GESTO DE DESEMPENHO TOPICOS PETROBRAS 1) Processos bsicos de Gesto de Pessoas

1. Processos de AGREGAR PESSOAS Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de APLICAR PESSOAS Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargo, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de RECOMPENSAR PESSOAS Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas remuneradas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de DESENVOLVER PESSOAS Processos utilizados para capacitar e incrementar desenvolvimento profissional e pessoas. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de MANTER PESSOAS Processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de MONITORAR PESSOAS Processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
2) Administrao de Recursos Humanos centralizada. ( VANTAGENS E DESVANTAGENS)
ARH e centralizada
Pros

1. ReLine os especialistas de RH em um s6 6rgao. 2. lncentiva a especializa~ao. 3. Proporciona elevada integra~ao intradepartamenta!. 4. A area de ARH perfeitamente delimitada e autonoma. 5. focaliza a funo de RH e, consequentemente, as tarefas e atividades de R em um conjunto nico. 6. ideal para pequenas organizaes

Contras:
Contras: 1. Excessiva concentra~ao das decisoes e no staff de RH. 2. Monopolio e exclusividade das decisoes e a~oes de RH no staff.
3. homogeizao e padronizao das praticas de RH Manuteno e conservao do status quo Distanciamento do foco de acao rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico Proporciona administrao autoritria e autocrtica Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de rh

ARH e descentralizada Pros: 1. Descentraliza todas as decises e acoes de GP nos gerentes de linha. 2. Desmonopolizao das decises e acoes de GP 3. Adequao das praticas de GP as diferenas individuais das pessoas 4. rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha 5. Focalizao no cliente 6. Favorece a adminitracao participativa dos gerentes e equipes 7. Promove a viso estratgica atravs das unidades estratgicas de GP Contras: 1. 2. 3. 4. O rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se abetro e receptivo Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas Perda da viso de conjunto das praticas de GP Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais

3) Critrio global para avaliar o recrutamento

4)

0 recrutamento externo tern suas vantagens e desvantagens. Pros: 1. lntroduz sangue novo na organizac,;ao: talentos, habilidades e expectativas. 2. Enriquece o patrimonio humano, pelo aporte de novas talentos e habi!idades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novas conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirac,;oes.

5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12)

13) 5. lncentiva a interac,;ao da organizac,;ao com o MRH. 14) 6. lndicado para enriquecer mais intensa e rapidamente 15) o capital intelectual. Contras: 1. Afeta negativamente a motivac,;ao dos atuais funcionarios da organizac,;ao. 2. Reduz a fidelidade dos funcionarios ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicac,;ao de tt~cnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. lsso significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socializac,;ao organizacional para os novas funcionarios. 5. E mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

0 desafio principal do recrutamento e agregar valor a organiza<;:ao e as pessoas. Como toda equalquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes tres criterios de medidas para avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para 0 metodo utilizado para 0 recrutamento

Medidas de criteria global . Numero ou porcentagem de: . Cargos preenchidos Cargos preenchldos dentro dO tempo normal Cargos preenchidos a custos balxos (eusto por admissao) cargos preenchidos por passoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchfdos por pessoas que est~o satisfeitas com suas novas poskfoes

orientado para o recrutador Numero de entrevlstas feitas Qualidade oos entrevistados avaliada palos entrevistadores . Poroentagem dos canctidatos reeomendados que sao admitidos Poroentagem dos candidates recomendados que sao admitidos e que se desempenham bern Gusto iror entrevista

Medtdasoe orientado para o metodo de recrutamento Numero de can~~antatlos NUmero de cand~~cados apresentados
Custo por candldato

Tempo requeridoparil Eirar candidatos Gusto por admissao Oualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.)

Medidas para ava/iar o recrutamento.

Oespesas do pessoal de RH dedicado ao rec:rutamento Salarios e encargos socials do pessoal de staff de RH (baseada na porcentagem de tempo dedicado ao papal de recrutamento de pessoas) .................................... R$ __ _ Oespesas administratlvas (como telefonemas. correios, material e programas c de relaq6es plibticas, despesas de vlagens etc.) ..................................................... R$ __ _ Viagens; afojamento edespesas pessoais de recrutadores de staff ... :: ..................... R$ __ _ ] Despesas do pessoai de linha dedicado ao recrutamento Salirios e encargos .sOeiais do pessoal de linha (com base n a porcentagem de J~deciicada li()papelde recrutamento de pessoas) . , ........................................ R$ __ _ " ()utl'a$.despesasrelaciortadas (como transcrit;oes e c6pias de currfcufoS) ............ R$ __ _ Viagerts; atojamento e despesas pessoais de recrutadores de linha ....................... R$ __ _

Oespesas diretas de recrutamento

AnUncios erii jornals e revistas ................. ........................................... ....................... R$ _ _ _ Pagamentos a ag~ncias de recrutamento ................................................................. R$ __ _ .. 'Oespesascomoutrastecnicasderecruta.mento ............. ; ........................................ R$ __ _

Oespesas totals de rec:rmam<enlto

Total dasdespesas l:tereTutamento no perfodo .................................................... R$ __ _ Custo de recrutamento por candidato ..................................................................... R$ __ _

EVP. E a sigla de Emplo yee Value Proposition ou Proposta de Valor ao Empregado. A EVP funciona como o conjunto da marca (imagem ou reputagao) da empresa e os empregos que ela oferece. Assirn, como as marcas e os produtos superiores roubam fatias da concorrencia, empresas com EVP superior arrebatam mais talentos no MRH.

recrutamento pode ser =terno ou externo. As tecnicas de recrutamento ex:.: rno sao: anuncios em jornais e revistas, agencias de
CP..PiTULO 4 Recrutamento de Pessoas 129 soft e do Credicard (que utiliza o mesmo sistema), ha informa~t6es sobre as vagas que devem ser preenchidas e as qualifica;6es necessiuias ao profissionaL Nao o mesmo que querer trabalhar na empresa e mandar o curricula para sei Ia quem. "Sea empresa ja colocou essas informa~t6es na Internet porque tem necessidade de encontrar um determinado nal", diz uma headhunter especializada no mercado financeiro. "Nao e como ler curriculos espontaneos."

Um dos medos do candidato que envia seu curricula quando a empresa nao esta em processo de seleqao

e passar despercebido.
QUESTOES 1. Como voce montaria o formulario de solicita~tao de emprego para os candidates que normalmente comparecem sua empresa? 2. Como voce montaria o formulario para recrutamento pela Internet? 3. Qual a sua sabre o recrutamento por e-mail? 4. Como voce conciliaria o recrutamento por tecnicas convencionais e da Internet?

recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiac,;6es, cartazes ou anuncios em locais visfveis, apresentac,;ao de candidates por indicac,;ao de funciomirios, consulta ao arquivo de candidates e banco de dados de candidates.

16) Modelo de Personalidade dos Cinco Fatores Extroverso (E), Socializao (S), Realizao (R), Estabilidade Emocional ou Neuroticismo (N) e Abertura para novas experincias (A).

17) Estratgia de Disseminao do conhecimento

A Gesto Estratgica do Conhecimento tem por objetivo maximizar a utilizao do conhecimento em conjunto com ferramentas de tecnologia da informao, proporcionando uma vantagem estratgica

criao, disseminao, armazenamento, atualizao e utilizao do conhecimento

Vrias so as solues para a aplicao de estratgias visando manuteno do conhecimento organizacional. Ferramentas como reunies, discusses, conversas informais, editais, mapas do conhecimento, intranet, extranet e bancos de dados so as mais tradicionais. Porm, grande produtividade vem sendo alcanada com a aplicao de solues e ferramentas de tecnologia da informao como iniciativas de Business Intelligence (BI). Ferramentas de BI podem ser utilizadas como repositrio de informaes que do suporte a ferramentas estratgicas para a tomada de deciso, como Balanced Scorecard (BSC), e ferramentas de relacionamento com o cliente, ou Customer Relationship Management (CRM). Atualmente as

corporaes utilizam-se de Portais Corporativos que integram diversas ferramentas e facilitam a criao e disseminao do conhecimento organizacional.

Business Intelligence
18) Cesto de capacitao e conhecimento da organizao 19) 20) 21) 22) 23)

Desenvolvimento Organizacional - Relaes de trabalho ( processos de nfase) Indicadores de desempenho, o Balanced Scorecard como (metodologia de avaliao de desempeno) A reengenharia, o redesenho de processos e o Seis Sigma Requisito(s) indispensvel(eis) ao controle de desempenho - Descentralizao operacional?

Comportamento organizacional Relao individuo/ oraganizacao Motivao Liderana Desepenho avaliao Gestao de pessoas objetivos desefios e caracteristcas 24) A Teoria das Relaes Humanas Caractersticas

25) A Teoria Sistmica - A abordagem sistmica uma metodologia que busca conjugar conceitos de diversas cincias a 26) 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33) 34)
respeito de determinado objeto de pesquisa, Modelo de planejamento de pessoal - sistema de carreira Greenwald gesto de recursos humanos - avaliao de desempenho dos funcionrios- mtodos Matriz de probabilidade de transio departamentos de planejamento de pessoal, de tcnicas que projetem, matematicamente, tendncias passadas e presentes em previses futuras, referentes ao fluxo de pessoal em uma empresa ou em um de seus setores. Recrutamento e seleo de pessoal- princpios que devem nortear o planejamento de pessoal. eficincia do recrutamento e seleo de pessoal. ponto fraco do processo de avaliao de desempenho avaliao de desempenho funes