Managementul Serviciilor MAN

UNIVERSITEATEA HYPERION
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
- SUPORT DE CURS IN FORMAT ID -
Autori: Uzlu Liviu ranu erban Cristea Dan
INTRODUCERE
Cursul de Managementul serviciilor se adresez studenilor nscrii la programul de studiu ID, organizat de Facultatea de tiine Economice. Cursul prezint problemele specifice managementului serviciilor cu care se confrunt o firm din domeniu. El trece n revist principalele concepte de managementul serviciilor: diferenele fundamentale dintre bunuri i servicii, gestiunea experimentrii serviciilor, preul serviciilor (tarif), managementul prestatorilor de servicii, definirea i msurarea satisfacia clienilor, definirea i msurarea calitii servicilor, euarea prestrii serviciilor, strategii de corectare a acestor situaii.
Exist dou obiective principale pentru acest curs: (1) mbuntirea abilitii studenilor pentru a gndi logic asupra problemelor de management al serviciilor (2) mbuntirea abilitii studenilor pentru analiz i modelare ce poate fi utilizat pentru evaluarea i mbuntirea prestrii serviciilor. Cursul se concentreaz asupra importanei sectorului serviciilor n economia mondial i nevoia educaiei n managementul serviciilor. Integrarea perspectivelor este necesar pentru a asigura faptul c studentul nelege complexitatea, provocrile i atractivitatea managementului serviciilor moderne n organizaia global. n final, cursul trece n revist elementele eurii serviciilor i a strategiilor de reabilitare i meninerea clinilor care sunt de o anumit importan n contextul managementului serviciilor.
UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice
Aplicaiile introduc studenii n problematica managementului serviciilor: o trecere n revist a sectorului serviciilor, procesul deciziei clienilor, problemele de etic n managementul serviciilor, procesul de prestare a serviciilor, dezvoltarea unui mix de comunicare servicii, gestiunea activelor firmei i definirea i msurarea satisfaciei clienilor. n plus, scopul acestui suport de curs const n a ajuta studenii pentru a nelege cum definim i msuram calitatea serviciilor i managementul firmei de servicii. Cursul Managementul serviciilor este structurat n patru uniti de nvare (capitole), fiecare dintre acestea indicnd urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al unitii de nvare; teme de control; bibliografie specific unitii de nvare. Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat prin examenul susinut n perioada de sesiune.
CUPRINSUL SUPORTULUI DE CURS Unitatea de nvare nr. 1 CONINUTUL SERVICIILOR 1.1. Evoluia gndirii economice despre servicii 1.2. Serviciile i economia 1.3. Natura serviciilor clasificri 1.4. Caracteristici distinctive ale serviciilor 1.5. Tema de control 1.6. Testul de autoevaluare 1.7. Bibliografia specific unitii de nvare 2. Unitatea de nvare nr. 2 - SERVICIILE PENTRU AGENII ECONOMICI 2.1. Serviciile pentru agenii economici 2.2. Principii i modele de organizare i localizare a serviciilor comerciale pentru agenii economici 2.3. Realiti i perspective ale serviciilor comerciale prestate agenilor economici 2.4. Tema de control 2.5. Testul de autoevaluare 2.6. Bibliografia specific unitii de nvare 3. Unitatea de nvare nr. 3 MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII 3.1. Aspecte teoretice 3.2. Managementul relaiilor cu clienii 3.3. Politica de produs 3.4. Politica de promovare 3.5. Tema de control 3.6. Testul de autoevaluare 3.7. Bibliografia specific unitii de nvare 4. Unitatea de nvare nr. 4 - MANAGEMENTUL PERSONALULUI 4.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere 4.2. Marketingul intern baza orientrii spre client 37 38 39 40 40 45 59 91 96 96 98 99 100 103 33 23 30 18 20 21 22 23 6 6 9 11
4.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional 4.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact 4.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei 4.6. Planificarea marketingului intern 4.7. Tema de control 4.8. Testul de autoevaluare 4.9. Bibliografia specifica unitatii de invatare 5. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS 6. NOTIELE CURSANTULUI
107 111 113 114 133 133 134 135 137
Unitatea de nvare nr. 1
CONINUTUL SERVICIILOR
Obiectivele unitii de nvare: Dup studierea acestui capitol, vei putea: s definii serviciile, s evideniai principalele elemente care le deosebesc de produsele tangibile. s prezentai caracteristicile serviciilor i implicaiile acestora asupra comerului invizibil. s comparai teoriile economice privind serviciile i evoluia lor n timp, reinnd opiniile valabile i n prezent n teoria economic. s recunoatei i s explicai miturile false referitoare la servicii. s explicai trsturile caracteristice ale economiei serviciilor. s clasificai serviciile.
Cuprinsul unitii de nvare: 1.1. Evoluia gndirii economice despre servicii 1.2. Serviciile i economia 1.3. Natura serviciilor clasificri 1.4. Caracteristici distinctive ale serviciilor 1.5. Tema de control 1.6. Testul de autoevaluare 1.7. Bibliografia specific unitii de nvare
1.1. EVOLUIA GNDIRII ECONOMICE DESPRE SERVICII Evoluiile din ultimele decenii ndreptesc caracterizarea economiilor rilor dezvoltate ca economii ale serviciilor, determinnd intensificarea preocuprilor
specialitilor de a depi relativa rmnere n urm a teoriei fa de practic. Aceste preocupri s-au concentrat n primul rnd asupra definirii conceptului de serviciu, problem dificil datorit extremei eterogeniti a serviciilor.Cele mai multe definiii enun una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le difereniaz de produsele tangibile. Alte definiii pun accentul pe utilitile, avantajele sau satisfaciile produse de activitile de servicii sau pe schimbrile determinate de acestea asupra bunurilor, persoanelor sau relaiilor sociale. Exist i definiii negative ale serviciilor, care le definesc prin ceea ce de fapt sunt (prin excludere). Cu toate c nu exist pn n prezent, o definiie perfect a serviciilor, definirea serviciilor ca reprezentnd o activitate uman cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale apare satisfctoare n ncercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale. Asociaia American de Marketing definete serviciile n felul urmtor: serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. Cunoscutul specialist n marketing, Philip Kotler ofer la rndul su accepiunea potrivit creia serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este, n general, intangibil, i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. O definiie cuprinztoare este dat de Christian Gronroos: un serviciu este o activitate sau un grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii dintre cumprtor i prestator. Aceast definiie precizeaz pe lng nematerialitatea serviciilor i importana hotrtoare a relaiei cumprtor-prestator, care este de cele mai multe ori decisiv n prestarea serviciului. Activitatea economic n ansamblu este constituit din operaiuni cu anumite grade de servicizare, cele sub un anumit grad fiind denumite n continuare activiti de producie propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise. Astfel, n sistemul procesului de producie a serviciilor (denumit de unii specialiti servucie) clientul reprezint unul dintre elementele fundamentale, participnd de multe ori direct la prestarea serviciului. De asemenea, calitatea serviciului este determinat ntr-o
msur esenial de calitile prestatorului, existnd din acest punct de vedere numeroase posibiliti de difereniere a serviciilor. Evoluia gndirii economice despre servicii, viznd combaterea unor mituri false i evidenierea ideilor viabile din teoriile mai vechi sau mai noi privind serviciile, poate fi structurat n trei etape: a sec. XVII-XVIII, a sec. XIX i a sec. XX. n secolele XVIIXVIII serviciile nu sunt tratate distinct n gndirea economic, ci n ansamblul activitilor considerate utile din punct de vedere social. Reprezentani importani ai gndirii economice i despre servicii, n aceast perioad sunt: mercantilitii (care consider comerul peste mri i transporturile maritime activitile cele mai rentabile), Gregory King i William Petty (care mpart populaia activ n: cei care produc i au venit i cei care nu produc i nu au, incluznd n prima categorie i ocupaii de servicii ca: marinarii, soldaii, comercianii) i fiziocraii (care considerau c numai proprietarii de pmnt i cultivatorii acestuia erau productivi, n timp ce artizanii, manufacturierii i comercianii sunt utili, dar neproductivi). Remarcabile n aceast perioad sunt i ideile enunate de Adam Smith, referitoare la mprirea muncii n productiv i neproductiv, la care s-au raportat mult timp teoriile economice. A. Smith consider n general serviciile neproductive (cu excepia comerului), deoarece serviciile se pierd chiar n momentul producerii lor i deci nu produc valoare i profit. n secolul al XIX-lea discuiile despre servicii l-au avut ca autor de referin pe A. Smith. Unii economiti i-au adoptat ntr-o msur mai mare sau mai mic ideile (cum ar fi: D. Ricardo, James Mill, John Stuart Mill, Karl Marx .a.), iar alii l-au combtut, ca de exemplu: J.B. Say i Fr. Bastiat. n prima perioad a sec. XX marcm apariia i modernizarea concepiilor referitoare la clasificarea sectorial a economiei, avndu-i ca protagoniti pe: Allan Fisher, Colin Clark, Jean Fourastie .a. Dup 1950 ncep s se afirme i teoriile post-industriale (avndu-l ca reprezentant de seam pe Daniel Bell), precum i neoindustriale (a selfservice-ului, a transformrilor structurilor productive, a economiei informaionale i a industrializrii serviciilor). Deosebit de importante i din ce n ce mai rspndite sunt teoriile care susin c societate viitoare (n fapt prezent deja n rile dezvoltate) poate fi caracterizat ca o
economie a serviciilor avnd ca trsturi caracteristice: - integrarea orizontal a tuturor activitilor economice i sfritul clasificrii sectoriale verticale a economiei; - reconsiderare importanei ofertei n economie, datorit, n principal, acutizrii problemelor ecologice; - creterea riscului i a incertitudinii pentru care trebuie s ne pregtim i s adoptm strategii macro i micro-economice adecvate.
1.2. SERVICIILE I ECONOMIA Sectorul serviciilor se afl ntr-o continu schimbare i diversificare, motiv pentru care i abordrile teoretice sunt difereniate i controversate. Tipologia divers ngreuneaz stabilirea i aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o parte, iar pe de alt parte exist i caracterul difuz al serviciilor, care face ca servicii diferite, s nu poat fi tratate distinct pentru c sunt asociate foarte strns, iar altele sunt asociate unor produse care sunt comercializate la nivel naional sau internaional, astfel c serviciul nu poate fi separat sau evideniat din punct de vedere statistic. n economia mondial contemporan serviciile capt un rol distinct, de motor principal i de susinere prin crearea de venituri substaniale pentru naiunile lumii. Rolul deosebit al serviciilor pentru producia material se exercit n prezent nu numai prin intermediul serviciilor numite productive ( care sunt legate direct de producia fizic: comercializarea bunurilor, serviciile de transport i comunicaii utilizate n producerea de bunuri), ci i prin servicii nemateriale de susinere indirect a produciei (de pild asigurrile, serviciile bancare, transportul de persoane etc.). De asemenea, activiti ca educaia, instruirea, formarea profesional, ocrotirea sntii condiioneaz actul productiv social iar cercetarea tiinific se integreaz acestuia. Tehnologia informatic i comunicaional a revoluionat la rndul su ntregul sistem productiv i economic. Rolul acestora nu se limiteaz la producia propriu-zis care rmne determinant, totui ci joac un rol esenial nc de la proiectare, prospectarea pieei i pn la comercializarea i livrarea produselor. n condiiile n care calculatorul a devenit cel mai
10
utilizat instrument (pentru nvare, proiectare, comunicare etc.), fluxul informaional a dobndit o nou eficien. Prin intermediul terminalelor, care pot fi instalate oriunde, sau pot nsoi utilizatorul, accesul la informaie este nelimitat. Transmiterea mesajelor se poate face exclusiv prin mijloace electronice, adugndu-se sistemelor clasice vocale i nevocale (telefon, telex etc.). O gam larg de servicii noi sau modernizate de telecomunicaii urmeaz s se dezvolte: de calcul; telecomandarea electronice etc.); pota electronic, telesupravegherea incintelor, a mediului nconjurtor, a teritoriului naional (teledetecia); telefonia mbogit cu o serie de servicii de nregistrare a mesajelor, redirecionare a apelurilor etc., videotelefonia i videoteleconferina etc. Pentru majoritatea oamenilor, serviciile sunt sinonime cu servilismul i reprezint ntruchiparea chelnerului sau a mecanicului care repar o defeciune a mainii. Evoluia sectorului serviciilor ns, dovedete c nu este un sector al locurilor de munc pltite mai prost sau care nu reclam cine tie ce ndemnare. Dimpotriv, s-a constatat c locurile de munc cu cele mai spectaculoase creteri din sectorul serviciilor sunt n domeniul financiar, asigurri, afaceri imobiliare, sntate, educaie, servicii profesionale, comer etc. n prezent, n SUA aproximativ 80% din fora de munc este ocupat n domeniul serviciilor, astfel c se poate spune c societatea american se bazeaz pe servicii i nu pe producia de bunuri. n timp ce un numr nc foarte mare de ri se afl n stadiul primar de dezvoltare (sectorul primar), n special n Africa i Asia ( mai mult de 70% din fora de munc este ocupat n agricultur), multe din rile dezvoltate au trecut la economia de servicii. Aceasta reprezint evoluia natural a unei economii de la stadiul preindustrial, la i telesupravegherea proceselor de producie; videotext (accesul interactiv la bncile de date, bibliotecile fluxuri de date (codificate numeric) ntre uzine i centre
11
industrial i n cele din urm la societatea postindustrial. Activitatea economic a societii determin modul de via al indivizilor din societate i modul de msurare a standardului de via. Nicio economie nu poate funciona, de pild, fr infrastructura asigurat de serviciile de transport i comunicaii sau n lipsa serviciilor guvernamentale de educaie i ocrotirea sntii. Pe msur ce se dezvolt o economie, serviciile devin din ce n ce mai importante, atestnd o evoluie ctre stadiul postindustrial. 1.3. NATURA SERVICIILOR CLASIFICRI Realizarea distinciei ntre un produs i un serviciu este greu de realizat datorit faptului c procurarea unui produs este adesea nsoit de anumite servicii de sprijin (de pild instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajuttoare (ex. hrana ntr-un restaurant). Un serviciu este un pachet explicit i implicit de beneficii procurate prin intermediul unor faciliti cu rol de sprijin i prin folosirea / consumarea unor faciliti / bunuri. Diferenele dintre bunuri (fizice) i servicii sunt: Bunuri Produsul este fabricat nainte de a fi adus pe pia. Performanta i calitatea sunt atribuite de productor Servicii Serviciul nu exist nainte, el e creat pe msur ce se deruleaz producia.
Performanta i calitatea sunt n
responsabilitatea att a productorului ct i a consumatorului Productorul nu dispune de o adevrat stpnire a rezultatului lui. Productorul nu se poate angaja asupra rezultatului. Piaa nu mai este locul de
Productorul stpnete rezultatul i e responsabil de acesta
aceasta exercitnd un rol de regulator.
Bunurile se schimb pe pia,
determinare a preturilor i cantitilor; negocierea i informaia devin determinante
12
Serviciul se creeaz pe msura prestaiei, neexistnd decalaj n timp ntre prestaia ca atare i consumul rezultatului su. Din cauza acestui fapt, serviciul nu e nici stocabil, nici exportabil, el nu poate fi artat; singure informaiile referitoare la efecte pot fi o mrturie a serviciului. El este din aceast cauz imaterial, chiar dac suportul su poate avea un coninut material foarte precis (se vorbete astzi, la nivelul ntreprinderilor, de active nemateriale). Informatica este, spre exemplu, suport serviciilor "foarte" imateriale. Nu putem arta o cltorie nainte ca ea s fi avut loc, putnd totui s dm informaii cu privire la itinerar, mijloacele de transport, hoteluri, activitile propuse, peisajele ntlnite. Cltoria nsi se va construi pe msura derulrii sale de ctre consumator (emoii, amintiri, relaii cu alte persoane, etc.) pornind de la mijloacele care i sunt puse la dispoziie. De aceea productorul nu stpnete elementele performantei, calitii serviciului i ale rezultatului. Mai mult, din faptul construciei serviciului pe parcursul ntregului proces, performana i calitatea nu pot interesa n mod unic rezultatul, dar trebuie s fie prezente pe parcursul ntregului proces. Prestatorul i consumatorul sunt responsabili de calitatea rezultatului; totui, mijloacele puse la dispoziie i experiena productorului-prestator sunt garanii ale performantei. Calitatea rezultatului depinde deci de calitatea coprestaiei (coproduciei). Dou servicii identice (de nvmnt, de sntate, etc.) pot ajunge la rezultatele diferite. n cazul serviciilor, piaa pare puin eficient i nu funcioneaz dup aceleai modaliti ca n cazul bunurilor. Exist efectiv o slab transparent n materie de pre (tarif) al serviciilor. Nu se poate defini o unitate a serviciului i nici specificaiile tehnice ce ar putea-o compune. Piaa e ineficient datorit asimetriei de informaie care exist la dou nivele, ntre productor i consumator, acesta din urm vzndu-se "delegat" la servicii de care nu are cu adevrat nevoie. Dar asimetria exist, de asemenea, i n alt sens, cci productorul nu poate prevedea comportamentul consumatorului i nici s-l controleze. Concurenta ntre servicii se reflect mai mult n imagine dect n pre. Piaa nu mai constituie locul de ntlnire privilegiat ntre ofertantul de servicii i cumprtor. Cumprtorul devenit consumator i coprestator utilizeaz piaa ntr-un mod diferit. Rolul negocierii i al definirii serviciului ocup aici un loc important, astfel c informaiile
13
asupra capacitilor ofertantului s conduc la o producie de servicii de calitate. n domeniul produciei, clasificarea procesului de producie n flux continuu, linie, n serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumental pentru nelegerea i cunoaterea produciei. ntruct n domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaionale, diferii teoreticieni i practicieni au oferit diverse clasificri i ncadrri ale serviciilor n diferite categorii, utiliznd mai multe dimensiuni. Roger Schmenner propune o asemenea clasificare, n funcie de dou dimensiuni ce afecteaz n mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate ntr-o matrice, n care dimensiunea vertical este reprezentat de intensitatea muncii, definit ca raport ntre costul muncii i costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se gsesc n rndul de jos al matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate sczut a muncii, ca colile sau birourile de asisten legal, se gsesc la partea superioar a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital. Dimensiunea orizontal msoar gradul de interaciune cu clientul i adaptarea serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization), este definit ca o variabil de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influena (afecta) personal natura serviciului livrat. O interaciune sczut ntre client i cel ce furnizeaz serviciul este necesar atunci cnd serviciul este standardizat i nu personalizat. De pild, o mas la restaurantul McDonalds, care este preparat din pri asamblate, are un grad de personalizare sczut i este servit n urma unei interaciuni minime ntre client i vnztor. Prin contrast, un doctor i pacientul su trebuie s interacioneze, s colaboreze total pentru stabilirea diagnosticului i a tratamentului. Pacienii, la rndul lor, pretind s fie tratai ca individualiti i s primeasc ngrijire medical particularizat nevoilor lor.
14
Fig.1 . Matricea procesului de servire dup Roger W. Schmenner
Uzinele de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiii mari de capital, asemntor cu o fabric productoare ce lucreaz pe linii n flux. Atelierele de servicii permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar ntr-un mediu cu capitalizare puternic, similar cu atelierele de producie. Serviciile de mas furnizeaz servicii nedifereniate, ntr-un mediu cu puternic intensitate a muncii. Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat, deci gradul de interaciune cu clientul este maxim. O alt clasificare este oferit de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing nr.47/1983), avnd ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii i adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).
15
Fig.2. Clasificarea serviciilor pentru nelegerea actului servirii dup Christopher Lovelock . Avnd drept criteriu funciile economice ndeplinite de acestea n circuitul produciei sau sferele reproduciei sociale pot fi identificate: serviciile de distribuie: transport, comunicaii, stocare, comer cu ridicata i cu amnuntul; serviciile de producie (de afaceri): finanate, asigurri, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate; serviciile sociale (colective): sntate, educatie, aprare; serviciile personale: hoteluri i restaurante, reparatii, turism, ngrijire personal, casnice etc. Dup participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN etc.), serviciile pot fi: serviciile productive i servicii neproductive
16
serviciile materiale i servicii nemateriale. serviciile marf sau comerciale (S.market); serviciile non-marf sau non-comerciale (S.non-market).
Dupa prezenta si natura relatiilor de piata, acestea pot fi:
Dup forma de proprietate i modul de organizare a prestatorilor de servicii, ntlnim: servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazrmi, pot, coli, agentii de fort de munc; servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor i asistent, biserici, muzee; servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare i de asigurri etc. Dup beneficiarul (utilizatorul) activittii prestatoare de servicii, putem avea: servicii care privesc bunurile: transport de mrfuri, reparatii i ntretinere, curttorii, paz; servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetic, restaurante; servicii cu influent mixt: financiare, de exemplu. Beneficiarul mai poate fi individual sau colectiv (dup natura acestuia), intern sau extern (dup localizarea geografic). De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupeaz n: servicii intermediare, activitti constituite ca parte integrant, indispensabil procesului productiei materiale (stocarea i depozitarea, transporturile, asigurrile i reasigurrile, finantele, activittile juridice, contabile, pregtirea fortei de munc, managementul, cercetarea tiintific etc.); servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodriilor, colectivittilor sau persoanelor sau cele care creeaz conditii pentru desfurarea normal a acestuia. Ele sunt subdivizate n servicii comerciale (pltite de populatie) i servicii cu titlu gratuit (finantate public). Dup posibilittile de comercializare exist: servicii transferabile, care pot fi nmagazinate i schimbate la distant;
17
serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum. n acelai context, pentru realizarea actului vnzrii-cumprrii i respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar n cazul altora deplasarea consumatorului. Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului i personalului, distingem: servicii pe baz de echipament (automat: statii de splare automat, automat de bilete; manipulat de personal necalificat: mainiti, taxi; manipulat de personal calificat: personal navigant): servicii pe baz de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat: mecanici auto, stomatologi; liber profesioniti: avocati, contabili). Un alt criteriu de clasificare a serviciilor tine seama de gradul de participare a consumului la realizarea prestatiei, respectiv: servicii ce exprim o relatie puternic prestator-consumator (turistice, de sntate); servicii ce exprim o relatie slab prestator-consumator (reparatii, financiar-bancare etc.). n afara celor prezentate, exist i alte variante de structurare a serviciilor, folosind aspecte noi de grupare: gradul de variabilitate a productiei (servicii standard i servicii individualizate), motivatia de cumprare, obiectivele prestatorului etc. Privite n ansamblu, modalittile de clasificare a serviciilor ne evidentiaz diversitatea tipologic deosebit a acestora i, corespunztor, dificulttile cunoaterii i perfectionrii mecanismelor de functionare a sectorului tertiar. Totodat, existenta lor denot necesitatea elaborrii unui sistem amnuntit de clasificare a serviciilor, nct s permit identificarea i ntelegerea unui numr ct mai mare de activitti prestatoare de servicii: sistemul trebuie s fie compatibil cu structurile altor grupri nationale i internationale i, totodat, operational permitnd includerea cu uurint a prestatiilor n componentele standard ale acestuia i facilitarea
18
1.4. CARACTERISTICI DISTINCTIVE ALE SERVICIILOR Avnd drept suport cele expuse pn acum, punnd fat n fat productia bunurilor tangibile i prestatia serviciilor, n concluzie am putea rezuma caracteristicile serviciilor la urmtoarele: Natura intangibil a serviciilor, considerat de specialiti ca fiind caracteristica esential a serviciilor. n esent ea exprim faptul c serviciile nu pot fi vzute, gustate, auzite, simtite sau mirosite nainte de a fi cumprate; n cazul unui serviciu, clientul trebuie s se bazeze pe renumele i reputaia firmei de servicii. Este motivul pentru care n multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performane acceptabile a serviciilor: prin nregistrri, acordarea de licene, regulamente, guvernul asigur clienii c productorii de servicii se supun unor standarde: de pild, construciile publice trebuie s aib planuri aprobate i nregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie s obin o licen ca s practice medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie s se supun unor reguli. Inseparabilitatea serviciilor, prestarea fiind simultan cu consumul lor. Dac bunurile tangibile sunt fabricate, depozitate, vndute i consumate separat, serviciile necesit ca n acelai timp s fie prestate, vndute i consumate. Ca urmare, serviciul nu poate exista separat de prestatorul su, fie el persoan sau echipament; Variabilitatea serviciilor.Aceast caracteristic mai este denumit i eterogenitate, i semnific imposibilitatea repetrii serviciului, n mod identic, de la o prestaie la alta, ntruct acesta depinde de persoana care furnizeaz serviciul, de locul i momentul prestaiei etc. Variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciului i face dificil standardizarea lor. Prisabilitatea sau non-durabilitatea, capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Este caracteristica care creeaz unele probleme n privinta folosirii capacittilor de prestatie, cnd cererea este fluctuant (transportul de persoane sau domeniul hotelier, de exemplu). Evitarea unor asemenea probleme este conditionat de modalitti concrete prin care o ntreprindere de servicii va reui s-i sincronizeze oferta cu cererea ce poate fluctua zilnic, sptmnal sau anual; De exemplu, un loc neocupat ntr-un avion, un spital fr bolnavi sau o camer de hotel neocupat, o or lipsit de pacieni ntr-o zi de munc a unui dentist etc. n fiecare
19
din aceste situaii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportuniti, a unui serviciu. i pentru c un serviciu nu poate fi nmagazinat, stocat, este pierdut definitiv atunci cnd nu este folosit. Folosirea complet a capacitii de servire devine o problem important i provocatoare (dificil) pentru managementul serviciilor, datorit faptului c cererea consumatorilor prezint variaii considerabile. In aceste condiii, de cerere fluctuant i capacitate de servire perisabil, managerul organizaiei de servicii are n principal trei posibiliti: A. Nivelarea cererii: a. prin folosirea rezervrilor sau programrilor b. prin folosirea avantajelor de pre (de exemplu acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de sear sau la sfrit de sptmn) c. demarketing-ul perioadelor de vrf ( de exemplu ndrumarea prin publicitate a clienilor s fac cumprturi mai devreme, pentru a evita goana i aglomerrile din ajunul srbtorilor de iarn) B. Ajustarea capacitii de servire:
a. folosirea unor angajai cu jumtate de norm pentru a acoperi necesarul din orele de vrf b. programarea muncii n schimburi pentru a corela nevoia de for de munc cu cererea (de pild, companiile de telefoane angajeaz operatorii n funcie de cererea de convorbiri) c. creterea componentei de auto-servire a serviciilor. C. Permite clienilor s atepte.
Aceast ultim opiune este considerat o contribuie pasiv la procesul de servire, care prezint riscul de a pierde un client n favoarea competitorilor. Prin ateptare, clientul permite o utilizare mai bun a capacitii de servire. Liniile aeriene recunosc n mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoii s atepte o reducere de pre pentru bilete. Absena proprietii, n sensul c n momentul cumprrii unui serviciu clientii pot beneficia de anumite facilitti pentru a-i satisface interesul (loc ntr-un mijloc de transport, camer de hotel, etc.), fr a avea loc ns un transfer de proprietate, spre deosebire de
20
situatia ce apare n cazul cumprrii unui bun tangibil, cnd toate atributele propriettii (dispozitia, posesia, utilizarea i uzufructul) fat de bunul-obiect al relatiei observate apartin noului subiect activ i nominalizat al dreptului de proprietate. Dificultatea msurrii output-ului. Numrarea clienilor servii este rareori folositoare pentru c nu scoate n eviden calitatea serviciilor livrate. Problema msurrii se complic i mai mult datorit faptului c sistemele de servicii non-profit (spitale, universiti, guverne) nu au un singur criteriu (ca maximizarea profitului de exemplu), pe baza cruia s-i evalueze performanele. O evaluare corect a unui serviciu este msurarea schimbrii provenite n fiecare client n trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiz tranzacional. Caracteristicile mentionate reprezint atributele determinante n diferentierea serviciilor de bunurile tangibile (materiale), diferentiere ce contribuie la specializarea marketingului. n fapt, aceste caracteristici "particularizeaz oferta de servicii i i pun amprenta asupra modului de manifestare a cererii"11. n paralel, ele influenteaz n mod decizional demersul de marketing, punndu-i amprenta asupra continutului i modului de realizare a politicilor de marketing, totul regsindu-se n eficienta procesului de prestare.O deosebire trebuie fcut n domeniul serviciilor ntre input-uri i resurse : pentru servicii input-urile sunt clienii nii. Ei vin, de regul, dup bunul plac, cu nevoi, cereri unice, n sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aa-numitele bunuri de sprijin, munc i capital, toate aflate la dispoziia i sub comanda managerului. O excepie de la aceast distincie apare n domeniul serviciilor ce funcioneaz prin auto-servire, unde clientul este considerat coproductor.
1.5. TEMA DE CONTROL

1. Definii serviciile. 2. Caracteristicile serviciilor.
21
3. Explicai implicaiile serviciilor asupra comerului invizibil. 4. Comparai teoriile economice privind serviciile i evoluia lor n timp. 5. Explicai miturile false referitoare la servicii.
1.6. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Identificai formularea ce nu se constituie n criteriu al tipologiei serviciilor: a. al aportului la crearea produsului intern brut b. natura produsului obinut c. tipul beneficiarului d. natura si profilul firmei prestatoare e. aptitudinile individuale de a ndeplini diferite sarcini 2. Natura activitii prestate sesizeaz corelaia dintre natura activitii si beneficiarii prestrilor de servicii. n acest context precizai care este formularea din cadrul activitilor tangibile ce nu reprezint form de prestare ctre beneficiarii persoane fizice: a. serviciile de paz b. serviciile medicale c. transportul de persoane d. serviciile de cosmetic si coafur e. restaurantele 3. Taxonomia serviciilor necesit, totusi, luarea n considerare a mai multor criterii fapt ce a condus pe Kotler Ph. la o form sintetic de abordare a problemei. Precizai care dintre formulri nu se ncadreaz n context: a. servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea echipamentelor b. servicii prestate sporadic c. servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului i servicii care nu presupun implicarea consumatorului d. servicii care se adreseaz nevoilor sociale (comune) e. servicii care urmresc obinerea unui profit i servicii non-profit.
22
1.7. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

1. Androniceanu Armenia Managementul schimbrilor, Editura ALL, 1998; 2. Bruhn M - Orientarea spre client - temelia afacerii de succes", Editura Economic, Bucureti, 2001; 3. Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor", Editura Teora, Bucureti, 2001; 4. Clive Holtham - Key Challenges for Public Services Delivery , Leslie Willcocks i Jenny Harrow (editori) Rediscovering Public Services Management 1992.
23
SERVICIILE PENTRU AGENII ECONOMICI

Obiectivele unitii de nvare: Dup studierea acestui capitol, vei putea cunoate: tipologia prestrilor de servicii pentru agentii economici i a functionalittii acestora principiile i modelele de organizare i localizare a serviciilor comerciale realitile i perspectivele serviciilor comerciale prestate agenilor economici
Cuprinsul unitii de nvare: 2.1. Serviciile pentru agenii economici 2.2. Principii i modele de organizare i localizare a serviciilor comerciale pentru agenii economici 2.3. Realiti i perspective ale serviciilor comerciale prestate agenilor economici 2.4. Tema de control 2.5. Testul de autoevaluare 2.6. Bibliografia specific unitii de nvare
2.1. SERVICIILE PENTRU AGENII ECONOMICI

Sector deosebit de dinamic, cu diferentieri mai mici sau mai mari de la o tar la alta, serviciile pentru agentii economici corespund unor activitti multiple care nu pot fi cu uurint identificate i clasificate. Privite n ansamblu ns analitii acestei grupe a serviciilor 2, cea a serviciilor pentru productie, identific trei caracteristici majore ce par s le diferentieze de celelalte categorii
2
Bernadette Mrenner-Schoumaker, La localization des services, ditions Nathan Universit, Paris, 1996, p.157.
24
de servicii: o concentrare spatial cu mult mai mare, att pe scara interurban ct i pe cea intra-urban, n ciuda noilor polaritti conturate; o internationalizare mult mai remarcat; un rol foarte important n dezvoltarea regional i cea a comunitii locale. Comparativ cu serviciile pentru populatie, serviciile pentru agentii economici se diferentiaz mai nti prin destinatia lor, ele adresndu-se ca ofert nu numai unittilor industriale ci i celor agricole i tertiare, i prin locul lor n consumul bunurilor economice, n sensul c ele rspund unor cerinte ale consumului intermediar. Dinamismul fr precedent al acestei grupe a serviciilor, mai ales n ultimele decenii ale secolului nostru, este cu certitudine legat de noul sistem de productie, ce tinde a deveni preponderent, n care intervin cumulativ dou tendinte majore: aparitia i stabilirea unor functiuni economice specializate, precum: cercetarea i proiectarea, distributia, gestiunea, transportul, sau cea a sprijinului i conlucrrii financiarbancare, realitate ce semnific o implicare tot mai mare a serviciilor n productia altor bunuri economice; tendinta din ce n ce mai evident de "externalizare" a acestor functiuni, deci de a solicita aceste servicii n afara mediului intern al firmei de productie, servicii prestate i comercializate de firme specializate ce amplific angrenajul mecanismului economiei libere de piat. Nominalizarea i gruparea acestui subsistem al serviciilor sunt, pe de alt parte, dou preocupri complexe, functie nu numai de diversitatea lor dar i de asumarea rolului lor n sustinerea direct a consumurilor intermediare, fr de care activittile moderne de producere a bunurilor economice nu ar fi posibile. ncercnd s rspundem acestei probleme, i avnd n vedere concordanta naturii serviciilor cu specificul cererii ce trebuie satisfcut, propunem urmtoarea tipologie a prestrilor de servicii pentru agentii economici i a functionalittii acestora: A. Servicii administrative, financiar-contabile i de personal, grup care subsumeaz mai multe categorii de firme: birouri de consultant juridic i fiscal (avocati, notari, inspectori de specialitate); birouri de contabilitate (expertiz contabil, audit );
25
birouri de consultant financiar i economic; birouri de audit extern; societti (institutii) de formare a personalului; societti de recrutare a personalului; societti de servicii financiare (servicii de factorig: plti de salarii, facturi etc.); societti prestatoare de servicii birocratice (dactilografiere, traducere, pot .a.). Oferta serviciilor prestate de categoriile de firme mentionate rspunde functionalittii administrative a agentilor productori de bunuri economice, cu cele trei fatete ale acesteia: a) gestiunea juridic, financiar i economic; b) gestiunea administrativ; c) gestiunea personalului. B. Servicii de gestiune a productiei bunurilor materiale diverse, grup care subsumeaz urmtoarele categorii de firme: societti de inginerie industrial, a sistemelor de productie,a fabricatiei propriu-zise; societti i organisme de cercetare-dezvoltare; societti de msurare i control al calittii; societti de recuperare i reciclare a unor bunuri. Serviciile oferite de astfel de firme rspund functiei de gestiunea a productiei, cu cele dou componente ale ei: a) ingineria industrial a cercetrii-dezvoltrii; b) gestiunea productiei propriu-zise. C. Serviciile comerciale, grup care include ca firme specializate: societti specializate n studii de marketing, de comportament al consumatorului, de strategii i politici de marketing; societti de creatie, de intermediere, de servicii publicitare; societti comerciale angrosiste (pentru vnzarea produselor n partizi mari); societti de intermediere comercial; societti de promovare a exporturilor i a distributiei din strintate; societti de servicii post-vnzare;
26
societti de mrci i brevete. Pachetele de servicii organizate de firmele apartintoare acestei grupe pentru agentii economici productori ncearc srspund functionalittii comerciale a acestora, cu componentele ce-i sunt proprii: a) promovarea comercial; b) vnzarea; c) garantia pentru bunurile ce fac obiectul productiei pentru piat; d) asigurarea protectiei prin mrci i brevete. D. Servicii logistice, de comunicare i transport, asigurate prin unitti de profil, respectiv: birouri de investigare i organizare; societti de servicii i consiliere n informatic; societti de transport: rutier, feroviar, fluvial-maritim, aerian; intermediari ai transporturilor (curieri de expeditie, delegati, agenti vamal depozite, antrepozite, societti de gestiune a stocurilor; agentii de voiaj (cltorii de afaceri, organizare de ntruniri: seminarii, conferinte etc.); agenti imobiliari (tranzactii i administrare); agentii de locatie mobiliar (material i diverse echipamente); societtii de leasing; societti de arhitectur (arhitecti, experti n urbanism i sistematizare). Diversitatea serviciilor din aceast grup rspunde functiei logistic-comunicare, fatetelor corespunztoare acesteia: a) organizare-informare; b) cumprri de mrfuri: c) transporturi-antrepozite; d) gestiunea imobiliar i mobiliar; e) ingineria infrastructurii.
27
E. Servicii publice, prestate de firme cum ar fi: societti de salubrizare, de ntretinere a cldirilor; societti de protectie, de securitate; societti de restaurare industrial. Toate acestea asigur continutul unei functii de servicii generale, agentii economici integrndu-se prin prestatorii acestor categorii de servicii n sistemul social global, n functionalitatea de ansamblu a acestuia. Acest tablou-structural contemporan al serviciilor pentru agentii economici ne pune n fata unei realitti pe care nimeni n-o poate contesta, aceea a "celei mai spectaculoase modificri din structura sferei serviciilor, nregistrat n ultimele decenii" 3, respectiv creterea ponderii serviciilor pentru agentii economici att n structura populatiei ocupate ct i n totalul cheltuielilor de productie i comercializare a bunurilor economice. Dar cum fiecrui fenomen social-economic i este propriu un dinamism, regsit ntr-un anume gen de procesualitate economic, nici serviciile pentru ntreprinderi (agenti economici) nu puteau face exceptie. Mai precis, ele s-au nscris ntr-o micare evolutiv de la simplu la complex, de la inferior la superior, dezvoltndu-se, n primul rnd, ca activitti integrate procesului de productie i odat cu aceasta, dup care, treptat, urmare a adncirii diviziunii sociale a muncii i sporirii complexittii productiei, unele componente ale sistemului s-au autonomizat, s-au conturat ca activitti independente, au devenit de sine stttoare, asigurnd astfel prestatiile specifice lor din exteriorul mai multor ramuri ale productiei de bunuri economice, sporindui n aceast functionalitate aportul la eficienta sistemului social-economic global. Abordate prin prisma evolutiei lor, dup cum ne demonstreaz cele mai prestigioase cercetri ale domeniului 4, dezvoltarea serviciilor pentru agentii economici cunoate succesiunea a trei "valuri", functie de rolul jucat de ctre acestea n satisfacerea nevoilor productiei, i anume:
3
Ioncic Maria, Minciu Rodica, Stnciulescu Gabriela, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, Vezi Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G., lucr.cit., p.150-154; vezi i Nusbaumer J., The Services
1996, p.152.
4
Economy: Lever to Growth, Kluwer Academic Publishers, Boston, p.104 i urm
28
primul val, corespunztor perioadei interbelice n SUA i celui de-al aselea deceniu al secolului nostru pentru Europa Occidental, a nsemnat aparitia i consolidarea serviciilor cu rol periferic pentru ntreprinderi, cum sunt: consultanta juridic, contabil, fiscal, comercial (transport, reprezentare, publicitate, studii de piat etc.);
al doilea val, localizat n perioada 1965-1975, cel cruia i corespunde tendinta de "externalizare" a serviciilor, mai precis transferarea majorittii esentiale a serviciilor prestate n interiorul ntreprinderilor spre societti de servicii de sine stttoare, autonome i independente juridic. n paralel, pachetul serviciilor specializate pstrate n interiorul ntreprinderilor a fost destinat i altor utilizatori, externi firmelor "mam", inclusiv prin crearea unor filiale specializate. n grupa acestor servicii externalizate avem n vedere: cercetarea-proiectarea, securitatea i paza, curtenia i reparatiile, transportul, activittile informatice i financiare (plti, facturi) etc. Cteva avantaje economice justific de fapt optiunea agentilor economici spre
serviciile specializate, organizate i oferite din exteriorul firmelor de productie a diverselor bunuri economice, multe dintre ele identificabile i msurabile, cum sunt: a) nregistrarea unui spor al productivittii muncii, ca urmare a disponibilizrii unei prti din numrul initial al salariatilor cu atributii specifice serviciilor din interiorul ntreprinderii, concomitent cu diminuarea costurilor aferente; b) calitatea mai ridicat a serviciilor astfel obtinute, ntruct acestea sunt prestate de un personal specializat i cu o nalt pregtire; c) diminuarea pn la eliminare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, prin cumprarea licentelor sau tehnologiilor concepute de alte firme, strict necesare ns ameliorrii nivelului tehnic al unittilor de productie; d) alternativa de a acoperii o cerere stringent, fr a se permanetiza personalul adecvat i echipamentul tehnic aferent; e) optimizarea structurii timpului destinat activittii manageriale, prin eliminarea activittii rutiniere, de mai mic important i, implicit, posibilitatea localizrii acesteia asupra creterii nivelului tehnic al productiei, cunoaterii pietelor ntr-un mediu concurential
29
tot mai dificil i mbunttirii imaginii firmei etc. S nu uitm c tendinta de "externalizare" a serviciilor nu exclude evolutia invers, cea spre "internalizare". De fapt dublul sens al dinamicii serviciilor, spre exteriorul sau interiorul unittilor productoare de bunuri, variaz " n functie de nivelul de dezvoltare economic, de la o tar la alta, n raport cu strategia creterii i sub actiunea unui ansamblu de factori, ntre care cei mai importanti - apreciaz cercettorii - sunt: nivelul general de dezvoltare tehnologic atins de o economie dat i aria de cuprindere i coerenta pietelor"1. n realitate, pe termen lung, externalizarea i internalizarea serviciilor se manifest ca procese reversibile, chiar i numai pentru faptul c tehnica i piata nregistreaz o evolutie ondulatorie, pulsatorie i, corespunztor, rationalitatea activittii s se diferentieze prin determinri i comandamente specifice fiecrei trepte de evolutie; al treilea val, considerat de dat mai recent, dup 1975, i care se manifest din plin n prezent, constnd n dezvoltarea "exploziv" i n "proliferarea" a dou mari categorii de prestatii, i anume: cele privind informatizarea procesului de productie i cele de studiere a pietelor i de comercializare a produselor.
n componenta structural a acestor grupe, cu o evolutie fr precedent n ultimele decenii ale acestui secol, se pot enumera: studiile de fezabilitate, de reorganizare a ntreprinderilor i de supraveghere a acestui proces, studii i consultant de specialitate, organizarea de experimente i teste, diagnoze i prognoze etc. Prin toate acestea se asigur conditiile pentru exprimarea unor concluzii, elaborarea de propuneri i dezvoltarea flexibilittii ntreprinderii. Cauza esenial a expansiunii acestor servicii o reprezint necesitatea adoptrii unei coerente politici de firm, pe diverse unitti de timp, cu att mai mult astzi cnd, pentru a supravietui n conditiile unui mediu caracterizat printr-o concurent intern i extern tot mai pronuntat i pentru a desfura o activitate rentabil, unittile economice trebuie s fie receptive la semnalele pietei, s aib o nalt capacitate deadaptare la schimbrile mediului economico-social, flexibilitate n mecanismul de functionare, s manifeste inventivitate, spirit creator, preocupare permanent pentru nnoirea i modernizarea produselor, serviciilor, formelor de distributie, metodelor de promovare etc.
30
Dac avem n vedere criteriul siturii n timp fat de derularea procesului de productie propriu-zis, serviciile pentru agentii economici se mpart n patru grupe, i anume: serviciile situate n amonte de productie, cum ar fi: aprovizionare i stocare de bunuri finite, cercetare-proiectare, conceptie i elaborare de produse, studii de fezabilitate i evaluare a riscului, studii de piat, consultant n domeniul afacerilor etc.; servicii prestate n timpul productiei propriu-zise, respectiv: servicii de engineering (conceptie tehnologic, coordonare i supraveghere n executia prototipurilor, testare, analize fizico-chimice, control de calitate etc.), ntretinere i reparatii; servicii derulate n paralel cu productia, cum sunt: contabilitate, recrutare i formare personal, servicii juridice i financiare, leasing mobiliar i imobiliar, securitate i paz, igien i curtenie, management etc.; servicii situate n aval de productie, de exemplu: consultant n utilizarea produselor, service, studiul modului de manifestare n consum sau folosin al produselor, transportul, dezvoltarea clientelei, publicitate etc. Concluzionnd, se observ cu uurint faptul c serviciile pentru agenii economici productori, abordate prin prisma evoluiei lor, a stadiilor circuitului capitalului i a tabloului lor structural contemporan privesc toate laturile activitii desfurate n unitile economice: cercetarea-dezvoltarea-proiectarea, activitatea informaional, organizarea i conducerea proceselor economice, aprovizionarea i desfacerea, ntreinerea i repararea mijloacelor de munc, selecia i perfecionarea personalului ncadrat etc. Se evideniaz astfel coninutul deosebit de complex al acestei grupe de servicii, diversitatea prestaiilor ce intr n structura ei.
2.2. PRINCIPII I MODELE DE ORGANIZARE I LOCALIZARE A SERVICIILOR COMERCIALE PENTRU AGENII ECONOMICI
Abordate prin prisma evoluiei i structurii lor, serviciile pentru producie pot fi organizate sub dou forme fundamentale:
31
a) n cadrul ntreprinderii, sub forma unor compartimente specializate ce aparin structurii acesteia, cum ar fi: aprovizionarea i desfacerea, organizarea produciei, resursele umane, contabilitatea de gestiune etc.
Serviciile oferite, ntr-un asemenea mod de organizare, sunt strns legate de obiectul de activitate al firmei organizatoare i se cer a fi dimensionate la un nivel cantitativ minim pentru a asigura, astfel, utilizarea cu raionalitate i eficient a resurselor materiale i umane alocate acestor activiti. De aceea, nu ntmpltor serviciile ntr-un asemenea mod de organizare au un caracter mai tehnic, sunt strict specializate. Oricum, proiectarea i funcionarea lor in seama de mrimea ntreprinderii: o ntreprindere mic nefiind constrns s-i organizeze toate categoriile de servicii ce-i sunt necesare, apelnd n proporie mai mare la teri, pe cnd o mare ntreprindere, cu o structur complex, este nevoit s-i organizeze compartimente specializate n prestarea de servicii; b) n uniti independente, funcie de nivelul de dezvoltare a activitilor, de gradul de importan al fiecrei componente din sistemul potenial al serviciilor fa de activitatea de baz i de criteriile de eficient permanent avute n vedere. Un asemenea cadru organizatoric genereaz existenta unor societi comerciale distincte cu obiectul activitii lor specializat n prestarea serviciilor, cum ar fi: proiectare, cercetare, consultant, contabilitate, asistent juridic,financiar etc. Unitile economice de acest gen presteaz servicii pentru un numr relativ mare de ntreprinztori apropiai prin specificul ramurii sau profilului de activitate (construcii, agricultur, minerit, siderurgie etc.). ntr-un asemenea mod de organizare este posibil o gospodrire mai bun a mijloacelor specifice din dotare, justificarea dotrii cu tehnica cea mai modern, concentrarea i specializarea forei de munc i, corespunztor, oferta unor servicii de un nalt nivel calitativ (tehnic, economic i social). n plus, s-ar cere a se preciza i retine faptul c dac un serviciu dobndete n mod obiectiv o dezvoltare deosebit, cnd este solicitat de un numr mare de utilizatori i piaa
32
permite existenta multor societi specializate n oferta aceluiai tip de prestaie, acestea (unitile prestatoare ale tipului respectiv de serviciu) se pot grupa ntr-o ramur a economiei, ntr-un subsistem organizatoric distinct interdependent cu celelalte subsisteme ale sistemului social global. O atare situaie este specific activitilor din comer, telecomunicaii, transporturi, cercetare tiinific, nvmnt, activitate financiar-bancar .a. Oricum, dinamica dezvoltrii economice i stadiul atins n creterea unei economii sunt cele care adncesc procesul de autonomizare a serviciilor n uniti i ramuri specializate, obiectivul int fiind foarte bine conturat: eficiena economic nalt pe care o asigur o asemenea organizare. Cu siguran, diferenele sensibile existente ntre servicii se datoreaz, n principal, caracteristicilor relaiei de serviciu, cum sunt: modalitile de contact i de deplasare ale clientului sau prestatorului; importanta procesului de coproducie i a gradului de implicare n coordonarea unei asemenea activiti; gradul standardizrii serviciului sau importanta (coninutul) contactelor n diferite faze ale produciei; tipul clienilor: ntreprinderi mici i mijlocii, mari ntreprinderi; frecventa nevoilor n servicii; poziia serviciilor n ciclul lor de via; .a. Aceste caracteristici induc, n concluzie, constrngeri majore de localizare, influennd nevoia de circumscriere ntr-un sistem cu componente interdependente: clientela i prestatorii, situaia de a nu minimaliza aspectul spatio-temporal n relaia de serviciu ca atare. Astfel, apropierea spaial prezint mare important pentru clientul care se deplaseaz, chiar dac dimensiunile acestuia sunt reduse sau se afl ntr-o situaie de inferioritate tehnic, sau dac serviciul este permanent sau neuniformizat implicnd o coparticipare i o cooperare important n coordonarea activitii. Din contr, atunci cnd serviciul este "ajutat" n totalitate sau n parte de mijloacele moderne de comunicaie, cnd acesta este relativ uniformizat i se potrivete unei frecvente ocazionale, iar interaciunile legate de cooperarea productor-prestator sunt netrainice, ntreprinderile pot s se desprind de constrngerile de apropiere ale clientelei. Aceste observaii se confirm prin studiile de caz i cercetrile care au ca obiect relaia
33
de serviciu dintre agenii economici productori i prestatori de servicii din zonele cu grade diferite de aglomerare spaial. n toate cazurile ns oricare din categoriile de servicii: transport, inginerie, informatic, publicitate, consiliere i cercetare, analiz tehnic, contabilitate, securitate (siguran), secretariat etc., este influenat direct i indirect de factori, cum ar fi: potenialitatea clientelei; mediul ntreprinderilor particulare; cile de comunicare; poziia principalilor clieni; calificarea forei de munc; dotarea tehnic; accesibilitatea locului; nivelul taxelor; nivelul tarifelor practicate; imaginea, .a.
2.3. REALITI I PERSPECTIVE ALE SERVICIILOR COMERCIALE PRESTATE AGENILOR ECONOMICI

Aa cum am mai precizat, pe msura modernizrii i adncirii specializrii activitii economice, o seam de servicii care nu de mult se efectuau n cadrul ntreprinderilor se desprind de acestea, constituind firme de sine-stttoare. Acest proces obiectiv este determinat de cerinele revoluiei tehnico-tiintifice contemporane, de progresul electronicii, al cercettorilor de management, de inginerie, marketing etc., de imperativele eficientei economice care genereaz servicii noi pentru ntreprinderi1. Cunoaterea poziiei i a rolului fiecrei categorii de servicii pentru agenii economici, a perspectivei n evoluia sa pe termen mediu i lung, i mai ales a contribuiei globale a sferei serviciilor la creterea i dezvoltarea unei economii, presupune msurarea (evaluarea) dimensiunilor i ritmurilor de evoluie.
34
Diversitatea ns a serviciilor destinate agenilor economici face destul de dificil analiza lor global, n baza creia s se cuantifice contribuia lor la realizarea produciei materiale. n plus, faptul c serviciile pentru producie sunt ncorporate ntr-o proporie apreciabil, n produsele finale, i ca urmare imposibil de separat i identificat, sporete i mai mult dificultatea comensurrii i caracterizrii lor. De aceea, apreciaz specialitii, de cele mai multe ori " dimensiunile, evoluia i efectele acestor servicii sunt exprimate cu ajutorul unor indicatori generali (numr de prestatori-uniti sau angajai), indireci (valoarea adugat) i limitat la prestaiile care se autonomizeaz sub forma unor ramuri distincte ale economiei"5, ori pe tipuri de servicii care se adreseaz mai multor domenii ale activitii social-economice. Prin prisma acestor consideraii, ne propunem ca n continuare s facem o caracterizare sintetic a ctorva grupe de servicii care, prin importanta actual i ritmurile creterii lor, se dovedesc a fi deosebit de reprezentative pentru domeniul abordat, i anume: serviciile de consultant, "noile servicii", serviciile de inginerie i serviciile pentru calificarea i specializarea forei de munc. 1. Serviciile de consultan n organizare i management. Diversitatea tehnicilor i metodelor utilizate n conducerea modern a ntreprinderilor a condus la o specializare tot mai avansat a firmelor de consultant, n paralel cu tendina de organizare a unor mari grupri multidisciplinare. Sub aspect instituional, n toate economiile moderne, aceast cerin este satisfcut prin funcionarea unor institute (centre) care se preocup de formarea i perfecionarea cadrelor de conducere. n cadrul unor asemenea centre pentru pregtirea cadrelor se organizeaz diferite sisteme de formare, punndu-se accentul deosebit pe formarea de cadre tehnice i economice, de nivel superior, care s dein i s aplice cunotinele n domeniul conducerii i organizrii ntreprinderii. Ca tipuri principale de activiti prestate de serviciile de consultant n organizare i conducere, indiferent de natura problemei i a tehnicii utilizate, menionm: analiza-diagnostic i studii ale conducerii, analize speciale i studii, soluii efective n definirea problemelor,
Vezi Grigorescu C. i Mihai t. (coordonatori), Dezvoltarea i specializarea serviciilor,
Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992, p.223. Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G., lucr.cit., p.157
35
asistenta pentru implementare etc. Dimensiunile i calitatea unor asemenea preocupri presupun expuneri i discuii pe problemele privind principiile de baz ale organizrii i conducerii ntreprinderii ntr-un mediu concurenial, precum i a metodelor i tehnicilor de realizare ale unui proces managerial tiinific fundamentat. 2. Noile servicii constituie o categorie aparte n sistemul serviciilor pentru agenii economici, crora li se atribuie un rol deosebit de important n teriarizarea sistemului productiv. Apartenenta lor direct la tehnologiile actuale de informare i de comunicaii constituie, cum spun specialitii "elementul comun prin care se identific <<noile servicii>>". De fapt, dinamica accelerat a noilor servicii este sprijinit de progresele enorme realizate n ultimele 2-3 decenii n domeniul tehnologiilor de informare i comunicaii. Sfera de cuprindere a acestei grupe include trei componente: serviciile informatice, serviciile de informare electronic serviciile de telecomunicaii.
a) Serviciile informatice. Sub influenta progresului tehnicii, electronicii de calcul i a diverselor tiine i discipline (matematica, statistica, cercetarea operaional, teoria sistemelor etc.) acest tip de servicii pentru agenii economici s-a dezvoltat vertiginos, el cifrndu-se la multe zeci de miliarde de uniti monetare n toate economiile dezvoltate. n prezent, sub acest generic sunt reunite o gam foarte mare de servicii, cum ar fi: proiectarea de sisteme complexe (hardware i software) n funcie de necesitile reale (sisteme industriale, sisteme informatice); analiza costurilor i eficienta sistemelor studiate i propuse de client, consultant n informatic pentru controlul proceselor industriale cu ajutorul calculatorului; modelarea i simularea pe calculator a variantelor decizionale; studii de oportunitate, prelucrarea datelor, bnci de date, proiectarea asistat de calculator etc.
Pentru funcionarea n bune condiii, societile de informatic din mai toate statele
36
lumii i-au dezvoltat structuri i metodologii proprii, grupndu-se n societi naionale i internaionale. b) Serviciile de informare electronic. Acestea au rolul de a colecta i stoca informaiile, de a elabora programe de servire a utilizatorilor i de a asigura livrarea lor, prin intermediul unei reele, spre clienii utilizatori sub forma unor date bibliografice, date codificate i de "full text". Ponderea acestei categorii de servicii n totalul "serviciilor noi" a crescut de la 8-10% la jumtatea deceniului trecut la 18-20% n partea a doua a deceniului actual, salt determinat de ritmul anual de cretere al acestor servicii de cca. 18% pe an. i totui, cu toat dinamica accelerat a acestora (mai ales n domeniul financiar, de credit i de informare a ntreprinderilor), statisticile dezvluie diferene eseniale ntre principalele zone geografice dezvoltate. Astfel, cifra de afaceri a prestatorilor de servicii electronice din Europa Occidental reprezint doar jumtate din cea realizat de prestatorii americani din acelai domeniu. O explicaie a acestui decalaj ar fi faptul c cca. 70% din bazele de date vest-europene aparin sectorului public i organismelor nelucrative, fat de apartenenta n proporie de 75% a acestor baze de date sectorului privat din S.U.A. c) Sectorul de telecomunicaii noi, cele care desemneaz comunicaiile mobile (radiofonia i telefonul celular), accesul la reele cu debit mare pentru transmiterea de date numerice, imagini, texte, mesageria electronic, videotextul, telex, rezervarea automat i serviciile desemnate prin prefixul tele (tele-shoping, tele-banking, tele-detectie, teleconferint, tele-munc etc.). Chiar dac n prezent volumul pieei este redus n prezent, exist optimismul privind creterea rapid a unora din categoriile acestor servicii. De exemplu, serviciile de curierat electronic din interiorul firmelor ca i cele de schimburi de date ntre firme cresc n rate anuale de 20-40%; serviciile de transmisie la distant a unui mesaj sub form vizual i/sau sonor ctre un receptor de buzunar este utilizat de 6% din populaia activ a S.U.A., 4,0% n Japonia, 2,0% n Marea Britanie, 1,0% n Frana i Germania; serviciile de telefonie celular sunt utilizate de peste 2 milioane de beneficiari n SUA, iar rata anual de cretere anual a acestor servicii este de cca. 30%. 3. Serviciile de inginerie ocup un loc important n cadrul economiei naionale prin aciunile pe care agenii economici le ntreprind pe piaa intern i internaional. Astfel, n domeniu investiiilor pentru realizarea de noi ntreprinderi industriale,
37
serviciile respective asigur proiectarea, organizarea, construcia i montarea echipamentelor, asigurnd o rentabilitate sporit a fondurilor investite, precum i o competitivitate tehnicoeconomic produselor realizate. Complexitatea activitilor legate de realizarea unor ntreprinderi industriale duce la o diversificare foarte mare a serviciilor de inginerie, principalele domenii ale implementrii acestora fiind: infrastructura i amenajarea teritoriului, reprezentnd studiile i proiectele necesare realizrii drumurilor, podurilor, barajelor, aeroporturilor, amenajri funciare i hidrologice; construcii, grupnd activitile aferente realizrii construciilor civile, comerciale, social-culturale; industrie, cuprinznd activitile de engineering din toate informatic i management. n cadrul societilor prestatoare de servicii de inginerie se elaboreaz: studii preinvestiionale care conduc la decizii de realizare a investiiilor publice sau private: inventarierea resurselor, studii de programare regional sau sectorial asupra aspectelor lor tehnice, sociale i economice, studii de fezabilitate tehnic, economic i uman, studii financiare, studii de pia i politic comercial; ramurile industriale;

1. Explicai tipologia prestrilor de servicii pentru agenii economici i a funcionalitii acestora. 2. Enumerai principiile i modelele de organizare i localizare a serviciilor comerciale.
38
3. Explicai realitile i perspectivele serviciilor comerciale prestate agenilor economici.

1. Identificai formularea ce nu reprezint un tip de serviciu n raport de funciile ndeplinite de acesta n domeniul personal: a. hoteluri i restaurante b. reparaii c. divertisment d. alte servicii de afaceri e. alte servicii personale. 2. Identificai formularea ce nu reprezint un tip de serviciu n raport de funciile ndeplinite de acesta n domeniul social: a. medicale b. engineering si arhitectur c. educaie d. potale e. guvernamentale. 3. Identificai formularea ce nu se ncadreaz n contextul propoziiei urmtoare Pentru o economie de pia sprijinul dezvoltrii serviciilor va trebui s aib n vedere: a. infrastructura fizic b. investiiile n educaie c. dezvoltarea de abiliti la personalul ce ncadreaz sistemul de producie al bunurilor si serviciilor d. fabricarea de noi produse ce necesit servicii suport specializate e. utilizarea infrastructurii informaionale.
39

1. Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998 2. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994; 3. Hindler Tim, Philip Sadler MBA ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Editura Nemira, 1998; 4. Istrate Ion, Bran Florina, Rou Anca Gabriela - Economia turismului i mediul nconjurtor, Editura Economic, 1996; 5. Jivan Alexandru - Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998; 6. Juran J. Supremaia prin calitate", Editura Teora, Bucureti, 2002; 7. Kotler Phillip Marketing, 1986;
40
41
Unitatea de invare nr. 3
MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII

Obiectivele unittii de nvtare: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele:
-
s prezentai evoluia marketingului extern; s analizai rolul i coninutul managementului relaiilor cu clienii i a bazelor de date de marketing; s cunoatei modul de operaionalizare a fiecrei etape a managementului marketingului cu servicii.
Cuprinsul unitii de nvare: 3.1. Aspecte teoretice 3.2. Managementul relaiilor cu clienii 3.3. Politica de produs
3.4. Politica de promovare
3.5. Tema de control 3.6. Testul de autoevaluare 3.7. Bibliografia specific unitii de nvare
3.1. ASPECTE TEORETICE

Sub impactul globalizrii, Internetului i hyperconcurenei, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecionare, trecnd succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-to-one marketing marketingul interactiv.
42
Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile.
a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu clienii,
implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de servicii;

b) One-to-one marketing consider consumatorul ca pe un individ unic i
permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat. One-to-one marketing poate fi definit ca o metod de marketing care are ca obiectiv creterea fidelitii clienilor printr-o bun cunoatere a fiecruia dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei. Fidelizarea clientului - obiectivul marketingului "one to one" - nu este posibil dect n momentul n care aceast strategie este neleas i acceptat de tot personalul ntreprinderii de servicii. ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing este orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune pentru a evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza potenialele nevoi care se vor dezvolta n mintea fiecruia dintre ei. One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii:
banca de date actualizat; dialog cu fiecare client; diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori; servicii / produse personalizate. c)
Marketingul interactiv este un demers care contribuie la dezvoltarea
marketingului relaional i a marketingului "one to one", pe care le completeaz i le depete. n marketingul interactiv, decizia de cumprare devine fructul unui schimb continuu ntre ntreprindere i clientul su. Informaia este mprit ntre consumatori i ntreprindere, consumatorii fiind considerai surse importante de informare. Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul "one to one", care sunt demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client), marketingul interactiv se bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori i ntreprindere, care este fundamentul interactivitii.
43
Astfel, n marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reaciona n fiecare moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a rspunde tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular, ateptrilor de individualizare i de personalizare a ofertei. Doi factori importani au contribuit la propagarea rapid a conceptului de marketing interactiv: importana crescnd a factorului timp n strategiile ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat "time based competition"), difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale. Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la sindromul hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz pe identificarea i localizarea precis a consumatorilor i pe existena unei oferte actualizate la zi prin informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de personalizare i individualizare a ofertei. Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de informaii ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaional i ale marketingului "one to one", respectiv: fidelizarea clienilor actuali; ctigarea de noi clieni; dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare printr-o bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora; mbuntirea imaginii i a mrcii; creterea cifrei de afaceri. Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul su, ea poate stimula marca n termeni de imagine. Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia o relaie cu consumatorii pentru o
44
mai bun cunoatere indicnd posibiliti de contact. Este nceputul dialogului cu ntreprinderea. Urmeaz reeaua media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s practice marketingul interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor (informaii, reclamaii etc.), transmit rspunsurile ntreprinderii la diverse ntrebri, mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz mbogirea bazei de date. Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv, publicitatea pe internet, siteurile interactive). Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna cunoatere a consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare i de penetrare i a timpilor de prestare) i o cretere a performanei mix-ului, printr-o mai bun adaptare la nevoile consumatorilor. n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrngeri: deontologice, financiare tehnice.
Problema deontologic se pune acut n cazul "web tracking-ului". De fapt, n timp ce ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simi supravegheat i chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie s respecte viaa privat a clienilor. n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii, punerea n aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaiilor precise i disponibile de care ntreprinderea/clientul are nevoie i de infrastructura necesar exploatrii acestor informaii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de marketing interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea poate fi asemntoare i pentru consumator. Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i gestionarea fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i personale. De asemenea, n
45
situaie virtual, condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare n situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariia a dou constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare tradiionale i dificultatea de a izola activitile marketingului de alte mesaje. n fine, este nevoie s reamintim c dorina de a rspunde ntr-un mod optim nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total partea de incertitudine n legtur cu reaciile acestuia. Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip nou. n primul rnd, marketingul interactiv invit la o mare transparen. Fiecare informaie trebuie s fie "cntrit" nainte de a fi pus la dispoziia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc ntre confidenialitate i dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete la nimic dac nu este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc la rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu trebuie s fie n decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu, universurile puse n scen pe site-urile interactive trebuie s fie asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele reale de prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la regul. n al treilea rnd, reactivitatea crescut care nsoete deseori demersurile interactive nu trebuie s se dezvolte n detrimentul strategiei. Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea de servicii risc s-i dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de "inta" sa. Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea serviciilor/produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu sunt nsoite de o strategie pe termen lung.
46
3.2. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional extern (indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management - CRM) 6. CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu clienii pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de ceilali. Bazat pe un CRM, a crui inim" o constituie database marketing", marketingul extern relaional are ca scop fidelizarea clienilor. n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel individual. Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii spre produs la orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesitile i dorinele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind toate nivelurile de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor tipurilor de interaciuni cu clienii (fig. 1.2). Aa cum rezult din fig. 1.2 sub "umbrela" tehnic a sistemelor CRM se afl o varietate de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaiile de automatizare a forei de vnzare aplicaiile de automatizare a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n: CRM operaional; CRM colaborativ CRM strategic.
47
CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se refer la modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena relaiilor zilnice cu clienii (aa cu rezult din fig. 1.2, CRM operaional include: centrul de apel; automatizarea forelor de vnzare; automatizarea marketingului). CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care faciliteaz depirea granielor formale i care mbuntesc att comunicarea intern ct i comunicarea extern (cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu exteriorul poate avea efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite i asupra relaiilor pe termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea angajailor; realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware - instrument pentru lucrul colaborativ - ar putea constitui o component foarte important n sprijinul mbuntirii comunicrii i, n acest caz, ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferine, interaciune personal etc.
48
CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i "istorice" obinute din toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii (C&D, marketing, finane, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informaii obinute din surse interne i surse externe, formale i informale. La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor externe, care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia. CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware i software
49
ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client. Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n general, n ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedat de o analiz foarte detaliat a scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea CRM trebuie nsoit de modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii, ct i n cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii CRM este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n CRM, ntreprinderile de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a situaiei concrete n care se afl, pentru a vedea dac managerii i personalul prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar, CRM nu va constitui dect o irosire de resurse. Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s recunoatem c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine pe tehnologii informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stpni multitudinea de informaii colectate prin diverse metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie stocate n baze de date ce pot fi ulterior "forate", utiliznd tehnici de "data mining", pentru a scoate la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i poat elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre clienii individuali. Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre client se recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor, clienilor, distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens, ntreprinderile de servicii pot apela la "schimbul electronic de date" (EDI) i la "sistemele informaionale interorganizaionale" ("Interorganizational Information System" -IOS). Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiti i critic limitele legate de faptul c ntreprinderile consider clienii doar "inte". n loc s trimit e-mail pentru a-i vinde produsele / serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti specialiti, s-i ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n
50
concluzie, n loc s se bazeze pe "relaii despre client', ntreprinderile ar trebui s se orienteze pe "relaii de la client'. Plecnd de la aceste aprecieri, s-a propus chiar nlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR) 7. mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: "eu cred c cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea ntreprinderilor i a societii ca un ntreg" 8. "Inima" CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnees marketing/Database Marketing). innd cont de numrul mare de informaii pe care marketingul relaional le folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing (BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea este important pentru: utilizarea informaiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizit, convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc); stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int (clieni, prospectori, taxe de fidelizare); definirea "momentelor magice" (momentele cele mai sensibile pentru client ale relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea serviciului, reclamaia); propunerea celui mai bun produs / serviciu, n cel mai bun moment, pentru cel mai bun client. Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul aciunilor de marketing ntre individ i ntreprindere i, pe de alt parte, toate demersurile de marketing (strategic i operaional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul capitalului client). Din aceast perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a crete valoarea capitalului client.
Frederick Newell - " Why CRM Doesn't Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship Management", New-York, Bloomberg Press, forthcoming - 2003. 8 Philip Kotler - "Marketing Insights from A to Z", p. 36.
51
n consecin, marketingul relaional cuprinde: cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu ntreprinderea de servicii; exploatarea tuturor "momentelor magice" care nsoesc ciclul de via al clientului. Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu exist marketing relaional fr o baz de date de marketing. Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel mai bine n analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un individ, client sau prospector, manifest interes pentru ntreprindere, marketingul caut s-l "capteze", adic s-l neleag, s-l cunoasc mai bine pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai bun moment. n plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi dorinele i ateptrile viitoare. Marketingul caut, de asemenea, s "industrializeze" one to one - ul, adic s individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o difereniere profund a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte rentabile i generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clieni i pentru a prospecta piaa n vederea implementrii sale, marketingul relaional are nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit. n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de date permite nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de contact privilegiat, serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia relaiei 9. O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea aciunilor comerciale, la integrarea satisfaciei clientului n procesul de mbuntire continu i la identificarea "momentelor magice" ale clientului. n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se poate mbogi cu informaii comerciale referitoare la "afacerile pierdute" i "afacerile ctigate". Aceste informaii permit mai buna nelegere a legturii cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a evoluiei acestei relaii.
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem - op.cit., p. 51.
52
Cele mai utilizate informaii comerciale sunt:

afaceri pierdute, afaceri ctigate; potenialul de cumprare al clientului; poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si motivaia clientului de a cumpra; bariere n faa deciziei de cumprare; tendine n evoluiile sectorului.
La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfaciei clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea informaiilor referitoare la nivelul de satisfacie al clientului n BDDM permite analiza evoluiei produselor/serviciilor care trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie ale clientului sunt:
relaia comercial personalizat; termenul de livrare (prestare); modul de luare a comenzii; calitatea "tehnic" a serviciului; serviciile complementare i suplimentare; calitatea informaiilor primite; informaiile prealabile.
Mai multe momente ("momente magice") marcheaz ciclul de via al clientului n cursul relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au o importan deosebit pentru client. Sunt momentele n care clientul este mai sensibil fa de ntreprindere i care pot determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile despre aceste "momente magice" trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante "momente magice" ale clientului apar atunci cnd:
clientul i manifest satisfacia; clientul i manifest insatisfacia; clientul descoper un factor perturbator pe timpul prestrii / consumului
serviciului;
clientul primete o propunere interesant de la concuren.
53
Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru ntreprinderea de servicii. i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat (orientarea spre client"), se ncorporeaz n activitile ntreprinderii prestatoare prin aciuni de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor aciuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de servicii: maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare." 10 Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic. Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni, privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie abordat din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conine i n servicii, urmtoarele cinci etape 11: cercetarea pieei (CP), segmentarea, alegerea pieei-int (target); poziionarea (STP); mix-ul de marketing (MM); implementarea (I) controlul (C).
Dac alegerea pietei tinta reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului modern, mix-ul de marketingreprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern. La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui marketing relaional extern eficient i eficace: se organizeaz cercetarea pieei, se segmenteaz piaa,
10
Philip Kotler, Conform lui Kotler", Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4 Philip Kotler, Kotler despre marketing", Curier Marketing, 2003, colecia: Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureti, 2003, p.40
11
54
se alege piaa-int se poziioneaz ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizeaz implementarea opticii de marketing se face controlul eficienei marketingului relaional extern. 1. Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul serviciilor. Fr cercetare, o ntreprindere de servicii intr pe pia ca i legat la ochi". Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea unor estimri financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac profiturile vor fi la nlimea obiectivelor i misiunii ntreprinderii de servicii. Cercetarea pieei va ajuta ntreprinderea de servicii s recunoasc faptul c toi cumprtorii de pe o pia difer din punctul de vedere al necesitilor, percepiilor i preferinelor. Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite acoper practic toate componentele activitii de marketing. 12 Cercetarea pieei trebuie s furnizeze toate informaiile de care are nevoie o ntreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast perspectiv, obiectivele cercetrii de pia sunt generate de: cerinele impuse de segmentarea pieei, alegerea pieelor-int, poziionarea fundamentarea riguroas a celor patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i promovare). Viznd deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei, cercetarea pieei reprezint una dintre componentele principale ale cercetrilor de marketing.
12
Virgil Balaure (coord.) - Marketing", Editura Uranus, Ediia a II-a revzut i adugit, Bucureti, 2002, p.233
55
Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de pia trebuie urmrite n mod sistematic. Din aceast perspectiv, se impun a fi evideniate dou precizri: cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate; n plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia care s acopere toate obiectivele stabilite (este necesar proiectarea unui complex de cercetri de pia). Cercetarea de pia este de neconceput fr o serioas acumulare de informaii referitoare la procesele i mecanismele sale. Categoriile de informaii necesare cercetrii pieei ntreprinderii de servicii trebuie s permit caracterizarea urmtoarelor aspecte: comportamentul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum? Cnd? etc.; comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare exist? Ct de posibile sunt acestea? etc.; motivaia cumprrii/necumprrii: De ce se cumpr? Cum se cumpr? De ce nu se cumpr? etc.; atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-au format acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? etc.; caracteristicil socio-demografice i economice ale consumatorilor/utilizatorilor i ale mediului n care triesc. Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia diferite (S), compuse din cumprtori cu diverse necesiti. ntreprinderea de servicii trebuie s fie att de neleapt nct s i aleag drept int (T) acele segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pe fiecare segment-int, ntreprinderea de servicii va trebui s opteze pentru o anumit poziionare (P), n aa fel nct publicul vizat s poat aprecia n ce mod oferta sa difer de cea a competitorilor. 2. Segmentarea este un concept complex, fr a crui nelegere i utilizare este imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea activitilor ntreprinderii de servicii.
56
n marketing, segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare avnd ca scop identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei ntreprinderi de servicii. Prin segmentare, cererea pentru servicii apare ntr-un grad de diversitate care face posibil mult mai uor adaptarea ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei. Dei exist i ntreprinderi de servicii care practic un marketing de mas, majoritatea sunt obligate s practice un marketing de segment. n aceste circumstane, aceste ntreprinderi pot folosi mai multe criterii de segmentare. n viziunea lui Philip Kotler1, cele mai relevante tipuri de segmentare sunt: S segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup vrst, S segmentarea geodemografic (prin adugarea unor noi variabile, precum S segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii n funcie S segmentarea prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dupprincipalul S segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii nfuncie de S segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n funcie de ocupaie, venituri etc.); zona n care locuiesc); de ct de pregtii sunt s achiziioneze, atitudinea, motivaia etc.); beneficiu pe care l cer de la un serviciu); caracteristicile stilului de via); profit, durat etc.). Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii i tipurile de clieni n scopul practicrii marketingului: de segment nedifereniat, difereniat concentrat.
Fiecare dintre aceste trei alternative strategice este utilizat ca strategie de pia, aciunile ntreprinderii de servicii trebuind s se ncadreze n liniile directoare descrise de aceasta.
57
Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) faciliteaz segmentarea pieelor ntreprinderii de servicii. Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, ntreprinderea de servicii va trebui s aleag piaa-int (target-ul"). Aceast alegere este influenat de viziunea pe care o adopt ntreprinderea de servicii. Exist dou viziuni care determin alegerea pieei-int:
a)
viziunea clasic - presupune atragerea de noi clieni prin producerea de
servicii ct mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe operaii comerciale (marketing tranzacional);
b)
viziunea modern - presupune fidelizarea clienilor prin producerea" de
clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe stabilirea unei relaii (marketing relaional). ntreprinderile de servicii care adopt viziunea modern trebuie s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client" prin diverse modaliti, cum ar fi: cross - selling (vnzri ncruciate) up - selling (oferte mbuntite permanent) Alegerea pieei-int implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme:
a)
stabilirea punctului de la care ntreprinderea de servicii nu mai insist pe rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care nu cheltuiesc
prospectori (clieni poteniali);

b)
mult versus clieni poteniali greu de convins, dar care, odat atrai, vor face cheltuieli mari. n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind", publicat n 1982, Al. Ries i Jack Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei dumneavoastr cu un produs. Poziionarea se refer la ceea ce facei cu mintea potenialului client." Din aceast perspectiv, pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n primul rnd, un demers de comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta serviciul destinat pieei.
58
n fond, prin poziionare, ntreprinderea de servicii comunic ce ofer segmentelor-int de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziionare, denumite: "discipline valorice" sau domenii ale valorii":
a) b) c)
statutul de lider pe pia al serviciului/produsului; excelenta operaional; apropierea de client. n acest caz, ntreprinderea de servicii trebuie s devin lider recunoscut n unul
dintre cele trei domenii, iar la celelalte dou s fie mcar satisfctoare 13. Unii clieni preuiesc cel mai mult ntreprinderea prestatoare care ofer cel mai bun serviciu, alii preuiesc ntreprinderea de servicii cu modul cel mai eficient de operare pe pia. n fine, sunt i clieni care preuiesc ntreprinderea de servicii care rspunde cel mai bine dorinelor lor. La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Mathews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziionare:
a) b) c) d) e)
prin serviciu/produs; prin pre; prin uurina accesului; prin serviciu cu valoare adugat; prin experiena trit de client. n opinia celor doi, o ntreprindere de servicii cu adevrat mare pe pia" este
aceea care domin n privina unuia din cele cinci criterii, are o performan peste medie (se difereniaz) n privina unui al doilea criteriu, iar n privina celorlalte trei criterii se menine la nivelul mediei pe sector. 14 Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd ntreprinderea de servicii i d seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac intangibilitatea serviciilor creeaz premisele unei posibile imitri, numai aparena exterioar a unei ntreprinderi prestatoare poate fi copiat, nu i coninutul su funcional. Acest lucru oblig ntreprinderile de servicii s ias din sfera karaoke business" i s adopte un stil de
13 Philip 14
Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142
59
funky business" 15. Funky business demonstreaz c sursa avantajului competitiv al oricrei companii sunt oamenii" 16. Prin poziionare, ntreprinderea de servicii identific, dezvolt i transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor sale ca fiind superioare i diferite de cele ale concurenilor. Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de difereniere. Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive (prin cost, varietate, calitate etc). Deoarece nu orice difereniere este i distinctiv, o ntreprindere de servicii va trebui s caute diferene care s nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Referindu-se la acest aspect, Philip Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere 17:
a) b) c) d)
prin serviciul oferit (atribute, performan etc.) prin proceduri (livrare, informare, consultan etc.) prin personal (competen, empatie, comunicare etc.) prin imagine (marc, publicitate, simboluri etc.) n lucrarea sa Differentiate or Die" (2000), reputatul Jack Trout prezint zeci de
moduri n care ntreprinderile au reuit s produc un serviciu, o experien sau o imagine care s se singularizeze n mintea clienilor. Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei ntreprinderi de servicii se bazeaz pe studierea comportamentului consumatorului 18. n acest context, pentru ca poziionarea s fie eficient, ntreprinderea de servicii trebuie s-i cunoasc bine atributele de difereniere care i confer un avantaj competitiv 19. 3. Mix-ul de marketing n servicii n formula consacrat (cei 4P"), mix-ul de marketing a fost introdus de ctre profesorul Jerry McCarthy20. Se impune, ns, subliniat faptul c mix-ul de marketing original a fost propus de Neil Borden, n 1957 i cuprindea 12 instrumente de marketing.
Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom - Funky Business", Editura Publica, Bucureti, 2007, p.31 Idem, p.38 17 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.43 18 V. Olteanu - Marketingfinanciar-bancar", Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p.112 19 Luigi Dumitrescu - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55 20 E.J. McCarthy - BasicMarketing", Irwin, Homewood, III, 1960
15 16
60
Meritul popularizrii celor 4P" revine, fr ndoial, profesorului Philip Kotler, a crui principal contribuie a fost plasarea celor 4P" la nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui public-int i poziionare). i n domeniul serviciilor, cei 4P" (produs, pre, plasare/distribuie i promovare) formeaz un cadru util pentru planificrile de marketing. ntruct cei 4P" reprezint, aa cum aprecia i Philip Kotler 21, mai mult gndirea vnztorului dect pe cea a cumprtorului, ei ar trebui convertii n cei 4C", respectiv: clientul i valoarea lui, costurile suportate de clieni, comoditatea actului de cumprare i comunicarea. Din aceast perspectiv, dac a analizat temeinic cei 4C" pentru clientul vizat, ntreprinderii de servicii i va fi mult mai uor s-i fixeze cei 4P". n cazul marketingului serviciilor, existena concomitent a marketingului extern i a marketingului relaiei prestator-client (alturi de marketingul intern) i-a determinat pe muli specialiti s propun ca celor 4P" s li se adauge nc 3P": personalul, procedurile i probele fizice 22. n marketingul serviciilor, aceast propunere pare justificat de faptul c cei 3P" propui susin marketingul relaiei prestator-client. Personal, consider c procedurile, probele fizice 23 i personalul contribuie pe timpul prestrii propriu-zise la creterea satisfaciei clientului i a percepiei favorabile fa de serviciul oferit. n consecin, cei 3P" se regsesc, n mod firesc, n cadrul politicii de produs, aflndu-se n relaii de interdependen cu celelalte activiti (calitate, poziionare, difereniere etc.) care i dau coninut.
3.3. POLITICA DE PRODUS

i n domeniul serviciilor, produsul ("serviciul global") reprezint cea mai important i n acelai timp, cea mai complex component a mix- ului de marketing.
Philip Kotler - Conform lui Kotler", Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p. 68 Philip Kotler - Marketing de la A la Z", Editura CODECS, Bucureti, 2004, p.121 23 Denumite i reprezentri tangibile " (Lynn Shostack n Breaking Free from Product Marketing" i Leonard Berry n ServicesMarketing isDifferent")
21 22
61
Ca ansamblu de strategii i tactici, politica de produs n marketingul serviciilor reprezint un proces economic complex de raportare permanent a ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei i de modelare a componentelor "serviciului global" n raport de aceste cerine. Avnd un coninut modificat, datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, politica de produs a ntreprinderii prestatoare cuprinde urmtoarele activiti: a) stabilirea coninutului serviciului global"; b) gestionarea calitii serviciilor; c) diferenierea ofertei de servicii; d) poziionarea serviciilor n cadrul ofertei; e) reprezentrile fizice (probele fizice"), procedurile i personalul; f) strategiile de produs. Stabilirea coninutului serviciului global": pentru satisfacerea anumitor
a)
nevoi, ntreprinderea de servicii ofer clienilor si un produs" (serviciul global") alctuit din urmtoarele servicii unitare:
serviciul de baz: reprezint principala activitate a ntreprinderii
prestatoare i reflect raiunea sa de a fi (cazarea pentru un hotel, servicii de intermediere pentru o banc comercial, transport pentru o ntreprindere de transport persoane etc.);
serviciile complementare (auxiliare): au rolul de a asigura prestarea
serviciilor de baz n condiii optime (serviciile de recepie la un hotel, serviciile de secretariat la o universitate etc.). De regul, aceste servicii sunt obligatorii (serviciul de baz nu poate exista n absena lor);
serviciile suplimentare: reprezint activiti facultative care au rolul de a
face serviciul de baz mai atractiv i mai competitiv (room-service la un hotel etc.) Dei prestate separat, serviciile unitare confer ofertei ntreprinderii prestatoare un caracter omogen (ntre serviciile ce compun serviciul global" exist puternice relaii de interdependen).
b)
Gestionarea calitii serviciilor: presiunea mediului concurenial i
diversificarea nevoilor individuale i sociale au consacrat garantarea unui nivel calitativ
62
superior" ca una dintre strategiile concureniale majore. Adoptarea de ctre o ntreprindere de servicii a unei asemenea strategii implic necesitatea cunoaterii ateptrilor i dorinelor clienilor n materie de calitate: ce vor ei?; cnd?; unde?; sub ce form? Spre exemplu, clientul unei bnci poate dori s nu atepte la un ghieu mai mult de cinci minute sau s beneficieze de o primire politicoas i atent sau s obin prompt serviciul solicitat. Odat dorinele cunoscute, nu este obligatoriu ca toate acestea s fie avute n vedere. De multe ori costul ocazionat de satisfacerea tuturor dorinelor ar putea fi superior beneficiului ateptat de consumator. n consecin, se recomand alegerea acelor niveluri de satisfacere reprezentative pentru majoritatea clienilor i care sunt n concordan cu posibilitile ntreprinderii. Transformarea acestor niveluri n norme de calitate, obligatorii pentru personalul prestator, va ncheia demersul de operaionalizare a strategiei adoptate. Opiunile ntreprinderii de servicii n materie de calitate vor trebui s fie comunicate att personalului ct i clienilor. ntreprinderile prestatoare pot evalua calitatea serviciilor oferite cu ajutorul unor indicatori, denumii de Berry, Parasuraman i Zeithaml determinanii calitii unui serviciu. Acetia se refer la:
acces: serviciul trebuie s fie accesibil, fr a provoca ntrzieri sau ateptri; informaie: serviciul trebuie s fie descris complet, n termeni uor de neles de
ctre client;
competen: personalul prestator trebuie s posede cunotinele i calificarea
necesare pentru a asigura prestarea unui serviciu de calitate;

politee: personalul prestator trebuie s fie respectuos, prietenos i atent la
doleanele clientului;
credibilitate: ntreprinderea de servicii i angajaii si trebuie s se bucure de
ncrederea clientului;
fiabilitate: prestarea serviciului trebuie s fie complet i s corespund ateptrilor
clientului;
capacitate de reacie: personalul prestator trebuie s reacioneze prompt i eficient
la orice solicitare a clientului;

siguran: serviciul trebuie s fie furnizat clientului n deplin securitate;
63
materializare: reprezentrile tangibile trebuie s corespund nivelului de calitate
stabilit;
nelegerea clientului: personalul prestator trebuie smanifeste empatie.
n cadrul politicii sale de produs, efortul ntreprinderii de servicii pentru mbuntirea continu a calitii constituie suportul procesului de orientare spre client. c) Diferenierea ofertei de servicii: alturi de preocuparea pentru prestarea unor servicii de calitate, realizarea unei diferenieri ntre oferta proprie i cea a principalilor competitori reprezint, o condiie esenial pentru desfurarea activitii ntreprinderii de servicii n optica marketingului. n contextul intensificrii presiunii concureniale, al extinderii stilului Karaoke business", ntreprinderile de servicii se confrunt adesea cu dificultatea de a-i diferenia oferta pe pia. Din aceast cauz, pe anumite piee (n special telecomunicaii, transporturi) cea mai folosit metod de difereniere o constituie diferenierea prin pre. Din pcate, ntreprinderile prestatoare, care utilizeaz preul drept element de difereniere al ofertelor de servicii, se confrunt cu dou ameninri:
pe de o parte, intangibilitatea i inseparabilitatea serviciilor
favorizeaz ntreprinderile mai puin performante, care, prin imitaie, ridic artificial preurile, meninndu-le n vecintatea celor practicate de ntreprinderile performante. n acest context, diferenierea perceput de consumatori prin prisma preurilor practicate pe pia este mai puin edificatoare;
pe de alt parte, practicarea unor preuri prea ridicate, n scopul
diferenierii ofertei, poate determina consumatorii, fie s renune la aceste servicii, fie s amne decizia de cumprare. n aceste condiii, o difereniere real, care s confere un avantaj competitiv ntreprinderii de servicii, se poate realiza prin alte metode, propuse de marketingul serviciilor. O prim metod de difereniere o constituie diferenierea ofertei de servicii prin adugarea de inovaii. n domeniul serviciilor, prin inovaii se neleg, fie modificarea unor elemente procedurale sau ambientale, fie adugarea unor servicii (n special suplimentare) la pachetul" oferit.
64
Principala problem pe care o ridic aceast metod de difereniere se refer la dificultatea ntreprinderii prestatoare de a-i proteja inovaia mpotriva imitaiei. Ca soluie pentru rezolvarea acestei probleme, Michel Crozier 24 propune existena unui flux continuu de inovaii", care s asigure o permanent difereniere a ofertei. Acest lucru este condiionat de nivelul de pregtire al personalului prestator i al managerilor, de posibilitile financiare ale ntreprinderii i de managementul inovaiei. O alt metod de difereniere a ofertei de servicii o reprezint diferenierea prin valorificarea factorului timp (reducerea timpului prestrii spre exemplu). Aceast metod de difereniere este recomandat acelor ntreprinderi de servicii (bnci, agenii de voiaj etc.) ai cror clieni doresc s-i foloseasc ct mai eficient timpul de ateptare. Valorificarea avantajelor oferite de Internet (Internet Banking, rezervri online etc.) reprezint principala soluie pentru transformarea timpului ntr-un avantaj competitiv. n optica de marketing, demersul unei ntreprinderi pentru diferenierea ofertei proprii fa de cea a principalilor competitori, prin valorificarea factorului timp, poart denumirea de turbomarketing 25. Aplicarea turbomarketingului n servicii confer ntreprinderii prestatoare mai multe posibiliti de difereniere: reducerea termenului de lansare pe pia a unui nou serviciu; reduceri de timp n cazul distribuiei (eliminarea amnrilor n aprovizionare, automatizarea procedurilor de lansare a comenzilor i diminuarea ntrzierilor n remiterea documentelor); reducerea perioadei prestrii propriu-zise (reducerea timpului de ateptare, folosirea Internetului, automatizarea procesului de prestare etc.) Folosirea turbomarketingului n demersul de difereniere a ofertei de servicii nu trebuie corelat cu o posibil reducere a calitii. Turbomarketingul presupune nu numai a face mai repede", ci i a face cel mai bine". Diferenierea ofertei de servicii prin reducerea factorului timp nu este nici oportun i nici eficient fr meninerea unei caliti superioare.
Michel Crozier - LInovation dans les Services", Paris, 1984 Luigi Dumitrescu - Turbomarketing-ul i Benchmarking-ul", n Revista Tribuna Economic", nr.34/22 August 1996, p. 43.
25
24
65
Nu n ultimul rnd, diferenierea ofertei de servicii se mai poate realiza cu ajutorul mrcii. Marketingul serviciilor ofer managerilor att motivaia pentru a-i orienta eforturile spre realizarea unei mrci eficiente, ct i principiile ce trebuie respectate pe timpul derulrii acestui proces. n optica de marketing, scopul esenial al mrcii este de a diferenia o ntreprindere fa de principalii si competitori. n acelai timp, constituit din nume i alte elemente distinctive (simboluri, sloganuri etc.), marca ofer clienilor un factor eficient de identificare a unei ntreprinderi prestatoare. Datorit intangibilitii serviciilor, marca unei ntreprinderi prestatoare reprezint un simbol principal de difereniere, spre deosebire de bunurile tangibile, unde acest rol este ndeplinit de marca produsului. Impactul comunicaional al mrcii este deosebit de intens n cazul consumatorilor poteniali sau a celor cu o experien sczut. Indiferent de tipul de consumator cruia i se adreseaz, marca va constitui un mijloc de individualizare eficient dac va fi nsoit de un serviciu de calitate, cu o valoare ridicat apreciat pe pia. n 1991, T. Levitt preciza n cartea sa Thinking about Management": diferenierea este una dintre cele mai importante activiti strategice i tactice pe care trebuie s le desfoare o companie n mod constant". La rndul su, Michael Porter, n cea mai recent colecie de eseuri, intitulat On Competition", face diferen ntre eficiena operaional" i poziionarea strategic": eficiena operaional" nseamn s desfori mai bine activiti pe care le desfoar i concurena ta. Ea poate fi sursa unui avantaj competitiv pe termen scurt. Eficiena operaional poate fi realizat prin calitate i prin orientarea spre client. Dar o difereniere prin aceti doi factori nseamn s alergi n aceeai curs cu vitez mai mare". 26 Din aceast cauz, J. Trout i S. Rivkin consider c orientarea spre client i calitatea sunt rareori factori de difereniere" 27, fiind aspecte subnelese, nu puncte de difereniere; poziionarea strategic" presupune gsirea unui punct de difereniere unic i semnificativ. Ea ofer un avantaj competitiv pe termen lung i presupune s
26 27
Jack Trout, Steve Rivkin - Difereniaz-te sau mori", Ed. Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.37. Idem, p.29.
66
alergi ntr-o curs diferit pentru c aceea este cursa pe care ntreprinderea s-a pregtit s o ctige". n viziunea lui J. Trout i S. Rivkin, diferenierea care confer un avantaj competitiv pe termen lung, este un proces complex, a crui operaionalizare presupune parcurgerea urmtoarelor patru etape 28: s ai un sens ntr-un anumit context, ceea ce presupune cunoaterea punctelor tari i a celor slabe, ale percepiilor pe care clienii le au despre tine (ntreprinderea prestatoare) i concurena ta; s gseti o idee difereniatoare, ceea ce presupune ca ntreprinderea de servicii s caute ceva (un atribut) care s o separe de ntreprinderile concurente. Aceast calitate a ntreprinderii de a fi diferit nu trebuie s aib neaprat o legtur cu produsul/serviciul; s ai dovezi, adic pentru ca s construiasc un argument logic privitor la ceea ce o face diferit, ntreprinderea de servicii trebuie s aib dovezile care s susin ideea sa difereniatoare, ca s o fac real i credibil. Dac o ntreprindere are un serviciu diferit, atunci ar trebui s fie capabil s demonstreze c este diferit; comunic-i punctul de difereniere, ceea ce presupune ca toate formele de comunicare abordate de ntreprindere s reflecte punctele sale de difereniere. O idee difereniatoare veritabil este i un instrument de motivare veritabil. Fr ndoial c s ai o idee difereniatoare este important, dar nu suficient. Trebuie s ai i fondurile necesare ca s construieti un program de comunicare prin care s-i proclami diferena ctre pia. Pasul final pe care ntreprinderea de servicii trebuie s-l fac ca s se diferenieze este s construiasc un program prin care s le spun oamenilor cu ce este ea diferit, adic s se poziioneze.
28
Jack Trout, Steve Rivkin- Difereniaz-te sau mori", Ed. Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.73-77.
67
O difereniere comunicat pieei va trebui s mbrace forma unei unique selling proposition" (propunere unic de vnzare" - U.S.P). Concept propus de Rosser Reeves n 1960, n lucrarea Reality in Advertising", unique selling proposition" presupune ndeplinirea urmtoarelor trei aspecte: fiecare reclam trebuie s-i fac clientului o propunere (cumpr acest serviciu i vei obine acest beneficiu specific"); propunerea trebuie s fie una pe care concurena ori nu poate s o ofere, ori nu o ofer (ea trebuie s fie unic); propunerea trebuie s fie att de puternic nct s pun n micare milioane de oameni. Proces complex, diferenierea reprezint, aa cum apreciaz i Philip Kotler, punctul de cotitur ntr-un marketing de succes". d) Poziionarea serviciilor n cadrul ofertei ntreprinderii: n efortul de difereniere a ofertei sale, ntreprinderea prestatoare este preocupat de sporirea numrului de servicii (n special suplimentare) oferite pieei-int. n acest context, efortul inovaional va fi, n egal msur, eficient i eficace, dac serviciile satisfac ateptrile clienilor. Pentru a cunoate modul n care serviciile oferite satisfac ateptrile clienilor, ntreprinderea prestatoare va trebui s realizeze sistematic poziionarea acestora n cadrul ofertei sale. O metod extrem de util este cea propus de J. Martilla i J. James 29, care propun poziionarea serviciilor n cadrul ofertei ntreprinderii prestatoare n funcie de percepiile clienilor fa de utilitatea i calitatea acestor servicii. Pentru a realiza o asemenea poziionare, n cadrul unei cercetri directe, li se solicit respondenilor s aprecieze utilitatea (importana) i calitatea (performana) serviciilor oferite de ntreprindere, pe o scal tip interval (note de la 1 la 4) - tab. 10.5
68
Tabel centralizator privind poziionarea serviciilor oferite - Tabelul 1.5 Nr. crt. 1 2 Prelucrarea rezultatelor se realizeaz prin metoda grafic, asemntor modelului BCG fig. 1.9 Figura 1.9 Poziionarea serviciilor oferite Serviciile incluse n oferta ntreprinderii Aprecierea calitii - media Aprecierea utilitii media -
69
Analiznd matricea de poziionare, prezentat n fig. 1.9, se poate constata c, n raport de preferinele exprimate de respondeni fa de utilitatea i calitatea serviciilor oferite de ntreprindere, acestea se pot poziiona n unul dintre urmtoarele patru cadrane: cadranul A: denumit zona de prioritate ridicat, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind utile, dar care nu se ridic la nivelul ateptrilor din punct de vedere calitativ. ntreprinderea va trebui s investeasc n aceste servicii pentru a le ridica performanele; cadranul B: denumit zona de meninere a rezultatelor, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i utile i corespunztoare din punct de vedere calitativ. Ele reprezint punctele forte ale ofertei ntreprinderii; cadranul C: denumit zona de prioritate redus, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i inutile i sub nivelul ateptrilor. n cazul acestor servicii, ntreprinderea va cuta, n primul rnd, s le creasc utilitatea i apoi s investeasc n creterea calitii lor; cadranul D: denumit zona de reducere a serviciilor, cuprinde serviciile n care ntreprinderea a investit pentru a le crete performana, dar care sunt percepute ca fiind inutile. Serviciile din ultimele dou cadrane reprezint slbiciunile ofertei ntreprinderii prestatoare. Un asemenea demers de poziionare permite ntreprinderii prestatoare s aprecieze care dintre serviciile sale sunt utile sau au o utilitate sczut i care au o performan ridicat sau medie. Pe baza acestor aprecieri, pot fi adoptate msurile corective adecvate. e) Utilizarea reprezentrilor tangibile: Lynn Shostack, un reputat specialist n domeniul serviciilor, afirma un bun tangibil se autodefinete un serviciu nu". Prin aceast apreciere, Shostack surprinde un element de specificitate esenial n marketingul serviciilor: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate defini prin el nsui. Clienii nu pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate serviciului. Ei vd factorii ambientali, echipamentele, angajaii, ali clieni, liste de preuri etc. Toate aceste elemente tangibile ofer informaii despre serviciul intangibil care urmeaz a fi oferit.
70
Deoarece clienii vor s neleag un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor s tie ceea ce cumpr nainte de a lua o decizie n acest scop, ei tind s acorde o mare atenie reprezentrilor tangibile ale serviciului. n raport de felul cum sunt folosii, aceti indici ai tangibilitii transmit o serie de informaii, mai complete sau mai puin complete, despre un anumit serviciu. Dac nu sunt bine gestionate, aceste reprezentri pot transmite mesaje greite despre serviciu, diminund semnificativ ateptrile clientului. Dac sunt bine gestionate, reprezentrile tangibile pot oferi informaii corecte clienilor, asigurnd un cadru favorabil desfurrii procesului de prestare. Problema nu este dac clienii vor percepe indicii tangibilitii serviciului furnizat; majoritatea clienilor, n majoritateacazurilor, o vor face. Problema este dac ei vor percepe corect aceti indici, direcionai sau nedirecionai. Alturi de comunicaii i pre, reprezentrile tangibile au un rol determinant n atenuarea efectelor intangibilitii. Despre importana direcionrii probelor tangibile, Philip Kotler aprecia n 1973 c ambiana" are o semnificaie deosebit n marketingul serviciilor. n consecin, Kotler propune proiectarea contient a ambianei n care se presteaz un serviciu pentru a crea anumite percepii clienilor" 30. La rndul su, Lynn Shostack argumenteaz, n 1977, importana gestionrii probelor tangibile: marketingul produselor tinde s acorde o importan primordial realizrii de asocieri abstracte. Specialitii n marketingul serviciilor, pe de o parte, ar trebui s se concentreze pe creterea i diferenierea realitilor prin direcionarea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritar pentru specialitii n marketingul serviciilor" 31. Leonard L. Berry, n 1980, este mai tranant preciznd: o prim responsabilitate pentru specialistul n marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentrile tangibile astfel nct s fie recepionat corespunztor semnalul despre serviciu". 32 Tot despre importana reprezentrilor tangibile fac referire Upah i Fulton, care, n 1985, au introdus conceptul de creare a situaiei", prin care ei neleg proiectarea
30 31
Philip Kotler - Atmosferies as a Marketing Tool", n Journal of Marketing, Winter 197374, p. 50 G. Lynn Shostack - Breaking Free from Product Marketing", n Journal of Marketing, April, 1977, p.78 32 Leonard L. Berry - ServicesMarketing isDiferent", Bussiness, May-June, 1980, p.26
71
mediului fizic pentru a determina atitudinile i comportamentul dorit n timpul contactului cu serviciul furnizat." 33 Ce reprezentri tangibile folosesc clienii pentru o mai bun nelegere a serviciului? Ce reprezentri tangibile ar trebui s fie gestionate de responsabilii de marketing? Kotler include n categoria reprezentrilor tangibile procedurile, personalul i probele fizice (procedures, personnel and physical evidence"). 34 Julie Baker1, pentru a ilustra natura i importana facilitilor de natur fizic, acolo unde sunt prestate servicii, face referire la factori ambientali, design i factori sociali. Punctul de vedere al lui Ph. Kotler este mprtit i de Pierre Eiglier i Eric Langeard, care descriu reprezentrile tangibile ca elemente componente ale sistemului de servuction".35 Considerm c reprezentrile fizice pot fi evideniate dac se analizeaz elementele fundamentale ale procesului de prestare (sisteme de servuction" - Pierre Eiglier/Eric Langeard) - fig. 1.10
Figura 1.10 - Elementele fundamentale ale procesului de prestare

Gregory D. Upah i James W. Fulton - Situation Creation in Service Marketing", n John A. Czapiel, Michael R. Solomon i Carol F. Surprenant, eds. The Service Encounter, p. 256. 34 Ph. Kotler - Marketing Insights From A to Z", John Wiley&Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2003, p. 108. 35 Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services", Sixieme tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 13-20.
33
72
Figura 1.10 scoate n eviden urmtoarele reprezentri fizice: clientul: datorit inseparabilitii serviciilor (n special), consumatorul/utilizatorul este implicat direct n prestarea serviciului, prezena sa fiind indispensabil; fr client serviciul nu poate exista (dac o camer de hotel nu a fost ocupat, dac autocarul circul cu locuri neocupate, nseamn c vorbim de capaciti disponibile sau servicii poteniale, dar nu de servicii efective); suportul fizic: denumit de Philip Kotler i probe fizice, suportul fizic se refer la suportul material, care este necesar n prestarea serviciului i de care beneficiaz personalul de contact, clientul sau, de cele mai multe ori, ambii n acelai timp. Suportul fizic cuprinde dou categorii distincte: instrumentele necesare prestrii serviciului i mediul fizic (ambiental) n care va avea loc prestarea serviciului. Instrumentele necesare prestrii serviciului sunt constituite din toate obiectele de mobilier i/sau echipamentele puse la dispoziia personalului de contact i/sau clientului. Utilizarea corespunztoare a acestor instrumente, de ctre personalul de contact i/sau client, determin realizarea serviciului, influennd semnificativ nivelul de satisfacie al consumatorului/utilizatorului (spre exemplu, ntr-un hotel este vorba de mobilierul camerei, precum i de cel existent la bar, recepie, ca i diversele aparate care deservesc personalul sau clientul). Mediul fizic este constituit din tot ceea ce se gsete n jurul instrumentelor necesare prestrii. n mod concret, este vorba de arhitectur, design, decor i de ambiana n care se efectueaz prestarea serviciului; personalul de contact: se refer la angajaii ntreprinderii, care se afl n contact direct cu clientul pe timpul prestrii serviciului (spre exemplu, personalul de la recepia unui hotel, de la ghieele unei bnci comerciale etc.). Dac suportul fizic i clientul reprezint probe fizice indispensabile prestrii unui serviciu, personalul de contact poate lipsi ca i n cazul serviciilor bazate pe echipamente (spre exemplu, bancomatul unei bnci comerciale); serviciul: ca i n cazul sectorului noncomercial al economiei, sau al produsului ntr-o uzin, serviciul reprezint obiectivul procesului de prestare i, de asemenea, rezultatul acestui proces. Serviciul reprezint rezultatul interaciunii ntre trei
73
elemente de baz: clientul, suportul fizic i personalul de contact. Acest rezultat constituie beneficiul care trebuie s satisfac nevoia clientului. Sistemul prestrii unui serviciu presupune, ca pe lng cele trei componente prezentate, s se mai analizeze nc dou componente: sistemul de organizare intern a ntreprinderii de servicii (Kotler se refer la proceduri) i ceilali clieni ai ntreprinderii de servicii; sistemul de organizare intern: suportul fizic i personalul de contact nu constituie dect partea vizibil a ntreprinderii de servicii. Aceste dou elemente sunt condiionate de organizarea intern a ntreprinderii de servicii: obiectivele urmrite, structura adoptat, operaiile efectuate. Organizarea intern a ntreprinderii de servicii reprezint partea invizibil pentru clientul ntreprinderii. Sistemul organizrii interne este constituit din toate funciunile clasice ale ntreprinderii, dar i din anumite funciuni specifice care sunt necesare realizrii serviciului: ntr-un hotel, acestea se refer la modalitile de aprovizionare, ntreinerea materialelor etc. Astfel, sistemul organizrii interne va influena direct suportul fizic (probele fizice - Ph. Kotler) i personalul de contact. ceilali clieni: se ntmpl rar ca un serviciu, mai ales cnd este vorba despre servicii destinate marelui public, s fie oferit unui singur client. Exist mai muli clieni, n acelai moment, ntr-o banc, mai multe persoane ntr-un hipermarket, ntr-un hotel sau avion. Pentru a simplifica lucrurile, s considerm doi clieni, A" i B", ce se gsesc n acelai timp n ntreprinderea de servicii. Este clar c B", venind s achiziioneze un serviciu, va avea aceleai relaii cu suportul fizic i cu personalul de contact ca i A". De asemenea, se vor stabili automat relaii ntre A" i B" deoarece fizic ei sunt mpreun n acelai loc. Aceste relaii pot influena calitatea serviciului perceput i implicit, satisfacia clientului A". Referitor la acest aspect, exist o anumit calitate a relaiilor ntre clieni i a relaiilor clieni-personalul de contact i suportul fizic, care determin ambiana, element foarte important n servicii.
74
Aa cum sublinia Jean-Paul Flipo 36, la atenuarea efectelor intangibilitii serviciilor mai contribuie comunicaiile i preurile (tarifele). Comunicaiile pot fi iniiate de ntreprinderea prestatoare nsi sau de ali actori" interesai, cum ar fi ageniile de publicitate. De la reclam pn la comunicarea verbal cu
clientul, de la promisiunile fcute de ntreprindere pn la garaniile oferite, aceste comunicaii transmit indici despre serviciu, percepui pozitiv sau negativ de ctre clieni (fig. 1.11)
Figura 1.11 Rolul comunicaiilor n atenuarea intangibilitii
Folosirea eficient a comunicaiilor cu clienii presupune tangibilizarea serviciului i tangibilizarea mesajului. n privina preului, clienii folosesc preul drept indiciu pentru a-i forma o prere despre serviciul ateptat. Preul poate crete ncrederea clientului n serviciu sau o poate diminua. De asemenea, preul poate ridica nivelul ateptrilor clientului (este scump, nseamn c serviciul va fi deosebit") sau l poate cobor (vei primi ceea ce plteti"). Datorit intangibilitii serviciilor, stabilirea corect a preului reprezint un demers deosebit de important pentru ntreprinderea prestatoare. Preul devine, n acest context, un indicator de baz al calitii serviciului.
Jean-Paul Flipo - "Marketing des Services: Un Mix d'Intangible et de Tangible", Revue Frangaise de Marketing, nr.121, 1989, pp.21-29
36
75
Cnd preurile sunt prea mici, clienii devin suspicioi i i pun ntrebarea de ce serviciul respectiv este att de ieftin. Un fenomen interesant n marketingul serviciilor este tendina ntreprinderilor prestatoare, cu reputaia unui serviciu de un nivel calitativ sczut sau mediu, de a folosi preurile mici drept compensaie pentru aceste neajunsuri. Aceast strategie este sortit eecului pentru c n servicii valoarea i preul nu sunt acelai lucru. Valoarea reprezint beneficiul total pe care l percepe clientul pentru costul total pe care el l pltete (costul specific, care reflect efortul ntreprinderii plus costurile care reflect contribuia proprie a consumatorului la prestarea serviciului). Preul este doar un element al costului total (efortul ntreprinderii plus profitul). De exemplu, un comerciant care practic preuri sczute, dar care are un personal de deservire incompetent i nerespectuos i un magazin nearanjat poate fi un comerciant cu preuri ridicate" pentru muli clieni. Cnd preurile sunt prea mari, ele pot descuraja clientul, serviciile respective devenind neinteresante pentru acesta, determinndu-l s renune sau s se orienteze spre ali prestatori. Stabilirea corect a preului n domeniul serviciilor este mai important dect interesul ntreprinderii de a obine un profit ct mai mare. n optica marketingului serviciilor, rolul primordial al gestionrii reprezentrilor tangibile este de a susine operaionalizarea strategiei de marketing adoptat de ntreprinderea prestatoare. n fundamentarea unei strategii de marketing, managerii ar trebui s aib n vedere modul n care ntreprinderea dorete s fie perceput serviciul su. ndeplinirea rolului principal al reprezentrilor tangibile este condiionat de urmtoarele roluri poteniale: S formarea primelor impresii; S ncrederea n conducerea ntreprinderii; S mbuntirea calitii serviciului; S schimbarea unei imagini despre ntreprindere/serviciu; S stimularea senzorial a clientului; S socializarea angajailor.
76
Aceste roluri poteniale trebuie s susin i s fie n concordan cu strategia de marketing a ntreprinderii de servicii (fig. 1.12)
Gestionarea reprezentrilor tangibile reprezint un demers obligatoriu pentru practicarea unui marketing eficient n domeniul serviciilor. Acest demers i ajut pe consumatori s neleag mai bine ceea ce cumpr i de ce ar trebui s o fac. f) Strategii de produs: ntreprinderea de servicii folosete strategia de produs pentru ndeplinirea unuia dintre urmtoarele obiective:
consolidarea poziiei n cadrul actualelor segmente de consumatori; diferenierea fa de oferta competitorilor; o mai bun poziionare n cadrul pieei; creterea volumului afacerilor cu clienii existeni;
sporirea gradului de rspndire pe pia prin atragerea de noiclieni.
77
n raport de obiectivul urmrit, ntreprinderea prestatoare are la dispoziie trei opiuni strategice n ceea ce privete politica sa de produs: strategiile calitii; strategiile nnoirii; strategiile diferenierii. Natura i caracteristicile serviciilor i pun amprenta asupra prioritilor legate de cele trei opiuni. Astfel, strategiile calitii (strategia adaptrii calitii la cerinele segmentelor de consumatori, strategia diferenierii calitative fa de competitori i strategia meninerii nivelului calitativ) dein o poziie dominant n raport cu celelalte. Aceast realitate este determinat de faptul c pentru marketingul serviciilor, calitatea reprezint elementul esenial (n domeniul serviciilor procesul de marketing nu are eficiena dorit dac acestea nu sunt percepute de consumator ca avnd o calitate corespunztoare). Datorit intangibilitii i inseparabilitii serviciilor, mbuntirea calitii este mai dificil de realizat, deoarece eforturile unei ntreprinderi n aceast direcie sunt zadarnice dac ele nu determin i o modificare a percepiilor consumatorilor n raport de ateptrile acestora. n consecin, mbuntirea calitii n servicii trebuie s fie un proces continuu, iar rezultatul obinut va fi condiionat de onorarea promisiunilor fcute, de pregtirea i motivarea personalului prestator, de standardele i normele de calitate (acestea trebuie s reflecte ateptrile clientului), precum i de cunoaterea corect a ateptrilor consumatorilor. n acelai timp, efortul de mbuntire continu a calitii trebuie s vizeze, n egal msur, toate serviciile care compun serviciul global" (oferta ntreprinderii), pentru c, dei oferta ntreprinderii prestatoare are un caracter omogen, serviciile ce o compun sunt prestate i consumate separat. Cu ct nivelul de intangibilitate este mai ridicat, cu att interactivitatea prestatorclient (empatia, politeea, promptitudinea etc.) va influena mai puternic nivelul calitii percepute. Opiunea pentru variantele strategiei de nnoire (lansarea unor noi servicii, perfecionarea serviciilor existente, meninerea gradului de noutate) ridic ntreprinderii de servicii trei probleme. In primul rnd, intangibilitatea mrete riscul perceput de consumatori fa de un nou serviciu i, n consecin, acetia accept mai greu inovaiile n
78
servicii dect n cazul produselor. In al doilea rnd, tot datorit intangibilitii, ntreprinderea prestatoare trebuie s ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge s ncerce un serviciu nou 37. In al treilea rnd, inseparabilitatea serviciilor influeneaz efortul ntreprinderii prestatoare care opteaz pentru o strategie a nnoirii, n sensul c l orienteaz n direcia oferirii unor satisfacii suficiente pentru a-i determina pe consumatori s-i schimbe obiceiurile (de cele mai multe ori prima impresie contribuie decisiv la succesul sau eecul unui nou serviciu). n ceea ce privete opiunea ntreprinderii prestatoare pentru strategia de diversificare, se impune precizat faptul c o asemenea strategie poate fi adoptat fie concomitent cu mbuntirea serviciului de baz, fie prin adugarea unor noi servicii suplimentare. n alegerea unei anumite strategii de produs, ntreprinderea prestatoare trebuie s tie c serviciile sale constituie axul central al ntregii sale politici de marketing. Politica de pre Component a mix-ului de marketing, variabila pre prezint multe contradicii: simpl n aparen, ea este de fapt foarte complex n momentul operaionalizrii; avnd o determinare prin excelen raional, fiind de natur cantitativ, variabila pre se fundamenteaz adesea pe judeci de ordin subiectiv; rapid de pus n aplicare, variabila pre este obiectul multor constrngeri, n special cele referitoare la reglementri. Datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, stabilirea preului la nivelul ntreprinderii prestatoare presupune nelegerea profund a trei fenomene majore: cel referitor la costuri, cel referitor la percepia clientului i cel referitor la reglementri. 38 a) Problematica costurilor n servicii - cunoaterea precis a costurilor unitare a bunurilor oferite pe o pia este fundamental pentru ntreprindere deoarece, n cea mai mare parte a situaiilor acest cost reprezint baza fa de care va fi calculat marja pentru a se ajunge n final la preul de vnzare. Costul unitar este rezultatul mpririi costului total la volumul produs (costul total fiind suma costurilor fixe i a costurilor variabile).
Leonard L. Berry - How to Sell Services" , American Demographics, october, p.42. Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services", Ediscience International, Paris, 1996, p. 115.
38
37
79
Spre deosebire de bunurile tangibile, unde ponderea costurilor variabile n costul total este determinant, n servicii, aceast pondere este deinut de costurile fixe i n consecin, utilizarea costului unitar este i dificil i irelevant. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i determinarea unitii de serviciu creat i livrat. n acelai timp, apar dificulti din punct de vedere al percepiei clientului asupra unitii de serviciu livrate 39 (numeroase servicii sunt percepute ca fiind echivalente din punct de vedere al costului, dar ele apar difereniate din punct de vedere al preului). n aceste condiii, metoda cea mai sigur de utilizat ca baz de referin pentru stabilirea preului este determinarea pragului de rentabilitate (grad de ocupare a unui hotel, numr de porii de mncare etc.) b) Percepia preului de ctre client - percepia preului de ctre consumator reprezint obiectul a numeroase studii, cea mai mare parte a acestora asociind preului relaia sa cu calitatea. n principiu, nelegerea percepiei preului de ctre consumator presupune cunoaterea urmtoarelor aspecte:
cunotinele clientului despre pre: datorit faptului c, prin natura lor,
serviciile sunt intangibile, consumatorul are dificulti n a nelege de ce preul unui anumit serviciu se ridic la un anumit nivel. n acest context, mecanismul de baz care-i permite consumatorului s justifice un anumit nivel al preului este constituit din referinele pe care le are n baza achiziiilor anterioare sau a celui mai frecvent pre ntlnit. Acest pre de referin are o determinare subiectiv, accentuat i de faptul c ntreprinderea de servicii nu dispune de instrumentul costul unitar" pentru a justifica, dac este necesar, nivelul preului;
relaia pre-calitate: aceast relaie influeneaz semnificativ percepia
consumatorului fa de preul unui serviciu. i n domeniul serviciilor exist o relaie direct ntre nivelul preului i calitatea perceput a serviciului. Mai mult, n absena caracteristicilor intrinseci (datorit intangibilitii serviciilor), preul devine singurul element de informare obiectiv de care dispune consumatorul.
39
Mary Jo Bitner, Valerie A. Zeithaml - ServicesMarketing", McGraw Hill, 1993, p. 493
80
Preul devine, astfel, un veritabil indicator al calitii serviciului ateptat. i n acest caz, percepia fa de pre va fi condiionat de experiena trecut a clientului, notorietatea ntreprinderii prestatoare, cunoaterea preurilor practicate de concureni etc.
raportul calitate-pre: n acest caz este vorba de modul n care clientul
judec calitatea serviciului de care a beneficiat n raport cu preul pltit. Fiind utilizat frecvent de ctre consumatori, acest raport este util n determinarea satisfaciei globale a acestora. n consecin, raportul calitate-pre constituie, pentru ntreprinderea prestatoare, un factor important al deciziei de stabilire a preului, avnd un impact ridicat asupra procesului de fidelizare a clienilor. Satisfacia global a clienilor este determinat de utilitatea serviciului primit (fig. 1.13)
81
Aa cum rezult din analiza modelului prezentat n figura 1.13, datorit inseparabilitii serviciilor, preul pltit de consumator reflect efortul fcut de acesta pentru achiziionarea serviciului i, n consecin, el va trebui s includ att costurile suportate de ntreprinderea prestatoare, ct i eforturile fcute de consumator pentru respectivul serviciu1 (costul timpului, costurile psihologice, efectele senzoriale, eforturile fizice). Reflectnd efortul fcut de consumator pentru achiziionarea unui serviciu, preul total este direct proporional cu costurile fcute de ntreprindere i invers proporional cu eforturile fcute de consumator pe timpul prestrii. n final, cnd achiziioneaz un serviciu, orice consumator compar ceea ce primete (beneficiile primite") cu ceea ce a dat (efortul de achiziionare"). Diferena dintre ele reprezint utilitatea net a serviciului. Cum eforturile consumatorului sunt subiective, rezult c i utilitatea net a serviciului este perceput diferit de la un consumator la altul i de la o situaie la alta. n consecin, utilitatea poate reprezenta pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este asimilat unor preuri sczute, n timp ce pentru alii ea este exprimat prin caracteristicile pe care le ateapt de la serviciul respectiv. momentul n care se face plata prestrii: reprezint un alt element care influeneaz percepia fa de pre a consumatorului. Pentru o ntreprindere de servicii exist trei opiuni: s solicite consumatorilor s plteasc n avans, naintea prestrii propriu-zise (un bilet de avion, un serviciu turistic); s solicite plata dup prestarea serviciului (o mas la restaurant, spre exemplu); s solicite plata unei sume n avans, urmnd ca restul de plat s se achite dup prestare. Indiferent de opiunea aleas, ntreprinderea de servicii este obligat s comunice consumatorilor toate aspectele legate de preul ofertei sale. c) Problematica reglementrii preurilor n servicii - pentru foarte multe categorii de servicii exist o serie de reglementri privitoare la tarifarea lor (servicii bancare de asigurri, turistice etc.). Existena acestor reglementri limiteaz variaia liber a preului serviciilor, scznd rolul su de indicator al competitivitii. n fundamentarea preurilor ntlnim frecvent dou practici de marketing: a) diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul b) partiionarea preurilor. a) Diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit serviciul - prelund experiena ntreprinderilor productoare de bunuri tangibile, tot mai multe ntreprinderi
82
prestatoare folosesc trei alternative strategice de prezentare a ofertei lor: oferirea separat a serviciilor, fiecare cu un anumit pre; oferirea sub form de pachet de servicii", preul pachetului fiind mai mic dect suma preurilor serviciilor incluse n el; oferirea combinat, respectiv servicii oferite la pachet sau individual. Studiile efectuate n acest sens1 au evideniat faptul c oferta combinat este de preferat; pe locul doi plasndu-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a serviciilor. b) Partiionarea preurilor - reprezint o alt practic de marketing, folosit de tot mai multe ntreprinderi de servicii n fundamentarea preurilor. Potrivit acestei practici, preul unui serviciu este divizat n dou componente (spre exemplu, n domeniul bancar, produsul bancar Maina Ta", oferit de Raiffeisen Bank, are dobnda variabil de 7,9%, iar D.A.E. de 11,2%, ea incluznd i comisioanele de administrare, de acordare, de analiz etc.). i n acest caz, studiile ntreprinse 40 au evideniat faptul c partiionarea preurilor a determinat scderea percepiei consumatorilor cu privire la preul total i creterea semnificativ a cererii. Aceast constatare are consecine pe trei planuri: implicaii n planul teoriei marketingului, n sensul c s-a demonstrat c partiionarea preurilor are impact pozitiv asupra cererii; implicaii n planul practicii de marketing, n sensul c se recomand folosirea partiionrii preurilor pentru sporirea vnzrilor i a profitului; implicaii pentru factorii de decizie n sfera pieei, n sensul c trebuie asigurate condiiile ca toi consumatorii s aib acces clar la cele dou componente ale preului. i n domeniul serviciilor, elaborarea politicii de pre presupune stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor i alctuirea submix-ului de pre. a) Obiectivele politicii de pre - n marketingul serviciilor, ntlnim obiective ale politicii de pre similare celor ntlnite i n cazul bunurilor tangibile (maximizarea profitului, o poziionare mai bun fa de competitori, maximizarea vnzrilor, recuperarea investiiilor etc.), dar i obiective specifice, determinate de rolul pe care preul l are n reducerea diferenelor dintre nivelul serviciului comunicat prin pre, pe care se ateapt s-l primeasc consumatorul i nivelul serviciului livrat, pe care l percepe consumatorul.
40
Idem - p.375
83
b) Strategiile de pre - sunt formulate prin luarea n considerare a urmtoarelor criterii: oferta de servicii; variaia temporar a cererii; modul de formare a preurilor; nivelul preurilor i mobilitatea preurilor 41 (tab. 1.6).
Decizia pentru fiecare dintre variantele strategice, prezentate n tab. 10.6, trebuie bine fundamentate, astfel: preul i oferta de servicii, aa cum am precizat n aceast lucrare, oferta de servicii reprezint organizarea coerent a unui ansamblu de servicii elementare pe care le concepe i le propune ntreprinderea, adaptat la nevoile unui segment de clientel i care l conduce pe client la obinerea serviciului global. Din aceast perspectiv, structura ofertelor de servicii variaz de la un domeniu la altul, de la o ntreprindere prestatoare la alta. n acest context, din punct de vedere al preului, problema care se pune este urmtoarea: cum trebuie tarifat aceast ofert, global sau pe fiecare serviciu n parte?". n fapt, exist trei posibiliti: s fie tarifat fiecare serviciu elementar consumat de client; s fie tarifat ntreg serviciul global, chiar dac clientul a consumat sau nu anumite servicii elementare; s se foloseasc o combinaie a celor dou variante. 42
41 42
Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.215 Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services.", Ediscience International, Paris, 1996, p.126
84
Strategia preurilor difereniate pe componente, care presupune tarifarea fiecrui serviciu elementar, prezint urmtoarele avantaje: un mai bun control al costurilor i deci o evaluare corect a rentabilitii; clientul nu pltete dect ceea ce a consumat efectiv.
Pot fi evideniate i urmtoarele inconveniente: sistemul de plat devine greoi i pentru ntreprindere i pentru clieni; consumaiile putnd fi sensibil diferite de la un client la altul, ntreprinderea nu mai poate aprecia poziionarea tarifar, iar clientul nu tie precis ct va trebui s plteasc. Strategia preurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului global, este mult mai uor de aplicat i permite ntreprinderii prestatoare s controleze poziionarea tarifar, dar este dificil de apreciat rentabilitatea real a fiecrui serviciu elementar. ntreprinderea de servicii practic n general un pre forfetar n situaia n care serviciul global oferit, dei alctuit din componente distincte, este consumat, de regul, n totalitate sau n situaia n care preurile serviciilor elementare, analizate separat, prin raportarea la preul obinut prin nsumare induce impresia c este incorect stabilit. Opiunea pentru una dintre cele dou variante strategice este condiionat de rspunsul pe care ntreprinderea prestatoare l d urmtoarei ntrebri: ce servicii s fie incluse n preul forfetar i ce servicii trebuie s fie tarifate separat? Rspunsul este determinat de ponderea avantajelor i dezavantajelor celor dou metode, dar i de efortul ntreprinderii prestatoare pentru difereniere fa de competitori (spre exemplu, practicarea de ctre anumite uniti hoteliere a tarifarii de tip all inclusive"). Fr ndoial c strategia preurilor combinate este cel mai des ntlnit, ea exprimnd tot ceea ce clientul ateapt de la un serviciu". 43 preul i variaia cererii, reclam adoptarea de ctre ntreprinderea prestatoare fie a strategiei preurilor difereniate temporal, fie a strategiei preurilor nedifereniate temporal. Prima variant este indicat n situaia n care cererea prezint o variaie (spre exemplu, n turism, cererea prezint o variaie sezonier). n acest caz, ntreprinderea prestatoare va stabili nivelurile de pre, perioada de timp a fiecrui nivel i diferena dintre niveluri. A doua variant
43
Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p. 214.
85
se recomand n cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniform temporal (spre exemplu, n cazul serviciilor de consultan). preul i modul su de formare, genereaz trei variante strategice: strategia preurilor orientate dup costuri, strategia preurilor orientate dup concuren i strategia preurilor orientate dup cerere. Prima variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care doresc s-i maximizeze venitul n scopul acoperirii integrale a cheltuielilor i obinerii unui profit ct mai mare. Numai c aceast metod ridic patru probleme: 44 n primul rnd, ntreprinderea trebuie s determine cu exactitate costurile unitare, iar acest lucru, aa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil n cazul serviciilor; n doilea rnd, datorit inseparabilitii serviciilor, ntreprinderea va trebui s previzioneze att reacia consumatorilor la diferite niveluri ale preului, ct i volumul vnzrilor corespunztor acelor niveluri; n al treilea rnd, o asemenea strategie implic definirea de ctre ntreprinderea prestatoare a unitii de serviciu consumat"; n al patrulea rnd, n cazul ntreprinderilor care ofer un pachet de servicii", trebuie s se opteze ntre evidenierea separat a preului pentru fiecare serviciu (lucru agreat i de consumatorii care vor s tie pentru ce pltesc) i folosirea unui pre total fix (preferat de ntreprindere deoarece este mai simplu de contabilizat). A doua variant presupune ca ntreprinderea s considere, ca punct de plecare, preul practicat de concuren pentru servicii similare. ntr-un mediu puternic concurenial, o ntreprindere de servicii va fi constrns s practice preuri similare sau mai reduse dac serviciile sale sunt asemntoare cu cele oferite de concuren, sau va cuta s se diferenieze prin preuri peste cele ale concurenei. De reinut faptul c intangibilitatea i variabilitatea serviciilor oblig ntreprinderea prestatoare s-i compare oferta cu cea a concurenei n funcie de percepiile consumatorilor i nu n funcie de opiniile sale. n acelai timp, diferenierea prin pre nu este relevant pentru consumatori datorit imitaiei.
44
Luigi Dumitrescu - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 106.
86
A treia variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care i propun s utilizeze la maximum capacitile de prestare i n acest scop folosesc preul pentru corelarea ct mai eficient a cererii cu oferta. Adoptarea cererii variabile la o ofert rigid se poate realiza prin variaia preurilor practicate: preuri ridicate n perioadele de vrf i preuri sczute n situaia existenei unei cereri mai mici dect oferta. n practic, ponderea folosirii unor preuri ridicate sau sczute difer de la o ntreprindere la alta sau de la o perioad la alta n funcie de intensitatea concurenei, poziia ntreprinderii n cadrul pieei, gradul de solvabilitate al consumatorilor vizai, comportamentul de cumprare al acestora i de elasticitatea cererii pentru anumite servicii. Aceti factori influeneaz i opiunea pentru variantele strategice determinate de nivelul preului i variabilitatea preului. c) Alctuirea mix-ului de pre - ca i n cazul strategiei de pia i a celei de produs i strategia de pre va fi o strategie combinat, ceea ce presupune alegerea cte unei alternative potrivit fiecrui criteriu n parte. 1.3.3 Politica de distribuie Datorit conjuncturii actuale a pieei serviciilor, determinate de hiperconcuren, globalizare i internet, distribuia a devenit o variabil tot mai important a mix-ului de marketing al ntreprinderii prestatoare. n acelai timp, natura i caracteristicile serviciilor particularizeaz coninutul i structura politicii de distribuie, obiectivele i strategiile de distribuie ale ntreprinderii prestatoare. Cum i n cazul serviciilor, prestatorul i consumatorul sunt separai n timp i spaiu, totalitatea activitilor care au loc n acest timp i spaiu dau coninut distribuiei 45 i au ca scop de a face serviciul ct mai accesibil consumatorilor 46. n acest context, politica de distribuie a unei ntreprinderi de servicii se reflect, n primul rnd, n alegerea reelelor 47 de uniti n care urmeaz s aib loc ntlnirea consumatorului cu prestatorul. La nivelul acestor uniti se realizeaz, datorit inseparabilitii serviciilor, prestarea propriu-zis i consumul serviciilor i tot aici se operaionalizeaz marketingul interactiv.
Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Ed. Ecomar, ediie revizuit, Bucureti, 2005, p.225 Luigi Dumitrescu - Marketingulserviciilor", Ed. Imago, Sibiu, 1998, p. 101 47 Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction. Le marketing des services", Ediscience International, Sixieme tirage, Paris, 1996, p.133.
45
46
87
La nivelul reelei de uniti, marketingul trebuie s asigure echilibrul ntre politica de reea i politica ofertei de servicii a ntreprinderii de servicii. n al doilea rnd, politica de distribuie se reflect n canalele de marketing utilizate de ntreprinderea prestatoare, unde marketingul are rolul de a eficientiza traseul" pe care oferta potenial l parcurge pn la consumatorul final. Canalele de marketing aparin marketingului extern, plasndu-se la nivelul marketingului tactic al ntreprinderii de servicii. n strns interdependen cu amploarea reelei de uniti, analiza politicii de distribuie presupune, n al treilea rnd, evidenierea modului n care se nfptuiete interactivitatea prestator-client: deplasarea prestatorului la consumator; deplasarea consumatorului la prestator; interactivitatea prin intermediul unor mijloace de comunicaie. n fine, n al patrulea rnd, analiza politicii de distribuie presupune evidenierea ansamblului de relaii n care intr participanii la distribuie, i care formeaz circuitul economic al acesteia 48. a) Reeaua de distribuie. Aceasta este constituit din totalitatea locaiilor prin care se realizeaz prestarea propriu-zis a serviciilor, avnd n primul rnd o dimensiune geografic. n optica marketingului, ntreprinderea de servicii trebuie s asigure echilibrul ntre politica de reea i politica ofertei de servicii. O bun acoperire geografic a pieei implic multiplicarea unitilor reelei. n acelai timp, operaionalizarea procesului de fidelizare a clientelei existente implic dezvoltarea serviciilor suplimentare i lansarea unor noi servicii de baz. Dezvoltarea simultan a reelei de distribuie i a serviciilor oferite se materializeaz n urmtoarele situaii: => prima situaie: reea constituit din multe locuri de prestare (multilocalizare 49) i ofert constituit dintr-un numr redus de servicii. Este specific unor ntreprinderi din sfera serviciilor de alimentaie public (spre exemplu, reeaua McDonald's). Limitarea ofertei la un numr redus de servicii reduce complexitatea procesului de prestare, faciliteaz creterea rapid a unitilor reelei, prezint avantajul unei nalte standardizri a serviciilor, permite aplicarea unor sisteme simple de control.
Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor", Ed. Ecomar, ediie revizuit , Bucureti, 2005, p. 226. Pierre Eiglier, Eric Langeard - Servuction: le marketing des services", Sixieme tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 134
48
49
88
La nivelul rezultatelor financiare pot fi evideniate dou avantaje majore: o cretere semnificativ a cifrei de afaceri i obinerea unui profit net considerabil. Standardizarea serviciilor i specializarea procesului de prestare sunt specifice acestei prime situaii; => a doua situaie: reea constituit dintr-un numr limitat de uniti i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii. Este o situaie specific serviciilor de agrement (spre exemplu, un parc de distracii), serviciilor oferite de hoteluri cu reputaie internaional (spre exemplu, Hilton, Continental, Sofitel etc.). Complexitatea i diversitatea serviciilor prestate sunt ridicate, iar funcionarea acestor uniti este subordonat, n majoritatea cazurilor, principiilor de excelen: cea mai bun prestaie din domeniu. Creterea cifrei de afaceri este medie i depinde, n principal, de capacitatea ntreprinderii prestatoare de a lansa noi servicii, n schimb rata profitului net este ridicat; => a treia situaie: reea constituit din multe locuri de prestare (multilocalizare) i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii. ntreprinderile n aceast situaie sunt n faza de maturitate sau de declin a ciclului lor de via. Importana reelei de distribuie este determinat de eterogenitatea unitilor care reuesc s se adapteze cerinelor mediului local. Bncile comerciale cu numeroasele lor sucursale i agenii i reelele marilor magazine, cu oferte variate de produse i servicii, se nscriu n aceast situaie. Pentru gestionarea eficient a reelei sale de distribuie, ntreprinderea prestatoare trebuie s opteze pentru una dintre urmtoarele patru strategii: O strategia de dezvoltare rapid a reelei: este favorabil ntreprinderilor noi care acioneaz pe piee noi. Aceste ntreprinderi contientizeaz faptul c reeaua este indispensabil pentru a cuceri piaa potenial. Prioritatea, n acest caz, o constituie rapiditatea de a crea noi uniti care s ocupe cele mai favorabile locaii. Multiplicarea unitilor reelei implic necesitatea conturrii unei oferte de servicii simple, care s permit un control mai riguros i o comunicare facil cu piaa. O asemenea strategie de marketing implic existena unei mrci unice, o ofert limitat, un proces de prestare simplu, comun tuturor unitilor reelei. Aceast strategie permite o cretere semnificativ a cifrei de afaceri n funcie de rapiditatea cu care reeaua se constituie i o rentabilitate apreciabil a capitalurilor investite. Reuita acestei strategii depinde, n principal, de disciplina strict pe care ntreprinderea va reui s i-o impun. Toate eforturile trebuie concentrate n scopul creterii
89
ritmului de inaugurare a unor noi uniti (exemplul reelei McDonald's este edificator n acest sens). Principala dificultate n cazul alegerii acestei strategii o reprezint imposibilitatea de a anticipa saturarea geografic a pieei, fapt ce poate determina ca ultimele uniti deschise s fie nghiite" de cele vechi, sau s fie amplasate pe piee locale foarte mici. Fr ndoial c mrimea pieei condiioneaz reuita acestei strategii (spre exemplu, mrimea considerabil a pieei nord-americane a asigurat succesul unor ntreprinderi prestatoare, ca Federal Express, care au ales o asemenea strategie de dezvoltare a reelei); O strategia de limitare voluntar a reelei i de dezvoltare a ofertei de servicii: este utilizat de acele ntreprinderi prestatoare care consider c n-au capacitatea de a gestiona calitatea unei oferte diversificate de servicii n cadrul unei reele dense. n domeniul lor de activitate, aceste ntreprinderi sunt, n general, n topul gamei dac este vorba de servicii destinate consumatorilor (spre exemplu, lanul hotelier Hilton). Tot n aceast categorie ntlnim i prestatorii din teriarul tehnologic. Pentru aceste ntreprinderi prestatoare imaginea mrcii este mai important dect reeaua. Construirea unei imagini cere timp i prioritatea, n acest caz, nu o constituie dezvoltarea rapid a ntreprinderii, ci confirmarea, de-a lungul prestrilor realizate n timp, a caracterului unic al ofertei acesteia. Dac n cazul primei strategii, politica de distribuie i de produs dein locul important n cadrul mix-ului de marketing, n cazul acestei strategii, politica promoional capt un rol determinant, n detrimentul politicii de distribuie. De asemenea i politica de pre are un rol important pentru c rentabilitatea, n acest caz, este mai dependent de rata marjei nete dect de cifra de afaceri. Oferta de servicii se dezvolt n vederea promovrii imaginii de marc. Fiecare serviciu propus poate fi diferit de celelalte din cadrul ofertei cu condiia ca el s contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii de excelent prestator, a crui ofert cuprinde servicii deosebite", originale", exclusive". Caracteristicile acestei strategii sunt: ofert diversificat, marc unic i procese de prestare difereniate; O strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de servicii sub o marc unic: este prima din cele dou strategii de reorganizare a reelei de distribuie. Ea se utilizeaz n principal de ntreprinderile de servicii care au motenit, prin dezvoltare intern sau prin achiziie-fuziune, o reea eterogen ce ofer numeroase servicii (spre exemplu, BRD - Groupe
90
Societe Generale). Fiecare unitate din cadrul reelei reprezint o investiie important i are o structur de funcionare complex. Obinerea unui raport corespunztor pre-calitate se urmrete la nivelul fiecrei uniti, n funcie de presiunea concurenial. n cadrul mix-ului de marketing, politica de produs i politica de comunicare ocup locul principal, n timp ce politica de pre are un rol de susinere a primelor dou. Politica de distribuie este secundar. Durata de via a acestei strategii este influenat de schimbrile radicale ale ofertei sau ale cererii, determinate de inovaii la nivelul concurenei i mai puin de efectele de saturare a pieei. Aceast strategie prezint urmtoarele caracteristici: pune n valoare o ofert difereniat; se bazeaz pe un proces de prestare adaptabil i pstreaz o marc unic (caracteristici evidente la nivelul firmei American Express); O strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de servicii sub diferite mrci: aceast strategie conduce la minimizarea voluntar a avantajelor de marketing ale efectului de reea. Fiecare unitate este autonom, avnd propria marc i un proces de prestare difereniat fa de cel al altor uniti. Oferta este multipl, sprijinindu-se pe procese de prestare difereniate. n acest caz, ntreprinderea de servicii practic un marketing de segment (segmentele - int coexistnd fr probleme). Pentru fiecare unitate trebuie conceput un mix de marketing propriu, n care politica de produs i politica de distribuie dein rolul principal. Politica de pre are un rol complementar, neexistnd o structur tarifar la nivelul reelei. De regul, politica de comunicare poate fi stabilit la nivelul global al reelei. Aceast strategie este adoptat de ntreprinderile de servicii care vizeaz o regrupare, pstrndu-i independena juridic i identitatea de marc. Durata de via a acestei strategii este incert, fiind mai mult o strategie de tranziie (o ntlnim, spre exemplu, n cazul regruprii internaionale a ageniilor de publicitate independente). b) Canale de marketing. i n domeniul serviciilor, succesiunea de procese prin care are loc ntlnirea prestatorului cu consumatorul definete un canal de marketing, caracterizat prin lungime, lrgime i adncime.1 Inseparabilitatea serviciilor face, ca n foarte multe situaii (servicii de transport, servicii de consultan etc.), distribuia s fie direct, canalul de marketing fiind de tipul P^C.
91
n acest caz, toate fluxurile i activitile specifice distribuiei se desfoar la locul de prestare n cadrul sistemului de creare i livrare a serviciului. O asemenea situaie este ntlnit n cazul n care prestatorul i consumatorul se afl n spaii geografice apropiate. Acest tip de canal de marketing apare i atunci cnd prestatorul i consumatorul sunt separai prin distane geografice apreciabile. n acest caz, distribuia direct presupune multiplicarea reelei n funcie de caracteristicile serviciului prestat. n cazul utilizrii unor intermediari, care pot prelua fie din funcia de prestare (ca n cazul francizei), fie din funcia de vnzare (ca n cazul brokerilor, comisionarilor, internetului etc.), distribuia devine indirect, canalul de marketing fiind de tipul P^I^C (distribuie indirect scurt). n practic putem ntlni i o combinaie a celor dou tipuri de intermediari (implicai n prestare i n vnzare), situaie ce genereaz o distribuie indirect lung, canalul de marketing fiind de tipul P^Ii(franciz)^l2(vnztor)^C (figura 1.14)
Figura 1.14 Tipologia canalelor de marketing n servicii
Fr ndoial c procesul de livrare a serviciilor, determinat de inseparabilitatea acestora, face ca majoritatea activitilor de distribuie s se desfoare n momentul contactului dintre prestator i client. n acest context, datorit eterogenitii serviciilor, ntlnim o diversitate a formelor de manifestare a componentelor sistemului de livrare.
92
Aceste componente se reflect n formele de vnzare i modalitile de plat: formele de vnzare se refer la acele activiti prin care se asigur accesul clientului la prestarea serviciului (comanda, modul de implicare al clientului n prestarea serviciului, modul de ntmpinare i de dirijare a clientului la locul prestrii etc.); modalitile de plat, influeneaz distribuia serviciilor prin momentul plii, Alegerea canalelor de marketing, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de servicii reprezint decizii de marketing de maxim importan, cu efecte pe termen lung asupra activitii ntreprinderii prestatoare. Influenate de factori endogeni (resursele umane, resursele materiale i capacitatea financiar a ntreprinderii de servicii) i de factori exogeni (cerere, concuren, reglementri etc.), aceste decizii determin strategia de distribuie a ntreprinderii de servicii. Principalele criterii de difereniere a strategiilor de distribuie sunt: & numrul canalelor de marketing utilizate, reprezint un criteriu important care difereniaz strategiile de distribuie n strategia distribuiei printr-un singur canal de marketing sau strategia distribuiei prin dou sau mai multe canale de marketing; & dimensiunile canalului de marketing, difereniaz strategiile de distribuie n strategia distribuiei directe, strategia distribuiei indirecte prin canale scurte sau strategia distribuiei indirecte prin canale lungi; & amploarea distribuiei, difereniaz strategia de distribuie n strategia distribuiei extensive, strategia distribuiei selective sau strategia distribuiei exclusive; & gradul de control, difereniaz strategia de distribuie n strategia distribuiei supuse unui control ridicat, mediu sau sczut. Pentru ntreprinderea de servicii, evaluarea performanelor canalelor de marketing utilizate presupune, n primul rnd, msurarea gradului de satisfacie a clienilor. mijlocul de plat folosit, modul de organizare a plii etc.
3.4. POLITICA DE PROMOVARE

n contextul schimbrilor provocate n mediul afacerilor de hiperconcuren, globalizare i internet, ntreprinderile de servicii au adoptat optica marketingului relaional
93
integrat 50, al crei element fundamental este reprezentat de orientarea spre client a tuturor aciunilor acestora. n concordan cu aceast orientare, promovarea, din perspectiva clientului, devine comunicare 51, iar preocuprile ntreprinderilor de servicii de a comunica cu diferitele categorii de public ce alctuiesc mediul lor de marketing (acionari, clieni, proprii angajai, furnizori etc.) s-au amplificat. Realizarea unei comunicri eficiente a implicat deplasarea centrului de greutate al activitii tradiionale de comunicare spre dialogul cu clienii (interni i externi), fapt ce s-a reflectat n transformarea comunicrii unilaterale de tip Push (figura 1.15) ntr-o comunicare de tip Pull, bazat pe interaciunea ntreprindere-client (figura 1.16) 52. n cadrul comunicrii Pull, provocarea pentru ntreprinderea de servicii const n integrarea i corelarea instrumentelor orientate spre dialog i interaciune ntr-o concepie unitar, denumit fie comunicare integrat 53 , fie comunicare n marketing 54, fie comunicaii de marketing integrate .
Figura 1.15 Comunicarea tradiional de tip Push
Philip Kotler - Managementul marketingului", Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2002, p.30 Idem - p.22 52 Manfred Bruhn - Orientarea spre client - temelia afacerii de succes", Editura Economic, Bucureti, 2001, pp.240-241 53 Manfred Bruhn - op. citat, p.241 54 Ioana Cecilia Popescu - Comunicarea n marketing", Ediia a Il-a, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p.12
50 51
94
Sursa: Manfred Bruhn
n aceast lucrare am optat pentru termenul de comunicare integrat, definit de Manfred Bruhn ca fiind procesul de analiz, planificare, organizare, realizare i control, care urmrete dezvoltarea ntr-o viziune unitar a diferitelor surse ale comunicrii interne i externe i prezentarea unei imagini consistente asupra ntreprinderii grupurilor int ale comunicrii acesteia." 55
Figura 1.16 - Comunicarea de tip Pull, orientat spre dialog
55
Manfred Bruhn - op. citat, p.242
95
n aceast lucrare am optat pentru termenul de comunicare integrat, definit de Manfred Bruhn ca fiind procesul de analiz, planificare, organizare, realizare i control, care urmrete dezvoltarea ntr-o viziune unitar a diferitelor surse ale comunicrii interne i externe i prezentarea unei imagini consistente asupra ntreprinderii grupurilor int ale comunicrii acesteia."56
56
Manfred Bruhn - op. citat, p.242
Figura 1.16 - Comunicarea de tip Pull, orientat spre dialog

Comunicarea integrat prezint urmtoarele caracteristici: ^comunicarea integrat trebuie s fie un obiectiv al comunicrii ntreprinderii de servicii, susinnd o posibil poziionare strategic a acesteia n competiia comunicrii; ^comunicarea integrat trebuie conceput ca un proces de management; ^comunicarea integrat trebuie s cuprind att instrumentele comunicrii interne, ct i pe cele ale comunicrii externe; ^comunicarea integrat este orientat spre realizarea unei uniti n comunicare; ^comunicarea integrat trebuie s mreasc eficiena comunicrii; ^comunicarea integrat este menit s genereze o imagine unitar la nivelul grupurilor int. Succesul de pia al ntreprinderii de servicii poate fi asigurat numai cu ajutorul unui management complex i profesional al comunicrii integrate. Componentele comunicrii integrate sunt: a) comunicarea intern: rolul comunicrii interne de marketing este crearea unui climat favorabil n interiorul ntreprinderii de servicii (angajaii ntreprinderii de servicii constituie inta comunicaional privilegiat);
97
b) comunicarea extern: asigur circulaia mesajelor cu actorii" mediului extern, mesaje menite s conduc la realizarea obiectivelor de marketing ale ntreprinderii de servicii. n cadrul comunicrii integrate raporturile dintre cele dou componente se stabilesc la nivelul ntreprinderii de servicii printr-un proces complex, procesul de comunicare. Realizarea unei comunicri integrate de succes presupune parcurgerea urmtoarelor etape: analiza situaiei de comunicare: presupune analiza situaiei interne i externe a comunicrii ntreprinderii de servicii; stabilirea poziionrii strategice i a obiectivelor comunicrii: are ca scop evidenierea modului n care dorete s fie perceput ntreprinderea de servicii de ctre grupurile int relevante (poziionare dezirabil); identificarea grupurilor int: presupune alegerea acelor parteneri/receptori de comunicare pe care ntreprinderea de servicii dorete cel mai mult s-i abordeze; mprirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune stabilirea instrumentelor lider" i clasificarea acestora n instrumente uor de integrat, de cristalizare i de consecin; Comunicarea integrat prezint urmtoarele caracteristici: ^comunicarea integrat trebuie s fie un obiectiv al comunicrii ntreprinderii de servicii, susinnd o posibil poziionare strategic a acesteia n competiia comunicrii; ^comunicarea integrat trebuie conceput ca un proces de management; ^comunicarea integrat trebuie s cuprind att instrumentele comunicrii interne, ct i pe cele ale comunicrii externe; ^comunicarea integrat este orientat spre realizarea unei uniti n comunicare; ^comunicarea integrat trebuie s mreasc eficiena comunicrii; ^comunicarea integrat este menit s genereze o imagine unitar la nivelul grupurilor int. Succesul de pia al ntreprinderii de servicii poate fi asigurat numai cu ajutorul unui management complex i profesional al comunicrii integrate. Componentele comunicrii integrate sunt: c) comunicarea intern: rolul comunicrii interne de marketing este crearea unui climat favorabil n interiorul ntreprinderii de servicii (angajaii ntreprinderii de servicii constituie inta comunicaional privilegiat); d) comunicarea extern: asigur circulaia mesajelor cu actorii" mediului
98
extern, mesaje menite s conduc la realizarea obiectivelor de marketing ale ntreprinderii de servicii. n cadrul comunicrii integrate raporturile dintre cele dou componente se stabilesc la nivelul ntreprinderii de servicii printr-un proces complex, procesul de comunicare. Realizarea unei comunicri integrate de succes presupune parcurgerea urmtoarelor etape: analiza situaiei de comunicare: presupune analiza situaiei interne i externe a comunicrii ntreprinderii de servicii; stabilirea poziionrii strategice i a obiectivelor comunicrii: are ca scop evidenierea modului n care dorete s fie perceput ntreprinderea de servicii de ctre grupurile int relevante (poziionare dezirabil); identificarea grupurilor int: presupune alegerea acelor parteneri/receptori de comunicare pe care ntreprinderea de servicii dorete cel mai mult s-i abordeze; mprirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune stabilirea instrumentelor lider" i clasificarea acestora n instrumente uor de integrat, de cristalizare i de consecin;

1. Prezentai evoluia marketingului extern.
2. Analizai rolul i coninutul managementului relaiilor cu clienii i a bazelor de date de marketing. 3. Analizai i explicai modul de operaionalizare a fiecrei etape a managementului marketingului cu servicii.

1. Taxonomia serviciilor necesit, totusi, luarea n considerare a mai multor criterii fapt ce a condus pe Kotler Ph. la o form sintetic de abordare a problemei. Precizai care dintre formulri nu se ncadreaz n context:
99
a. servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea echipamentelor b. servicii prestate sporadic c. servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului si servicii care nu presupun implicarea consumatorului d. servicii care se adreseaz nevoilor sociale (comune) e. servicii care urmresc obinerea unui profit si servicii non-profit 2. Identificai factorul ce nu influeneaz coexistena compartimentelor de marketing si de servicii n cadrul firmelor: a. tendina crescnd de reducere a costurilor si de crestere a profitabilitii b. serviciile au preluat de la alte compartimente de activitate o serie de concepte si instrumente pe care le-a folosit att n aciunile desfsurate ct si n comunicarea cu alte domenii c. tendina serviciilor de a fi mai practiciste dect marketingul d. tendina de sporire a numrului de firme ce se ocup cu prestarea de servicii e. apariia conceptului de servicii ale noilor economii 3. Care dintre formulri nu reprezint tipuri de comportament ale leaderilor desemnai: a. consideraia b. lider de misiune c. structurarea d. comportamentul de recompens e. comportamentul de pedepsire 4. Care dintre textele de mai jos reprezint cerin a deciziei n managementul serviciilor. a. credina n munca fizic i nu n cea inteligent b. enunul i formularea clar a deciziei c. insuficiena recompensare a muncii d. predilecia pentru asaltul frontal e. insuficienta utilizare a surprizei i prea mult a decepiei.
100

1. Jivan Alexandru - Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998; 2. Juran J. Supremaia prin calitate", Editura Teora, Bucureti, 2002; 3. Kotler Phillip Marketing, 1986; 4. Kotler P. - Managementul marketingului", Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.1047. 5. Malia Mircea - Aurul cenuiu, Editura Dacia, Cluj,1971;
101
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Obiectivele unitatii de invatare: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - s explicai rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere; - s argumentai importana marketingului intern n orientarea spre client; - s evideniai impactul marketingului intern asupra climatului organizaional, personalului de contact i clientelei; - s descriei etapele i activitile ce dau coninut procesului de marketing intern.
Cuprinsul unitii de nvare: 4.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere 4.2. Marketingul intern baza orientrii spre client 4.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional 4.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact 4.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei 4.6. Planificarea marketingului intern 4.7. Tema de control 4.8. Testul de autoevaluare 4.9. Bibliografia specific unitii de nvare
Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este important deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin, fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va
102
transforma ntr-un simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea unei culturi organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un mod convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor, dornici s le depeasc ateptrile. Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l constituie transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii. n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare prestrii unor servicii de calitate. Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor se mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile desfurate.
4.1. ROLUL ANGAJAILOR N FURNIZAREA SERVICIILOR DE NCREDERE

n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat; reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul. Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale,
103
servicii de consultan, servicii medicale etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ. Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit. n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui "creeaz" clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor). Benjamin Schneider i David Bowen 57, pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Figura 3.1 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.
57
Luigi Dumitrescu - "Marketingul serviciilor", Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.
104
Figura 3.1. Logica relaiei dintre satisfacia clientului i satisfacia / loialitatea angajatului
Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoionala 58. Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune strategic n politica de personal. Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii "din prima linie" trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune. n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt
58
Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner - "ServicesMarketing', Mc Graw - Hill, 1993, p. 307.
105
mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite. n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative 59. Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.
4.2. MARKETINGUL INTERN BAZA ORIENTRII SPRE CLIENT

n managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o abordare funcional, care a delimitat activitile de personal - orientate spre interiorul ntreprinderii - de cele de marketing - orientate spre clieni. n anii '90 ai secolului trecut, managementul
Peter Drucker - "The New Productivity Challengef, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79.
59
106
marketingului i managementul resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu clientul 60. Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai. n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor '70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de servicii 61. Noiunea de "clieni interni" s-a impus n servicii n momentul n care recunoaterea angajatului n calitate de client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul "promovat" la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol:

creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a serviciului.
furniza un serviciu de calitate;
Manfred Bruhn - "Kundenorientierung - Bausteine eines exzellenten Unternehnnens", Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212. 61 Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy - "Marketing Strategy &Competitive Positioning", Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.
60
107
Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii (fig. 3.4). Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare:
atragerea i pstrarea salariailor buni; precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete
climatul de munc din ntreprindere;

ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu
consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului oferit;

s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de
aciune al ntreprinderii;
motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile servicii i
cu randamentul ntreprinderii;
asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul ntreprinderii i c
particip direct la prestarea serviciului. ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea unui climat organizaional corespunztor; conducerea personalului de contract i a clientelei. Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent, se pot distinge trei perspective n nelegerea marketingului intern 62:
a)
marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent a tuturor
deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia. Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial c o asemenea orientare focusat pe problemele angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea salariailor (spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi programul
62
Stauss B. Schulze H.S. - "Internes Marketing", n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, \pp. 149-158.
108
de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest lucru nu convine salariailor);

b)
marketingul intern ca metod: punctul de plecare al marketingului intern ca
metod l constituie acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din interiorul ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern care conine:
politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de munc); politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor bneti pentru
personal);
politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i transmitere a
informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale etc.);

politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de comunicare intern,
cum ar fi presa intern, buletinul de informare a salariailor etc.).

c)
marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast accepiune, satisfacia
clienilor i satisfacia angajailor se intercondiioneaz - n sensul unui marketing relaional - fiind percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu1. O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern evideniaz faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a marketingului extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii (marketingul intern ca metod) i nici considerarea exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul intern ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni. Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formuleaz urmtoarea definiie: "marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului i management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii" (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard L. Berry definete marketingul intern ca reprezentnd "atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim i
109
eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului ntreprinderii"1. Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei caracteristici majore:
este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul intern trebuie s fie
planificat, implementat i controlat ca orice proces managerial. Din aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie s aib obiective clare, strategii i tactici specifice;
este o orientare simultan spre clieni i spre angajai: marketingul intern vizeaz
realizarea unei orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal;

este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern reprezint o
filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia.
4.3. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existena unui climat organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii percep aceast ofert, reflectat n climatul organizaional. La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional "serefer la un ansamblu de caracteristici msurabile ale mediului de munc, caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici influeneaz motivaiile i comportamentele" 63. Analiza climatului organizaional se poate efectua:
63
Leonard L. Berry, A. Parasuraman - "Marketing Services: Competing Through Quality", The Free Press, New-York, 1991, p.171.
110
la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa de locul su de
munc;
la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce aparin
aceluiai compartiment, fa de mediul de munc specific;

la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor fa de mediul
de munc al ntreprinderii. Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul organizaional poate s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor. Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod special n domeniul serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii unei bnci s se plng de "degradarea" serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui, sosirea unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat organizaional a afectat comportamentul personalului bncii. n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor trebui s aloce sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai. Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat organizaional motivant, devine singura opiune a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai mulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i, implicit, clieni satisfcui. n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii vor trebui:
s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei obiective s fie
clare i realiste;
s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n acest context, s
transmit informaii pertinente acestora;
111
s intensifice relaiile dintre compartimente i dintre funcii; s realizeze o comunicare clar ntr-un climat de ncredere i s stimuleze criticile
constructive;
s responsabilizeze personalul n ceea ce privete obiectivele i s recompenseze
un randament superior n procesul de prestare;

s creeze noi provocri sub forma unor oportuniti circumstaniale i s ofere
angajailor motive pentru a tri sentimente de satisfacie. Pentru manageri, gestionarea climatului organizaional n optica marketingului intern devine una dintre prioritile majore ale procesului decizional, avnd un impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate. Punctul de plecare n gestionarea climatului organizaional l constituie cunoaterea de ctre managerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii, definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora, precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie 64. Pentru a obine aceste informaii se impune o segmentare a pieei interne a ntreprinderii de servicii (dup statut, vechime, compartiment etc.), considerndu-se c ateptrile angajailor sunt relativ omogene n cadrul fiecrui segment (fig. 3.6). Pe baza informaiilor astfel obinute se fundamenteaz planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate n optica marketingului vizeaz creterea satisfaciei salariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere. Aceste activiti sunt grupate n dou mari categorii: activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailor i activiti care asigur gestionarea comunicaiilor interne.
64
Livin G. i Wilson T.B. - "Organizational Climate Is A System", Inforum, ete 1978, p.3.
112
Manager general Manager funcional Personal implicat n prestare
peste 10 ani de la 5 la 10 ani de la 1 la 5 ani
Relaii umane Marketing Financiar
Operaionale Personal de contact Noi angajai Alte compartimente STATUT VECHIME COMPARTIMENT
Figura 3.6 Modaliti de segmentare a pieei interne
Gestionarea atitudinilor angajailor n optica marketingului intern are ca scop:
recrutarea de talente; crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip, bazat pe relaii "client-client" (fiecare serviciu are un client intern, care presteaz un serviciu clientului extern); crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze clientul ("marele patron este clientul"). Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului intern vizeaz: furnizarea de informaii necesare angajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe; comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu; comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor; favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul de contact pn la managerii de top).
113
4.4. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA PERSONALULUI DE CONTACT

O parte a prestrii majoritii serviciilor o constituie vnzarea personal i contactul personal. Acest lucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o atenie special personalului de contact, care este direct implicat n operaiunile de management asociat cu pregtirea serviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. n consecin, conducerea ntreprinderii de servicii trebuie s foloseasc marketingul intern pentru a determina un anumit comportament al personalului de contact - fig. 3.7.
Climat organizaional Atitudine Personalitate comercial
Figura 3.7 - Factorii determinani ai comportamentului personalului de contact
Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale clienilor, personalul de contact trebuie s determine, prin personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celor dou pri implicate ntr-o tranzacie de servicii . Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducerea ntreprinderii i personalul de contact este abordat n optica marketingului. n mod concret, marketingul intern ofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea personalului de contact: angajaii buni in posture potrivite; definirea obiectivelor tranzacionale; gestionarea corespunztoare a motivaiilor personalului de contact; gestionarea corespunztoare a atitudinilor personalului de contact; controlarea rezultatelor obinute; schimbarea personalului necorespunztor. Datorit importanei pe care o are, personalul de contact al ntreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniat
114
faptul c o atitudine comercial eficient a personalului de contact se fundamenteaz pe anumite trsturi de personalitate. Atitudinea comercial a personalului de contact este determinat, n primul rnd, de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoate clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepe ct mai corect nevoile i ateptrile clientului). Din aceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat n activitatea de recrutare a personalului de contact. Dorina de autodepire reprezint a doua trstur de personalitate ce trebuie s caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndi o anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina de mbuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis (receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint o alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea ncrederii n serviciile furnizate este determinat, n mare msur, de receptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alt trstur de personalitate, care determin atitudinea comercial a personalului de contact, este extrovertirea. Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul, accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor. Trebuie precizat faptul c angajaii prea extrovertii au tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind preocupai exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul plan nelegerea clientului, a nevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a personalitii personalului de contact. n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului puterea de a accepta mai relaxat "necunoscutul" i "atacurile" ocazionale din partea unor clieni. Rolul marketingului intern este de a impune aceste trsturi de personalitate drept criterii de selecie i recrutare a personalului prestator.
115
4.5. IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN ASUPRA CLIENTELEI

Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a clienilor, "stpnirea" interaciunilor cu acetia, implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea "experienei client" reprezint consecine ale impactului marketingului intern. Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol important n segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. O nepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput este mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante, hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurile de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o selecie superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i piard o parte dintre clieni). Dup R. Norman 65, clientul i asum numeroase funcii n cazul n care el particip direct n procesul de prestare, fiind un veritabil coproductor de sericii: particip activ la diagnosticarea ntreprinderii (aceasta este adevrat n cazul ntreprinderilor de servicii informatice); particip, n calitate de coproductor, la ameliorarea productivitii ntreprinderii de servicii, asumndu-i anumite munci n locul personalului prestator (n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui anumite formulare); particip la controlul calitii: deoarece prestarea i consumul sunt simultane, clientul poate reaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei; particip activ la proiectarea serviciului (n domeniul serviciilor de consultan sau educaionale, calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea clientului);
65
Norman R. - "Service Management Strategy and Leadership Service Business'", New-York, John Wiley and Sons, 1990
116
contribuie la motivarea personalului de contact: clienii satisfcui, care i exprim recunotina fa de angajai, joac un rol important n stimularea acestora; influeneaz activitatea comercial a ntreprinderii n msura n care el face reclam serviciului n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni prin comunicare one-to-one. La baza procesului de implicare a clienilor n prestarea serviciilor se afl dorina
participrii acestora, care este determinat de ateptrile lor. Din aceast perspectiv, n optica marketingului intern, personalul de contact trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor. Clientul poate refuza participarea sa la procesul de prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi stimulat:

n plan emoional - plcerea de a participa, alturi de prestator, la anumite activiti; n plan economic - obinerea unui pre mai redus pentru serviciul primit; n plan temporal - economisirea de timp; n plan social - contactul cu ali clieni pe timpul prestrii serviciului; n plan intelectual - posibilitatea de a-i manifesta creativitatea, de a aduce inovaii pe timpul prestrii serviciului.
4.6. PLANIFICAREA MARKETINGULUI INTERN

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie planificat i implementat. n viziunea lui Gronroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflect n cinci etape distincte : 1. Analiza situaiei interne i externe reprezint punctul de plecare al procesului de planificare a marketingului intern. Scopul acestei analize - diagnostic este obinerea de informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra "forelor i slbiciunilor" ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaii pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie
117
fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului intern. 2. Stabilirea obiectivelor marketingului intern pe baza analizei situaionale. Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal (un indicator); un scop. n sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe i cele interne, pe de o parte i intre obiectivele strategice i cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca n figura 3.12.
Orientarea obiectivelor Domeniu
Obiective interne
- Contientizarea importanei
Obiective externe
- Diferenierea fa de - Comunicarea pozitiv de - Atragerea de noi clieni
Domeniul strategic
Domeniul tactic
clienilor - Motivarea personalului - Satisfacia personalului - Implicarea i dezvoltarea personalului - Know-how-ul salariailor - Baza informaional a personalului - Acceptana salariailor
concuren
la om la om
- Satisfacia clienilor - Comportament orientat
spre clieni al personalului de contact
Sursa: Manfred Bruhn - op. cit., p. 218. Figura 3.12 Sistematizarea obiectivelor marketingului intern Aa cum rezult din figura 3.12 obiectivele strategice interne vizeaz mai ales procese de durat i adeseori mentale care privesc managementul i salariaii. Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca "cycle of succes". Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice externe vizeaz realizarea unei percepii pozitive a clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator - client". (intern sau extern).
118
3.Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a doua activitate important a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Prin strategia de marketing intern se nelege stabilirea deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei dimensiuni:
o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate domeniile decizionale ale
marketingului intern;
o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi folosite
instrumentele marketingului intern; o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi operaionalizat marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate urmtoarele forme de organizare1:
-
crearea unui compartiment de "marketing intern"; lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de marketing; organizarea unei echipe pe proiect.
4. Segmentarea personalului. Este activitatea care ncheie etapa de planificare strategic a marketingului intern. Prin segmentarea personalului se nelege gruparea personalului ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta, pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderii etc.) i cele psihologice (obiectivele personale privind cariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele mai folosite n acest demers. O segmentare corect i relevant permite conducerii ntreprinderii de servicii s cunoasc portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate aciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fi difereniate pe fiecare segment). Instrumentele marketingului intern Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutul etapei de planificare operativ a marketingului intern. Instrumentele marketingului intern provin din dou surse. (fig. 3.14). Aceast abordare este sugestiv n demersul teoretic de analiz a coninutului marketingului intern, dar devine irelevant n practicarea marketingului intern la nivelul
119
ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor ntr-o viziune sistemic (fig. 3.15).
a) Selecia personalului n managementul personalului: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici, efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cu efortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel de mare. ntreprinderile de servicii performante urmresc selecia viitorilor colaboratori nu numai dup criterii profesionale, ci i dup criterii de competen social i dup atitudinea solicitantului fa de client. Cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilor de servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia, realizeaz profile ale candidailor n funcie de ateptrile clienilor pentru fiecare post din structura organizatoric i utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilor angajai. n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica marketingului intern (3.17) presupune intervievarea unui numr ct mai mare de solicitani. n cartea sa "Clieni pentru o via", Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniaz: "Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu ai cutat suficient"1. La rndul su, Jim Daniel, preedinte al performantei bnci "Fiendly Bank" din Oklahoma City, susine c: "O provocare continu este de a gsi oameni... care au caliti necesare pentru prestarea unor servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagine clar asupra a ceea ce candidatul
120
simte cu adevrat n ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o anumit msur,n contact cu clienii n muncile anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succes acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan 66'
Figura 3.15. Instrumentele marketingului intern
n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la "head-hunteri", oameni pregtii special pentru a cuta i "vna" pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. n Romnia, deocamdat, piaa pentru headhunting este redus. Head-hunter-ul nu crede n pile i consider c angajarea prin concurs este pentru mediocrii.
66
Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown - "Service Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions", Homewood, III: Dow-Jones - Irwin, 1989, p. 51.
121
Selecia tradiional a personalului - Se ine seama n mod deosebit de competena profesional; - Competena metodologic (procedee, programe, tehnologii etc.) - De regul nu se ine seama de predispoziia pentru orientarea spre client
Selecia personalului n marketingul intern - Competena social este deosebit de important (lucrul n echip, iniiativa) - Competena profesional i metodologic sunt considerate obligatorii - Se ine seama de criteriile privind orientarea spre client (amabilitate, disponibilitate, rezistena la situaiile conflictuale)
Figura 3.17 - Selecia personalului n servicii b) Comunicarea n managementul personalului: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrarea angajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum se ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor din cadrul ntreprinderii, cum contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecrei ntreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicat angajailor cu fiecare ocazie. Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care practic un marketing intern performant, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este un cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar este cuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilor fa de ntreprindere, fa de importana ndeplinirii obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea angajailor este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing intern performant fa de celelalte 67.
67
Luigi Dumitrescu - "Marketingul Serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185.
122
Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se realizeaz prin msuri de comunicare intern i msuri de comunicare extern. Pentru structurarea ansamblului msurilor de comunicare intern din marketingul intern apare adecvat diferenierea acestora dup mediul de comunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 3.18). Msurile de comunicare extern n marketingul intern sunt determinate de faptul c personalul ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe ale acesteia. n calitate de aa numii "second audience", angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a ntreprinderii 68. n cadrul marketingului intern se pot distinge dou forme de manifestare a msurilor de comunicare extern: Msuri de comunicare extern care se adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor interni (salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi i evidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea, constituie exemple de comunicare extern;
Adresarea Continuitatea aplicrii Personal Comunicarea intern continu i personal: - stagii de formare - grupe de proiecte - sistem tutorial Comunicarea intern sporadic i personal: - workshop-uri - convorbiri cu personalul - reuniuni Prin medii Comunicarea intern continu i prin medii: - jurnalul ntreprinderii - aviziere - video Comunicarea intern sporadic prin medii: - afiaje - scrisori adresate salariailor - circulare - anchete n rndul salariailor - e-mail
Continuu
Sporadic
Figura 3.18 Instrumentele comunicrii interne
Msuri de comunicare extern care se adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prin mesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre exemplu, afie cu titlul "Clientul este rege", reflect clar orientarea spre client a ntreprinderii.
68
Leonard L. Berry - "The Employee as a Customer", n Journal of Retail Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.
123
c) Pregtirea personalului pentru performan: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea angajailor pentru prestarea unor servicii fr erori. Scopul acestei pregtiri este modificarea trsturilor personale cognitive (cunotine, aptitudini), afective (atitudini) i de comportament (comportament orientat spre client). Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrul mediului de
referin al ntreprinderii de servicii. Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu,
pentru c nvarea reprezint un element determinant al ncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentru sine. Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee nu numai "cum trebuie fcut" ci i "de ce trebuie fcut". Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin pregtire continu se ntinde de la organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn la discuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, la ntreprinderile de telecomunicaii Motorola, fiecare salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe an n aciuni de perfecionare profesional. n plus, exist aa numitul "Sistem de dezvoltare a personalului" (SDP) n cadrul cruia se adopt decizii /convenii anuale pentru dezvoltarea personal i profesional a fiecrui colaborator. n optica managementului personalului, pregtirea i instruirea trebuie s vizeze nu numai personalul de execuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional. Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageri trebuie s provoace schimbri n modul de gndire: de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client; de la acceptarea "status quo-ului", la standarde nalte; de la "angajat care poate fi nlocuit" la "angajat de nenlocuit"; de la tradiie i siguran, la experiment i risc; de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc. Sistematic, managerii de la nivel tactic i operaional trebuie s fie testai din punct de vedere al dezvoltrii calitative (ntrebri de genul "Ce realizri importante ai avut pe plan profesional?"; "Ce filosofie avei fa de angajaii subordonai i fa de clieni?" etc.) i din punct de vedere al abilitii de a fi un lider real pentru subordonaii si (referindu-se la
124
rolul liderului, Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este de a fi "o trompet cu un sunet clar"). n optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltri a personalului orientat spre client trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: procesul de instruire trebuie s fie susinut de un suport informaional corespunztor; n procesul instruirii se recomand utilizarea unui mix de metode de nvare; instruirea trebuie s fie instituionalizat; procesul de instruire trebuie evaluat i corectat permanent. d) Accentuarea spiritului de echip: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Lucru n echip devine o necesitate n servicii deoarece munca prestatorilor este solicitant, adesea frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clieni ce trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor unei curse aeriene, n sezon) poate fi copleitor din punct de vedere fizic i psihic. Ceea ce clienii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi, n realitate, comportamentul unor prestatori obosii. n acest context, un important factor dinamizator n susinerea motivaiei angajailor este servirea n prezena "colegilor de echip". O comunitate interactiv a angajailor care se ajut reciproc, care se neleg i nva mpreun reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n prestarea unui serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor implicai n procesul de prestare. Munca n echip ridic miza pentru performana individual. n acelai timp, dezamgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic dect dezamgirea managerului. Doar puini factori pot stimula mai puternic dect respectul colegilor de echip. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit de ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente - sentimente de cooperare n loc de competiie, sentimente de interdependen
125
n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip "mixeaz" n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare. Munca n echip stimuleaz att capacitatea angajailor de a oferi servicii de calitate, ct i dorina acestora de a presta un serviciu care corespunde ateptrilor clienilor. Munca n echip este un "bun tonic". Ea genereaz controlul i puterea. n consecin, munca n echip amplific capacitile angajailor pentru furnizarea unor servicii excelente. Deoarece munca n echip este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorit, n special, inseparabilitii serviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat de manageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini, sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipe trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc: "simt c fac parte dintr-o echip n ntreprinderea n care lucrez"; "fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienilor"; "simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de cooperare i nu de concuren"; "simt c sunt un membru important al ntreprinderii la care lucrez". Importana lucrului n echip este determinat i de faptul c dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii de servicii, a relaiilor "client- furnizor intern", prin analogie cu relaia "client-furnizor extern", a scos n eviden anumite limite. Introducerea conceptului "client-furnizor intern" a fost susinut de faptul c n interiorul ntreprinderii de servicii exist ntotdeauna un "client", care dorete s-i mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei "client-furnizor extern" este direct economic (este o relaie comercial), finalitatea relaiei "client-furnizor intern" este performana produciei de servicii: este un mijloc n slujba finalitii ntreprinderii.
126
Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei "client-furnizor intern" evideniaz apariia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai bine dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, ce trebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, aceste relaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtnd ntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat, cel extern. Munca n echip, cea care se bazeaz pe parteneriate interne orientate spre client, elimin aceste conflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul extern. Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncrederea i este un puternic factor motivator. e) Stimularea creativitii i libertii decizionale: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n manageri, frneaz dezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor de servicii, "alung" pe cei mai capabili angajai (care doresc o munc mai interesant). n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide scade i satisfacia consumatorilor, care doresc prestaii personalizate. Angajaii fr iniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii "ca la carte", n timp ce consumatorii ateapt s primeasc servicii personalizate, "croite" n funcie de tipologia fiecruia (ateptri, pregtire, temperament etc.). Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au nevoie de reguli i norme pentru a asigura operaionalizarea eficient a procesului managerial, dar acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitatea angajailor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegrii de ctre manageri. Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitate reprezint o condiie esenial a practicrii managementului participativ i, implicit, a creterii satisfaciei "clienilor interni". Fr ndoial c deplasarea autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot mai aproape de consumator, implic mult rbdare i preocupare pentru reducerea numrului de reguli existente. n acelai timp, delegarea nu este posibil dect acolo unde
127
exist angajai foarte bine pregtii profesional i suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea transferat de manageri. Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie chestionai n legtur cu percepia lor fa de orientarea voluntar a stilului de conducere al managerilor. Principalele aspecte urmrite sunt: dac stilul de conducere este orientat puternic spre oameni; dac managementul este prezent frecvent aproape de oameni; dac angajaii se simt implicai n procesul de adoptare a deciziilor; dac informarea i comunicarea sunt permanent perfecionate i mbuntite; dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre rezultate; dac angajaii sunt implicai n consilierea clienilor; dac n ntreprindere se urmrete atenuarea "rzboiului intern al hrtiilor"; dac angajaii au libertatea de a trata flexibil clienii; dac climatul din ntreprindere ncurajeaz iniiativa angajailor; dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii de perfecionare; dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii pentru sigurana locului de munc. Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing intern se realizeaz cu succes numai atunci cnd managerii practic delegarea pentru stimularea creativitii subordonailor. f) Evaluarea i recompensarea: este un instrument de management al personalului orientat n optica marketingului. i politica de salarizare poate fi folosit ca instrument al marketingului intern. O politic de salarizare orientat spre clientul intern se fundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea. Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit s presteze un serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe msurarea rezultatului ignornd msurarea comportamental, care reflect percepia clientului fa de corectitudinea i promptitudinea prestrii. n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz s recompenseze pe cei mai buni angajai adesea se concentreaz, n mod exclusiv, pe recompense financiare ignornd avantajele oferirii de recompense morale.
128
n optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune existena unui sistem eficient de msurare a performanelor. Msurarea performanelor permite identificarea angajailor care merit s fie recompensai i a celor care nu merit. Msurarea performanelor unui prestator trebuie s in cont de contribuia sa la operaionalizarea strategiei ntreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta. Referindu-se la importana msurrii i recompensrii, Alexander "Sandy" Berry, vicepreedinte la Signet Bank, din Richmond, Virginia, afirm: "... ceea ce este msurat i recompensat, recunoscut i promovat, va funciona". La nivelul ntreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfaciei "clienilor interni" i, implicit, asupra satisfaciei "clienilor externi". Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat bine, cum poi fi totui sigur c ei vor presta servicii de calitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunde n mare parte la aceast ntrebare. Recompensele sunt "cheia" conducerii componentei motivaionale din ecuaia performanei angajailor (Performana = Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul l folosete pentru a face alte persoane s se alture obiectivelor sale. Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz un sistem de recompensare care motiveaz tot felul de comportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii de calitate. Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz existena a patru direcii majore n care ntreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele: greeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile - de obicei, ntreprinderile de servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au la ndemn, altele n afara celor bneti i nici multiplele nevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot satisface; greeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de activitatea angajailor, altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale - ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s acorde cea mai mare importan crerii unui sistem de slujbe i servicii care s le permit
129
angajailor s-i ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce? Pentru c sentimentul autorealizrii poate fi considerat o imens recompens; greeli generate de utilizarea necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea i creterea calitii serviciilor - de multe ori, ntreprinderile de servicii folosesc recompensele ntr-o manier care mai degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor. Aceste ntreprinderi tind s "lege" recompensele acordate de aspecte msurabile, de parc domeniul serviciilor ar opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de turism n care angajaii sunt ncurajai s rspund clienilor la telefon ntr-o manier ct mai politicoas, este posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate de timpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. n consecin, aceast atitudine nu este nici recompensat, nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceput al clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii sunt ncurajai s fie ct mai ateni cu clienii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la munc i numrul de deponeni care i retrag banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrul de deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este. Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala de a recompensa "lucrul A", n timp ce se ateapt a se realiza "lucrul B". n ambele situaii managerii sperau ca angajaii s fie drgui i amabili cu clienii ("lucrul B"), n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la timp sau numrul de contracte ncheiate ("lucrul A"). Acesta este n mod clar un sistem de recompensare disfuncional, o surs de stres pentru angajai. Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un lucru tim cu siguran: oamenii tind s fac lucrurile pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu, recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr, directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al General Electric, spunea: "angajaii dintr-o organizaie nu tind s aib prea des un comportament pe care liderii lor l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi recompensai". n consecin, comportamentul care genereaz recompense va persista; cel care nu aduce recompense va fi ndeprtat;
130
greeli generate de utilizarea incorect a sistemului de recompensare - de multe ori, ntreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de recompensare i intercondiionrile dintre comportamentele sale (fig. 3.19) i acest lucru creeaz confuzie. Aa cum rezult din (fig. 3.19), a fi motivat nseamn a fi: stimulat, condus, consecvent n comportament.Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de propriile lor nevoi; sunt condui de interesul de a ndeplini anumite sarcini personale, care sunt recompensate de ntreprindere; vor fi consecveni n comportament, dac acesta este recompensat. Dac ntreprinderea dorete ca angajaii si s presteze servicii de calitate, trebuie s le acorde recompense care s le satisfac nevoile.
Figura 3.19 Rolul sistemului de recompensare n oferirea unor servicii de calitate
Pentru ca recompensele s satisfac "clienii interni" (angajaii) i s influeneze, astfel, satisfacia clienilor externi, marketingul intern sugereaz respectarea urmtoarelor cerine:
131
recompensele s fie disponibile (orice tip de recompense trebuie s existe nainte de a le oferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient de mari pentru ca angajaii s le considere demne de luat n seam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul s poat acorda recompense cnd dorete, cui dorete i cum dorete); recompensele trebuie s fie reversibile (greeala managerului de a acorda o recompens prea mare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fie transparente (pentru ca o recompens s fie eficient, ea trebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas); recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei (recompensa trebuie s fie "legat" de singurul lucru pe care trebuie s-l stimuleze: performana); recompensele trebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordat imediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete a se repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termen lung(eficiena unei recompense este dat de perioada de timp n care ea motiveaz comportamentul angajatului). n optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajailor unei ntreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul /funcia deinut; aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite. Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu este o metod eficient. Postul/funcia poate fi o surs de recompense dac ndeplinete urmtoarele caracteristici:
-
presupune varietatea calificrilor; presupune identitatea sarcinii; presupune autonomia sarcinii; determin satisfacia muncii.
Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o metod de recompensare eficient. Acest lucru este evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc c aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult randamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile de calitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz. Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin social, are o prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume n funcie de reaciile celor din jur.
132
Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaii ntreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins i acceptate de executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea nsi o recompens cnd obiectivul a fost acceptat i considerat ca fiind important pentru angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordrii unei recompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuie stabilite public i trebuie s fie specifice, dificile i acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia canalizrii competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins). Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de nevoi, sunt condui de obiective "entuziaste", pe care le accept cu adevrat i sunt recompensai pentru performana obinut n furnizarea serviciilor de calitate, atunci nivelul lor de satisfacie crete, lucru perceput pozitiv de clieni. Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri, ci i de modul de distribuie a acestor recompense. Angajaii sunt foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu care se dau recompensele. Din aceast perspectiv, acordarea recompenselor trebuie s se fac pe baza urmtoarelor criterii: recompense bazate pe specificul postului / funciei deinut de angajat (recompensele trebuie s reflecte poziia, responsabilitatea i valoarea postului / funciei); recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie s reflecte valoarea omului); recompense bazate pe performane (recompensele trebuie s in cont de rezultatele obinute de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor individuale); recompense bazate pe "investiiile" angajailor (recompensele trebuie s reflecte ceea ce "investesc" angajaii n ntreprindere: vechime, fidelitate, performan etc.); recompense bazate pe cerinele pieei (recompensele trebuie s reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii competitori). n fine, n concordan cu principiile marketingului intern, evaluarea i recompensarea implic existena unui parteneriat ntre ntreprindere i angajaii si, bazat pe urmtoarele trei elemente:
133
participare funcional (colaborare bazat pe respect i ncredere reciproc); participare social (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariailor cu ceilali parteneri sociali); participare financiar (participarea angajailor la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul ntreprinderii). g) Satisfacerea clienilor interni: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiom a marketingului este cea privitoare la cunoaterea consumatorului. Satisfacerea ateptrilor i nevoilor consumatorilor presupune, n primul rnd, cunoaterea acestora.
Cum marketingul intern mparte clienii ntreprinderii de servicii n "interni" (angajaii ntreprinderii) i "externi", rezult c realizarea unei caliti n folosul ntreprinderii, a clienilor si (interni i externi) i a societii ca ntreg devine esena activitilor n servicii. ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor interni, ct i celor externi, iar practica a demonstrat s satisfacia ultimilor este determinat de satisfacia primilor. Iat de ce marketingul intern pune n prim plan satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni) ca o condiie a eficienei marketingului extern. n acest context, cunoaterea ateptrilor i nevoilor clienilor interni devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor clienilor externi. ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing intern eficient, au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajai. Un exemplu elocvent l ofer banca "First Chicago", care organizeaz lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest demers, banca a mai instalat o linie telefonic ce are legtur direct cu Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. Funcionarii bncii sunt ncurajai s foloseasc aceast linie ori de cte ori au probleme n procesul de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea calitii serviciilor furnizate. De asemenea, angajaii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l completeaz fr a-i preciza numele: n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce coninea ntrebri de genul: "Avei cea ce v trebuie pentru a v desfura corespunztor activitatea?", "Echipamentele funcioneaz corespunztor?" etc.; n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile i percepiile angajailor privitoare la serviciile prestate clienilor externi. Chestionarul coninea ntrebri de genul: "Cum apreciai consilierea clienilor?", "Avei libertatea de tratare flexibil a clienilor ?", "Considerai c activitatea dvs. este apreciat corespunztor de clieni?" etc.;
134
n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajailor fa de calitatea
serviciilor interne. ntrebrile formulate sunt de genul: "Suntei satisfcui de strategiile de pregtire urmate?", "Informarea i comunicarea intern sunt corespunztoare?" etc.; n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacie al angajailor n legtur cu relaiile pe care le au cu efii direci i cu conducerea superioar. Chestionarul coninea ntrebri de genul: " Stilul de conducere al managerilor este orientat spre oameni?", "V simii implicat n procesul de adoptare a deciziilor?", "Ai sftuit un prieten s lucreze aici?", "Ce schimbri credei c trebuie fcute pentru mbuntirea climatului de munc" etc. Fr ndoial c aceste chestionare pot fi completate i cu alte ntrebri, n funcie de specificul ntreprinderii i de scopul cercetrii. Pe baza informaiilor rezultate din aceste cercetri, conducerea ntreprinderii de servicii va evalua nivelul de satisfacie al angajailor i va adopta msuri necesare creterii acesteia. Datorit inseparabilitii serviciilor, o ntreprindere nu poate fi mai bun dect angajaii si. Un serviciu este o performan i este dificil s separm performana de oameni. Din aceast cauz, a investi n calitatea angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a investi n calitatea serviciilor furnizate. ntre responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i satisfacia consumatorilor exist relaii de interdependen extrem de puternice. Marketingul intern este necesar numai atunci cnd n ntreaga ntreprindere de servicii se pune n micare un proces de schimbare orientat spre client i bazat pe filosofia "zero defecte". Angajamentul pentru calitate ("quality commitment") numai este suficient. Doar printr-o conducere activ i dinamic ("quality leadership"), adeziunea managementului la o nou viziune asupra calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor clientului) devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut. Motivarea i stimularea angajailor, elaborarea viziunilor i obiectivelor pe termen lung devin preocupri pentru ntreprinderea de servicii. n acest context, devine imperativ aplicarea urmtorului principiu: "satisfacia angajailor (clienii interni) nu trebuie s fie doar perceput de client; ea trebuie s contribuie la satisfacerea lui n cele mai bune condiii".
135

1. Prezentai obiectivele primare i secundare ale marketingului intern. 2. Care sunt principalele trsturi de personalitate ale personalului de contact? 3. Enunai instrumentele utilizate de marketing intern.
4. Caracterizai conceptul de climat organizaional.

1. Precizai care dintre formulri nu reprezint o categorie de resurse umane ce coexist n cadrul firmelor: a. specialiti, tehnicieni, ingineri i ali profesionisti de nivel nalt ce ndeplinesc funcii cum ar fi: cercetare-proiectare, dezvoltare, informatic, marketing, comunicaie etc. b. uurina si calitatea execuiei sarcinii de ctre angajai c. salariai generaliti angajai cu timp total, att la nivelul managerilor, ct i de angajai relative polivaleni; d. angajai cu timp parial, fr perspective reale de carier, chiar dac au o calificare corespunztoare sarcinilor postului sau funciei e. angajai pe baz de contracte cu durat determinat, ce corespunde unei preangajri de salariai permaneni. 2. Precizai care dintre formulri nu se refer la dimensiunile capacitii intelectuale: a. coordonarea corpului (capacitatea de a coordona micri simultane ale diferitelor pri ale corpului) b. aptitudinea de a calcula (capacitatea de a face rapid si corect calcule matematice) c. capacitatea de a nelege (posibilitatea de a nelege usor mesaje scrise sau verbale) d. viteza de percepie (capacitatea de a identifica vizual similitudini si diferene ntre articole, produse, piese)
136
e. gndirea inductiv (capacitatea de a identifica o secven logic ntr-o problem si apoi de a rezolva problema respectiv). 3. Precizai care este formularea ce nu se ncadreaz n surs a complexitii mecanismului motivrii: a. orice aciune de motivare se manifest n plan atitudinal, trebuie doar ca aceasta s fie dedus b. dinamismul naturii motivrii c. efort si performan d. diferene ntre indivizi e. impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare i comportamentului.

1. Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor", Editura Teora, Bucureti, 2001 2. Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998 3. Juran J. - Supremaiaprin calitate", Editura Teora, Bucureti, 2002 4. 4. Olteanu V. - Marketingul serviciilor - o abordare managerial", Editura ECOMAR, Olteanu V., Cetin I. - Marketingul serviciilor", coediie Marketer, Editura Expert, Bucureti, 2005 5. Bucureti, 1994.
137
5. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS

1. Androniceanu Armenia Managementul schimbrilor, Editura ALL, 1998; 2. Bruhn M - Orientarea spre client - temelia afacerii de succes", Editura Economic, Bucureti, 2001; 3. Cetin I. - Marketingul competitiv n domeniul serviciilor", Editura Teora, Bucureti, 2001; 4. Clive Holtham - Key Challenges for Public Services Delivery , Leslie Willcocks i Jenny Harrow (editori) Rediscovering Public Services Management 1992; 5. Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor", Editura Imago, Sibiu, 1998 6. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994; 7. Hindler Tim, Philip Sadler MBA ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Editura Nemira, 1998; 8. Istrate Ion, Bran Florina, Rou Anca Gabriela - Economia turismului i mediul nconjurtor, Editura Economic, 1996; 9. Jivan Alexandru - Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998; 10. Juran J. Supremaia prin calitate", Editura Teora, Bucureti, 2002; 11. Kotler Phillip Marketing, 1986; 12. Kotler Phillip - Managementul marketingului", Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti, 2008, p.1047. 13. Malia Mircea - Aurul cenuiu, Editura Dacia, Cluj,1971; 14. Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on definitions of the American Marketing Association, 1960; 15. Matei Lucica - Management public, Editura Economic, 2001; 16. Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree i Mary Jo Bitner SelfService Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
138
17. Mihuleac Emil, Stngaciu Stan Managerul profesionist , Editura MAIKO, Bucureti, 1996; 18. Olteanu Valeric - Marketingul serviciilor - o abordare managerial", Editura ECOMAR, Bucureti, 2005; 19. Olteanu Valeric, Cetin I. - Marketingul serviciilor", coediie Marketer, Editura Expert, Bucureti, 1994; 20. Profiroiu Marius Managementul organizaiilor publice, Editura Economic, 2001; 21. Radu Emilian Managementul serviciilor, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir, 1994.
139
6. NOTIELE CURSANTULUI
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
140
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
141
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Managementul Serviciilor MAN

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Serviciilor MAN

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITEATEA HYPERION

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Autori: Uzlu Liviu ranu erban Cristea Dan

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

107 111 113 114 133 133 134 135 137

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Unitatea de nvare nr. 1

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Performanta i calitatea sunt n

Productorul stpnete rezultatul i e responsabil de acesta

aceasta exercitnd un rol de regulator.

Bunurile se schimb pe pia,

determinare a preturilor i cantitilor; negocierea i informaia devin determinante

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Fig.1 . Matricea procesului de servire dup Roger W. Schmenner

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Dupa prezenta si natura relatiilor de piata, acestea pot fi:

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

1.5. TEMA DE CONTROL

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

1.6. TESTUL DE AUTOEVALUARE

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

1.7. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Unitatea de nvare nr. 2

SERVICIILE PENTRU AGENII ECONOMICI

2.1. SERVICIILE PENTRU AGENII ECONOMICI

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Economy: Lever to Growth, Kluwer Academic Publishers, Boston, p.104 i urm

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

2.3. REALITI I PERSPECTIVE ALE SERVICIILOR COMERCIALE PRESTATE AGENILOR ECONOMICI

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Vezi Grigorescu C. i Mihai t. (coordonatori), Dezvoltarea i specializarea serviciilor,

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

2.4. TEMA DE CONTROL

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

3. Explicai realitile i perspectivele serviciilor comerciale prestate agenilor economici.

2.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

2.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

UNIVERSITATEA HYPERION - Facultatea de tiine Economice

Unitatea de invare nr. 3

MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII