PLANEACIN ESTRATGICA

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

IMPORTANCIA Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Importancia de la planeacin Propicia el desarrollo de la empresa, Reduce al mximo los riesgos, Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Debido a que es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que deber realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeacin: planeacin de mercado (Cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeacin financiera (Cuntos recursos econmicos necesitamos?), planeacin del personal (Determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeacin fsica (Maquinaria y equipo), planeacin referente al rea geogrfica (Ubicacin), planeacin funcional (Los diferentes departamentos que se crearn en la empresa, como las reas), planeacin correctiva (Modificaciones especficas). Tambin existe quienes hacen una planeacin general, esta debe contener, por lo menos los siguientes elementos: Objetivos, Propsitos, Misin, Estndares, Polticas, Estrategias, Presupuestos, Mtodos, Programas. Elementos de la planeacin Los elementos que caracterizan la planeacin son los siguientes:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

http://www.monografias.com/trabajos81/planeacion-y-administracion-estrategica/planeacion-yadministracion-estrategica.shtml

La Innovacin en la Gerencia
Autor: Francia Aponte D'Alessio: Pequeas y medianas empresas, PyME

Actualmente actuamos en un esquema globalizado, que supone la interaccin de actividades econmicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Ante esta realidad, que nos exige actuar, y un entorno que nos bombardea de informacin, y que cambia velozmente, es determinante provocar una reaccin a todas estas seales. En general este proceso de reaccin involucra un cambio. Nos sumamos al cambio?, cmo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?, entramos en el juego de ganar?, cmo jugamos? Todos los caminos indican que la mejor va es innovar. Pero todo no queda all, en este camino caen muchos.

No slo se trata de andar en l, en el nterin. No slo podemos caer sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces cmo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego est formada por un bombardeo de perodos continuos de cambio, en los que nos sometemos a una serie de fuerzas tales como la globalizacin, el redimensionamiento de las empresas (fusiones, alianzas estratgicas, competencia, tecnologa de la informacin), clientes cada vez ms exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y procesos (actualizacin e innovacin). La reaccin a estas fuerzas es innovar. Nuevamente, cmo hacerlo exitosamente? Innovar no necesariamente significa xito, o lo que es peor, el que innova no

necesariamente sobrevive, porque la experiencia demuestra que muchos intentos de color innovacin redundan en fracasos. Por lo tanto, el cambio hacia la innovacin no es slo tomar la decisin de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratgicamente para que finalmente se cristalice en ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economas ms poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovacin.

Es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al mercado.

Tidd, Bessant y Pavitt (1997) afirman que "la color innovacin puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el da tras da de la gerencia del negocio". Innovar no es slo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no slo innovacin tecnolgica, sino tambin cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver a la innovacin como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que, como nos ense el profesor Horacio Viana en la Ctedra de Gerencia de la Innovacin, encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de seales: monitoreo y bsqueda en el entorno rpidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas seales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas seales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el mximo provecho, visualizarlas y extraer las ms significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un plan estratgico.

Estrategia: dnde estamos ahora? Hacia dnde queremos ir? Cmo llegamos all? Nuestra estrategia de color innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas. Dotacin de Recursos: asignarlos y hacer uso efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro tambin indica cules sern aquellos recursos que se tendrn que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio y, por lo tanto, se asignen los recursos. Es importante, -y de all la diferenciacin de las empresas exitosas- hacer el uso ms eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.

Implementacin: desarrollar esquemas y estructuras.

Involucra actividades de gerencia y planificacin de proyectos, y configuracin de la

tecnologa y la organizacin. Aqu es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aqu donde debemos gerenciar los aspectos crticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeo y saber dnde estamos con respecto a las iniciativas de cambio.

Aprendizaje y reinnovacin: despus de lo que hicimos, cul ser la prxima jugada? En este punto debemos evaluar si hemos tenido xito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los xitos como e los fracasos. Es tiempo de aprender, pero tambin de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dnde vamos, cul es el cambio. Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de color innovacin altamente competitiva que agregue valor. Se debe desarrollar habilidades y destrezas para gerenciar el proceso del cambio. Debemos ver la color innovacin como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovacin un pensamiento gerencial estratgico. Cmo innovar y no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es slo ver el xito como un lugar de destino, sino tambin como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de obstculos.

GERENCIA ESTRATGICA
Autor: Jos Antonio Romero Casanova: ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA

INTRODUCCION Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal

entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. El propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompaa ser proporcionar una detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso prctico para as entender entenderla ms a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. DESARROLLO 1. Definicin. La GE puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos "orgnicos". Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. 2. Importancia. Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan diversificarse.

En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 3. Beneficios. La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. 4. Elementos. - Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.

- Crear un nuevo enfoque en la educacin del Recurso Humano, donde se rescate la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas. - La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. - Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. - Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza". - Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el capital humano, recuerde que es la principal arma estratgica para enfrentar la competencia. 5. Modelo de Gerencia Estratgica. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una frmula mgica para el xito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En l se presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un anlisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

5.1. Formulacin de estrategias. Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 5.2. Ejecucin de estrategias. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. 5.3. Evaluacin de estrategias. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. 6. Misin empresarial. 6.1. Definicin.

La misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organizacin; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstraccin. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos detalles podra ser contraproducente y suscitara la oposicin. La precisin podra afectar la creatividad del proceso de formulacin de una misin o propsito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al media cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecucin. A pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones estratgicas, pues de no ser as ello la convertira en intil. 6.2. Importancia. Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con frecuencia, la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. El aspecto ms importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira totalmente desorientada sin saber cul es su razn de ser. Adems de lo anterior, se complicara ms la determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cul es el propsito de su negocio. El ms relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinacin de la misin es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones: Asegurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.

Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin. Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y metdica.

Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organizacin. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organizacin. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse.

6.3. Elementos. Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.

Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio). Tendencia del negocio.

Dimensin del negocio por lnea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentacin interna del negocio. Capital humano (Formacin).

Barreras de entrada.

Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.

Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.

A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.

7. Visin empresarial. 7.1. Definicin.

La Visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las operaciones en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Haca y hasta donde se quiere llegar, es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser de las organizaciones, ms que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

7.2. Importancia. Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (por qu no?) cambiar la visin. Muchas veces hemos escuchado el trmino de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos pases no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visin de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando an con menos de 18 aos elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratgica y los Sistemas de Gestin, entonces la discusin necesariamente se dirigira haca lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas all lograr que sea compartida por el resto de la organizacin, pero esto es necesariamente otro tema de discusin que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional (innovacin y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard. 7.3. Elementos. Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Al formular una visin deben tenerse en cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos presenta los elementos de la visin y su ubicacin en el planteamiento estratgico. Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a la hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la

organizacin maana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales sern los aspectos claves competitivos de este ser determinante para formular una visin adecuada. El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cul ser el negocio de la compaa, cul ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin construir el sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compaa. Ventaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cul es el negocio de la compaa, la visin debe presentar de una forma global como va competir la organizacin. Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en el sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los lderes de la institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sueo expresado en la visin.

Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos.

Clientes. Productos o servicios. Mercados. Tecnologa. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Imagen pblica. Preocupacin ambiental.

Autores principales de modelos de Planeacin Estratgico

MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

La intencin de esta ltima parte del marco terico es el de presentar los dos modelos bsicos del proceso de Planeacin Estratgica. Igor Ansoff como Roland Christinessm, Kenneth R. Andrews y Joseph L. Bowar (1) con la publicacin de sus libros "Corporate Strategy" y Business Policy en 1965 marcarn de forma definitiva el rumbo tecnocrtico de la planeacin estratgica como una funcin de aquellos expertos (Staff del Director General) calificados para soportar el rumbo conveniente de las empresas y corporativos. Los analistas con base en los modelos de los autores citados se dedicaron al manejo de cifras que en forma grfica, tabulada o explicativa demostraban contundentemente al Director General las acciones que llevaran a sus sistemas -sin lugar a dudas- a la efectividad operacional. La planeacin estratgica, la toma de decisiones del Director General, teledirigida por los reportes de los analistas, dara como resultado el rendimiento superior que le acordaba al sistema el tener una ventaja competitiva nica junto con una plataforma financiera que haba alcanzado -al cerrar el ciclo de planeacin- por haber seguido correctamente el modelo de planeacin estratgica que los analistas (expertos trabajando para el Director General) estructuraran para las condiciones organizacionales internan y las condicionantes del mercado (medio ambiente). Los modelos de Ansoff y de Andrews se convirtieron en instrumentos de la direccin y se integraron a todos aquellos que en la literatura organizacional conocemos como pertenecientes a las teoras de Direccin (Management Theory) por ser herramientas que de manera prctica e inmediata le daban al Director General una fuerza de accin para lograr la efectividad organizacional sin que el modelo global de su organizacin fuera radicalmente modificado (Burocracia + Crculos de calidad o Burocracia + reingeniera de procesos, en donde solamente refuerza ms el modelo subyacente con el instrumento elegido por el Director General). Nos parece evidente esta aseveracin, que confirman Ansoff et al publicar un libro que actualiza las ideas que sobre planeacin se venan ya manejando, en el excelente artculo lo que Ansoff ttulo "From strategic planning to Strategic Management" (2), que pretende replantear el problema estratgico como una responsabilidad fundamental de la Direccin de una empresa o de un Corporativo. Andrews en el captulo uno (Book one) de su libro titulado el "Concepto de Estrategia Corporativa" marca de forma indudable a los destinatarios de su modelo Las Corporaciones, estructuradas como Corporativos (y no como el nombre genrico, del que se abusa), que tiene ya los recursos financieros y humanos (expertise) para integrar una Vicepresidencia o Direccin de Estrategia y de ser necesario contratar a lo expertos analistas que se requieran para que de manera formal se realice el trabajo de planeacin, que al ser recibido en la oficina del Director General se traduzca en decisiones que le den al sistema, la estrategia para penetrar el mercado (expasin o diversificacin segn

corresponda) y alcanzar un posicionamiento de fuerza frente a las amenaza de los competidores o de las contingencias que el medio ambiente genera. Los conceptos de Estrategia:

Siguiendo a Hoffer y Schendel (3) que menciona "los primeros autores que explcita y exclusivamente se concentraran en el concepto de estrategia y los procesos por los cuales debe desarrollarse fueron Kenneth Andrews e Igor Ansoff" (4) y es a ellos a los que nos referiremos para definir el concepto de estrategia (aceptemos Planeacin Estratgica como sinnimo de Estrategia).

Andrews et al en la pg. 17 de su libro define (para la poca y sin que se cuestionara sus ideas todava por ningn autor) estrategia como el patrn de objetivos, propsitos, o metas y polticas bsicas y los planes para lograr las metas fijadas, expresadas de tal manera que se defina en que "negocios esta la compaa (corporativo; agregado por mi) o estar y en el tipo de compaa (corporativo) que eso va a ser".

Es evidente que Andrews et al nos mostraban en esta definicin la gran complejidad de su propuesta: Plantear objetivos, estructurar los planes e implementarlos, si es que queremos llegar a ser la empresa corporativa que queremos ser.

Esta complejidad y globalidad (comprehensiveness) debera de ser llevada por expertos (es obvio) que en esas fechas posiblemente eran pocos, por tanto haba que capacitarlos, (en las universidades y con los libros de Andrews et al) entrenarlos en el concepto y llenarlos de esta nueva perspectiva. Este personal de alto nivel (analistas) muy cercano de la Direccin recibira de sta, las grandes lneas (ambiguas o subjetivas) que les guiaran en su labor de prospeccin, de estructuracin y de sntesis de un cmulo de informacin cuantitativa para entregarle al Director el reporte Ejecutivo, con el cual podra magnificar la calidad de sus decisiones y garantizar al sistema (corporativo) su efectividad operacional y su supervivencia.

Los analistas antes de entregar su reporte ejecutivo deberan haber identificado (segn Andrews et al):
1. 2. 3. 4. Oportunidades de Mercado. Las capacidades de la Estructura Corporativa y los recursos con que se cuenta. Los valores personales y las aspiraciones (de los directivos en turno, esto lo digo yo), y Las obligaciones con la sociedad. (estipuladas en su Misin, esto lo digo yo).

Antes de regresar a Hoffer y Schendel presentamos la definicin (interpretada) de Ansoff, que muy curiosamente nunca defini lo que en si era estrictamente estrategia, entonces la definiremos as: Es el hilo conductor que hace compatibles a la vez, su vocacin y su crecimiento (de la empresa, aunque suponemos que habla de un corporativo si recordamos el ttulo de su libro), es decir que haya compatibilidad entre

las actividades presentes de la empresa y de los objetivos, que se persiguen definidos como consecuencia de una necesidad existente en el mercado. (5). La imprecisin de Ansoff, por la propia inmadurez de su propuesta y por la obvia falta de retroalimentacin de lo que iniciara en la prctica, como consecuencia de la publicacin de los libros de Andrews y Ansoff evidentemente. Ansoff acompao la idea de estrategia con cuatro elementos: 1. Campo de Actividad. El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sita la empresa centrando la lnea de accin estratgica sobre de reas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadsticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones (6). 2. Vector de crecimiento: Revela la direccin en la que la firma se orienta y cuyos componentes son; la penetracin de mercado que indica la progresin actual, la extensin del mercado que corresponde a la bsqueda de otras misiones, el desarrollo de los productos nuevos que sustituirn a los productos actuales, y la diversificacin que implica el compromiso de nuevos mercados. 3. Ventaja competitiva: Son aquellos elementos de organizacin (investigacin y desarrollo, ubicacin, etc.) que hacen que la empresa tenga una posicin privilegiada en su medio ambiente relativo. 4. Sinergia: La aptitud de la firma para tener xito en una nueva actividad (particularmente en una estrategia de diversificacin).

De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepcin que la firma tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participacin de mercado, el campo de su expansin y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudar a los directivos a tomar las decisiones que se implementarn. Hoffer y Schendel mencionan en el captulo dos de su libro (7) que la visin de estrategia de Andrews y de Ansoff difera en tres aspectos principales: 1. "La amplitud del concepto. Aqu la cuestin se centra en que si el concepto (definicin) incluyendo tanto los fines como los medios -metas y objetivos- que una organizacin se ha fijado como los medios que se emplearn para alcanzarlos". Refirindonos a la definicin de Andrews es claro que este consideraba tanto el proceso de fijacin de objetivos como los medios para alcanzarlos (polticas y planes) afirmando de hecho que su concepto de estrategia es en si la idea de "Planeacin Estratgica". Segn Hoffer y Schendel este es el concepto amplio de estrategia (por incluir fines y medios), y el de Ansoff por el contrario proponen reconocerlo como el concepto estrecho por no incluir los medios. Nos damos cuenta que en la definicin de Ansoff no se mencionara explcitamente la planeacin como el instrumento, pero si queda claro que el "proceso de adaptacin" es resultado del anlisis estructurado de alguien en la Empresa o en el Corporativo. No le llamemos planeacin pero la visin que propone Ansoff es tecnocrtica, estructurada y muy clara: garantizar el xito de la empresa

cumpliendo ese proceso de adaptacin (dinmico) entre la empresa y su medioambiente. Es correcta la apreciacin y diferenciacin que hacen Hofer y Schendel de las definiciones de Andrews y Ansoff, pero resulta relevante solo en la medida de una mejor comprensin de las ideas de estos autores, aunque resulte superficial ya que una y otra definicin llevarn indefectiblemente a la creacin de departamentos de planeacin todo poderosos que por su cercana con la Direccin y con su valor de los expertos que los integran impactaran para siempre y de forma definitiva el rumbo de las decisiones que la Direccin tomar para garantizar la trascendencia de su firma, sin que hasta la fecha sepamos si esto mejor la calidad de la funcin Directiva o solamente la enmascar en un velo de cientificismo, que en realidad nunca alcanz. Henri Mintzberg en su libro ms reciente en que nos habla de manera muy crtica de la Planeacin Estratgica(8), asienta que "el trabajo de la direccin puede ser programado como lo fue a principios de siglo el trabajo de produccin..... Taylor escribi que todo posible trabajo cerebral deba ser removido del taller y centrado en la departamento de planeacin o de logstica. Esto mismo trato de hacer (en la funcin directiva, este lo digo yo), la planeacin estratgica, y cuando tuvo xito en esto, los resultados (para la firma) fueron devastadores. El proceso de formacin estratgica simplemente tiene diferentes necesidades -por creatividad y sntesis- que dependen de la discusin (uso de la inteligencia libremente) de actores informados. El trabajo de crear una estrategia no puede ser programado como lo es el de palear carbn. Los ingenieros de Taylor pusieron los pasos necesarios para un puesto eficiente; los encargados de la planeacin en (las corporaciones) como en Texas instrument nunca pudieron". 2. Los componentes de la estrategia: Siguiendo a Hoffer y Schendel en su comparacin pero no en su argumentacin, diremos que las dos definiciones (De Ansoff y Andrews) tienen cuatro elementos o componentes que de alguna forma en el caso del 1 y 2 de Andrews y el 1, 2 y 3 de Ansoff se identifican ya que se refieren a las capacidades especficas de la firma (operacionales) y al mercado en que sta compite. La 3 y 4 de Andrews por un resabio humanista tratan de agregar "Valores" al esfuerzo tecnocrtico de planeacin, que si bien es vlido no se puede saber si su mencin tendra una influencia real n el trabajo y perspectiva de los analistas. El 4 elemento de la definicin de Ansoff, confirma su idea de adaptacin, poniendo en guardia a los directivos, para que no se atrevan a salirse de sus mercados conocidos, si no tienen en su estructura organizacional las capacidades interconstruidas en la misma, para tener xito en una excursin hacia la diversificacin (Nuevos productos y/o nuevos mercados). Tanto un autor como el otro dejan tan abiertas las fronteras en su definicin (por imprecisin por falta de los conocimientos que resulta de una implementacin ya probada en la prctica o por aceptacin de una ambigedad que da cabida a los tecncratas nicos capaces de desenvolverse en esta propuesta inacabada y aun insuficiente instrumentalmente) que se propicia a partir de la publicacin de sus aportes una avalancha de libros y artculos que invadiran el mercado de las ilusiones de una

mejor Direccin, a travs de una programacin racional (absoluta) de una funcin directiva que hasta hoy, ni se conoce plenamente, ni se domina conceptualmente. Posiblemente esto se d porque la funcin directiva es por su naturaleza difcil, si no imposible de una programacin dentro del ms puro estilo Tayloriano. 3. Que incluye el proceso de planeacin estratgica: De acuerdo a la definicin de Andrews (y siendo redundantes) no se puede disociar de la planeacin la fijacin de metas. Andrews de esta forma hace ms grande el puesto de los analistas y subordina fuertemente el trabajo del Director, ya que este recibir un proyecto de estrategia global integral y justificada, solamente para su firma de autorizacin. Ansoff, ms conservador centra el trabajo del analista a partir de las restricciones o parmetros que el indica la Direccin, para despus planear y estructurar como lograr los objetivos que le fueron enmarcados en funcin de los elementos de estrategia que de una manera no muy clara le fueron entregados por la Direccin. Hoy consideramos que la previa aseveracin est en la mente de Ansoff porque en su Artculo "From Strategic Planning to Strategic Management" nos vuelve a recordar que el Director tiene que participar continuamente y activamente en la proceso de formacin de la Estrategia de la firma. Esta parte del marco terico nos sirve para cerrar los aspectos sobresalientes de la teora organizacional, confirmando que en su exitoso camino siempre ha prevalecido la visin tecnocrtica que resume el ideal organizacional siempre buscando y hasta hoy no alcanzando; tener una Empresa, firma o Corporativo que se pueda calificar como lo hara Harold Geneem alguna vez el mximo Directivo de A.T& T. "sin sorpresas". Suponiendo adems que el sistema sea efectivo y capaz de sortear todas las contingencias que le depare el destino a lo largo de su indefinida vida, ms all de la vida limitada de sus componentes humanos. Hemos llegado a crear una filosofa organizacional con todo el cmulo de ideas y modelos que se han ido integrando en este siglo. Siguiendo este rumbo nosotros las hemos presentado en este captulo "Teora organizacional". Quizs deberamos ser ms humildes y aceptar que a pesar de todos los esfuerzos para programar todas las actividades de la Empresa de manera racional, slo hemos logrado reconocer el esfuerzo terico para explicar y controlar las funciones de la Empresa y de los Directivos sin haberlo logrado.
1. H. Igor Ansoff -Corporate Strategy - 1995 Mc Graw Hill.Roland Christessen et al Business Policy 1965 - Irwin. 2. Originalmente presentado en el INSEA - 1975 - Fontainebleau, Francia. 3. Charles W. Hofer Dan Schendel - Planeacin Estratgica, Conceptos Analticos - 1978 West Publishing. 4. Op. cit. pg. 17. 5. Ver Ansoff - op. cit. Captulo 6. 6. Los elementos de la Estrategia se encuentran en Ansoff op. cit. 7. Hofer y Schendel op. cit. 8. Henri Mintzberg - The rise and fall of Strategic Planning - Free Press - 1994 - pp. 302 y 303.

Publicado por Agustin Quintanar

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