumeau pe oamenii de afaceri, care deveneau
îngrijoraţi faţă de această „vânătoare” de materie cenuşie.

ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Conţinutul recrutării

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi
selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua
selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care
corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia
performanţei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie.
Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie.
Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie (tabelul nr.3.1.).
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig.3.1.).
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să
se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii
corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate
persoane.

Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Tabelul 3.1.
Grupe Caracterizare
Populaţia aptă de muncă - Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi
- Oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi
- Permite folosirea oricărei metode de recrutare
Populaţia activă - Sursele de recrutare sunt mai limitate
- Metodele de recrutare depind de sursa la care se
apelează
- Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri
etc.) influenţează procesul
Mulţimea celor recrutaţi - Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie
- Este influenţată de reputaţia organizaţiei, de
informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi etc.

Planificarea resurselor umane

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

Continuarea activităţii,
evaluarea şi revenirea la Selecţie
planificarea resurselor umane
Fig. 3.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
 Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau
când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în
perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu
sursele externe de recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare.
Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificării şi experienţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat, în
funcţie de natura activităţilor (tabelul nr.3.2.).

Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tabelul nr.3.2.
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generală - Activităţi mai puţin - Anunţuri în presă,
complexe radio, televiziune
- Munci calificate - Oficiul de plasare
Recrutare specializată - Funcţii de conducere - Universităţi
- Activităţi de specialitate - Alte organizaţii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o
organizaţie practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii
permanente a contactului cu piaţa muncii. Companiile de recrutare intensivă nu
garantează atragerea acelor persoane de care organizaţia are nevoie.

Jacques Servier, director general al unei firme de produse farmaceutice

care a înregistrat o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în
recrutarea echipei sale de conducere pe intuiţie, considerând că aceasta
reprezintă „teribila sa calitate”. Pentru ceilalţi angajaţi, recrutarea se bazează
pe principiul „nu există oameni fără importanţă în cadrul companiei”. Acest
lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în probleme
de resurse umane.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel care angajează are în vedere
descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile
referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile
viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la
cele externe. În final, se evaluează eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele
stabilite.

Previziuni asupra pieţei de recrutare

Cei care doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le

solicită angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce
posibilităţi de promovare există.
Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă
informaţii utile celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual,
în capitolul referitor la facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de
rezolvare a problemelor personale ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile
benevole, ajutorul în caz de boală, ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările
efectuate au dus la concluzia că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să
observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot
duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză ofertele de serviciu, dar şi la
reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat. Prezentarea realistă a
postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă atenţie
dificultăţilor în procesul de recrutare.
Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi,
ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au
nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor
numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara
celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează este
flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaţiile mari, în care
fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane
nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dacă
posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane

În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse

umane. În organizaţiile mici, chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi
dexterităţile necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt
prezentate în tabelul 3.3.

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane

Tabelul nr.3.3.

Compartimentul de resurse umane Managerul

- Prevederea necesităţilor de recrutare
- Pregătirea mesajelor de recrutare
- Planificarea şi orientarea eforturilor de
recrutare
- Determinarea calificărilor şi
anticiparea necesităţilor postului
- Asistarea procesului de recrutare
- Evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de recrutare

METODE, CRITERII ŞI PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR

UMANE

Metode de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele

practicate pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe;
folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali
angajaţi, activităţile de marketing.
 Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,
publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să
reţină atenţia celor cărora l-i se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele ce urmează
să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor.
Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul
trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care
avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie
formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător.

Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi,

care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această
metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni în scopul angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această
metodă, larg folosită, a dus la formarea unor „clanuri”, în care fiecare îşi recomandă
oamenii de încredere, sau la apariţia unor fenomene de corupţie, ne face să nu o
recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă ce se practică în multe

ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la
recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă

pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de
specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au
calităţile şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care
atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de
angajare şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post
care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă
este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.

Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi

poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea
lui, metoda asigură un mare grad de operabilitate.

Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă,
majoritatea celor care recrutează manageri dispune de cunoştinţe limitate în acest
domeniu, apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele
unei activităţi de marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în tabelul
nr.3.4.
Dacă operaţiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate,
solicitanţii necorespunzători sunt eliminaţi.
 Corelaţia marketing – recrutarea resurselor umane
Tabelul nr.3.4.
Marketing Recrutare
Cercetarea pieţei Unde se găsesc candidaţii ?
Dezvoltarea produsului Ce doresc candidaţii ?
Stabilirea preţului Cât speră că vor câştiga ?
Stimularea desfacerii Cum pot fi depistaţi ?
Desfacerea Cum se va realiza negocierea ?

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt

sintetizate în tabelul 3.5.

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Tabelul nr.3.5.

Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile
specificate;
- Oferă puţine amănunte despre post;
- Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat
- Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de
cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l
schimbe, considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă.
Căutare - Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi;
- Foloseşte o specificaţie precisă, complexă şi detaliată;
- Rezultatele nu sun afectate de factori nerelevanţi;
- Candidaţii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaţi în mod corect;
- Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile
clientului şi ale candidatului.
Reţeaua - Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o
cunoştinţelor specificare sentimentală, aprecierile putând fi subiective;
- Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se
apelează;
- Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
- Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea - Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt
consilierilor competenţi;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităţii.
Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare,
potenţiali complete, sincere, pe înţelesul tuturor;
angajaţi - Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau
interpretări.
 Activităţi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
marketing identificarea persoanelor care corespund cerinţelor posturilor;
- Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv;
- Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului.

Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate

în tabelul nr. 3.6.

Zone şi surse de recrutare a resurselor umane

Tabelul nr.3.6.

Zone de recrutare Surse de recrutare

Zona locală - Şcoli profesionale, licee
- Alte întreprinderi
- Oficii de muncă şi protecţie socială
- Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor
- Universităţi (dacă există)
- Propria întreprindere
- Orice altă sursă ce asigură candidatului competenţa
necesară
În afara zonei - Toate sursele indicate la zona locală
locale - Târguri de locuri de muncă
- Programe de recrutare a personalului din unităţi de
învăţământ superior
- Asociaţii profesionale
- Firme specializate în recrutarea personalului
- Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage
din armată
- Asociaţii ale handicapaţilor

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la
reclamă în presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând oferte de
serviciu, deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În
cazul în care ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale, este
necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor.
Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii,
caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind
şi ea diminuată.
În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul
handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.
 Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei

productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor
criterii cît mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele
postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru
recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi
potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă
priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi:
inteligenţă, creativitate, uşurinţa de a se integra sau în posturile anterioare.

Alvin Toffler, autorul cărţii „Şocul viitorului” susţine că angajarea pe

baza diplomei este o practică foarte dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul
consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-şi stabili metodele prin care
să-şi prefigureze propria sa competenţă; modul în care este realizată aceasta nu
ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă este în stare să îndeplinească atribuţiile
încredinţate, patronului n-ar trebui să-i pese cum anume a învăţat să o facă.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai
tineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o
anumită experienţă, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în
special cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o
piramidă de vârstă ce să permită posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite
să încredinţeze noilor angajaţi posturile ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit să se
dezvolte în mod individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.

Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele

persoane care doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se
interesează numai de salariu. Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el
afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dacă nu sunt
întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră clienţii aproape prieteni
şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-uri, dacă
aceasta este necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine,
ceea ce este esenţial. În lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică
binecunoscutul proverb „cum îţi aşterni, aşa dormi”.
Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie
angajaţi cei mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei
pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce
provine din ce au produs. Compania apreciază că oamenii sunt cel mai valoros
atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi, stimulaţi să producă, stăpâni
pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanţi
receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având acces
uşor la autoritate şi la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe
practicile de angajare în aşa fel încât să recruteze oameni care au dorinţa de a
 reuşi. După angajare le oferă un climat de muncă şi condiţii pentru reuşită, ceea
ce garantează succesul.
Iată ce declară Richard S. Sabo, adjunct al preşedintelui LEC: „Cerem
angajaţilor noştri să lucreze cu mâinile, mintea şi inimile lor, astfel încât să avem
dăruirea lor totală, pentru a ne atinge scopul de a realiza un produs mai bun, la
un preţ mai mic, care să poată fi vândut unui număr mai mare de clienţi.
Ken Blanchard, preşedintele Blanchard Training and Development Inc.,
susţine că înainte de a începe activitatea e recrutare a personalului este bine să
se medieze în privinţa perspectivei companiei. El recomandă o preocupare
sporită pentru găsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumită
poziţie, sfătuind pe recrutori să nu se zgârcească la recrutarea unor persoane de
calitate.

Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de

principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au
următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat
pentru muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic, etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect
să se ofere descrieri de posturi mai bine decât în realitate);
- conceperea textului anunţului astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;
- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi
specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor
informaţii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concurenţă, în
scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să se angajeze vor
considera această practică un semn de slăbiciune.

ÎNTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei

asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică
de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile
de circumstanţă, luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei,
ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de
recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările ce se produc în tehnologie, în
finanţe, politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze
aceste schimbări.
 Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale
componente sunt reprezentate în fig. 3.2.

Oameni Nevoi

Politici Acţiuni

Posturi Resurse

Fig.3.2. Elementele planului de recrutare

Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a

organizaţiei; culegerea informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza
informaţiilor ce permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane
interne şi externe; planificarea acţiunilor în vederea recrutării.

Etapele planului de recrutare a resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor

şi a oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de
recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de

recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,
avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin
promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi
mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue. Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale
nu le deţin iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor
necesare îl are cel care organizează interviul.

Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor

fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama
efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama respectivă. Din compararea celor
două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o

evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor,
pensionărilor sau deceselor.
 Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se
informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi
mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a

efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte
personalul (tabelul nr. 3.7.). Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor
necesare redactării mesajului de recrutare.

Calculul nevoilor directe de personal

Tabelul nr.3.7.
Compartimente Organigramă Plecări Nevoi directe
Posturi Persoane
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3

În tabelul nr.3.7., nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane.

Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C,
se creează o nevoie indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia
totală devine; 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.

Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate

în tabelul nr.3.8.

Calculul nevoilor de recrutare

Tabelul nr. 3.8.
Comparti- Nevoi Acoperire Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi
mente directe din persoane indirecte totale de
resurse disponibile recrutare
interne
A 0 0 - 2 2 2
B 1 1 F 0 1 0
C 1 1 D 1 2 1
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 - 2 -1 -1

Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane

Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze

ce pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
- recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
 - imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu
este bună deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect
postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a
celor care vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
- incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
- subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în
stabilirea surselor de recrutare;
- enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă
găsirea candidaţilor corespunzători;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este
o metodă eficace de recrutare, cu condiţia să existe un număr mare de cititori
ai presei în care se publică anunţul şi care sunt fără serviciu sau vor să-şi
schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată
metoda căutării.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei
sau pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc
metodele tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale
de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se
trimit în institutele de învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de
documente ce sunt completate atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de
personalităţi în domeniu, care girează pregătirea profesională şi caracterul persoanei
recrutate. În urma analizei acestor documente, solicitanţii primesc sau nu bursa solicitată.
 Capitolul 4
Selecţia resurselor umane
Prezent şi perspective. Natura selecţiei resurselor umane. Responsabilităţi privind
selecţia. Organizarea selecţiei. Imaginea celui care selectează. Procesul de selecţie a
resurselor umane. Întocmirea unui curriculum vitae. Scrisoare de prezentare. Completarea
formularului de angajare. Intervievarea pentru selecţie. Testarea pentru selecţie.
Verificarea referinţelor. Examenul medical. Angajarea.

Rezumat

Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un
anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea
fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări şi impresii, sau
în mod ştiinţific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecţie sunt:
întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare şi a unui formular pentru angajarea, testarea,
interviul general, verificarea referinţelor, controlul medical. Testele de selecţie includ: teste de capacitate şi
aptitudini, teste de personalitate şi psihologice, „centrele de evaluare”. Testele controversate folosite pentru
selecţia angajaţilor sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate şi analizele grafologice. Referinţele
despre candidat pot fi obţinute direct, prin telefon sau prin corespondenţă.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Piaţa resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimii ani,

schimbări esenţiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial
îl avea diploma şi, eventual, „recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simţite
unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, un accent, tot mai important,
punându-se pe valoarea profesională, competenţă şi creativitate.
Deşi se afirmă că omul se află în centrul atenţiei organizaţiei, se constată că puţini
proprietari / manageri acordă, cu adevărat, atenţie acestui fapt.
În România nu există o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în
funcţie de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Angajarea implică cunoştinţe
psihologice, sociale şi stabilirea unui climat adecvat. În perspectivă, obţinerea unui loc de
muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea şansa să ocupe un post numai
dacă va putea demonstra că are pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare. Pentru a putea
face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să ştie să pună în evidenţă,
cât mai bine, cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă să-şi elaboreze strategii proprii
care să-l facă competitiv.

NATURA SELECŢIEI RESURSELOR UMANE

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor
pentru un anumit post, pe bata unei examinări ce ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi
capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric,
când se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe baza de criterii şi
metode complexe.

Responsabilităţi privind selecţia

Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor
constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea
organizaţiei (tabelul nr.4.1.).
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o
organizaţie la alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi
selectează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine.
Această practică este frecventă în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de
selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.

Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane

Tabelul nr.6.1.

Compartimentul de resurse umane / Conducerea superioară

personal
- Asigură primirea iniţială pentru - Solicită angajaţi cu anumite calităţi
angajare pentru ocuparea posturilor
- Conduce interviul de selecţie iniţial - Participă în echipa de selecţie
- Administrează testele de angajare - Intervievează candidaţii
- Obţine referinţe şi informaţii cu privire - Ia decizia finală pentru care poate cere
la trecutul solicitantului sfatul specialiştilor din cadrul
- Face legătura între candidaţii cei mai compartimentului de personal
buni şi conducerea firmei pentru selecţia
finală
- Asigură examinarea medicală
- Evaluează succesul procesului de
selecţie

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care comportamentul de resurse

umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii
ierarhici direcţi fac selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai
ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de
conducerea de vârf şi nu de specialişti din cadrul compartimentului personal.

Organizarea selecţiei resurselor umane

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul

compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de
persoane din cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub 100 angajaţi).
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
- primirea;
 - intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
- conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
- programarea examinărilor medicale;
- plasarea noilor angajaţi;
- urmărirea integrării lor;
- ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat,
Există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o
slujbă; selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile
despre angajat se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.

Imaginea celui care selectează

Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul.

Atunci când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care
iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât
despre cei ce angajează cât şi despre organizaţie.
Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi.
Dacă unor solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se
poate afirma că se aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare
atunci când componenţii unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi. De exemplu, o
firmă le-a cerut tuturor solicitanţilor femei să dea un test de aptitudini mecanice, în timp
ce bărbaţii nu au fost supuşi unui asemenea test. Un alt exemplu îl poate constitui
verificarea numai a referinţelor candidaţilor făcând parte din cadrul minorităţilor.

PROCESUL DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui

curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de
angajare; interviul; testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea.
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

Întocmirea unui curriculum vitae

Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare în

orice proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă
serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de
selecţie. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae
este considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemână”, procedee de evaluare, fiind
bazat pe informaţii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obţinut (poate fi trimis prin
poştă) şi conţine date aparent uşor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce
selecţionează se convinge că potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru
postul respectiv.
De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un
document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil
sau greoi există toate şansele să nu fie citit.
 Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii:
- în urma campaniei e recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi,
iar condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt
improprii. În această categorie intră organizaţiile mici şi mijlocii dar şi cele
mari, care nu au o preocupare continuă în recrutarea şi selecţia personalului;
- exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie ce să facă
necesară prezenţa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere
orală etc.); în această situaţie, pentru trierea preliminară, sunt preferate
procedeele bazate pe întrevedere (interviul iniţial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a
informaţiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul
biotopologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui
memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să
conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia (studiile şi calificativul),
experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt
menţionate şi eventuale abilităţi / cunoştinţe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau
a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere
etc.
Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae
se menţionează şi hobby-urile, ce exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara
profesiei şi alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre
aceştia trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce
impune găsirea corelaţiei celei mai fericite dintre posibilităţile proprii şi cerinţele
postului. Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae
va fi nuanţat de la o situaţie la alta. Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde
doar informaţiile pe care candidatul la va considera oportune în vederea trecerii primului
obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85%
dintre candidaţi la un post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae.

La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:

- să se folosească o coală albă, format A4;

- numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la ănceputul primei
pagini;
- numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare;
- să fie redactat îngrijit;
- să se întindă pe maximum două pagini;
- să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres în descrierea
postului;
- să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o
maşină de scris bună sau o imprimantă de calitate;
- să nu se menţioneze pretenţii salariale;
- să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;
 - să înceapă cu un obiectiv vizând posturile ce care este interesat candidatul şi
pentru care se consideră calificat;
- să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul pentru care candidează
(de exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv un post de chimie când ştie că se
va candida pentru un post de chimist de laborator);
- se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute;
- tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta
mediile
- obţinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
- să includă informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale
candidatului, menţionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoţie, dacă a
adus economii organizaţiei prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă;
- să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului,
scurte propoziţii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare:
„am fost ales de două ori pentru a face parte din echipa de negociere”;
- să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în
organizaţiile profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi
politică, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiţie;
- să nu conţină referinţe, specificând că acestea pot fi furnizate la cerere;
- să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea
organizaţiei; în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor, cadrelor
didactice universitare care au lucrări publicate sau activitate excepţională
este bine ca o pagină a curricum-ului vitae să conţină aceste informaţii.

Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt
cele cronologice şi cele funcţionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape,
începând cu perioada actuală şi continuând în odine invers cronologică. Persoanele cu o
experienţă de muncă mare nu vor trebui să menţioneze activitatea de început (cu excepţia
cazului în care postul care candidează are strânsă are strânsă legătură cu perioada de
început a activităţi). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţinăperioade
neacoperite.
Curriculum vitae funcţional, pune aceentul pe realizările obţinute, fără a ţine
seama de cronologia lor.

Curriculum vitae funcţional

Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Iaşi, România
Telefon 145678

Obiectiv: Manager în domeniul marketingului

Studii: Diplomă de inginer mecanic, Facultatea de Mecanică, I.P.Iaşi,

1980. Diplomă de economist, Facultatea de Studii Economice Iaşi,
1994. Liceul Economic nr.2, Iaşi, 1975
 Experienţa: Funcţionar la compartimentul de marketing (1989 – 1994); şef al
compartimentului desfacere, Întreprinderea Mecanică Roman
(1985 – 1989); inginer mecanic; Întreprinderea Mecanică Roman
(1980 – 1985).

Aprecieri Premiat, în anul 1995, pentru cel mai mare volum de produse
deosebite: vândute de întreprindere în ultimii 5 ani.

Limbi străine cunoscute: franceza, engleza, germana.

Pasiuni: muzica clasică, lectura, rebus.

Afilieri: Membru al Asociaţiei Managerilor din România, Bucureşti.

Referinţele vor fi furnizate la cerere.

Scrisoarea de prezentare

Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare ce

nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă
este posibil, redactată într-un stil direct. Poate să conţină elementele specifice ce nu sunt
incluse în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaţia pentru noul
serviciu etc.
În scrisoarea de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar niciodată nu se
va specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată
întotdeauna unei anumite persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr-un
telefon, cui trebuie să adresăm această scrisoare. Atunci când nu avem această informaţie
este bine să o adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general.

Bucur Ioana
Str. Romană nr.55
Bacău, România
Telefon123456 4 iunie 1995

Institutul de Cercetări Chimice

Str. Frumoasă nr.14
Bacău, România

În atenţia domnului Iacob Emil, manager angajări.

Am aflat că instituţia dumneavoastră are vacante două posturi de

cercetător ştiinţific. După cum veţi vedea din curriculum vitae, am experienţă în
domeniul cercetării chimice. Societatea comercială la care lucrez acum îşi va
reduce activitatea şi eu sunt inclusă în acest program. Postul meu actual este de
şef al laboratorului chimic şi am un salariu de 420.000 lei / lună.
 Îmi place mult munca mea actuală şi de aceea caut un post asemănător.
Aş fi bucuroasă dacă ar exista posibilitatea să vă prezint personal situaţia mea.
Vă rog să mă contactaţi oricând pentru a fixa un interviu în vederea angajării pe
postul de cercetător ştiinţific.

Cu sinceritate,

Bucur Ioana

Completarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate ataşat la curriculum
vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de
a obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi
folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul
care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia.
Informaţiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot
uneori să fie exacte. De aceea, formularul are la sfârşit o declaraţie pe care solicitantul
este obligat să o semneze.
Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această
practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecţie. Formularele trebuie adaptate de
către fiecare organizaţie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de
formulare diferite pentru medici, asistente medicale şi tehnicieni medicali, funcţionari şi
angajaţi din birouri, administratori şi supraveghetori şi pentru personalul de la cantină.
Este de preferat ca această formulare să nu conţină informaţii referitoare la rasă, religie,
sex, pentru a nu permite discriminări.
În unele ţări există organizaţii ce luptă ca aceste formulare să nu fie incluse
informaţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor etc.
În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori
numerice, care nu sunt însă acceptate de practică. În primul rând ele necesită efort şi timp
mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi
mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câţiva ani, pentru a se vedea dacă factorii
identificaţi anterior corespund postului.
Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează simultan, în cazul
în care candidatul a luat anterior de la organizaţie un asemenea document, sau se trimite
curriculum vitae iar firma îi remite prin poştă un exemplar, cerându-i să-l completeze şi
să-l expedieze.
În completarea formularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze
instrucţiunile scrise în document şi să se folosească de curriculum vitae pentru a completa
informaţiile cerute.
 Intervievarea pentru selecţie

Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare ? Participarea la un interviu

trebuie pregătită, punând un accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care să se
angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă
la o serie de întrebări, ca de exemplu „De ce îl interesează postul respectiv ?”; „Care sunt
calităţile sale ?; Dar defectele ?” etc.
Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să
aibă în vedere următoarele raţionamente:
- să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
- să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
- să nu ezite când răspund la întrebări;
- să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;
- să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată;
- să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
- să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
- să manifeste interes pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor
care intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potenţial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi
să se pregătească, dispunând de toate informaţiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu
nici unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Un individ poate fie unicul candidat şi să
nu fie selectat, după cum exista foarte mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este
comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca
solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu convingerea că va câştiga.
El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele, competenţa, capacitatea şi
experienţa.

Ce trebuie să ştie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare

corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi
candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului.
Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie
să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, ce nu se limitează la un simplu da
sau nu. De exemplu, nu se va pune întrebarea „vă împăcaţi bine cu oamenii ?” ce sigur ar
conduce la răspunsul da, ci „descrieţi-mi o situaţie în care aţi intrat în conflict cu un
coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o”. Succesul unui interviu este garantat de folosirea
celor mai adecvate întrebări.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,
capacităţilor, exigenţilor cerute de post;
- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
- să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a
întrebărilor pe care le vor adresa;
 - să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi
organizaţie;
- să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
- să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
- să nu grăbească desfăşurarea interviului;
- să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile
de care au nevoie pentru a lua o decizie;
- să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;
- să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;
- să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des;
- să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;
- să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în
aprecieri;
- să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa
rezultatele.
Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenţionează să la
analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului, şi să conceapă întrebări pentru fiecare
dintre acestea.
Intervievarea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane bine instruite în
acest domeniu.

Tipuri de interviuri. În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale

de interviuri: interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă,
condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc
condiţiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare ale selecţiei.
Dacă numărul candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. În cadrul
acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, în
care sunt cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un
punctaj, iar cei care acumulează un anumit scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda
dă rezultate numai în condiţiile utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea
timpului celui care realizează selecţia.
Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul
nr.4.2.).

Tehnici de chestionare. Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de

informaţii obţinute şi calitatea lor.
Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător
al adevărului, ceea ce în general este confirmat de practică. Ei au mai puţine probleme
când pun întrebări solicitantului despre trecutul său decât despre viitor.
Unele tipuri de întrebări determină răspunsuri mai pline de înţeles decât altele. Se
pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop / ţintă. Acest gen de întrebări nu
permite un răspuns de genul da sau nu. Un mod de începere a acestor poziţii, ce
determină răspunsuri mai lungi, mai pline de informaţii, este folosirea cuvintelor: cine, ce
când, de ce, cum, care, spuneţi-mi. O întrebare de forma: „Cum era evidenţiată prezenţa
dumneavoastră în condică la ultimul loc de muncă ?” este mai bună decât „Aţi avut o
prezenţă bună la locul de muncă precedent ?” pentru că la această a doua întrebare se
poate răspunde simplu „da”.
Pentru detaliere, redăm în continuare unele întrebări ce ar putea fi utilizate într-un
interviu:

Cine sunteţi dvs. d-le X ? Este bine să se formuleze o frază mai deosebită, ce să atragă
atenţia şi să scoată în evidenţă calităţile solicitantului.

Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane

Tabelul nr.6.2.
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteţi dvs. d-le X ?”;
„care vă sunt punctele forte ?” etc.
- Întrebările pot fi stabilite anticipat;
- Se aseamănă cu un chestionar oral;
- Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr
mare de solicitanţi;
- Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări suplimentare
până se obţine informaţia dorită;
- Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri;
- Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uşurează selecţia.
Interviu fără - Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie;
instrucţiuni - Se pun întrebări generale care să-l determine pe solicitant să
vorbească despre sine;
- Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu
serviciul;
- Întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi
specifice, neadresate într-o anumită ordine;
- Are o şi mai mare tentă subiectivă.
Interviu sub - Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării
presiune unei presiuni psihice;
- Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă
pentru a urmări reacţia candidatului;
- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub
stres;
- Poate genera o impresie foarte proastă despre cel care
conduce interviul şi despre organizaţie.

De ce căutaţi un serviciu ? Răspunsul trebuie să corespundă realităţii. De exemplu: „am

fost concediat”, „nu mi s-a mărit salariul conform
promisiunilor” etc. Un răspuns care să vă scoată în evidenţă ar
putea fi: „munca pe care o făceam nu corespundea pregătirii şi
planurilor mele de realizare în carieră”.
Ce puteţi oferi firmei noastre ? Pentru a se putea răspunde la întrebare, solicitantul
 trebuie să aibă informaţii concrete despre activitatea
organizaţiei respective.
Care vă sunt punctele forte ? Fiecare candidat îşi va prezenta corect calităţile (punctele
forte) astfel: „ştiu să lucrez cu oamenii; sunt ordonat; mă
descurc în orice situaţie” etc. Trebuie evitată expresia „mă
pricep la orice”.
Care vă sunt punctele slabe ? Răspunsurile pot fi diferite de la o persoană la alta:
„subapreciez timpul necesar pentru a face un lucru”, „nu
colaborez uşor” etc. Este important să se răspundă cinstit la
aceste întrebări, dar tot atât de important este să ştim să
prezentăm un defect într-o lumină cât mai puţin
nefavorabilă.
Vorbiţi-ne despre unul dintre Va fi apreciat în mod negativ răspunsul prin care se susţine
eşecurile dvs. că nu aţi avut nici un eşec în activitatea anterioară. Aceeaşi
apreciere negativă o va primi şi exagerarea propriilor
insuccese.
Prezentaţi-ne una dintre Este obligatoriu să se prezinte o realizare deosebită din
realizările dvs. activitatea de până în acel moment. De exemplu: „deşi am
lucrat în trei ture, am reuşit să urmez cursurile intensive de
limba engleză, organizate de centrul englez din localitatea
noastră”.
Aţi dori să vă referiţi la unele Acum este momentul să se întrebe despre cerinţele concrete
aspecte pe care nu le-am ale postului, despre atribuţii etc.
abordat

Se pot adresa şi unele întrebări prin care să verifice creativitatea celor care solicită
angajarea. Aceste întrebări ar putea fi formulate astfel: „Apreciaţi că psihologia
întreprinzătorului este apropiată de cea a artistului ?. Comentaţi.”; „Care sunt după
opinia dvs. reacţiile unui angajat motivat ?”; „Care sunt efectele unei libertăţi şi
discipline liber consimţite ?”

Întrebări ce vor fi ocolite în timpul unui interviu

- Întrebările ce nu duc la un răspuns sincer. De exemplu: „Cum v-aţi împăcat cu

colegii de muncă ?”. De obicei se răspunde: „bine”.
- Întrebări ce conduc spre un anumit răspuns. De exemplu: „Vă place să
colaboraţi cu colegii dvs.?”. Răspunsul va fi „desigur” sau „da”.
- Întrebările vizând rasa, religia, naţionalitatea, starea civilă.
- Întrebările evidente, ce se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de
exemplu: „În ce liceu aţi învăţat ?”, „Când aţi terminat facultatea ?” etc. Se
poate în schimb întreba: „Care au fost materiile dvs. preferate şi de ce ?”;
- Întrebările care n-au legătură cu serviciul. În general, toate întrebările trebuie
să aibă legătură cu postul vacant. Unii dintre intervievatori cred că discuţiile
despre vreme, sport etc. Îl ajută pe candidat să se relaxeze. Practica arată că nu
este aşa şi, în plus, astfel de întrebări consumă din timpul interviului;
- Întrebările referitoare la aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele solicitanţilor.
 Gestica celor care iau interviuri. În timpul unui interviu se va evita folosirea
unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care iau interviuri le
practică, ele pot încuraja neintenţionat solicitantul sau îi poate oferi anumite informaţii.
Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri.
Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor
dinaintea interviului asupra celor care iau interviuri. În acest sens, unui număr
de 34 persoane dintre cei care iau interviuri li s-au dat trei chestionare pentru
118 solicitanţi. Două chestionare trebuiau completate de cei care iau interviuri,
unul înainte şi altul după interviu şi unul trebuia completat după interviu de
fiecare dintre solicitanţi. Primul chestionar completat cerea evaluarea
solicitanţilor după datele din formularul de angajare, completat de fiecare
solicitant.
Celor care iau interviuri li s-a cerut să aprecieze: însuşirile solicitantului;
cât de bine ar face exerciţiile care simulează excitarea funcţiei; cât de încrezător
era cel care ia interviul că solicitantul va fi angajat. După interviu, fiecare din cei
care iau interviul a completat un alt document, în care trebuia să aprecieze
pregătirea solicitantului şi cât de sigur era de angajare.
Solicitanţilor li s-a cerut să răspundă la întrebări referitoare la modul
cum vor evalua intervievatorii, la însuşirile lor pentru această activitate, despre
priceperea acestora şi modul cum a fost condus interviul. Rezultatele cercetării
au arătat că: cu cât erau mai favorabile impresiile dinainte despre solicitant, cu
atât cel care a luat interviul acorda mai mult timp desfăşurării interviului; cu cât
erau mai favorabile părerile celui care a luat interviul despre însuşirile
candidatului înainte de interviu, cu atât solicitantul răspundea mai bine la
întrebări; cu cât erau mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre
solicitant, cu atât mai pozitive erau evaluările la adresa solicitantului după
interviu. S-a ajuns la concluzia că impresiile de dinaintea interviului ale celor
care iau interviuri pot influenţa modul de conducere şi evaluările de mai târziu.

Ce apreciază cei care iau interviul ? Cei care apreciază sunt oameni cu
personalitate, au stiluri, motivaţii, preferinţe şi mentalităţi diferite. Unii sunt bine pregătiţi
pentru rolul de intervievator, alţii nu. Este acceptată ideea că decizia celui care ia
interviul de a angaja un solicitant este foarte dificilă. Se pune întrebarea: „Ce apreciază
cei care iau interviuri în mod deosebit la un solicitant ?”. Literatura de specialitate arată
că se urmăreşte: evaluarea pregătirii şi experienţei solicitantului şi a corespondenţei
acestora cu cerinţele postului vacant; Calităţile şi comportamentul solicitantului şi modul
lor de potrivire cu imaginea organizaţiei.

Erori ce pot apărea în desfăşurarea interviului. Mulţi dintre cei care

intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, dar
acest lucru este infirmat de practică.
Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile
premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat în funcţie de cum intră
în sală, cum este îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului caută dovezi
în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească
a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci
cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns (Favorabil sau nefavorabil) şi
nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să
culeagă toate informaţiile posibile despre un solicitant, înainte de a-l judeca.
O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni
acest zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate spune solicitantului: „faptul că
ai fost cel mai bun jucător de volei din echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi, te rog,
despre rezultatele deosebite obţinute la ultimul loc de muncă”.

Testarea pentru selecţie

Ce este un test. Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat,

identică pentru toţi subiecţii examinaţi. El nu este o probă, administrată oricum şi oriunde
(şi mai ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în
special de aplicare şi interpretare.
Multe organizaţii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu
exigenţele expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple
cum ar fi „timpul de reacţie” şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor
instalaţii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc.
Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie,
dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a
caracteriza sau pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat că nici cel mai perfecţionat
sau mai cuprinzător test nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi
cu un test sau două nu se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea,
specialiştii consideră testele doar în anumite limite şi le interpretează doar în inter-
corelaţie. Alte motive cum ar fi elaborarea şi situaţiile subiective, de moment, ale celor
examinaţi fac rezultatul testului să nu poată fi considerat definitiv şi imuabil.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele
obţinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecţi, care au o anumită vârstă, sex,
nivel de şcolarizare etc., iar baremul care se obţine nu este identic pentru toţi indivizii, ci
numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi
interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având
experienţă în acest domeniu.

Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele sunt instrumente de lucru

nu tocmai simple sau uşor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui
test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă
şi-a dovedit eficienţa în mod constant. Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe
nevoia unor studii de validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în
procesul de selecţie. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt
necesare următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine gânduri sau
preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească
cu atenţie instrucţiunile testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se
concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să
parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile cerute de testarea la care participă, să
răspundă cu sinceritate la toate întrebările.

Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de

clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: „creion-hârtie” sau implementarea
pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare
voluntară a subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în
situaţii limită; de performanţă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare a testelor (tabelul nr.4.3.).
În procesul de selecţie se folosesc teste de abilitate şi aptitudini, de inteligenţă şi
de personalitate.

Clasificarea testelor pentru selecţia resurselor umane

Tabelul nr.4.3.
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale şi psiho-fizice Se referă la parametrii şi caracteristicile
psihomotorii de bază.
Teste de aptitudini simple şi complexe Se referă la coordonarea mişcărilor.
Teste de îndemânare Se referă la activităţi deja învăţate.
Teste de inteligenţă şi perspicacitate Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabileşte cunoscutul test de inteligenţă
QI (Quotient Intelectuel)
Teste de cunoştinţe generale şi grad de Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit
instruire domeniu
Teste de creativitate Sunt cele mai simple şi nu cer decât o
eliberare a minţii de clişee, de teama de
ridicol sau de neobişnuit

Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor

(abilitatea de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii etc.).
Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de
judecată. Se calculează coeficientul de inteligenţă C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un
om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testul C.I.
permite evaluarea posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de
cunoştinţe.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. În unul
din cele mai folosite teste, solicitantului ă se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască
un eseu după această imagine. Imaginea din fotografie reprezintă o persoană importantă
din organizaţie, stând la un birou plin de documente, uitându-se la o fotografie de pe
birou, în care sunt membrii familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la -6 la
+6. Astfel, dacă în eseu apare ideea că cel de la birou „este preocupat de realizarea unei
sarcini” primeşte +1, dacă nu, -1; dacă apare ideea „cu ce mijloace va îndeplini sarcina”,
primeşte +1, dacă nu, -1; dacă apare ideea „cu ce oameni va îndeplini sarcina” primeşte
+1, dacă nu, -1 etc. Acest test urmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de
problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă.
 Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele
trebuie să fie folosite cu mare precauţie.
Teste psihologice controversate. Unele tipuri de teste folosite în procesul de
selecţie, cum ar fi testele pentru droguri şi testele genetice, detectorul de minciuni şi
analiza grafologică, au generat nemulţumiri.
Detectorul de minciuni, folosit pe scară largă pentru selecţia personalului în SUA,
înainte de 1989, mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii, este acum
interzis prin lege.
La fel de contestate sunt şi testele pentru onestitate. Candidaţii răspund cu „da”
sau „nu” la o serie de întrebări de genul: „I-aţi spune şefului dvs. dacă aţi şti că un alt
angajat fură de la companie ?”; „Consideraţi normal să împrumutaţi echipamentul
companiei, să-l folosiţi acasă, iar după aceasta să-l înapoiaţi ?”; „Aţi intenţionat
vreodată să prezentaţi în mod denaturat realitatea ?” etc. Firmele consideră că prin
administrarea unor asemenea teste de onestitate, solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că
necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcţie duc la concluzia că
aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă potenţialul angajat se va comporta
conform celor declarate.
Controversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în
vederea selecţiei. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica
personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe „i”, cum trage linia la „t” cum înclină
literele spre dreapta sau stânga, mărimea literelor etc. Oferă grafologilor indicii despre
personalitatea solicitanţilor. Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul
aprecierii grafologului care interpretează scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult
controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări ştiinţifice oficiale de
grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca sursă
suplimentară de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în sine.

Metoda „centrului de evaluare” a fost aplicată prima dată de firma American

Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. şi Kodak. Firmele ce o aplică s-au unit într-o
asociaţie şi realizează schimburi de experienţă periodice. Prin această metodă se studiază
comportamentul candidaţilor în situaţii critice. Scenariul detaliat permite candidaţilor să
cunoască, în mod continuu, atât rezultatele proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor.
Pachetele de programe elaborate de către specialişti permit evaluarea candidaţilor pentru
fiecare tip de sarcină şi aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, următoarele
aspecte: organizarea corespondenţei, formularea unor documente în scris, redactarea unei
prelegeri, dezbaterile în grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizarea corespondenţei. Candidaţii primesc cca. 20 de documente
caracteristice funcţiilor pentru care candidează (rapoarte, reclamaţii etc.). Într-un timp
determinat ei trebuie să organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să
stabilească o ierarhie după importanţă, să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru
rezolvarea problemelor apărute. Deciziile luate se vor susţine în convorbirea cu
observatorul.
Formularea unor documente în scris. Candidatul primeşte sarcina, ca pe baza
unor materiale informaţionale, să conceapă un document în scris. De exemplu, răspunsul
la o reclamaţie a unui client, luarea poziţiei faţă de un raport etc. Timpul disponibil
variază în funcţie de complexitatea problemei.
 Redactarea unei prelegeri. Dacă tema este liberă, timpul alocat va fi mai mic,
dacă este stabilită de observatori, timpul acordat este de 30 de minute. Candidatului i se
pun la dispoziţie informaţiile necesare iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor.
Dezbaterile în grup. În cadrul acestora se apreciază modul în care candidatul
participă la dezbateri. Prin rotaţie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază
modul în care conduce dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii
şi cum o încheie. În cazul în care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în
care îşi susţine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joacă rolul unui manager şi, de regulă, i se dă să
soluţioneze o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se
evaluează în grup.
Jocurile de management se utilizează îndeosebi pentru managerii de vârf. Jocul
începe cu descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe
elemente şi se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite.
Deciziile parţiale influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, şi de
calculator.

Verificarea referinţelor

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la

datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul
interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30 % din curriculum vitae conţin cel
puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care
organizaţiile se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat.

Tipuri de referinţe. Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot
avea mai multe surse. Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau
universitate; de la locurile de muncă anterioare; financiare; referitoare la respectarea
legilor; personale.
Asupra referinţelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor
susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu
ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă
anterioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot
oferi informaţii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi
întrebate dacă ar fi de acord să ofere aceste referinţe.
Dacă organizaţia îşi permite, poate un reprezentant pentru a culege sau verifica
informaţiile despre solicitant. Există ţări în care legislaţia reglementează acest procedeu
de culegere a informaţiilor despre un solicitant. Conform unora dintre aceste legi, o
organizaţie trebuie să aibă permisiunea, în scris, a solicitantului înainte de a obţine
informaţii despre el. Şi cei care dau referinţe trebuie să fie foarte atenţi pentru că pot fi
acuzaţi de defăimare sau calomnie dacă informaţiile oferite nu sunt conforme cu
realitatea.
Organizaţiile sau persoanele care dau referinţe trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
 - nu oferiţi voluntar informaţii şi răspundeţi doar cererilor specifice ale firmelor
interesate. Telefonaţi, în prealabil, pentru a verifica cererea;
- încredinţaţi informaţiile numai persoanelor abilitate în acest sens;
- precizaţi în mesaj că informaţiile oferite sunt confidenţiale şi, deci, trebuie
tratate ca atare. Folosiţi afirmaţii de genul: „dau aceste informaţii numai
pentru că au fost solicitate şi pentru a fi utilizate numai în scop profesional”;
- oferiţi doar date de referinţă ce au legătură cu postul în cauză şi îndeplinirea
sarcinilor acestuia;
- evitaţi afirmaţii ambigue de genul: „era un salariat / elev / student mediocru şi
cam nepăsător”;
- puneţi într-un dosar toate informaţiile oferite;
- folosiţi numai formulări precise, de genul: „domnul a primit nota 8”; „media
sa a fost 9”; „anul acesta, patru persoane au precizat în scris că nu doresc să
lucreze în acelaşi schimb cu d-l...” etc.;
- atunci când prezentaţi aspecte negative, referiţi-vă numai la elementele ce
vizează postul pentru care se solicită referinţe şi arătaţi care sunt
considerentele ce v-au condus la această opinie;
- nu răspundeţi la întrebări capcană de genul „aţi reangaja această persoană ?”;
- nu răspundeţi la întrebări care nu au legătură cu postul pentru care se solicită
referinţele.

Angajarea neglijentă. Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea

putând deveni ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor
lucrători. Aceştia pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei.

Metode de verificare a referinţelor. Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin

telefon, direct sau prin corespondenţă.
În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific,
verificându-se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi etc.
Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege
informaţiile necesare. Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular
special, însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme
anumite informaţii.

Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical ce se efectuează, de regulă,

într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului.
În multe ţări, în cadrul acestui control, se efectuează atât testarea pentru droguri cât şi
testarea genetică. Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea
solicitantului.

Angajarea

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în

acel domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama
şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în
contract trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termen de o lună. Angajatul
trebuie să primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile,
impozitele etc.
Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu
respectarea legislaţiei privind noxele, echipamentul de protecţie, ventilaţie, iluminat etc.
Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în
contractul de muncă. În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată
cuprinsă între o lună şi maximum şase luni, de la caz la caz.
 Capitolul 5
Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei
Prezent şi perspective. Conţinutul şi natura pregătirii profesionale. Conţinutul pregătirii
profesionale. Responsabilităţile pregătirii profesionale. Obiectivele pregătirii
profesionale. Identificarea cerinţelor de pregătire. Forme de stimulare a pregătirii
profesionale. Programe de pregătire profesională. Pregătirea şi dezvoltarea carierei
personalului. Cariera personalului. Cariera şi dezvoltarea de-a lungul vieţii. Rolul
organizaţiei şi a indivizilor în dezvoltarea carierei angajaţilor. Sisteme de dezvoltare a
carierei individuale şi metodele de planificare. Evaluarea carierei.

Rezumat

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de formare în

vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregătire cuprinde:
stabilirea obiectivelor şi a cerinţelor de instruire, precizarea responsabilităţilor în
domeniul pregătirii profesionale, conceperea programelor de pregătire, programe de
carieră.
Obiectivele pregătirii profesionale sunt: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a
problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; perfecţionarea
unor atitudini adecvate pentru schimbare.
Ca metode de pregătire se folosesc: instruirea la locul la locul de muncă, ucenicia,
pregătirea de laborator, participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea
sarcinilor, înlocuirea temporară a şefilor ierarhici, rotaţia posturilor, participarea la
şedinţe.
Pregătirea profesională dă rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a
necesităţilor unei organizaţii. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care
se ştie ce trebuie făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.

PREZENT ŞI PERSPECTIVE

Existenţa unor angajaţi care reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile
ce au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă reprezintă o
problemă ce preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care
salariaţii consideraţi ani de-a rândul ca eficienţi pe posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai
mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.
În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o
cerinţă a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reuşeau,
pe baza cunoştinţelor obţinute în timpul şcolii, să o exercite pe toată durata vieţii, astăzi
cunoştinţele se perimează foarte rapid. Problema este cu atât mai acută în ţările din
spaţiul est-european, în care sistemul de formare profesională a orientat specialistul spre
o anumită mentalitate şi spre anumite proceduri care, aplicate în noile condiţii ale
economiei de piaţă, conduc la non-performanţă. Experienţa căpătată în economia de
comandă şi cu sisteme de conducere totalitare constituie, mai degrabă, o frână decât un
atu. Se apreciază astfel, că ţările în curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab
administrate.
În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă,
o prioritate. O anchetă efectuată de Institutul Român de Management, în 1993, la 116
societăţi pe acţiuni arată că 47,4 % din manageri consideră absolut necesară
perfecţionarea conducătorilor, 49,1 % necesară şi 3,5 % puţin necesară. Cererea de
programe de perfecţionare pentru manageri este orientată spre marketing, finanţe-
contabilitate, management general, informatică pentru management. Referitor la
categoriile de personal care au manifestat interes deosebit pentru programele de
perfecţionare, ancheta arată că „managerii de mijloc” se află pe primul loc.
În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea şi
perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat ce să ţină seama atât de
schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi
anticipate.
În firmele româneşti se mai vehiculează încă o serie de concepţii perimate
referitoare la formarea şi perfecţionarea personalului. Conform unor astfel de concepţii,
orice formare şi perfecţionare este bună şi poate să rezolve toate problemele organizaţiei;
toţi salariaţii trebuie implicaţi, în mod egal, în activitatea de pregătire profesională;
valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le ţine sau de
instituţia care le organizează, şi nu de rezultatele obţinute.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o
analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul programului va depinde de măsura
în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi
sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea şi
perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului o
dată cu cele ale prezentului.
Orice organizaţie trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra
salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru auto-perfecţionare,
evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele româneşti se face simţită
necesitatea întreprinderii următoarele acţiuni:
- cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei
sale;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în
fiecare organizaţie;
- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească
pregătirea profesională;
- identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna
iniţiativele.
 CONŢINUTUL ŞI NATURA PREGĂTIRII PROFESIONALE

Conţinutul pregătirii profesionale

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia

participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor
prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai
complex, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia
actuală, cât şi cu cea viitoare.
În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de
funcţia pe care o îndeplinesc, sunt preferate şi recompensate corespunzător. Pregătirea
profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor
obţinute, cu toate că şi acestea îşi au importanţa lor. Măsurarea acesteia este mult mai
dificilă pentru că pregătirea se obţine pe căi diferite, fiind influenţată de o serie de factori.
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea
exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiţii ale activităţii de
pregătire profesională. Totuşi, majoritatea scoate în evidenţă componentele procesului de
pregătire profesională: formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin
perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare
profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecţionarea,
specializarea, formarea prin experienţă şi informarea profesională. Perfecţionarea poate fi
considerată şi ca stadiu al formării, ce constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la
profesia de bază.

Pentru a învăţa cum se repară un calculator, depanatorii sunt obligaţi să

participe la programe de perfecţionare profesională în cadrul cărora învaţă totul
despre respectivul tip de calculator. Aceleaşi cunoştinţe sunt însă însuşite şi de
către cei care acum se califică în această meserie. Deosebirea dintre volumul
cunoştinţelor şi modul lor de predare în cadrul procesului de perfecţionare
profesională şi a celui de calificare sunt minime. În ambele, nivelul cunoştinţelor
teoretice ale participanţilor la programe este aproximativ acelaşi, metodele de
instruire pot fi asemănătoare, iar participanţii la programe învaţă pe acelaşi tip
de calculator.

Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de

apreciat dacă anumite activităţi sunt de formare sau de perfecţionare. În tabelul nr.5.1.
sunt prezentate unele delimitări între cele două procese.
Eficienţa acestor două procese este în funcţie de preocuparea pentru aplicarea în
practică a ceea ce s-a învăţat. În cazul în care nu se reuşeşte aplicarea, cele două procese
nu au nici o valoare. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de perfecţionare
profesională prin rezolvarea concretă a problemelor. Evaluarea aplicării celor învăţate se
concretizează în: cantitatea şi calitatea cunoştinţelor; modificarea comportamentului;
perseverenţă în aplicarea cunoştinţelor însuşite; schimbarea mentalităţilor; creşterea
eficienţei organizaţiei.
 Deosebirile între forma şi perfecţionarea profesională
Tabelul nr. 5.1.

Formarea profesională Perfecţionarea profesională

- Calificare iniţială
- Însuşirea unei noi meserii
- Însuşirea de către lucrători deja calificaţi într-un
anumit domeniu, a unor noi cunoştinţe, priceperi şi
deprinderi de muncă, recunoscute ca făcând parte
din conţinutul meseriei
- Policalificare
- Recalificare

O atenţie deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la

aceste programe. Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde
şanse egale, ţinând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele
de acoperire, de vârsta participanţilor şi de motivaţia acestora.

Responsabilităţile pregătirii profesionale

Obiectivul oricărei organizaţii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea

proceselor de fabricaţie nu asigură realizarea profitabilităţii dacă nu are în vedere şi
pregătirea profesională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane
performante revine atât sefului ierarhic cât şi compartimentului de personal (tabelul
nr.5.2.).

Responsabilităţile pregătirii profesionale

Tabelul nr.5.2.

Compartimentul de resurse Şeful ierarhic

umane / personal
- Concepe programul de pregătire - Furnizează informaţii privind
- Coordonează programele de pregătire pregătirea angajaţilor
- Asigură mijloacele necesare realizării - Asigură supravegherea pregătirii
pregătirii - Conduce pregătirea la locul de muncă
- Coordonează planurile de carieră - Urmăreşte evoluţia potenţialului
- Furnizează date şi efectuează expertize angajaţilor
pentru dezvoltarea structurală - Participă şi susţine schimbările
structurale

În unele organizaţii performante sunt constituite compartimente funcţionale, cu

atribuţii pe linia formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor
ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilităţile în
perfecţionarea profesională a angajaţilor. Managerii de vârf creează un climat ce să
stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei,
alocă fonduri substanţiale acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.
 Obiectivele pregătirii profesionale

Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale unei

organizaţii, efectele putând fi sesizate atât imediat cât şi în perspectivă. Ea conduce la
creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale,
sociale şi tehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorităţi a
profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizaţie sau
grup de muncă.
Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a
activităţii şi a activităţii şi a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări.

Identificarea cerinţelor de pregătire

Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă,

care constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în
vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor
cerinţe, de regulă, se porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea
cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare. Din analiza informaţiilor
referitoare la cunoştinţele, dexterităţile, deprinderile de muncă şi atitudinea angajaţilor, se
poate stabili conţinutul programului de pregătire profesională, astfel încât tematica
acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar nici să fie omise cele strict necesare.
Managerii îşi pot identifica singuri necesarul de cunoştinţe folosind metodele de
stimulare a creativităţii.
În unele cazuri, instituţiile ce asigură pregătirea profesională întocmesc programe
şi expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanţii sau şefii ierarhici ai celor care
ar urma să participe la aceste programe. Drept consecinţă, tematica unora dintre aceste
cursuri poate deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante.
Fiecare participant posedă unele cunoştinţe şi are o anumită experienţă practică.
Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a
putea stabili, în mod succesiv, cerinţele de pregătire profesională pe întreaga organizaţie,
pe fiecare dintre compartimente, precum şi pentru fiecare salariat în parte.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale şi pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe ce sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini
sarcinile în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi
inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.
 Formele de stimulare a pregătirii profesionale

Motivarea. Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, firmele pot

aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă.
Motivaţia intrinsecă rezultă din angajarea şi interesul persoanei pentru
îmbogăţirea cunoştinţelor. Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi
penalizări exterioare (de exemplu, mărirea sau reducerea salariului). Cu cât motivaţia
angajatului este mai puternică, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a
cunoştinţelor. Motivaţia de a studia este determinată de răspunsul la o serie de întrebări,
cum ar fi: „Cât de important este pentru mine acest loc de muncă ?”; „Cât de important
este să acumuleze aceste cunoştinţe ?; „Dacă le învăţ, mă vor ajuta ?”; „Ce va însemna
aceasta pentru mine ?”.
Angajaţii vor să înveţe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct
de vedere material, dar şi din dorinţa de a şti şi de a obţine un anumit statut etc.

Recompensa. Pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă

atât motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot
ajuta pe cursanţi, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite.
Recompensa acumulării de noi cunoştinţe poate fi exterioară sau interioară. De
exemplu, dacă un programator învaţă un nou limbaj, el primeşte o recompensă externă,
concretizată printr-un certificat ce atestă acest lucru. Dacă un mecanic învaţă să lucreze la
un strung nou, el ştie că la început va face multe greşeli, dar treptat va deveni din ce în ce
mai bun. În momentul în care va deveni specialist, va fi mulţumit de el însuşi, aceasta
constituind o recompensă internă.

Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al

formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea
negativă, pedeapsa sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate.
Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeşte recompensa
dorită. Dacă un executant respectă cu stricteţe disciplina tehnologică şi disciplina muncii,
el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare pozitivă pentru
comportamentul lui.
Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reuşeşte să evite o sancţiune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului.
Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumită acţiune şi anume, venirea la timp a
angajatului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acţiuni sau
atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător, prin diminuarea salariului, dacă
aceasta a lăsat laboratorul în dezordine, a întârziat la program etc.
Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situaţia de a
nu-şi mai putea îndeplini responsabilităţile. El va fi nevoit să apeleze la colegi şi la şeful
ierarhic pentru a întreba. Dacă nu primeşte răspuns la neclarităţile sale profesionale, va fi
nevoit să-şi însuşească acele cunoştinţe strict necesare.
Stagiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul muncii a
cunoştinţelor, dexterităţilor şi deprinderilor dobândite anterior. Practica se poate organiza
în mai multe moduri, putând exista practică activă sau pasivă, efectuată în mod
fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul
de instruire folosit. Dacă instruiţii învaţă lucruri fizice se recomandă fragmentarea.
Indiferent de modul în care se organizează practica, salariaţii recrutaţi a se
perfecţiona prin această formă trebuie să fie puternic motivaţi şi să dea dovadă de
conştiinciozitate în realizarea pregătirii.

PROGRAME DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

Conceperea unui program de pregătire profesională

Pregătirea profesională se poate organiza, sub diverse forme, în cadrul firmelor, în

unităţi specializate sau în institute de învăţământ superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire îşi vor
elabora o strategie adecvată fiecărei situaţii concrete, pornindu-se de la întrebarea: „Care
este concepţia mea în ceea ce priveşte pregătirea ?”; răspunsul îi va permite instructorului
să ştie ce face şi de ce.
Principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire profesională sunt
următoarele:
- cursanţii nu au nevoie de pregătirea respectivă;
- cursanţii au nevoie de pregătire, însă nu ştiu acest lucru sau nu vor să-l
admită;
- nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de
pregătire;
- instructorul nu are cunoştinţe necesare sau nu poate să şi le exprime;
- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat
la locul de muncă al cursantului;
- cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice
cunoştinţele dobândite;
- cursanţii au nevoie de pregătire, ştiu că au nevoie de ea, însă el se opun din
diferite alte motive.

Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de
muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele şi de a
promova realizări, performanţe;
- experienţa este o componentă importantă a procesului de pregătire
profesională. Cel care concepe programul va avea în vedere participarea
activă a cursanţilor;
- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. În proiectul
planului de pregătire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această
problemă;
- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.

Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea

cursanţilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a
unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să
participe diferite compartimente, în funcţie de specificul activităţii lor. Se vor stabili
metodele de învăţare, mijloacele de predare, conţinutul, locul de predare şi alte aspecte
necesare. Orice combinaţie a acestor elemente poate constitui un model de perfecţionare
profesională. Fiecare model are o serie de avantaje şi de dezavantaje de care se va ţine
seama în alegerea finală.
Capacitatea de învăţare este influenţată de o serie de calităţi (cunoştinţe, nivelul
general de inteligenţă, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivaţie) ale celor
care se instruiesc.
Oamenii învaţă în diferite moduri. Instructorul va ţine seama de condiţiile
concrete în care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri în care ritmul de asimilare
este mai mare la început şi apoi încetineşte. Dacă se asimilează cunoştinţe noi, ritmul va
fi mai lent la început şi mai rapid după acumularea unui anumit nivel de cunoştinţe. În
alte cazuri, ritmul instruirii poate fi similar unui grafic de tip „S”.
În elaborarea unui program de pregătire profesională se va ţine seama de umărul
orelor şi de lungimea cursului, de nivelul de pornire şi de sistemul de apreciere a
rezultatelor.
Numărul orelor şi lungimea cursului. Acelaşi material poate fi tratat în şase lecţii,
timp de o săptămână, în trei săptămâni, câte două lecţii pe săptămână, sau în şase
săptămâni, câte o lecţie pe săptămână. Fiecare dintre aceste moduri de organizare are
avantaje şi dezavantaje.
Nivelul de pornire. Datorită dificultăţilor de evaluare a cunoştinţelor
participanţilor în momentul începerii unui curs, de regulă procesul de pregătire se
adaptează pe parcurs, în funcţie de capacitatea de asimilare a cursanţilor
Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testări, prin
examen oral sau scris sau prin elaborarea unor lucrări. Feedback-ul rezultatelor este
esenţial pentru evoluţia procesului de pregătire profesională. Această activitate trebuie să
fie astfel organizată încât participantului să i se fixeze obiective intermediare pentru a
sesiza progresele realizate.

Metode de pregătire profesională a salariaţilor

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa

unui număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele: pregătirea
profesională la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplinirii
responsabilităţilor funcţiei; rotaţia pe posturi; participarea la grupe eterogene de muncă;
participarea ca instructor la programe de pregătire; participarea la şedinţe; participarea la
„comitete-junior”.

Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin

ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice, specifice
fiecărui post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
 Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii
teoretice şi practice, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfăşoară
activităţi meşteşugăreşti.
Pregătirea de laborator. Unele activităţi de pregătire pun accentul pe instrucţia
emoţională şi pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază
evoluţia comportamentului în cursul procesului de învăţare, rezultatele obţinute la un
moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei.

Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri se
pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor
probleme profesionale importante.
Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, de lucrări şi studii are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul
acesta, ei au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia
optimă şi să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a
învăţa cum s-ar putea aborda, în viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un
salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce deleagă trebuie
să-i demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul
folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea
ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cât şi personalitatea.
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională
a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă,
în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să
întrebe, el va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de
specialitate, experienţa altor manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în
puternica implicare a cursantului (subordonatului) şi în cunoaşterea reacţiilor proprii.

Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucrează în
compartimentul de marketing, poate funcţiona mai întâi ca reprezentant pentru a cunoaşte
sistemul de distribuire. Apoi, va efectua anchete în rândul clienţilor pentru a cunoaşte
consumatorii şi după aceea poate lucra în domeniul publicităţii. Această rotaţie permite
stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi identificarea postului în care performanţele
sale ar putea fi maxime. Metoda este utilă şi pentru pregătirea managerilor.

Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care

doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi,
prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiile lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare
propriile competenţe.

Participarea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele

didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la
această activitate pot participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât
de bine ar fi pregătiţi, au nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi
cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.

Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul

căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a
problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care
se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi
despre problemele cu care aceasta se confruntă.

Participarea la „comitete-junior”. Întreprinderile americane folosesc pentru

pregătirea profesională a tinerilor manageri aşa-numitele „comitete junior”. Acestea nu
au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare şi analiză. „Comitetele junior” îşi aleg
singure subiectele de investigaţie şi, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări
pentru conducerea firmei. Eficienţa acestor comitete depinde de seriozitatea şi de
competenţa membrilor, dar şi de interesul conducerii întreprinderii pentru soluţiile
primite.

Pregătirea managerilor. Tot mai mulţi manageri devin conştienţi că, şi în

România, întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleaşi proceduri şi metode ca acum
cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esenţială în motivarea şi
comportamentul lor, dar mai ales, noi cunoştinţe, dexterităţi şi abilităţi. Acei care nu pot
să suporte o asemenea schimbare „vor ieşi din cursă”, iar întreprinderile pe care le
conduc vor avea aceeaşi soartă. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenţionează
să ocupe funcţii de conducere, cât şi pentru cei care deţin deja astfel de poziţii.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi
practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme şi de către diferite instituţii
specializate. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă
maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

Conţinutul programului de pregătire profesională a managerilor. Una dintre

problemele dificile pentru conducătorii programelor de perfecţionare a managerilor este
decizia cu privire la selecţionarea subiectelor, a dimensiunii şi succesiunii lor.
Cunoştinţele pe care trebuie să le însuşească managerii au un spectru foarte larg, de la
principiile managementului, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului, cunoştinţe
tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.

Metodele de pregătire. Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi
aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăţi în stabilirea
cunoştinţelor pe care ar urma să le posede managerii. Problema este rezolvată mai uşor în
cazul cursurilor organizate de instituţiile de învăţământ superior, deoarece se contează pe
experienţa cadrelor didactice care ştiu să conceapă şi să adapteze prelegerile la nivelul
cerut de programul de perfecţionare. În cazul în care se optează pentru studiul individual
este mai dificil să se stabilească ce şi cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde
de mai mulţi factori subiectivi, dintre care menţionăm: interesul pentru instruire; timpul
afectat pentru studiu; nivelul cunoştinţelor de bază etc.
 Cercetările efectuate în SUA au arătat că după o conferinţă de două ore,
ascultătorii reţin cca. 10 % din ceea ce a fost expus. Trei luni mai târziu ei uită
70 % din cei 10 % reţinuţi la predare. În cazul materialelor care au fost
prezentate în mod vizual, se reţine cca. 50 %. Învăţatul prin studiu individual
permite reţinerea a 90 % din informaţii.

O altă cale de perfecţionare a managerilor este „metoda cazurilor”, ce constă în

alegerea unei probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale în
domeniul activităţii de personal). După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format
din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să
găsească soluţii la problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu
recomandarea şi susţinerea celei optime. Modul de soluţionare a cazului indică nivelul de
pregătire al participanţilor. Avantajul „metodei cazurilor” constă în dezvoltarea spiritului
de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce îi permite să-şi
verifice capacitatea de a face faţă unei anume situaţii.
Pentru pregătirea managerilor se poate folosi şi autoinstruirea cu ajutorul tehnicii
de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaţiile sunt segmentate
în mai multe părţi, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se
instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate
trece mai departe; dacă răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra
materialului anterior.
Pregătirea profesională a managerilor poate fi susţinută prin mijloace audio-
vizuale, cum ar fi: filme scurte; televiziune cu circuit închis; video-teleconferinţe etc.
În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze:
- pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanţilor
pentru acceptarea instruirii şi motivarea ei;
- pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoştinţe;
- post-pregătirea, prin care se asigură consultanţă în procesul aplicării celor
învăţate.

Cauzele ineficienţei unui program de perfecţionare pentru manageri. Analizând

modul în care se efectuează pregătirea managerilor în România pot fi evidenţiate cele mai
frecvente cauze ale ineficienţei unor programe.
- În primul rând, la stabilirea tematicii programelor de perfecţionare nu se
porneşte de la întrebarea: „Ce trebuie să se schimbe în „calitatea”
managerilor?” Managerii sunt confruntaţi cu noi probleme ce necesită
modificarea modului de gândire şi adoptarea unui nou stil de conducere.
Acesta trebuie privit nu numai prin prisma stilului „democratic” sau
„autoritar” ci şi prin reformularea unor concepte, noţiuni, obiective şi strategii.
- Nu există un suport motivaţional suficient pentru aplicarea în practică a noilor
cunoştinţe. Mulţi manageri reîntorşi de cursuri, dorind să aplice cele învăţate,
renunţă datorită obstacolelor şi dificultăţilor ce pot apărea la orice pas.
- Programele de perfecţionare pentru manageri nu ţin seama de necesitatea
particularizării, la condiţiile firmelor româneşti, a sistemelor de management
folosite în firmele străine. De multe ori, cei care predau stabilesc necesităţile
şi problemele participanţilor. Ei decid ce ar trebui să fie în practică,
 prezentând metode ale căror soluţii, transpuse în practică, sunt neeficiente.
Dat fiind că deciziile manageriale se traduc în acte economice, că managerii
trebuie să judece în termeni obiectivi mijloacele şi procedurile, aceste cursuri
ar trebui să le ofere posibilitatea cunoaşterii profunde a organizaţiei şi a
mecanismelor ei. Dacă nu sunt adaptabile la nevoile şi posibilităţile reale ale
participanţilor, ele îşi pierd utilitatea.

Evaluarea pregătirii profesionale

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor

pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii şi a beneficiilor
rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor. Măsurarea corectă
a beneficiilor şi a costurilor de pregătire profesională este dificilă şi presupune în
considerare a unor efecte de natură diferită (tabelul nr.5.3.).

Evaluarea pregătirii profesionale

Tabelul nr.5.3

Costuri
- Salariile instructorilor
- Materiale pentru pregătire
- Cheltuielile instructorilor (cazare,
transport)
- Echipamente folosite în procesul de
instruire
- Salariile celor care se instruiesc
- Cheltuielile efectuate de cei care se
instruiesc
- Producţia pierdută ca urmare a
absenţei celor care participă la
programele de pregătire
Beneficii
- Creşterea producţiei / vânzărilor ca
urmare a îmbunătăţirii procedurilor şi a
metodelor folosite
- Reducerea erorilor în aprecierea
situaţiilor (valorificarea oportunităţilor şi
evitarea ameninţărilor)
- Reducerea rebuturilor ca urmare a
îmbunătăţirii sistemului de organizare
- Reducerea posturilor şi a activităţilor cu
caracter birocratic
- Crearea unor noi locuri de muncă
- Îmbunătăţirea climatului organizaţional

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces prin care se

măsoară următoarele aspecte: reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi
calitatea programului de pregătire; cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
modificarea comportamentului celor instruiţi; rezultatele ce se obţin ca urmare a
pregătirii.

PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI

Cariera personalului

Deşi în limbajul curent, noţiunea de carieră este bine înţeleasă, conceptul este
complex şi nu dispunem de o definiţie unanim acceptată. După unii autori, prin carieră se
înţelege succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece
angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintr-
o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Dar, într-o
interpretare subiectivă, carieră este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în
întregul ei, şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri
care i s-au întâmplat.
Mulţi autori fac o distincţie clară între cariera obiectivă şi cea subiectivă. O dată
cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare sau de
deplasare în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Învăţarea şi dezvoltarea va influenţa
atât cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii
prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera
subiectivă.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme îşi modifică cerinţele referitoare
la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele angajaţilor în
ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul de carieră este
important pentru înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la nivel individual,
organizaţional şi social. Perspectiva individuală asupra planului de carieră este foarte
importantă pentru că problema ne preocupă pe toţi. „Ce ne rezervă viitorul ? Cum ne
pregătim ca să înţelegem şi să anticipăm schimbările care vor veni ?”. Iată doar două
întrebări care ţin de prefigurarea carierei.
Termenul de carieră este adesea asociat doar cu poziţiile de director, manager, în
general cu funcţiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii şi o mare parte
din personalul de deservire. Din această perspectivă, un muncitor de pe o linie de
asamblare sau un ospătar, nu are un plan de carieră. Totuşi managementul resurselor
umane îi cuprinde pe toţi angajaţii şi, deci, şi conceptul de carieră trebuie aplicat global.
Astfel, cariera poate fi văzută ca o succesiune de experienţe separate, corelate între ele,
prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un
individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Cariera
individuală include atât viaţa profesională şi familială cât şi legăturile dintre ele. În
dorinţa de a controla atât viaţa profesională cât şi pe cea familială, orice persoană îşi
dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest proces
este dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieţi.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente,
dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o furnizează
organizaţia. Salariul se va dezvolta şi va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care
organizaţia va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziţii şi
niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte aptitudinile.
Organizaţiile pot adopta pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi menţine
angajaţi performanţi. De exemplu, decizia strategică de a forma persoane
multispecializate în loc de specialişti pe un domeniu restrâns, trebuie însoţită de o politică
în domeniul resurselor umane ce încurajează şi asigură calificarea şi specializarea în mai
multe domenii. Acest lucru îl ajută pe angajat să-şi clarifice ţintele de atins în cariera
personală şi să decidă direcţiile preferenţiale de dezvoltare.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, şi nu unul mecanic ce urmează
un program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înţelegere de
sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede
pe sine, cu potenţialul şi limitările sale. Din această cauză, fiecare experienţă de viaţă
modifică aspiraţiile şi dorinţele individuale privind cariera.
Un fenomen larg întâlnit este şomajul, datorat atât restrângerii cât şi restructurării
activităţii. Toate persoanele care au trecut prin această experienţă traumatizantă au avut o
dezamăgire sau o cădere majoră în cariera profesională. Acest fapt poate produce o criză
a carierei, care are rădăcinile în funcţia deţinută anterior de angajat şi care fie că a
dispărut, fie că nu mai coincide cu personalitatea şi calificarea individului. Organizaţiile
preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniţiază activităţi diverse care să facă posibilă
recalificarea şi dezvoltarea personală a angajaţilor.

Cariera şi dezvoltarea ei de-a lungul vieţii

Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieţii a avut o influenţă importantă asupra

teoriilor privind planul de carieră. De exemplu, unii autori pun în relaţie directă planul de
carieră şi dezvoltarea adultului. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge
orice persoană de-a lungul vieţii. Prima fază de explorare (30 – 35 de ani), urmând
stabilizarea (35 – 45 de ani) şi apariţia unui punct nodal, în jurul vârstei de 50 de ani, din
care se desprind trei traiectorii distincte: creştere, menţinere şi declin. Modelul este
similar cu cel al altor autori care studiază această
problemă.

Fig.5.1. Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vieţii

Schein prezintă cariera ca fiind o serie de aptitudini şi talente, nevoi şi motive,

atitudini şi valori ale individului, care îi ghidează, constrâng, stabilizează şi integrează
cariera. Acestea sunt: competenţa tehnico-funcţională; competenţa managerială (analitică,
interpersonală şi emoţională); securitatea şi stabilitatea; creativitatea; autonomia şi
independenţa.
Autorul consideră că este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca
individul împreună cu organizaţia din care face parte să fie eficace, argumentând pentru
un sistem de dezvoltare şi de planificare a resurselor umane.
 Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie să ne înţelegem pe noi şi în acelaşi
timp să înţelegem lumea în care trăim. Întrebările la care trebuie răspuns includ atât
lumea interioară, lumea exterioară cât şi eul interior al individului care trebuie să-şi
găsească propria cale în viaţă.
Imaginea interioară s-ar putea clarifica răspunzând la o serie de întrebări
fundamentale: „Cine ia deciziile privitoare la cariera personală ?”; „Ce ne mobilizează
?”; „Cât suntem de eficace ?”; „Cât suntem de mulţumiţi de noi înşine ?”; „Ce talente
avem?”; „Care sunt restricţiile de care trebuie să ţinem cont ?”
Imaginea exterioară poate fi interpretată pe baza răspunsului la întrebarea: „Am
găsit o organizaţie care să ni se potrivească ?”
Imaginea de ansamblu se poate îmbunătăţi răspunzând la următoarele întrebări:
„Care sunt obiectivele noastre pe termen lung ?”; „Dar cele pe termen scurt ?”; „Cum
ar trebui să ne dezvoltăm pentru ca un moment prielnic schimbării să ne găsească
pregătiţi?”; „Poate că ar trebui deja să facem o schimbare în cariera proprie ?”; „Cum
s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual ?”

IMAGINE IMAGINE
INTERIOARĂ EXTERIOARĂ
Cine suntem noi Ce doreşte lumea înconjurătoare
ca indivizi ? de la noi ?

IMAGINE
DE
ANSAMBLU
Cum ne încadrăm ca individ
în această lume ?

Fig.5.2. Imagini ale studiului carierei individuale

Studiul acestor imagini duce la un număr însemnat de căi de dezvoltare a carierei.

În acelaşi timp, sarcina dezvoltării carierei devine foarte complexă, atât din punctul de
vedere a angajatului, cât şi a proprietarului. Toţi angajaţii doresc satisfacţie şi
performanţă în munca prestată şi este, în principal, sarcina managementului ca aceste
două aspiraţii să devină realitate.

Rolul organizaţiei în dezvoltarea carierei angajaţilor

Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a

carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.

Rolul organizaţiilor. Din punctul de vedere a organizaţiei, necesitatea dezvoltării

carierei cuprinde: stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care îl va
produce şocul viitorului; motivarea performanţei.
Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor,
angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept rezultat,
organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei
angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi
menţinerea personalului.
Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Schimbarea
accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe
organizaţii să devină nepregătite din punctul de vedere a resurselor umane. Alvin Toffler,
sugerează trei elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul
viitorului. Acestea sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi.
Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

Motivarea performanţei. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai

reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung.
Nu fiincă n-am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în
alegerea şi ocuparea unui anumit post, însă odată obţinut, motivele pentru realizarea şi
menţinerea performanţei trebuie căutate în altă parte.

Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea
şi dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o
săptămână, în faţa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care face parte. O
diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din
punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit,
în care îşi poate pune în valoare calităţile şi lua deciziile privind dezvoltarea carierei
profesionale. Lucrurile pot fi, însă, privite şi în alt fel; din punct de vedere temporal,
angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în
ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-şi calea proprie în
carieră. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine
alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii o dată cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate, de dezvoltare şi planificare a carierei.

Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei

proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în
evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul:
includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor;
facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul
dezvoltării carierei.

Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor

angajaţilor. Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi
servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de
carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor
profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaţiilor ce revin unui
anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii muncii din partea
managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea
familie pe care o constituie organizaţia.

Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul

dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru
lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a
carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor
profesională devin loiali, efectuând, în acelaşi timp, o muncă de calitate.

Sisteme de dezvoltare a carierei individuale şi modele de planificare

Sistemele de dezvoltare a carierei conţin, în principal, următoarele elemente:

scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea şi experienţa profesională;
evaluările parţiale. Acestea ar putea fi uşor explicate utilizând analogia cu o călătorie cu
autoturismul, în care se foloseşte o hartă rutieră (tabelul nr.5.4.).

Comparaţii între dezvoltarea carierei şi călătoria cu automobilul

Tabelul nr. 5.4.

Elementele sistemului de dezvoltare a
carierei
Scopul carierei
Planificarea dezvoltării carierei
Calificarea şi experienţa profesională
Evaluări parţiale
Călătoria cu automobilul
- Decizia privind destinaţia călătoriei
- Alegerea itinerarului de parcurs până
la destinaţie, folosind anumite criterii de
selecţie din mai multe rute posibile
- Când şi unde pot fi obţinute
deprinderile necesare, atât pe traseu cât
şi la fiecare dintre punctele de pe
parcurs
- Determinarea distanţei parcurse, a
distanţei rămase şi a altor elemente
necesare pentru a ajunge la destinaţie

Continuând analogia, o bună planificare a dezvoltării carierei devine similară cu

utilizarea unui ghid de călătorie ce oferă multe informaţii suplimentare privind destinaţia.
Acest fapt nu numai că economiseşte timp şi energie în momentul sosirii, dar oferă
posibilitatea planificării şi efectuării unor experienţe unice, odată ajunşi la capătul
călătoriei. Alternativa nedorită este ca ajunşi la destinaţie să privim în jur şi să ne
întrebăm unde suntem de fapt.
Într-o organizaţie ce foloseşte un sistem de planificare a carierei, majoritatea
angajaţilor şi managerilor se preocupă permanent de evoluţia îndatoririlor şi
responsabilităţilor fiecărui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres şi scăderea
productivităţii muncii.
O alternativă mai bună o poate constitui începerea calificării angajatului pentru
următoarea sa funcţie odată cu trecerea sa pe funcţia curentă. Singura problemă este ca,
atât organizaţia cât şi angajatul, să cunoască care va fi următoarea poziţie în ierarhie.
Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltări armonioase, atât a
angajatului cât şi a organizaţiei.

Modele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al

unei organizaţii sunt: modelul „şansă şi noroc”; modelul „organizaţia ştie cel mai bine”;
modelul auto-orientat.

Modelul „şansă şi noroc”. Angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”

pentru a ajunge în funcţia potrivită. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana în cauză
trebuie să fie în locul potrivit şi la momentul potrivit. În ciuda elementului de şansă şi a
ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un foarte mare număr de angajaţi. Cel
mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească doar acest sistem, este acele
de a fi perseverent, să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul şi la momentul potrivit.

Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziţie pe

alte în funcţie de nevoile organizaţiei. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt
dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt, în
general, negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că
organizaţia abuzează de angajat. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui sistem
pot să o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea
propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească, cu conştiinciozitate,
propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l
găsească şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică şi să se deplaseze
în acea direcţie.

Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi

stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de
organizaţie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control şi evaluare.
Angajaţii care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate.
Angajaţii auto-orientaţi au capacitatea de a-şi evalua şansele de dezvoltare a carierei prin
răspunsurile pe care le obţin la o serie de întrebări.

Evaluarea carierei

Existenţa unor metode adecvate de evaluare asigură cunoaşterea cât mai precisă a
poziţiei deţinute în cadrul dezvoltării carierei, a distanţei rămase de parcurs, precum şi a
condiţiilor şi cunoştinţelor adiţionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaţiei.
Acest fapt nu înseamnă că dezvoltarea carierei este fixată în mod rigid. În momentul în
care se doreşte schimbarea carierei, angajatul trebuie să studieze o nouă rută pe hartă şi
să-şi reevalueze nevoile şi cerinţele. O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de
două elemente principale: proiectarea amănunţită a drumului de urmat pentru atingerea
din planul de carieră şi reproiectarea drumului dacă se decide schimbarea căii de urmat
sau a destinaţiei.
 Auto-evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei

- Care sunt scopurile, îndemânările şi motivaţia ?

- Unde doreşte să meargă, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo şi
cât de mult doreşte ?
- Angajatul este în postul actual datorită unui plan sau a ajuns în mod
accidental?
- Dacă este accidental, se poate conta pe accidente similare, care să se repete în
cazul părăsirii funcţiei sau organizaţiei actuale ?
- Ce trebuie să facă angajatul pentru a se pregăti pentru următoarea treaptă
ierarhică ?
- Nu cumva planificarea carierei are un preţ prea mare ? Merită ?
- Cât din stresul prezent în funcţia actuală este cauzat de necunoaşterea
următorilor paşi din dezvoltarea carierei ?
- Unde ar dori angajatul să ajungă prin planul de carieră ?

O bună planificare a carierei necesită existenţa unui sistem cuprinzător care să

includă întregul personal. Cuprinzător nu înseamnă neapărat scump sau sofisticat, dar
nivelul organizaţional la care este elaborat trebuie să conţină o reţea care interconectează
planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi
responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile actuale. În organizaţiile suficient de
mari care pot să-şi permită un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine
o funcţie a acestui departament.
Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluţiei din
dezvoltarea carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziţiei în planul de
carieră.

Dezvoltarea carierei la nivel organizaţional

Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea
vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la
nivel organizaţional.
Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a
performanţelor la nivel organizaţional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fişe
care să conţină, pentru fiecare post, cunoştinţele, deprinderile, experienţa, pregătirea şi
alte condiţii pentru exercitarea muncii. Existenţa fişelor va contribui atât la îmbunătăţirea
selecţiei personalului cât şi la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie
suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau
dezvoltarea angajatului.
Folosirea carierei şi a elementelor de evaluare a performanţei îi ajută pe angajaţi
să-şi construiască şi să-şi studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu
descrierea postului, oferind managerului şi angajaţilor o imagine clară asupra elementelor
necesare pentru ocuparea unei anumite funcţii. Comparaţia dintre profilul şi descrierea
postului constituie un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al
angajatului. Furnizarea consultanţei necesare, de către manager sau de către
departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-şi planifice dezvoltarea carierei şi să o
remodeleze în cazul apariţiei unei schimbări.
În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se autoorienteze şi să-
şi conducă singur planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilităţii
angajatului şi încurajează îmbunătăţirea performanţelor proprii.
Un element important al schimbării în planul raporturilor dintre salariaţi şi
proprietari îl constituie faptul că salariaţii devin din ce în ce mai educaţi şi îşi modifică
sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie să
reflecte aceste schimbări prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei
individului şi performanţele sale la locul de muncă.